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Las competencias en el medio

laboral

Begoa Urien
Dra. en Ps. de las Organizaciones
Profesora Asociada rea Psicologa Social
UPNA

Algunos datos
En los campos profesionales y tcnicos la puerta de entrada
es, tpicamente, un CI de 110-120 Cuando la mayor parte
del mundo est en un intervalo del 10%, el CI en s mismo
ofrece una ventaja competitiva relativamente pequea
(Goleman,1998).
En un estudio sobre ms de 2.000 gerentes de 12 grandes
empresas, el 81% de las competencias que distinguan a los
lderes destacados estaban relacionados con la inteligencia
emocional (Boyatzis, The Competent Manager,1982).

Algunos datos

UC Berkeley estudi a 80 Doctorandos en los 50,s... 40 aos


despus se compar el xito en sus respectivas
trayectorias...las competencias de inteligencia emocional
fueron 4 veces ms importantes que el CI a la hora de
determinar el xito...incluso en el caso de los cientficos
(Goleman, 1998).
El principal problema de los ejecutivos de alto nivel es la falta
de control sobre sus impulsos (Clarke,1998).

Caracterizacin del concepto


 Su origen ms claro est en Boyatzis y su libro

The Competent Manager (1982), aunque


McClelland ya citaba el trmino en su artculo
Testing for competence rather than for
"intelligence" en 1973.

Lo defini como una caracterstica personal que


puede evaluarse y que permite diferenciar a aquellos
empleados que tienen un rendimiento superior de los
que tienen uno promedio.

 Tambin

Prahalad y Hamel (1990) y su


concepto de core competencies.

Contexto en el que surge


 En los 90 confluyen dos hechos que contribuyen

al xito de este concepto en las organizaciones:

Las presiones para mejorar la rentabilidad en


entornos muy competitivos y cambiantes.
 Optimizar los comportamientos de los empleados.

Los resultados de la investigacin.


 Liderazgo y centros de evaluacin.
 Enfoque conductual-educativo, centrado en los procesos de

aprendizaje (objetivos, mejora del rendimiento


y
competencias de los alumnos).
 Los trabajos sobre competencias esenciales (core) de las
organizaciones de Prahalad y Hamel (ventajas competitivas).
 Los estudios sobre anlisis de puestos.

Contexto en el que surge


 En la actualidad, Ass (1999) identific dos

planteamientos para entender las competencias:

Las competencias propias de los directivos que


potencia el componente conductual de las
competencias
y
los
comportamientos
que
desembocan en un desempeo eficaz .

La necesidad de dar respuesta a la crisis de los


sistemas formativos en general y de la FP en
particular.

Anlisis de puestos: Descripcin de


puestos
 Consiste en determinar cules son las tareas,

funciones o roles que su ocupante tendr que


realizar, las caractersticas personales de dicho
ocupante y, en ocasiones, el entorno fsico en el
que el trabajo se desarrollar.
 Dada la naturaleza actual del trabajo, las
descripciones de puestos estn basadas ms
en roles que en simples tareas.

El concepto de rol supone entender la organizacin


como un sistema social formado por personas que
realizan unas tareas que no estn fijamente
establecidas (Ilgen y Hollenbeck, 1992).

Descripcin de puestos
 Una descripcin de puestos suele incluir los siguientes

apartados:
Denominacin del puesto
Misin: su razn de ser para la empresa
Dependencia jerrquica y funcional (si procede)
Funciones esenciales
Tareas especficas
Relacin con otros puestos
Nivel de estudios
Relacin de conocimientos y habilidades que requiere el
puesto
Condiciones de trabajo
 El anlisis del puesto es independiente de la persona que lo
va a ejecutar.

Fuentes para la descripcin de


puestos


Observacin directa:
Adecuada para puestos de elevado contenido manual con

actividades de ciclo corto.


Debe incluir muestras significativas de las conductas
La observacin puede ser continuada o basada en

momentos relevantes del desempeo del trabajo


(emergencias).
Es deseable que incluya diferentes momentos y
deferentes trabajadores.


Anlisis de los resultados del desempeo real del


puesto:
Adecuada para trabajos que el experto puede aprender

con rapidez


Ambos mtodos no son los ms adecuados para tareas


con alto contenido mental.

