UNIDAD DOS SEMANA 3 - DISEO DE CARGOS

PALABRAS CLAVES:
Cargo, diseo de cargos, descripcin, anlisis de cargos, procesos de
talento humano.
OBJETIVOS ESPECFICOS DE LA UNIDAD:
Para la semana tres:
Identificar en qu consiste y cules son los pasos para disear un cargo.
Establecer la relacin de este proceso con los dems procesos de
talento humano.
Reconocer un cargo y sus elementos constitutivos.

RESUMEN:
En esta Unidad se reconoce la importancia de
disear,
describir
y
analizar
un
cargo
adecuadamente ya que es la plataforma para el
desarrollo de procesos muy importantes al interior del
rea de Talento Humano, se muestra su vnculo con
dichos procesos, as mismo se identifican los mltiples
instrumentos que existen para recolectar informacin de cargos,
estructurarla y presentarla en formato estndar para construir un Manual
de Descripcin.
COMPETENCIAS A ALCANZAR:
Identificar un cargo dentro de una estructura organizacional.
Recabar informacin mediante diferentes instrumentos para poder
construir un cargo.
Elaborar los requerimientos necesarios para poder ocupar una posicin
dentro de la empresa.

EL TRABAJO Y EL PUESTO DE TRABAJO

Partiendo del principio de que las empresas se crean para realizar

actividades que de manera individual no pueden ser acometidas, se
puede comprender mejor y de manera sencilla su razn de ser, lo que
llamamos realizar actividades significa trabajar, al respecto
encontramos diferentes definiciones de lo que es el trabajo;
el
diccionario de la Real Academia de la Lengua, afirma que el trabajo es
una ocupacin retribuida, es el esfuerzo humano aplicado a la
produccin de riqueza en contraposicin al capital.
Las organizaciones y los administradores de las mismas, utilizan el
principio de divisin del trabajo que hace referencia a que las
operaciones se van subdividiendo y especializando en la medida en
que la labor se va complejizando. En las organizaciones no todos hacen
de todo, sino que cada trabajador se especializa en un conjunto de
tareas y operaciones.
Como una manera de hacer ms eficientes los recursos, los materiales la
energa y el tiempo, entonces el trabajo se subdivide y comienza a tener
una relacin directa con el puesto.

QU ES UN CARGO, QU ES DISEAR UN CARGO

Un cargo que entenderemos como sinnimo en este caso, de puesto

de trabajo-, se define como un conjunto de actividades y deberes
relacionados. Las empresas como producto de la divisin de trabajo
agrupan los diferentes cargos en lo que se conocen como reas o
departamentos, como por ejemplo ventas, produccin o mercadeo, as
entonces en una empresa se encuentran a su interior varios
departamentos los que a su vez pueden contener varias secciones, las
que a su interior se componen de varios cargos.

Empresa:
XYZ
Departament
o:Produccin

Seccin:
Empaque

Cargo:
Operario

Figura 6. Partes esquematizadas de una organizacin.

Por lo tanto el cargo es la unidad mnima al interior de una organizacin,
podra hacerse una analoga pensando que un ser vivo (organizacin),
se compone de un conjunto de rganos (departamentos) y stos a su
vez se componen de clulas (cargos).
Al disear un cargo se deben responder las siguientes preguntas:

PREGUNTAS
Qu
se
hace?
Conteni
do del
trabajo.

Dnde
?

Cundo
?

Quin?

Cmo

En qu
En qu
Qu
Con qu
lugar
momento emplead mtodo y/o
fsico se
se ejecuta o hace el herramienta
ejecuta. el trabajo. trabajo.
s se trabaja.
Tabla N 1. Condiciones a responder para disear un cargo.
QUE
DETERMINA
LA PREGUNTA

El diseo de puestos es, una actividad que se deriva del anlisis de

posiciones y que la mejora a travs de aspectos tecnolgicos y
humanos para resaltar la eficiencia organizacional y la satisfaccin
laboral del empleado. (Sherman, Bohlander & Snell, 1998, p. 56).
De conformidad con estos autores, el diseo implica considerar los
siguientes aspectos:

Disear un cargo implica considerar:

Objetivos
Aspectos de
organizacionales
ingeniera
(para qu se
industrial (la
cre el puesto,
tecnologa que
cul es su
requiere para su
misin).
desempeo).

