Universit Hassan I - Settat

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Settat

re

partie:

Introductio
n la
stratgie

Ralis par:
Ahlam ELKAMILI
Bakr BAHRAOUI
Khalil ABAYNARH
Mohamed MOUGUEN

Encadr par:

Mouhcine BADDOU
Safaa SAHIBE

MSTCF

Anne universitaire 2014 - 2015

Mr.WAHABI

Chapitre 1 :

Introductio
n la
stratgie

Chapitre 1:
Introduction la stratgie

PARTIE 1:

Chapitre 2:
Stratgie en action

Elaboratio
n de la
stratgie

Chapitre 3:
Niveaux stratgiques
Chapitre4:
Diagnostic externe
Chapitre 5:
Diagnostic interne
Chapitre 6:
Outils dlaboration de la
stratgie
Chapitre 7:
Choix de stratgies

PARTIE 2:
Mise en
uvre de
la
stratgie

Chapitre 8:
Stratgie et domaine
dactivit
Chapitre 9:
Evaluation et contrle
Chapitre 10:
Mthodes de contrle
Chapitre 11:
Impact

PARTIE 3:
Suivi et
contrle
3

Sommaire
Introduction..................................................................
............................8
1 .1 Stratgie :
1.1.1 Introduction en management
stratgique ............................................................9
1.1.2 Dfinition de la
Stratgie .......................................................................................9
1.1.3 Le paradigme de la
stratgie .................................................................................11

1.2 Plan stratgique :

1.2.1
Dfinition ......................................................................................................
.......11
1.2.2 Intrt du plan
stratgique ..................................................................................12

1.3 Planification stratgique :

1.3.1 La raison de la
planification ................................................................................12
1.3.2 Dfinition de la planification
stratgique ...........................................................12
1.3.3 Intrt de la planification
stratgique ................................................................13
1.3.4 Le processus de planification
stratgique .........................................................14
1.3.5 Importance de la planification
stratgique ........................................................14
1.3.6 Diffrence entre la planification et le plan
stratgique .....................................15

1.4 Management Stratgique :

1.4.1
Dfinition ......................................................................................................
.......15
4

Anne universitaire 2014/2015

1.4.2 Lintrt du Management

stratgique ................................................................16
1.4.3 Processus du management
stratgique ..............................................................16
1.4.4 Diffrence entre stratgie et management
stratgique .....................................18

1.5 Ethique au niveau Corporate :

1.5.1 Dfinition de
lEthique .........................................................................................18
1.5.2 Les niveaux de lEthique des
affaires ..................................................................18

1.6 Responsabilit sociale de lentreprise :

1.6.1
Dfinition ......................................................................................................
...20
1.6.2 Responsabilit sociale de
lentreprise .............................................................20

1.7 Corporate Gouvernance :

1.7.1
Dfinition ......................................................................................................
........21
1.7.2 Stakeholders (les parties
prenantes).....................................................................22
1.7.3 Diffrence entre thique et
gouvernance ............................................................23
1.7.4 Les piliers de la gouvernance
d'entreprise ..........................................................25
1.7.5 La relation entre la gouvernance dentreprise et le management
stratgique ...25
1.7.6 Corporate Governance / Corporate
Management ...............................................25

Conclusion.....................................................................
..........................28

Objectifs du chapitre :
Ce chapitre vous permettra de:
Dfinir
le
stratgique

management

Faire la diffrence entre

chacun des concepts
suivants: stratgie,
management stratgique, plan
stratgique, planification
stratgique, thique &
gouvernance
6

En lisant ce chapitre vous serez capable de

rpondre aux questions suivantes :

Quelles est la diffrence entre

stratgie et management stratgique
?
Quelle est lintrt du management
stratgique ?
Quelles sont les tapes
dumanagement stratgique?
Quelles est la diffrence entre plan et
planification stratgique?
Quelle est la relation qui existe entre
M. stratgique gouvernance et
responsabilisation sociale?

Introduction gnrale

Face la complexit de l'environnement, les organisations doivent

mettre en place une stratgie. Les dirigeants fixent des objectifs long
terme pour orienter les actions des partenaires. Leurs choix doivent tre le
fruit d'une rflexion structure autour du processus stratgique, afin
d'aider les organisations se diffrencier des autres.
Alors cest quoi la dfinition du management stratgique, ses tapes ?
La diffrence entre le management stratgique et la stratgie ? Quelle est
la dfinition du plan et la planification stratgique, et la diffrence entre
eux ? Et quelle est la relation entre le management stratgique et la
responsabilit civile, lthique et la gouvernance ?
On rpondra sur toutes ces questions dans ce premier chapitre ?

1 .1 Stratgie :
1.1.1 Introduction en management stratgique :
Le mot stratgie vient du grec stratos qui signifie arme . Ce
mot voque donc la guerre (contre les concurrents) et le leadership (du
dirigeant) qui doit conduire une arme bien organise (lentreprise) la
victoire (la performance conomique) tout en prservant au maximum la
vie des soldats (les salaris). Pour poursuivre la mtaphore, on pourrait
ajouter que cette guerre est mene pour le compte de la nation (les
actionnaires) quil convient de protger et denrichir.
Toutefois, lanalogie sarrte l. Depuis les annes 1950-1960, la
stratgie dentreprise a dvelopp ses propres approches et mthodes
bien diffrentes de la stratgie militaire : elle recouvre les choix
fondamentaux dallocation des ressources que font les entreprises pour
atteindre leurs objectifs et les prenniser.
1.1.2 Dfinition de la Stratgie
La stratgie consiste pour une entreprise, se fixer des objectifs
long terme et se donner les moyens de les atteindre compte tenu de ses
ressources.
Par la stratgie, lentreprise cherche gagner des parts de march au
dtriment des concurrents en exploitant un avantage concurrentiel.
Les principes donnent les caractristiques dune bonne stratgie, mais
comment peut-on dfinir cette dernire ?
Diffrentes dfinitions de la stratgie dentreprise sont proposes par les
experts en gestion.
La stratgie consiste la dfinition d'actions cohrentes intervenant selon
une logique squentielle pour raliser ou pour atteindre un ou des
objectifs. Elle se traduit ensuite, au niveau oprationnel en plans d'actions
par domaines et par priodes, y compris ventuellement des plans
alternatifs utilisables en cas d'vnements changeant fortement la
situation.
Par exemple, une fois que vous avez dcid o vous voulez voyager,
vous devez alors dcider comment vous allez y arriver, vous avez
plusieurs possibilits: automobiles, avions, un bus, pied,...
Votre stratgie serait la slection d'un mode de transport, une fois que
vous avez slectionn le mode de transport, vous tes en mesure
dengager vos ressources pour atteindre votre objectif.

Dans le livre strategic planning de George Steiner, on trouve les

dfinitions suivantes :

La stratgie est ce que le top management fait et elle a de

grande importance pour lorganisation.
La stratgie se rfre aux dcisions de la direction, qui doivent
tre cohrentes aux objectifs et missions de lentreprise.
La stratgie consiste mettre en application les actions
ncessaires pour la ralisation des orientations de la direction.
La stratgie rpond la question : Que doit faire
lorganisation ?
Stratgie rpond la question : quelles sont les finalits vises
par lentreprise ? et comment les atteindre ?

Autre dfinitions :

" La stratgie est une rgle pour la prise de dcision dans des
conditions d'ignorance partielle"
H. IGOR Ansoff management stratgique
Classic Edition (2007)

"La stratgie est une combinaison d'objectifs que lentreprise

s'efforce d'atteindre et les moyens avec lesquels elle tente
d'atteindre"
M.E. Porter. (1980)

La stratgie, c'est l'acte de dterminer les finalits et les objectifs

fondamentaux long terme de l'entreprise, de mettre en place les
actions et d'allouer les ressources ncessaires pour atteindre les
dites finalits.
D'aprs Alfred Chandler (1962)

La
stratgie
s'agit
de
btir
un
modle
conomique
"ODA", Original, Durable et Acceptable.
Original, il est troitement en phase avec les atouts identifis de
l'entreprise et les attentes des clients.
Durable, il propose un modle de cration de valeurs difficilement
imitable ou remplaable court et moyen terme.
Acceptable, il est raliste et le rapport cots - avantages attendu
penche trs nettement en faveur des avantages.
10

1.1.3 Le paradigme de la stratgie

Schma 1.1 : Paradigme de la stratgie

Exprience :
Pour faire une stratgie, lexprience est un lment indispensable, on fait
rfrence ici au pass.
Planification :
Llaboration, le dveloppement et la mise en marche de plusieurs actions
et programmes de la part des entreprises, dans le but datteindre des
objectifs fixs. On est dans le futur.
Vision :
Une reprsentation du futur souhait, la fois rationnelle et intuitive,
englobante et prospective. Elle implique les forces vives de la collectivit
et elle propose un cadre dintervention convergent et cohrent, dans la
mise en uvre dune ambition commune.
Positionnement:
Couple Produit/March ; L'entreprise se spcialise sur un produit pour un
segment de march donn.
Stratgie impose/choisie:
On peut toujours choisir la stratgie convenable, mais parfois elle peut
tre impose par lenvironnement.

1.2 Plan stratgique :

1.2.1 Dfinition
Un Plan stratgique (ou plan directeur ou schma directeur) est un
document crit qui prcise, pour une priode donne :
11

Les principaux objectifs d'une organisation ;

Les principaux types d'actions et de moyens qu'elle met en uvre

pour atteindre ces objectifs.

Cependant il sert communiquer avec l'organisation les objectifs

des organisations, les actions ncessaires pour atteindre ces
objectifs et tous les autres lments essentiels dvelopps au cours
de l'exercice de planification.
1.2.2 Intrt du plan stratgique

Avoir des repres qui permettent au fil du temps de crer une

culture d'entreprise cohrente, stimulante et scurisante.

Communiquer une image forte et claire aux clients et aux

actionnaires de l'entreprise.

Aligner les dcisions et les actions prises au quotidien.

Que les managers soulignent les valeurs et les comportements

promouvoir.

Mobiliser les ressources internes

1.3 Planification stratgique :

1.3.1 La raison de la planification
La planification stratgique est llaboration, le dveloppement et la
mise en marche de plusieurs actions et programmes de la part des
entreprises ou des organisations, dans le but datteindre des objectifs
fixs. Ces actions et programmes peuvent tre court, moyen ou long
terme.
1.3.2 Dfinition de la planification stratgique
Pour Peter Drucker, la planification stratgique (strategic planning) est le
processus continu de ralisation des dcisions entrepreneuriales
(comportant une prise de risque) et en fonction de la plus grande
connaissance de leur volution future, l'organisation systmatique des
efforts ncessaires pour mettre en place ces dcisions et mesurer le

12

rsultat de ces dcisions par rapport aux prvisions grce un feed-back

organis et systmatique.

1.3.3 Intrt de la planification stratgique

Planifier permet de :

Schma 1.2 : Intrt de la planification

Planifier demande du temps, de la rigueur et de la volont, mais il sagit
dun facteur de succs.
La planification sert notamment :

Asseoir le projet sur une base solide;

13

Organiser les activits afin quelles soient conformes aux

priorits;
Etablir les points de rfrence permettant de mesurer les progrs;
Tirer le meilleur profit des ressources humaines, financires,
informationnelles et matrielles;
Grer les changements avec plus de souplesse.

1.3.4 Le processus de planification stratgique :

Les composantes les plus importantes dune planification performante
sont, dune part, une vision claire de lavenir, et dautre part, une stratgie
daction bien pense dcrivant lapproche et les projets t ou programmes
mettre en uvre aujourdhui, le mois prochain, et dans les annes
venir afin de traduire cette vision dans la ralit. Le processus de
planification stratgique ne doit sarrter quune fois que toutes les
tapes qui le composent sont acheves et les plans sont labors.
La planification est donc un processus cyclique qui doit se rpter des
priodes rgulires. Toutefois on ne repart jamais zro, chaque fois on
tire les leons du pass.