Fuentes para la descripcin de


puestos

 Entrevistas:

Es el mtodo ms utilizado para todos los tipos de trabajo

(estandarizado, no estandarizado, fsico o mental)


 Paneles de expertos:
Formados por grupos de hasta 12 personas que ejecutan, son
proveedores de servicios, clientes, colaboradores o jefes
Son consultados para caracterizar el puesto y las habilidades,
conocimientos o competencias quel mismo demanda
Tipos de preguntas:
 Piensa en trabajadores que son buenos realizando el trabajo
X (tarea, funcin), por qu crees que lo hacen tan bien?
 Si fueras a asignar a un trabajador la tarea X, qu
conocimientos y habilidades debera tener?
 Piensa en buenos y malos trabajadores qu caractersticas
les diferencian?

Anlisis de puestos vs.


Competencias
 Con

la informacin
determinar los:

recogida

deberemos

Conocimientos
Aptitudes
Destrezas
Y otros

 Requeridos para un rendimiento efectivo en el

puesto.

Anlisis de puestos vs.


Competencias
 No cabe duda de que existen similitudes pero el

objetivo esencial del AP es identificar las tareas


y funciones a realizar por empleados.
 Parte de un enfoque tradicional de la
organizacin definido como estable, homogneo
y la bsqueda del mejor empleado para cada
puesto.

Anlisis de puestos vs.


Competencias
 Las competencias parten de una perspectiva

ms ambiciosa ya que las necesidades


cambiantes de los mercados hacen difcil el
precisar las tareas a realizar a medio plazo por
lo que es importante enfatizar la importancia de
la innovacin, diversidad, la adaptacin al
cambio.
 Se busca al empleado ms adaptable.

Semejanzas
 Metodologa

de identificacin de tareas y

competencias.
 Las competencias tambin incluyen las KAS
(Knowlegde, abilities & skills) de las definiciones
de los puestos.

diferencias


AP
Descriptivo (qu estamos

haciendo)
Se centran en lo que las
personas hacen y los
clientes demandan.
Se centra en el puesto
Unidimensionalidad
(homogeneidad, facilidad
en la medicin)

Competencias
Predictivas

(hacia dnde
vamos)
Incluyen la misin, visin y
valores y en la estrategia
de la organizacin.
 Aunque tambin incluyen

los objetivos de la UN o
Dpto. para definir las
competencias especficas.
Se centra en la persona
Multidimensionalidad
Relacionadas

con
el
contexto en el que se
definen.

Dimensiones diferentes
AP/Competencias
Variables
Mtodo de Investigacin
Tipo de descriptor
Procedimientos y tcnicas
Especificacin de los descript.
Relacin con las metas Org.
Revisin del contenido
Ordenacin de los descriptores
Evaluacin de la fiabilidad
Eliminacin de categoras
Documentacin

AP
Media (DT)
3,73 (.90)
3,82 (.87)
4,09 (.54)
4,00 (.63)
2,27 (,65)
3,70 (.82)
3,55 (.82)
3,55 (.93)
4,10 (.74)
4,64 (.50)

Competencias
Media (DT)
2,00 (.89)
1,73 (1,10)
2,64 (1,21)
2,09 (.54)
4,45 (,52)
2,90 (,99)
2,27 (.79)
1,73 (.90)
2,40 (.97)
3,36 (1.36)

Schippman y col., 2000

Dimensiones diferentes
AP/Competencias

Variables
Describen los similar entre puestos
Conocimientos tcnicos
Ajuste al puesto
Orientacin personalidad y valores
Validez de contenido
Aplicaciones formacin
Aplicaciones seleccin

AP
Media (DT)
2,45 (1,13)
4,55 (,52)
2,55 (1,13)
2,45 (1,44)
3,18 (1.17)
3,55 (1,04)
4,36 (1,12)

Competencias
Media (DT)
4,00 (,89)
2,00 (1,00)
3,82 (1,08)
3,91 (1,14)
4,64 (.50)
4,55 (,52)
3,09 (1,04)

