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Cuatrimestre

CENTRO DE ESTUDIOS AVANZADOS DE LAS AMÉRICAS

MAESTRÍA EN NEGOCIOS INTERNACIONALES

ADMINISTRACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

ANTOLOGÍA

Esta reproducción se realiza para uso interno exclusivo como un apoyo a los profesores y alumnos del Centro de Estudios Avanzados de las
Américas y no persigue fines de lucro, la compilación está hecha por personal de la institución y supervisada por el representante legal de la
misma en estricto apego a la Ley Federal de derechos de autor; por ello, y en apego al título 5°, capítulo 3°, artículos 123, 124, 125, 126, 127 y
128 a la página última en esta compilación se menciona para dar crédito al autor original de la obra así como a la casa editorial que la ha
publicado, en concordancia con esta idea se sugiere de manera amplia al lector de esta antología y si así lo considera conveniente adquiera la
obra original pues esta reproducción solo tiene un fragmento de la misma.

CENTRO DE ESTUDIOS AVANZADOS DE LAS AMÉRICAS
Río Tíber 12 Col. Cuauhtémoc, Del. Cuauhtémoc c.p. 06500
México D.F. Tel. 52 07 91 01

Tabla de contenido
UNIDAD 8
UNIDAD 1

TÉCNICAS DE PRONÓSTICOS

INTRODUCCIÓN

Pronósticos en Operaciones

¿Qué es la Producción?

155

2
UNIDAD 9

UNIDAD 2

TÉCNICAS EN LA PLANEACIÓN DE LA

PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

PRODUCCIÓN

Concepción del Sistema de Producción.

Administración de Proyectos usando Tiempos de

Producto, Procedimiento y Capacidad

10

Tarea Probabilísticos (PERT)

UNIDAD 3

UNIDAD 10

DISTRIBUCIÓN Y SELECCIÓN DE MAQUINARIA

PROGRAMACIÓN LINEAL Y ENTERA

Y EQUIPO

Aplicaciones de Programación Lineal

Distribución de Planta y Flujo

187

197

39
UNIDAD 12

UNIDAD 5

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS A TRAVÉS

CONTROL DEL TRABAJO

DE LA PRODUCCIÓN

Planeación y Control Justo a Tiempo

86

Organización para las Operaciones

UNIDAD 6

UNIDAD 13

CALIDAD

EXPANSIÓN DE CAPACIDAD

Elementos de Administración de la calidad

121

226

Aumento de la Capacidad a través del Crecimiento
del Servicio de Multilocales

253

BIBLIOGRAFÍA

257

UNIDAD 7
ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LOS
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
La Noción de Productividad

144

1

UNIDAD

A N T O L O G Í A

1. INTRODUCCIÓN
¿Qué es la Producción?

1

A N T O L O G Í A

¿QUÉ ES LA PRODUCCIÓN?

INTRODUCCIÓN
Desde el principio, el hombre se ha procurado los medios
necesarios para la producción de los bienes y servicios que

requiere para la supervivencia. Ha concebido herramientas, máquinas y equipos de toda clase a fin de realizar sus
objetivos. Al principio el sistema de producción fue manual. posteriormente sobrevino la manufactura y por último
surgieron los sistemas automatizados que se conocen en la actualidad (fig. A-1).
Los métodos de administración de operaciones de los sistemas productivos han evolucionado. Asimismo, los métodos
intuitivos y tradicionales han sido reemplazados por técnicas científicas, adaptadas al contexto de la empresa.
En la primera parte de este volumen se comienza por explicar la noción moderna de producción y se exponen las etapas
esenciales de la concepción de un sistema de producción; posteriormente se presentan los métodos de análisis que
permiten evaluar los sistemas productivos.

PERIODO
PREHISTÓRICO

ÉPOCA
ARTESANAL

SISTEMA PRODUCTIVO

Función

Lugar de
producción

Medios de
producción

MÉTODOS DE
ANÁLISIS

ÉPOCA DE LA
REVOLUCIÓN
INDUSTRIAL

ÉPOCA DE LOS
CIENTÍFICOS

Fabricación de bienes

ÉPOCA
MODERNA
Producción de bienes y
servicios
Empresa pública y
multinacional

Medio doméstico

Taller

Manufactura

Herramientas manuales,
energía muscular, eólica,
solar

Herramientas mecánicas,
fuerza de vapor y energía
eléctrica

Máquinas, energía
hidráulica, química,
eléctrica, etc.

Automatización

Intuitivo, por así decirlo

Empírico

Analítico y científico

Investigación de operaciones,
enfoque sistemático

Fig. A-I Evolución de los sistemas de producción.
DEFINICIÓN DE LA PRODUCCIÓN
INTRODUCCION
Se entiende por producción la adición de valor a un bien -producto o servicio- por efecto de una transformación (fig.1-1).
Producir es extraer o modificar los bienes con el objeto de volverlos aptos para satisfacer ciertas necesidades. Pueden
citarse como ejemplos de producción: la extracción de mineral de hierro, el montaje de un automóvil, el transporte de
langosta de Gaspé a Montreal, la puesta en escena de una pieza de teatro, la preparación de un concierto, etc.
Como puede verse, la palabra producción no está solamente asociada con la fabricación sino con varias actividades más.
Por tanto, podemos hablar de producción de servicios y de producción de bienes materiales.
La función de producción es fácilmente identificable dentro de los sectores primario y secundario de la economía; dentro
de tales actividades es necesario reconocer el insumo, el producto y las operaciones de transformación.
Como ejemplo de producción dentro del sector primario tomemos la explotación de una mina de hierro; el producto
deseado es el mineral de hierro; ciertos elementos del insumo son la mina, la dinamita y la energía. Para la producción

El Insumo necesario para la fabricación de los muebles es la madera. los clavos. puesto que el diente abandona el salón después de haber sido atendido. De tal modo. la comercialización de productos para el servicio del área de mercadotecnia. El bien producido es en este caso el cuidado del cabello. como las de aserrar.3 A N T O L O G Í A del mineral de hierro se requieren varias operaciones: excavar. Después de estas operaciones se efectúa una última inspección. y los productos terminados se almacenan hasta su entrega. recoger el mineral. las telas y los capitales. todo ello se considera actividad de producción. 1-1 Esquema de un sistema de producción. una fábrica de. Tomemos un ejemplo elemental: el peluquero de la esquina. triturarlo. se ha establecido un paralelismo cada vez mayor entre el sistema de producción de bienes y el de producción de servicios. ésta debe almacenarse hasta el momento de su utilización. . Desde hace veinte años la demanda de servicios ha aumentado considerablemente. ADICIÓN DE VALOR Insumo Producto SISTEMA PRODUCTIVO Retroalimentación Fig. Las operaciones pueden ser el lavado del cabello. En este caso no existe "almacenamiento del producto terminado". Después de haber adquirido la materia prima. De tal modo. el proceso de contratación de obreros para el servicio de personal. En el sector secundario. sofás. sillones. almacenarlo. Ello se debe a ciertas razones técnicas e históricas. y también puede identificarse la producción dentro de los diferentes subsistemas productivos de la empresa. En el pasado se asociaba siempre la producción con la fabricación. las pinturas. dinamitar. los tornillos. el proceso de compra para el servicio de abastecimiento. Durante las operaciones se efectúan algunas "inspecciones". conducen a la transformación de las materias primas en productos terminados: sillas. el pegamento. Varias operaciones. La función de producción es menos obvia en el sector terciario. Puede considerarse la espera del cliente como el equivalente del almacenamiento. transportarlo. los servicios no se consideraban bienes económicos. Para resolver los problemas causados por este aumento ha sido necesario adaptar las técnicas de administración utilizadas en la manufactura de bienes a la producción de servicios. mesas. muebles es un ejemplo de producción. lijar. existen también inspecciones regulares con el objeto de medir el contenido de hierro del mineral. el insumo necesario para la producción son el cliente y los suministros requeridos para el tratamiento del cabello. el barniz. pintar y ensamblar. el proceso contable para el servicio de contabilidad. Hace algunas décadas la demanda de servicios era reducida. el corte. el secado y el peinado. Es posible ahora distinguir los diversos aspectos de la producción que existen en los tres sectores económicos.

Para mejorar el hilado del algodón se diseñaron varias máquinas: la "water-frame" y la "spinning jenny" de Thomas Highs en 1764. y la época moderna. la época de los científicos. completa los logros energéticos de la revolución industrial. y la "mule-jenny"* de Samuel Crompton en 1779. El hombre trabajaba con sus manos y (con herramientas) muy sencillas. las tasas de productividad han aumentado a un ritmo notable. Puede decirse que antes del siglo XVIII la producción de bienes dependía de un sistema de producción manual. Esto se produjo como resultado de una serie de descubrimientos técnicos y de revoluciones económicas que han hecho posible la producción en masa. . el inglés Kay inventó en 1733 la lanzadera volante. La explotación industrial de la electricidad y el petróleo. 1 Las cifras que aparecen entre corchetes se refieren a algún titulo de la bibliografía que se incluye al final de cada capítulo. En su libro "Investigaciones sobre la naturaleza y las causas de la riqueza de las naciones". En 1764. los templos. del T. * N. Este periodo fue la era de la producción artesanal. pero todavía pueden verse los grandes monumentos del pasado que atestiguan el "saber-hacer" de nuestros antecesores así como su capacidad para explotar en forma juiciosa los recursos humanos y materiales: las pirámides de Egipto (2500 a.A N T O L O G Í A 4 La administración de las operaciones forma normalmente parte de la administración de la producción.). esta tasa se ha triplicado. En el texto original en francés estos nombres aparecen en inglés. los acueductos y los caminos de la antigüedad grecorromana. publicado en 1776. puesto que ésta engloba casi todas las actividades económicas. El desarrollo de la administración de operaciones comenzó con la revolución industrial. la "spinning jenny" de James Hargreaves en 1768. las cuales cubren tres grandes épocas [1]:1 la revolución industrial.ahorro del tiempo que generalmente se pierde como resultado de un cambio de actividades. Para comprender las causas de tal aumento de la productividad deben estudiarse las etapas del desarrollo de esta última. La fuerza muscular (humana y animal) era la fuente de energía que se utilizaba con mayor frecuencia. En la figura 1-2 se muestra. la Muralla China (siglo 111 a. Durante esta época el economista escocés Adam Smith se interesó en la racionalización de la producción.desarrollo de las habilidades y de la competencia como resultado de la repetición del trabajo. Desde la "domesticación" de la fuerza del vapor y de la energía eléctrica hasta nuestros días. James \/\h3tt aportó una nueva fuente de energía al inventar la máquina de vapor.. describe el proceso de la división del trabajo y las ventajas económicas que resultan de ésta. . el comportamiento de la tasa de producción por hombre-hora para el periodo de 1946 a 1978 en la industria manufacturera y en el sector terciario de Canadá. por ejemplo. En promedio. Dichas ventajas pueden resumirse en tres puntos [1]: .C.C. En la industria textil. desde finales del siglo XIX. que aceleraba el tejido del algodón. ÉPOCA DE LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL Durante este periodo los descubrimientos ocurrieron en forma continua y a un ritmo bastante rápido. Durante este periodo la manufactura pasó del sistema de producción manual al sistema automático. como el hacha o el telar de lanzadera. la "jenny" de Richard Arkwright en 1764. El número entre corchetes es el que corresponde a la obra citada. El agua y el viento eran otras fuentes menos importantes. por lo cual no han sido traducidos.). . Este periodo se caracteriza por una productividad baja en virtud de los medios rudimentarios que se empleaban. HISTORIA Se ignora la identidad de quien concibió el primer sistema de producción.

cubre temas como el de las máquinas y la producción en masa. formación de la cabeza. ÉPOCA DE LOS CIENTÍFICOS Con Babbage. . 5. dichos trabajos podrán ser ejecutados en forma racional y eficaz por obreros especializados en el funcionamiento de cada operación. la mentalidad científica se introdujo en la administración del sistema productivo. El matemático inglés Charles Babbage se interesó en el aspecto organizacional y económico de la producción. Según él. En el plano económico. La selección científica. Mejorar las condiciones físicas de trabajo y desarrollar un clima de cooperación entre patrones y trabajadores. Su "Tratado de la economía de las máquinas y de las manufacturas". del grado de dificultad de ejecución y de la escasez de la mano de obra.A N T O L O G Í A 5 . 6. pero daba más importancia al hombre que al trabajo. Se encargó de desarrollar las observaciones de Smith acerca de la división del trabajo.invención de máquinas y herramientas acordes con la especialización del hombre. 3. enderezamiento del alambre. es ésta una herramienta de planificación y control de los trabajos. distinguiendo siete operaciones básicas en el proceso de fabricación de un alfiler: 1. La "gráfica de Gantt" constituye una de sus aportaciones más conocidas. basada en la división de las tareas. Utilizar el análisis de los métodos de trabajo y el estudio de tiempos a fin de descubrir el método más eficaz para un trabajo determinado. El aumento de productividad en esta época se debió en gran parte a la substitución del hombre por la máquina y a la organización del trabajo dentro de las fábricas. la mala organización de los talleres y la deficiencia de los métodos de trabajo explicaba la baja productividad. Henry Gantt. 2. colocación en carteras o cajitas. 2. etc. compartía las ideas de éste. de las habilidades necesarias para cada operación. los sindicatos. Se pasó a la sistematización de las actividades. Sus observaciones e investigaciones se concentraron en la estructura organizacional de los talleres y de los métodos de trabajo. trefilado del metal al diámetro deseado. Sus ideas pueden resumirse en tres puntos: 1. 7. Todo trabajo intelectual deberá ser excluido del taller y deberá concentrarse en el servicio de repartición de los trabajos. La segunda gran fase de los trabajos de Taylor se relaciona con la organización científica del trabajo. pero es el ingeniero estadounidense Frederick Winslow Taylor (1856-1915) a quien se reconoce como padre de la organización científica del trabajo. Taylor propuso entonces reemplazar la organización jerárquica por la organización funcional. respetando los siguientes principios: 1. 3. las posibilidades de expansión de las fábricas. La especialización deberá ser la base de la repartición de trabajos. el adiestramiento y el perfeccionamiento de los trabajadores son aspectos esenciales para el aumento de la productividad. 2. Por tanto. colaborador de Taylor. que apareció en 1832. Motivar y recompensar a los obreros con mejores salarios por todo aumento de la productividad. Babbage notó que la escala de salarios debía establecerse en función de la especialización. ello significa que los obreros se verán completamente excluidos del trabajo de organización así como de todo trabajo de oficina. cromado o chapeado. corte. 4. afilado de la punta.

los militares que reingresaron a las empresas privadas adaptaron sus técnicas y conocimientos a la industria. el éxito o el fracaso de la empresa dependen de dicha decisión. Gantt. escuela del proceso). escuela de los científicos. Este modelo se conoce con el nombre de "lote económico". La elección de un sitio para la empresa es de importancia capital. simulación. 2 Franck Gilbreth (1868-1924) realizó el estudio de los movimientos recurriendo a la cinematografía con la colaboración de su esposa Lillian.desarrollo de las computadoras. el cual se fija al inicio de la operación. EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Se considera a la empresa un sistema de producción (fig. .A N T O L O G Í A 6 Después de la Primera Guerra Mundial se dio prioridad al desarrollo de los métodos cuantitativos. En muchos casos.desarrollo de las diferentes escuelas de pensamiento administrativo [3]. Harris y Gilbreth. El aumento de la productividad que se observó durante este periodo puede atribuirse a la evolución tecnológica y a la aplicación de los principios de administración industrial promulgados por Babbage. 1-3).desarrollo de la automatización. . La solución de los problemas logísticos y operacionales durante las hostilidades fue un aspecto que contribuyó mucho al desarrollo de los modelos matemáticos. Las innovaciones que caracterizan esta época son las siguientes: _ desarrollo de las técnicas de la investigación de operaciones: programación lineal. humanos y financieros de la empresa.ampliación del concepto de sistema de producción. teoría de redes. (escuela conductista.integración de los componentes de un sistema de producción dentro del enfoque sistemático para la resolución de los problemas operacionales. escuela cuantitativa. Taylor. . escuela de los sistemas. teniendo en cuenta la capacidad del sistema de producción. . PERT/CPM (técnicas de planificación de proyectos). Gilbreth diseñó un sistema de señales. El producto necesita de un procedimiento específico. Así. Este sistema puede ser analizado en dos aspectos: su concepción y su administración operativa.W. de las técnicas operacionales y de muchas otras técnicas de trabajo.2 ÉPOCA MODERNA Después de la Segunda Guerra Mundial comenzó un rápido desarrollo de las teorías y las técnicas de la administración de operaciones. el cual debe ser lo más económico posible. F. escuela del sistema social. Esta capacidad de producción debe permitir el logro del objetivo a un plazo más o menos largo. Harris desarrolló el primer modelo matemático para la administración de los inventarios. líneas de espera. CONCEPCIÓN DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Un sistema de producción empieza a tornar forma desde que se formula un objetivo y se elige el producto que va a comercializarse. el cual engloba ahora a la producción de servicios. Sólo un análisis detallado permitirá efectuar una elección juiciosa del sitio de implantación para la empresa. Después de la guerra. denominadas “therbligs” (anagrama de su nombre). . Estos dos aspectos corresponden a las dos fases principales de su puesta en marcha. Dicha capacidad dependerá de factores tales como los recursos materiales. para la notación de los elementos de gestación. y a su aplicación a la solución de los problemas operacionales. .

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Esta engloba las funciones esenciales y complementarias que se requieren para asegurar la armonía del sistema de producción. 1-3. El control comprende dos actividades: a) el control de la producción. se veía en este aspecto una causa de la debilidad de la industria canadiense. es cuantitativa y cualitativa. en la cantidad deseada y con la calidad requerida. es necesario asegurarse de su desarrollo al ritmo de la investigación. seguridad del trabajo. Esto es tan importante que en 1971. todos estos "rodajes" interdependientes tienen una importante función en el logro de los objetivos trazados. planificación de la producción y control. los suministros y los servicios necesarios para la producción no llegarán al puesto de trabajo deseado. aspecto cuantitativo (productividad. . El cometido de la planificación consiste en establecer calendarios de fabricación que sirvan para el control de las actividades productivas. Las funciones esenciales son previsión. en buen momento. Fig. b) el control de la calidad (criterios de crédito de la empresa y condiciones de fidelidad del compradorconsumidor). para que un sistema de producción evolucione. Como sugiere la figura 1-3. Interdependencia de los elementos necesarios para la puesta en marcha de un sistema de producción." La previsión proporciona los datos básicos en términos de la concepción y la administración de las operaciones. las complementarias son: organización científica del trabajo. demoras. las materias primas. En resumen. administración del mantenimiento. en un informe del Consejo de Ciencias de Canadá titulado L'innovation en difficulté: le dilemme de I'industrie manufacturiere au Canada. e informática. Esta fase de concepción del sistema tiene consecuencias directas e indirectas en la administración de operaciones.A N T O L O G Í A 7 Otra etapa importante en la concepción de un sistema productivo es la que se refiere al arreglo de las instalaciones en los locales y a la manutención de los materiales. Sin un aprovisionamiento adecuado. La actividad denominada investigación y desarrollo explica la diferencia entre el progreso y el estancamiento de la producción. costos). administración de la calidad.

Las épocas de la historia industrial son la revolución industrial. El desarrollo y la rentabilidad del sistema son factores que dependen de ella. La administración del mantenimiento afecta en parte la calidad del producto. porque esta actividad consiste en conservar máquinas. Cada época se ha caracterizado por un aumento significativo de la producción gracias a ciertos descubrimientos tecnológicos. el cual se basa en la noción de sistemas (enfoque sistemático). El enfoque multidisciplinario de los problemas. . La administración de la seguridad en el trabajo consiste en identificar y controlar las "circunstancias que pueden causar accidentes de trabajo.A N T O L O G Í A 8 La organización científica del trabajo es un factor cada vez más decisivo para todo sistema de producción. El enfoque sistemático y el informático constituyen un apoyo tanto para la concepción como para la administración de un sistema productivo. la fabricación de muebles y la comercialización de productos son ejemplos de producción dentro de cada uno de los tres sectores económicos. En la presente obra se expondrán las actividades esenciales relativas a la concepción y la administración de operaciones. Producción significa adición de valor a un bien. la época de los científicos y la época moderna. La importancia del factor humano nos invita a administrar la seguridad en el trabajo con el mismo cuidado que se dedica a las demás actividades del sistema de producción. equipos y locales en buen estado. La extracción de mineral. coincide con el desarrollo de la informática (teoría cibernética de la organización) y permite abordar en mejor forma las nuevas situaciones a las cuales debe enfrentarse el administrador.

