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UNIVERSIDAD TCNICA DE BABAHOYO

CENTRO DE POSGRADO
PORTAD A

MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCIN DEL GRADO DE:
MAGISTER EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
TEMA:
CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA AGROTIME S.A. Y LA
EFICIENCIA EN EL DESEMPEO LABORAL DEL PERSONAL, CIUDAD DE
BABAHOYO.
AUTOR:
ING. LUIS EDUARDO VASQUEZ LOOR
DIRECTOR:
ING. PEDRO ANDRADE V, MBA
I

BABAHOYO - LOS ROS ECUADOR


JUNIO 2015

II

UNIVERSIDAD TCNICA DE BABAHOYO


VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSGRADO
CENTRO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
CERTIFICACIN

CERTIFICACIN DEL DIRECTOR DE TESIS


Babahoyo, 18 de agosto de 2015

Ing. Fabin Toscano Ruiz


DIRECTOR DEL CENTRO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
En su despacho.-

De mis consideraciones:
En mi calidad de director de Tesis, del egresado ING. LUIS EDUARDO VSQUEZ
LOOR, del Centro De Estudios De Postgrado, cuyo tema es CLIMA
ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA AGROTIME S.A. Y LA EFICIENCIA
EN EL DESEMPEO LABORAL DEL PERSONAL, CIUDAD DE BABAHOYO.

Me dirijo a usted y por su intermedio al Consejo de Posgrado, con la finalidad de poner


en conocimiento que, el postulante Luis Eduardo Vsquez Loor, ha cumplido con
todos los requerimientos estipulados en el reglamento de graduacin del Centro de
Estudios de Postgrado, de la Universidad Tcnica de Babahoyo, para el desarrollo de
la investigacin, con fines de graduacin y titulacin.

Por lo que est acto para que se designe tribunal y fecha de sustentacin.

III

Msc. Pedro Andrade Valenzuela


TUTOR

IV

CERTIFICADO DE AUTORIA
Yo, LUS EDUARDO VSQUEZ LOOR, declaro que el tema de investigacin
CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA AGROTIME S.A. Y LA
EFICIENCIA EN EL DESEMPEO LABORAL DEL PERSONAL, CIUDAD DE
BABAHOYO, ha sido desarrollado mediante exhaustivas investigaciones, respetando
derechos intelectuales de terceros, cuyas fuentes estn incorporadas en la bibliografa.
Consecuentemente este trabajo es de mi autora, autentica y personal.

Atentamente

Lus Eduardo Vsquez Loor


C.I.: 0925672933

AGRADECIMIENTO
Agradezco principalmente a mis padres por siempre darnos todo
lo mejor, por siempre recordarme y decirme que el mejor regalo que
ellos me podan dejar es la educacin, al Ingeniero Pedro Andrade que
con sus conocimientos y experiencia hizo posible que pueda realizar de
excelente manera esta Tesis, a la Abg. Soledad Torres que a lo largo de
estos aos supo brindarme buenos consejos y ofrecerme una amistad
sincera, de la misma forma agradezco a todos los docentes de la maestra
de administracin de empresas de la Universidad Tcnica de Babahoyo
por ser excelentes personas, excelentes profesionales, excelentes
amigos.

Luis Eduardo
III

DEDICATORIA
A Dios, por las bendiciones recibidas a lo largo de mi vida.
A mi abuelita, por guiarme por el camino del bien con sus sabios
consejos.
A mis padres, por su inmensa comprensin y grandes sacrificios,
sobre todo por su paciencia.
A mi esposa e hija que son la motivacin para seguir
preparndome cada da ms.

Luis Eduardo
IV

RESUMEN

El presente proyecto muestra cmo se realizar el Clima organizacional de la empresa


AGROTIME S.A. y la eficiencia en el desempeo laboral del personal, realizado en la
ciudad de Babahoyo., el cual permitir a los directivos afrontar los cambios que tienen
que acomodarse al subsistir ante la globalizacin de los mercados que las empresa
tienen que identificar para desarrollar ventajas competitivas y brindar mejor servicio
de productos y calidad.

Para la realizacin de este proyecto de tesis se ha analizado las diferencias culturales


que provocan motivaciones distintas entre jefes, compaeros y subordinados, para lo
cual se ha abordado las funciones del clima organizacional, que resultado se obtienen
en la aplicacin de un diagnstico del clima organizacional, la diferencia que so obtiene
entre clima y cultura organizacional y que se aprende de ellos.

Adems proponemos las diversas teoras sobre el liderazgo, la misma que establece el
comportamiento asumido por los subordinados y que dependen directamente del
comportamiento administrativo y de las condiciones organizacionales que los mismos
perciben.

Es de esta manera que proponemos implementar un diseo de clima organizacional


para la empresa AGROTIME S.A., apoyada en la induccin, capacitacin,
remuneracin y mantenimiento para el mejoramiento del desempeo laboral del cliente
interno.

ABSTRACT

The present project shows since the Climate will carry out organizational of the
company AGROTIME S.A. and the efficiency in the labor performance of the
personnel, realized in Babahoyo city., which will allow to the executives to confront
the changes that have to get accommodated on having survived before the globalization
of the markets that the empress have to identify to develop competitive advantages and
to offer better service of products and quality.

For the accomplishment of this project of thesis there have been analyzed the cultural
differences that provoke different motivations between chiefs, companions and
subordinates, for which has approached the functions of the climate organizational, that
proved are obtained in the application of a diagnosis of the climate organizational, the
difference that so obtains between climate and culture organizational and that is learned
of them.

In addition we propose the diverse theories on the leadership, the same one that
establishes the behavior assumed by the subordinates and which there depend directly
on the administrative behavior and on the conditions organizacionales that the same
ones perceive. It is hereby that we propose to implement a design of climate
organizational for the company AGROTIME S.A., supported on the induction,
training, remuneration and maintenance for the improvement of the labor performance
of the internal client.

VI

NDICE
PORTADA........................................................................................................ I
CERTIFICACIN ........................................................................................... III
AGRADECIMIENTO ...................................................................................... III
DEDICATORIA .............................................................................................. IV
INDICE DE TABLAS ....................................................................................... X
INDICE DE GRAFICOS ................................................................................. XI
1.- INTRODUCCIN ....................................................................................... 1
2. TEMA DE INVESTIGACION. ...................................................................... 2
3. MARCO CONTEXTUAL............................................................................ 2
3.1. Contexto Internacional ............................................................................. 2
3.2. Contexto Nacional.................................................................................. 3
3.3. Contexto Provincial, Local e Institucional ............................................... 4
3.4.

CONTEXTO INSTITUCIONAL . ............................................................ 6

4. SITUACIN PROBLEMTICA. ................................................................. 7


5. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................... 8
5.1. PROBLEMA GENERAL ......................................................................... 8
5.2. PROBLEMAS ESPECFICOS................................................................. 8
6. DELIMITACION DE LA INVESTIGACIN ................................................ 9
6.1. TEMPORAL ............................................................................................. 9
6.2.

ESPACIAL ............................................................................................ 9

7.- JUSTIFICACIN........................................................................................ 9
8. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN................................................... 11
8.1.

GENERAL....................................................................................... 11

8.2.

ESPECFICOS ................................................................................ 11

9. MARCO TERICO ................................................................................... 11


VII

9.1. MARCO CONCEPTUAL ........................................................................ 11


9.2..-Marco Terico ....................................................................................... 13
9.2.1. Que es clima organizacional ............................................................... 13
9.2.2 Caractersticas del clima organizacional .............................................. 15
9.2.3. Estructura ............................................................................................ 15
9.2.4.-Funciones del clima organizacional .................................................... 17
9.2.5.-Resultados que se obtiene de un diagnstico de clima organizacional
...................................................................................................................... 20
9.2.6.-Diferencia entre clima y cultura organizacional................................... 26
9.2.7.-Organizaciones que aprenden ............................................................ 28
9.2.8.-Factores que intervienen en el Clima Organizacional ......................... 31
9.2.9.-Teoras sobre el liderazgo. ................................................................. 32
9.3. -MARCO REFERENCIAL. ..................................................................... 45
9.4. POSTURA TERICA. ............................................................................ 47
10. HIPTESIS. ........................................................................................... 48
10.1.

HIPTESIS GENERAL. ................................................................... 48

10.2. ESPECIFICA. ....................................................................................... 50


11.- RESULTADOS OBTENIDOS DE LA INVESTIGACION ........................ 50
11.1.-Anlisis e interpretacin de Datos........................................................ 50
11.2.- Conclusiones y recomendaciones ...................................................... 77
11.2.1.- CONCLUSIONES ............................................................................ 77
11.2.2.- Recomendaciones ........................................................................... 78
12.- PROPUESTA DE APLICACIN DE RESULTADOS ............................ 80
12.1.- Alternativa Obtenida ........................................................................... 80
12.2.- Alcance de la Alternativa .................................................................... 81
12.3.- Aspectos Bsicos de la alternativa. .................................................... 81
VIII

12.3.1.-Justificacin ...................................................................................... 81
12.3.2.-Objetivos ........................................................................................... 82
12.3.2.1-Objetivo General ............................................................................. 82
12.3.2.2.-Objetivos Especficos..................................................................... 82
12.3.4.-Estructura General de la propuesta .................................................. 82
13.-BIBLIOGRAFA. .................................................................................... 100
ANEXOS ..................................................................................................... 103
MATRIZ DE PROBLEMAS, OBJETIVOS E HIPTESIS ............................ 104
MODELO DE ENCUESTA A EMPLEADOS. .............................................. 107
FORMATO PARA ENTREVISTA A ADMINISTRADOR DE LA EMPRESA.110
FORMATO PARA ENCUESTA A CLIENTES EXTERNOS DE LA EMPRESA.
.................................................................................................................... 111

IX

INDICE DE TABLAS

INDICE DE GRAFICOS

XI

1.- INTRODUCCIN
El presente estudio enfoca su accionar en determinar la relacin o dependencia que
existe entre el clima organizacional y el desempeo del personal de la empresa
Agrotime S.A.

Hoy, las entidades afrontan cambios constantes dentro del entorno a los cuales tienen
que acomodarse para subsistir. Actualmente con la globalizacin de los mercados y el
desarrollo de la nueva tecnologa y las comunicaciones, las empresas tienen que
identificar y desarrollar ventajas competitivas y brindar mejores servicios y/o
productos de aceptada calidad. Para ello, es necesario que las empresas se encuentren
en mejores condiciones desde el interior de las mismas, en donde exista satisfaccin de
los trabajadores que impacte en su productividad y en un mejor servicio al cliente.

En la actualidad, an existen empresas que no le dan la suficiente importancia al tema


de clima laboral, y en realidad es un aspecto fundamental en el desarrollo estratgico
de cualquier entidad.

Para que una persona pueda trabajar bien y ser ms productiva debe sentirse bien
consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de ella, lo cual confirma el principio
de que la gente motivada entrega mejores resultados.

El Clima Organizacional de las empresas AGROTIME S.A. es determinante para el


xito de sostener los resultados de su negocio.

La condicin de trabajo, por lo tanto, est vinculada al estado del entorno laboral. El
concepto refiere a la calidad, la seguridad y la limpieza de la infraestructura, entre otros
factores que inciden en el bienestar y la salud del trabajador.
Sin embargo, las empresas y su Direccin estn enfocadas en la productividad a travs
de la tecnologa y otros factores, sin considerar el comportamiento humano, siendo este
factor vital para la contribucin significativa de la eficacia en una organizacin. As
tambin, se pone en evidencia como la globalizacin afecta las habilidades
interpersonales y de administracin de los lderes al menos de dos maneras:
- Las diferencias en cuanto a necesidades, aspiraciones y actitudes dentro de su equipo
- Las diferencias culturales que provocan motivaciones distintas entre jefes,
compaeros y subordinados.

2. TEMA DE INVESTIGACION.
CLIMA ORGANIZACIONAL QUE APLICA EL NEGOCIO AGROTIME S.A. Y
LA EFICIENCIA EN EL DESEMPEO LABORAL DEL PERSONAL EN LA
CIUDAD DE BABAHOYO.

3. MARCO CONTEXTUAL
3.1. Contexto Internacional

A nivel global en los ltimos tiempos el clima organizacional ha ido evolucionando,


debido a nuevos conceptos novedosos que permiten aplicar nuevos cambios en las
organizaciones.
2

Este aporte brinda importante informacin con lo que las entidades logren mejora en la
relacin laboral de sus trabajadores.

A nivel mundial empresas de prestigio como Apple, audita anualmente a todas sus
compaas que ensamblan sus dispositivos, la auditoria se lleva a cabo comprobando
las condiciones laborales de sus instalaciones a travs de entrevistas y visitas con lo
que constatamos que ellas realizan constantemente estudios para conocer el
comportamiento de su personal y aplicar correcciones con el fin de potenciar el estado
de nimo dentro de la organizacin.

Con la realizacin de este trabajo pretendemos valorar la importancia de los estudios


del clima organizacional en el desarrollo de los sistemas organizativos .Bentio.A
(2003); Garca, M.A (2006)

3.2. Contexto Nacional


Las compaas ecuatorianas estn conscientes de que crear un buen ambiente laboral
definitivamente es una frmula de xito con resultados financieros slidos.
En la VIII edicin de Las Mejores Empresas para Trabajar en Ecuador 2012, la
entidad reconoci a multinacionales y a empresas ecuatorianas. El ao pasado fueron
reconocidas diversas empresas y, por primera vez, se aplic el estudio dividiendo las
firmas en dos categoras: hasta 500 y ms de 500 colaboradores.
En la categora de hasta 500 colaboradores el primer lugar lo obtuvo BGR, el segundo
fue para Ace Seguros y el tercero Kraft Foods Ecuador S.A. La categora ms de 500

colaboradores estuvo liderada por la empresa Telefnica Ecuador, en segundo por


McDonalds y en tercero, Kimberly-Clark.
Estas empresas demuestran que sus buenas prcticas pasan por el estilo de liderazgo,
los espacios de participacin, la comunicacin interna y la posibilidad de ofrecer un
balance entre la vida profesional y personal.
Las empresas ganadoras se adaptan al modelo estructurado que durante 21 aos ha
construido el instituto, basado en millones de encuestas a colaboradores de 45 pases
de las cuales se han determinado los requisitos que se traducen en tres relaciones
fundamentales: un gran lugar para trabajar es aquel en el que se confa en las personas
para las cuales se labora (relacin colaboradores-lderes), se tiene orgullo por lo que se
hace (relacin colaborador-empresa), se siente a gusto con las personas con las que
trabaja (relacin entre colaboradores), el modelo desarrollado identifica la diferencia
que existe entre un lugar comn para trabajar con un gran lugar para trabajar.
El cofundador del Instituto, Robert Levering, plantea que la diferencia radica en el tipo
de moneda en el que se sustenta la relacin laboral. (Great Place To Work difundi
informe, diario El Telgrafo)

3.3. Contexto Provincial, Local e Institucional

La Provincia de los Ros se encuentra localizada en la Regin Litoral del pas, cuenta
con una extensin de 7.256 Km, y una poblacin de 841.767 habitantes de los cuales
segn el gnero corresponden a 429.585 hombres y 412.182 mujeres. Polticamente se
encuentra dividida en trece cantones, siendo su capital la ciudad de Babahoyo con
164.690 habitantes, su poblacin urbana es de 96.590 y la rural de 68.100 habitantes;
la localidad ms poblada es la ciudad de Quevedo.