Schippman y col., 2000

Gestin de Competencias
Motivacin

Caractersticas

Accin

Resultado

Comportamientos

Ejecucin del
trabajo

personales

Motivos
Rasgos
Imagen propia
Conocimientos

Habilidades
Destrezas

Gestin de Competencias
Competencias
Competencias

Requerimientos
Requerimientos
Definicin
elementos
clave

Evaluacin
interna

Perfil
Perfilde
delas
las
personas
personas

Descripcin
Descripcin
puestos
puestos

Persona

Desarrollo
sistemas
cuantitativos

Puesto

Adecuacin persona - puesto

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Definiciones
 Nuestra prctica profesional y caracteriza las Competencias

como una combinacin de conocimientos, habilidades,


hbitos de trabajo inherentes a la persona que hacen posible
la consecucin de determinados resultados en el desarrollo
de una actividad.
 Modelo Hay/McBer (Modelo Hay/McBer, 1996)[1] que nos
indica que una Competencia es una caracterstica
subyacente y permanente que define un patrn de
comportamiento y pensamiento que permite a una persona
alcanzar excelentes resultados en un rol o una situacin
laboral. Estas competencias se podrn clasificar en las
siguientes categoras: habilidad, conocimiento, rol social,
imagen propia, rasgos y motivos.

Modelo Hay/Mcber de Competencias


Comportamientos de
demostracin de capacidades

Informacin que una persona


tiene sobre un rea particular
FORMAR
La imagen que uno
proyecta a los dems
(yo externo)

Conocimientos

Habilidad

SELECCIONAR
Una disposicin general a
comportarse de una
determinada manera

Rol social

El sentido de identidad y
vala de una persona
(yo interno)

Imagen propia
Rasgos

Motivos

Pensamientos recurrentes que


guan el comportamiento

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Definiciones
 Spencer y Spencer (1993) las definen como las

caractersticas subyacentes de las personas


que indican formas de comportarse o pensar,
generalizables de una situacin a otra, y que se
mantienen durante un tiempo razonablemente
largo.

Definiciones


podemos concluir que las Competencias:


Son caractersticas permanentes

de

la

persona.
Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta
una tarea.
Estn relacionadas con la ejecucin exitosa
en una situacin.
Tienen una relacin causal con el rendimiento
laboral.
Pueden ser generalizables a ms de una
actividad.

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Gestin de Competencias
PERFIL DE COMPETENCIAS:
Conjunto de competencias que deben poseer las personas
que ocupan una posicin determinada en una
Organizacin para desempear sus funciones en lnea con
los requisitos del modelo de Gestin (cultura, valores,
estilo de gestin, ).

Gestin de Competencias:
Cultura
CulturaObjetivo
Objetivo
Mercado/producto
Mercado/producto
Competidores
Competidores
Estrategia
COMPETENCIAS
Estrategia
COMPETENCIASESENCIALES
ESENCIALES
yyProcesos
ProcesosClave
Clave
High
Highperformers
performers

PERFIL

COMPETENCIAS
COMPETENCIASESPECFICAS
ESPECFICAS
Funciones
Funcionesyy
responsabilidades
responsabilidades

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Perfil competencial
CONOCIMIENTOS
CONOCIMIENTOS
PERFIL

HABILIDADES
HABILIDADES
HBITOS
HBITOS DE
DE TRABAJO
TRABAJO
CULTURA
CULTURA DE
DE LA
LA EMPRESA
EMPRESA

Gestin de Competencias
Tipologa
Segn su naturaleza:
 Gerenciales (de gestin)
 Personales
 Especficas (tcnicas)
Segn su estado:

Niveles

+ Concreto

Indicadores de conducta
Definicin
Competencia

 Operativas
 Estratgicas (CORE)

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Definicin Competencia
Proceso de Identificacin de las competencias:
Reflexin desde la Estrategia (E. Directivo).
Panel de expertos (implicados).
Contraste / validacin.
Definicin / inicio proceso.
Competencias

Conductas

Conductas

Conductas

Nivel 3
Nivel 2
Nivel 1
Nivel 0

Definicin de conducta e incidente crtico




Las competencias en un primer momento sern


definidas y despus se identificarn una serie de
conductas clave observables con el fin de determinar si
estas se estn realizando o no.
podemos definir conducta como los desempeos observables

que realizamos las personas en la interaccin con nuestro


entorno laboral.