Procedimiento y Capacidad . PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Concepción del Sistema de Producción.2 UNIDAD A N T O L O G Í A 9 2. Producto.

un producto es un conjunto de especificaciones. este término no tiene el mismo significado para el responsable de mercadotecnia que para el de finanzas o el de producción.1 0 A N T O L O G Í A INTRODUCCIÓN CONCEPCIÓN DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN. Su punto de vista está limitado a las características técnicas del producto y a los procedimientos tecnológicos. ello conduce a la elección de uno o varios modelos que responderán a ciertos criterios. maximización de los ingresos. Es por esto que el producto debe. Para el responsable de la concepción. es decir. en la medida de lo posible. precio que el consumidor está dispuesto a pagar. Este enfoque de mercadotecnia comprende los siguientes elementos: diversificación de los productos. PROCEDIMIENTO Y CAPACIDAD descubierta idea o de una necesidad en los consumidores. modificación frecuente de los productos. la aplicación de las normas al nivel de los métodos de producción. Esta orientación constituye el enfoque de producción. un producto es un bien que. y por tanto debe identificarse con un segmento del mercado. concebirse en función del sistema de producción para reducir los costos y para que las demoras sean razonables. recursos disponibles de la empresa. Analizaremos primero el ciclo de vida de un producto así como los factores técnicos y económicos que intervienen en la elección de tal producto. posee una imagen y ciertas particularidades que lo distinguen de los demás productos. calidad del producto. de los cuales cada uno presentará ciertas características que tendrán ventajas y desventajas para el consumidor y para la empresa. Para el responsable de mercadotecnia. Al nivel de la empresa. Cada producto posee características que son definidas en el momento de su concepción. Su preocupación se resume en concebir un producto que responda a ciertas normas de calidad independientemente de los gustos o las necesidades de los consumidores. materiales y financieros de la empresa. ¿QUÉ SE ENTIENDE POR "PRODUCTO"? La definición general de producto es: el resultado final de un sistema de producción. Este resultado puede ser un producto tangible (un bien físico) o intangible (un servicio). Dicho producto debe estar adaptado a las necesidades y los gustos de los consumidores. En cuanto al responsable de la producción. tiene características psicológicas. el respeto de las restricciones técnicas para evitar las modificaciones al procedimiento. En esta etapa son posibles diferentes modelos del producto. orientación hacia el consumidor. duración del ciclo de vida del producto. restricciones jurídicas. A fin de responder mejor a las necesidades del consumidor. la integración del producto a la gama existente a fin de racionalizar la utilización de los recursos humanos. deben tenerse presentes en la etapa de concepción los siguientes factores: gustos y hábitos de los consumidores. políticas y económicas. Existen otros factores que también deben considerarse: tecnología de producción. éste debe preocuparse por la facilidad de fabricación. . Generalmente. Un producto nace de una PRODUCTO. además de tener características técnicas.

la empresa podrá examinar las implicaciones de sus decisiones en las fases subsecuentes de la vida del producto. sus hábitos y sus necesidades. Se trata también de eliminar los productos marginales. declinación y desaparición (fig. . lo que importa es la contribución del producto a las utilidades de la empresa. lo cual tendrá como consecuencia un aumento en los costos y una reducción en el margen de utilidad. De esta forma. crecimiento. 5-1). los desarrollos tecnológicos. Entre todas estas preocupaciones de los diferentes responsables existe cierta incompatibilidad. etc. debe buscarse un equilibrio entre estas diferentes preocupaciones. cada producto tiene una vida propia. la protección del medio ambiente. Desde el punto de vista del objetivo de planificar y desarrollar el producto. A menudo es difícil conciliar los diferentes puntos de vista. Se requiere un equilibrio entre la mercadotecnia y la producción a fin de asegurar a la empresa su rentabilidad. Según su política. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO En la vida de un producto influyen varios factores: los gustos de los consumidores. cada empresa debe analizar y situar las diferentes fases del ciclo de vida de sus productos. y el enfoque que se adopte debe tener en cuenta a toda la empresa en lugar de considerar tan sólo la producción o la mercadotecnia. Así. estabilización. las exigencias del consumidor pueden ser diferentes de las normas de calidad de quien ha concebido el producto. la creación de productos substitutivos. cuyo ciclo es comparable al de un ser humano: nacimiento. y por lo mismo pueden surgir dificultades al nivel de producción. el conjunto de las decisiones debe instaurarse con una continuidad lógica y dentro de un proceso coherente.A N T O L O G Í A 1 1 Para el responsable de las finanzas. que revolucionan los procedimientos y los métodos de producción. Trátase aquí por tanto de elegir los productos cuya rentabilidad se juzgue satisfactoria. que evolucionan con el tiempo. Por tanto. ¿Qué orientación debe tomar la empresa? La respuesta a esta pregunta debe estar guiada por el siguiente principio: no favorecer una orientación que vaya en detrimento del interés general de la empresa. Así.

Al mismo tiempo que se elaboran los planes y presupuestos del producto. En segunda instancia. a) Nacimiento. el aprovisionamiento (especificaciones y cantidades de! material por comprar. integración y miniaturización. . la conservación de las mismas ventajas con un mínimo de costos. También puede visualizarse la simplificación al nivel de la gama de productos. Esta reducción no significa una disminución de la calidad o de las funciones realizadas por el producto. deben hacerse planes particulares para la producción (cantidad por fabricar. control de calidad. y debe medirse la reacción de los consumidores haciendo uso de las técnicas de la investigación comercial. 5-1 Ciclo de vida de un producto Veamos ahora las grandes fases de la vida de un producto y las decisiones inherentes a cada una de estas fases. la idea del producto se analiza en función de la gama de productos existente. En primera instancia. En esta etapa se realiza el producto. Se hacen modificaciones a este prototipo a fin de tener en cuenta las exigencias de los consumidores. la idea se concreta en un prototipo que se somete a las críticas de los diferentes responsables de la empresa. al contrario.). ecológicas y de seguridad. La integración horizontal es la adición de un nuevo modelo o de un nuevo producto a la gama existente. concepción de herramienta y equipo. inventario de productos terminados. las restricciones técnicas de la producción. eliminando aquellos cuya contribución a la rentabilidad de la empresa sea insuficiente. La simplificación del producto tiene como finalidad reducir el número de componentes o ciertas características del producto que sean juzgadas como inútiles o superfluas. las restricciones financieras de la empresa. Dicho mejoramiento puede visualizarse de tres formas: simplificación.1 2 Demanda A N T O L O G Í A Nacimiento Crecimiento Estabilización Declinación Desaparición Duración Fig. la mercadotecnia (elaboración de las redes de distribución. su contribución a las utilidades. preparación de la campaña de lanzamiento). Esta encuesta proporciona información que permite mejorar el producto. sino más bien. peso y espacio. etc. La miniaturización tiene como finalidad reducir el peso o el volumen de un producto. Una empresa procede a la integración vertical cuando decide fabricar ciertas componentes que antes compraba. b) Crecimiento. las necesidades del consumidor. demoras de fabricación. lo cual tendrá como consecuencia una reducción en el número o la complejidad de los procedimientos de producción. etc. elección de los proveedores). La integración puede hacerse al nivel de un producto (integración vertical) o al nivel de la gama de productos (integración horizontal). Se llama integración a la diversificación de las actividades de la empresa. demoras del aprovisionamiento. las restricciones jurídicas. el alcance del mercado.

A N T O L O G Í A 1 3 c) Estabilización. MÉTODOS DE ANÁLISIS En la figura 5-2 se muestra el proceso de evaluación y de elección de un producto. Estos criterios son factores concomitantes a la evaluación de los productos. rentabilidad. A partir de los objetivos y la política de productos de la empresa pueden distinguirse los criterios de selección (ciclo de vida. el análisis económico y el análisis del valor. etc. La demanda del producto ha alcanzado su apogeo.). No existe un orden específico de aplicación de estos principios. Lo importante es vender el inventario y planificar la continuidad del servicio después de la venta. Debe evitarse en este caso hacer gastos para mantener el nivel de la demanda. . porque cada uno de ellos proporciona informes para la etapa de elección. En esta fase debe explotarse el producto al máximo. ciertas componentes pueden formar parte de un nuevo producto. e) Desaparición. La introducción del nuevo producto en el mercado puede hacerse a la mitad o al final del periodo de declinación del producto antiguo. se piensa en un producto de reemplazo previniendo el periodo de declinación. Al mismo tiempo que se trata de mantener el nivel de la demanda a través de la publicidad y la promoción. Sin embargo. El producto ya no está disponible en el almacén. La definición de las características es una etapa esencial para todo análisis de producto y facilita las etapas subsecuentes del proceso. En algunos casos. competencia. d) Declinación. el análisis sinérgico. Entre los métodos utilizados pueden citarse: el análisis de las ventajas y los inconvenientes. gama. debe asegurarse la disponibilidad de las piezas de reemplazo. Pero deben tenerse en cuenta las consecuencias de esta introducción sobre el agotamiento del inventario del antiguo producto. En esta fase se trata de reducir gradualmente la producción hasta el cese completo.

5-2 Proceso de elección de un producto. Este método puede considerarse una etapa preliminar al análisis detallado de los productos. 5 Cometarios 6 . d) cálculo del total para el producto. a) Análisis de las ventajas y los inconvenientes. 5-3): a) determinación de los criterios de selección. b) atribución de un valor relativo a cada criterio. c) acotación del producto en cuanto a cada criterio. La comparación con productos similares en el mercado facilita este análisis y permite eliminar a priori un cierto número de productos. Tiene como ventaja el asociar varios factores de selección en vista de la toma de decisiones. Aquí se revelan los puntos fuertes y débiles de cada producto. No. Este método puede resumirse como sigue (fig. Este también se conoce como método de ponderación.1 4 A N T O L O G Í A Objetivos y políticas de la empresa Idea del producto Definición de las características Análisis de las ventajas y desventajas Evaluación por el método sinérgico Criterios de selección Análisis económico Elección del producto Fig. 5-3 Ejemplo de evaluación de productos por el método sinérgico. b) Método sinérgico. Criterios Productos Valor 1 2 3 4 1 Rentabilidad 10 8 7 9 6 2 Ciclo de vida 10 4 9 3 7 3 Facilidad de producción 5 4 3 4 2 4 Integración a la gama de 7 6 5 3 2 productos existentes 5 Grado de competencia 3 2 2 2 2 6 Disponibilidad de las 5 4 3 2 1 40 28 29 23 20 materias primas 7 Total Fig.

otros productos u otros elementos que puedan desempeñar las mismas funciones. al menor costo posible. 3º. Las funciones que busca el cliente deben dividirse en funciones principales y secundarias. De este modo. el grado de satisfacción está a menudo ligado con el precio. Este método comprende cuatro etapas principales [7]. etc. y posteriormente debe calcularse el costo de las diferentes funciones y su importancia relativa. . obviamente. y deben distinguirse aquellas que son de naturaleza utilitaria y estética. en el caso de una bombilla eléctrica. El análisis del valor inicialmente se refería sólo a los productos. las funciones son producir luz y decorar el ambiente. Para ese fin se utiliza el método de análisis del valor. Este consiste en estudiar los costos y las utilidades relativos al volumen de producción. ésta permite delimitar. Debe investigarse el número más grande posible de soluciones y evaluarse el costo de cada una. debe elegirse aquella que lo haga al más bajo costo posible. Evaluación y elección de la mejor solución. reducir los costos y mejorar las funciones del producto. En el capítulo 2 se presentaron el análisis del límite de rentabilidad y la producción lineal. pero se aplica cada vez más a otros dominios como las compras. es esencial mejorar el producto a fin de satisfacer mejor las funciones para las cuales éste ha sido concebido. y los gastos generales. En cuanto a los costos de producción de cada elemento. En esta información deben distinguirse dos categorías. Por tanto. Colección de la información. d) Análisis del valor. Dicho mejoramiento debe hacerse. Investigación de soluciones de reemplazo. para una gama de productos. En cuanto a la programación lineal. Por ejemplo. El análisis del límite de rentabilidad tiene como finalidad evaluar la contribución de cada producto a los costos fijos. Para mejorar el valor de un producto es posible: reducir los costos conservando las mismas funciones. el consumidor compara el precio pagado y las funciones cumplidas por el producto. Debe identificarse cada elemento del producto y asociarse a una o varias funciones. Entre las fórmulas que cumplan la función. la manutención de los materiales. los procedimientos administrativos. y la cantidad mínima que deberá producirse. existen aquellos de la materia prima y la mano de obra. Posteriormente se asocian los costos a cada función del producto. el cual consiste en analizar el valor de un producto en términos de sus funciones y de su costo. debe modificarse el producto conservando su capacidad de ejecución y reduciendo su costo lo más posible.A N T O L O G Í A 1 5 c) Análisis económico. El consumidor compra un producto para satisfacer necesidades determinadas. la segunda es estética. Se trata de descubrir otras formas. el valor del producto se juzga a partir de la satisfacción de estas necesidades. el margen de utilidad para un volumen dado de producción. el volumen de producción de cada producto a fin de maximizar las utilidades de la empresa. puede hacerse la comparación y la evaluación de los productos con base en el plan económico. Por tanto. mejorar las funciones manteniendo los mismos costos. y la que se refiere a los costos de producción. La primera se califica como utilitaria. 4º. Análisis y síntesis de la información. Por otra parte. Se trata aquí de colectar toda información útil para el análisis. Por tanto. Es la tercera posibilidad el objetivo del análisis del valor. Una vez compartidos los costos de los elementos. debe calcularse el costo de cada función. 2º. Es necesaria una evaluación sumaria de estas soluciones a fin de eliminar las que no convengan a la empresa. la que se refiere a las funciones que el cliente busca en el producto. 1º.

tomemos como ejemplo la fabricación! de un camión de juguete. declinación y desaparición. (Vea en páginas anteriores "Ciclo de vida de un producto". Deben distinguirse las siguientes cinco etapas en la secuencia del sistema de decisión: nacimiento.A N T O L O G Í A 1 6 SISTEMA DE DECISIÓN PARA EL PRODUCTO En la figura 5-4 se representan los elementos constitutivos de un sistema de decisión referente al producto. les datos necesarios se refieren a las necesidades. y en la figura 5-7 se detallan las: operaciones de los procedimientos de fabricación. Cada categoría está compuesta por un conjunto de operaciones que siguen un orden predeterminado. En la figura 5-6 se muestra la gráfica de ensamble y la lista de materiales para dicho producto. compras. Por tanto. las materias primas y sus cantidades. Por ejemplo. En cada etapa deben tomarse varias decisiones. A fin de ilustrar estos dos aspectos. saturación. . En ciertas organizaciones dicho comité se denomina comité de administración.) PROCEDIMIENTO Paralelamente a la concepción. y acondicionamiento y empaquetamiento. existen aquí dos elementos: las operaciones y el proceso. El comité de productos constituye el agente humano. Estos datos pueden estar repartidos según las etapas de decisión de la secuencia. inspección y ensamble. en la etapa del nacimiento. además de describir estas especificaciones. los equipos. los hábitos y los gustos de los consumidores. éste es el proceso o la secuencia de operaciones. El insumo es el conjunto de datos necesarios para la toma de decisiones. determinarán la tecnología de los procedimi6ntos de fabricación. Este comité se forma a menudo con los responsables de mercadotecnia. la competencia y la tecnología. los abastecimientos y los programas de información constituyen el agente físico del sistema. 5-5). Los procedimientos pueden reagruparse en tres categorías: fabricación. Los métodos de análisis. crecimiento. finanzas y personal. Se elaboran entonces los planes y los presupuestos que. al alcance del mercado. deben decidirse los procedimientos básicos en términos de las especificaciones del producto. ¿QUÉ ES UN PROCEDIMIENTO? Un procedimiento puede definirse como un conjunto de operaciones organizadas en forma tal que un insumo se transforme en un producto (fig. producción.

c) Automática: la intervención humana se limita a la supervisión. Dichas clasificaciones pueden hacerse según el grado de intervención del agente humano (fig. la velocidad de la máquina y el desplazamiento de la herramienta y el de la pieza por . etc. tecnología Concepción competencia. Estas máquinas son controladas por computadora. el empleo de las máquinas de control numérico es un ejemplo de procedimiento automático.1 7 A N T O L O G Í A Agente humano SECUENCIA Comité de productos NACIMIENTO Idea del producto Agente físico Análisis comercial Equipos. 5-8b) o la naturaleza del procedimiento (fig. 5-8c). En la clasificación según el grado de intervención del agente humano se distinguen tres categorías de procedimientos: a) Manual: las operaciones son totalmente ejecutadas por personas. CLASIFICACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS Dado el número y la diversidad de los procedimientos industriales y de servicios. sólo pueden establecerse clasificaciones generales. 5-4 Sistema de decisión para el producto. información Insumo Necesidades de Elección de un producto los consumidores. b) Mecánica o semiautomática: las operaciones son compartidas entre personas y máquinas. Realización Producto Crecimiento Elección del producto a realizar Producto Saturación Función Analizar y concebir Declinación la gama de productos Desaparición Fig. la continuidad del proceso de producción (fig. métodos de análisis. 5-8a). Los planes de concepción proporcionan los datos numéricos necesarios para elaborar el programa de computadora que regulará la elección y la orientación de la herramienta.

industria de la construcción. industria aeronáutica. Ejemplo: refinación de petróleo. c) Intermitente: el procedimiento se utiliza para cantidades limitadas a intervalos regulares. fábricas de fundiciones v aleaciones. 5-9): a) Continua: el proceso es ininterrumpido a lo largo del año. etc. de aparatos electrónicos. de automóviles. b) En serie: el procedimiento se utiliza para la producción en masa a intervalos regulares. Ejemplo: producción por pedido en talleres mecánicos. Procedimiento de producción En la clasificación según la continuidad del proceso de producción se distinguen tres categorías de procedimientos fig. La computadora coordina los movimientos verticales y horizontales de la herramienta y de la pieza por fabricar en función del programa.1 8 A N T O L O G Í A fabricar. ésta será por reparaciones o para mantenimiento mayor. En la clasificación según la naturaleza del procedimiento se distinguen dos grandes categorías: procedimientos industriales y procedimientos de servicios. 5-5. Ejemplo: fabricación de productos alimenticios. etc. . tratamiento de aguas residuales. si hay una interrupción. Producto Insumo Procedimientos Operación 2 3 4 5 1 Ejemplo: Materias primas Procedimientos industriales Productos terminados Información procedimientos administrativos Servicios Fig. etc.

04 kg Fíg. Se distinguen dos tipos de modificación: en el primero. e) Modificación. 510 acero 4 0.01 kg Defensa trasera 3 Observaciones 100 unidades 130 4 Eje metálico 2 8 x 0. b) Desintegración. .3 0. ningún cambio evidente se percibe en el objeto.3 kg Defensa 1 7. Se trata de fraccionar el insumo en varios productos. Se trata de integrar o mezclar varias componentes para la obtención de un producto nuevo. corte del tronco de un árbol.3 diám.5 Po. Procedimientos industriales a) Integración. 1. la modificación se traduce en un cambio de la forma que no afecta a la naturaleza del objeto. etc. pero ciertas operaciones sí modifican algún detalle de él (ejemplo: reparación de automóviles).5 x 2 Po. 510 0. 513 0. Ejemplo: cocinar mezclando los ingredientes.1 9 A N T O L O G Í A Nombre de la empresa Código del producto Nombre del producto Elaborado por: Aprobado por: Escala Fecha Patente No. 5-6 Gráfica de ensamble del producto A. fabricar tableros de revestimiento en amianto.02 kg 2 delantera 1 7. mezclar cemento y arena. tratamiento y filtración de aguas. 510 0. Ejemplo: refinación de petróleo. 16m 5 Rueda 4 3 Po. Código de los planos Lista de materiales Materias primas Código de Nombre la pieza Número de Dimensiones en piezas cm Descripción Cantidad / 1 Carrocería 1 7 x 12 x 5 Po. etc. en el otro tipo.5 x 0 .