Esta provincia es uno de los ms importantes centros agrcolas del ecuador, es la cuarta
provincia ms poblada del pas, su territorio est ubicada en la parte central del litoral
del pas y limita con las provincias de Guayas, Santo Domingo de los Tsachilas,
Manab, Cotopaxi y Bolvar; la Provincia de lo Ros es la nica perteneciente a la
Regin Costa sin litoral martimo

El cantn Babahoyo, est dividido en cuatro parroquias rurales y cuatro parroquias


urbanas, estas ltimas se asientan en la ciudad de Babahoyo, siendo las parroquias El
Salto, Barreiro, Clemente Baquerizo y Camilo Ponce Enrquez.
El ente sujeto de investigacin se encuentra ubicado en la ciudad de Babahoyo, en la
calle 27 de Mayo y Pedro Carbo entidad que se encuentra controlada por el Servicio de
rentas Internas de la Provincia y el ente municipal por los permisos de autorizacin
para laborar, adems del compromiso que tiene en reportar los resultados de actividad
fiscal a la Superintendencias de Compaas, rgano regulador por parte del estado.

Dentro del marco normativo legal asumido por el Rgimen actual donde seala que es
responsabilidad de los gobiernos provinciales planificar el desarrollo de la provincia y
formular los correspondientes planes para su desarrollo, es por eso que dichos
gobiernos provinciales han realizado articulaciones para de manera conjunta con la
ciudadana generar una serie de insumos que resultarn tiles en el correspondiente
Plan Provincial de Desarrollo y Ordenamiento territorial.

Dentro de unos de los objetivos especificaos en la Provincia de Los Ros, la empresa


sujeto de investigacin aprovechar sus actividades de oferta de productos, ya que este
coincide con el mismo que dice: Apoyar y complementar el desarrollo de la capacidad
de respuesta de los servicios locales antes las necesidades de la poblacin
5

El desarrollo agropecuario es vital en la provincia, ya que constituye la generacin de


empleos, divisas, alimentos y materia prima para la industria alimenticia del Ecuador.
Sin embargo, an los ndices de produccin y productividad por unidades de superficie
son bajos, no existe una redistribucin equitativa de la tierra y la fumigacin area de
los cultivos de banano representa un serio problema socio-ambiental.

Uno de los puntos muy importante dentro de este programa de desarrollo planificado
por las entidades provinciales es el fuerte apoyo en implementar proyectos para el
fomento de la produccin orgnica en el cantn, a travs de la sensibilizacin y la
capacitacin de los productores, del cual se aprovechar la entidad, (Senplades, Plan
Nacional del Buen Vivir, 2009-2013).

3.4.

CONTEXTO INSTITUCIONAL .

La institucin donde se realizar el trabajo investigativo fue constituida el 22 de agosto


del 2003, inscrita en el Registro Mercantil del Cantn Guayaquil el 17 Septiembre del
2003. Sus accionistas lo conforman la Economista Guadalupe Plua Gonzlez y el Seor
Estefano Xavier Jaramillo Plua.

El objeto por el cual se constituy la compaa es dedicarse al desarrollo y explotacin


agrcola forestal en todas sus fases, desde el cultivo y su cosecha hasta su
comercializacin, industrializacin y explotacin y dems actividades permitidas por
la ley. Su plazo de duracin es de 50 aos y el Representante Legal de la entidad fue

designado el Sr. Wilmo Roberto Lara Espn, cuyo documento fue inscrito en el Registro
mercantil, nmero 18.396.

El 3 de marzo del 2005 cambia su domicilio y reforma sus estatutos, el mismo que
queda ubicado en la ciudad de Babahoyo, Provincia de Los Ros.

4. SITUACIN PROBLEMTICA.
El clima organizacional puede ser un vnculo o un obstculo para el buen desempeo
dentro de la empresa Agrotime S. A. Por lo que resulta la expresin personal de la
opinin que los directivos y empleados se forman de la organizacin a la que pertenece.
Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercana con respecto a su
jefe y compaeros de trabajo. Esta actitud esta expresada actualmente en trminos de
autonoma, estructura, recompensa, consideracin, cordialidad y apoyo, por lo que los
directivos han detectado una debilidad en el clima laboral dentro de la organizacin.
Las percepciones que los trabajadores tienen de la organizacin en la cual trabaja estn
ejerciendo influencias directas en la conducta y comportamiento de sus miembros. En
este mismo orden de idea es pertinente sealar que el clima determina la forma en que
el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfaccin en la
labor que desempea.
Agrotime, deber enfrentar los desafos que se le imponen en el desarrollo de sus
actividades, es necesario por lo tanto generar un ambiente organizacional propio para
el desarrollo de sus trabajadores; sistematizar incentivos motivacionales que
reconozcan el esfuerzo por aprender, por modificar hbitos y conductas para la mejora
de la calidad y desempeo.
7

El presente trabajo de investigacin busca encontrar dentro de la entidad el


comportamiento de sus trabajadores y como este est afectado las actividades del
negocio y de ah plantear algunas polticas y procedimientos, principalmente en lo
referente al diseo de un modelo de clima organizacional con la conjuncin de las
diversas teoras que existen sobre el tema, los directivos, empleados privados y de los
clientes, para lograr la eficacia y eficiencia de la problemtica descrita.

5. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA


5.1. PROBLEMA GENERAL

De qu manera influye el modelo de clima organizacional que aplica la empresa


AGROTIME S.A. en la eficiencia de desempeo laboral del personal?

Por lo expuesto, el presente trabajo tiene como propsito determinar cmo influye el
Clima Organizacional y analizar a AGROTIME desde esta perspectiva como aporte a
su desarrollo y competitividad.

5.2. PROBLEMAS ESPECFICOS.

De qu manera desarrollan la motivacin del personal dentro de la empresa Agrotime


S.A.?

Cmo influye el Clima Organizacional en la empresa y como aporta a su desarrollo


y competitividad?

De qu manera el diseo de un modelo de clima organizacional influir en la calidad


en la empresa Agrotime S.A?

6. DELIMITACION DE LA INVESTIGACIN
6.1. TEMPORAL

La presente investigacin se realizar en la

Empresa AGROTIME S.A. para

determinar si el nuevo diseo de un clima organizacional va a incidir positivamente en


el incremento de la productividad, analizando la situacin actual y el modelo
tradicional aplicado en esta entidad y proponiendo estrategias y acciones a seguir para
la optimizacin del logro de los objetivos en procura de la disminucin de la
insatisfaccin que tiene los empleados y propender al desarrollo motivacional en el
desempeo laboral en la empresa, durante el segundo semestre del ao 2014.

6.2.

ESPACIAL

Este aspecto muy particular es de vital importancia para tomar decisiones inmediatas
por lo cual, esta investigacin va a estudiar el clima laboral que aplica la empresa
AGROTIME S.A y cmo influye en el comportamiento de sus empleados.

7.- JUSTIFICACIN
La presente investigacin muestra la relacin entre la deficiencia en el desempeo
laboral y los niveles de clima organizacional, Con los resultados de esta investigacin,
9

se identificar que en los tiempos actuales demandan, que las organizaciones superen
su eficiencia en la tendencia a concebir los servicios de calidad, centrada en el uso del
destrezas y habilidades, cuya evaluacin se plantea como horizonte la objetividad,
expresada en la cultura organizacional que aplican los trabajadores de las
organizaciones.
Lo importante del tema es conseguir que la empresa logre un estado de productividad
y eficiencia plena de acorde a la necesidad del entorno.
El desarrollo y comportamiento organizacional es importante porque, ha sido un objeto
de estudio desde hace dcadas los gerentes han buscado mejorar el funcionamiento
organizacional, as como la cultura organizacional porque se busc una forma de
alcanzar la competitividad y obtener beneficios sobre la base de ofrecer un servicio de
calidad a los usuarios de la empresa, partiendo con una gestin contextual de trabajo
y servicio. Las condiciones actuales han determinado que ms all de una simple
relacin causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el desarrollo
organizacional, el impacto de la tecnologa de sistemas en el comportamiento
organizacional en la gerencia de recursos humanos, lo que existe una vinculacin
recproca entre todos los elementos, que generan desafos permanentes implcitos en
los retos que debe enfrentar toda organizacin en el campo del trabajo para ofrecer un
servicio de eficiencia, pasado de un pensamiento lineal a un pensamiento sistmico.
La presente

justificacin de la Propuesta radica en la necesidad de aplicar la

motivacin, como un aspecto resaltante dentro del comportamiento y desarrollo


organizacional para crear un clima organizacional de desempeo en las labores de los
colaboradores dentro de la organizacin.

10

8. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
8.1.

GENERAL

Determinar si el Clima Organizacional incide en el desempeo laboral del personal en


AGROTIME S.A, de la ciudad de Babahoyo.

8.2.

ESPECFICOS

Realizar un diagnstico de las caractersticas de motivaciones en el desempeo


laboral del personal de Agrotime S.A.

Analizar el clima organizacional en la empresa y como aporta a su desarrollo y


competitividad.

Disear un modelo de clima organizacional de calidad para mejora de la


eficiencia en el desempeo laboral del personal de la entidad.

9. MARCO TERICO
9.1. MARCO CONCEPTUAL

Estructura: Se refiere a la forma en que las personas de la organizacin perciben los


procesos de la misma, (cantidad de reglas, procedimientos, trmites, etc.) adems de
las limitaciones y frustraciones para alcanzar sus metas. (DAVIS, 1999).
Facultamiento (empowerment): Se refiere ms que nada a la libertad de las personas
de crecer, de ser autnomos, de tener voz y voto para la toma de decisiones relacionadas
a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no

11

estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el


trabajo. (Luc, 2004).

3. Recompensa: Se refiere a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la


recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin
utiliza ms el premio que el castigo. (Idalberto, 2000).
Desafo: Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca
de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve
la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. (Luc, 2004).
Relaciones: Se refiere a la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca
de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto
entre pares como entre jefes y subordinados. (DAVIS, 1999).
Cooperacin: Se refiere al sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del
grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como
inferiores. (Idalberto, 2000).
Estndares: Se refiere a la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento. (Luc, 2004).
Conflictos: Se refiere al sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin,
tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar
y solucionar los problemas tan pronto surjan. (DAVIS, 1999).
Identidad: Se refiere al sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin
de compartir los objetivos personales con los de la organizacin. (Idalberto, 2000).

12

9.2..-Marco Terico
9.2.1. Que es clima organizacional
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha
demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un
medio laboral (Susana, 2000).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento
de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino
que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores (Susana,
2000).
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa.
De ah que el Clima Organizacional refleje la interaccin entre caractersticas
personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima,
en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce
determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en
la organizacin, y por ende, en el clima (Susana, 2000).

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar


los siguientes elementos:

El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.

Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los


trabajadores que se desempean en ese medio ambiente.

El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

13

El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.

Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el


tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro
de una misma empresa.

El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los


individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinmico (Susana, 2000).

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una


gran variedad de factores:

Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria,


participativa, etc.).

Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin


(sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones,
remuneraciones, etc.).

Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo,


apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.). (Susana, 2000).

Basndonos en las consideraciones precedentes podramos llegar a la siguiente


definicin de Clima Organizacional:

El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad,
satisfaccin, rotacin, etc.). (Susana, 2000).

14

9.2.2 Caractersticas del clima organizacional


Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima
Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene
obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por
ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc. (Susana, 2000).
Litwin y Stinger, postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el clima
existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con
ciertas propiedades de la organizacin, tales como: (Stinger, 2008).

9.2.3. Estructura
Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el
nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,
informal e inestructurado. (Stinger, 2008).
2. Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la
toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que
reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y
no tener doble chequeo en el trabajo. (Stinger, 2008).
3. Recompensa
Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa
recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el
premio que el castigo. (Susana, 2000).

15

4. Desafo
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los
desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la
aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. (Stinger,
2008).
5. Relaciones
Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un
ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre
jefes y subordinados. (Susana, 2000).
6. Cooperacin
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de
ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto
en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. (Stinger, 2008).
7. Estndares
Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones sobre
las normas de rendimiento. (Susana, 2000).
8. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como
superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los
problemas tan pronto surjan. (Stinger, 2008).
9. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que es un elemento importante y
valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los
objetivos personales con los de la organizacin.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los
procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems,
16

introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros,


como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la
componen.
La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima
Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de
percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de
motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros.
Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes
dimensiones: (Stinger, 2008).
1. Actitudes hacia la compaa y la gerencia de la empresa
2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
3. Actitudes hacia el contenido del puesto
4. Actitudes hacia la supervisin
5. Actitudes hacia las recompensas financieras
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo
7. Actitudes hacia los compaeros de trabajo

9.2.4.-Funciones del clima organizacional


Nombre del objetivo
1. Desvinculacin

Descripcin
Lograr que grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no
est vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.
Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que

2. Obstaculizacin

estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se


consideran intiles. No se est facilitando su trabajo, Se
vuelvan tiles.

17

Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten


que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo

3. Esprit

tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida.


Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas.
4. Intimidad

Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales,


no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea.
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado

5. Alejamiento

como informal. Describe una reduccin de la distancia


"emocional" entre el jefe y sus colaboradores.

6.

nfasis

en

produccin

la

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por


supervisin estrecha. La administracin es Medianamente
directiva, sensible a la retroalimentacin.
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por

7. Empuje

esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar


con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les
merece a los miembros una opinin favorable.
Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar

8. Consideracin

a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en


trminos humanos.
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones

9. Estructura

que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos


y procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto
regular, o hay una atmsfera abierta e informal?