14

Schma 1.3 : Cycle de vie de la planification stratgique

1.3.5 Importance de la planification stratgique
Il ya une prise de conscience croissante pour les managers de
l'importance de la planification stratgique pour la croissance et la
rentabilit d'une entreprise. Il est galement important pour la scurit
d'emploi et l'estime de soi des employs, au bien-tre des communauts
et la scurit financire des investisseurs. Lorsque la mission de
l'entreprise est clairement dfinie et ses principes directeurs sont compris,
les employs et les gestionnaires sont susceptibles de faire des efforts
dans la poursuite des objectifs de l'entreprise. Lentreprise est galement
plus susceptible de russir rpondre un environnement changeant.
Mme si le plan actuel nenvisage pas une contingence particulire qui se
produit, le plan peut constituer un bon point de dpart.
1.3.6 Diffrence entre la planification et le plan stratgique
Planification stratgique
La planification stratgique a
pour objet de prparer les
options stratgiques possibles,
pour mettre en uvre avec
succs la stratgie fixe par le
dcideur. Les diffrentes options
sont proposes au choix du
dcideur et loption retenue est
adresse
aux
diffrents
managers afin dtre traduites
en plan mtier (planification
oprationnelle).

Plan stratgique
Le plan stratgique est la feuille de
route que se donne une entreprise
pour raliser sa vision moyen et
long terme. Elle va plus loin que la
simple
planification,
puisquelle
oblige l'organisation examiner ses
contextes interne et externe, faire
des projections dans l'avenir et
dterminer
les
stratgies
lui
permettant de concrtiser sa mission
et sa vision. Cest le point de dpart
du cycle de gestion axe sur les
rsultats. Lorganisation met tout en
uvre afin daccomplir ses missions
et ses valeurs.

Tableau 1.1 : Diffrence entre la planification stratgique et plan

stratgique

1.4 Management Stratgique :

15

Selon Michael Porter :

La ralisation des choix dallocation de ressources (financires,
humaines, technologiques, etc.) qui engagent lentreprise dans le long
terme et la dotant dun avantage concurrentiel durable, dcisif et
dfendable
Selon Igor Ansof :
Le pilotage des modifications de relations du systme entreprise avec
son environnement et de la frontire de ce systme avec ce qui n'est pas
lui .

1.4.1 Dfinition
Le management stratgique peut tre dfini comme l'art et la science
de formulation, la mise en uvre et l'valuation fonctionnelle transversale
qui permet une organisation de raliser ses objectifs. Cette dfinition
implique la gestion stratgique qui se concentre sur l'intgration du
management, le marketing, finance/comptabilit, la
production/exploitation, la recherche et le dveloppement et les systmes
d'information informatiques pour atteindre le succs organisationnel.
Le management stratgique est l'ensemble des dcisions qui relvent
de la direction de l'entreprise et qui ont pour ambition de dfinir la
stratgie de l'entreprise. Ces dcisions stratgiques ont un impact long
terme et ont pour objectif principal d'assurer le dveloppement et la
prennit de lentreprise.
Cest quoi le management stratgique ?
La gestion stratgique doit tre la
fois un processus et un mode de
pense dans toute l'organisation.

Les dirigeants doivent tre

proactifs, anticipant, volutifs, et
continuellement dfinissent des
changements leurs stratgies.

Tableau 1.2 : le management stratgique

Le management stratgique repose sur une double
dmarche :
Une analyse des ressources et comptences de
l'entreprise permettant de dgager ses forces et faiblesses.
Une analyse de l'environnement de l'entreprise pour mettre en
lumire les opportunits saisir et les menaces viter.

16

1.4.2 Lintrt du Management stratgique

Dvelopper un avantage concurrentiel ;
Rendre l'organisation devenir plus rentable et efficace ;
Encourager l'innovation et contribue la ralisation des objectifs de
l'organisation d'une manire efficace et efficiente ;
Donner le sens de la direction de l'organisation de l'identit et de
l'unit vers ce que l'objectif de l'entreprise. Si vous omettez de
plan, vous prvoyez d'chouer.
1.4.3 Processus du management stratgique :
Le processus du management stratgique est l'ensemble des
engagements, dcisions et actions ncessaires pour une entreprise de
crer de la valeur et de gagner des rendements suprieurs la moyenne.
Il peut tre dcrit comme un objectif, approche systmatique pour prendre
des dcisions majeures dans une organisation. Il tente d'organiser les
informations qualitatives et quantitatives d'une manire qui permettent
deffectuer des dcisions efficaces dans des conditions d'incertitude.
Dans le processus du management stratgique, les dcisions sont
dtermines en deux manires :
La stratgie vise :
Les dcisions stratgiques sont dtermines seulement par l'analyse.
La stratgie ralise :
Les dcisions sont dtermines par l'analyse et le dveloppement
environnemental imprvu, contraintes et / ou des changements dans les
prfrences de gestion des ressources imprvues.

17

Schma 1.4 : Processus du management stratgique

1.4.4 Diffrence entre stratgie et management stratgique

Stratgie
La stratgie est une srie de but
dirig, les dcisions et les actions
correspondant aux comptences et
ressources de l'organisation et les
opportunits et les menaces de son
environnement.

Les buts de lorganisation ;

l'action oriente vers un but ;
des actions et dcisions lies ;
forces internes ;
opportunits et menaces
externes.

Management stratgique

Analyser la situation actuelle ;

Dvelopper la stratgie
approprie ;
Mettre les stratgies en
action ;
valuer, modifier ou changer
la stratgie ;
Planification ;
Organisation ;
Excution ;
Contrle.

18

Tableau 1.3 : Diffrence entre stratgie et management stratgique

1.5 Ethique au niveau Corporate :

Pourquoi lEthique ?
Le management stratgique comprend lanalyse stratgique (qui consiste
dfinir et mettre en uvre les orientations futures de lentreprise,
produits, marchs, technologies) mais il comprend aussi une rflexion sur
lthique de lentreprise. En effet, cest par lexpression de son thique
que lentreprise affirme son caractre unique et quelle permet ses
membres de vivre un sentiment dappartenance.
1.5.1 Dfinition de lEthique
Lthique est une discipline philosophique pratique (action) et normative
(rgles) dans un milieu naturel et humain. Elle se donne pour but
d'indiquer comment les tres humains doivent se comporter, agir et tre,
entre eux et envers ce qui les entoure.
a) Lthique :
Cest un ensemble de valeurs morales qui sont inhrentes la socit de
crer une distinction entre le bien et le mal, le bon et le mauvais .
Peter Singer Encyclopdie Britannica, Chicago 1985
b) Responsabilit thique
Les responsabilits thiques concernent les attentes socitales qui vont
au-del de la loi, comme l'attente que les organisations doivent mener
leurs affaires d'une manire juste et quitable. Cela signifie que les
organisations devraient faire plus que simplement se conformer la loi,
mais aussi faire des efforts proactifs pour anticiper et rpondre aux
normes de la socit, mme si ces normes ne sont pas formellement
adoptes dans la loi.
Velentzas - Broni , 2010
c) LEthique des affaires

L'thique des affaires est gnralement considre comme l'une des

formes de l'thique applique un domaine concret qui examine :
les rgles et les principes de l'thique dans le contexte des affaires
conomiques et commerciales ;
les diverses questions morales ou thiques qui apparaissent dans le
contexte de l'activit conomique des hommes ; et tout devoir ou
19

obligation pour une personne se livrant aux activits d'changes et

de commerce.
1.5.2 Les niveaux de lEthique des affaires

Schma 1.5 : Niveaux de lthique des affaires

L'thique individuelle : Est une catgorie de la philosophie qui
dtermine ce qu'une personne croit au sujet de la moralit et de
bien et le mal. Cela est gnralement distingu de l'thique des
affaires ou l'thique juridique. Ces branches d'thique viennent
d'organisations externes ou des gouvernements, et non pas la
conscience de l'individu. L'thique individuelle peut affecter tous les
domaines de la vie, y compris la famille, les finances et les relations.
L'thique organisationnelle : Est les normes qui traitent le
comportement humain, incits et respects par les organisations et
les entreprises. Les normes tentent de quantifier et de rguler les
relations humaines dans un effort pour viter les comportements
nuisibles ou des dommages l'organisme. Dfinir et de grer les
valeurs d'un groupe collectif de personnes au sein d'une
organisation
compose
l'application
pratique
de
l'thique
organisationnelle.
L'thique socitale : Est les principes philosophiques ou moraux
qui, d'une manire ou d'une autre, reprsentent l'exprience
collective des peuples et des cultures. Ce genre d'thique agit
souvent comme une sorte de code de conduite qui rgit ce qui est
et n'est pas acceptable, ainsi que de fournir un cadre pour assurer
que tous les membres de la communaut sont pris en charge.

20

1.6 Responsabilit sociale de lentreprise :

1.6.1 Dfinition
La responsabilit socitale des entreprises (RSE), est un concept dans
lequel
les
entreprises
intgrent
les
proccupations
sociales,
environnementales, et conomiques dans leurs activits et dans leurs
interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire .
La RSE est un processus qui ne cherche pas la conformit des normes
morales (Paternalisme) qui prexisterait dans la culture propre au chef
dentreprise, mais au contraire un processus de recherche dun accord
collectif sur des rgles de bonne gestion.
1.6.2 Responsabilit sociale de lentreprise
Depuis le dbut des annes 1950, les chercheurs en gestion des
entreprises ont commenc sintresser au concept de la RSE et ont
propos une multitude de dfinitions de ce concept Dans le cadre des
modles de RSE qui traitent de la relation entre le monde des affaires et la
socit dans son ensemble, la rconciliation de lintrt des actionnaires
et des valeurs socitales a t frquemment discute. Bien quune
dfinition exacte de la RSE demeure floue, le terme est gnralement
employ pour dsigner un engagement de lentreprise qui permet
datteindre, et mme dpasse, les attentes lgales, thiques et socitales
mises par les parties prenantes.

La RSE suppose que les entreprises intgrent dans leur stratgie des
problmatiques environnementales comme le changement
climatique ou la rarfaction des ressources. Elle implique aussi
daller au-del de leurs obligations lgales pour adopter des
politiques de diversit et respecter les droits humains. La RSE
concerne des sujets trs varis dont limportance est dtermine par
le secteur de lentreprise et son implantation gographique.

La RSE contribue la performance conomique de lentreprise

puisquelle lui permet didentifier et prvenir les risques auxquels
elle est le plus expose et de concevoir les produits et dadopter des
modes de productions adapts aux volutions fortes et rapides de
son march.
La RSE suppose que les entreprises dterminent leur stratgie en
tenant compte de leurs parties prenantes. Cela va des salaris aux
investisseurs, en passant par ses fournisseurs et ses clients, sans
oublier les ONG et les communauts locales.

21

Toutefois, la RSE oblige les organisations adopter une vision plus

large de ses responsabilits qui comprend non seulement les
actionnaires, mais beaucoup autres circonscriptions ainsi, y compris
les employs, les fournisseurs, les clients, la collectivit locale (autogouvernement
local),
l'tat
gouvernement,
les
groupes
environnementaux et d'autres groupes d'intrts spciaux
(Viswesveran - Deshpande Milman, 1998). Collectivement, divers
groupes touchs par les actions d'une organisation sont appels
intervenants. Le concept des parties prenantes est examin plus
en dtail dans une section ultrieure.