.

de reb.2 1 A N T O L O G Í A Pieza 2 símbolo Operaciones 3 Símbolo Operaciones Almacenamiento transporte 50m vaciado transporte 20m elim.. transporte 25 m. 5-7 Gráfica de la secuencia de operaciones Ensamblar piezas 1y2 Ensamblar piezas 1y3 Ensamble final Acondicionamiento y empaque 4 símbolo Operaciones Transporte 20m recorte Transporte 60m 5 Símbolo Operaciones Transporte 50m vaciado transporte 20m elim.. 1 Operaciones Fig. transporte 25m pintura transporte 30m Transporte 60m vaciado transporte 15m elim.. de reb. de reb. pintura transporte 30m Inspección Inspección Inspección EMBALAJE Y EMPAQUE INSPECCIÓN Y ENSAMBLE FABRICACIÓN Procedim.. transporte 40m Transporte 50m vaciado transporte 20m elim. de reb. transporte 40m Inspección Ensamblar piezas 4y5 símbolo .

de modificación y de análisis y síntesis. taller de carpintería . el tipo de organización.fábrica de productos sintéticos. . de servicios de análisis y de síntesis Fig. etc.escuela.refinería. 5-8 Clasificación de los procedimientos. el tratamiento de un enfermo varía según la enfermedad. puesto que estos procedimientos varían según la necesidad. hospital .compañía de consultores . Estudiemos en detalle la secuencia. restaurante.comercio. Procedimientos de servicios el número y la diversidad de los procedimientos de servicios son incalculables y no pueden ser inventariados.garage. sus objetivos y la formación de los administradores. a) Según el grado de intervención del agente humano manual Procedimiento semiautomático automático b) Según la continuidad del proceso de producción: Procedimiento continuo repetitivo intermitente c) Según la naturaleza del procedimiento de integración . podemos reagruparlos en tres categorías: procedimientos de integración. (Fig. de tableros de amianto y de cemento industrial de desintegración . destilería de modificación .fábrica de ensamble Procedimiento de integración de modificación . empresa de transporte. Por ejemplo. Sin embargo. 5-8c) SISTEMA DE DECISIÓN PARA EL PROCEDIMIENTO En la figura 5-10 se muestran los elementos constitutivos de un sistema de decisión desde el punto de vista del procedimiento. los procedimientos contables varían según el tipo de organización y los informes deseados.2 2 A N T O L O G Í A 2.

tipo de maquinaria.2 3 A N T O L O G Í A a) Análisis de los elementos del producto. ventajas y desventajas. deben clasificarse los elementos del producto en dos categorías: los elementos por comprar (incluyendo en ellos los productos sujetos a maquila) y los elementos por fabricar. Operaciones Fabricación de Fabricación de televisores o de maquinaria o de artículos en serie. Derivados de uno o varios productos Productos básicos. Tipo de arreglo de Rearreglo de las REPETITIVO Muy difícil. Excelente flexibilidad Desintegración o Transformación. Deben colectarse todos los informes disponibles para cada procedimiento: tasa de producción. Funciona las 24 horas Particularidades del día. Por procedimiento o instalaciones por producto. Buena flexibilidad. según el de producto. Por procedimiento o por puesto fijo. Posibles cambios ocasionales. Cambios ligeros o ningún cambio de productos de un año a otro. de la materia. precio. ensamble materia. b) Análisis de los procedimientos posibles de fabricación. Las revistas especializadas y los catálogos de fabricación constituyen fuentes de información apreciables. Mano de obra Muy especializada. operaciones. integración de la fabricación. Cada unidad del lote se somete a las mismas Fabricación por unidad o por lotes muy pequeños. Poco especializada. Más especializada. Por producto. Se trata pues de inventariar las operaciones comunes a todos los elementos por fabricar y de determinar las características y el volumen de producción para cada operación. de la materia. Interrupción costosa. Transformación. Son estos últimos los que deben analizarse. En una primera etapa. Gran variación en la gama de productos. CONTINUO Ejemplo Refinación de petróleo o de mineral de hierro. Fácil para un mismo tipo Variable. Pocos cambios de productos en un año. . piezas especiales. instalaciones INTERMITENTE Poca flexibilidad. etc. es posible inventariar todos los procedimientos posibles de fabricación. Fabricación en serie o por lotes. ensamble fabricación. Cuando se conocen los elementos materiales y las operaciones para cada elemento. Un producto o una gama de productos parecidos. facilidad de mantenimiento.

A N T O L O G Í A 2 4 Fig. Este aspecto depende de factores tanto técnicos como económicos. y como factores económicos: el costo de la máquina. el costo de la mano de obra. 5-9 Comparación entre los procedimientos continuo. el costo de la materia prima. Pueden citarse como factores técnicos: la calidad del acabado. etc. c) Elección de un procedimiento. la tasa de producción. la confiabilidad. el grado de automatización. repetitivo e intermitente. .

capacidad. cantidad por producir o previsiones Producto Procedimiento elegido Fig. etc. características de los procedimientos de producción Elección de un procedimiento Costos de producción. 5-10 Sistema de decisión para el procedimiento. gráficas de las operaciones. Función Análisis de los procedimientos de fabricación disponibles Elegir el Procedimiento apropiado Tecnología. .2 5 A N T O L O G Í A Agente humano SECUENCIA Responsable del departamento de ingeniería Análisis de los elementos del producto Agente físico Insumo Especificaciones del Muebles y equipos producto.

de Canadá. la contratación de obreros. En efecto.sistema. construcción de la fábrica) los trabajos de arregló físico de las instalaciones. conocía la producción de electricidad de LG2 antes de su construcción. puesto que la demanda se ha estimado en 30 000 unidades.2 6 A N T O L O G Í A Analizaremos aquí los factores económicos. dólares de venta por metro cuadrado (supermercado). Por tanto. debe determinarse la capacidad de producción. De esta decisión se desprenden los gastos de capital (compras de máquinas y materiales. Los concesionarios proponen tres modelos. CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN La Sociedad de Energía de la Bahía James. Es necesario determinar la cantidad de producción que debe producir el sistema en el curso de un periodo determinado. la estancia de los enfermos varía según la naturaleza y la gravedad de la enfermedad. Además. ¿qué máquina se recomendaría al fabricante? Solución: En la gráfica de la figura 5-11 se muestra el punto de preferencia entre los modelos A y B. En seguida examinaremos la naturaleza de la decisión relativa a la capacidad. Por ejemplo. En esta definición pueden notarse dos elementos: la cantidad y el tiempo. Cuando se trata de una empresa que fabrica u ofrece un producto único. A y C. antes de abrir su establecimiento. si se conoce el . y el del modelo C de 25 000 o más. El campo de preferencia del modelo A es de O a 13 334 unidades.00 C $ 75 000 $ 2. en un hospital que posee 400 camas. se define como el número de unidades por producir en un lapso de tiempo determinado. En el caso de las empresas de servicios. los aspectos de planificación y de rentabilidad del . DEFINICIÓN DE LA CAPACIDAD La noción de capacidad de producción es un poco difícil de definir. el límite de rentabilidad se conoce como límite o punto de preferencia. Ejemplo: Un fabricante estudia la posibilidad de comprar una máquina de vaciado a presión para la manufactura de un nuevo producto. Es por esto que el análisis de esta decisión reviste gran importancia. los informes colectados entre los concesionarios son los siguientes: Modelo Costos fijos Costo variable unitario A $ 30 000 $ 4. Ello significa que a esta unidad de medida debe añadirse la tasa de ocupación a fin de definir mejor la capacidad de producción del hospital. lo cual constituye la unidad de medida de la capacidad de producción. es importante hacer notar que la unidad de medida no refleja en forma completa la capacidad de producción del sistema. antes de concebir un sistema productivo. En este contexto. La recomendación será consecuentemente comprar el modelo C. y posteriormente procederemos al análisis de los factores que la determinan. B y C. El comerciante. En seguida se presentan algunos ejemplos de unidades de medida de capacidad: número de barriles por día (refinería de petróleo). puede decirse que las 400 camas no tienen probablemente la misma tasa de ocupación durante todo el año. la capacidad. debe tener una idea de las cifras de su negocio.50 B $ 50 000 $ 3. La técnica del límite de rentabilidad o del punto muerto se ha adaptado a la elección de un procedimiento. el del modelo B es de 13 334 a 25 000. sobre todo en las empresas comerciales y de servicios y en ciertas empresas industriales.00 Si la demanda se estima en 30000 unidades por año. número de alumnos por año (escuela).

.2 7 A N T O L O G Í A número total de enfermedades curadas. El número de camas no ocupadas durante el año se distribuye como sigue: 8 camas 20 días 6 camas 30 días 10 camas 50 días 20 camas 58 días ¿Cuál fue la tasa de ocupación de este hospital y el número de enfermos por cama (tasa de rotación) para el año? Solución: Número de camas-día por año: 400 x 365 = 146 000 camas-día. la cual se define como la relación entre el número de enfermedades tratadas y el número de camas ocupadas durante el año. 5-11 Gráfica del punto de referencia Ejemplo: Un hospital de 400 camas ha tratado durante un año 2 367 enfermos. Número de camas-día desocupadas por año: 20 x 8 + 30 x 6 + 50 x 10 + 58 x 20 == 2000 camas-día. puede calcularse la tasa de rotación. Costos $ MODELO B MODELO A MODELO C 120000 Punto de preferencia Punto de preferencia entre B y C Entre A y C 100000 Punto de 80000 Preferencia entre A y B 60000 40000 Se elige Se elige Se elige el modelo A el modelo B el modelo C 20000 13 5 000 334 10 000 15 000 25 000 20 000 25 000 30 000 35 000 40 000 Cantidad Fig.

Aquí.2 8 A N T O L O G Í A Por tanto.5 = 0.367 = 6 enfermos / cama 394.5 camas Tasa de ocupación = número de camas ocupadas número total de camas = 394.6% 400 Tasa de rotación = número de enfermos trasladados número de camas ocupadas = 2. la secuencia de la decisión puede hacerse en tres etapas: 1a. es decir.986. He aquí algunas de las preguntas que deben formularse en este momento: ¿Es estacional la demanda?.2000 = 144 000 camas-día. ¿Cuáles son las demandas máxima. Estas deben expresarse en la unidad de medida propia de la industria. etapa: Análisis de la demanda Las previsiones de la demanda constituyen el punto de partida del análisis de la capacidad. ¿Es la tendencia de la demanda hacia el alza o hacia la baja?. el número de camas-día ocupadas es: 146000 . (Las técnicas de previsión serán expuestas en el capítulo 8. ¿Cuál es el ciclo de vida del sistema de producción? . 98. Número de camas ocupadas durante el año: 144000 365 = 394.) En esta etapa deben analizarse las variaciones de la demanda a corto y a largo plazo.5 SISTEMA DE DECISIÓN y DE PLANIFICACIÓN PARA LA CAPACIDAD En la figura 5-12 se muestran los elementos constitutivos del sistema de decisión y de planificación para la capacidad. mínima y promedio?. ¿Cuál es el ciclo de vida probable del producto?.

2 9

A N T O L O G Í A

Agente humano
Servicio de planificación
y control de la
producción

SECUENCIA

Análisis de la demanda

Agente físico

Insumo
Previsiones

Computadora, métodos y
herramientas de análisis

Determinación del
Nivel de capacidad

Función

Datos sobre costos

Evaluación de los tres

tasa de producción de

factores de la producción

los procedimientos, etc.

Cálculo de los factores
De producción
(MP, MO, máquinas)

Especificaciones del
producto, cantidad
y costo de las materias
primas, mano de obra y
máquinas

Producto
Cantidad requerida de materia prima, número de
empleados y de máquinas

Fig.5-12 Elementos constitutivos del sistema de decisión y planificación para la capacidad.

A N T O L O G Í A

3 0

2ª etapa: Determinación de la capacidad de producción
Después de haber analizado el comportamiento de la demanda en un periodo determinado, debe saberse cómo se va a
responder a esta demanda. Para ello es posible elegir una o varias de las siguientes políticas de producción:
-capacidad de producción variable según la demanda (fig. 5-13a);
- capacidad constante de producción igual a la demanda promedio (fig. 5-13b) ;
- capacidad constante de producción igual a la demanda mínima (fig. 5-13c).

a) La capacidad varía con la demanda. Si las fluctuaciones de la demanda en el transcurso de un año son bajas, puede
hacerse frente a esta situación recurriendo al tiempo suplementario ("horas extra"). Si estas fluctuaciones son
importantes, la capacidad de producción puede hacerse variar mediante la contratación de nuevos empleados o el
despido de personal. Esta es una política que implica costos muy elevados de adiestramiento y de despido de los
empleados, así como fuertes gastos de capital (compra de maquinaria y equipo). puesto que la capacidad debe
planificarse en función de la demanda máxima. Generalmente, esta política existe en las empresas pequeñas y
medianas, en los sectores en los que la disponibilidad de mano de obra es buena y en los que la calificación técnica de la
mano de obra es menos importante.

b) La capacidad es igual a la demanda promedio. Según esta política, la capacidad de producción se mantiene a una
tasa constante y equivalente a la tasa promedio de la demanda. Durante los periodos de demanda baja, los productos se
almacenan y posteriormente se les da salida en los periodos de demanda elevada. (En el capítulo 9 definiremos los
niveles máximo y mínimo del inventario de productos terminados.)
Esta política implica costos de almacenamiento y de faltantes de inventario. Sin embargo, se encuentra en vigor en la
mayoría de las empresas grandes que tienen como objetivo estabilizar su producción y su nivel de servicio, y que tienen
necesidades de una mano de obra altamente, calificada o que tienen un sindicato.
c) La capacidad es igual a la demanda mínima. Según esta política, se hace el menor número posible de inversiones en
equipo y maquinaria, y los picos de la demanda se satisfacen mediante tiempo suplementario o mediante la contratación
de maquiladores. Esta política es adoptada por las empresas que desean correr un mínimo de riesgos cuando la
demanda se desconoce.
Estas políticas también deben tener en cuenta ciertos factores de orden técnico y económico.
l. FACTORES TÉCNICOS
a) Número de periodos de trabajo. La capacidad de producción puede estar asegurada por uno o varios periodos de
trabajo de ocho horas. Generalmente prevalece un solo periodo, salvo en el caso de procedimientos continuos, en los
que se debe operar las 24 horas del día.
El periodo de ocho horas se justifica:
- cuando la tasa de uso es proporcional al número de horas de utilización de la maquinaria (los periodos más
prolongados provocarían en consecuencia gastos frecuentes de inversión);
- cuando el mantenimiento preventivo de las máquinas debe hacerse frecuentemente;
- cuando es fácil aumentar la capacidad de producción mediante tiempo suplementario;
- por el hecho de que la productividad de los equipos de trabajo vespertino y nocturno sea inferior a la del equipo
matutino y deba concederse una prima al equipo vespertino, lo cual produciría un aumento de los costos de producción.

3 1

A N T O L O G Í A

El recurso de dos o tres periodos de ocho horas se justifica:
- cuando el costo del equipo es muy elevado y se desea recuperar el capital invertido lo más pronto posible;
- cuando los plazos de entrega son muy cortos y los trabajos son muy técnicos;
- cuando el procedimiento de producción exige un funcionamiento continuo.
b) Límites del tiempo suplementario. El tiempo suplementario está a menudo reglamentado por un contrato colectivo de
trabajo. Los límites de la capacidad humana determinan los de la utilización del tiempo suplementario. Puede decirse que
un tiempo suplementario que represente un 25% del tiempo regular se encuentra dentro de límites aceptables. Por otra
parte, las horas suplementarias aumentan los costos de producción debido a las primas que deben pagarse por horas
extra y a la disminución respectiva en la productividad.

c) Nivel de servicio y demora en la entrega. El nivel de servicio es el grado de satisfacción de la demanda. Un nivel de
servicio elevado y una demora corta en la entrega exigirán por tanto un crecimiento en la capacidad de producción. La
constitución de inventarios de reserva es otra forma de responder a estas exigencias.
Demanda
80
70
60
50
40
30
a) capacidad variable según la demanda

20
10
e

f

m

a

m

j

j

a

s

o

n

d

Mes

n

d

Mes

n

d

Mes

Demanda
80
70
60
50
40
30
b) capacidad igual a la demanda promedio

20
10
e

f

m

a

m

j

j

a

s

o

Demanda
80
70
60
50
40
30
c) capacidad igual a la demanda mínima

20
10
e

f

m

a

m

j

j

a

s

o

3 2

A N T O L O G Í A

Fig. 5-13 Distintos modelos de niveles de capacidad para responder a la demanda.
II. FACTORES ECONÓMICOS
a) Costo de las instalaciones. Este costo varía en función de la capacidad de producción. Existe un costo mínimo que
corresponde a una capacidad dada la cual puede calificarse como óptima. En ciertos casos debe optarse por esta
capacidad, incluso si la demanda inmediata no lo justifica. El rebasar esta capacidad, aun si la demanda lo justifica,
desencadena gastos no rentables.
b) Restricciones financieras. Deben tenerse en cuenta los límites de los gastos de inversión. A menudo se moviliza un
monto fijo que constituye el límite financiero del proyecto. Si este monto no se reparte en forma racional se tendrá que
hacer frente a problemas de liquidez, causa frecuente de graves dificultades financieras y hasta de quiebras de
empresas. Varias empresas caen en quiebra porque tienen exceso de equipo y se encuentran agotadas por el peso de
su deuda.
c) Plan de crecimiento. La decisión relativa a la capacidad debe situarse dentro de un plan de crecimiento; debe
planificarse en función de los medios financieros de la empresa. Normalmente este plan incluye para cada año y para un
periodo de cinco a diez años una estimación de:
- ventas (valor y cantidad),
- Ingresos,
- costos de explotación,
- capacidad necesaria,
- gastos suplementarios de equipo y de instalación para obtener la capacidad proyectada.

3a. etapa: Cálculo de los factores de producción
Una vez que se ha decidido la capacidad del sistema de producción partiendo de la demanda, deben calcularse las tres
variables propias de la capacidad prevista:
- número de máquinas,
- cantidad de materia prima.
- número de empleados.
A) NÚMERO DE MÁQUINAS
El número de máquinas requeridas está en función de la cantidad total por producir, del número de horas de trabajo y de
la tasa de producción y utilización de las máquinas.

a) Cantidad por producir. La cantidad total de piezas por producir se calcula considerando la demanda anual del
producto, el número de piezas por unidad y la tasa de desperdicio. La cantidad requerida (Qr) para una pieza es igual a la
cantidad de unidades demandadas (Qd) multiplicada por el número de veces (f) que esta pieza se utiliza en el producto:
Qr = Qd x f
Las operaciones que no generan unidades defectuosas son raras. Por lo tanto, debe tenerse en cuenta la tasa de
desperdicio en los cálculos de la cantidad total por producir. La cantidad de piezas aptas es igual a la cantidad total (Qt)
menos la cantidad de piezas desechadas. Ese desperdicio o desecho (unidades defectuosas) corresponde a la cantidad
anterior multiplicada por el porcentaje de unidades defectuosas (d):
Qr = Qt – Qt x d
Qr = Qt (1 - d)
Qt =

Qr____

1 – d)

A N T O L O G Í A

3 3

Ejemplo: la demanda anual para el camión de juguete de la figura 5-6 es de 50000 unidades. Sabiendo que la tasa de
desperdicio es del 2%. ¿cuál es la cantidad de llantas y carrocerías que se deberá producir?