10. Responsabilidad

El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que

18

estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un


trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien
11. Recompensa

su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que


en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y
promocin.
El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la

12. Riesgo

organizacin; Se insiste en correr riesgos calculados o es


preferible no arriesgase en nada?
El sentimiento general de camaradera que prevalece en la

13. Cordialidad

atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada


uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e
informales.

14. Apoyo

La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del


grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y

15. Normas

normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el


estmulo que representan las metas personales y de grupo.
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or

16. Conflicto

diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a


la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un

17. Identidad

miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que


se atribuye a ese espritu.

19

18.

Conflicto

inconsecuencia

El grado en que las polticas, procedimientos, normas de


ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se aplican
uniformemente.
El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de

19. Formalizacin

prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin.

20. Adecuacin de la El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr
planeacin

los objetivos del trabajo.

21. Seleccin basada El grado en que los criterios de seleccin se basan en la


en

capacidad

y capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica,

desempeo
22. Tolerancia a los
errores

personalidad, o grados acadmicos.


El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y
de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante,
punitiva o inclinada a culpar.

9.2.5.-Resultados que se obtiene de un diagnstico de clima organizacional


*DO: Diagnostico Organizacional
La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las
diferentes intervenciones del DO:
1. Retroalimentacin. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno
mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional - datos
que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentacin se
refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo
real. La conciencia de esa nueva informacin puede ser conducente al cambio si la
retroalimentacin no es amenazadora. La retroalimentacin es prominente en
20

intervenciones como consultora de procesos, reflejo de la organizacin, capacitacin


en sensibilidad, orientacin y consejo, y retroalimentacin de encuestas. (Susana,
2000).
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas
disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes,
valores, etctera, cuando se percatan de los cambios en las normas que estn ayudando
a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un
potencial de cambio, porque el individuo ajustar su conducta para alinearla con las
nuevas normas. Aqu se supone que la conciencia de que "ste es el nuevo juego de
pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa
de cambio en la conducta individual. Adems, la conciencia de las normas
disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las
personas ven una discrepancia entre los resultados que estn produciendo sus normas
actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo
causal probablemente est operando en la formacin de equipos y en las actividades
intergrupo de formacin de equipos, en el anlisis de la cultura y en los programas de
sistemas socio tcnico. (Stinger, 2008).
3. Incremento en la interaccin y la comunicacin. La creciente interaccin y
comunicacin entre individuos y grupos, en y por s misma, puede efectuar cambios en
las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interaccin
es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los
grupos aislados tienden a desarrollar una "visin de tnel" o de "autismo", segn
Murphy. La creciente comunicacin contrarresta esta tendencia. La creciente
comunicacin, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si estn
socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las
intervenciones del DO. La regla emprica es: lograr que las personas hablen e
21

interacten en nuevas formas constructivas y de ello resultarn cosas positivas.


(Susana, 2000).
4. Confrontacin. El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias
en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los
obstculos para una interaccin efectiva. La confrontacin es un proceso que trata en
forma activa de discernir las diferencias reales que se estn "interponiendo en el
camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera
constructiva. Hay muchos obstculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen
existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontacin es
el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolucin de un conflicto,
como la formacin de equipos intergrupo, la conciliacin de terceras partes y la
negociacin del rol. (Stinger, 2008).
5. Educacin. Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar a)el
conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las
habilidades. En el desarrollo organizacional, la educacin puede estar dirigida hacia el
entendimiento de estos tres componentes en varias reas de contenido: logro de la tarea,
relaciones y conducta humanas y sociales, dinmica de procesos de la organizacin, y
procesos de administracin y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la
educacin ha sido una tcnica de cambio aceptada. La educacin es el principal
mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el anlisis del campo de fuerzas,
y la planificacin de la vida y carrera. (Stinger, 2008).
6. Participacin. Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de
personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el
establecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado que la
participacin incrementa la calidad y la aceptacin de las decisiones, la satisfaccin en
el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participacin es el
22

principal mecanismo que sustenta los crculos de calidad, las organizaciones


colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formacin de
equipos, la retroalimentacin de encuestas, y las juntas de Confrontacin de Beckhard.
Es muy probable que la participacin desempee un rol en la mayor parte de las
intervenciones del DO. (Susana, 2000).
7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quin es responsable de qu,
y que vigilan el desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos
aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeo. Las
intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la tcnica del anlisis
del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificacin de la
vida y carrera, los crculos de calidad, la administracin por objetivos (APO), los
equipos auto dirigidos, y la participacin. (Stinger, 2008).
8. Energa y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan
energa a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o
de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mrito y alcanzable. La
energa y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de
intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la visin, "reunir a todo el sistema
en la habitacin", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de
bsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etctera.
(Susana, 2000).
Estas son algunas de las reas que se deben considerar cuando se planifican los
programas de DO, se eligen las intervenciones de ste, y se ponen en prctica y se
administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas,
talleres, maestros, y reflexionando acerca de los xitos y fracasos. (Susana, 2000).
Importancia del clima organizacional en la administracin de empresas
Hablar de cultura en administracin no solo implica una mayor riqueza en los estudios
23

organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologas de otras disciplinas


como la sociologa, la antropologa y la sicologa, ni el mero anlisis positivista de
variables, en la bsqueda por elevar la productividad y la calidad; la cuestin va ms
all, implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas
organizacionales y que resultan ser, la mayora de las veces, homogeneizadores,
universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso de esa reformulacin para el
desarrollo organizacional, estaremos hablando no slo de una mejora sustancial en la
empresa, sino tambin en la sociedad. (Stinger, 2008).
Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de
los estudios organizacionales, pues qu sentido tendra mantener escindidas las
trayectorias de la antropologa, la sociologa y los estudios comunicacionales en un
periodo en el que los objetos clsicos de investigacin en las ciencias sociales se
entremezclan? (Nestor, 1995).
En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia,
ante la importancia estratgica que adquieren las actividades de investigacin y
desarrollo experimental para el crecimiento y autonoma de los pases
subdesarrollados, pues stos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva
revolucin tecnolgica en marcha si no generan capacidades endgenas de creatividad,
seleccin de tecnologas, especializacin de su propia produccin de conocimientos e
informacin y reflexin independientes acerca de sus problemas y de las capacidades
disponibles para su solucin. (Nestor, 1995).
Por tanto, debe reconocerse la funcin clave que cumple el mbito cultural al elaborar
y transmitir smbolos de identidad individual y social, as como al ser instrumento de
anlisis y comprensin que hace posible encontrar un sentido propio para la
construccin de una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a
cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental. (Nestor, 1995).
24

Parece claro que en el futuro inmediato la economa y el desarrollo de los pases


latinoamericanos depender en gran medida de la capacidad de producir conocimientos
bsicos y aplicados, en los que se encontrarn los estilos gerenciales a acordes con la
idiosincrasia y la cultura de cada pas. (Nestor, 1995).
En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de
diagnstico de los diversos tipos de organizacin que existen en tanto expresin de la
cultura que representan, ya que aqu casi todo est por ser explorado, conocido e
intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de organizaciones para
descubrir qu factores contribuyeron a su xito y hasta dnde pueden ser recreados en
otros espacios y tiempos; es necesario, tambin, estudiar y evaluar los programas de
formacin de los nuevos gerentes. Asimismo, hay que examinar y estudiar las
oportunidades de los pases latinoamericanos para la creacin de nuevas tcnicas de
gestin en beneficio propio; hecho que permitira competir con eficacia e integrarse
sobre la base de aportes gerenciales propios y especficos. (Nestor, 1995).
Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestin propio basado en la cultura
organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una visin que
considera lo nacional como nico e incomparable, sino ms bien reconocer que
Amrica Latina es un espacio heterogneo que debe revalorarse. (Nestor, 1995).
Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no
residir en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema
competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar las
diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se d
la generacin de patrones nuevos de conducta que dejen atrs la visin que se tiene de
nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificacin.
(Nestor, 1995).
Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total
25

ausencia de estudios metodolgicos para abordar la heterogeneidad de lo que en


administracin se denomina "cultura organizacional". Pues los modelos que se utilizan,
en su mayora, suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo que se traduce
en una absorcin transnacional de los procesos simblicos, marginando las culturas
locales. (Nestor, 1995).
Un cambio de enfoque metodolgico que revalide la diferencia, sera til para la
comprensin de la dinmica organizacional de los pases subdesarrollados, incidira
directamente en el estilo de dirigir y comenzaramos a darnos cuenta de que debemos
concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama responsabilidad y
compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el anlisis organizacional y
es hacia esta comprensin que debemos dirigirnos en los prximos aos con una mirada
renovada. (Nestor, 1995).
9.2.6.-Diferencia entre clima y cultura organizacional
El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodolgicas
y epistemolgicas. La discusin no se refiere tanto a qu estudiar sino al cmo
estudiarla. (Stinger, 2008).

Clima

Los investigadores del clima, con base en cuestionarios, trataron de caracterizar


situaciones organizacionales especficas con respecto a dimensiones y principios
universales. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que el progreso
consista en mejoras incremntales dentro del contexto de este enfoque bsico. (Stinger,
2008).

Cultura
26

Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los
valores y las hiptesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones
agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o
propsito tena para el funcionamiento organizacional. (Stinger, 2008).

Clima organizacional

El clima se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de individuos ante
una situacin. Por eso puede haber un clima de satisfaccin, resistencia, participacin
o como lo dice Studs Tirkel "salubridad". (Stinger, 2008).

27

Cultura organizacional

La cultura organizacional, atmsfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar,


es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus
miembros. Adems, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo.
De esta forma, una cultura puede existir en una organizacin entera o bien referirse al
ambiente

de

una

divisin,

filial,

planta o

departamento.(Luis

Martnez,

Lumaga[arroba]monteria.cetcol.net.c). (Nestor, 1995).

9.2.7.-Organizaciones que aprenden


Como estamos en la era del aprendizaje organizacional, las organizaciones aprenden a
travs de personas, valores y sistemas que las capacitan pare mejorar y cambiar
continuamente su desempeo, gracias a las lecciones de la experiencia. Las piedras
angulares del aprendizaje organizacional son la creatividad y a innovacin. Las
organizaciones y sus gerentes se deben adaptar constantemente a nuevas situaciones
pare sobrevivir y prosperar, lo cual requiere administracin progresiva. Segn Peter
Senge, autor del libro La quinta disciplina, los gerentes deben estimular y conducir al
cambio para crear organizaciones que aprendan. Organizaciones que aprenden son
aquellas que desarrollan la capacidad continua de adaptarse y cambiar, lo cual exige
apoyarse en cinco elementos": (Stinger, 2008).

1. Modelos intelectuales: las personas deben descartar los viejos modos de pensar y
las rutinas estandarizadas de resolver problemas o desempear cargos, para adoptar
nuevas maneras de investigar, proveer y mejorar. (Nestor, 1995).

28

2. Dominio personal: las personas deben ampliar continuamente sus habilidades


creativas e innovadoras y comunicarse abiertamente con las dems (a lo largo de
fronteras verticales y horizontales) sin temer las crticas o los castigos. (Nestor, 1995).

3. Sistemas de pensamiento: Las personas deben pensar en trminos de procesos,


estndares e interrelaciones de la organizacin con el ambiente como parte de un
sistema de relaciones, y no sencillamente en aspectos estticos. (Nestor, 1995).

4. Visin compartida: Las personas deben tener una visin comn y compartida de lo
que pretenden crear. (Nestor, 1995).

5. Aprendizaje en equipo: las personas deben trabajar juntas para intercambiar


experiencias y conocimientos de los diferentes miembros del equipo, a fin de que la
acci6n sea coordinada, innovadora y se base en el dialogo. (Nestor, 1995).

Cambio organizacional

El cambio es un aspecto esencial de la creatividad y la innovacin en las organizaciones


actuales". El cambio est en todas partes: en las organizaciones, en las personas, en
los clientes, en los productos y servicios, en la tecnologa, en el tiempo y en el clima.
El cambio es la principal caracterstica de los tiempos modernos. (Stinger, 2008).

Proceso de cambio
Cambio significa pasar de un estado a otro diferente; transicin de una situacin a otra.
El cambio implica transformacin, interrupcin, perturbacin y ruptura, que dependen
29

de su intensidad, y constituye un proceso de tres etapas: descongelamiento, cambio y


re congelamiento". (Stinger, 2008).

1. Descongelamiento: fase inicial del cambio en que se deshacen, abandonan y


desaprenden las viejas ideas y prcticas. Representa el abandono del estndar actual de
comportamiento y la adopcin de uno nuevo. Si no hubiese descongelarniento, la
tendencia se dirigira a retomar al estndar habitual de comportamiento. El
descongelamiento significa percepcin de la necesidad de cambio. (Stinger, 2008).

2. Cambio: etapa en que se experimentan, ejercitan y aprenden las nuevas ideas y


prcticas. Se presenta cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y
comportarnientos. El cambio implica dos aspectos: la identificacin (proceso mediante
el cual las personas perciben la eficacia de la actitud o el comportamiento nuevos, y los
aceptan) y la internalizacin (proceso rnediante el cual las personas desarrollan nuevas
actitudes y comportamientos como parte del estndar normal de comportamiento).
Cambio es la fase en que se aprenden nuevas ideas y prcticas, de manera que las
personas piensan y actan de una nueva manera. (Stinger, 2008).

En esta etapa se implementa el cambio.

3. Recongelamiento: etapa final en que las nuevas ideas y practicas se incorporan


definitivamente al comportamiento. Significa la incorporacin de un nuevo estndar de
comportamiento que se convierte en la nueva norma. El recongelamiento indica que el
estndar aprendido se incorpor6 a la prctica actual y se convierte en el nuevo
comportamiento de las personas. El recongelamiento requiere dos aspectos: el apoyo
(soporte mediante recornpensas que mantienen el cambio) y 0 refuerzo positivo
30

(prctica provechosa que asegura el xito del cambio). Esta es la etapa de la


estabilizacin del cambio. (Stinger, 2008).

El agente de cambio es la persona de adentro o fuera de la organizacin que conduce o


gua el proceso de cambio en una situacin organizacional. Puede ser un miembro de
la organizacin, un consultor interno externo. El agente de cambio representa el papel
de quien inicia el proceso y ayuda a que el cambio ocurra. (Susana, 2000).

Los especialistas en Talento Humano se estn convirtiendo en consultores internos,


mientras los gerentes de lnea se estn transformando en agentes de cambio en las
organizaciones. (Susana, 2000).
Para servir de facilitador del proceso de cambio, el gerente de lnea debe actuar de
manera que incentive las etapas de descongelamiento, cambio y recongelamiento,
(Susana, 2000).