1.7 Corporate Gouvernance :

1.7.1 Dfinition
La gouvernance de lentreprise est le systme par lequel une entreprise
prend des dcisions et les applique en vue d'atteindre ses objectifs. La
gouvernance de l'entreprise peut comprendre la fois des mcanismes
formels de gouvernance, reposant sur des processus et des structures
dfinis, et des mcanismes informels, mergeant en fonction des valeurs
et de la culture de l'entreprise, souvent sous l'influence des personnes qui
dirigent l'entreprise. Ces systmes sont dirigs par une personne ou par
un groupe de personnes (propritaires, membres, mandataires sociaux ou
autres) dtenant le pouvoir et ayant la responsabilit d'atteindre les
objectifs de l'organisation.
Le gouvernement d'entreprise (ou gouvernance d'entreprise expression drive de l'anglais corporate governance ) dsigne le
systme form par l'ensemble des processus, rglementations, lois et
institutions destins cadrer la manire dont l'entreprise est dirige,
administre et contrle.
En fonction des objectifs qui gouvernent l'entreprise, ce systme est
appel rguler les relations entre les nombreux acteurs impliqus ou
parties prenantes. (En anglais: stakeholders).
Une Bonne gouvernance d'entreprise aide les entreprises
fonctionner plus efficacement, amliorer l'accs au capital, attnuer les
risques et de protger contre la mauvaise gestion. Il rend les entreprises
22

plus responsables et transparentes pour les investisseurs et leur donne les

outils ncessaires pour rpondre aux proccupations des intervenants. La
gouvernance d'entreprise contribue galement au dveloppement.
Amlioration
de
l'accs
au
capital
encourage
de
nouveaux
investissements, stimule la croissance conomique, et offre des
possibilits d'emploi.

1.7.2 Stakeholders (parties prenantes) :

a) Dfinition
Stakeholders sont des groupes ou des individus qui ont un intrt, ou
une anticipation par rapport la performance de l'organisation.
Avec le dveloppement des principes de responsabilit sociale, de
gouvernance dentreprise ou dthique, il est apparu, depuis plusieurs
annes, que lentreprise avait un grand intrt souvrir sur son
environnement et prendre en compte lavis ou les besoins des parties
prenantes qui sont directement ou indirectement touches par son
activit.
Au-del des actionnaires, ensemble des partenaires de l'entreprise qui
regroupe notamment les salaris, les cranciers, les dirigeants, les clients,
les fournisseurs, et les pouvoirs publics.
Auto-group

objectifs possibles
des salaires plus levs,
la satisfaction au travail,

Employs

la scurit de l'emploi,
de meilleures conditions de
travail

Actionnaires

Dividendes,
croissance du capital
Intrt,

Financeurs des prts

Socit

le remboursement rapide des

prts, versements
pas de pollution,
23

 image propre
Statut
Puissance
Avantages

Managers

tches difficiles
possibilits de dveloppement
sret
produit abordable

Consommateurs

un service de qualit
Tableau 1.4 : Les parties prenantes
b) cartographie des parties prenantes
Faibl
e

quelques problmes

Pouvo
ir

imprvisible, mais grable

plus grand danger ou
opportunits

puissante mais prvisible

lev
lev

Faibl
e

Prvisibili
t

Schma 1.6 : Cartographie des parties prenantes

1.7.3 Diffrence entre thique et gouvernance
L'thique des affaires et la gouvernance d'entreprise sont deux facteurs
importants qui ont un impact sur la socit et comment elle
fonctionne. L'thique des affaires reprsente les valeurs, les principes ou
les caractristiques que l'entreprise suit lors de la conduite des affaires
dans l'conomie. La gouvernance d'entreprise est le cadre interne que
lentreprise conoit et met en uvre pour gouverner et protger ses
actionnaires. La relation entre l'thique et la gouvernance vient du
propritaire ou de la direction, qui crent de la gouvernance et les
principes thiques suivre par les employs.

1.7.4 1.7.3 Les piliers de la gouvernance d'entreprise

24

Les piliers de la gouvernance d'entreprise sont au nombre de trois : la

transparence, la responsabilisation et la scurit. Tous les trois sont
essentiels dans la gestion avec succs une entreprise et nouer des
relations professionnelles solides entre les parties prenantes qui
comprennent les administrateurs du conseil d'administration, les
gestionnaires, les employs, et surtout, les actionnaires.

Schma 1.7 : Les piliers de la gouvernance dentreprise

La transparence :
En termes plus simples, la transparence signifie avoir rien cacher. La
transparence est un lment essentiel de la gouvernance d'entreprise, car
il permet de s'assurer que toutes les actions d'une entreprise peuvent tre
vrifies tout moment par un observateur extrieur, Cela rend ses
processus et transactions vrifiable.
Mais bien que la transparence soit une ncessit pour l'ensemble de
l'entreprise, sa prsence est encore plus importante au sommet o les
stratgies sont planifies et les dcisions sont prises cest dire que Les
administrateurs devraient prciser aux actionnaires et autres parties
prenantes pourquoi chaque dcision importante a t faite. Les
actionnaires s'attendent ce que le conseil d'entreprise est ouvert au
sujet de leurs actions sinon, la mfiance se forme. Et en cas de rupture de
confiance, les actionnaires ont tendance rester l'cart et d'investir
ailleurs.
La responsabilisation :
La responsabilisation est un pilier trs important de la gouvernance
d'entreprise. Sans elle, le problme rencontr par lentreprise serait
difficile vaincre. Avec cette responsabilisation, la confiance des parties
prenantes est augmente. Elle est obtenue grce la fidlit dans divers
aspects de la gouvernance d'entreprise en particulier dclar. La force et
la prcision du reporting est galement renforc par diverses normes et
rglementations.

25

Scurit :
Les entreprises devraient faire leurs processus transparent tout en
conservant leurs donnes l'abri de tout accs non autoris. Il n'y a pas
tout simplement de compromis cet gard. Les entreprises qui
connaissent des failles de scurit impliquant l'exposition des informations
personnelles de leurs clients, perdent rapidement leur crdibilit. Ainsi
mme avec responsabilit et transparence, une socit sans mesures de
scurit insuffisantes aura du mal attirer des actionnaires.
Une Bonne gouvernance d'entreprise aide les entreprises fonctionner
plus efficacement, amliorer l'accs au capital, attnuer les risques et de
protger contre la mauvaise gestion. Il rend les entreprises plus
responsables et transparentes pour les investisseurs et leur donne les
outils ncessaires pour rpondre aux proccupations des intervenants. La
gouvernance d'entreprise contribue galement au dveloppement.
Amlioration
de
l'accs
au
capital
encourage
de
nouveaux
investissements, stimule la croissance conomique, et offre des
possibilits d'emploi.

1.7.5 1.7.4 La relation entre la gouvernance dentreprise et le

management stratgique
La relation qui existe entre le management stratgique et gouvernance
d'entreprise porte sur les principaux concepts, modles et pratiques de
diagnostic stratgique, de prise de dcision, d'organisation, de
planification et de contrle de l'entreprise. Elle se prsente, sous une
forme synthtique et suivant une approche la fois conceptuelle et
empirique, les principales thories du management stratgique, de la
gouvernance et du leadership de l'entreprise.
1.7.6 1.7.5 Corporate Governance / Corporate Management
GOUVERNANCE

Management

La gouvernance est tout simplement le

systme par lequel les entreprises sont
diriges et contrles.

Management se concentre sur la mise en

uvre de systmes.

Dans l'excution de son Conseil de la

fonction de gouvernance met l'accent sur
les questions stratgiques.

Management est responsable de la

gestion oprationnelle de lorganisation.

Il est proccup par les structures et les

processus lis la gestion, la prise de
dcision et de contrle dans les
organisations.

veiller ce que les processus de dcision

et de contrle sont respects.

26

Gouvernance concerne la gouvernance de

l'organisation au sommet.

Le management assure que les fonctions

oprationnelles de lorganisation est
efficace et efficient.

La bonne gouvernance est le moyen

d'assurer un contrle adquat et raison sur
la stratgie et la direction d'une
organisation dans la ralisation de cet
objectif cl, en tenant compte des intrts
de toutes les parties prenantes.

Une bonne gestion des moyens de

lorganisation est efficace sur le plan
oprationnel, mais il peut encore tre
inefficace dans ses relations avec le
Conseil, la gestion, les employs et les
autres parties prenantes.

La gouvernance est proccupe par la

conduite de leadership.

Management est Proccup par la gestion

oprationnelle de lorganisation.

La gouvernance d'entreprise reprsente

une collection de grands principes et
pratiques de la gestion efficiente, efficace
et rentable d'une organisation dans la
poursuite des objectifs stratgiques et
dans le respect des principes de bonnes
pratiques d'affaires et les exigences
lgales et rglementaires applicables.

La direction peut s'attendre vues claires

et sans quivoque sur l'orientation
stratgique du Conseil.

Gouvernance se concentre sur le contrle

global.

Management axe sur les performances

et les rsultats.

La gouvernance est dcrite comme

"hands-off".

Management est pratique.

La gouvernance, c'est approuver la

politique et les objectifs.

Management assure que les politiques

sont mises en uvre et les objectifs
atteints.

Tableau 1.5 : Diffrence entre gouvernance et management

27

Conclusion gnrale

La stratgie, c'est l'acte de dterminer les finalits et les objectifs

fondamentaux long terme de l'entreprise, de mettre en place les actions
et d'allouer les ressources ncessaires pour atteindre lesdites finalits.
Alors que Tandis que le management stratgique est l'ensemble des
dcisions qui relvent de la direction de l'entreprise et qui ont pour
ambition de dfinir la stratgie de l'entreprise. Ces dcisions stratgiques
ont un impact long terme et ont pour objectif principal d'assurer le
dveloppement et la prennit de l'entreprise.
La

planification

stratgique

une

grande

importance

qui

permet dobtenir une vue complte et dtaille de la situation de disposer

d'une liste des activits raliser avec leur enchanement prcis, qui
diffrente du plan stratgique.
Aussi il faut que lentreprise prenne en considration la responsabilit
sociale, la gouvernance et lthique dans llaboration de sa stratgie.

28

Mots cls
Avantage concurrentiel : Lavantage concurrentiel est llment
que lorganisation matrise mieux que la concurrence et qui lui
permet dtre comptitive. Cest donc un atout stratgique par
rapport la concurrence du fait de la position concurrentielle que lui
procure cette avance. Il doit tre durable ou difficilement remis en
cause, dfendable face aux menaces des concurrents et
facilement reconnaissable.
Ethique est une discipline philosophique pratique (action) et
normative (rgles) dans un milieu naturel et humain. Elle se donne
pour but d'indiquer comment les tres humains doivent se
comporter, agir et tre, entre eux et envers ce qui les entoure.
Gouvernance dentreprise : dsigne le systme form par
l'ensemble
des
processus,
rglementations,
lois
et institutions destins cadrer la manire dont l'entreprise est
dirige, administre et contrl.
Management stratgique : consiste grer la fois
l'environnement externe et les ressources internes de manire
crer des avantages comptitifs durables sur la concurrence
Plan daction : Un plan d'action est un document interne aux
entreprises dfinissant une stratgie appliquer pour arriver un
rsultat voulu. Il s'inscrit dans un processus en trois temps
comprenant une phase d'laboration, une phase de mise en uvre
et une phase de suivi et d'valuation. Il peut toucher toutes les
problmatiques identifies par une entreprise.
Plan stratgique : cest la feuille de route que se donne une
organisation pour raliser sa vision moyen et long terme.
29

Planification : est l'organisation dans le temps de la ralisation

d'objectifs :
dans un domaine prcis ;
avec diffrents moyens mis en uvre ;
et sur une dure (et des tapes) prcise(s).
Planification oprationnelle : est lart de planifier un projet pour
le rendre pilotable.
Planification stratgique : cest le processus de dveloppement
de stratgies afin d'atteindre un objectif fix.
Processus : est une succession de tches planifies, ralises par
des acteurs, en utilisant du matriel et des informations et en
suivant des documents d'instructions.
Responsabilit socitale des entreprises : cest la
responsabilit dune organisation vis--vis des impacts de ses
dcisions et de ses activits sur la socit et sur lenvironnement
Stratgie : cest l'ensemble des choix d'allocation de ressources qui
dfinissent le primtre d'activit d'une organisation et assurent sa
rentabilit, son dveloppement et/ou sa prennit.
Transparence : est un lment essentiel de la gouvernance
d'entreprise, car il permet de s'assurer que toutes les actions d'une
entreprise peuvent tre vrifies tout moment par un observateur
extrieur.