Solución: Como se utiliza una sola carrocería por unidad, la cantidad requerida de piezas aptas será de 50000 unidades.
Teniendo en cuenta la tasa de desperdicio, la cantidad total equivaldrá por tanto a:
Qt = 50 000 = 50000 = 51 020 camiones
1 - 0.02

0.98

Ya que se necesitan cuatro llantas por camión, la cantidad requerida de piezas aptas será igual a 4 x 50000; es decir,
200000 unidades, y la cantidad total equivaldrá a:
Qt = 200 000 = 200 000 = 204 082 llantas.
1 - 0.02

0.98

b) Número de horas de trabajo. Si se considera que el número de semanas laborables por año es de 48 y que el número
de horas laborables por semana es de 40, el número de horas de trabajo por año será de 1 920. Este número
corresponde a un periodo de ocho horas de trabajo por día. Si la capacidad exige dos o tres periodos, dicho número se
multiplica por una cantidad equivalente.
c) Tasa real de producción de la máquina. Las máquinas suelen detenerse por diversas razones: mantenimiento
preventivo, preparación y ajuste, ausencia de los empleados, falta de materiales, descomposturas. Estos eventos
reducen la tasa de producción de las máquinas. Por tanto, debe evaluarse la tasa de utilización de cada máquina.
Generalmente, esta tasa se expresa como un porcentaje de la tasa regular de producción. Con la ayuda de esta tasa se
evalúa la tasa real de producción de una máquina, la cual corresponde a la tasa regular multiplicada por la tasa de
utilización.

Ejemplo 1: La tasa regular de producción de una máquina de vaciado a presión es de 2 500 unidades por hora. Si se
estima que la tasa de utilización (U) es del 80%. ¿cuál será su tasa real de producción?

Solución:
Treal = Treg x U
T real = 2 500 x 0.80 = 2 000 unidades/hora

Ejemplo 2: El tiempo de fabricación de un producto es de 20 minutos por unidad. Se estima que la tasa de utilización de
la máquina es del 90%. Calcule la tasa real de producción de esta máquina.

Solución:
Treg = número de minutos multiplicado por el número de horas
tiempo regular de producción
= 60 = 3 unidades/hora
20
Treal = Treg x U
= 3 x 0.9 = 2.7 unidades/hora

B) CÁLCULO DE LA CANTIDAD DE MATERIA PRIMA Esto es tan importante como en el caso de las máquinas y el de la mano de obra.A N T O L O G Í A 3 4 Teniendo en cuenta estos tres elementos. El resultado sirve para evaluar el precio de costo del producto y para planificar las compras. el número de máquinas (N) es por tanto igual a la cantidad total por producir (Qt) dividida entre la capacidad real anual de producción de una máquina (Creal).85 = 1 700 unidades/hora Creal = 1 700 X 1 920 = 3 264 000 unidades/año Por tanto: 204 082 N1 = 3 264 000 = 0. - la tasa de utilización es de 85 %. Dicha gráfica es una herramienta de trabajo que permite evaluar la cantidad de materia prima.063 máquina 816000 Y el número total de máquinas (Nt) es: Nt = N1 + N2 = 0. calculemos la cantidad total por fabricar o comprar de las piezas de este producto. Ejemplo: En la figura 5-14 se muestran las cantidades necesarias para la fabricación de una unidad. . así como el porcentaje de pérdida y de desperdicio para la materia prima y las piezas.062 x 0. Se debe determinar cuántas máquinas de este género se necesitarán para fabricar las 204082 llantas y las 51 204 carrocerías. deben tenerse en cuenta ciertos factores: número de piezas.125 máquina Ello significa que para la fabricación de este producto se necesita una utilización parcial de la máquina.062 máquina Para las carrocerías: Treal = 500 x 0. que es igual a la tasa real de producción por el número anual de horas de trabajo (H): Creal = Treal x H N = Q____ Creal Ejemplo: Ciertas piezas del camión de juguete se fabrican con máquinas de vaciado a presión. porcentaje de pérdida de la materia prima y porcentaje de desperdicio del procedimiento. sí: - la tasa regular de producción es de 2 000 unidades por hora para las llantas y de 500 para las carrocerías. En el momento de la evaluación de una cantidad determinada. Solución: Para las llantas Treal = 2 000 x 0. Para la fabricación de 50 000 unidades.063 = 0. - el número de horas de trabajo por año es de 1 920.85 = 425 unidades/hora Creal = 425 x 1 920 = 816 000 unidades/año Por tanto: N2 = 51 020 = 0. En la gráfica de la figura 5-14 se muestra la estructura del producto A (camión de juguete).

A N T O L O G Í A 3 5 Solución: Pieza 1 : Se requiere una unidad de la pieza 1 para cada unidad del producto A.Las flechas indican las piezas que se requerirán por unidad. Por tanto.El número entre paréntesis indica el porcentaje de pérdida Fig. 5-14 Gráfica de la estructura del producto A . la cantidad requerida de la pieza 1 es: Qr = Qd X f = 50 000 x 1 = 50 000 Qt = Qr 1–d = 50 000 = 51 020 unidades 0.99 Pieza 3: Qr = 50 000 x 1 = 50 000 Qt = 50 000 = 50 505 unidades 0.98 Pieza 2: Qr = 50 000 x 1 = 50 000 Qt = 50 000 = 50 505 unidades 0. .99 NOTA: .

04 = 81. etc. variación de la demanda. No existe un método general de cálculo para el número de empleados por contratar. sino . 633kg 100 Por tanto.005 0. Debe tenerse en cuenta también la especialización y las calificaciones de la mano de obra.829kg 1 – 0.010 + 5. DINÁMICA DE LA DECISIÓN REFERENTE A LA CAPACIDAD En el curso de las operaciones.051 + 81. 180kg 0.06kg 100 Qt = 153.633 = 96. dadas la diversidad y las particularidades de los sistemas de producción. descompostura de las máquinas. 051kg 100 Qr (5) = 204 085 x 0. la cantidad requerida para las tres piezas es: Qr (total) = Qr (2) + Qr (3) + Qr (5) = 10.06 = 153. 694 = 97.995 PO 510: Esta materia prima se utiliza en la fabricación de las piezas 2.3 kg de ella por cada 100 unidades.98 Materia prima: PO 513: Esta materia prima se utiliza únicamente en la fabricación de la pieza 1.01 = 5. y las normas de seguridad exigibles para cada operación o máquina. 5-6) se necesitan 16 metros por cada 100 unidades.995 C) CÁLCULO DE LA MANO DE OBRA El número de empleados que deberán contratarse está en función del grado de automatización de la producción. 3 y 5: Qr (2) = 50 505 x 0. Según la figura 5-14.3 = 153. aquí la decisión no termina con la concepción del sistema. retardo en la entrega del material. Las razones pueden ser diversas: malas estimaciones. Por tanto: Qr = 50 000 x 16 = 8 000 metros 100 Qt = Qr (sin pérdida) = 8 000 metros Pieza 5: Qr = 50 000 X 4 = 200 000 unidades Qt = 200 000 = 204 082 unidades 0. falta o ausencia de empleados.A N T O L O G Í A 3 6 Pieza 4: Según la tabla de especificaciones (fig. 010kg 100 Qr (3) = 50 505 x 0. se necesitarán 0. aun a pesar de los esfuerzos de precisión que se hayan hecho en la etapa de concepción. 06 = 153. la capacidad real puede resultar superior o inferior a la capacidad prevista.02 = 10. Por tanto. errores de cálculo. de los empleados que se necesitarán para cada operación o máquina y de la productividad de la mano de obra. La cantidad total de esta materia prima para 51 020 unidades de la pieza 1 será de: Qr = 51 020 x 0.694kg Y la cantidad (total) de materia prima será: Qt (PO510) = 96.

c) Modificar el ritmo de las operaciones. e) Influir en la demanda mediante publicidad o promoción . La capacidad de producción debe reajustarse periódicamente a la demanda. Se pueden citar las siguientes: a) Variar la utilización de la mano de obra: despedir o contratar personal. Los administradores cuentan con varias posibilidades para tomar la decisión de aumentar o reducir la capacidad de producción.A N T O L O G Í A 3 7 que se le debe poner en cauce continuamente dentro de la administración de operaciones. d) Aumentar o disminuir los inventarios. recurrir al tiempo suplementario o reducir la semana laboral. b) Confiar la fabricación del producto o de ciertas piezas a maquiladores.

3

UNIDAD

A N T O L O G Í A

3 8

3. DISTRIBUCIÓN Y SELECCIÓN DE
MAQUINARIA Y EQUIPO
Distribución de Planta y Flujo

3 9

A N T O L O G Í A

DISTRIBUCIÓN DE
PLANTA Y FLUJO

INTRODUCCIÓN
La distribución de planta (layout) de una operación se refiere a la localización
física de sus recursos que transforman. Dicho en forma sencilla, distribuir es
decidir en dónde poner todas las instalaciones, máquinas, equipo y personal de

la operación. La distribución es una de las características más obvias de una operación. Es lo primero que se observa al
ver una operación por primera vez, porque determina su "forma" y apariencia. También determina la manera en que
fluyen los recursos transformados: materiales, información y clientes. Algunos cambios sencillos en la posición de una
máquina en una fábrica, de la mercancía en un supermercado o de las áreas en un centro deportivo pueden afectar el
flujo de los materiales y la efectividad general de la operación. La figura 7.1 muestra la actividad de distribución de planta
dentro del modelo general de diseño de las operaciones.

Principios generales de
diseño de las operaciones
Diseño de
procesos

Diseño de
productos y servicios

Se cubre en
este capítulo

Diseño de la red
Generación del concepto
Distribución
de planta
y flujo

Revisión o filtrado
Diseño preliminar
Evaluación y mejoras

Tecnología
de procesos

Diseño
del trabajo

Prototipo y diseño final

7.1 en este capítulo se cubren las actividades de diseño en la administración de las operaciones.
PROCEDIMIENTO DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
Existen algunas razones prácticas por las que la decisión sobre la distribución (planta es importante en la mayoría de las
operaciones.
La distribución es, con frecuencia, una tarea difícil debido al tamaño físico e los recursos que transforman que
deben moverse.
La redistribución de una operación existente puede interrumpir la ejecución con la consecuente insatisfacción
del cliente o producción perdida.
Si la distribución (en retrospectiva) está mal, puede conducir a patrones de flujo confusos, inventario de
materiales, colas de clientes cada vez más largas, incomodidad de los clientes, tiempos de procesamiento
largos, operaciones inflexibles, flujo impredecible y costos altos.
De hecho, existe una doble presión sobre la distribución de planta.
Cambiarla puede ser difícil y costoso, entonces los administradores de operaciones se resisten a hacerlo muy seguido. Al
mismo tiempo tienen que hacerlo bien.
Las consecuencias de malos juicios sobre la distribución de una operación tendrá efectos importantes, casi siempre a
largo plazo, sobre la operación.

4 0

A N T O L O G Í A

El diseño de la distribución de planta de una operación, como cualquier actividad de diseño, debe comenzar con una
apreciación de sus objetivos estratégicos. Sin embargo, éste es el único punto de inicio de un proceso de varias etapas
que lleva a la distribución física final de la operación (vea la figura 7.2).
Selección del tipo de proceso
La primera decisión que debe tomarse se describió en el capítulo 4, a saber la elección del tipo de proceso. En gran
parte, las características de volumen-variedad de la operación dictan este tipo de proceso. Con frecuencia existe cierto
traslape entre los tipos de proceso que se pueden usar para una posición dada de volumen-variedad. En los casos en
que es posible usar más de un tipo de proceso, la importancia relativa de los objetivos de desempeño puede influir en la
decisión términos generales, cuanto más importante sea el objetivo de costo para la opción, más probable es que se
adopte el tipo de proceso más cercano al extremo alto volumen-baja variedad del espectro de tipos de proceso.

Volumen y
variedad
Decisión 1
Tipo de proceso

Objetivos
estratégicos de
desempeño

Decisión 2
Tipo básico de
distribución

Proceso por proyecto
Proceso por tareas
Proceso por lotes
Producción en masa
Producción continua
Servicios profesionales
Talleres de servicio
Servicios masivos

Distribución de posición fija
Distribución por proceso
Distribución en células
Distribución por producto

Decisión 3
Diseño detallado
de la distribución

Flujo
de los recursos transformados
de la operación

7.2 Decisión de la distribución de las instalaciones

Posición física de
todos los recursos
que transforman

4 1

A N T O L O G Í A

Selección de la distribución de planta básica
Una vez seleccionado el tipo de proceso, debe elegirse el tipo básico de distribución de planta. Este tipo de distribución
es la forma general del arreglo de las instalaciones para la operación.
La mayoría de las distribuciones prácticas se derivan de cuatro tipos básicos de distribución, que son:
distribución de posición fija
distribución por proceso
distribución en células
distribución por producto.
La relación entre el tipo de proceso y el tipo básico de distribución no es totalmente determinística. Un tipo de proceso no
implica necesariamente un tipo de distribución en particular. Como lo indica la tabla 7.1, cada tipo de proceso puede
adoptar un tipo básico de distribución distinto.
7.1 Relación entre tipos de proceso y tipos básicos de distribución
Tipos de proceso

Tipos básicos de

Tipos de procesos

de manufactura

distribución de planta

de servicios

Procesos

Distribución de
Posición fija

Servicios

Procesos

Distribución

profesionales

por tarea

por proceso

por proyecto

Talleres de
Procesos
por lote

servicio

Distribución
en células

Producción
en masa
Producción

Distribución

Servicios

por producto

masivos

continua
Selección del diseño detallado de la distribución de planta
Aunque la elección de un tipo básico de distribución de planta determina la forma general del arreglo de las instalaciones,
no define con precisión la posición exacta de cada parte individual de la operación. La etapa final en la actividad de
distribución de planta es llegar a este diseño bien especificado. Existen muchas técnicas para hacer esto, en este
capítulo se describirán algunas.
TIPOS BÁSICOS DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTAS
Distribución de posición fija
La distribución de posición fija es, en ciertos aspectos, una contradicción de términos ya que los recursos transformados
no se mueven entre los recursos que transforman. En lugar de tener materiales, información o clientes que fluyen a
través de una operación, el receptor del procesamiento está fijo y el equipo, maquinaria, planta y personal que lo realiza
se traslada según se necesita. Las razones pueden ser que el producto o receptor del servicio es muy grande y no es
conveniente moverlo, que sea muy delicado o que tal vez tenga objeciones para moverse.

A N T O L O G Í A

4 2

Por ejemplo:

construcción de una carretera: el producto es muy grande para moverlo
cirugía de corazón abierto: los pacientes son muy delicados para moverlos
restaurante de primera clase: los clientes objetarían tener que moverse a donde se prepara la comida.
construcción de barcos: el producto es muy grande para moverlo
mantenimiento de computadoras grandes: el producto es muy grande y quizá también delicado, además el
cliente objetaría traerlo a reparación
Una construcción es un lugar típico de distribución de planta fija en el sentido de que se cuenta con una cantidad limitada
de espacio para asignar a los distintos recursos que transforman. El problema principal en el diseño de esta distribución
será la asignación de áreas a los distintos contratistas para que:
tengan un espacio adecuado a sus necesidades;
puedan recibir y almacenar sus materiales;
todos tengan acceso a la parte del proyecto en que están trabajando sin interferir con los movimientos de otros;
el movimiento total del contratista, sus vehículos y los materiales sea mínimo en la medida de lo posible.
En la práctica, la efectividad de una distribución de posición fija estará vinculada con la programación de acceso al lugar
y la confiabilidad de las entregas. Casi nunca hay lugar para asignar un espacio permanente a cada contratista que
necesite acceso. Es posible que sólo los contratistas más grandes o cuyo trabajo dure más tengan espacio permanente.
Otros tendrán espacio temporal. Esto hace que la distribución sea vulnerable a interrupciones en la planeación y control
del proyecto (algunos de estos aspectos se estudiarán con más detalle en el capítulo 16). Por ejemplo, si algunos
materiales se entregan antes puede no haber espacio para guardarIos en su lugar y se almacenarán en algún sitio
temporal. Es común que los materiales se muevan varias veces antes de usados. Es por esto que las construcciones
grandes y complejas llegan a parecer un caos.
Distribución por proceso
La distribución por proceso(también conocida como distribución funcional) recibe este nombre porque las necesidades y
conveniencias de los recursos que transforman, que constituyen los procesos de la operación, dominan la decisión de
distribución. En la distribución por proceso, los procesos similares (o con necesidades similares) se localizan juntos. La
razón puede ser la conveniencia de agrupados para la operación, o la mejora en la utilización de los recursos. Esto
significa que al fluir productos, información o clientes a través de la operación tomarán una ruta entre procesos de
acuerdo con sus necesidades. Cada producto o cliente tendrá necesidades diferentes y tendrá rutas diferentes. Por esto
el patrón de flujo en la operación puede ser complejo.
Los ejemplos de distribución por proceso incluyen:

Hospital: algunos procesos (rayos X y laboratorios) se requieren para varios tipos de pacientes; otros (salas
generales) logran una alta utilización de personal y camas.

Maquinado de partes para motores de avión: algunos procesos (tratamientos térmicos) necesitan apoyo
especializado (extracción de calor y gases); otros (centros de maquinado) requieren el mismo apoyo técnico de
operadores-especialistas; algunos procesos (pulidoras) obtienen una alta utilización si las partes que necesitan
pulido pasan por esa sección.

de nuevo en una distribución de posición fija.3 Productos como éste se fabrican en una distribución de posición fija Fuente: cortesía de GEC Alsthom Gas Turbines and Diesels . Un proyecto típico. hecho sobre pedido. ilustrado en la figura 7. una compañía anglofrancesa. Cuando termina la mayor parte de este trabajo. Un área en crecimiento es la de administración del proyecto. manufactura y construcción de estaciones generadoras de electricidad mediante una turbina de ciclo de gas combinado. Las componentes y la materia prima. Casi todos los aspectos del sitio de construcción de una estación de potencia tienen distribuciones de posición fija. es grande y pesado y se fabrica según altas especificaciones y conformidad. otras como módulos o juegos de partes que deben colocarse o construirse en el sitio. se llevan al punto de uso y se incorporan progresivamente al trabajo.3. como concreto y acero. y después se transporta en una pieza al sitio. una parte de la turbina de vapor se hacen y ensamblan en la fábrica.A N T O L O G Í A 4 3 DISTRIBUCIÓN DE POSICIÓN FIJA EN GEC ALSTHOM GENERADORES DE CICLO COMBINADOi GEC Alsthom. maquinaria de construcción y todo el equipo especializado necesario se trae al sitio. junto con personal calificado y contratistas que realizan cada uno su tarea específica en el proyecto. Un enfoque similar se usa para el ensamble del generador que se pone en una estructura en la fábrica. PLANTA DE POTENCIA DE CICLO COMBINADO VEGA 109F Single Shaft-350MW 7. es uno de los más grandes fabricantes de generadores de potencia y maquinaria de tracción. es una gran iniciativa que dura por lo menos tres años. Grúas. La mayor parte del equipo. se entregan en el sitio las componentes mecánicas y eléctricas según un programa cuidadoso. Por ejemplo. Algunas llegan como unidades completas.

y la única manera de lograrlo es delegar la responsabilidad y la autoridad en quienes están más cerca del cliente para que den un servicio excelente". Además. juguetes y videos para niños. Cualquier miembro del personal puede hacer los que necesite para satisfacer al cliente. gane los premios de servicio al cliente The Daily Telegraph y British Te/ecom? Jaeger. los ejemplos incluyen. Éstas incluyen Uso del sistema electrónico en el punto de venta para un "compras misteriosas" con dientes reales. entregas a domicilio en domingo. que usan pedido especial. en regalos de cumpleaños. la tienda de ropa de calidad para dama y caballero. Corea del Sur asegura la entrega inmediata en el domicilio del cliente o la ¿Qué hace que una compañía sea tan especial que sucursal más cercana. tarjetas de felicitación para los dientes en su cumpleaños y consejos complementarios o alternativas sobre productos . Seúl.4 4 A N T O L O G Í A JAEGER Y LA EXCELENCIA DEL SERVICIO entre la competencia la capacitación para responder asegura que los detalles de las prendas o los posibles problemas lleguen a rodas las sucursales para maximizar la atención al cliente. un sistema de "pedidos especiales" significa que si una tienda no cuenta con un artículo. Es la atención personal. ¿En punto central para generar un mejor servicio diseñado qué pueden diferir sus objetivos de operación de los de la según un servicio individual y los requerimientos de venta de ropa casual en el mercado masivo? inventario. Poner esto en práctica requiere muchas iniciativas. También se aprobó el uso de la información de quejas y se introdujo una política de regresos "sin averiguar". A partir de ellos han surgido iniciativas como * ¿ Cómo aprovecha Jaeger sus recursos humanos y compras temprano en la mañana / tarde en la noche tecnológicos para lograr sus objetivos? para clientes individuales. el sistema lo rastrea. lo pide a otra tienda y Tienda Jaeger. cree que "el servicio es crear una experiencia de compra personal. Estos datos constituyen el * Jaeger vende ropa casual y formal de alta calidad. a menudo sugeridas por el personal. La tecnología en el punto electrónico de venta enlaza las computadoras de las sucursales para tener un control directo de la información y el inventario. compras desde la casa y entregas en fin de semana. "sistemas de reacción rápida" para resolver los problemas de los clientes y la recolección de información sobre el perfil de los dientes. Se trata de agregar personas y servido de calidad a un producto de calidad de manera importante.