9.2.8.-Factores que intervienen en el Clima Organizacional

Entre los factores necesarios a considerar en un clima organizacional, diferenciable


para cada organizacin, por poseer cada empresa caractersticas distintivas, sern los
siguientes, (Luc, 2004).

Motivacin

Satisfaccin

Involucramiento

Actitudes

Valores
31

Cultura Organizacional.

Estrs

Conflicto

Liderazgo

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima,
en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce
determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en
la organizacin, y por ende, en el clima, por lo que acta en forma de circuito. (Luc,
2004).

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una


gran variedad de factores que pueden estar influenciados por el liderazgo, las prcticas
de direccin, motivacin, actitudes, satisfaccin laboral, entre otros. (Luc, 2004).

Existen algunas teoras para evaluar dichos factores:

9.2.9.-Teoras sobre el liderazgo.

Teora de Likert:

La teora de clima organizacional, establece que el comportamiento asumido por los


subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y de las
condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la
reaccin estar determinada por la percepcin. (Luc, 2004).

32

Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una
organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido cita:
1. Variables causales: 2. Variables intermedias: 3. Variables finales:
La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de dos
grandes tipos de Clima organizacional, estos son: (Luc, 2004).

CLIMA DE TIPO AUTORITARIO

Sistema I: Autoritarismo explotador: Sistema II: Autoritarismo Paternalista.

CLIMA DE TIPO PARTICIPATIVO.

Sistema III Consultivo.


Sistema IV Participacin en grupo.
(Luc, 2004).

Cabe destacar que, entre otras responsabilidades y actividades del Departamento de


Talento Humano, est la mejora del ambiente de trabajo, mediante sus comunicaciones,
su asesora y sus prcticas disciplinarias. Pero para cumplir ste objetivo, es importante
tambin que los directivos de las organizaciones se percaten de que el medio ambiente
forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida
atencin.

Las Teoras sobre Motivacin:

Teoras de contenido
33

Jerarqua de las necesidades de Maslow


Teora bifactorial de Herzberg.
Teora de la existencia, relacin y progreso de Alderfer
Teora de las tres necesidades de McClelland. (Luc, 2004).

34

Teoras de procesos

Teora de la expectacin de Vroom.


Teora de la equidad de Adams.
Teora de la modificacin de la conducta de Skinner (Luc, 2004).

Motivacin y Comportamiento:

El valor que en los momentos actuales adquiere el hombre en la organizacin es cada


da de mayor relevancia. La prdida de capital de equipamiento posee como vas
posibles de solucin la cobertura de una prima de seguros la obtencin de un prstamo,
pero para la fuga de recursos humanos estas vas de solucin no son posibles de adoptar.
(Idalberto, 2000).

Toma aos reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformacin


de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado
a considerar a los recursos humanos como su capital ms importante y la correcta
administracin de los mismos como una de sus tareas ms decisivas (Idalberto, 2000).

Existen dos factores que actan como determinante de la fuerza de un motivo, ellos
son: La expectativa y la accesibilidad.

La expectativa: Es la probabilidad que percibe un individuo de poder satisfacer una


necesidad de acuerdo a su experiencia.

35

La accesibilidad: Refleja las limitaciones que puede encontrar una persona en el medio
para poder satisfacer una necesidad. (Idalberto, 2000).
Satisfaccin laboral.

Este factor reviste una importancia relevante en la percepcin individual del clima
organizacional, pues en la medida que un trabajador se sienta satisfecho contribuir al
mejoramiento continuo de los servicios que brinda en su organizacin y por ende as
valorara de forma ms objetiva y positiva el clima que le rodea. (Idalberto, 2000).

Definiciones:

Acerca de la satisfaccin e insatisfaccin Chiavenato (2000) hace el siguiente


comentario:

"Para los empresarios es muy claro que esperan de los empleados mxima
productividad en sus trabajos o tareas. Pero no tienen tanta claridad en lo que el
personal espera de su empresa, esto es, mxima satisfaccin en su trabajo. El trabajador
a su vez responde a la desatencin y manipulacin de la empresa con la conocida frase
como hacen que me pagan, hago que trabajo. Entonces se inicia ese crculo de
insatisfaccin y baja productividad; el personal est mal remunerado y por lo tanto se
siente insatisfecho por lo que se convierte en improductivo y esto provoca a su vez
insatisfaccin". (Idalberto, 2000).

Haciendo una aplicacin en Mxico, Palafox (1995) comenta que la miopa empresarial
ha llevado a un crculo vicioso la relacin satisfaccin productividad debido al
descuido en los factores de satisfaccin en el trabajo y a la manipulacin de los
36

trabajadores en cuanto a las compensaciones y otros satisfactores, Davis y Newstrom


(1999) definen satisfaccin laboral como "el conjunto de sentimientos y emociones
favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo". (Idalberto,
2000).

La satisfaccin en el trabajo es la diferencia entre la cantidad de recompensas que los


trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que deberan recibir. (Idalberto,
2000).

Mrquez menciona que la satisfaccin podra definirse como la actitud del trabajador
frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el
trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas
conjuntamente por las caractersticas actuales del puesto como por las percepciones
que tiene el trabajador de lo que "deberan ser. (DAVIS, 1999).

.Mrquez adems menciona que se puede establecer dos tipos o niveles de anlisis en
lo que a satisfaccin laboral se refiere:

"Satisfaccin General indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las
distintas facetas de su trabajo.

Satisfaccin por facetas grado mayor o menor de satisfaccin frente a aspectos


especficos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo,
supervisin recibida, compaeros del trabajo, polticas de la empresa". (DAVIS, 1999).

37

La insatisfaccin produce una baja en la eficiencia organizacional, puede expresarse


adems a travs de las conductas de expresin, lealtad, negligencia, agresin o retiro.
La frustracin que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta
agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresin directa.
Finalmente podemos sealar que las conductas generadas por la insatisfaccin laboral
pueden enmarcarse en dos ejes principales: activo pasivo, destructivo constructivo
de acuerdo a su orientacin". (DAVIS, 1999).

Retomando el tema de las satisfaccin laboral y el conjunto de actitudes que implica,


creemos que las diferencias de opinin o consideracin(aunque sin ser muy grandes)
que se aprecian, precisamente radican en los factores a considerar de manera general o
los grupos y las variables independientes o dimensiones esenciales que son
consideradas en cada uno de los grupos en la concepcin terica y su devenir en un
proceder metodolgico para medir, evaluar y accionar sobre ellas en consecuencia con
los resultados. (DAVIS, 1999).
Consideramos que hay un gran acercamiento acerca de los factores o grupos a
considerar y presentamos la experiencia de los trabajos realizados por un grupo de
investigadores (Lpez 1994, Pacheco y lvarez 1994, lvarez 2001). Con esta
concepcin los grupos o factores que sern considerados estn vinculados a: (DAVIS,
1999).

1. La naturaleza y contenido de trabajo.


2. El trabajo en grupo y sus directivos
3. Las condiciones de trabajo
4. El esfuerzo y los resultados individuales.
5. Las condiciones de bienestar. (DAVIS, 1999).
38

Condiciones psicolgicas del trabajo:

Otros factores que constituyen el ambiente laboral giran en torno a la ndole del trabajo
propiamente dicho y a su influjo en el empleado, lo que podramos llamar ambiente
interno. (DAVIS, 1999).

Aburrimiento y Monotona

Dos consecuencias fundamentales de la fragmentacin de tareas (el aburrimiento y la


monotona) son importantes elementos del ambiente psicolgico del trabajo. El
aburrimiento, llamado tambin fatiga mental, suele deberse a la realizacin de
actividades repetitivas, montonas y sin atractivo. A veces ocasiona un estado de
malestar general (inquietud, tristeza y fastidio) que nos deja sin energa y sin
motivacin alguna. (Idalberto, 2000).
Algunos que realizan labores aparentemente interesantes se quejan de que son tediosas
y montonas. El que est profundamente motivado para producir el mayor nmero
posible de unidades diarias se aburrir menos que aquel que no lo est. En trminos
generales el aburrimiento indica que disminuye la eficiencia y crece la variabilidad en
el ritmo de trabajo. (Idalberto, 2000).
Algunas compaas ensayan la rotacin de puestos, es decir, el personal se encarga de
una actividad y luego de otra: a veces cambia de trabajo cada dos horas. Se consigue el
xito slo si las actividades no son muy semejantes a la original, pues de lo contrario
el cambio ser prcticamente nulo. Los programas de rotacin de puestos aminoran el
tedio y elevan la satisfaccin con el trabajo. (Idalberto, 2000).
Otra manera de contrarrestar el aburrimiento, para el autor, consiste en ensear a los
39

empleados el valor y el significado de su trabajo. Su inters aumenta cuando se les


indica cmo las tareas (o una parte de lo que hacen) encajan dentro de la operacin
global de la planta y dentro del producto final. (Idalberto, 2000).

Fatiga

Los efectos de esta variable dependen directamente del aburrimiento, a pesar de diferir
profundamente las causas de ambas.
Hay dos tipos de fatiga: la psicolgica (que se parece al aburrimiento) y la fisiolgica,
debido al excesivo uso de los msculos. Aunque esta ltima no es una condicin
psicolgica del trabajo, s forma parte del ambiente interno del trabajo. (DAVIS, 1999).
Los dos tipos pueden mermar el rendimiento y aumentar los errores, el ausentismo, la
rotacin del personal y los accidentes. Dada su notoria influencia en la conducta
laboral, la fatiga ha sido objeto de amplias investigaciones en psicologa industrial. Por
experiencia personal sabemos que, cuando estamos muy cansados, sentimos tensin,
irritabilidad y debilidad; adems nos es difcil concentrarnos, pensar de modo
coherente o trabajar bien. (DAVIS, 1999).
La productibilidad guarda estrecha relacin con la sensacin de fatiga; es decir una
fatiga excesiva predice con bastante certeza que la produccin no tardar en mermar.
En la mayora de los trabajos fsicos, los empleados sealan que se sienten ms
cansados al iniciar las labores, vuelven a sentirse as poco antes de la comida y haca
el final de la jornada. De ellos se deduce que la fatiga psicolgica no se acumula con
el transcurso del periodo laboral, sino que es intermitente pues aparece y desaparece
por lo menos tres veces al da. Ello significa que otros factores (la motivacin, entre
ellos) adems del trabajo propiamente dicho intervienen en este tipo de fatiga. (DAVIS,
1999).
40

Se requieren intervalos de descanso en las labores que suponen trabajo fsico pesado.
La experiencia demuestra que deben introducirse antes que aparezca la fatiga. Cuando
ms intensa sea sta antes de la pausa, mayor habr de ser el periodo de reposo.
(DAVIS, 1999).
La capacidad de ejecutar trabajos fsicos vara mucho entre las personas. Estas difieren
en su salud general y resistencia fsica, y estos factores influyen en la rapidez y
eficiencia con que cumplen sus deberes. La edad es otro factor de importancia; los ms
jvenes suelen conservar un alto rendimiento de esta ndole. (DAVIS, 1999).
La fatiga merma la calidad y cantidad en cualquier tipo de actividad. Lo ms probable
es que no pueda suprimirse por completo, pero una buena gerencia sabe reducir al
mnimo sus efectos negativos. (wordpress,2008).Recuperado el septiembre de 2009, de
http://definicion.de/condicion-de-trabajo/) (DAVIS, 1999).

9.2.10.-FALLO EN LA APLICACIN DE UN CLIMA ORGANIZACIONAL.

El clima organizacional, llamado tambin clima laboral, ambiente laboral o ambiente


organizacional, es un asunto de importancia para aquellas organizaciones competitivas
que buscan lograr una mayor productividad y mejora en el servicio ofrecido, por medio
de estrategias internas. (Idalberto, 2000).
(http://www.eumed.net/librosgratis/2012a/1158/definicion_clima_organizacional.htm
l).
Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al
personal, con alto enfoque a procesos y resultados y con poca atencin a la satisfaccin
de la gente, slo obtendr logros en el corto plazo, pero no asegura su sustentabilidad
en el futuro. (Idalberto, 2000).
41

Los lderes de las empresas deben percatarse de que el ambiente de trabajo forma parte
del activo de la compaa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin.
(Idalberto, 2000).
La medicin del clima organizacional es un proceso indispensable para monitorear el
grado de satisfaccin del personal, detectar los aspectos positivos que estn siendo bien
manejados por la empresa, as como los aspectos crticos que pueden ser detonadores
de graves problemas organizacionales. (Idalberto, 2000).

El clima organizacional se evala mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de


toda la organizacin o de algn rea especfica dentro de ella. Adems, enriquece
mucho realizar entrevistas con personas clave y sesiones de dilogo con grupos de
personas representativas de las reas y diferentes niveles de la empresa, a travs de los
cuales se puede complementar la medicin y comprender mejor los aspectos que
pueden estar generando disfuncionalidad en el desempeo y desarrollo organizacional.
(Idalberto, 2000).

En resumen, un buen o mal clima organizacional, tendr consecuencias que impactarn


de manera positiva o negativa en el funcionamiento de la empresa.
Algunos beneficios de un Clima Organizacional Sano son: (Idalberto, 2000).
Satisfaccin
Adaptacin
Afiliacin
Actitudes laborales positivas
Conductas constructivas
Ideas creativas para la mejora
Alta productividad
42

Logro de resultados
Baja rotacin

En un Clima Organizacional deficiente se detectan las siguientes consecuencias


negativas: (Idalberto, 2000).