30

Chapitre 2 :

Stratgie
en action
31

Sommaire
Introduction..................................................................
...........................35
2.1 Vision :
2.1.1
Dfinition ......................................................................................................
...37
2.1.2 Comment laborer une vision?
.......................................................................37
2.1.3 Les caractristiques dune
vision......................................................................37

2.2 Mission :
2.2.1
Dfinition ......................................................................................................
..38
2.2.2 Les lments de la
mission.............................................................................40
2.2.3 Limportance de rdiger une mission
dentreprise .......................................40
2.2.4 Caractristiques dune
mission......................................................................40
32

2.2.5 Diffrence entre vision et

mission ...............................................................41

2.3 Mantra :
2.3.1
Dfinition.......................................................................................................
41
2.3.2 Fonctionnement du
mantra .........................................................................41
2.3.3 Comment crer un
mantra...........................................................................41

2.4 Buts :
2.4.1
Dfinition....................................................................................................4
2
2.4.2 Engagement de
but ...................................................................................42

2.5 Objectifs :
2.5.1
Dfinition....................................................................................................4
3
2.5.2 Comment formuler un
objectif ?...............................................................43
2.5.3
Caractristiques ........................................................................................44
2.5.4 Diffrence entre But et
Objectif.................................................................45

2.6 Prvisions

33

2.6.1
Dfinition ..................................................................................................46
2.6.2 Importance des
prvisions........................................................................46
2.6.3 Horizon de
prvision ................................................................................46
2.6.4 Les mthodes de
prvision ......................................................................47

2.7 Dcisions
2.7.1
Dfinition ..................................................................................................47
2.7.2 Les diffrents types de
dcisions ...............................................................48

2.8 Budget
2.8.1
Dfinition ...................................................................................................4
8
2.8.2 Pourquoi tablir un
budget?.......................................................................48
2.8.3 Diffrentes types de
budgets......................................................................49

2.9 Politique
2.9.1
Dfinition....................................................................................................4
9

2.10 Procdure
2.10.1
Dfinition ..................................................................................................50
34

2.10.2 Les
procdures ..........................................................................................50
2.10.3 Diffrence entre politique et
procdure ...................................................51

2.11 Programme
2.11.1
Dfinition....................................................................................................5
1
2.11.2 Caractristiques d'un
programme..............................................................51

Conclusion.....................................................................
..........................52
Mots
cls ..............................................................................
..................53

Objectifs du chapitre :
Ce chapitre vous permettra
de:
Connaitre
les
concepts
suivants:
vision,
mantra,
mission,
but,
objectifs,
prvisions, dcisions,...
Faire la diffrence entre
chacun de ces concepts.
Mettre
en
relation
la
stratgie avec chacun de ces
aspects

35

caractristiques
concept

de

chaque

En lisant ce chapitre vous serez capable

de rpondre aux questions suivantes :

Quelles est la diffrence entre vision

et mission?
Quelle est la diffrence entre but et
objectif?
Quels sont les types de mission?
Quest-ce que le mantra?
Quelles sont les mthodes de
prvision?

36

Quels sont les niveaux de dcisions?

Introduction gnrale
Il existe sept tapes du management stratgique, alors cest
ncessaire de dfinir tous les concepts cls qui seront utiliss dans ces
tapes. Alors dans ce chapitre on va dfinir et dterminer les types et les
caractristiques de tous ses concepts, et faire la diffrence entre chacun
de ces concepts. En mettant en relation la stratgie avec chacun de ces
aspects, et connaitre les types et les caractristiques de chaque concept.

37

Anne universitaire 2014/2015

Mission
Enonc gnral mais durable des objectifs dune entreprise
dcrivant le produit, le march et la technologie de lentreprise et
refltant les valeurs et les priorits
des dirigeants.
Objectif
Rsultats escompts en fonction dun horizon temporel
dtermin dans plusieurs secteurs
de proccupations.
Buts
Fins, dfinies en termes deStratgie
quantit et de qualit, que
O aller ? Comment y aller ?
Politique
Lois et guides de pense qui encadrent et gouvernent
la prise de dcision.
Plan
Moyen visant raliser la stratgie en sappuyant
sur des directives et des guides de dcision
(politiques).
Procdures et rglement
Guides daction qui prcisent les tapes
suivre, les rgles respecter pour mettre en
Programme
Ensemble de squences dactions
excuter avec cohrence afin de raliser les
plans tablis.

38

Budget
Transcription chiffre des objectifs et
des programmes

Schma 2.1 : les diffrents concepts du management stratgique

39

2.1 Vision :
2.1.1 Dfinition
La vision est lensemble des lments qui permet de dfinir lavenir
dsir en sappuyant sur le vcu dune entreprise. Elle assure son
positionnement et imprime son identit dans la dure.

Une description dun tat futur et dsirable de lorganisation et de

son environnement.

Une image dun rsultat global atteindre dans quelques annes.

Une image crdible du futur dans lequel lentreprise souhaite se

projeter.

Quel intrt?

La vision permettra de dfinir o on veut aller, de communiquer

clairement ce quon dsire atteindre comme objectifs, de mobiliser
et de motiver les gens pour partager avec eux la mme vision.

la vision lance un dfi, simplifie la prise de dcision, motive, donne

une direction, aide faire des choix...

2.1.2 Comment laborer une vision?

Pour la dfinir on peut partir dune analyse de la situation existante.
Etape1: Regrouper une quipe de manager, demploys et
dactionnaires.
Etape 2: Demander chacun dcrire leur propre version de la
vision.
Etape 3: Faire une rvision de la dclaration et prsenter la
version finale
2.1.3 Les caractristiques

La vision doit respecter la mission et les valeurs de lentreprise.

La vision doit tre suffisamment raliste pour que tous les

intervenants y croient, et suffisamment optimiste pour quelle
soit motivante et inspirante.
La vision doit tre:
Motivante
Unique
Consistante
Claire
La vision doit tre lie:
40

 aux objectifs de lentreprise et de lentrepreneur :

La vision permet de dfinir lobjectif final et des tapes intermdiaires et
de nourrir la motivation pour latteindre et doit :

Donner une direction et une cohrence aux stratgies et actions.

Transformer sa vision en ralit
la stratgie de dveloppement de lentreprise :

Elle permet aussi llaboration et la mise en place de stratgies diverses et

appropries pour avancer, pour transformer une vision en ralit.
la mission de lentreprise :
La mission concerne ce que lorganisation fait prcisment pour atteindre
cette vision.

Des exemples de vision dentreprise :

Plutt que de dire
Devenir le leader de notre march
Dites plutt :
Atteindre 51 % de parts de march dici juillet 2015 sur le territoire de la
France
Plutt que de dire
tre reconnus comme les meilleurs dans notre domaine
Dites plutt :
Atteindre une note de 95 % de satisfaction pour les 3 prochaines annes
lors des sondages de satisfaction de la clientle effectus par notre ordre
professionnel
Plutt que de dire
tre le plus gros dans notre domaine
Dites plutt
Ouvrir 17 nouvelles succursales sur le territoire du Qubec, dici la fin de
2016
Tableau 2.1 : Exemples de vision dentreprise
2.2 Mission
Selon Peter Drucker, lentreprise nest pas dfinie par son nom, statuts,
mais elle est dfinie par ses missions.
Peter Drucker voit la ncessite de poser les questions suivantes :
41

 Quelle est la raison dtre de notre entreprise?

Autrement dit quelle est notre mtier ?
2.2.1 Dfinition
La mission dentreprise est une phrase ou un paragraphe court qui sert
communiquer la raison dtre de lactivit aux gens qui sont lintrieur
comme lextrieur de lorganisation. Elle permet donc tous de savoir la
raison dtre de lentreprise, et donne les valeurs cls de son tat desprit.

La mission est un nonc dobjectif de lentreprise ou sa raison

dtre.
La mission doit tre claire, concise et cohrente.

Elle doit expliquer qui vous tes et pourquoi vous existez

Pour tablir une mission lentreprise doit rpondre aux questions suivantes
:
Pourquoi l'entreprise existe-t-elle (la raison d'tre)?
Quelles sont les valeurs auxquelles les employs s'identifient?
Quels sont les comportements et les standards qui renforcent
les valeurs de l'entreprise?
Quelles sont les comptences distinctives ainsi que la position
comptitive de l'entreprise (stratgie)?
Quels sont les lments diffrenciateurs, la spcificit de lentreprise
face aux concurrents ?

Les lments de lnonce de mission sont suggrs par Fred R. David et

que lnonc des missions peut diffrencier dans la longueur, contenu,
format et spcificit. Pour quune mission soit efficace, il a suggr les
lments suivants qui doivent tre prsents dans lnonc de mission :
Les consommateurs: Qui sont les consommateurs ?
Comment vous leur rendez service ?
Produits ou services: Quels sont les produits principaux ou
les services que vous offrez ? Quest-ce qui les rend unique?
Marchs: Dans quel march gographique vous oprez ?
Technologie: Cest quoi la technologie de base de lentreprise
?
Proccupation pour la survie: La socit est-elle engage
dans la croissance et la bonne sant financire ?

42

 Philosophie: Quelles sont les croyances de base, les valeurs

et les philosophies qui guident lorganisation ?
self-concept : Quelles sont les forces de la socit, ses
comptences ou ses avantages comptitifs ?
Limage publique: La socit est-elle socialement
responsable et respectueuse de l'environnement ?
Intrts des employs: Comment une entreprise traite-t-elle
ses salaris ?
2.2.3 Les lments de la mission
Une mission devrait intgrer des lments de rponse aux questions
fondamentales suivantes:

Pourquoi l'entreprise existe-t-elle (la raison d'tre)?

Quelles sont les valeurs auxquelles les employs s'identifient?

Quels sont les comportements et les standards qui renforcent les

valeurs de l'entreprise?

Quelles sont les comptences distinctives ainsi que la position

comptitive de l'entreprise (stratgie)?

Schma 2.2 : Les lments de la mission dentreprise

2.2.4 Limportance de rdiger une mission dentreprise
Avoir une mission sert donner du sens au travail des employs et
augmenter la productivit. La mission sert aussi ajouter de la valeur
loffre et par consquent augmenter et fidliser la clientle. La mission
est un repre et un guide, elle doit tre englobante, base sur des valeurs
et projeter un idal suprieur. Il est donc important dy rflchir et de sortir
43

des lieux communs, la mission dcrit ce quest lentreprise et non

seulement ce quelle fait. Cest lme de lentreprise.
2.2.5 Caractristiques dune mission :

Courte ;

Mmorable ;

Inspirante ;

Concentre sur le march ;

Claire.

2.2.6 Diffrence entre vision et mission

Vision
un tat futur et dsirable de
lorganisation ou de son
environnement.
Un nonc de vision dcrit la

Mission
la raison dtre de
lorganisation
le cur de ses activits
Un nonc de mission dfinit

position de futur souhait de

l'activit de l'entreprise, ses

l'entreprise.

objectifs et son approche pour

atteindre ces objectifs.
Tableau 2.2 : Diffrence entre vision et mission

1. Mantra
2.3.1 Dfinition
Etymologiquement, le mot mantra provient de deux termes sanscrits : Man
qui veut dire esprit et Tra qui veut dire librer. Cest dire : librer
lesprit.
Un mantra est un mot ou un ensemble de mots qui ont une vibration
particulire et induisent un tat de conscience particulier chez les
personnes qui le rcitent.
2.3.2 Fonctionnement du mantra

Les mantras utilisent les mmes canaux subliminaux que la musique

ou que les annonces publicitaires, mais avec une intention beaucoup
44

plus bnfique. Chaque voyelle et chaque consonne produit une

vibration particulire qui rsonne avec lnergie de sa propre
vibration, apportant ainsi une harmonie travers le son.