Ergonoma(estudio
delarelacin
hombremquina
considerandolas
capacidadesCsicas
ymentalesdel
trabajador).

Contribuciones
del personal
(aportes de
quien ocupa el
puesto para el
mejoramiento
del mismo).

Figura 7. Aspectos del diseo de cargos.

El diseo es uno de los aspectos que se han vistos ms afectados por
fenmenos tales como la globalizacin, los adelantos tecnolgicos y la
necesidad de cambios para ponerse a tono con las demandas del
mercado. De empresas concentradas apenas hace tres dcadas en
estructuras muy jerarquizadas, con muchos niveles, capacitacin o
entrenamiento dirigido solamente al cargo y con toma de decisiones
centralizadas hemos pasado a estructuras planas (es decir con pocos
niveles), entrenamiento dirigido a aprender de manera amplia, trabajo
en equipo y toma de decisiones altamente descentralizada ya que el
conocimiento se ha democratizado y la tecnologa permite tener
acceso a la informacin de manera rpida.
Al observar un cargo dentro de un organigrama podemos leer de
forma grfica en el mismo informacin importante; su relacin con el
superior inmediato, es decir a qu cargo se le debe responsabilidad,
con qu cargo o cargos se establecen vnculos hacia abajo,
determinando as la autoridad, tambin se puede observar la relacin
del cargo estudiado con otros cargos del mismo nivel o jerarqua ya que
ello permite pensar en las posibles relaciones de comunicacin
necesarias para que los procesos de trabajo fluyan tanto de arriba
hacia abajo como de abajo hacia arriba. As mismo el nivel jerrquico o
altura dentro del organigrama nos arroja informacin sobre el posible
rango salarial asignado a esa posicin.

Existe un conjunto de competencias a reunir para poder ocupar un

cargo, al respecto Chiavenato (2002, p. 167), concluye que el
ocupante debe saber manejar recursos, relaciones interpersonales,
informacin, sistemas y tecnologa en diferentes grados de intensidad.
Otro aspecto importante a considerar en la actualidad es el trabajo en
equipo, aquellas empresas que estn gestionando el conocimiento se
preocupan por la socializacin del mismo y ello incluye la creacin de
una cultura de trabajo colectivo, en estos casos el acento se est
poniendo en valorar mucho ms las habilidades para construir
adecuadas relaciones interpersonales, el liderazgo, la comunicacin y
las habilidades para solucionar conflictos.
Los modelos rgidos por lo tanto de diseo de cargos estn pasando a
un segundo plano para dar prioridad a aquellos en los cuales se
establece un dilogo entre la organizacin (ms precisamente la
instancia encargada de disear los cargos), y la persona que lo ocupa,
se ha comprendido y aceptado que en esta relacin persona cargo
una parte transforma a la otra.
Hackman y Oldham desarrollaron a mediados de los aos setentas,
estudiando previamente algunas teoras sobre la motivacin como la
propuesta por Herzberg, el Modelo de Caractersticas del Puesto, el cual
evidencia la interaccin que existe entre un conjunto de caractersticas
del puesto y las diferencias individuales de quienes los ocupan. (Las
caractersticas del puesto son estudiadas de manera ms detenida en
la Lectura N dos correspondiente a esta semana).
De la manera en que se disee el puesto de trabajo depender en
buena medida la sensacin de confort y bienestar que perciba el
trabajador al ocuparlo, estos autores ya citados clasificaron en tres los
estados psicolgicos a alcanzar; es necesario que el trabajador
comprenda el significado del trabajo que realiza, la responsabilidad de
los resultados y el conocimiento de su gestin.