1. Inadaptacin
2. Alta rotacin
3. Ausentismo
4. Poca innovacin
5. Baja productividad
6. Fraudes y robos
7. Sabotajes
8. Tortuguismo
9. Impuntualidad
10. Actitudes laborales negativas
11. Conductas indeseables (Idalberto, 2000).
POR QU FALLA UN EQUIPO DE TRABAJO?
El equipo falla, simplemente por alguno o varios de los siguientes motivos:
1. Sus metas no estn claras o bien definidas. El jefe no las clarific.
2. Hay divergencias entre los miembros del equipo. El jefe no ha sabido
limarlas.
3. Los objetivos de las personas que los componen no van en la misma lnea que
los de la empresa. El jefe ha de saber dirigir hacia el mismo vrtice todos los
objetivos
4. Su trabajo no va siendo evaluado. El jefe tendra que irlo evaluando.
43

5. No se le da el feedback necesario. El jefe tena que drselo.


6. El rol de cada componente del equipo no est claro. El jefe no lo supo definir.
(Idalberto, 2000). (http://www.mailxmail.com/curso-como-gestionar-climalaboral/que-falla-equipo-trabajo)
Se debe de tener en cuenta que este Clima Laboral afecta al desempeo de todas las
actividades de la empresa, destruyendo en algunos casos el ambiente de trabajo,
generando situaciones conflictivas y disminuyendo el rendimiento de los trabajadores.
Por esta razn, realizar una correcta revisin del Clima Laboral mediante la realizacin
de una Auditora de Clima Laboral es vital para conocer el estado interno de la empresa
y, ponerse en manos de profesionales, va a permitir que este anlisis de resultados
concluyentes y necesarios para establecer medidas eficaces. (Idalberto, 2000).
Por ejemplo, hemos visto estudios que arrojan resultados como que los empleados estn
descontentos porque tienen la percepcin de estar mal pagados. De entrada, si se le
pregunta a cualquier persona sobre su compensacin, todos dirn que podran estar
mejor recompensados. Todos siempre queremos ganar ms dinero, es evidente. Pero
dndoles el beneficio de la duda, sabemos que esto podra ser una realidad o slo una
percepcin. Pero, aunque fuese una realidad, hay acciones que se pueden tomar para
cambiar esa percepcin diferentes a la de subir los sueldos, como por ejemplo,
flexibilizar los horarios de trabajo, otorgar beneficios, no necesariamente econmicos,
por productividad, analizar la estructura organizacional para detectar falta de personal,
etc. Lo importante es hacer un estudio integral del clima organizacional. (Idalberto,
2000).
Si el estudio de clima organizacional est bien diseado, entonces podremos encontrar
las races de los problemas, e incluso, seremos capaces de identificar problemas que no
habamos detectado con antelacin. Consideremos que este estudio debe ser holstico
y no slo cuantitativo, sino tambin cualitativo. (Idalberto, 2000).
44

Desde el punto de vista tcnico, la mayora de los estudios son encuestas con preguntas
cerradas sobre aspectos que la organizacin desea conocer. (Idalberto, 2000).

Posteriormente, se obtienen promedios y desviaciones sobre cada pregunta y se


procede a concluir. Esto es verdaderamente pobre desde el punto de vista tcnico y nos
lleva a conclusiones bastante obvias y a la decepcin de las empresas contratantes del
estudio.

(http://www.mailxmail.com/curso-como-gestionar-clima-laboral/que-falla-

equipo-trabajo) (Idalberto, 2000).

9.3. -MARCO REFERENCIAL.

Bases Tericas:

De tesis realizadas sobre el tema clima organizacional y que servirn de base para
nuestro trabajo investigativo, hemos tomado las siguientes:

Tesis de grado: Relacin entre el clima organizacional y el compromiso que


poseen los trabajadores de una empresa de servicios de asesora, de las autoras
Mariela Bravo G. y Daniela Crdenas S, defendida en el ao 2005.(Cardenas,
2005).

Dentro de su proyecto de tesis, Bravo Mariela sostiene que el clima organizacional es


un trmino utilizado para describir el grupo de caractersticas de una organizacin o
parte de ella, en funcin de lo que persiguen y experimentan los miembros de la misma.
Est vinculado con la interaccin de las personas, la estructura de la organizacin y los

45

procesos; y que pos consiguiente influye en la conducta de los trabajadores y el


desempeo de los mismos en las organizaciones. (Cardenas, 2005).

Tesis: La Influencia del Liderazgo en el Clima Organizacional, Anlisis de la


PYME Ecuatoriana Mildred Chvez, 2013. (Chavez, 2013).

Mildred Chvez, concluye que el liderazgo es uno de los factores con mayor incidencia
en el clima laboral en vista que se genera una relacin que afecta al logro de los
objetivos y metas organizacionales, en especial si se genera dentro del mbito de las
pequeas y medianas empresas, en donde el mbito de accin del liderazgo es ms
directa que en una empresa grande y por lo tanto una estrecha vinculacin entre la
gestin y cultura de la empresa. (Chavez, 2013).

Propuesta de un plan de mejora que favorezca el clima organizacional


fundamentado en el anlisis y gestin de la satisfaccin laboral de los trabajadores
en la Tienda el Fundador. (Jimnez Daz Mabel 2008-2009). (Mabel, 2009).

Jimnez Daz, propone en su trabajo investigativo un plan de mejora que favorezca el


clima organizacional fundamentado en el anlisis y gestin de satisfaccin laboral de
los trabajadores en la Tienda el fundador. (Mabel, 2009).

El apoyo observable en estos aportes tiene el propsito de apropiarnos de la relacin


existente entre el clima percibido por los trabajadores y el compromiso que los mismo
muestran con la organizacin, por lo cual se basa en el clima organizacional utilizado
para describir el grupo en funcin de lo que perciben y experimentan los miembros de
una entidad. (Mabel, 2009).
46

Existen diversos enfoques y dimensiones sobre el Clima y diferentes autores hablan


del mismo desde diferentes conceptos y modelos de gestin de Recursos Humanos, sin
embargo bajo todos los enfoques se habla de modelos dimensionales que influyen en
el clima que aunque no sean exactamente coincidentes en su denominacin o concepto.
(Mabel, 2009).

Es importante tambin mencionar que estos estudios han demostrado que el clima
percibido en una unidad se debe a la influencia del Estilo de Direccin del Lder; y que
el clima est influido por la organizacin a travs de diversas variables que no son el
liderazgo. (Mabel, 2009).

De esta manera este modelo indica que el macro clima de la organizacin puede estar
influido por el clima de los equipos (microclimas) aunque no determinado
exclusivamente por estos. (Mabel, 2009).

9.4. POSTURA TERICA.


El clima laboral es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo
cotidiano, el mismo que influye en la satisfaccin y en la productividad dentro de una
organizacin. (Idalberto, 2000).

El clima laboral provoca la convivencia constantes entre las personas de la empresa y


el medio que se desarrolla el trabajo, la misma que se encuentra sometida a los cambios
dinmicos propios del proceso laboral que influye sobre la calidad del servicio.
(Idalberto, 2000).

47

La caracterstica del sistema que adopte una empresa genera un clima que repercuten
sobre la motivacin de sus miembros y sobre su correspondiente comportamiento
dentro de la empresa. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de
consecuencias para la empresa. (Idalberto, 2000).

En la actualidad existen nuevas dimensiones que explican el clima existente en una


determina empresa. Cada una de estas dimensiones

se relaciona con ciertas

propiedades como: Estructura, responsabilidades, recompensa, desafo, relaciones,


cooperacin, conflicto, estndares, identidad, etc., por lo que podemos afirmar hasta lo
estudiando de las diferentes investigaciones efectuadas al respecto del tema que el
clima laboral puede considerarse como efecto y resultado de la estructura y de los
procesos de la organizacin. (Idalberto, 2000).

De las tesis encontradas y puestas como evidencias para nuestro trabajo, vamos a sacar
importante informacin de las tres, pero nuestro mayor apoyo ser la de Mildred
Chvez, la misma que se adapta a nuestro trabajo investigativo para de ah formular
nuestra propuesta en la tesis final. (Idalberto, 2000).

10. HIPTESIS.

10.1.

HIPTESIS GENERAL.

Si se determina el clima organizacional de la empresa AGROTIME S.A, este incidir


en el desempeo laboral de su personal.

48

49

10.2. ESPECIFICA.

Si se realiza un diagnstico sobre las caractersticas de motivacin del personal dentro


de la empresa AGROTIME S.A. mejorar el desempeo laboral.
Analizado el clima organizacional en la empresa y como aporta a su desarrollo y
competitividad se mejorar la eficiencia de atencin al cliente.
Diseado un modelo de clima organizacional de calidad se mejora la eficiencia en el
desempeo laboral del personal de la entidad.

11.- RESULTADOS OBTENIDOS DE LA INVESTIGACION


11.1.-Anlisis e interpretacin de Datos.
Anlisis de los resultados estadsticos, destacando tendencias o relaciones
fundamentales de acuerdo con los objetivos e hiptesis.
Interpretacin de los resultados, con apoyo del marco terico, en el aspecto pertinente.
Comprobacin de hiptesis mediante el descubrimiento de hechos o fenmenos nuevos
no conocidos antes y descubiertos por efecto de la suposicin inicial.
A continuacin pasamos a realizar esta fase de anlisis e interpretacin de los
resultados obtenidos de las encuetas realizadas a los actores seleccionados para la tesis.

1.- El estilo de liderazgo que ejerce la direccin de la empresa es?

TABLA N 1
Alternativa
Democrtico
Participativo
No tiene ningn
estilo
TOTAL

Frecuencia
7
1
2

Porcentaje
70.00
10.00
20.00

10

100

Porcentaje valido
70.00
10.00
20.00

50

1.- El estilo de liderazgo que ejerce la direccin de la empresa es?


No tiene ningn
estilo
20%
Participativo
10%

Democrtico
70%

Anlisis e interpretacin

El 70,00% de encuestados/as responde que si posee la direccin de la empresa un estilo


de liderazgo democrtico permitiendo que todo el personal que labora en la empresa
tenga una participacin activa en la toma de decisiones para un mejor desempeo
laboral; el 10,00% afirma que no existe un liderazgo participativo debido a que las
peticiones o ideas de las minoras no alcanzas a las de la mayora, mientras que un
20,00 dice que no hay estilo de liderazgo.

51

52

TABLA N 2

2.-Se apoyan en equipos de trabajo para mejorar el desempeo laboral?

Alternativa

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje valido

SI

90,00

90.0

NO

10.00

10.0

TOTAL

10

100,00

2.-Se apoyan en equipos de trabajo para mejorar el


desempeo laboral?
NO
10%

SI
90%

El personal de la empresa se apoya en equipos de trabajo en un 90,00%, la efectividad


organizacional permitiendo de esta manera una mayor cohesin y eficiencia; mientras
que un 10,00% no se apoyan en equipos de trabajo, debido a que o cuentan con una
contadora a tiempo completo en la empresa.

53

54

TABLA N 3
3.-Al trabajar en equipo y mejorando su desempeo laboral incrementa la
efectividad organizacional?

Alternativa

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje valido

SI

10

100.00

100.0

NO

00.00

00.0

TOTAL

10

100.00

3.-Al trabajar en equipo y mejorando su desempeo laboral incrementa


NO la efectividad organizacional?
0%

SI
100%

Al trabajar en equipos de trabajo e ir mejorando su desempeo laboral, encuestados


responden que en un 100% se incrementa la efectividad de la organizacin ya que la
cohesin en los grupos de trabajo exista un eficiente y eficaz desempeo

55

4.- La empresa te motiva?


TABLA N 4
Alternativa

Frecuencia

Porcentaje

Siempre

40.00

A veces

50.00

Nunca

10.00

TOTAL

10

100.00

Porcentaje valido

4.- La empresa te motiva?


Nunca
10%
Siempre
40%

A veces
50%

Anlisis e interpretacin

La motivacin brindada por la empresa a su personal, el 50% responde que en ciertas


ocasiones existe una motivacin debido a repetitiva, mientras que un 40,00% afirma
que siempre se encuentran motivados por su propietario, el cual expresa palabras de

56

motivacin a cada empleado; el 10% restante confirma que nunca ya que su labor se
realiza de manera continua.
5.-La empresa cuenta con un modelo de clima organizacional para motivar a su
personal?

TABLA N 5
Alternativa

Frecuencia

Porcentaje Porcentaje
valido

Si

00.00

No

10

100.00

TOTAL

10

100.00

5.-La empresa cuenta con un modelo de clima


organizacional para motivar a su personal?
Si
0%

No
100%

Anlisis e interpretacin
El 100% de los encuestados indican que la empresa no cuenta con un modelo de clima
organizacional para entrenar y mejorar su desempeo laboral, lo que dificulta entrenar
57

al personal para poder medir el grado de liderazgo, calidad de desempeo y ser cada
vez mejores en el campo en que se desenvuelve la empresa.

6.-La capacitacin actual de la empresa en el desarrollo para el personal es?

TABLA N 6
Alternativa

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje valido

Bueno

10.00

10,00

Regular

60.00

60.00

Malo

30.00

30.00

TOTAL

10

100.00

6.-La capacitacin actual de la empresa en el desarrollo


para el personal es?

Malo
30%

Bueno
10%

Regular
60%

Anlisis e interpretacin

58

El 90,0% de los encuestados concluyen que la capacitacin actual que realiza la


empresa es mala y regular, sin embargo un 10% afirma que es buena. El lder de la
empresa que es la columna vertebral de la empresa debe capacitar a su talento humano
de manera constante y excelente, direccionando y movilizndolos al xito, tambin
valorar sus capacidades y desempeo porque todos tienen talento.
7.-Se dispone de informacin de apoyo para la administracin del personal?

TABLA N 7
Alternativa

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje valido

Si

30.00

30.00

No

70.00

70.00

TOTAL

10

100.00

7.-Se dispone de informacin de apoyo para la


administracin del personal?

Si
30%
No
70%

59

El 70,00% dice que no posee informacin para la administracin del personal, lo que
no es aceptable ya que todos no trabajan como administradores; mientras que el 30%
posee esta informacin.

Los 7 encuestados de la empresa no manejan ninguna informacin de apoyo puesto que


la direccin siempre se encarga de los registro de horario, planilla de sueldos, sin
embargo debera ser muy importante que este talento cuente con otra informacin como
registro de motivacin, de desempeo laboral para as mejorar las perspectivas de la
empresa.

8.-Las cargas de trabajo coinciden con las funciones que usted desempea en su
puesto?
TABLA N 8
Alternativa

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje valido

Si

70.00

70.00

No

30.00

30.00

TOTAL

10

100.00

60

8.-Las cargas de trabajo coinciden con las funciones


que usted desempea en su puesto?

No
30%

Si
70%

Anlisis e interpretacin
El 70% del personal si coinciden sus cargas de trabajo con sus funciones de desempeo
en su puesto, el 30% restante responde que no ya que muchas veces siempre deben de
realizar otra funcin especficamente diferente de su desempeo dentro de la empresa.

61

9.-Qu tcnicas ha utilizado la empresa para el anlisis de puestos?


TABLA N 9
Alternativa

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje valido

Observacin

50.00

50.00

Entrevistas

40.00

40.00

Ninguna

10.00

10.00

TOTAL

10

100.00

directa

9.-Qu tcnicas ha utilizado la empresa para el


anlisis de puestos?
Ninguna
10%

Entrevistas
40%

Observacin
directa
50%

Anlisis e interpretacin

El 50% del personal es analizado para la distribucin de funciones en su puesto de


trabajo mediante una observacin directa, el 40,0% se ha realizado mediante una
entrevista; el anlisis de puestos siempre debe ser realizada mediante cuestionarios para

62

medir el grado de desempeo del trabajador tambin para poder capacitarlo de a cuerdo
a sus habilidades

10.-El estrs y conflicto se presentan?


