Cun efectiva es la capacitacin en su empresa?

Alejandro Serralde S.*

El campo de la capacitacin y adiestramiento se ha expandido a una velocidad tan relampagueante, que
ahora presenta una variedad enorme de oportunidades entre las cuales elegir. Se enfrenta as la dificultad
de poder determinar qu es lo que deben saber quienes se encargan de influir en la productividad a travs
de la capacitacin. Hoy en da es imposible pretender conocerlo todo en este campo, por lo que resulta
necesario que los gerentes de capacitacin decidan con cules elementos cuentan para satisfacer mejor
sus requerimientos. En el mercado de la capacitacin cada vez se ofrecen ms y ms cursos, seminarios,
pelculas, instrumentos, teoras, mtodos, ideologas, publicaciones y gures, de tal suerte que los
usuarios de la capacitacin han llegado al punto de prcticamente tener que escoger en un gran
escaparate lo que han de utilizar para conformar sus programas.
Obviamente la variedad es inmensa, y lo mismo pueden escoger lo que est de moda -que no
necesariamente debe resultarles til-, que lo que segn los ttulos suena atrayente, pero que como dice
la mxima, mucho ruido y pocas nueces. De aqu la importancia de tener la capacidad necesaria para
determinar lo que especficamente demanda la capacitacin de cada organizacin, a fin de que sta se
satisfaga atendiendo a las exigencias concretas y con los medios apropiados.
Robert R. Blake y Jane S. Mouton, autores del muy conocido Grid Gerencial, as como de una importante
cantidad de libros sobre desarrollo gerencial y organizacional, son a quienes el mundo libre debe la
popularizacin de las ciencias del comportamiento entre los gerentes, ya que han desarrollado un
instrumento de fcil aplicacin encaminado hacia el diagnstico de la capacitacin de cualquier empresa.
El instrumento consta de las siguientes partes:
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.

Cmo los profesionales en capacitacin y desarrollo deciden el plan de estudios

Planes de estudio clsicos de importancia duradera
Entrenamiento y desarrollo a lo largo del ciclo de la carrera dentro de la organizacin
Concentracin en la efectividad del comportamiento
Uso de la teora de aprendizaje para adultos
El uso de metodologas en el aula
El departamento de capacitacin y desarrollo
Fuentes de actualizacin sobre capacitacin

El uso de instrumentos de diagnstico se generaliza cada vez ms entre los gerentes para detectar con una
considerable precisin lo que debe hacerse, dnde y para lograr qu, en trminos de productividad.
Pueden disearse especialmente de acuerdo con las necesidades especficas de una organizacin, o bien
hacerlos estndar con una aplicacin universal. El valor de los instrumentos de diagnstico estriba en que
proveen de un marco de referencia conceptual contra el cual comparar una situacin real y as poder
establecer lo que est dentro y fuera de ese marco para finalmente determinar en qu grado es deseable
uno y otro.
En sntesis, un instrumento de diagnstico permite medir una situacin existente, compararla contra lo
que debera ser, para producir entonces una diferencia que representa el campo sobre el que la
capacitacin ha de actuar. A continuacin se presenta el instrumento diseado por Blake y Mouton que
permite indagar cun efectiva es la capacitacin en su empresa.
Consultores en Efectividad Gerencial, S.A. de C.V.
Prohibida su reproduccin

EFECTIVIDAD DE CAPACITACIN
INSTRUMENTO DE DIAGNSTICO
INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente cada punto de las 8 partes y marque con una cruz la casilla bajo el
nmero de la escala que define mejor lo que se est haciendo actualmente en trminos de capacitacin y
adiestramiento.
PROPOSICIONES

Parte I. Cmo se decide el plan de capacitacin

1. Haciendo lo que otras compaas estn haciendo.
2. Diagnstico de necesidades reales (no apreciadas).
3. Segn solicitudes de departamentos operativos.
4. Utilizacin de paquetes diseados por expertos.
5. Designando cursos selectos disponibles, de
seminarios externos, universidades y organizaciones
privadas.
6. Diseando cursos basados en nuevos conocimientos
de universidades y centros de investigacin, segn su
relacin con el aumento de productividad.
Parte II. Planes de estudio clsicos, de importancia
duradera
1. Capacitacin en lgica de los negocios y valores (por
ejemplo administracin financiera, toma de
decisiones tcnicas, etc.)
2. tica de lo negocios para toma de decisiones
cotidianas
3. Destrezas en el trabajo (soldar, escribir cartas,
reparacin de acondicionadores de aire, etc.)
4. Destrezas tecnolgicas
5. Fundamentos de supervisin
6. Actividades gerenciales centradas en tcnicas (APO,
PERT, Administracin financiera, administracin del
tiempo, uso del refuerzo motivador, etc.).
Parte III. Entrenamiento y desarrollo a lo largo del ciclo
de la carrera
1. Entrenamiento de induccin (instruccin, desarrollo
de destrezas y aptitudes, etc.)
2. Planeacin de carrera en la organizacin
3. Desarrollo para el nivel Gerencia General
4. Planeacin para la jubilacin y consejos para la
misma.
2