HOLANDA "Carros" estándar en espera en la sección de "vendedores" VBA es la operación de subasta de flores más grande del Durante la tarde y la noche. salen carros se mantienen en un almacén frío hasta que se camiones de Aalsmeer con destino a todo Europa (incluso llevan al proceso de subasta la mañana siguiente. Se asigna a cada lote áreas de almacenamiento frías y se subastan. aeropuertos). comprador tiene una vista franca de las flores (que se transportan en forma automática por las plazas en los Las flores son perecederas por lo que al manejadas en carros) y de los relojes de colocados atrás de los cantidades tan grandes son críticas la rapidez. la exactitud subastadores. .(CENTRAL DE SUBASTA DE FLORES).4 5 A N T O L O G Í A VERENIGDE BLEMENVEILIN ALSMEER (VBA) . Esta compleja operación está tiene escritorios en gradas para 500 compradores. La plaza más grande millones de plantas. y la formalidad de la operación. se mantienen en "carros" en circulación -vea la foto-. La primera es en contenedores estándar que después se manejan en el área de "vendedores" conocida como "sección de huacales estándar con ruedas (hay más de 124 000 subasta" dónde se reciben las flores. especializadas de VBA) para manejar 17 millones de flores cortadas y 2 por categoría de flores o plantas. Cada día hábil. En un día normal trabajan alrededor de 10 000 personas en la central (1800 son empleados directos La subasta diaria se hace en cinco plazas. AALSMEER. La segunda de flores un número de referencia. Cada información. exportadores y distribuidores rentan espacio descripción en las "formas de entrega" de cada carro. el personal de VBA es la "sección de compradores" donde cerca de 300 realiza una inspección de calidad y asienta una compradores. Comprende dos partes principales. las flores llegan a la operación mundo. Los para preparar las flores para envío. cada controlada por su tecnología de procesamiento de uno en red con la computadora de la subasta.

obtenido en uno de los cuatro bancos adyacentes a las * Bosqueje el flujo de las flores en la operación de VBA. Cada uno de los 13 relojes maneja como 100 transacciones por hora. cajas. El proceso completo de la siguiente en Nueva York.4 6 A N T O L O G Í A Los compradores pueden elegir cualquier reloj que deseen usando un botón de selección. rapidez. París y Berlín y temprano la mañana que se fija a cada carro. El primer comprador que presione su botón lo detiene y se convierte Una plaza de subasta en la selección de “compradores” donde se ven los relojes en el comprador del lote. después de las computadora y se imprimen en una "orden de distribución" 12 :00 en Londres. Después se distribuyen los lotes en los * ¿Cuáles de los cinco objetivos de desempeño de las carros al área de empaque y envío adecuadas. La venta de flores es la "subasta holandesa". formalidad. pero la mayor parte de la información importante sobre las flores se muestra en las pantallas de los relojes (vea la foto). bajos (cerca de 5% del rendimiento) y con mucha rapidez y formalidad. subasta y el procesamiento de la información tarda sólo unos segundos. Todos los detalles se registran en la hora del almuerzo en Holanda. en la que el subastador inicia el reloj con una escala de 100 a 1 que se mueve rápidamente hacia abajo. La operaciones (calidad. El subastador a cargo del reloj puede dar una información breve de la calidad de cierto lote a través de una bocina de comunicación con el comprador. ¿Cuáles serán los puntos críticos de este flujo? Los altos niveles de computarización y automatización del flujo de materiales permiten a VBA operar con costos muy . Casi todos los negocios se realizan . Este tipo de subasta de subasta es adecuada en particular para la entre las 7:00 y las 10:00 de la mañana para que las flores automatización porque sólo registra un comprador en frescas están en la tiendas lo más temprano posible (para cada transacción. flexibilidad y computadora de VBA imprime una factura para cada costo) son los más importantes para VBA y por qué? comprador por las compras hechas que debe pagarse al * ¿En qué ayuda la tecnología de procesos a esta que día con una carta de crédito bancaria o en efectivo esta operación logre sus objetivos?.

Por tradición. muebles y artículos de deportes. fundada en 1887. ¿Piensa que esto puede usando métodos individuales apoyados por habilidades imponer problemas en el manejo de esta línea de manuales. En los últimos años ha desarrollado una reputación de diversificación de Es evidente que los pianos de cola son “productos de productos. una comprensión de nuevos mercados y.4 7 A N T O L O G Í A YAMAHA AFINA SUS LÍNEAS DE ENSAMBLE La gran línea de ensamble de pianos en Yamaha. importantes para pianos en general y para pianos de Por ejemplo. que crecido hasta convertirse en el fabricante de instrumentos aunque fabrica pianos de la más alta calidad en el mundo. en alta calidad” ¿Qué aspectos de calidad son los más especial. los pianos finos (al contrario En la foto. La principal ventaja es que los trabajadores ensamble? experimentados podían ajustar las variaciones de los materiales (con frecuencia inconsistentes) con los que se hacía el piano. Cada piano se construía bajo la idiosincrasia del material para hacer un producto único . ha en su tono y afinación. fue uno de los primeros fabricantes de cola en particular? pianos en fabricar pianos de cola costosos usando las ¿Cuáles de los aspectos de calidad enumerados es técnicas de una línea de ensamble (la foto muestra el probable que afecte la estrategia de Yamaha de ensamble de pianos finos parecido al ensamble de producir sus pianos de cola en líneas de ensamble? automóviles). Ahora no es así en Yamaha. y productor de muchos hace hincapié en la consistencia y confiabilidad. La Corporación Yamaha en Japón. al igual otros bienes. musicales más grande del mundo. de métodos de manufactura innovadores. un piano blanco se mueve en la línea de de los pianos verticales menos costosos) se construían ensamble junto con los negros. desde semiconductores y robots hasta que en la riqueza del sonido.

como se verá más adelante en este capítulo. no son todos iguales. después se desmantelaba para llevarla al sitio y se volvía a ensamblar. Esto ha ayudado a la compañía a responder a las presiones del mercado que requieren tiempos de entrega más cortos y precios más bajos. . etcétera. como el área de alimentos enlatados. y el ensamble previo aseguraba que todo fuera correcto antes de la entrega. el re abastecimiento es conveniente si los productos se agrupan. Cada vez más. las mejoras en las tecnologías de diseño y manufactura permiten que la compañía haga estas grandes componentes con mayor exactitud. La figura 7. La compañía debe haber instalado muchas máquinas de este tipo. Esto se debía a que muchas partes tenían que ajustarse para que el ensamble fuera perfecto. Las áreas de vegetales frescos pueden agruparse para que su vista sea atractiva a los clientes (como cuando se colocan en cajas inclinadas). Aunque los productos descritos en este recuadro se ensamblan usando una distribución de posición fija. por lo que casi todo el ensamble puede realizarse una sola vez en la posición exacta en el sitio. De hecho. La célula en sí puede estar arreglada por proceso o por producto (vea la siguiente sección). Ahora.4 muestra una distribución por proceso en la biblioteca de una escuela de negocios.se localizan en diferentes partes de la operación. los recursos transformados pueden ir a otra célula. mostrador de información.4 8 A N T O L O G Í A Hubo un tiempo en que toda la turbina/generador se ensamblaba en una posición fija en la fábrica. El punto principal por el momento es que al cambiar la localización de los procesos en la biblioteca cambia el patrón de flujo de la misma. necesitan la tecnología común de congeladores. ¿Qué ventajas puede dar esto a la compañía? Supermercado: en algunos procesos. ¿qué factores pueden influir en la distribución en cada sitio? 2. para cumplir con sus necesidades inmediatas de procesamiento. periódicos. la distribución en células es un intento por ordenar la complejidad del flujo que caracteriza a la distribución por proceso. Los "procesos" -libros de referencia. La densidad de este flujo es una pieza importante de información en el diseño detallado de este tipo de distribución. Preguntas 1. El cliente puede moverse entre los procesos según sus necesidades. las partes de estos productos se ensamblan en la fábrica y se transportan al sitio. Una vez procesados en la célula. Otros. se obtendría el patrón de circulación de la operación. Distribución en células Una distribución en células es aquella en la que los recursos transformados que entran a la operación se preseleccionan para moverse a una parte (o célula) de la operación donde se localizan todos los recursos que transforman. La figura muestra también la ruta que toma un cliente en una visita a la biblioteca. Si las rutas tomadas por los visitantes se superpusieran en un plano. ¿Piensa que la naturaleza de la distribución para la instalación es la misma para cada generador? Si no es así. como el de legumbres congeladas.

A N T O L O G Í A 4 9 Fig. Esta área es una tienda dentro de la tienda dedicada a muchos artículos que tienen en común el tema del deporte: ropa. ropa. para el almuerzo. 7. La administración calcula que vienen suficientes clientes a comprar "artículos de deportes" y no zapatos. revistas. libros. y otros. En la figura 7. Dentro de la "célula" se tienen todos los "procesos" que hay en otros lados de la tienda. refrescos. En este sentido predomina la distribución por proceso. en general. Aunque la idea de la distribución en células se asocia con la manufactura. Cada área se puede considerar un proceso dedicado a la venta de una clase de mercancía: zapatos. regalos y bebidas energéticas. Unidad de maternidad en un hospital: los clientes que necesitan atención de maternidad son un grupo bien definido que se puede tratar en conjunto y que. zapatos. como niveles muy altos de calidad. Con frecuencia estos productos se colocan juntos para que esos clientes no tengan que buscar por toda la tienda. yogurt. bolsos. libros y videos. Área de productos para el almuerzo en un supermercado: algunos clientes usan el supermercado sólo para comprar sandwiches. . y otros. La excepción es la tienda de deportes. Están en forma de "célula" no porque su mercancía sea similar (zapatos y revistas no se ponen juntos) sino porque satisfacen las necesidades de un tipo especial de cliente.4 Ejemplo de una distribución por exceso en una biblioteca.5 se muestra la planta baja de una tienda de departamentos con las áreas de distintos tipos de mercancía separadas. como para dedicarles un área especial. La tienda está consciente de que el comprador potencial de zapatos de deportes puede convencerse de comprar otros artículos de deportes si están en el mismo lugar. el mismo principio se puede aplicar el a los servicios. muestra la trayectoria de un cliente Los ejemplos de distribución por células incluyen: Fabricación de algunas componentes de computadora: el procesamiento y ensamble de algunas partes de computadora necesitan áreas separadas dedicadas a la manufactura de partes para clientes con necesidades especiales. ropa o libros por separado. no necesita otras instalaciones del hospital. botanas. equipos.

pero durante el día sólo se usan algunas. sean tentados por lo que se ofrece y hagan compras espontáneas. las cajas están cerca de la pared exterior. Para conservar la rentabilidad. Esto se debe a las horas pico de ventas en la tarde. y proporciona una atractiva bienvenida a la tienda. En el nivel de detalle. En algunos supermercados. bebidas. cada administrador de Delhaize debe maximizar el ingreso por metro cuadrado y debe minimizar los costos de operación de la tienda en términos de manejo de materiales y la productividad de la caja de cobro. ya que los clientes van más despacio y se pueden ver desde casi todos lados. con áreas separadas. y las colas largas no serían aceptables. BÉLGICAii El grupo Delhaize opera más de 400 tiendas en Bélgica. La tienda tiene 10 cajas (muchas para una tienda de 1500 m2). Los productos a granel o pesados. para autoservicio. su nivel de compras espontáneas y los costos de reabastecimiento. El supermercado de Ouderghem tiene una distribución poco usual. Éstos compiten por la localización. cerca de las cajas. bien marcadas. Los artículos rentables que se mueven rápido están a la altura de la vista. Delhaize eligió usar pasillos amplios entre las repisas para asegurar el buen flujo de los carritos. debe decidirse la posición seleccionada para cada producto. pero no los dulces. Los clientes fluyen al azar debido a las dos entradas y a lo pequeño de las compras de los clientes regulares (en contraste. Los cajeros ven al interior de la tienda para que trabajen más rápido si hay cola. pasta. en muchos supermercados grandes se anima a los clientes a circular por la mayoría de los pasillos en una ruta lógica y uniforme). boletos del metro y estampillas de correo se venden en las cajas. cuando la gente regresa del trabajo. con dos puntos de entrada y dos de salida. por ejemplo. Alta rotación. pero a costa de menor espacio de repisas que permitiría una variedad más amplia de productos. "esencial".A N T O L O G Í A 5 0 DISTRIBUCIÓN DEL SUPERMERCADO DELHAIZE DE LEEUW EN OUDERGHEMN. Los cigarros. La distribución del supermercado es típica por proceso. frutas y legumbres y artículos para el hogar. entre ellas cerca de 100 son los supermercados Delhaize De Leeuw. Igual que en la mayoría de los diseños de supermercado. estas posiciones sólo se usan para promociones. como señal de frescura y salud. los de bajos márgenes y poca rotación están más abajo. Preguntas 1. los artículos de primera necesidad como arroz. y por la calidad de productos y servicio. Los periódicos están cerca de las colas para que los clientes puedan ver las noticias mientras esperan. conveniente para compradores frecuentes. La localización de los productos es una decisión administrativa crítica que afecta directamente la conveniencia de los clientes. Los congeladores están al final de los pasillos. ¿cuál es la diferencia? . ¿Son los objetivos del diseño de un supermercado similares a los objetivos del diseño de una operación de manufactura con alta variedad? Si no lo son. El área de "delicatessen" (que vende productos con márgenes superiores al promedio) está en el centro para que la mayoría de los clientes pasen por ahí. Al contrario. para que puedan comprarse al final. como los paquetes de cerveza están cerca del almacén para facilitar el movimiento. azúcar y aceite están en el centro y visibles para que sea fácil encontrarlos. ¿Cuál es el tipo de distribución básico usado en este supermercado? 2. Los mostradores de frutas y legumbres están junto a la entrada principal. para ayudar al cliente y para simplificar el reabastecimiento a los empleados.

plato fuerte. De hecho. predecible y. Pero el factor predominante para elegir esta distribución es que el producto o servicio tenga requerimientos estándar. pero la distribución también ayuda a controlar el flujo de clientes. información o clientes en la distribución por producto es claro.5 La planta baja de una tienda de departamentos que muestran una célula de venta “tienda dentro de la tienda para los artículos de deportes. El flujo de productos. Cada producto. 7. enfermeras y consejeros. postre y bebida) es la misma para todos. en algunas operaciones de servicio o procesamiento de clientes se adopta una distribución por producto para ayudar a controlar el flujo de los clientes. la secuencia de necesidades de los clientes (entrada. relativamente fácil de controlar. pieza de información o cliente sigue una ruta establecida cuya secuencia de actividades es la que se requiere para el procesamiento.A N T O L O G Í A 5 1 Fig. Programa de inmunización masiva: todos los clientes requieren la misma secuencia de actividades de médicos. Los ejemplos de distribución de planta incluyen: Ensamble de automóviles: casi todas las variantes de un modelo requieren la misma secuencia de proceso. por ende. A esto se debe que en ocasiones reciba el nombre de distribución en "línea" o por "flujo". . Los recursos transformados "fluyen" a lo largo de una "línea" de proceso. Cafetería de autoservicio: en general. Distribución por producto La distribución por producto coloca los recursos que transforman tomando en cuenta sólo la conveniencia de los recursos transformados.

De hecho. todos tienen los mismos requerimientos de procesamiento. Ésta se pasa por un proceso de limpieza que ayuda a mantener unidas las fibras. Esta operación usa una distribución por producto. agua y vapor en el proceso de cocimiento para formar la "pulpa".iii Cocimiento Mezcla Refinado Malla Embobinado Secado Rodillos Figura 7. recepción de! uniforme y resumen de la inducción. De cualquier forma. los trozos de madera se combinan con químicos. etcétera.5 2 A N T O L O G Í A La figura 7. Los rodillos exprimen más agua y presionan las fibras para unirlas más. también se fabrican usando distribuciones por producto. como televisores. Estos procesos se distribuyen así porque representan la secuencia de actividades requerida. El flujo de materiales a través de la operación es evidente y continuo. este ejemplo de distribución es. Sería difícil su manejo físico si no "fluyera" entre procesos. es posible "procesar" a los reclutas del ejército a través de un programa de inducción organizado como una distribución por producto. El proceso de secado continúa para reducir el nivel de agua en el papel antes de enrollarlo. tiene sentido colocar estos procesos en el orden requerido por el producto y dejar que los materiales fluyan en forma predecible. El diagrama muestra la ruta que toma un recluta. flexible de alambre o de plástico que se hace vibrar de un lado a otro para enlazar la fibras y escurrir el agua. en cierta manera. examen de sangre.7 muestra la distribución de una unidad de inducción. Las operaciones de servicio también pueden adoptar una distribución por producto si las necesidades de "procesamiento" de clientes o información tienen una secuencia común.6 Secuencia de procesos para hacer papel. Por ejemplo. y todas las personas que entran ala operación siguen la misma secuencia de actividades: toma de historia clínica y personal. La figura 7. químicos y tinturas. Primero. examen médico. prueba de rayos X. No hay las complejidades de flujo que caracterizan a las distribuciones por proceso y en menor grado a las de célula. y aunque se producen varios tipos de papel. El proceso de mezcla combina la pulpa refinada con más agua. cada proceso se realiza en la misma secuencia Entonces.6 muestra la secuencia de procesos en una operación que hace papel. un extremo pues en la primera parte de su manufactura el estado del papel es semi-líquido. unidades de aire acondicionado. otros productos que tienen una secuencia de procesos común. . refrigeradores. después de lo cual se extiende en una malla fina.

y el laboratorio. La cocina está dispuesta por proceso.A N T O L O G Í A 5 3 Fig. Puede ser que no aprovechen la oportunidad de tomar todos los platillos pero se mueven en la misma secuencia de procesos. una por producto. agrupando los distintos procesos (almacenamiento de alimentos. El restaurante de servicio tradicional tiene una distribución de posición fija. El de rayos X tal vez tenga una distribución por proceso. preparación. 7. el arreglo normal de un hospital se basa en los principios de distribución por proceso (cada departamento representa un proceso-rayos X. El buffet tiene una distribución tipo célula donde cada área tiene los procesos (platos) necesarios para servir a los clientes la entrada.7 centro de inducción del ejército que usa una distribución por producto Distribuciones mixtas Muchas operaciones diseñan distribuciones híbridas que combinan elementos de varios tipos de distribución o usan distribuciones "puras" básicas en distintas partes de la operación. el plato fuerte o el postre.8 muestra otro ejemplo: un complejo de tres tipos de restaurantes y la cocina que les da servicio. Por ejemplo. En este caso los clientes que toman la comida completa tienen que procesarse en las tres células antes de terminar el servicio. Pero dentro de cada uno se usan distribuciones distintas. en la cafetería todos los clientes toman la misma ruta. Alimentos distintos toman rutas diferentes entre los procesos. Por último. laboratorio de análisis de sangre). una de posición fija. quirófanos. La figura 7. cocimiento). Los clientes se quedan en sus mesas y se les lleva la comida (que en ocasiones se cocina ahí). . los quirófanos.