LISTA DE REFERENCIAS.
Chiavenato, I. (2002). Gestin del Talento Humano. Bogot: Mc Graw
Hill.
Sherman, A. Bohlander, G. & Snell, S. (2001). Administracin de Recursos
Humanos. 12 ed. Mxico: Thomson.

Material tomado de:

http://74.125.47.132/search?q=cache:BU89q9R_ukgJ:cursos.itam.mx/sastre/lecturas/
El%2520MCP.doc+cursos.itam.mx/sastre/lecturas/El%2520MCP.doc++Similares&cd=1&hl=es&ct=clnk&gl=co

El Modelo de Caractersticas del Puesto (MCP).

Breve resea
histrica

El estudio formal de la satisfaccin en el trabajo no es nada

nuevo, durante dcadas se pens que los factores fsicos del
ambiente de trabajo eran las principales variables que
causaban la satisfaccin de los trabajadores, por tal motivo se
llevaron a cabo diversos experimentos para medir el efecto de
la iluminacin, la temperatura y las pausas y descansos en la
jornada laboral sobre los niveles de satisfaccin de los
colaboradores.
Aos despus, los estudios de Elthon Mayo en la Western Electric,
en Hawthorne Illinois, revelaran que si bien los factores fsicos
influan sobre la satisfaccin de los trabajadores, los factores
sociales como las relaciones con el facilitador o con las del
grupo de trabajo, tenan una influencian mucho mayor, no slo
en la satisfaccin sino tambin en la productividad.
Casi 30 aos despus, los hallazgos de Herzberg, Mausner y
Snyderman, advertan que los principales factores que influan
en la satisfaccin laboral radicaban en factores intrnsecos del
trabajo como el sentimiento de logro, el recibir reconocimiento,
y el desempear un puesto que resultase significativo para el
individuo.
A pesar de que la Teora de Herzberg, ha sido ampliamente
criticada por la metodologa que se sigui en los experimentos
que dieron origen a sta, la realidad es que fue un verdadero
xito en su momento histrico de aparicin, ya que
demostraba que las variables intrnsecas del trabajo tenan un
efecto ms importante, que las variables fsicas, por lo que
entre otras cosas resultaba necesario disear puestos de
trabajo que fueran significativos para el colaborador. Estas
ideas recibieron una gran aceptacin, quizs por
su
simplicidad, y porque ponan al alcance de los directivos de las
empresas y de los gerentes de Recursos Humanos, el disear
puestos de trabajo que fueran significativos para el
colaborador.

Dr. Luis Arciniega Ruz de Esparza. ITAM

El Modelo de Caractersticas del Puesto (MCP).

Breve resea
Histrica, Cont

En forma casi simultnea Turner y Lawrence, examinaban

cules eran los efectos de algunas caractersticas objetivas de
los puestos y los comportamientos laborales de los
colaboradores, en forma especfica determinaban un ndice del
grado de presencia de cinco caractersticas como la
autonoma y la variedad de tareas, y correlacionaban este
ndice con el nivel de satisfaccin percibido por el colaborador,
encontrando algunas evidencias de correlacin alta, es decir a
presencia de stas caractersticas originaba una mayor
satisfaccin y bajo ausentismo.
Posteriormente se establecera que la correlacin alta entre la
presencia de las caractersticas objetivas de los puestos y la
satisfaccin alta esta moderada por el nivel de la necesidad de
crecimiento del colaborador, a mayor necesidad de logro, se
verifica con mayor facilidad la relacin presencia de las
caractersticas-satisfaccin.
No obstante todos los avances en el estudio de la satisfaccin
en el trabajo, no hay evidencias cientficas contundentes que
establezcan que un colaborador satisfecho es necesariamente
un colaborador productivo, por lo que hoy en da existen otras
variables que pueden ayudar a predecir mejor
la
productividad, el ausentismo, o la rotacin, tales como las
distintas dimensiones del compromiso organizacional o una
variable ms situacional como la implicacin en la tarea.