TABLA N 10

Alternativa

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje valido

A veces

60.00

60.00

Nunca

40.00

40.00

TOTAL

10

100.00

10.-El estrs y conflicto se presentan?

Nunca
40%
A veces
60%

Anlisis e interpretacin

63

En cuanto al conflicto el 60% de las personas encuestadas afirman que a veces se


presenta, ya sea por presin en la atencin al cliente, despachos, el 40% nunca se le ha
presentado conflicto o estrs ya que siempre controlan sus energas.

64

11.-Cree usted que al implementar un modelo de clima organizacional en la


empresa, mejore su desempeo laboral?

TABLA N 11
Alternativa

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje valido

Si

10

100.00

100.00

N0

0.00

0.00

TOTAL

10

100.00

11.-Cree usted que al implementar un modelo


de clima organizacional en la empresa, mejore
su desempeo laboral?
N0
0%

Si
100%

Anlisis e interpretacin

El 100% que corresponde a las 10 encuestados confirman que si requiere de un modelo


de gestin de talento humano para mejorar el desempeo laboral en la empresa de esta

65

manera se entrenara al personal para que su desempeo sea ms efectivo, se gestione


muy bien la administracin del personal

12.-Usted se siente satisfecho con el ambiente de la empresa?

TABLA N 12

Alternativa

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje valido

Si

80.00

80.00

N0

20.00

20.00

TOTAL

10

100.00

12.-Usted se siente satisfecho con el ambiente de la


empresa?
N0
20%
Si
80%

Anlisis e interpretacin

Como se puede observar en los datos, el ambiente laboral en trminos generales es


bueno como se refleja en el 80% de encuestados, mientras que tan solo un 20% lo
considera malo.

66

Interpretacin Lo que significa que no todo est mal, y que por el contrario hay
muchas cosas que se puede hacer en beneficio del recurso ms valioso que tiene la
empresa y que es una tarea ardua que debe realizar el departamento de Talento
Humano.

13.-Siente que la empresa es una buena opcin para alcanzar una alta calidad de
vida en el trabajo?

TABLA N 13
Alternativa

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje valido

Si

40.00

40.00

N0

60.00

60.00

TOTAL

10

100.00

13.-Siente que la empresa es una buena opcin para


alcanzar una alta calidad de vida en el trabajo?
Si
40%

N0
60%

Anlisis e interpretacin

67

Por su parte la percepcin de los encuestados (60%) es que la organizacin para la que
trabajan de alguna manera no les ofrece oportunidades para alcanzar una mejor calidad
de vida.

Contario a lo anterior, los encuestados estiman que si se encuentran satisfecho con el


ambiente donde trabajan.
FORMATO PARA ENCUESTA AL ADMINISTRADOR DE LA EMPRESA.

1. Cree que los empleados de su negocio se sienten insatisfechos con su trabajo?


La insatisfaccin es comn en el medio, al no tener posibilidades de superarse, tanto
acadmicamente como profesionalmente dentro de la empresa, conlleva al trabajador
a la depresin creando una marcada insatisfaccin en su trabajo. Las horas de labores
que deben cumplir hace que no puedan compartir su vida familiar y el trato muchas
veces dspota de sus superiores directos son otras de las causas que tambin le
provocan insatisfaccin.

2. Usted tambin est insatisfecho(a) con el trabajo de su empleado?


El hecho que una persona no est contenta con las labores que realiza hace que su
produccin decaiga o que de pronto su estado de nimo no est apto para recibir una
orden directa. Al no poder desarrollar toda su capacidad la empresa puede ver como
sus metas y objetivos no se cumplen a cabalidad puesto que la produccin o las metas
y objetivos no sern cumplidos.
Personalmente no me encuentro satisfecho con el rendimiento personal de los
trabajadores teniendo en cuenta que se puede crear polticas o lineamientos que al ser
sometidos dentro de la empresa hagan mejorar el autoestima de cada uno de ellos.

68

3. Cmo ha visto reflejada la insatisfaccin laboral de los empleados en su


negocio?
Segn los trabajadores se encuentran desmotivados por salarios bajos, escasa o nulas
posibilidades de ascensos, malas condiciones laborales, labores repetitivas que
producen aburrimiento, realizar tareas que estn por debajo de sus habilidades o
formacin, se siente en un ambiente laboral autoritario con gran cantidad de hostilidad,
esto se traduce en que, hay una mala relacin con los compaeros o jefes, los convierte
en personas inseguras, les provoca dificultad para adaptarse al ambiente laboral, crean
malas, circunstancias personales y laborales.
4. Usted cree que la insatisfaccin laboral afecta el Clima Organizacional en su
negocio?
Al no haber una buena predisposicin del personal debido a una baja autoestima
produce que los mandos medios no puedan cumplir con sus metas u objetivos, los
rganos jerrquicos muchas veces se dedican a esperar o verificar resultados y en muy
contadas ocasiones se inmiscuyen en el convivir diario de la empresa.
5. Qu sugiere usted para contribuir a la mejora de la satisfaccin laboral en
aras de propiciar un clima organizacional favorable en su negocio?
La realizacin de tareas montonas y repetitivas constituye unas de las primeras causas
de falta de atencin e insatisfaccin. Por ello es importante confeccionar puestos con
labores variadas o enfrentar a los empleados a algunos retos que les saquen de la
monotona. Por otro lado, la remuneracin econmica y emocional (reconocimiento
del esfuerzo) puede ser un claro motivo de insatisfaccin, agravndose cuando existen
diferencias no justificadas entre empleados de un mismo nivel organizativo. La
vinculacin del sueldo y los objetivos empresariales mediante variables es una buena
manera de contrarrestar este efecto, junto a la confeccin de escalas salariales
claramente delimitadas y objetivas. Esta estrategia, adems, mejora la sensacin de
69

autonoma y responsabilidad de los empleados. La falta de comunicacin tambin se


convierte en un problema de satisfaccin cuando afectan a la transmisin de problemas
y soluciones, ya que desconectan al empleado de la organizacin, haciendo que su nivel
de compromiso est bajo mnimos, as como el reconocimiento de su trabajo. Si adems
aadimos una jornada laboral intensa y mal estructurada, el rendimiento puede caer en
picado. Los seres humanos necesitamos cierta compensacin entre el estrs laboral, el
tiempo que pasamos en sociedad y nuestro tiempo biolgico (que necesitamos para
funciones como comer, descansar y dormir). De esta manera, las jornadas largas y
vacas se convierten en uno de los peores enemigos de la satisfaccin en el trabajo. El
"presentismo" puede ser un enemigo para el rendimiento y lo importante es que exista
una jornada suficiente, estructurada y que permita la conciliacin familiar en lo posible.
Por ltimo nos encontramos con un factor cada vez ms frecuente, como es la
inestabilidad en el empleo. En otras palabras, la percepcin que tienen los trabajadores
de poder perder su trabajo y que puede causar incertidumbre y temor. Este factor puede
ser incontrolable en algunas circunstancias crticas, pero en circunstancias de
normalidad relativa los empresarios deben tratar de no transmitir inseguridad a sus
empleados respecto a sus puestos o en cualquier caso transmitir de forma transparente
cmo anda cada uno respecto a lo que la empresa espera de ellos.
Los factores que propician o desencadenan el estrs pueden variar de persona a persona,
ya que cada individuo tiene una personalidad y estilo de sobrellevar situaciones de
tensin diferentes.

FORMATO PARA ENCUESTA A CLIENTES EXTERNOS DE LA EMPRESA.

1.- El trato del personal con los clientes es considerado y amable?

70

Alternativa

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje valido

Excelente

67

77.01

77.01

Bueno

20

22.99

22.99

Regular

0.00

Malo

0.00

TOTAL

87

100.00

1.- El trato del personal con los clientes es


considerado y amable?
Regular Malo
0%
0%
Bueno
23%

Excelente
77%

De acuerdo a los resultados obtenidos un mayor porcentaje de los encuestados opinan


que el trato del personal con los clientes es bueno, es decir satisfacen totalmente sus
expectativas (77%); otra fraccin inferior menos considerable ha recibido una mala
experiencia al ser atendidos. La empresa, al momento ha implementado una nueva
cultura de cambio y atencin al cliente. Adems un plan de capacitacin en tcnicas
de atencin al cliente reforzar ese cambio de cultura y mejorar las relaciones con sus
clientes.
71

El trato del personal hacia sus clientes no es el ptimo.

2.- El personal da una imagen de honestidad y confianza?

Alternativa

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje valido

Excelente

60

68.96

68.96

Bueno

20

22.99

22.99

Regular

2.30

2.30

Malo

5.75

5.75

TOTAL

87

100.00

2.- El personal da una imagen de honestidad y


confianza?
Regular
2%

Bueno
23%

Malo
6%

Excelente
69%

La imagen que refleja el personal de la Empresa hacia sus clientes es un elemento


fundamental para la atencin de los mismos, bajo estos antecedentes, y de acuerdo los
resultados obtenidos, la mayora de los clientes encuestados perciben una imagen
positiva y satisfactoria, siendo una fortaleza para la competitividad.
72

La imagen que proyecta el personal hacia sus clientes es de honestidad y confianza.

3.- Los servicios solicitados han sido atendidos satisfactoriamente?


Alternativa

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje valido

Excelente

17

19.54

19.54

Bueno

17

19.54

19.54

Regular

10.35

10.35

Malo

44

50.57

50.57

TOTAL

87

100.00

3.- Los servicios solicitados han sido atendidos


satisfactoriamente?

Excelente
19%
Malo
51%

Bueno
20%
Regular
10%

La presenta tabla muestra las respuestas cruzadas con los diferentes encuestados; es
decir la atencin que brinda el personal al cliente no es la adecuada sin embargo un
34% estn satisfecho con la atencin brindada.

73

Bajo este criterio se debe considerar que el clima organizacional desarrollado dentro
de la empresa, se encuentra influyendo notablemente en la atencin y la satisfaccin
del cliente externo.

Debilidad: Los servicios que brinda la empresa no son percibidos de manera


satisfactoria por los clientes.

74

4.- Conoce los productos y servicios que brinda la empresa?

Alternativa

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje valido

Si

35

40.00

40.00

N0

52

60.00

60.00

TOTAL

87

100.00

4.- Conoce los productos y servicios


que brinda la empresa?
Si
40%
N0
60%

De acuerdo a los resultados en un rango de bueno excelente la mayora de los clientes


encuestados no conocen en su totalidad lo servicios y productos que ofrece la empresa,
por cuanto es necesario fortalecer los canales de comunicacin hacia los usuarios.

Debilidad: Los clientes no conocen en su totalidad los productos y servicios que brinda
la empresa.

75

76

11.2.- Conclusiones y recomendaciones


11.2.1.- CONCLUSIONES

1. La efectividad organizacional es eficiente por parte de todo el personal, ya que


siempre se apoyan en equipos de trabajo y mejoran su desempeo laboral; a pesar de
contar con conocimientos empricos.

2. La empresa AGROTIME S.A. no cuenta con un modelo de clima organizacional


para mejorar el desempeo laboral, por esta razn no existe un entrenamiento hacia su
personal, lo cual no se mide el grado de eficiencia y calidad de desempeo.

3. La capacitacin actual que realiza la direccin de la empresa es deficiente para


mejorar o explotar el talento que cada empleado posee y mejorar la atencin al cliente.

4. Es muy importante darle siempre motivos al personal para que se comprometa con
la empresa y de esta manera aumentar su nivel de desempeo laboral y personal.

5. El departamento de administracin del personal no cuenta con un equipo de cmputo


que les permita el manejo real de la informacin, en cuanto a horarios de trabajo,
registro de horas extras, motivaciones o desempeo laboral de los empleados, por esta
razn sus colaboradores no se sienten conformes con el pago de su tiempo extra, por la
atencin personalizado para los clientes.

6. El departamento administrativo no posee un control en cuanto a la distribucin de


funciones de desempeo para cada carga de trabajo del empleado.

77

7. La administracin del personal para el anlisis de puestos siempre lo realizan


mediante entrevistas o la observacin directa, con estas tcnicas no pueden conocer
con exactitud las capacidades que posee el trabajador para desempear con eficiencia
el puesto que le otorgan.

8. El estrs y conflicto del personal en la produccin se presenta en los das de cosecha,


ya que los clientes realizan los pagos de los crditos y la compra de mercadera.

9. La recopilacin de la informacin se torn un poco complicada al momento de


analizar y estudiar lo necesario para el desarrollo de la investigacin del tema de la
tesis, cabe recalcar que es la primera vez que se realiza una investigacin y un anlisis
a la gestin del talento humano para mejorar su desempeo laboral en una PYME.

10. Una empresa para ser productiva debe contar con un talento humano motivado,
siempre mejorando sus destrezas y habilidades para que su desempeo laboral sea
eficiente, efectivo y productivo.

11.-Actualmente el clima organizacional que se desarrolla en la Empresa AGROTIME


S.A., se encuentra afectando la satisfaccin del cliente.

11.2.2.- Recomendaciones
1.-Se recomienda la implementacin de un modelo de desarrollo de clima
organizacional para la Empresa AGROTIME S.A.., para mejorar la satisfaccin y las
relaciones interpersonales de los colaboradores de la empresa, adems de una adecuada
atencin a los clientes logrando competitividad y optimizacin del recurso humano.

78

2. Se recomienda realizar un cronograma de capacitacin en el rea de administracin


de personal para mejorar el desempeo laboral.

3. Tambin es recomendable que el personal que es entrevistado para un puesto de


trabajo, se realicen cuestionarios para conocer sus habilidades y capacidades.

4. Se recomienda proponer un modelo de gestin de talento humano adecuado para


mejorar el desempeo laboral del personal, de esta manera conocer sus aptitudes,
brindar nuevos conocimientos para mejorar sus capacidades y as elevar su grado de
efectividad organizacional y personal.

5. Para que la empresa sea ms productiva se debe motivar al talento humano, mediante
incentivos monetarios, dndole un sentido de pertenencia hacia la empresa, para crecer
juntos.

6. Se debe capacitar a los colaboradores de la empresa sobre tcnicas para mejorar el


desempeo laboral, medir su grado de satisfaccin en su puesto de trabajo.