A N T O L O G Í A Fig. Un complejo de restaurantes con los cuatro tipos de distribución básica 5 4 .

pero están restringidos a una sola fila en la secuencia de vitrinas. Cadbury eligió usar una distribución por producto tanto para la producción de chocolates como para el procesamiento de sus visitantes. Éstas pasan a un conjunto de máquinas automáticas de envoltura y empaque. que pueden caminar a su antojo. por ejemplo. Flujo de los clientes En 1990. y el objetivo de las operaciones es lograr consistencia y alta calidad a un bajo costo. los volúmenes son grandes y la variedad ofrecida es pequeña. la exhibición principal y las áreas de demostración están diseñadas para permitir un flujo continuo de clientes. la distribución se ha diseñado conforme al producto. Se prepara el chocolate líquido estándar a partir de cacao.5 5 A N T O L O G Í A FLUJO DE CHOCOLARES Y CLIENTES EN CADBURY`Siv Flujo del chocolate En la famosa fábrica de chocolates Cadbury en Bournville. conectado por tuberías y transportadores. un tiempo suficiente para que el chocolate se endurezca. Cadbury World es una exhibición permanente dedicada al chocolate y la fascinante historia de Cadbury.9). con un espacio limitado para circular. La siguiente etapa invierte los moldes y los sacude para sacar las barras. evitando en lo posible cuellos de botella y retrasos. los productos de chocolate se fabrican con un alto grado de consistencia y eficiencia. Después se bombea el líquido por una tubería caliente al departamento de moldeo. leche fresca y azúcar con equipo especializado. En ambos casos. Los procesos de producción se basan en una distribución por producto. pueden pasear solos por un largo pasillo curvo para ver las vitrinas restantes. Como gran parte del entretenimiento está en el interior del centro. lo que minimiza los costos de manejo de materiales y aumenta los niveles de automatización. Estos procesos operan día y noche para asegurar la consistencia del chocolate y de la tasa de producción. Esto permite que los ingenieros desarrollen y adquieran maquinaria que satisface los requerimientos técnicos y de capacidad para cada etapa del proceso. la producción de las barras de chocolate con leche de Cadbury. La entrada al área de exhibición se realiza mediante boletos con horario para asegurar el flujo de los clientes. Los moldes se transportan a un refrigerador grande. . la compañía abrió un gran centro de visita llamado "Cadbury World" a un lado de la fábrica (con vista al área de empaque descrita). donde se vacía en forma automática a una línea en movimiento de moldes de plástico hechos con precisión que forman las barras de chocolate y vibran para eliminar burbujas. y se van al almacén. Considere. en las afueras de Birmingham. Por último. Inglaterra. un guía los dirige en lotes estándar a la planta de empaque donde toman las posiciones adecuadas para ver el empaque y la presentación en video. Al dejar esta sección. Como el producto tiene una alta estandarización (casi sin cambio desde su introducción en 1866). El diseño también es una distribución "por producto" con una sola ruta para todos los clientes (figura 7. Ninguna de las dos operaciones tiene mucha flexibilidad de volumen y es costoso cambiarlas. Los grupos pasan después al área de demostración donde empleados calificados hacen chocolate a mano. Existe suficiente demanda para cada producto "estándar".

A N T O L O G Í A Fig. 5 6 .). 1997.. Pitman Publishing. Cases in Operations Management (2ª ed.9 Plano de Cadbury World Fuente: Tomado de Johnston et al. 7.

Como las necesidades de los clientes varían. Las características de volumen-variedad de la operación. el "flujo" no es un aspecto primordial. información o clientes se regulariza y lo más adecuado será una distribución por producto. Con un volumen un poco mayor y menor variedad. como en la célula de artículos deportivos en la figura 7. Es posible que se hayan usado las técnicas de balanceo de líneas en la fábrica de chocolates. Al aumentar el volumen aumenta la importancia del flujo. Cuando la variedad es relativamente pequeña y el volumen alto. limitan la elección a una o dos opciones. y al reducir la variedad se incrementa la factibilidad de una distribución basada en un flujo claro y regular. Por ejemplo. Tanto los clientes como el chocolate en la operación de Cadbury parecen conformarse a una distribución de planta por producto. lo mejor que puede hacer es arreglar su distribución para satisfacer a la mayoría. En estas circunstancias no vale la pena arreglar las instalaciones para minimizar el flujo de partes.) ¿Cómo se pueden modificar? Volumen-variedad y tipo de distribución La importancia del flujo para una operación dependerá de sus características de variedad y volumen. los volúmenes y variedades manejados por cada tipo de distribución se traslapan. es difícil lograr un arreglo dominado por el flujo porque los productos o clientes tendrán diferentes patrones de flujo. Cuando la variedad de productos o servicios se reduce al punto en el que se distinguen las "categorías" con requerimientos similares pero la variedad todavía no es pequeña. en la fabricación de satélites de comunicaciones. ¿pudieron haberse usado también en Cadbury World? (Puede encontrar más información sobre este tema en las pp 2534. Si la variedad todavía es alta. como en la planta de ensamble. el flujo de materiales. en un alto grado. .A N T O L O G Í A 5 7 Preguntas 1. el flujo de los recursos transformados cobra importancia. Al analizar estos ejemplos de distribución de planta.5. Cuando el volumen es bajo y la variedad es relativamente alta. la distribución en células es adecuada. la biblioteca de la figura 7. ya que cada producto es diferente y es poco frecuente que los productos fluyan por la operación. se pueden observar los efectos de volumen y variedad (figura 7. ¿Significa esto que ambas operaciones tienen los mismos objetivos? 2. pero quizá cause inconvenientes a una minoría.10. es posible que sea adecuada una distribución de punto fijo. Pero como lo implica la figura 7. Selección del tipo de distribución La decisión sobre el tipo de distribución casi nunca incluye la elección entre los cuatro tipos básicos.10). La decisión respecto a qué tipo de distribución adoptar estará influida por la comprensión de sus ventajas y desventajas relativas. Por ejemplo.4 arregla sus libros y otros servicios en parte para minimizar la distancia promedio del "flujo" de clientes por la operación.

10. La posición de volumen –variedad de una operación influye en su distribución y en el flujo de los recursos transformados. Para un producto o servicio en particular los costos fijos de la construcción física de una distribución de posición fija son relativamente bajos comparados con cualquier otra forma de fabricar el producto o servicio. Esto parece demostrar que para un volumen dado existe una distribución básica de costo mínimo. Sin embargo. La tabla 7.11a. y al producto.5 8 A N T O L O G Í A Bajo Alto Volumen El flujo es intermitente El flujo regular es más factible Alta Distribución de posición fija Variedad Distribución por proceso Distribución en células Baja Distribución por producto El flujo se vuelve continuo El flujo regular es más importante 7. No obstante. debe hacerse hincapié en que el tipo de operación influirá en la importancia relativa. Por ejemplo. pero un parque de diversiones puede adoptar el mismo tipo de distribución por la manera en que controla! el flujo de clientes. quizá la más significativa es la consecuencia sobre el costo unitario de la elección de la distribución.2 muestra algunas de las ventajas y desventajas más significativas asociadas con cada tipo de distribución. Los costos totales para cada tipo de distribución dependerán del volumen de productos o servicios producidos y se muestran en la figura 7. También puede haber otras maneras de lograr los objetivos de flujo. . La terminal Eurohub en el aeropuerto de Birmingham cambia la dirección del flujo usando tecnología para cambiar las rutas de sus clientes. Los costos fijos tienden a aumentar al cambiar de la posición fija al proceso y la célula. Esto se entiende mejor al observar los elementos de costo fijo y variable al adoptar cada tipo de distribución. De todas las características de los tipos de distribución de planta. los costos variables de producir cada producto individual son altos comparados con otros tipos de distribución. un fabricante de televisores en alto volumen puede encontrar atractivo el bajo costo de una distribución por producto.

en la práctica. Es difícil obtener el costo exacto de operar distribución y tal vez dependa de factores muy difíciles de pronosticar. Ahora es mucho menos clara la distinción entre los tipos de distribución. Deben establecerse los costos probables de adoptar una distribución específica dentro del amplio contexto de las ventajas y desventajas expuestas en la tabla 7. Cuanto menor sea la certidumbre respecto a los costos. .11b). el análisis de costos para la selección de la distribución muy pocas veces es tan claro.2 Ventajas y desventajas de los tipos de distribución Ventajas Desventajas Mezcal de productos y flexibilidad muy Costos unitarios muy altos altas. Existen intervalos de volumen para los que se obtiene el costo de operación menor con cualquiera de dos o tres tipos de distribución. Posición fija La programación de espacio y El producto o cliente no se mueve ni actividades se dificulta se molesta Alta Puede significar mucho movimiento en variedad de tareas para el la planta y de personal personal Mezcla de productos y flexibilidad altas Baja utilización de instalaciones Bastante robusto en el caso de Puede tener colas largas de trabajo en Proceso interrupciones Supervisión proceso o clientes de equipo relativamente sencilla y planta El flujo complejo puede ser difícil de controlar Puede dar un buen equilibrio entre el Puede ser costoso arreglar de nuevo costo y la flexibilidad para operaciones la distribución existente Célula de alta variedad Puede necesitar más equipo y una Producción rápida planta más grande El trabajo en grupo puede dar una Puede dar una menor utilización de la buena motivación planta Costos unitarios bajos para volúmenes Puede tener poca flexibilidad para la altos Producto Oportunidad especializado mezcla de productos para tener equipo No es muy robusta si hay interrupciones El movimiento de materiales o clientes El trabajo puede ser muy repetitivo es conveniente Sin embargo.2.5 9 A N T O L O G Í A 7. tal vez sea más adecuado usar "bandas" anchas para indicar dónde es posible que esté el valor del costo (vea la figura 7. más anchas serán las bandas y menos evidente la elección. En lugar de usar rectas para representar el costo de la distribución cuando el volumen aumenta.

6 1 A N T O L O G I A a) Costos Posición fija Proceso Célula Producto Usar posición fija Usar proceso Usar célula Usar producto Volumen .

6 2 A N T O L O G I A b) Costos Posición fija Proceso Célula Producto Volumen Usar producto Usar célula o producto Usar proceso. planta. . las tareas que se realizarán en cada centro de trabajo. El producto de la etapa de diseño detallado de la distribución es: la localización precisa de todas las instalaciones. célula o producto Usar proceso o célula Usar proceso Usar posición fija o proceso Usar posición fija 7. el espacio que se dedicará a cada estación de trabajo. DISEÑO DETALLADO DE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA Una vez tomada la decisión sobre el tipo básico de distribución. equipo y personal que constituyen las "estaciones de trabajo" de la operación. debe decidirse su diseño detallado. Obtener un diseño detallado es el acto de operacionalizar los principios implícitos en la elección de la distribución básica. b) en la práctica.11 a) los tipos de distribución de planta básicos tienen características distintas de costo fijo y variable que parecen determinar cuál usar. la incertidumbre sobre la exactitud de los costos fijos y variables de cada distribución significa que pocas veces la decisión se puede tomar basándose sólo en el costo.

Por ejemplo. . de ser posible. información o clientes para que sea adecuado para los objetivos de operación. Esto significa minimizar la distancia recorrida por los recursos transformados. Coordinación administrativa: la supervisión y comunicación debe estar apoyada por la localización del personal y el equipo de comunicaciones. Uso de espacio: todas las distribuciones deben lograr un uso adecuado del espacio total disponible (de altura y de piso). como en los hospitales que usan rayas de diferentes colores en el piso para indicar las rutas a los distintos departamentos. como las construcciones. como en la entrada de los hoteles de cinco estrellas. El objetivo es lograr una distribución que permita que todos los recursos que transforman maximicen su contribución al proceso de transformación para proporcionar un "servicio" efectivo a los recursos transformados. Hasta cierto punto. Aunque no siempre. en las operaciones de manufactura se marcan los pasillos. Flexibilidad a largo plazo: las distribuciones deben cambiar periódicamente si cambian las necesidades de operación. pero algunos objetivos generales son relevantes para todas las operaciones:v Seguridad inherente: los procesos que pueden ser peligrosos para el personal o los clientes no deben tener acceso general. Los detalles de la distribución de posición fija. Una buena distribución se diseña con las posibles necesidades futuras en mente. en especial si se cambia con frecuencia la programación de las actividades. si es posible que la demanda de un producto o servicio aumente. Esto casi siempre significa minimizar e! espacio usado para un propósito particular. Por ejemplo. Accesibilidad: maquinaria. sino para la conveniencia de los recursos que transforman. será útil tomar en cuenta los objetivos de la actividad. pueden complicarse. los objetivos dependerán de las circunstancias. Incluye evaluar los efectos de localizar los recursos que transforman (centros de recursos) en los lugares disponibles en el sitio usando los criterios asociados con él (criterios de lugar) y los asociados con la interacción de los recursos (criterios de localización relativa). si los camiones de reparto de un contratista tuvieran que cruzar las áreas de otro contratista para llegar a su almacén y si el personal que pasa la mayor parte del tiempo en el edificio tuviera un lugar asignado lejos de él. Análisis de localización de recursos El análisis de localización de recursos es un enfoque sistemático para asignar las estaciones de trabajo en arreglos de posición fija estables.A N T O L O G I A 6 3 Qué constituye una buena distribución? Antes de considerar los distintos métodos usados para el diseño detallado de una distribución. Longitud del flujo: la distribución debe canalizar el flujo de materiales. Imagine el caos en una construcción si todo el tiempo pasaran camiones de carga (ruidosos) frente al área de oficinas. Claridad del flujo: todo flujo de materiales y clientes debe señalizarse con claridad para el personal y los clientes por igual. La distribución debe proporcionar1es un entorno ventilado e iluminado y. por ejemplo. Deben definirse las trayectorias y no obstruirse. Las operaciones de servicio con frecuencia se apoyan en las rutas marcadas. agradable. pero puede referirse a lograr una impresión de lujo espacioso. Comodidad del personal de oficina: el personal administrativo debe localizarse lejos de las partes ruidosas o desagradables de la operación. Las salidas de emergencia deben señalarse y tener acceso libre. planta y equipo deben ser accesibles para la limpieza y el mantenimiento adecuados. los supermercados pueden querer asegurar el paso de los clientes frente algún artículo específico cuando caminan por la tienda. ¿el diseño de la distribución se puede ajustara una expansión futura? Diseño detallado en la distribución de posición fija En los arreglos de posición fija la colocación de los recursos se determina no con forme al flujo de los recursos transformados.

Se juzgó que seis centros de recursos necesitarían espacio permanente en el área de ensamble. definir a) los criterios del sitio y b) los criterios de localización relativa. Se cuenta con dos puntos de acceso: uno en el exterior de la planta y otro hacia las otras áreas. Paso 6 Ajustar la asignación de los centros de recursos a los lugares según los criterios de localización relativa. 5 4 3 2 1 6 Punto de acceso interno 7 Punto de acceso externo 8 9 10 11 12 13 14 Zona de acceso libre Áreas de ensamble 7. .12. Paso 2 Definir los centros de recursos a asignar y sus requerimientos. Este grupo necesita cuatro lugares para almacenar sus materiales y establecer sus áreas de trabajo.6 4 A N T O L O G I A El procedimiento para el análisis de localización de recursos es: Paso 1 Definir el sitio y los lugares disponibles. Paso3 Formalizar los criterios de evaluación considerando las características del sitio y los requerimientos de los centros de recursos y. al hacerlo. Se han asignado dos bahías de ensamble en el centro del área y se han designado las zonas de "acceso libre" alrededor de las bahías para evitar que se congestionen. El área disponible restante se ha dividido en 14 lugares del mismo tamaño aproximado. Es importante que estos trabajadores estén cerca del acceso externo para recibir sus materiales. Los centros de recursos deben asignarse a estos lugares. De ser posible. los lugares asignados a los recursos deben estar juntos. Estos vehículos son pequeñas naves submarinas que usan las compañía de exploración petrolera y de extracción de minerales. También es necesario extraer los gases de las operaciones de soldadura y pintura. Paso 5 Diseñar una asignación preliminar de centros de recursos a lugares según los criterios del sitio. por lo que es conveniente un lugar con pared exterior. Paso 4 Calcular el grado de ajuste entre los centros de recursos y las localizaciones disponibles con base en los criterios del sitio. Como ejemplo del análisis de localización de recursos se puede considerar un fabricante de equipo de exploración marina que dedica parte de su planta al ensamble de vehículos de exploración submarina usando una distribución de posición fija.12 Área de ensamble para un vehículo de exploración submarina especializado Paso 2: definir las necesidades de los centros de recursos Muchos tipos distintos de personal junto con sus equipos y requerimientos deberán tener acceso a las bahías de ensamble. Fabricantes de estructuras. Paso 1: definir el sitio El área de ensamble se muestra en la figura 7. Todos los vehículos se hacen sobre pedido y cada uno es diferente en alguna característica.

los administradores de proyectos y una sala de juntas. Ingenieros de control. La manera más sencilla de hacerlo es calificar cada lugar como sigue: Localización ideal = 3 Localización aceptable = 2 Localización mala = 1 7. . Reciben algún material directamente en el área de ensamble. La oficina de planeación. de nuevo.3. Este grupo necesita dos áreas. Ingenieros de comunicaciones.6 5 A N T O L O G I A Ajustadores mecánicos. Ésta necesita sólo un lugar para el administrador de operaciones. Paso 3: formalizar los criterios de evaluación Existen cinco criterios para evaluar la localización de los recursos.3 Calificaciones de localizaciones individuales para el área de ensamble de vehículos de exploración marina Localización Criterio del sitio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Acceso externo 3 3 2 2 1 1 1 1 1 1 2 2 3 3 Acceso interno 1 1 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 1 1 Pared exterior 3 3 3 3 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1 En este ejemplo. el equipo de administración de operaciones calificó los lugares como se muestra en la tabla 7. Debido a los cambios controlados por el cliente en los sistemas de comunicación durante el ensamble. pero la mayor parte llega al área después de procesarse en otro lacto de la fábrica. tres se refieren al sitio en sí y dos a la localización relativa a los otros centros de recursos: Criterios del sitio a) Cercanía al punto de acceso externo b) Cercanía al punto de acceso interno c) Cercanía a la pared exterior Criterios de localización relativa a) Cercanía a la oficina de planeación b) Distancia hasta los fabricantes de estructuras Paso 4: calcular el grado de ajuste Este paso se lleva a cabo en tres etapas. También debe estar lejos de los procesos ruidosos. se aconseja que estén lejos de la fabricación de estructuras en donde ruido. Necesitan estar relativamente cerca del acceso a otras áreas de la planta y. Debido a la sensibilidad de sus operaciones de prueba. lejos de los fabricantes de estructuras. gases y vibración pueden interferir con las pruebas. en especial. La primera es asignar una "calificación de localización" que indique qué tan bien satisface los criterios del sitio. Necesita buen acceso al resto del área y. una buena vista de la entrega directa de materiales al área de ensamble. Este grupo requiere dos lugares. Este grupo necesita dos áreas. Este grupo necesita tres lugares. Electricistas. También deben estar lejos de sus colegas de estructuras. este grupo debe estar cerca de la oficina de planeación para asegurar una comunicación efectiva.