Dr. Luis Arciniega Ruz de Esparza. ITAM

El Modelo de Caractersticas del Puesto (MCP).

Modelo de las
Caractersticas del
Puesto.

A partir de las ideas de la Teora de Herzberg y de las

investigaciones de Turner y Lawrence, Hackman y Oldham
desarrollaron a mediados de los aos setenta's el Modelo de
Caractersticas del Puesto (MCP), el cual plantea como la
interaccin entre un conjunto de caractersticas del puesto y
diferencias individuales influyen en la motivacin, satisfaccin,
productividad y tendencias de abandono como el ausentismo.
El modelo establece en forma genrica que cuando el
colaborador encuentra en su puesto de trabajo las cinco
dimensiones bsicas del puesto, experimenta los estados
psicolgicos que se ubican al centro del modelo, y stos
conllevan a que el sujeto muestre resultados como satisfaccin
alta, motivacin intrnseca, baja rotacin y ausentismo.
El modelo de caractersticas del puesto (MCP)

Dr. Luis Arciniega Ruz de Esparza. ITAM

El Modelo de Caractersticas del Puesto (MCP).

El Modelo de las
Caractersticas
del Puesto, Cont

Como puede observarse el modelo plantea tres componentes

esenciales: las caractersticas del puesto, los estados
psicolgicos crticos, y los resultados. De hecho no se establece
que exista una relacin directa entre las caractersticas del
puesto y los resultados, si no que esta relacin es mediada por
los tres estados psicolgicos crticos, cada uno de los cuales
tiene un origen especfico, es decir la experiencia de significado
tiene su origen en la presencia de la variedad de habilidades, la
identidad y la significacin de la tarea.
Hackman y Oldham establecieron tambin, la existencia de
variables moderadoras individuales, tales como: el nivel de
conocimientos y habilidades para el desempeo del puesto y
las necesidades de logro del colaborador.
Vale la pena mencionar que los estudios sobre valores en el
trabajo realizados en Mxico, reportan que los jvenes entre 20 y
30 aos son los que manifiestan una prioridad ms alta por los
valores asociados al logro.
El modelo es bastante sencillo, y quizs por tanto muy atractivo,
ya que de acuerdo con ste, si para todos los ocupantes de un
puesto existe la coincidencia de que las cinco dimensiones
estn presentes en forma aceptable, entonces existe una gran
predisposicin a que los ocupantes experimenten los tres
estados psicolgicos crticos y esto a su vez conlleve a un nivel
generalizado de satisfaccin, y bajas rotacin y ausentismo, y
tambin, aunque no se establece explcitamente en el modelo
un nivel alto de compromiso organizacional e implicacin en la
tarea.
Empricamente se ha podido demostrar la validez del modelo,
inclusive en poblaciones latinas fuera de los E.E. UU., aunque es
pertinente recalcar que no todas las relaciones propuestas se
cumplen al 100%.

Dr. Luis Arciniega Ruz de Esparza. ITAM

El Modelo de Caractersticas del Puesto (MCP).

El Modelo de las
Caractersticas
del Puesto, Cont

A continuacin se describen cada una de las cinco dimensiones

bsicas del puesto:
Variedad de Habilidades (V.H.)
La variedad de habilidades es el grado en el cual un puesto
de trabajo requiere de la realizacin de diversas actividades
diferentes, lo que hace que el colaborador deba utilizar
muchas de sus aptitudes y habilidades. Por tanto se
establece que en la medida en que un puesto requiere del
colaborador utilizar la mayor parte de sus habilidades y
aptitudes har que el trabajo resulte ms interesante y por
tanto constituya un reto constante, en trminos del modelo,
que sea significativo.

Identidad de la Tarea (I.T.)