Cest une sorte de musique qui lve son pratiquant des tats
desprit suprieurs

2.3.3 Comment crer un mantra

La cl, cest la simplicit. Essayez de crer un mantra de deux ou trois
mots.
Exemple de mantras
o Google: Dont be evil
o Apple: think different
Mantra se diffre de slogan qui est une formule concise et frappante qui
exprime une ide qu'un metteur veut diffuser ou autour de laquelle il
veut rassembler.
Diffrence entre slogan et mantra :
Un slogan est moul plus par limage de marque, tudes de march et des
groupes de discussion, alors que le mantra est moul plus au sens et
comment motiver les gens autour de la marque.

2.4 Buts
2.4.1 Dfinition
Les buts ce sont les intentions qui sous-tendent laction, les aspirations
fondamentales
prcisment.

sur
Ils

un

horizon

refltent

temporel

souvent

des

gnralement
ambitions

non-born

relatives

au

positionnement de lentreprise.
Un but n'est pas mesurable, ni dfini dans le temps, ni ralisable en entier
contrairement un objectif.
Les buts sont des tapes intermdiaires dans la ralisation des objectifs
45

Une bonne formulation dun but doit inclure un verbe daction au dbut
(rduire, augmenter, maintenir )
Exemple :
Un objectif est par exemple "Augmenter les ventes de 10% l'an prochain."
tandis qu'un but c'est formul de la faon suivante : "Amliorer le chiffre
d'affaires".
Les buts de mission / les buts de systme

le but de mission a un aspect positif, altruiste

les buts de systme renvoient l'gosme de l'organisation
La distinction Mission/Systme renvoie la nature des buts.

Les buts : officiels /oprants

Les buts officiels sont consigns dans des textes de

rfrence, des dclarations solennelles des responsables...Ils servent
de guides pour l'action
Les buts oprants sont ceux en fonction de quoi
l'organisation agit. On se proccupe ici des dcisions et du contrle
de leur mise en uvre.
La distinction Officiel/Oprant renvoie aux fonctions dans
l'organisation.
2.4.2 Engagement de but
La recherche indique que cinq grands facteurs influencent positivement
l'engagement de but:

autorit de surveillance
groupe de pression
affichage public de l'engagement
attentes de succs
incitations et des rcompenses
participation

2.5 Objectifs
2.5.1 Dfinition
Les objectifs se sont des intentions gnrales, sans horizon temporel
vritablement dfini, les objectifs sont des rsultats que lentreprise se
propose datteindre une date donne, des tats dsirs de lorganisation
46

pour un moment dtermin du futur. Il est dfini quantitativement et/ou

qualitativement. La formulation d'un objectif s'accompagne de la dfinition
des moyens mettre en uvre.
2.5.2 Comment formuler un objectif ?
A. Une rflexion et un questionnement appropri :

Que voulons-nous prcisment?

Quels rsultats esprons-nous atteindre?

Quels sont les moyens dont nous disposons pour les atteindre?

De combien de temps disposons-nous pour atteindre nos objectifs?

Risque-t-il dy avoir des difficults en cours de route?

Ces objectifs sont-ils envisageables pour moi et mon quipe?

B. La formulation de lobjectif :

un verbe daction utiliser un verbe daction spcifique et non un

verbe gnral, qui serait trop vague. Un verbe daction prsuppose
une action observable que lon peut voir , vrifier, ou mesurer.
viter les verbes comme connatre, comprendre, dmontrer,
analyser, etc. Ils sont difficilement mesurables. Exemples de verbes
dactions spcifiques : dterminer, nommer, dcrire, dfinir, classer,
etc.;

le contenu dterminer le besoin ou la ncessit de lobjectif en

termes de comportements observables. Lamlioration du chiffre
daffaires dune entreprise est observable. La dtermination des
tapes raliser pour construire un immeuble est observable;

le contexte cette tape sert prciser la ou les conditions de

ralisation dun projet. Exemples de mots prcisant le contexte : au
moyen de, partir de, avec laide de telle personne ou de telles
ressources financires et matrielles, etc.

C. Les lments prciser une fois les objectifs formuls :

le calendrier des tapes de ralisation;

les activits ou les moyens proposs pour atteindre lobjectif;

47

les critres dvaluation pour mesurer latteinte des rsultats.

2.5.3 Caractristiques
Un objectif comprend un indicateur qui permet de mesurer la
performance individuelle et collective. Cet indicateur de performance doit
tre mesurable, atteignable, raliste. En clair, un objectif doit tre SMART.
Il doit rpondre aux questions suivantes :
Est-ce que l'objectif est suffisamment prcis ? (Spcifique)
Comment on peut mesurer la russite ou l'chec de l'objectif ?
(Mesurable)
Comment tre sr que c'est un objectif raliste ? (Accessible)
Est-ce que l'objectif est reli la vision de l'entreprise ? (Ralisable)
Quelle est la priode sur laquelle on tente de raliser l'objectif ?
(Temporel)
Spcifique/simple :
L'nonc d'un objectif doit tre comprhensible par tous rapidement et
formul de manire spcifique, c'est--dire sans ambigut et avec
prcision afin d'aboutir sans complexit un but unique.
Mesurable :
Les objectifs mesurables peuvent tre quantifis, cest--dire que leurs
rsultats sont observables.
Les actes produits dans le cadre de la compltion d'un objectif doivent tre
mesurables, donc bass sur des faits concrets qui donnent une indication
de la distance qui reste parcourir jusqu' l'objectif.
Atteignable :
Il doit tre raliste, pratique et ralisable en fonction des contraintes
oprationnelles, selon la disponibilit des ressources, du savoir et de
comptence.
Ralisable :
Doit tre li aux priorits et aider latteinte du rsultat souhait, il doit
intgrer des donnes internes (analyses chiffres) et externes (contexte
conomique, financier...)
Temporel :
Tout objectif doit rpondre des critres limites sur le plan :
48

 des dlais ;
de la date ;
ou de la quantit.
Ces limites permettent de ne pas dpenser plus d'nergie que ncessaire ;
mais aussi, imposer une pression qui en temps normal augmente
la productivit.
2.5.4 Diffrence entre But et Objectif
But
Objectif
Enonc
qui
dfinit
l'expression
d'une
action
l'orientation long terme
oriente vers un rsultat

prsente des engagements de

d'une action dtermine.
ce que lentreprise dsire
lorganisation
en
termes
atteindre concrtement
dactions entreprendre
moyen ou long terme.
Pour atteindre un but, on se
fixe un ou des objectifs pour
latteindre.
Tableau 2.3 : Diffrence entre but et objectif
La traduction chiffre dobjectifs ou de projets labors par la direction de
lentreprise est appele : Prvision
2.6 Prvisions
2.6.1 Dfinition
La prvision est un outil de gestion indispensable dans toutes les phases
dcisives de la vie de l'entreprise: cration, reprise, dveloppement,
ouverture de capital...
La prvision sert laborer des hypothses chiffres sur les volutions et
projets de l'entreprise.
Pour tirer efficacement profit des prvisions, il est utile de respecter les
principes suivants :

La
La
La
La

prvision
prvision
prvision
prvision

doit
doit
doit
doit

tre
tre
tre
tre

tourne vers l'action.

dfinie au niveau de dtail pertinent.
produite rgulirement et au bon moment.
partage par tous les acteurs.

2.6.2 Importance des prvisions

49

Les prvisions peuvent aider :

prendre des dcisions stratgiques (p. ex., quand lancer un nouveau

produit sur le march);

dterminer quel est le moment de l'anne qui vous convient le

mieux pour les vacances (vous et vos employs);

calculer dans quelle mesure la priode de boom doit tre rentable

pour que votre entreprise survive un marasme conomique.

2.6.3 Horizon de prvision

L'horizon de prvision varie de l'immdiat au long terme. Cette notion
dpend du domaine tudi ainsi que de l'intervalle de temps s'coulant
entre deux observations successives. Pour des donnes industrielles
mensuelles, le court terme exprime en gnral un horizon allant de 3 15
mois. Pour des donnes macroconomiques annuelles, le court terme est
utilis pour les prvisions d'horizon 1 et 2 ans (que l'on appelle aussi
prvisions conjoncturelles).
Lincertitude augmente avec lhorizon de planification.
Selon le type de dcisions prendre, le systme de prvision devra tre
long, moyen ou court terme.
Prvisions long terme: au niveau stratgique (Investissement,
Diversification, lancement des nouveaux produits,)
Prvisions moyen terme : Planification globale et dtaill des
capacits (acqurir des machines, embaucher du personnel,
formation,)
2.6.4 Les mthodes de prvision

50

Tableau 2.4 : Mthodes des prvisions

Aprs la fixation des objectifs de lentreprise par la direction de cette

dernire et ltablissement des prvisions ncessaires, les tops managers
effectuent un choix entre plusieurs possibilits susceptibles de raliser ces
objectifs. Ce choix est appel : prise de dcision
2.7 Dcisions
2.7.1 Dfinition
La dcision est une ligne daction consciemment choisie parmi un certain
nombre de possibilits ce choix suppose un traitement dinformation
selon des critres de choix et une volont de ralisation.
La prise de dcision est un processus cognitif complexe visant la
slection d'un type d'action parmi diffrentes alternatives. Chaque
processus de la prise de dcision produit un choix final. Le rsultat peut
tre une action ou une opinion dun choix.
2.7.2 Les diffrents types de dcisions
Il existe diffrents niveaux de dcision qui doivent tre pris dans une
entreprise :

Dcisions stratgiques : engagent lentreprise sur une longue

priode (plus de 5 ans). Les dcisions sont prises par le plus haut
niveau hirarchique, cest--dire soit par la Direction Gnrale
soit par ltat. Ces dcisions sont uniques, occasionnelles.
Dcisions tactiques : engagent lentreprise moyen terme (de

2 5 ans). Les dcisions sont prises par les encadrements

suprieurs. Ces dcisions sont peu frquentes, peu prvisibles.
Dcisions oprationnelles : engagent lentreprise court
terme (moins de 2 ans). Les dcisions sont prises par les
excutants. Ces dcisions sont frquentes, trs prvisibles.

51

Schma 2.3 : les diffrents types de dcision

2.8 Budget
2.8.1 Dfinition
Le budget est un document rcapitulatif des recettes et des dpenses
prvisionnelles dtermines et chiffres pour un exercice comptable
venir.
2.8.2 Pourquoi tablir un budget?
L'tablissement d'un budget efficace vous permet de :

prvoir les revenus et les dpenses venir;

dterminer un plan d'action visant la rduction des cots;

veiller avoir assez d'argent en caisse pour couvrir les dpenses futures;

crer un seuil de rentabilit;

reconnatre les occasions d'amliorer votre efficacit et votre productivit.

Un budget bien organis doit tre fond sur des chiffres et des hypothses ralistes.

2.8.3 Diffrentes types de budgets

52

On distingue trois types de budget :

Budget dexploitation : (ou oprationnel) sert chiffrer, pour les trois
annes venir, lvolution des dpenses et des revenus de
lentreprise.
Budget de trsorerie : Sa fonction est de prvoir, sur 12 18 mois,
quelle sera lvolution des liquidits de lentreprise, avec les sorties
(paiements faire) et les rentres dargent (factures encaisses).
Budget dinvestissement : Ce type de budget sadresse plutt aux
entreprises qui doivent rgulirement faire des achats consquents
(machines, matires premires, etc.). Ces dpenses peuvent tre
prvues et leur financement planifi : par autofinancement (fonds
dinvestissement) ou par crdit bancaire.