7. La empresa y el responsable de la administracin del personal debe identificar las


necesidades para satisfacer de manera eficiente su bajo desempeo laboral.

8. La empresa para mejorar su ambiente laboral, deben crear una cultural de


compaerismo y trabajo en equipo.

9. La direccin de la empresa, debe contratar a un coach que sea el lder que se preocupe
por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo
79

y del suyo propio, es decir entrenar a todo el talento humano, para mejorar su
desempeo laboral y controlar la productividad, eficiencia y eficacia de cada
colaborador.

10. La empresa deber crear un proceso de contratacin donde se pueda analizar todos
los factores ya sean estos personales, intelectuales, sicolgicos y sociales de una
persona.

11.-Realizar los programas de capacitacin de manera peridica para los


colaboradores, adems de cumplir con las leyes y normas de seguridad y salud en el
trabajo, decretadas por el Ministerio de Relaciones Laborales.

12.- PROPUESTA DE APLICACIN DE RESULTADOS


Diseo de una estructura de clima organizacional, apoyadas en la, induccin,
capacitacin, remuneracin y mantenimiento, para el mejoramiento del desempeo
laboral del cliente interno de la empresa AGROTIME S.A., de la ciudad de Babahoyo.

12.1.- Alternativa Obtenida


De los aspectos obtenidos como respuesta de la aplicacin del cuestionario sobre el
desenvolvimiento y gestin del clima organizacional de la empresa AGROTIME S.A.,
nuestra propuesta para dar solucin a las deficiencias encontradas, proponemos un
diseo para el apoyo en la induccin, capacitacin, remuneracin y mantenimiento para
un mejor desempeo de los empleados, a fin de mejorar las relaciones y que el
beneficiario tambin sea el cliente externo.

80

12.2.- Alcance de la Alternativa


La presente propuesta tiene como meta proporcionar a la institucin de una alternativa
que le sirva de herramienta bsica que permita anticiparse a los problemas de
desmotivacin, descontento, pereza laboral del personal de la empresa AGROTIME
S.A.
12.3.- Aspectos Bsicos de la alternativa.
12.3.1.-Justificacin
La Administracin del talento humano tiene como una de sus tareas identificar las
competencias, es decir habilidades, destrezas, actitudes, aptitudes humanas requeridas
por una entidad, para desarrollarla y potenciarla de tal manera que sea satisfactorio para
la misma organizacin y la colectividad.
No se debe olvidar que la organizaciones dependen actualmente para su
funcionamiento y su crecimiento, primordialmente del talento humano con que cuenta,
llegndose a decirse que una organizacin es el retrato de su gente.
La presente propuesta aborda el tema sobre la estructura de un adecuado clima laboral
y su incidencia en el desempeo laboral, de tal manera que la presente propuesta
permita determinar qu sistema o mtodos son ms idneos y que se adapte a las
necesidades y que permita hacer correcciones en pos de un beneficio comn,
institucin-personal.
Por esta razn, se justifica la propuesta de la presente investigacin en el mbito real y
que aportar al desarrollo y crecimiento de AGROTIME S.A.

81

12.3.2.-Objetivos
12.3.2.1-Objetivo General
Disear

una estructura de clima organizacional, apoyadas en la, induccin,

capacitacin, remuneracin y mantenimiento, para el mejoramiento del desempeo


laboral del cliente interno de la empresa AGROTIME S.A., de la ciudad de Babahoyo.

12.3.2.2.-Objetivos Especficos
1. Realizar la base filosfica.
2. Efectuar el organigrama estructural, funcional, posicional de acuerdo a la
constitucin de la organizacin, sus necesidades y el mercado.
3. Establecer los subsistemas para la, induccin, capacitacin, remuneracin

mantenimiento, para el mejoramiento del desempeo laboral del personal de la empresa


AGROTIME S.A., de la ciudad de Babahoyo.

12.3.4.-Estructura General de la propuesta


Los aspectos que se ha determinado proponer se demuestran por medio del siguiente
esquema:

Establecer una filosofa corporativa

Creacin de ejemplos de estructura organizacional

Disear sistemas de comunicacin

Proponer la creacin de un rea de recursos humanos

Establecer sistemas de seguridad y sealizacin dentro de la empresa.

Direccin Estratgica
82

Para el establecimiento de una direccin en la empresa AGROTIME

S.A se ha

elaborado en forma conjunta con el propietario de la misma, la presente Filosofa


Corporativa la cual se convertir en la gua para la consecucin de los objetivos que
se han planteados y dar a conocer a todo su personal lo que se desea conseguir por
medio de este planteamiento:

83

Filosofa Corporativa

Visin.

-Llegar a ser la empresa lder en la comercializacin y venta de productos agrcolas,


satisfaciendo las necesidades del cliente en cuanto a mejor calidad, servicio,
estableciendo precios competitivos, responsabilidad individual, corporativa y apoyo,
teniendo la capacidad de adaptarse al entorno, ciudadana, teniendo como base la
estabilidad financiera

Misin.

Desarrollarse a nivel local, nacional, provincial e internacional, contando

con

maquinaria y equipos, personal altamente capacitado y motivado para el servicio,


ofreciendo un producto de calidad de marca nacional, cuidando todos los detalles, para
que el producto que comercializamos sea del agrado de nuestros clientes

Valores Corporativos:

Trabajo en Equipo.

-laborar en conjunto con cada uno de los colaboradores de la empresa.

Honestidad.

84

-ser autentico, congruente entre lo que se piensa, se dice y se hace. Cumplir con los
valores establecidos, darle valor a la palabra y seriedad con los compromisos
adquiridos.
Disciplina.

-Seguir las normas, polticas y procedimientos establecidos por la empresa


.
Responsabilidad.

-responder las expectativas que demandan la organizacin, los clientes internos y


externos los proveedores, los accionistas y la comunidad

Polticas:

Calidad.

-El desempeo de nuestro personal, su responsabilidad y compromiso, se vern


reflejados en una organizacin orientada al mejoramiento continuo, la optimizacin de
recursos, la satisfaccin de necesidades y expectativas del cliente.

Servicio.
-Disear estrategias dedicadas a seguir un lineamiento adecuado como es una atencin
directa y personalizada de todos los clientes.

Ambientales.
85

-Reciclar las telas que se puedan volver a utilizar. Como fabricantes que somos nos
veremos en la obligacin de cumplir lo establecido por la legislacin vigente en materia
medioambiental.

Organizacionales.

-El personal debe estar capacitado para ejercer sus funciones en la empresa. Ya que en
esta fbrica se trabaja por secciones el trabajo depende de todos y cada uno de sus
colaboradores.

Seguridad.
-Capacitacin de la utilizacin de la maquinaria, as como implementar la seguridad
industrial que es necesaria

Propuestas de Organigramas en la empresa

Se ha planteado la posibilidad de seleccionar un organigrama que este destinado a


cumplir con lo planteado en la filosofa corporativa. A continuacin veremos cuatro
propuestas.

Sistemas de comunicacin

Como se ha revisado en las definiciones de sistemas de comunicacin se han podido


establecer tres sistemas de comunicacin efectivas para lo cual se ha realizado una
comparacin para saber cul es la mejor alternativa para la empresa:
86

Descendente

Ascendente

Horizontal

Se dan ordenes

Sugerencias

Se da lo mismo que en

a los empleados

Informacin

la comunicacin

Conocimientos de

Peticiones

ascendente con la

polticas a los

Quejas

nica diferencia que

empleados

es de naturaleza

Avisos

coordinadora

Normas

Se ha establecido una combinacin de los sistemas de comunicacin tanto ascendente


como descendente, porque la empresa necesita dar a conocer su filosofa corporativa,
adems que necesita una retroalimentacin por parte de sus empleados tanto del rea
administrativa como operativa. Para lo cual estos sistemas son los adecuados por dar
las facilidades de comunicacin tanto entre empleados y con los niveles superiores en
la empresa.

Para que estos sistemas de comunicacin tengan el beneficio deseado se ha elaborado


un formato en donde los empleados de forma fcil, sencilla y muy objetiva den a
conocer sus inquietudes y novedades, a sus jefes inmediatos o a su vez a sus niveles
superiores

rea de Recursos Humanos

87

La implementacin de esta rea en la empresa, va a ser fundamental para el logro de la


propuesta que se ha planteado, ya que si se quiere lograr dar una comunicacin efectiva
entre empleados y niveles superiores, debe ser la encargada y el medio para que exista
un flujo de comunicacin efectivo

88

Estrategia 1

Paquetes de Incentivos

En los paquetes de incentivos la empresa estar dispuesta a entregar este rubro de


incentivos ya sea en dinero o especies, teniendo en cuenta el cumplimiento y el
desempeo de cada uno de los empleados.

Premios.

-Se otorgaran premios como: tickets de compra en la misma empresa, descuentos, o


bonos de cumplimiento por produccin cumplida.

Viajes o paseos.

-Se incentivar al personal a cumplir con el tiempo establecido de los contratos en


grandes cantidades, por lo tanto se harn acreedores a un viaje para todo el personal a
un lugar turstico que este dentro de la zona de la Regin 5, siempre y cuando cumplan
a tiempo con sus obligaciones

La empresa podr financiar parte de los gastos personales de los empleados como
pueden ser: estudios de sus hijos, nacimientos, gastos de defuncin, etc.

Teniendo en cuenta el tiempo que lleva en la empresa.

89

90

Estrategia 2

Sistemas de motivacin

Mejorar las condiciones laborales.

-No existir ningn tipo de discriminacin a la hora de modificar las condiciones de


empleados, por lo que la empresa garantizar el cumplimiento de pagos de seguros,
beneficios laborales, mejoras de la salud, por medio de controles mdicos, as como
de las condiciones del espacio fsico en cada rea de trabajo.

Adecuacin de personas/puesto de trabajo.

-La empresa garantizar la adecuacin de los puestos de trabajo segn el conocimiento


que demuestre el trabajador, teniendo en cuenta si ste demuestra inters por ocupar
ese puesto de trabajo

Participacin.
-Se realizarn reuniones con los empleados para que se sientan parte de la empresa y
estn presentes a la hora de tomar decisiones, para que puedan presentar algunas
alternativas e inquietudes por parte de ellos, al ser la parte fundamental del proceso
de negocio de la empresa.

Reconocimiento del trabajo efectuado.

91

-Teniendo en cuenta las labores efectuadas por los empleados siempre se felicitar por
un buen trabajo a diario, de esta manera mantenerlos motivados y se sientan parte de
la empresa, pero si por el contrario efectan una tarea equivoca, la mejor manera de
llamarle la atencin es de forma privada para que se d cuenta de su error y as no
hacerlo sentir peor, de esta forma motivarlo a que haga un mejor esfuerzo.

Estrategia 3

Remuneraciones justas

Lo que se puede establecer en cuanto a remuneraciones justas, si los empleados


demuestran un mejor conocimiento de las labores efectuadas tendrn derecho a mejores
remuneraciones de acuerdo al esfuerzo demostrado.

Adems teniendo en cuenta que con el paso del tiempo si estn teniendo un mejor
conocimiento de sus actividades y la empresa obtiene mejores resultados, esta estara
dispuesta a mejorar su remuneracin, siempre y cuando se compruebe sus resultados
en la rentabilidad obtenida

Estrategia 4
Ascenso de personal

Como se ha establecido en la propuesta, un cambio de estructura organizacional, con


el debido desglose de cada una de las reas de la empresa es conveniente la creacin
de diversos departamentos que al momento no existe, por ende se ha visto la necesidad
de promover a los empleados de mayor conocimiento, desempeo y que posean las
92

cualidades necesarias para ocupar estos puestos que sern de mayor jerarqua dentro de
la misma y a su vez poseern un mayor rubro de remuneraciones debido a la gran
responsabilidad que tendrn desde ese momento en su nuevo puesto de trabajo.

Estrategia 5
nfasis en la produccin.
1.-Proponer espacios para el dilogo, crculos de participacin o grupos de similar
naturaleza para la evaluacin peridica de vida laboral, con el fin de promover
coherencia operativa y armona funcional que faciliten y fomenten el buen trato al
Interior de la organizacin

2. Disear y aplicar actividades con la participacin de los funcionarios, a fin de:

Establecer mediante la construccin conjunta, valores y hbitos que promuevan vida


laboral aceptable.

Formular las recomendaciones constructivas a que hubiere lugar en relacin con


situaciones laborales que pudieren afectar el cumplimiento de tales valores y hbitos.

Examinar en el seno del organismo interno que asuma las funciones de Conciliacin
para la Resolucin de Conflictos de Acoso Laboral, y conforme con el procedimiento
sealado en la Ley, las conductas especficas que pudieren configurar acoso laboral u
otros hostigamientos en la Entidad, que afecten la dignidad de las personas, sealando
las recomendaciones correspondientes.

93

Crear indicadores de gestin individuales para gestionar el rendimiento de los


empleados y supervisar los progresos de los planes de desarrollo.

Realizar un seguimiento de los progresos en el cumplimiento de los objetivos y los


eventos clave y dar retroalimentacin constante.

94

Retribucin:
Los planes de retribucin a los trabajadores, empleados y ejecutivos son vehculos de
pago especiales desarrollados para motivar y recompensar a los trabajadores clave de
una organizacin. Entre estos incentivos se destacan:
1.- Salario base
2.-Incentivo o prima anual Son aquellos en que los trabajadores renen los requisitos
para recibir gratificaciones, adems del salario, basadas en los resultados a corto plazo.
El importe de la gratificacin vara directamente con el nivel de resultados o
rendimiento de un ao a otro. Este plan tiene como objetivo estimular a los empleados
a mejorar la rentabilidad de la empresa a corto plazo.

3.- Incentivos a largo plazo y opciones de compra de acciones para ejecutivos. Se


desarrollan cuando stos renen los requisitos necesarios para la obtencin de premios
a lo largo de varios aos. La finalidad de estos planes es motivar y recompensar a los
empleados por el crecimiento, rentabilidad y bienestar a largo plazo de una sociedad.
Sirven para alinear sus intereses con los de los accionistas, equilibran los objetivos de
rentabilidad a corto plazo y les dan la oportunidad de acumular capital.

4.- Prestaciones al empleado. El propsito es minimizar los impuestos actuales y servir


de fuente de ingresos o de acumulacin de capital para la jubilacin.
- Pequeos beneficios. Son beneficios y privilegios destinados a los empleados
(comedor para empleados y obreros, alojamiento para aquellos que no son de la ciudad,
vehculos de la empresa, seguros de vida, prstamos de la empresa, servicios
personales, etc.)
Con la aplicacin de estas recomendaciones estratgica, l clima es percibido por su
alto nivel de iniciativas, energa y logro; comprometido en los resultados efectivos;
95

altamente evaluativo en la cantidad, calidad y tiempo; orientado al beneficio y el


rendimiento; las ideas que surgen tienden a ser implementadas, la eficiencia y la
productividad son muy apreciadas.