Es el grado en el que puesto realiza un proceso completo en
la cadena de produccin de un bien o servicio, o bien una
parte del proceso que es claramente identificable.
Esta variable establece que en la medida en que se tiene
participacin en la generacin de un bien o servicio
completo o una parte que es perfectamente identificable
del mismo, se experimenta una sensacin de que el trabajo
es motivante.

Significado de la Tarea (S.T.)

Es el grado en el que el puesto tiene un impacto sustancial
en las vidas o en el trabajo de otras personas.
En esencia esta variable se refiere a la importancia que tiene
el puesto en la generacin de un bien o servicio.

Dr. Luis Arciniega Ruz de Esparza. ITAM

El Modelo de Caractersticas del Puesto (MCP).

El Modelo de las
Caractersticas
del Puesto, Cont

Autonoma (AU.)
Es el grado en el que el puesto provee libertad sustancial,
independencia y la posibilidad de que el ocupante
determine los tiempos y procedimientos a ser utilizados para
llevar a cabo las actividades propias de su puesto.

Retroalimentacin (RE.)
Como se recordar esta variable esta subdivida en tres
dimensiones:
1. Retroalimentacin del trabajo (R.T.)
Es el grado en el que la ejecucin misma de las tareas
asignadas al puesto, proporcionan informacin clara y
precisa sobre el nivel de desempeo, es decir, la
ejecucin de la tarea le permite al sujeto saber si esta
haciendo bien o mal su trabajo.
2.

Retroalimentacin de los agentes sociales (R.A.)

Es el grado en el que el puesto recibe informacin sobre
el desempeo de sus actividades por parte de sus
compaeros de trabajo y de sus superiores.

3. Contacto con otros (CO).

Es el grado en el que el puesto requiere estar en
contacto con otras personas dentro o fuera de la
empresa para desempear adecuadamente sus
funciones.

Dr. Luis Arciniega Ruz de Esparza. ITAM

El Modelo de Caractersticas del Puesto (MCP).

Lneas generales
de accin.

Cuando se encuentren niveles bajos de variedad de

habilidades e identidad de la tarea, es muy probable que los
puestos estn muy fraccionados o sobre especializados, por lo
que puede considerarse la posibilidad de crear nuevos mdulos
de trabajo o roles que involucren un mayor nmero de
actividades
para
los
ocupantes
de
ese
modulo
(multihabilidades).
Una baja puntuacin en la variable significado del trabajo es un
claro indicador de que los ocupantes de un puesto consideran
a ste como intrascendente, por lo que el crear unidades
naturales de trabajo, en las que se produjera un producto o
servicio en forma completa, o un proceso claramente
identificable de un gran proceso, permitira a los colaboradores
incrementar su identidad de la tarea y a la vez incrementar en
ellos la percepcin de la relevancia que tiene su trabajo.
Cuando se encuentra un nivel bajo de retroalimentacin, y en
forma particular en retroalimentacin de los agentes sociales y
de contacto con otros, puede ser considerado como un indicio
de la necesidad de establecer una relacin de cliente
proveedor, entre los puestos que participan en un gran proceso.
Esta accin genera que el ocupante de un puesto conozca con
precisin las necesidades especficas de sus distintos clientes
dentro o fuera de la empresa, logrando no slo aumentar la
retroalimentacin, sino tambin su variedad de habilidades e
inclusive su autonoma.
La presencia de un bajo nivel en autonoma es comnmente un
reflejo de centralizacin de la autoridad y direccin por parte
del facilitador, la ampliacin vertical de los puestos, es decir el
delegarle al puesto un mayor nmero de responsabilidades,
como la toma de decisiones sobre la forma de realizar el
proceso, e inclusive parar el proceso cuando no se estn
cumpliendo las especificaciones, dan al colaborador una fuerte
percepcin de responsabilidad pero a la vez de autonoma que
redunda en una mayor implicacin del colaborador con su
trabajo.

Dr. Luis Arciniega Ruz de Esparza. ITAM