2.9 Politique
2.9.1 Dfinition
La politique de lentreprise est dfinit comme l'ensemble des rgles et
des institutions que s'imposent elle-mme une collectivit pour
vivre en scurit.
Elle doit montrer le but atteindre, comment les services spcialiss de
l'entreprise ont-ils s'y prendre pour aboutir ?, Il existe plusieurs
possibilits pour aboutir un rsultat, il va falloir faire un choix. Les
principales fonctions de l'entreprise entranent des choix sur la mise
en uvre des dcisions de la politique gnrale.

La politique gnrale :
La politique gnrale d'une entreprise est dfinie par les dirigeants de

l'entreprise et elle traduit les intentions durables de l'entreprise

53

concernant la nature de son activit, de son mtier de base, et

concernant galement la nature des relations de l'entreprise avec les
principaux acteurs internes (personnels et leurs reprsentants) et
externes (fournisseurs, clients, actionnaires, concurrents).
2.10 Procdure
2.10.1 Dfinition
Une procdure est la manire spcifie d'effectuer une activit ou
un processus.
Elle reprsente la manire de mettre en uvre tout ou partie d'un
processus et est reproductible. Le processus reprsente le Quoi ?, la
procdure
reprsente
le Qui
fait Quoi ?, O ? Quand ? Comment ? Combien ? et Pourquoi (QQOQCCP).
Ainsi, pour un processus donn peut correspondre plusieurs procdures : la
chane d'activits est identique, mais les ressources (applicatives,
humaines...) utilises pour son excution peuvent varier (par exemple,
d'une filiale l'autre, ou d'une direction l'autre).
La procdure ne doit pas tre confondue avec le mode opratoire qui
dcrit la manire d'effectuer une des tches spcifies dans la procdure.
2.10.2 Les procdures

sont une mthode particulire de raliser une tche qui est

habituellement mise en uvre suivant des tapes squentielles.
prcisent les rponses aux questions Qui? , Quand? et
Comment? , ce que les politiques ne font pas.
rsument le droulement des activits au quotidien.
sont mallables et peuvent tre facilement modifies, souvent en
rponse aux besoins oprationnels spcifiques tels que les
changements de personnel, les rorganisations ministrielles,
l'implantation d'une nouvelle technologie ou l'avnement de
nouveaux projets; elles sont plus faciles concevoir et approuver,
puisqu'elles exigent l'apport seulement des personnes participant
l' tape particulire qui ncessite une modification.

54

2.10.3 Diffrence entre politique et procdure

Il est important de comprendre les procdures et leur lien avec les politiques. Il n'est pas
rare pour une institution de confondre les deux, mme si elles sont trs distinctes en
termes d'objectif, de dveloppement et d'utilisation.
Le tableau ci-dessous montre les diffrences entre les politiques et les procdures :

Procdure

Dcrit les processus ;

Rpond aux questions
Comment? , Quand? et
Qui? ;
A pour but de faciliter le
fonctionnement ;
A une application troite ;
Est exprime de manire
dtaille ;
volue en rponse aux
besoins oprationnels
d'une institution ;
Change souvent.

Politique

Dcrit les principes ;

Rpond aux questions Quoi?
et Pourquoi? ;
A pour but de faciliter la
gouvernance ;
A une application large ;
Est exprime de manire vaste
et inclusive ;
volue en rponse aux
modifications apportes la
mission,
la philosophie, aux rapports
ou aux questions mergentes
d'une institution;
Change peu souvent.

Tableau 2.5 : Diffrence entre procdure et politique

2.11 Programme
2.11.1 Dfinition
Un programme est un ensemble de projets concourant un
mme objectif, organis transversalement dans une entreprise ou un
organisme en gnral.
2.11.2 Caractristiques d'un programme
Le programme se distingue donc du projet :

par le caractre plus tendu de son domaine d'application ; par

exemple, on parlera d'un projet de gestion des achats, alors qu'on
parlera d'un programme qualit totale ;
par le caractre rparti des correspondants du programme et des
intervenants;

55

par un planning qui doit tenir compte des contraintes spcifiques de

chaque projet englob ;

par le caractre variable, imprvisible, alatoire, disparate des

impacts dans chaque domaine ;

par les interactions potentielles entre les diffrents projets qui

composent le programme.

Conclusion
La premire tape du management stratgique cest didentifier sa
vision, mission, but et objectif. Alors il faut que lentreprise identifie ces
lments avec un grand soin et prcision, grce leurs grandes
importances. Si une faute est parvenue dans cette tape, la stratgie sera
inutile et pas efficace.

56

Mots cls
Budget : un document rcapitulatif des recettes et des dpenses
prvisionnelles dtermines et chiffres pour un exercice comptable
venir
But : Point, objet que l'on vise raliser aprs un certain temps
Dcision : le fait d'un acteur (ou d'un ensemble plus ou moins
cohrent d'acteurs) qui effectue un choix entre plusieurs solutions
susceptibles de rsoudre le problme ou la situation auxquels il est
confront
Mantra : une formule (son, mot ou phrase) que l'on rpte plusieurs
fois pour en retirer un bienfait physique ou spirituel.
Mission d'entreprise : est la dfinition de sa raison d'tre,
l'aspiration suprme qu'elle tente continuellement d'atteindre.
Objectif : un rsultat que l'on veut atteindre, il doit tre SMART
(Spcifique, Mesurable, Accessible, Raliste, Temporel)
Politique : est un jeu d'noncs de principes, de valeurs et
d'intentions qui rsume les attentes et fournit une base de prise de
dcisions cohrentes et d'attribution de ressources une fin
particulire
Politique gnrale : est un ensemble de principes, de normes, de
comportement, qui sont mis par les dtenteurs du pouvoir et qui
s'impose tous les oprateurs de l'entreprise. La politique gnrale
oriente les dcisions prises dans l'entreprise dans le domaine
stratgique.
Prvision : la conversion chiffre des objectifs et des projets avenir
de lentreprise

57

Procdure dentreprise : est une procdure qui systmatise

lorganisation et la politique dune entreprise dans le but datteindre
certains des objectifs de cette entreprise
processus : est une suite ordonn daction destines produire un
rsultat, Une activit ou un ensemble d'activits qui utilise des
ressources pour convertir des lments d'entre en lments de
sortie possdant une valeur ajoute.
programme : un ensemble des projets organis afin de raliser un
objectif dterminer
Slogan : Formule concise et expressive, facile retenir, utilise
dans les campagnes de publicit, de propagande pour lancer un
produit, une marque ou pour gagner l'opinion certaines ides
politiques ou sociale
vision : permettra de dfinir o vous voulez aller, de communiquer
clairement ce que vous dsirez atteindre comme objectifs, de
mobiliser et de motiver les gens pour vous suivre dans cette vision.

58

Chapitre 3 :

Niveaux
stratgiqu
es

59

Sommaire
Introduction..................................................................
.............................59
3.1 Stratgie corporate :
3.1.1 Stratgie de
stabilit ..............................................................................
......61
3.1.2 Stratgies de
croissance : .........................................................................
....62
3.1.2.1 La stratgie de concentration (croissance
interne) ....................................62
3.1.2.2 La stratgie de
Spcialisation ....................................................................6
2
3.1.2.3 La stratgie de
diversification ...................................................................6
3
a. Lintgration
verticale ........................................................................ 6
3
b. L'intgration
horizontale .....................................................................6
3
c. La diversification
conglomrale ...........................................................63
3.1.2.4 Stratgies de fusion et
coopration ...........................................................64
3.1.2.5 Alliance
stratgique .........................................................................
..........64

60

Anne universitaire 2014/2015

3.1.2.6 Stratgie
dinternationalisation ..........................................................
.......65
a. Stratgie
internationale ...................................................................
....65
b. Stratgie
multidomestique ..............................................................
....65
c. Stratgie
globale ..............................................................................
....65
d. Stratgie
transnationale ..................................................................
.....65
3.1.3 La stratgie de
dsengagement ..................................................................
..66
3.1.4 Stratgie de
combinaison .......................................................................
......67

3.2 Stratgie business

3.2.1 Stratgies gnriques de Michael
Porter : ....................................................67
a. Stratgie de domination par les
cots.....................................68
b. Stratgie de
diffrenciation ................................................
........68
c. Stratgie de
concentration .................................................
.........68
3.2.2 Miles &
Snow ..................................................................................
.............69

61

3.3 Stratgie fonctionnelle

3.3.1 Les objectifs de la stratgie
fonctionnelle .................................................70
3.3.2 Types de stratgie
fonctionnelle ...............................................................70
2.1Stratgies de
marketing ..................................................................70
2.2stratgies
financires .....................................................................
.71
2.3La stratgie des ressources humaines
(SRH) ....................................71
2.4La stratgie de gestion de
l'information ..........................................72

Conclusion.....................................................................
...............................73
Mots
cls ..............................................................................
......................74

62

Les objectifs du chapitre III

Ce chapitre vous permettra

de:

Connaitre les diffrents niveaux

stratgiques
(corporate,
business, fonctionnel)
Connaitre les quatre types de
stratgies du niveau corporate
(stabilit, croissance,
dcroissance, combinaison) et
les stratgies qui existent dans
chaque type.
Connaitre les stratgies
gnriques et les stratgies de
Miles and Snow du niveau
business.
Connaitre les diffrentes
stratgies du niveau fonctionnel

63

Introduction
Toute entreprise a pour ambition la cration de valeur et la ralisation
dune performance conomique susceptible dassurer sa supriorit sur la
concurrence et sa prennit sur le march. Cette volont et cette ambition
de lentreprise est souvent contenue dans sa stratgie.
La stratgie dune entreprise peut se dcliner sur trois niveaux majeurs :
le niveau corporate (niveau groupe), le niveau business (niveau
activits) et le niveau operational ou encore functional (niveau
oprationnel).

Schma3.1 : Niveaux stratgique

Les questions fondamentales de chaque niveau :

Les niveaux de stratgie
Stratgie dentreprise (Corporate) :

64

Dans quelle direction nous partons ? Et dans quel march nous sommes ou
nous voulons tre ?
Stratgie Concurrentielle (Comptitive)
Comment nous allons concurrencer sur le march ?
Stratgie Oprationnelle (Fonctionnelle)

Quelles sont les ressources et les comptences dont on dispose pour

soutenir la stratgie corporate et concurrentielle ?
Avant de dfinir chaque niveau de stratgie, il est impratif de prendre en
considration quelques questions en relation avec la stratgie adopte par
lentreprise :
1. Est-ce que la stratgie actuelle adopte est implicite ou
explicite ?
2. Est-ce que la stratgie suit le niveau dvolution de
lenvironnement social, ducationnel ?
3. Quels sont les objectifs de croissance, taille et de rentabilit ?
4. Dans quels marchs nous allons concurrencer ? et dans
quelles zones gographiques ?