INDICADORES DEL CLIMA PRODUCTIVO:

Alto nfasis en la cantidad, la calidad y el tiempo.

Alta conciencia del coste, las ventas y los beneficios.

Orientado al logro.

Alto nivel de energa.

Intenso nfasis en la comunicacin de arriba hacia abajo.

Desarrollo de un mximo esfuerzo es la norma.

El gerente tpico es visto como un infatigable generador de la productividad.

Estrategia 6:
NORMAS
Dada la necesidad de poseer unas condiciones de trabajo seguras en las empresas y las
ventajas derivadas de la implantacin de las normas segn el Cdigo de relacin
Laboral de nuestro pas, como el aumento de la competitividad, gran cantidad de
empresas cuentan con la certificacin segn el Sistema de Gestin de Seguridad y
Salud Laboral.
Teniendo en cuenta el personal que labora actualmente y que la empresa ha tenido un
buen crecimiento, sera ideal que dentro, se realicen promociones de los trabajadores,
ya que estos han ganado experiencia y conocimiento de las actividades que se han
venido efectuando hasta el momento.
96

97

Condiciones de trabajo

Efecto

Salario mensual inicial

De acuerdo al Rgimen laboral y


sectorial

Salario mensual mximo

De acuerdo a las polticas de la empresa

Horas de trabajo por semana

40 horas, segn ley

Derechos laborales

Derecho a la negociacin colectiva

Procedimiento de despido

Claramente especificados para evitar


despidos injustificados; aviso previo de
das de acuerdo a la ley

Factores ambientales en el trabajo.


La Direccin de la empresa, conjuntamente con el departamento de Talento Humano,
debe poner en prctica y reexaminar peridicamente una poltica coherente encaminada
a eliminar o controlar los factores ambientales peligrosos. Esto debe formar parte de la
poltica general en materia de seguridad y salud de los trabajadores y medio ambiente
de trabajo, estipulada en el Cdigo de rgimen Laboral Ecuatorial y la normativa del
Seguro Social en cuanto a Seguridad e Higiene Industrial que toda empresa debe
cumplir.

La poltica debera:

a)prevenir las enfermedades y las lesiones para la salud que sean consecuencia del
trabajo, guarden relacin con la actividad laboral o sobrevengan durante el trabajo,
mediante la identificacin, eliminacin o control de las situaciones de peligro o los
riesgos que entraan los factores ambientales peligrosos en el medio ambiente de
trabajo;
98

b) ser apoyada por la legislacin y los reglamentos y disponer de un mecanismo de


inspeccin para la aplicacin de stos;

c) establecer principios generales y procedimientos uniformes para la evaluacin de las


situaciones de peligro, de los riesgos y medidas de control y para la vigilancia adecuada
de la salud laboral;

d) iniciar y fortalecer actividades nacionales apropiadas, tales como el control de la


magnitud de lesiones y enfermedades, la coordinacin de actividades nacionales de
investigacin en materia de factores ambientales peligrosos y la coordinacin y
promocin de campaas adecuadas sobre factores ambientales peligrosos en el lugar
de trabajo.

12.4.- Resultados esperados al aplicar la alternativa


Los nuevos estudios en materia de gestin del talento humano, destaca su ventaja en
el siglo XXI, en su personal altamente capacitado y motivado, por lo tanto es una gran
labor que tiene los directivos de la empresa AGROTIME S.A para optimizar su recurso
humano, aplicando esta propuesta innovadora a los cambios que desea coadyuvar para
que la institucin sea eficiente, y pueda obtener altos niveles de productividad, calidad
y competitividad, creando un mejor nivel de vida en el trabajo, dentro del cual su
personal estn motivados a hacer sus funciones, comprometido con los objetivos de la
entidad

99

13.-BIBLIOGRAFA.
1.-IDALBERTO CHIAVENATO (2010), ADMINISTRACIN DE RR.HH.,
EDITORIAL MCGRAW-HILL.
2.-STEPHEN P. ROBBINS (2009), COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL,
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3.-THOMAS S. BATEMAN, (2009). ADMINISTRACIN, LIDERAZGO Y
COLABORACIN EN UN MUNDO COMPETITIVO, MC GRAW HILL.
4.- JOSE ELICER PRIETO HERRERA, (2011). GESTIN ESTRATGICA
ORGANIZACIONAL, Editorial ECOE EDICIONES.
5.-JOHN M. IVANCEVICH,(1996). GESTIN CALIDAD Y COMPETITIVIDAD,
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6.-RODRIGO

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TCNICAS DEL LIDERAZGO. SU APLICACIN EN LA GESTIN DE EQUIPOS


DE TRABAJO, EDICIONES DE LA U.
7.-ARMANDO CUESTA SANTOS,(2011). GESTIN DEL TALENTO HUMANO
Y DEL CONOCIMIENTO, ECOE EDICIONES.
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11.-MARIO ENRIQUE URIBE MACAS,(2011). GERENCIA DEL SERVICIO


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MC GRAW HILL.
13.-MUNCH,

LOURDES,(2010).

ADMINISTRACIN

GESTIN

ORGANIZACIONAL ENFOQUE Y PROCESO ADMINISTRATIVO, PEARSON.


14.-FRANKLIN

FINCOWSKY,

(2011).

COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL, PEARSON.
15.-SAMUEL CASTELLN GALLARDO,(2011). COMUNICACIN HUMANA Y
EMPRESARIAL, PEARSON.
16.-JORGE A. HERNNDEZ, (2011).DESARROLLO ORGANIZACIONAL
ENFOQUE LATINOAMERICANO, PEARSON.
17.-GMEZ - MEJA, LUIS R.; BALKIN, DAVID R. Y CARDY, ROBERT
L.(2001). DIRECCIN Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS. TERCERA
EDICIN. PRENTICE HALL. MADRID. ESPAA.
18.-VALENZUELA BECERRA GLORIA A.(2011). MEJORAMIENTO DEL
CLIMA ORGANIZACIONAL Y COMUNICACIN ASERTIVA. COLOMBIA.
19.-RAFAEL LOPEZ, PARTNER & SENIOR CONSULTANT AT ECOMPLIANCE
S. DE R.L.( 2013).
20.-NAVARRO, A. 2010). ADRIANAVARRO JANUX. RECUPERADO EL 10 DE
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21.-NAVARRO:HTTP://ADRIANAVARRO.COM/BLOG/2010/05/05/9
CARACTERISTICAS-DEL-CLIMA-LABORAL/
22.-VALDA, J. C. (8 DE ENEO DE 2013). GRANDES PYMES. RECUPERADO EL
101

10

DE

SEPTIEMBRE

DE

2014,

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WORDPRESS:

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23.-VALENTINA HERNANDEZ GARCIA, MARIA FERNANDA ROJAS. (2011).


BIBLIOTECA DIGITAL DE LA UNIVERSIDAD ICESI. OBTENIDO DE
HTTPS://BIBLIOTECADIGITAL.ICESI.EDU.CO/BIBLIOTECA_DIGITAL/BITST
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25.-BENITO, A (2003).CITAS Y REFERENCIAS, NUEVA YORK: CONSOSO
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26.-GARCIA, M.A (2006).COMO ESCRIBIR UNA BIBLIOGRAFA.CHICAGO:
PUBLICACIONES.

102

ANEXOS

ANEXOS
103

FORMATO No. 1

MATRIZ DE PROBLEMAS, OBJETIVOS E HIPTESIS

PROBLEMA GENERAL
De qu manera influye el modelo de clima
organizacional que aplica la empresa
AGROTIME S.A. en la eficiencia de
desempeo laboral del personal?

OBJETIVO GENERAL
Determinar de qu manera el Clima
Organizacional, incide en el desempeo
laboral del personal en AGROTIME
S.A, de la ciudad de Babahoyo.

HIPTESIS GENERAL
Si se determina el clima organizacional
de la empresa AGROTIME S.A, este
incidir en el desempeo laboral de su
personal.

PROBLEMAS DERIVADOS

OBJETIVOS ESPECFICOS

HIPTESIS ESPECFICAS

De qu manera desarrollan la motivacin Realizar un diagnstico de las Si se realiza un diagnstico sobre las
del personal dentro de la empresa Agrotime caractersticas de motivaciones en el caractersticas de motivacin del
S.A.?
desempeo laboral del personal de personal dentro de
la empresa
Agrotime S.A.
AGROTIME S.A. mejorar
el
desempeo laboral.
Cmo influye el Clima Organizacional en la Analizar el clima organizacional en la Analizado el clima organizacional en
empresa y como aporta a su desarrollo y empresa y como aporta a su desarrollo y la empresa y como aporta a su
competitividad?
competitividad.
desarrollo y competitividad se mejorar
la eficiencia de atencin al cliente.
Diseado un modelo de clima
De qu manera influir el diseo de un Disear un modelo de clima organizacional de calidad se mejora la
modelo de clima organizacional de calidad organizacional de calidad para mejora eficiencia en el desempeo laboral del
en la empresa Agrotime S.A?
de la eficiencia en el desempeo laboral personal de la entidad.
del personal de la entidad.

Anexo No. 4
HIPOTESIS 1: Si se determina el clima organizacional de la empresa
AGROTIME S.A, este incidir en el desempeo laboral del personal.

Concepto

Categora

Variable

Qu nos
indican el
clima
laboral?
El Clima
Laboral nos
permite
entender el
conjunto de
cualidades,
atributos o
propiedades
relativamente
permanentes
de un
ambiente de
trabajo
concreto que
son
percibidas,
sentidas o
experimentad
as por las
personas que
componen la
organizacin
empresarial y
que influyen
sobre su
conducta.

Comportamie Variable
nto
Independient
organizacional e"
Clima laboral

Qu es el
desempeo
laboral?
Es en el
desempeo
laboral donde
el individuo

Liderazgo
Relaciones
Organizacin
Reconocimien
to
Remuneracion
es

Indicador
Diagnstico
del clima
laboral dentro
de la
organizacin.

Instrument
os
Registros
Mapa
Sectores
Desarrollo
Econmico
Encuestas

Dependiente

Desempeo
laboral

Percepcin
del
comportamie
nto del jefe.
Percepcin de
los procesos

Escala del
clima
Condicione
s de trabajo.
Motivacin

manifiesta las
competencias
laborales
alcanzadas en
las que se
integran,
como un
sistema,
conocimiento
s, habilidades,
experiencias,
sentimientos,
actitudes,
motivaciones,
caractersticas
personales y
valores que
contribuyen a
alcanzar los
resultados
que se
esperan, en
corresponden
cia con las
exigencias
tcnicas,
productivas y
de servicios
de la
empresa.

Satisfaccin
Eficiencia
Profesionalis
mo
Comunicacin

motivacionale
s

MODELO DE ENCUESTA A EMPLEADOS.

ENCUESTA PBLICA GENERAL


Estamos realizando una encuesta para medir el clima organizacional en la empresa
AGROTIME S.A. para elaborar una propuesta de mejora en el comportamiento del
personal y su eficiencia en la atencin al cliente. Este estudio busca saber cuntos
empleados y trabajadores estn de acuerdo en una adecuada cultura de cambio.

Esta informacin servir para que los Responsables de esta idea, y dems miembros
examinadores del Centro de Postgrado. Puedan tener un mejor soporte para evaluar
nuestro trabajo investigativo previos al ttulo de mster en Administracin de
Empresas.
Usted ha sido elegido al azar. Sus respuestas sern confidenciales. El estudio es
muy importante para nosotros. Esperamos que Ud. Pueda colaborar.

DATOS GENERALES:
APELLIDOS Y NOMBRES: --------------------------------------------------------------RAZON SOCIAL: --------------------------------------------------------------------------SEXO:
Hombre

Mujer

ACTIVIVAD:
Empleado

Cliente

1.- El estilo de liderazgo que ejerce la direccin de la empresa es?


Democrtico

Participativo

No tiene ningn estilo

2.-Se apoyan en equipos de trabajo para mejorar el desempeo laboral?


Si

No

3.-Al trabajar en equipo y mejorando su desempeo laboral incrementa la


efectividad organizacional?
Totalmente

Parcialmente

Ninguna

Si

No

4.- La empresa te motiva?

5.-La empresa cuenta con un modelo de clima organizacional para motivar a su


personal?
Si

No

6.-La capacitacin actual de la empresa en el desarrollo para el personal es?


Bueno

Regula

Malo

7.-Se dispone de informacin de apoyo para la administracin del personal?


Si

No

8.-Las cargas de trabajo coinciden con las funciones que usted desempea en su
puesto?
Si

No

9.-Qu tcnicas ha utilizado la empresa para el anlisis de puestos?


Entrevista

Observacin directa

Cuestionario

Ninguna

10.-El estrs y conflicto se presentan?


A veces

Siempre

Nunca

11.-Cree usted que al implementar un modelo de clima organizacional en la


empresa, mejore su desempeo laboral?
Si

No

12.-Usted se siente satisfecho con el ambiente de la empresa?


Totalmente
Parcialmente
No opina

13.-Siente que la empresa es una buena opcin para alcanzar una lata calidad de
vida en el trabajo?
Si
No

ANEXO No. 4:
FORMATO

PARA

ENTREVISTA

ADMINISTRADOR

DE

LA

EMPRESA.

1. Cree que los empleados de su negocio se sienten insatisfechos con su trabajo?

2. Usted tambin est insatisfecho(a) con el trabajo de su empleado?

3. Cmo ha visto reflejada la insatisfaccin laboral de los empleados en su


negocio?

4. Usted cree que la insatisfaccin laboral afecta el Clima Organizacional en su


negocio?

5. Qu sugiere usted para contribuir a la mejora de la satisfaccin laboral en aras


de propiciar un clima organizacional favorable en su negocio?

ANEXO No. 5:
FORMATO PARA ENCUESTA A CLIENTES EXTERNOS
EMPRESA.

1.- El trato del personal con los clientes es considerado y amable?

Excelente

Bueno

Regular
Malo

(
(

2.- El personal da una imagen de honestidad y confianza?

Excelente

Bueno

Regular
Malo

(
(

3.- Los servicios solicitados han sido atendidos satisfactoriamente?


Excelente

Bueno

Regular
Malo

(
(

4.- Conoce los productos y servicios que brinda la empresa?


Si

( )

No

( )

DE LA