Ests conductas que se identificarn se denominan


incidentes crticos es decir aquellos comportamientos
que, si se tienen, producen un resultado bueno en un
trabajo y el carecer de ellos produce un desempeo
ineficaz.

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Evaluacin de competencias
PERFIL

EVALUACIN
EVALUACIN

DESARROLLO
DESARROLLO
YYMEJORA
MEJORA

Evaluacin de competencias
Proceso de Evaluacin.
Entrevista
Entrevista de
de
Evaluacin
Evaluacin

Evaluacin
Evaluacin de
de
Objetivos
Objetivos
Objetivos
Objetivos de
de
Trabajo
Trabajo

Evaluacin
Evaluacin del
del Desempeo
Desempeo
(Perfil
de
Competencias)
(Perfil de Competencias)

Objetivos
Objetivos de
de
Desarrollo
Desarrollo

Gestin
Gestin de
de Competencias
Competencias

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Desarrollo de competencias: Coaching


Coaching: fases
Detectar
Detectarnecesidades
necesidades
PERFIL

Establecer
Establecerobjetivos
objetivos
de
aprendizaje
de aprendizaje
Determinar
Determinarvas
vasde
de
formacin
formacin

Realimentacin
Realimentacin
del
delproceso
proceso
Evaluacin
Evaluacinde
de
lo
loconseguido
conseguido

Desarrollar
Desarrollarlas
las
acciones
accionesprevistas
previstas

Gestin de Competencias
Para qu sirve?
Objetivos: Mejorar la Gestin

Aplicar a procesos de
RR.HH.

Elementos objetivos de rendimiento:


 Mejora del rendimiento individual.
 Impacto en la eficacia organizativa.
Elementos subjetivos de gestin de
personal:

 Seleccin y contratacin.
 Diseo y evaluacin.
 Valoracin del potencial.
 Evaluacin del desempeo.
 Planificacin sucesiones.
 Planes de carrera.
 Formacin y desarrollo.

 Impacto en la satisfaccin del


personal: retencin y motivacin de
los empleados clave.

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Algunos problemas de las competencias


Es muy laborioso su desarrollo y requiere recursos
adicionales (personas, software)
 Estos modelos aportan validez aparente pero existen
pocos intentos de apoyarlos empricamente.
 Se han centrado en modelos de competencias directivas
aunque el Catlogo de las Cualificaciones est
desarrollando competencias para todas las familias
profesionales.
 Para aplicarlas en otros procesos de RRHH extendidos
(evaluacin del desempeo) deben estar bien definidas
las competencias y los niveles de las mismas.


Conclusiones
 Siguiendo a las ventajas de las competencias son:
Se han incorporado a la Gestin e RRHH y han supuesto

una forma de evaluar el desempeo basada en criterios


conductuales.
 Las organizaciones actuales modernas han elaborado sus

diccionarios de competencias.
Aportan un lenguaje comn para tanto los directivos como

el Dpto. de RRHH para abordar procesos de seleccin,


formacin, promocin, evaluacin
Es transparente para los empleados y les permite saber
que aspectos de su ejecucin sern valorados
(Osca,2006).
Las TICs aportan soluciones para un manejo ms eficaz.
Son coherentes con los modernos sistemas de gestin
(EFQM)

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Bibliografa
 Boyatzis, R.E. (1982) The Competent Manager: A model for



effective performance, John Wiley & Sons, Nueva York.


HayGroup (1996) Las Competencias: Claves para una
gestin integrada de los RRHH. Ediciones Deusto, Bilbao.
Mc Clelland, D.C. (1973) Testing for competence rather than
for "intelligence" En The American Psychologist, Jan;28(1):114.
Osca, A (2006): Del anlisis del puesto al anlisis de
competencias pgs. 49-82 en Seleccin, Evaluacin y
Desarrollo de los Recursos Humanos, Amparo Osca (Ed.).
Madrid, Sanz y Torres.
Spencer, L.M. Jr. y Spencer, S. M. (1993) Competence at
Work: Models for Superior Performance. John Wiley & Sons.
Nueva York.

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