3.1 Stratgie corporate :

La Stratgie Corporate a pour vocation dassurer la prennit, clarifier
le long terme grer la survie de lEntreprise.
Cette stratgie concerne le primtre de lorganisation dans sa globalit.
La stratgie corporate est le premier niveau de la stratgie, dont
laquelle : on prend des dcisions qui sont en cohrence avec les objectifs
de la firme : acquisition, allocation des ressources et la coordination des
stratgies du divers Domaine dActivit Stratgique DAS .
Dans ce niveau, on distingue quatre types de stratgies :

Niveau corporate

65

La stratgie Corporate comprend 4 stratgies:

Stratgie de stabilit: il sagit du mme investissement
Stratgie de croissance: elle suppose un investissement
Stratgie de dsengagement: elle suppose un

dsinvestissement
Stratgie de combinaison: ce sont plusieurs
investissements

3.1.1 Stratgie de stabilit

Stratgie de la stabilit se rfre la politique de poursuivre la mme
activit de l'entreprise et avec les mmes objectifs. Elle peut s'appliquer
lorsque le produit vendu est au stade de la maturit, que la clientle est
tablie depuis longtemps, et que le chiffre des ventes annuel subit une
augmentation
constante
ou
que
certains
changements
dans
l'environnement se produisent lentement.
3.1.2 Stratgies de croissance :
Elles impliquent une augmentation des ventes, une part de march et
du profit, il existe diffrents types de stratgies :
3.1.2.1 La stratgie de concentration (croissance interne)
Elle implique la concentration et laugmentation de la capacit interne de
l'organisation sans l'acquisition d'autres entreprises.
3.1.2.2 La stratgie de Spcialisation
La stratgie de spcialisation consiste maintenir une entreprise sur un
seul domaine d'activit. Elle repose sur l'exploitation d'un ensemble
unique de savoirs et de savoir-faire.
L'entreprise met alors l'accent sur son cur de mtier, pour lequel son
niveau de comptences est bon, ce qui lui donne un avantage
66

concurrentiel dcisif. Se spcialiser, pour une entreprise, c'est ainsi

s'efforcer d'utiliser toutes les opportunits qu'offre le march sur lequel on
volue.
A ne pas confondre la spcialisation avec une monoproduction, ni avec
une clientle unique. L'entreprise peut laborer un produit diffrenci
destin une clientle homogne. Elle est spcialise ds lors qu'elle
exerce un seul mtier.
Cette stratgie peut revtir plusieurs formes :

accentuer la pntration de march : lentreprise propose

toujours les mmes produits, mais augmente le nombre de ses
points de ventes ;
Attaquer de nouveaux marchs : l'entreprise dveloppe son
march par une extension gographique ou de clientle ; l'extension
gographique peut aller de la conqute de la rgion voisine celle
du march international ;
dvelopper les produits : la spcialisation n'est pas une
monoproduction ; ainsi, l'entreprise peut constituer une gamme de
produits complmentaires s'adressant aux diverses catgories de
clientle ;
se concentrer sur un produit cl : lentreprise mise sur la
russite d'un produit qui propose des caractristiques innovantes ;
cette stratgie est particulirement risque : si l'entreprise n'a pas
d'autres produits, lorsque celui-ci arrivera dans sa phase de dclin,
elle risque de disparatre ;
se positionner sur une niche : certains segments de marchs
sont dlaisss parce qu'ils demandent des comptences spcifiques
(par exemple, le march qui s'adresse aux personnes mobilit
rduite) ou qu'ils rpondent des besoins trs restreints (par
exemple, le march des anches d'instruments vent).

3.1.2.3 La stratgie de diversification

La stratgie de diversification dsigne le dveloppement de produits
nouveaux sur des marchs nouveaux.
L'entreprise ne s'appuie plus sur son mtier de base et s'efforce d'acqurir
de nouvelles comptences.
Il existe plusieurs formes de diversification :
Dans ce cas-ci, vous lancez de nouveaux produits ou services sur des
marchs encore inexplors.
67

La diversification constitue la stratgie la plus risque. Elle implique la

commercialisation par l'entreprise de produits et de services totalement
nouveaux sur un march totalement inconnu.
La diversification peut encore tre subdivise en diffrentes catgories :
a. Lintgration verticale
L'entreprise pntre dans le secteur de ses fournisseurs ou de ses clients.
Dans ce cas, l'entreprise choisit de contrler une partie de sa filire, soit
en intgrant en amont (ses fournisseurs), soit en intgrant en aval (le
circuit de distribution).
Cette stratgie prsente de nombreux avantages tels que la scurit des
approvisionnements ou des dbouchs, la rduction des cots, la matrise
de technologies complmentaires. Elle permet aussi un pouvoir de march
accru : la force de ngociation des fournisseurs.
b. L'intgration horizontale :
Elle implique l'achat ou le dveloppement de nouveaux produits par
l'entreprise dans le but de les vendre ses groupes de clients existants,
bien que ces nouveaux produits ne prsentent a priori aucun lien
technologique avec les lignes de produits existants
Dans ce cas, l'entreprise se lance dans des produits nouveaux, mais qui
utilisent une technologie identique, pour une clientle identique ou
similaire.
Par cette stratgie, l'entreprise recherche un effet de synergie : il s'agit
d'un effet engendr par le regroupement de deux activits qui, exerces
en commun, sont plus efficaces que lorsqu'elles taient ralises
sparment. Les liens entre les diffrentes activits vont se crer par
l'intermdiaire de la clientle.
c. La diversification conglomrale :
Elle consiste pour l'entreprise, se positionner sur des activits qui n'ont

pas forcment de liens entre elles.

Quels sont les lments qui poussent les entreprises se
diversifier ?
Grce la diversification, les entreprises peuvent :

rentabiliser leurs ressources en se positionnant sur un segment

qui leur assure des profits consquents ;
assurer leur survie en cherchant des activits complmentaires
plus rmunratrices et capables de compenser les ventuelles
dfaillances ou la trop grande saisonnalit de certaines activits ;
68

anticiper le dclin des produits en finanant le manque gagner

par d'autres activits ;

prvoir l'avenir en investissant dans des secteurs innovants.

3.1.2.4 Stratgies de fusion et coopration

La fusion dentreprises rsulte de lunion de deux personnes morales ou
plus de tailles similaires se combine en une seule. Les lments dactif et
aussi bien que les dettes, deviennent alors ceux de lentreprise issue de la
fusion.
Les avantages de la fusion :

conomie dchelles : deux, les entreprises achtent moins cher

et conomisent grce des remises sur le volume.
conomie d'intgration verticale : Avoir le contrle sur une plus
grande partie de la chane de production permet un meilleur
contrle de laccs aux matires premires ainsi quau client final.
Synergies de recettes : Racheter un concurrent permettra
lentreprise de vendre un nouveau produit dans un secteur o celuici tait peu performant.
Raisons fiscales : Pour une entreprise qui a un crdit dimpt
important, la fusion se rvlera comme une faon de payer un
import moins lourd sur les bnfices de la nouvelle entreprise.
Rduire la concurrence : En achetant vos concurrents, cela
entranera moins de concurrence sur le march et sur le prix ce qui
rsultera un meilleur chiffre daffaires.

3.1.2.5 Alliance stratgique

Une alliance stratgique est une coopration entre des entreprises
concurrentes ou potentiellement concurrentes : elles choisissent de mener
bien un projet ou une activit spcifique en coordonnant les
comptences, les moyens et les ressources ncessaires plutt que de se
faire la guerre sur un march de plus en plus exigeant qui pourrait amener
des cessations ou des acquisitions dactivits.
3.1.2.6 Stratgie dinternationalisation
Linternationalisation de lentreprise comporte plusieurs aspects. C'est un
processus temporel mais dynamique qui a pour objectif l'introduction de
69

l'entreprise sur des marchs trangers, le plus souvent loigns et

diffrents culturellement, conomiquement et juridiquement de ceux du
march national de l'entreprise.
Comment l'entreprise doit s'internationaliser? Dans quel pays aller? Doiton acqurir une entreprise locale ou dmarrer et partir de zro ? Doit-on
voluer avec un partenaire locale ou non ?
Il existe diffrents types de cette stratgie :
a. Stratgie internationale :
Les entreprises adoptent la stratgie internationale quand elles crent de
la valeur par le transfert de produits et services aux marchs trangers o
ses derniers ne sont pas disponibles.
b. Stratgie multidomestique :
La modification de la conception et des stratgies publicitaires
rpondre aux besoins spcifiques de chaque pays.

pour

Les entreprises adoptent une stratgie multidomestique quand elles

essaient d'atteindre un niveau de ractivit locale de souhaits en offrant
leurs produits et services qui respectent les conditions de qualit nationale
dans les pays o elles oprent.
c. Stratgie globale :
Les firmes adoptent la stratgie globale quand elles sappuient sur
l'approche faible cot bas sur les avantages de la courbe de leffet
dexprience et la collecte des conomies et ainsi offrir des produits et
services standardiss dans diffrents pays.

d. Stratgie transnationale :
Une stratgie qui combine coordination globale pour atteindre l'efficacit
et flexibilit pour rpondre aux besoins spcifiques dans les diffrents
pays.
Elle se caractrise par une faible concentration du pouvoir de dcision et
par une forte coordination dactivits gographiquement disperses.

La matrice de croissance d'Ansoff comprend deux axes :

Les produits :
70

Quels produits fournissez-vous en ce moment et quels sont les nouveaux

produits que vous souhaitez offrir lavenir.
Le march :
Quels marchs servez-vous en ce moment et quels sont les marchs que
vous souhaitez servir l'avenir ?
Sur cette base, quatre types de stratgie de croissance sont proposs. Les
quatre grandes stratgies de croissance sont :
Pntration de march :
Cette stratgie a pour objectif d'accrotre la commercialisation de produits
ou de services existants sur des marchs existants et d'augmenter ainsi
votre part de march. Pour ce faire, vous pouvez attirer la clientle de vos
concurrents et/ou veiller ce que vos propres clients achtent plus
souvent vos produits ou services existants.
Extension de march :
Dans ce cas, vous allez accrotre la commercialisation de produits ou de
services existants sur des marchs encore inexplors. L'extension de
march implique une analyse de la manire dont l'offre existante d'une
entreprise peut tre vendue sur de nouveaux marchs ou la manire
d'agrandir le march existant.

Dveloppement de produits :
L'objectif est de lancer de nouveaux produits ou services sur des marchs
existants. Le dveloppement de produits peut tre envisag pour largir
l'offre propose aux clients actuels dans le but d'augmenter leur volume
daffaires.

3.1.3 La stratgie de dsengagement

Les stratgies de dsengagement, parfois appeles stratgies dfensives,
impliquent des dcisions pour rduire les oprations afin de gagner en
efficacit et amliorer les performances de l'entreprise.
Caractristique dune stratgie qui consiste abandonner, vendre ou
liquider certaines activits et/ou certaines lignes de fabrication pour
permettre lentreprise de retrouver une situation financire plus saine ou
tout simplement lui viter la faillite. Elle peut aussi tre engage alors que
lentreprise nprouve pas de difficults financires particulires, mais
quelle souhaite rorienter son ou ses activits.
71

La stratgie de recentrage : consiste se concentrer sur un mtier en

abandonnant les activits annexes.
3.1.4 Stratgie de combinaison
Poursuivant deux ou plusieurs des stratgies
prcdentes simultanment. Cette technique est applicable lorsque
diffrentes divisions poursuivent des stratgies diffrentes.
Cest

une

stratgie

Pourquoi adopter une stratgie de combinaison ?

si l'organisation est grande et fait face un environnement

complexe.
si l'organisation est compose de plusieurs activits, dont chacune
se trouve dans divers secteur.

3.2 Stratgie business

La stratgie au niveau de l'entreprise est un ensemble intgr et
coordonn des
engagements et des actions visant fournir de la valeur aux clients et
d'acqurir un avantage
concurrentiel en exploitant les curs de comptences en marchs de
produits spcifiques.
Il ya trois questions auxquelles il faut rpondre
-

quoi cela va servir ?

est-ce que les besoins des clients cibles seront satisfaits ?
comment ces besoins seront satisfaits grce la mise en uvre
de la stratgie donne ?

3.2.1 Stratgies gnriques de Michael Porter :

Les stratgies gnriques sont les diffrentes stratgies
concurrentielles (business stratgies) qu'une entreprise peut dployer sur
chacun de ses Domaines d'Activit Stratgique (DAS) afin d'y obtenir
un avantage concurrentiel.
Elles ont t proposes par Michael Porter, professeur de stratgie
d'entreprise l'Universit Harvard en 1980.
Selon lui, un avantage concurrentiel doit tre dcisif, durable et
dfendable : cet avantage ne doit pas pouvoir tre ni copi, ni substitu, ni
rod par l'action des concurrents, ni rendu obsolte par les volutions
technologiques, rglementaires ou conomiques de l'environnement.