Los fabricantes de estructuras.4 muestra. para el ejemplo. el grado de ajuste al asignar a los fabricantes de estructuras a la localización 1 es el siguiente: peso de acceso externo x calificación del acceso externo del lugar 1 más peso de acceso interno x calificación del acceso interno del lugar 1 más peso de pared exterior x calificación de pared exterior del lugar 1 Esto es igual a (3 x 3) + (1 x 1) + (3 x 3) = 19 La tabla 7.4 Ponderaciones de la importancia de cada criterio del sitio para los centros de recursos Ahora se puede realizar la etapa final de calcular una calificación para el "grado de ajuste" para cada recurso a asignar a los lugares.2.3 y 4). La figura 7.5 Calificaciones de la asignación de recursos para el área de ensamble Centro de Localización recursos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Fabricantes de estructuras 19 19 17 17 15 12 12 9 9 9 11 11 13 13 Ajustadores mecánicos 6 6 8 8 10 10 10 10 10 10 8 8 6 6 Electricistas 1 1 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 1 1 . Esto se hace simplemente sumando los pesos multiplicados por la calificación del lugar para cada criterio Entonces. Después se hace la asignación de los ajustadores mecánicos. las calificaciones para este ejemplo con la siguiente escala: Criterio muy importante = 3 Criterio importante = 2 Criterio poco importante = 1 Criterio sin importancia = 0 Criterio Fabricantes Ajustadores Ingenieros de Ingenieros de Oficina de del sitio de estructuras mecánicos Electricistas control comunic. La tabla 7. En este ejemplo los fabricantes de estructuras deben ser los primeros en la asignación. 7.5 proporcionan una indicación del grado de ajuste entre un centro de recursos y una localización (a una calificación más alta corresponde un mejor ajuste) y también indica la importancia de la localización para cada centro de recursos. por ejemplo. en principio en los cuatro lugares que les dan las calificaciones más altas (lugares 1. Los centros de recursos con las calificaciones más altas deben asignarse primero. lo cual muestra que son sensibles al lugar que se les asigne. planeación Acceso externo 3 1 0 0 0 2 Acceso interno 1 3 1 1 1 1 Pared exterior 3 0 0 0 0 0 7. tienen calificaciones altas para la localización de recursos.6 6 A N T O L O G I A La siguiente etapa es asignar un factor de ponderación a cada criterio del sitio que corresponda a la importancia percibida del criterio para cada recurso. Paso 5: diseño de una distribución preliminar Las calificaciones de localización de recursos mostradas en la tabla 7. y así sucesivamente.5 muestra la calificación del grado de ajuste para cada recurso en todos los lugares.13 muestra la localización preliminar obtenida con este proceso.

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1

2

2

3

3

3

3

3

3

2

2

1

1

Ingenieros de

1

1

2

2

3

3

3

3

3

3

2

2

1

1

1

7

6

6

5

5

5

5

5

5

6

6

7

7

comunicaciones
Oficina de planeación

6 8

A N T O L O G I A

6

4

Fabricantes de estructuras
3
2

1

Ajuste mecánico

5

7

Punto de
acceso
externo

Punto de
acceso
interno

9

10

Ing. de comunic.

8

11

12

13
Ing. de control

14

Oficina de
planeación
Zona de acceso libre

Áreas de ensamble

6 9

A N T O L O G I A

Fabricantes de estructuras

6

4

3

2

1

Ajuste mecánico

5

7
Punto de
acceso
externo

Punto de
acceso
interno

9

10
Zona de acceso libre
Áreas de ensamble

Ing. de comunic.

8

Ing. de control

11

12

13
Oficina de
planeación

14

7 0

A N T O L O G I A

Paso 6: Ajuste de la distribución
El paso final es verificar el diseño preliminar contra los criterios de localización relativa. En este ejemplo todos los
recursos que debían evitar a los fabricantes de estructuras lo cumplen en la primera distribución; pero los ingenieros de
comunicaciones no están junto a la oficina de planeación. De las calificaciones de localización de recursos en la tabla
7.5, se aprecia que los ingenieros de control y los de comunicaciones pueden intercambiar sus asignaciones sin pérdida
de calificación. La distribución final se muestra en la figura 7.13b.
Diseño detallado de la distribución por proceso
El diseño detallado de la distribución por proceso se distingue por su complejidad que también es una característica del
flujo. Uno de los factores más importantes es el gran número de opciones. Por ejemplo, en el caso sencillo de dos
centros de trabajo sólo existen dos maneras de arreglados uno respecto al otro. Pero hay seis maneras de arreglar tres
estaciones de trabajo y 120 maneras de arreglar cinco.
La relación es el factorial. Para N estaciones de trabajo existen factorial de N, (N!), maneras distintas de arreglar los
centros, donde

N! = =N x (N – 1 ) x (N – 2 ) x ... ( 1 )
Así, para una distribución por proceso relativamente sencilla, digamos con 20 estaciones de trabajo, hay
20! = 2.433 x 1018
maneras de arreglar la operación.
En parte por esta complejidad combinatoria de las distribuciones por proceso es difícil lograr una solución óptima en la
práctica. La mayoría de estas distribuciones se diseñan al combinar intuición, sentido común y prueba y error
sistemáticos.
Información para la distribución por proceso
Antes de comenzar el diseño detallado de una distribución por proceso, el diseñador necesita algunas piezas esenciales
de información:
el área requerida por cada estación de trabajo;
las restricciones sobre la forma del área asignada a cada estación de trabajo;
el grado y la dirección del flujo entre cada estación de trabajo (por ejemplo, número de viajes, número de
cargas o costo del flujo por distancia recorrida);
si es deseable que una estación de trabajo esté junto o cerca de algún punto fijo en la distribución.
Las dos últimas piezas de información son importantes porque influyen directamente en las consecuencias de la
localización relativa de los centros de trabajo.
El grado y la dirección del flujo por lo general se muestran en un registro de flujo como el de la figura 7.14a que, en este
caso, contiene el número de cargas transportadas entre departamentos. Existen muchas formas de reunir esta
información. Por ejemplo, en algunas operaciones de manufactura los datos del flujo se pueden obtener de las hojas de
ruta para los productos y su demanda. Cuando el flujo es más aleatorio, como en una biblioteca, la información se puede
recolectar observando las rutas que toman los clientes en periodo típicos. Si la dirección de flujo entre estaciones de
trabajo no influye en la distribución, la información se puede colapsar, como se ve en la figura 7 .14b, una forma
alternativa a la que se muestra en la figura 7.14c.

7 1

A N T O L O G I A

En algunas operaciones hay diferencias significativas en el costo de mover los materiales o clientes entre estaciones de
trabajo. Por ejemplo, en la figura 7.14d se muestra el costo unitario de transportar una carga entre los cinco centros.
Aquí, el costo unitario de mover una carga desde la estación B es un poco mayor que el de la mayoría de los otros
departamentos. Puede haber muchas razones para esto, como la delicadeza del producto que se procesa en el centro B
y la necesidad del manejo cuidadoso, o la necesidad de mantener la temperatura después de un trata. miento térmico y
antes del siguiente proceso. La combinación del costo unitario y los datos de flujo dan los datos de costo por distancia
recorrida mostrados en la figura 7.14e. Éstos se colapsaron como antes en la figura 7.14f.
a) CARGAS / DÍA
A

A

De

B

A

17

d) COSTO UNITARIO/DISTANCIA RECORRIDA

C

D

E

-

30

10

20

-

20

-

70

B

13

C

-

D

30

-

-

E

10

10

10

10

A
De

A

A

Si el costo del
flujo difiere entre
los centros, se
combina con

30
10

A
A

C

D

E

30

-

60

20

30

-

30

-

80

C
D

40

E

CARGAS/DÍA

30

C
-

D

-

60

2

2

2

3

3

3

2

2

2

2

D

10

10

10

E

2

2

2

10
2

Para dar

A
De

A

A
B

39

C

30

80

40

E

7.14. Recolección de información para la distribución de proceso

C

D

E

60

20

60

60

20

D

300

E

20

140
300

20

20

20

Si la dirección no es importante se colapsa a

f)COSTO DIARIO/DISTANCIA RECORRIDA

A
20

B
34

A

B

2
3

A
30

E

B

O de manera alternativa

c)

D

e ) COSTO DIARIO/DISTANCIA RECORRIDA

B

B

C

C

Si la dirección no es importante se colapsa a

b) CARGAS/DÍA

B

B

B

C

73
80

D

E

360

40
80

C

160

D

320

E

15 muestra la gráfica de relaciones para un laboratorio de pruebas. una operación puede juzgar la efectividad de su distribución sólo respecto a la distancia recorrida en la operación. CÓDIGO CERCANÍA A. De forma parecida. como Metrología y Pruebas de Impacto. Sin embargo. La efectividad en este nivel se puede calcular como: Efectividad de la distribución = ∑FijDij para toda i ≠j Donde: F ij = flujo en cargas o jornadas por periodo del centro de trabajo i al centro de trabajo j D ij = distancia entre el centro i y el centro j . Por ejemplo. la figura 7. Esta gráfica indica si es deseable que los pares de estaciones de trabajo estén cerca. En algunas operaciones lo importante es maximizar el ingreso asociado con el flujo en lugar de minimizar su costo. Así. por ejemplo Pruebas Electrónicas y Metrología. En el nivel más sencillo. un hospital localiza sus departamentos para minimizar el movimiento de pacientes (y quizá de personal). Las operaciones de venta diseñan su distribución según este objetivo (vea el recuadro de Delhaize). minimizar los costos es el más común. Otros departamentos deben estar lo más lejos posible.. el objetivo principal es minimizar los costos de operación asociados con el flujo de los recursos transformados. Es en especial importante que algunos departamentos estén juntos.. un fabricante de muebles localiza sus estaciones de trabajo en la fábrica para minimizar el transporte de componentes. Una gráfica de relaciones Objetivos de la distribución por proceso En la mayor parte de los ejemplos de distribución por proceso. La figura 7. A Absolutamente necesario E Especialmente importante I Importante O Cercanía ordinaria N No importante X No deseable DEPARTAMENTO Metrología Pruebas electrónicas Análisis Pruebas de ultrasonido Pruebas de fatiga Pruebas de impacto 7. Algunas operaciones de entretenimiento como los parques de diversiones pueden tener este mismo objetivo.7 2 A N T O L O G I A Otro método cualitativo para indicar la importancia relativa de la relación entre los centros de trabajo es la gráfica de relaciones.15.16a muestra una distribución con seis estaciones y el total de viajes entre los centros cada día.

Esta medida indicará si los cambios en la distribución mejoran su efectividad (al menos en los términos reducidos descritos). Pero en algunas operaciones esto no se cumple. en ocasiones se simplifica a minimizar la distancia total recorrida. En estos casos. Por ejemplo.7 3 A N T O L O G I A Cuanto menor sea la calificación de efectividad mejor será la distribución. lo que muestra que la nueva distribución reduce la distancia total recorrida en la operación. . Los cálculos anteriores suponen que todos los viajes son iguales en cuanto al costo para la operación. Por ejemplo.16 a) y b) El objetivo de la mayor parte de las distribuciones por proceso es minimizar el costo asociado con el movimiento en la operación. la medida de efectividad cambia a 3750.16b. si se intercambian los centros e y E como en la figura 7. en el hospital algunos viajes del personal y de pacientes no críticos tiene poca importancia comparado con otros en que se mueve a pacientes muy enfermos de los quirófanos a la sala de cuidado intensivo. puede valer la pena incorporar un elemento de costo (o de dificultad) a la medida de efectividad de la distribución que se minimiza: Efectividad de la distribución = ∑F ij D ij Cij para toda i ≠j Donde C ij = costo por distancia recorrida de hacer un viaje entre los departamentos i y j. el número total de jornadas multiplicado por la distancia entre cada par de departamentos cuando hay flujo es 4450 metros. 5 40 20 Ⓐ 20 Ⓒ ⓔ Metros 30 10 20 10 10 20 10 0 10 Ⓑ 0 Ⓓ 10 20 30 Ⓕ 40 50 60 Metros Efectividad de la distribución = distancia total recorrida = 4450 metros 5 40 20 Ⓐ 20 Ⓒ ⓔ Metros 30 10 20 10 5 20 10 10 Ⓑ 0 10 Ⓓ 10 20 30 Ⓕ 40 50 60 Metros Efectividad de la distribución = distancia total recorrida = 3750 metros 7. En este ejemplo.

Si lo hace. ésta es la distribución final.21 muestra la distribución inicial que se dio al modelo y la final generada en la computadora. La figura 7. Calcular la medida de efectividad como distancia total recorrida o como costo del movimiento. Colectar información de los centros de trabajo y el flujo entre ellos. Paso 3. Paso 2. Verificar si el intercambio de cualesquiera dos centros reduce la distancia total recorrida o el costo del movimiento. vi Su razonamiento es que aun cuando no es posible evaluar factorial de N (NI) distribuciones cuando N es grande. Si no. No buscan la solución óptima (aunque pueden encontrada por causalidad). Dibujar un esquema de la distribución que muestre los centros de trabajo y el flujo entre ellos. la matriz del costo asociado con el transporte entre cada departamento y el arreglo del espacio en la distribución inicial. Uno de estos procedimientos heurísticas es el CRAFT (por las siglas en inglés de "técnica de asignación relativa de instalaciones en computadora"). más bien intentan derivar una buena solución subóptima.A N T O L O G I A 7 4 Método general para el diseño de la distribución por proceso El enfoque general para determinar la localización de los centros de trabajo en una distribución por proceso es el siguiente: Paso 1. Ajustar el esquema de la distribución para tomar en cuenta las restricciones del área en la que debe quedar. intercambiarlos y regresar al paso 4. Dibujar una distribución con las áreas de los centros de trabajo y las distancias que recorrerán materiales o clientes. y la matriz de flujo ponderado se multiplica por las distancias entre departamentos para obtener los costos totales de transporte de la distribución inicial. se pondera la matriz de flujo de acuerdo con la matriz de costo. . El paquete CRAFT requiere tres insumos: la matriz del flujo entre departamentos. es factible comenzar con una distribución inicial y evaluar todas las maneras diferentes de intercambiar dos centros. y el modelo calcula después los costos consecuentes de intercambiar todos los pares posibles de departamentos. Paso 5. para una distribución de 20 centros existen 190 maneras de intercambiar dos de ellos. A partir de estos: se calcula la localización de los centroides de cada departamento. Paso 4. Entonces. poniendo más cerca a los centros con más flujo. Diseño de la distribución por proceso-asistida por computadora La complejidad combinatoria de la distribución por proceso ha llevado al desarrollo de varios procedimientos heurísticos para ayudar al proceso de diseño. Los métodos heurísticos usan lo que se conoce como "atajos en el proceso de razonamiento" y "reglas cortas" para buscar una solución razonable. Existen: N! 2! (N – 2)! maneras posibles de intercambiar dos de N centros. Estas iteraciones se repiten hasta que no se obtienen mejoras con los intercambios. El intercambio que dé la mejora más grande se fija y se repite todo el ciclo con la matriz de costo de flujo actualizada.

. información o clientes.22 muestra la división de una distribución por proceso en cuatro células. Los indirectos son el apoyo a los recursos directos en sus actividades de transformación.A N T O L O G I A 7 5 Diseño detallado para la distribución por células Las células son un trueque entre la flexibilidad de la distribución por proceso y la sencillez de la que sigue el producto (que se verá enseguida). el administrador de operaciones toma dos decisiones implícitas relacionadas respecto a: el alcance y la naturaleza de las células que elige adoptar y qué recursos asignar a qué células. Al hacer esto. El alcance y la naturaleza de las células El alcance y la naturaleza de las células se puede describir mejor si se examina la cantidad de recursos directos e indirectos localizados dentro de cada una. Fig.21 a) Distribución inicial para el heurístico CRAFT. En el cuadrante inferior derecho hay lo que puede llamarse una célula "pura". Los recursos directos son los que transforman directamente material. la figura 7. b) Distribución final después de cuatro iteraciones de CRAFT. Por ejemplo. Sus actividades se centran en terminar de toda la transformación e incluye todos los recursos directos que necesita. El cuadrante superior derecho representa una extensión lógica del concepto de célula que incluye los recursos de apoyo y administrativos necesarios para ser "autónoma". Con frecuencia se hace referencia a estas células grandes como la "planta dentro de la planta". cada una con recursos para procesar una "familia" de partes. 7.

podría otra máquina en el área de referencia para los usuarios. De nuevo. supervisión y técnicos indirectos para proporcionar un servicio completo técnico y de manufactura al resto de la planta. Fig. La diferencia es que incluyen todos o la mayoría de los recursos indirectos que necesitan. 7. . El cuadrante inferior izquierdo representa una célula en la que los recursos se colocan juntos porque se necesitan con frecuencia en la misma parte de la transformación total Por ejemplo. para mantener su independencia del resto de la operación auditada. en este caso. Una biblioteca grande. dos máquinas que siempre se usan una después de la otra se colocan juntas.A N T O L O G I A 7 6 Una unidad de maternidad puede ser autónoma si incluye todos sus recursos de apoyo. el cuadrante superior derecho representa células que para muchos no merecen el nombre. en teoría pueden ser "autónomos" del resto de la operación. aunque tal vez tenga un área de copiado. Por último. Una célula de tratamiento de calor especializado en una operación de manufactura puede contener a los especialistas de mantenimiento. La sección de auditoría interna de un banco también puede requerir su propio apoyo técnico y administrativo. Sólo tienen los recursos necesarios para aplicar a parte del proceso y no se parecen a un centro de trabajo convencional o a un departamento en una distribución por proceso.22 La distribución en células agrupa los procesos necesarios para una familia de productos.

ej. Célula de manufactura con todas las componentes área de referencia y copiado en una biblioteca zona de botanas en un supermercado Baja 7..23 Tipos de células Proporción de recursos directos necesarios para completar la transformación incluida en la célula . ej. ej. Célula de manufactura pequeña con varias máquinas p. ej.7 7 A N T O L O G I A Cantidad de recursos indirectos incluidos en la célula Alta p. Operación de manufactura planta dentro de la planta Grupo de auditoria interna en un banco Unidad de maternidad de un hospital Alta Baja p. Célula de manufactura con especialistas p.

es útil concentrarse en los aspectos ya sea del proceso o de! producto de la distribución en células. Estos sistemas usan códigos de dígitos para cada parte o producto. pero ninguna de ellas es totalmente satisfactoria: Comprar otra máquina igual a la máquina 3 y colocarla en la célula A. la célula de saldos no elimina las componentes "inconvenientes" de la operación. en la fabricación de muebles. que examina los requerimientos del producto y el agrupamiento de procesos al mismo tiempo. En general. De nuevo esto no se ajusta estrictamente a la sencillez de la célula pura y también puede requerir un gasto de capital. Si los diseñadores de células eligen concentrarse en los procesos. donde se pudieron agrupar las máquinas en tres células. una operación de manufactura agrupa las componentes que hace en ocho familias. para que las cruces queden lo más cerca posible de la diagonal principal. Análisis de flujo de producción (AFP)vii Quizá el enfoque más utilizado para asignar tareas y máquinas a las células es el análisis de flujo de producción (APF). e! sistema Brisch de Inglaterra. tamaño. Se dispone de varios sistemas comerciales. por ejemplo. las componentes en la familia 1 requieren las máquinas 2 y 5. De otra manera. Sin embargo. si se cambia el orden de renglones y columnas. entonces el arreglo en células deberá tener las máquinas necesarias para hacerla en una misma célula. material y otros factores que definen sus requerimientos de procesamiento. Aunque este procedimiento es útil para asignar máquinas a células. . por ejemplo. En ocasiones. si todas las partes que necesitan perforaciones también necesitan inserción de taquetes. la distribución en células debe tomar en cuenta las necesidades de ambos. Es claro que esto resuelve el problema pero requiere inversión de capital en una nueva maquina que seguramente estará subutilizada. En la figura 7. Pero. en parte porque la idea de una célula es un trueque entre la distribución por proceso y por producto. Esto se muestra en la figura 7. Si existen varias componentes con este problema puede ser necesario diseñar una célula especial para ellas (conocida como célula de saldos) que se parecerá a la distribución de un miniproceso.A N T O L O G I A 7 8 Asignación de recursos a las células El diseño detallado de la distribución celular es difícil. a fin de simplificar la tarea.24b. como en el caso de la familia 8 que debe procesarse en la máquina 3 que se ha asignado a la célula B. el Opitz de Alemania y el MICLASS de los Países Bajos. Esta solución evita la compra de otra máquina pero causa un conflicto con la idea de la distribuei6n en células: lograr la simplificación de un flujo antes complejo. entonces surge un patrón. tal vez usan uno de los sistemas de clasificación y codificación de familias de partes. B y C. Por ejemplo. La distribución por proceso se centra en la localización de los distintos procesos de la operación. En este punto la matriz no muestra grupos naturales. y la deja con un flujo más predecible y ordenado. pueden realizar un análisis de grupos para ver qué procesos se agrupan de manera natural. Mandar las componentes de la familia 8 a la célula B después de procesarlas en la célula A (o incluso a la mitad del proceso si es necesario). el análisis rara vez es limpio.24a. Esto incluye examinar cada tipo de proceso y preguntarse cuáles otros puede usar la parte o e! producto que pasa por ese proceso. indicadas en el diagrama por las células A. Los códigos indican las características del producto como forma. existen tres maneras de manejar este problema. La distribución por producto (que se verá enseguida) se centra en los requerimientos del "producto". si eligen concentrarse en e! producto para diseña las células.