Mucho
menos de lo
deseable

Ms o menos
apropiado

Mucho ms
de lo
deseable

PROPOSICIONES

Parte IV. Concentracin en la efectividad del

comportamiento
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Estilo de liderazgo
Discusin de grupo
Conciencia de la sensibilidad
Administracin de las personas y tensiones (estrs)
Destreza en saber escuchar
Esparcimiento (meditacin, etc)
Competencia para evaluar el desempeo
Desarrollo organizacional

Parte V. El uso de la Teora del Aprendizaje para

adultos
1. Se utilizan apoyos visuales (pelculas, transparencias,
video tape, video display junto con la instruccin
con ayuda de computadora)
2. Los diseos educativos utilizados son proactivos
(enfoques de discusin, colaborar para lograr
respuestas sinergticas, mtodos de aprendizaje de
laboratorio, aprendizaje de equipo mediante
instrumentos)
3. Los materiales educativos estn diseados con un
grado de dificultad relacionado con la capacidad del
estudiante para aprender
4. Los diseos educativos se sincronizan con el propio
paso del individuo
5. Los diseos educativos son con base en el criterio y
su efecto en los resultados (utilidades)
6. Los diseos educativos son hechos utilizando el
aprendizaje de equipos por instrumentos
Parte VI. El uso de varias metodologas en el aula
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Conferencias
Simulaciones
Ejercicio
Discusiones en grupos pequeos
Diseos con instrumentos para trabajos en equipo
Dramatizaciones (role playing)
Instruccin programada (instruccin con ayuda de
computadora, textos programados, etc.)
3

Mucho
menos de lo
deseable

Ms o menos
apropiado

Mucho ms
de lo
deseable

PROPOSICIONES

Mucho
menos de lo
deseable

Ms o menos
apropiado

Mucho ms
de lo
deseable

Parte VII. El departamento de capacitacin y desarrollo

1. Contratos por servicios educativos (en vez de
desarrollar capacidad interna)
2. Emplea instructores que son expertos en materias
sobre diversos temas
3. Utiliza gerentes de lnea como instructores
4. Se evala la capacitacin en relacin con los
resultados (utilidades)
5. Nivel a donde reporta, dentro de la organizacin, el
departamento de capacitacin
6. Tamao del departamento de capacitacin en
trminos de nmero de personal
Parte VIII. Como profesionista en capacitacin cunto
usa usted las siguientes fuentes para mantenerse
actualizado sobre las nuevas tendencias, temas,
tpicos, tcnicas, teoras de aprendizaje, etc.?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Libros
Publicaciones, revistas tcnicas
Redes funcionales (DO, red sobre tensin, etc.)
Asociaciones profesionales formales
Consultores para los departamentos de capacitacin
Cursos para capacitar a los capacitadores
Exhibiciones de capacitacin
Programas especiales en audio/video en cassettes
enfocados al profesionista en capacitacin y
desarrollo

Cmo calificar?
El centro de la escala 5 es ms o menos apropiado para encaminarse a una organizacin ms
dinmica. Las desviaciones pueden computarse para indicar dnde se sita.
Si juzg que en cada caso estaba usted en la categora 5, esto indica que usted cree estar haciendo lo
que debe para encaminarse hacia una organizacin ms dinmica. La siguiente pregunta es: Est
haciendo muy poco, o demasiado? A continuacin indicamos cmo determinar esto.

Primero tome todas las diferencias entre 1 y 5 al lado izquierdo de la escala y smelas (por ejemplo,
si usted escogi un 3, significara una desviacin de 2). Las calificaciones totales indican que est haciendo
muy poco de las varias cosas que se identifican. Luego haga lo mismo con las diferencias entre 5 y 1 al lado
derecho de la escala. Sume todas estas desviaciones; la calificacin indica que est haciendo demasiado,
es decir, ms de lo deseable para encaminar a su organizacin hacia una organizacin dinmica. Ahora
compare el nmero de desviaciones del lado izquierdo con el nmero de desviaciones del lado derecho. Si
el nmero al lado izquierdo es mayor que el derecho, usted est haciendo menos de lo deseable bajo un
punto de vista global. Si el nmero del lado derecho es mayor que el otro, entonces usted estar haciendo
ms de lo deseable tambin bajo un punto de vista general.
Otra posibilidad es que las desviaciones en las dos calificaciones sean grandes y casi iguales,
comparando una con la otra. Esto no indica que se est actuando en forma apropiada, sino que est
haciendo muy poco en unos casos y demasiado en otros.
La calificacin final es el total de las puntuaciones de izquierda y derecha; entre ms grande la
calificacin, ms lejos est usted de lo que debera hacer para impulsar a su organizacin hacia la
verdadera efectividad. Si ste es su caso, no se aflija, revise la lista con mucho cuidado y detngase en
aquellos puntos que haya calificado desfavorablemente para su organizacin. Reflexione... con calma.
Ahora s, decida qu va a hacer al respecto... y acte.

Una primera versin de este artculo se public en la revista

Management Today en espaol, diciembre de 1979; pp. 34-39.

Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacional

y Presidente de la firma Reddin Consultants.