72

Michael Porter a fait valoir ce que la force d'une entreprise tombe

finalement dans l'une des deux rubriques: avantage de cot et de
diffrenciation en appliquant ces forces soit dans un champ d'application
large ou troite, trois stratgies gnriques rsultant: la domination par les
cots, la diffrenciation et la concentration.

a. Stratgie de domination par les cots :

Lentreprise vend ses produits soit des prix moyens de l'industrie de
raliser un profit plus lev que celui de ses concurrents, ou en dessous
des prix moyens de l'industrie de gagner des parts de march:
Dans le cas d'une guerre des prix, l'entreprise peut maintenir une
certaine rentabilit alors que la concurrence subit des pertes.
Mme sans un prix, que l'industrie se dveloppe et les prix baissent,
qui peut produire moindre cot restera rentable pour la plus
longue priode de temps
La stratgie de domination par les cots toujours cible un large
march.
b. Stratgie de diffrenciation :
La stratgie de diffrenciation fait appel au dveloppement d'un produit ou
service qui offre des caractristiques uniques qui sont apprcis par les
clients et que les clients peroivent tre meilleurs ou diffrents des
produits des concurrents.
La valeur ajoute par la spcificit du produit peut permettre l'entreprise
de facturer un prix suprieur de prix initial.
Lentreprise espre que le prix plus lev sera plus que la couverture du
cot supplmentaire engag pour offrir ce produit unique.
Les entreprises qui russissent une diffrenciation ont souvent la force
interne suivante :
L'accs la meilleure recherche scientifique.
Une quipe de dveloppement de produits crative et trs qualifie.
Une quipe de vente solide avec la capacit de communiquer avec
succs les forces perues du produit.
La rputation de l'entreprise pour la qualit et l'innovation.
c. Stratgie de concentration

73

 Elle se focalise sur un segment troit et travers ce dernier elle

essaye dobtenir soit un avantage par le cot ou de diffrenciation.
Le principe est que les besoins du groupe peuvent tre mieux servis
en se concentrant entirement sur ces besoins.
Une entreprise qui adopte une stratgie de concentration bnficie
souvent dun degr lev de fidlisation de la clientle, et cette
fidlit acquise dcourage leurs entreprises de se concurrencer
directement.
En raison de leur concentration sur le march troit, les entreprises
ont des volumes plus faibles et donc moins ngociation, infrieure
avec leurs fournisseurs.
Toutefois, les entreprises poursuivant une stratgie de
diffrenciation peuvent tre en mesure de rpercuter la hausse des
cots aux clients puisque les produits de substitution nexistent pas.
3.2.2 Miles & Snow
Raymond Miles and Charles Snow argumentent que les diffrentes
stratgies business rsultent de la manire dont les entreprises dcident
dadresser trois problmes fondamentaux:

Problme entrepreneurial: Comment une entreprise devrait grer

sa part de march.

Problme de technologie: Comment une entreprise devrait

mettre en uvre sa solution son problme entrepreneuriale

Problme administratif: Comment une entreprise devrait se

structurer pour grer la mise en uvre des solutions aux deux
premiers problmes.

Pour survivre et se dvelopper dans leur environnement, les entreprises

sur loffre dun produit au plus bas prix, tandis que dautres optent plutt
pour loffre de produits trs spcialiss ou fort contenu technologiques.
Ce sort l des stratgies bien diffrentes et qui faut lappel des modes
de gestion eux aussi bien diffrents.
La typologie de Miles et Snow (1978) comporte quatre principaux types de
stratgies, soit celles des dfenseurs, des prospecteurs, des analystes et
des racteurs.

Les dfenseurs sont des entreprises qui ciblent un march bien

dfini et relativement stable quelles sefforceront de contrler
grce une efficience et une productivit qui permettant doffrir des
prix comptitifs.
74

Les prospecteurs sont des entreprises flexibles qui innovent

continuellement et qui cherchent dvelopper de nouveaux
marchs.
Quant aux analystes, il s'agit d'entreprises hybrides qui
combinent ont certains aspects les prospecteurs et certains aspects
des dfenseurs.
Les racteurs : Interagissent aux pressions et aux influences de
l'environnement externe et entament des ajustements stratgiques,
seulement, lorsqu'elles se trouvent obliges et forces le faire.
Adoptent gnralement une approche laissez-faire, tout en
essayant de maintenir leur but stratgique, qui est" la survie".
Prsentent des lacunes au niveau de la fixation et la mise en
place des stratgies cohrentes et sont, entre autres,
incapables de ragir efficacement aux problmes imprvus qui
surgissent.
Ne possdent pas les capacits requises pour conserver les
marchs dj acquis ou pour prendre de vritables risques.
De nombreuses recherches ont exclu ce type dorientation
cause sa stratgie daffaires ambige.

3.3 Stratgie fonctionnelle

La stratgie fonctionnelle est une approche du domaine fonctionnel qui a
pour but datteindre les objectifs des stratgies unitaires dentreprise et
d'affaires en maximisant la productivit des ressources.

3.3.1 Les objectifs de la stratgie fonctionnelle

Accroitre la rentabilit en produisant un bnfice net.
Gagner en part de march en dveloppant la part spcifique du
march des produits.
Le recrutement de nouveaux talents et le maintien dune maind'uvre de haute qualit.
Prserver une sant financire au niveau du capital financier et
gagner des rendements positifs.
Le rapport cot-efficacit en assurant une bonne gestion des
ressources pour fonctionner faible cot.
La production de produits ou de services de haute qualit.
L'innovation et le dveloppement de nouveaux produits et / ou
processus.
Dmontrer lapport de La responsabilit sociale la socit.
3.3.2 Types de stratgie fonctionnelle
Stratgie marketing
Stratgie financire
75

Stratgie
Stratgie
Stratgie
Stratgie
Stratgie

Recherche et Dveloppement
Achats
Logistique
RH
IT

a. Stratgies de marketing
Ces stratgies impliquent le dveloppement de l'analyse et la mise en
uvre des activits
Les stratgies de marketing peuvent tre tudies dans les domaines
suivants:

Stratgies
Stratgies
Stratgies
Stratgies

de
de
de
de

produits et de services
tarification
distribution
promotion

b. stratgies financires:
La finance est un fond et une ressource indispensable pour le dmarrage
et la conduite des affaires et des projets.
Les stratgies financires sont centralises autour de l'acquisition du
capital et la rduction de son cot. Ainsi que la prise de dcision par
rapport aux investissements complexes travers :
La budgtisation du capital
La mise en place des dcisions de financement
Ltablissement de la structure du capital
Les stratgies de dveloppement du capital
La gestion des flux de trsorerie
Lacquisition du capital
Le capital peut tre financ par les fonds propres ou par des
prts (lemprunt de capital)
Les fonds propres assurent la scurit de l'intrt payer et la
maitrise du risque financier
Le capital de la dette ncessite bien le paiement d'intrt fixe
de manire rgulire, il offre un norme excdent en priode
de prosprit de l'entreprise
Stratgie de structure du capital
Cest une stratgie qui est compose de capitaux propres, le capital de
prfrence, et les bnfices non rpartis.
76

Le capital de la dette
Les entreprises essayent toujours de formuler une stratgie
optimale afin d'quilibrer les avantages et les des inconvnients
des risques encourus.
Loptimisation des processus de la structure du capital

c. La stratgie des ressources humaines (SRH) :

La SRH est considre comme une ressource vivante et une dynamique
critique d'un organe, contrairement d'autres ressources.
La stratgie des ressources humaines comme tant une stratgie
fonctionnelle sintgre tous les niveaux de la stratgie (Corporate &
Business)
La SRH gre les fonctions de l'emploi et le dveloppement de l'utilisation
des ressources humaines pour former les futures politiques et pratiques de
gestion des ressources humaines et en vue de contribuer
proportionnellement aux objectifs organisationnels, individuels et sociaux
de lentreprise.
d. La stratgie de gestion de l'information
Elle se concentre sur lalignement de la gestion de l'information dans une
organisation pour dvelopper des avantages stratgiques et
concurrentiels.

77

Conclusion :

Les stratgies pour une organisation peuvent tre classes selon le

niveau du responsable de la stratgie. Des stratgies du niveau corporate
concernent top managers et abordent les enjeux stratgiques de
l'organisation face l'ensemble des entreprises.

Les stratgies au niveau business sont gnralement dveloppes par les

gestionnaires des units daffaires suprieures et de niveau intermdiaire,
dans la ngociation sur des cibles cls avec les cadres dirigeants
d'entreprise, et sont destines aider l'organisation raliser sa stratgie
de niveau corporate.
Stratgies

fonctionnelles

portent

sur

des

questions

habituellement

rencontrs par les gestionnaires de niveau infrieur et traitent de

stratgies pour les principales fonctions organisationnelles telles que le
marketing, la finance, la production, et de la recherche, qui sont
considres comme importantes la ralisation des stratgies business et
permettre la stratgie corporate.

78

Les mots cls

Concentration : une stratgie qui implique laugmentation de la
capacit interne de l'organisation sans l'acquisition d'autres
entreprises.
Croissance : des stratgies qui impliquent une augmentation des
ventes, une part de march et du profit.
DAS : Domaine dActivit Stratgique est une sous-partie d'une
organisation ddie un march spcifique, confronte des
conditions concurrentielles spcifiques, et qui doit dployer une
stratgie concurrentielle particulire. laquelle il est
possible d'allouer ou de retirer des ressources de manire
indpendante (sans affecter l'activit du reste de l'organisation).
Diffrenciation : est une stratgie qui fait appel au dveloppement
d'un produit ou service qui offre des caractristiques uniques qui
sont apprcis par les clients et que les clients peroivent tre
meilleurs ou diffrents des produits des concurrents.
Diversification : une stratgie qui dsigne le dveloppement de
produits nouveaux sur des marchs nouveaux
Efficacit : est la capacit d'une entreprise de parvenir ses
objectifs.
Efficience : est l'optimisation des outils mis en uvre pour parvenir
un rsultat.
Fusion : cest lunion de deux personnes morales ou plus de tailles
similaires se combine en une seule.
Internationalisation : cest une stratgie qui a pour objectif
l'introduction de l'entreprise sur des marchs trangers, le plus
souvent loigns et diffrents culturellement, conomiquement et
juridiquement de ceux du march national de l'entreprise.

79

Niche : est un petit segment de march (en termes de clientle ou

de produits). Le nombre d'acteurs du ct de l'offre y est restreint
mais la niche est considre comme rentable, de par la structure
peu concurrentielle de son march.
Recentrage : une stratgie qui consiste se concentrer sur un
mtier en abandonnant les activits annexes.
Rentabilit : est le rapport entre un revenu obtenu ou prvu et les
ressources employes pour l'obtenir.
Segment marketing : concerne un secteur dactivit spcifique de
lentreprise, vise diviser les clients en groupes homognes.
Segment stratgique : concerne lensemble des activits de
lentreprise, vise diviser ces activits en groupes homognes
Spcialisation : une stratgie qui consiste maintenir une
entreprise sur un seul domaine d'activit.
Stabilit : une stratgie se rfre la politique de poursuivre la
mme activit de l'entreprise et avec les mmes objectifs.
Stratgie business : dtermine les variables d'actions dans le but
de se positionner diffremment des concurrents.
Stratgie corporate : dtermine les domaines d'activits de
l'entreprise et conduit l'entreprise s'engager dans tel ou tel secteur
ou se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille
d'activits quilibr.
Stratgie fonctionnelle : mise en uvre de la stratgie avec des
consquences sur chacune des grandes fonctions de lentreprise.

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