puede decidirse que se necesitan cuatro estaciones de trabajo para fabricar portafolios en una línea de ensamble. piezas de información o clientes de la operación. Se calcula a partir de la demanda probable de productos o servicios para un periodo y la cantidad de tiempo de producción disponible en ese periodo. Por ejemplo.7 9 A N T O L O G I A B) Familias de componentes 1 2 3 4 5 6 1 Máquinas 2 X X 3 X X 4 5 X X X X X X X X X 4 X X 3 6 8 X X X X X 1 X X 7 8 X X X 6 8 7 Familias de componentes Máquinas a) 6 X 3 8 2 4 1 7 Célula A X X X X X X 2 5 X 5 Célula C 7 Célula B X X X X X X X X 7. a) y b) uso de análisis de flujo de producción para asignar máquinas a células. aunque los requerimientos del producto o servicio dominan la distribución. Sin embargo. El tiempo de ciclo es un factor vital en el diseño de distribuciones por producto y tiene una influencia significativa en muchas otras decisiones del diseño detallado. En otros tipos de distribución la decisión es "dónde colocar qué". La naturaleza de las decisiones de diseño también cambia poco. Tiempo de ciclo para la distribución = Tiempo disponible número a procesar . Por ejemplo. La decisión es entonces qué tareas de la manufactura deben asignarse a las cuatro estaciones. ya que con frecuencia se decide la localización y después se asignan las tareas. El número de solicitudes a procesar es 160 por semana y el tiempo disponible para procesadas es 40 horas por semana.24. suponga que la operación regional de apoyo de un banco grande está diseñando el procesamiento de las solicitudes de préstamos hipotecarios. deben tomarse muchas decisiones sobre los detalles. En la distribución por producto la decisión es más bien "qué colocar en dónde". Esta decisión de diseño se conoce como "balanceo de líneas" y es la única (aunque algunas veces la más difícil) de las decisiones involucradas en el diseño de la distribución por producto y comprende lo siguiente: ¿Qué ciclo se necesita? ¿Cuántas etapas son necesarias? ¿Cómo debe manejarse la variación en el tiempo para realizar las tareas? ¿Cómo debe balancearse la distribución? ¿Cómo deben arreglarse las etapas? El tiempo de ciclo en la distribución por producto El tiempo de ciclo de una distribución por producto es el tiempo entre salidas consecutivas de productos terminados. Diseño detallado en la distribución por producto Puede parecer que no hay necesidad de un diseño detallado en la distribución por producto ya que se trata de arreglar los recursos que transforman para ajustarse a la secuencia requerida por el producto o servicio.

que a su vez pueden ocasionar colas periódicas en las etapas y tiempo de procesamiento perdido. Número de etapas La siguiente decisión en el diseño detallado de una distribución por producto se refiere al número de etapas en la distribución. Esto se llama contenido total del trabajo para el producto o servicio. El número necesario de etapas para procesar una solicitud cada 15 minutos es: Número de etapas = contenido total del trabajo tiempo de ciclo requerido = 60 minutos 15 minutos = 4 etapas Si esta cifra no fuera un entero se tendría que redondear al siguiente entero mas grande. Es difícil (aunque no siempre imposible) contratar fracciones de empleados para las etapas. suponga que el banco calcula que el contenido total promedio de trabajo para procesar una solicitud de hipoteca es 60 minutos. se producen distintos modelos de automóviles en la misma línea. En la práctica. Variación en las tareas. pero es seguro que el tiempo variará para cada solicitud. Por ejemplo. Cada asignación de trabajo a una estación puede tomar 15 minutos en promedio. éste puede ser cualquiera entre uno y varios cientos. Balanceo de la asignación de tiempo de trabajo Una de las decisiones más difíciles en el diseño detallado de la distribución por producto es asegurar una asignación de tareas igual en cada etapa de la línea. la distribución en el banco debe ser capaz de procesar una solicitud completa una vez cada 15 minutos. vea el apéndice 2 al final del libro) y la causa pueden ser varios factores: Cada producto o servicio procesado en una línea puede ser distinto. por ejemplo. Los productos o servicios. Hasta ahora se imaginó una línea de cuatro etapas en la que cada una contribuye con un cuarto del contenido total del trabajo para procesar una hipoteca y pasar la documentación a la siguiente etapa cada 15 minutos. Ésta es una característica general de todo proceso repetitivo (y de todo trabajo realizado por humanos. Esta variación puede introducir irregularidades en el flujo a lo largo de la línea. En el procesamiento de hipotecas se supuso . dependiendo en parte del ciclo requerido y la cantidad total de trabajo necesario para producir el producto o servicio. aunque en esencia son iguales. En la práctica. sin duda e! flujo no es tan parejo.8 0 A N T O L O G I A En este caso. tiempo de ciclo = 40 = 1 hora 160 4 Entonces. Cuanto más grande sea dicho contenido del trabajo y menor el ciclo. más etapas se necesitarán. Por ejemplo. en el procesamientos de hipotecas el tiempo que requieren algunas tareas varía según la circunstancia personal de quien solicita e! préstamo. Casi siempre hay pequeñas variaciones en la coordinación física y el esfuerzo por parte del personal que realiza la tarea. Esto se llama balanceo de líneas. Incluso puede ser necesario introducir más recursos en la operación para compensar la pérdida de eficiencia debida a la variación en el trabajo. pueden tener pequeñas diferencias.

el tiempo de ciclo. Casi siempre es imposible lograr esto en la práctica y se obtienen algunos desbalances en la asignación de trabajo entre las etapas. las "técnicas" más útiles usadas son los enfoques heurísticos. como se ilustra. deberán dedicarse más recursos. Cuando el trabajo se asigna por igual entre las etapas. Si llega a ser mayor que el tiempo de ciclo requerido.5 1 2 3 3.0 min.5min 3. No se presentarán las técnicas más complejas pero es útil describir el enfoque general del balanceo de distribuciones por producto.1667 = 16.0 1. La efectividad del balanceo de líneas se mide mediante lo que se llama pérdida de balance. cuando la asignación del trabajo no es pareja. producto o servicio es 4 x 2. en el orden de las columnas hasta que el trabajo asignado a la etapa sea tan cercano a.25 La pérdida por balanceo es la proporción de tiempo invertido en procesar el producto o servicio que no se usa de manera productiva.5 = 10 minutos.0 – 2. trabajan las cuatro etapas durante el tiempo de ciclo. el tiempo total invertido en cada. De nuevo. El tiempo total invertido en producir cada producto o servicio es cuatro veces el tiempo de ciclo ya que por cada unidad producida.67% El diagrama de precedencias es una representación del orden de los elementos que comprenden el contenido total del trabajo para el producto o servicio. pero menor que.25 se ilustra la asignación del trabajo en una línea de cuatro etapas.8 1 A N T O L O G I A que el contenido de 15 minutos de trabajo se asigna por igual a las cuatro estaciones. el tiempo invertido es 3.67% del tiempo total. Entre ellos.5 2. a partir de la izquierda. Éste es el tiempo perdido por la asignación desigual del trabajo como un porcentaje del tiempo total invertido en el proceso. Balance ideal cuando la asignación del trabajo es pareja Si la asignación del trabajo no es pareja el tiempo de ciclo entre las etapas aumenta y ocurren “pérdidas por balanceo” Tiempo de ciclo = 3.0 – 2.0 minutos o 16.0 2. el principal es el diagrama de precedencias. Cada elemento se representa por un círculo. Sin embargo. es el punto de partida más común para la mayoría de las técnicas de balanceo.0 2. es decir. Se aplican dos reglas al construir el diagrama: los círculos que representan los elementos se dibujan 10 más lejanos posible. para compensar la falta de balance.0 – 2. se desperdician 2.2) = 2. Los círculos se conectan por flechas que señalan el orden de los elementos. .0 x 4 = 12 minutos. y ninguna de las flechas que muestra precedencia debe ser vertical.5) + (3.5 2. ya sea con círculos y flechas o traspuesto a una forma tabular. 2 3 4 Etapa Cálculo de la pérdida por balanceo: Tiempo ocioso = (3.0 min Carga Carga Tiempo de ciclo = 2. En la figura 7.5 0.5 4 1 Etapa Trabajo asignado a la etapa Tiempo ocioso 7. Pérdida por balanceo = 20 4 x 30 = 0.3) + Cada ciclo (3. El diagrama de precedencia. Técnicas de balanceos Igual que en otros tipos básicos de distribución se dispone de varias técnicas para balancear la línea. Es inevitable que esto aumente el tiempo de ciclo efectivo de la línea. Este enfoque general es asignar elementos del diagrama de precedencia a la primera etapa. en forma de otra etapa.5 0.0 1.

en el ejemplo de las hipotecas. Ventajas de un arreglo corto y ancho Éstas incluyen: Mayor flexibilidad en la mezcla. el personal en un arreglo corto y ancho repite sus tareas sólo cada hora. El aspecto clave es cómo seleccionar un elemento cuando se puede asignar más de uno a una etapa. si la distribución debe procesar varios tipos de productos o servicios. Se elige el elemento con más "seguidores": es decir. las etapas podrían ser paralelas. Este último punto es particularmente importante y se explicará con detalle en el capítulo 9 cuando se analice el diseño del trabajo. al variar el volumen. en los arreglo¡ cortos y anchos cada etapa necesitaría uno. el mayor número de elementos que se pueden asignar sólo hasta que ese elemento se ha asignado. no afecta a las etapas paralelas. Pero esto no tiene que ser así. . se pasa a la siguiente sucesivamente hasta asignar todos los elementos del trabajo. Recuerde el ejemplo de las hipotecas que requiere cuatro etapas para mantener el tiempo de ciclo de procesar una solicitud cada 15 minutos. Sin embargo. Requerimientos de capital bajos. si cada etapa realiza una pequeña parte del trabajo total. El arreglo convencional de las etapas sería una línea con las cuatro etapas de 15 minutos de trabajo. Manejo de materiales sencillo. cada etapa o línea puede especializarse en distintos tipos. las etapas pueden eliminarse o agregarse conforme se necesiten. si se necesita equipo especializado para un elemento de la tarea. o algo en medio? ("Larga" se refiere a! número de etapas y "ancha" a la cantidad de trabajo asignada a cada una) En una situación dada existen restricciones técnicas que limitan el "largo" y "ancho" que puede tener una distribución. solo tendrá que comprarse una pieza de equipo. Ventajas de un arreglo largo y delgado Éstas incluyen: Flujo controlado de materiales o clientes cuyo manejo es sencillo. Éste puede ser un ejemplo simplificado pero representa el concepto genuino. ¿Debe la distribución contener una sola línea "larga y delgada" o varias líneas paralelas "cortas y anchas". en especial si el producto que se fabrica es pesado.A N T O L O G I A 8 2 Cuando esa etapa tenga la mayor cantidad de trabajo posible sin exceder el tiempo de ciclo. pues no realiza las partes no productivas como recoger herramientas y materiales. Más robusto. Arreglo de las etapas La suposición hasta ahora ha sido que todas las etapas necesarias para cumplir con los requerimientos de la distribución se arreglan en "una línea" secuencial. los arreglos largos y delgados deberán balancearse cada vez que cambia el ciclo. si una etapa se descompone o detiene su operación por alguna razón. pero en general existe un rango de opciones posibles dentro del que se puede hacer la elección. en teoría. Se han encontrado dos reglas heurísticas útiles para decidir esto: Se elige la más grande que "entre" en el tiempo restante de la etapa. la persona llevará a cabo una proporción más alta del trabajo productivo directo. se puede lograr la misma tasa de producción en un arreglo de dos líneas de dos etapas con 30 minutos de trabajo cada una. Trabajo menos monótono. Operación más eficiente. Mayor flexibilidad de volumen. en el arreglo largo y delgado se repite cada 15 minutos. Siguiendo esta lógica al extremo. Las ventajas de cada extremo del espectro de largos y anchos son muy distintas y ayudan a explicar por qué se adoptan los diseños. cada una responsable de todo el contenido del trabajo. grande o difícil de mover. un arreglo largo y delgado cesa su operación por completo.

Sucede lo mismo con las líneas de producción. se puede agregar personal hasta que todas las estaciones tengan un operario. Las líneas rectas largas interfieren con los recorridos transversales para el resto de la operación.A N T O L O G I A 8 3 De nuevo. vehículo. este último punto es particularmente importante y se estudiará con detalle en el capítulo 9. La forma de la línea Si se decide adoptar un arreglo con un flujo secuencial entre etapas en serie. Retrabajo. ve varias ventajas:viii Flexibilidad y balance en la asignación de personal. adyacentes o enfrente de la U. una decisión más se refiere a la forma de la línea. sin caminar mucho. Trabajo en equipo. Paso. Es molesto cuando las repisas de los supermercados son demasiado largas. Fig. Los vecinos protestan cuando una supercarretera parte la colonia en dos. muchas operaciones de manufactura están adoptando los arreglos curvos en forma de U o de "serpentina" (vea la figura 7.29). Manejo. Un semicírculo incluso se ve como un equipo. . el experto en manufactura japonesa. Richard Schonberger. La forma en U permite a una persona atender varias estaciones de trabajo. Desde una posición central en la U. Esto abre opciones para el balanceo del trabajo entre las personas: cuando la demanda crece. Inspirados en parte por la experiencia de los fabricantes japoneses. Las formas en U se usan para líneas cortas y las serpentinas para las más largas. es sencillo regresar el trabajo con errores a una etapa anterior sin interrupciones y sin recorridos largos. palanca o robot) puede entregar materiales y manejar herramientas con facilidad.29 Arreglo de las etapas: arreglos en forma de U. Cuando la línea da vuelta. 7. un manejador (humano.

N. v. ii. "A Heuristic Algorithm and Simulation Approach to the Relative Location of Facilities". Schonberger. Esta lista fue proporcionada amablemente por Paul Walley. The Principies ofProduction Control (4a ed). Burbidge. E.. G. Hutchinson ix. Fuentes: entrevistas con el personal de compañía y Johnston. de Warwick University Business School. vol. C. c. S. Filman Publishing. núm. Chambers. Cases in Operations Management (2a ed). Armour. Building a Chain o/Customers. Fuente: (1991). vii. viii. y Buffa.A N T O L O G I A NOTAS i... Fuente: entrevistas con el personal de la compañía. Arjo Wiggins Fine Papers. 9. Harrison. 8 4 Fuente: discusiones con el personal de GEc. Business Books. usados con autorización. Harland. R. Management Science. Paper and the Environment. R. (1997). y Slack. J. (1990). A. 2. L. . iii. S. iv. UK. (1963). (1978). vi. Macdonald and Evans.

CONTROL DEL TRABAJO Planeación y Control Justo a Tiempo 8 5 .5 UNIDAD A N T O L O G I A 5.

De hecho. ImplementingJust-in time. un enfoque de uso común JUSTO A TIEMPO examina un enfoque más reciente para el mismo concepto y las para la planeación y control de las operaciones. puede tomarse el significado literal de JIT.1 La planeación y control justo a tiempo intenta cumplir con la demanda de manera instantánea. (1991).8 6 A N T O L O G I A INTRODUCCIÓN PLANEACIÓN Y CONTROL En el capítulo 14 se describió el MRP. aunque en la práctica tiene implicaciones más amplias de mejoramiento en el desempeño de las operaciones.Just-in-time). ¿QUÉ ES JUSTO A TIEMPO? En su forma básica. muchas de estas implicaciones resaltan el material presentado en este libro. y cuál es su impacto en la planeación y control de las operaciones?" Dicho de otra manera. para ponerlos en inventario. con calidad perfecta y sin desperdicios. Este capítulo consecuencias que todavía se están descubriendo. con perfecta y sin desperdicio. PLANEACIÓN Suministro de productos y servicios Y CONTROL JUSTO A TIEMPO Demanda de productos y servicios Entrega de Recursos de la operación productos y servicios sólo Clientes de la operación cuando se necesitan 15. Este enfoque se denomina "justo a tiempo" (JIT . El capítulo analiza la pregunta: "¿qué es JIT. Los principios de JIT que marcan un cambio radical en la práctica tradicional se han convertido en un conocimiento aceptado en la administraci6n de operaciones.3 3 Bicheno.1 ilustra el concepto de planeación y control JIT. J. ni después para que el cliente tenga que esperar. . En este capítulo se examinará JIT como una filosofía y como un método para planear y controlar las operaciones. ¿cuáles son las consecuencias de organizar la entrega de bienes (y algunas veces de servicios) literalmente "justo a tiempo" para que los usen sus clientes internos o externos?" La figura 15. Una definición de JIT puede ser: ]IT se centra en cumplir con la demanda de manera instantánea. Esto quiere decir que gran parte del capítulo estudia la esencia del JIT en los aspectos de planeación y control. IFS. Además de este elemento de JIT "referente al tiempo" se pueden agregar requerimientos de calidad y eficiencia. JIT quiere decir producir bienes y servicios exactamente cuando se necesitan y no antes.

si la etapa A se detiene (digamos por una descompostura). por ejemplo. Hacen que cada una sea relativamente independiente. al evitar que se acumule el inventario entre las etapas. no implica que se logren de inmediato al adoptar el enfoque JIT para organizar una operación. aíslan las etapas de sus vecinos.2. C.Verlag. Por esta razón existen muchas frases y términos para describir los enfoques tipo JIT. Más bien describe el estado hacia el que JIT ayuda a dirigirse. la etapa B puede continuar trabajando. La siguiente etapa toma (en algún momento) las partes del inventario. que es un extremo de JIT.2. (ed). El enfoque tradicional supone que cada etapa en el proceso de fabricación coloca las partes que produce en un inventario que "amortigua" el flujo hacia adelante entre esa etapa y la siguiente. El problema de la etapa A queda expuesto a todo el sistema. Este aislamiento se paga con el inventario (capital de trabajo) y flujos lentos (respuesta lenta a los clientes). 4 Voss. Sin embargo. Por ejemplo. pero permite que cada etapa opere sin interrupciones. Cuando ocurre un problema en una etapa. si la etapa A se detiene. A. usando un mínimo de instalaciones.4 Aunque la primera definición establece metas. es decir. aunque sólo sea porque es demasiado importante para ignorarlo. todos la comparten. equipo. en el momento y lugar correctos. Estos amortiguadores no están por accidente. JIT depende del equilibrio entre la flexibilidad del proveedor y la flexibilidad del usuario. Esto mejora considerablemente la oportunidad de que se resuelva. el problema lo afecta todo. y menor la interrupción que causa un problema. Si el amortiguador es más grande. al menos por un tiempo. . la operación aumenta la posibilidad de mejorar la eficiencia intrínseca en la planta. (1987). La responsabilidad de resolverlo recae en el personal de esa etapa. que requieren una participación total de los empleados y equipos de trabajo. Proporciona una producción efectiva en costos y la entrega de sólo las cantidades necesarias de partes con la calidad correcta. de manera eficiente. A. IFS/Springer. Las partes se producen y pasan directo a la siguiente etapa "justo a tiempo" para ser procesadas.Just-in-time Manufacture. el aislamiento de las etapas. La etapa C puede continuar durante un tiempo mayor porque cuenta con el contenido de dos amortiguadores antes de quedarse sin trabajo. no aparece de inmediato en otras partes del sistema. La mejor manera de entender en qué difiere un enfoque JIT de los enfoques tradicionales de la manufactura es comparar los dos sistemas sencillos presentados en la figura 15. El principal argumento contra este enfoque radica en la condición misma que intenta promover. las procesa y las pasa al siguiente inventario amortiguador. Un problema en una etapa tiene efectos muy distintos en este tipo de sistemas. la etapa B se da cuenta de inmediato y la etapa C casi enseguida. Una filosofía clave de JIT es simplificación. Se logra a través de la aplicación de elementos. C. en Voss. materiales y recursos humanos. lo que evita que las consecuencias le extiendan a todo el sistema. Ninguna definición de JIT incluye todas sus consecuencias. mayor es el grado de aislamiento entre las etapas. compare esta posición con la ilustrada en el sistema b) de la figura 15. Como resultado. Por ejemplo: manufactura de flujo continuo manufactura de alto valor agregado producción sin inventarios guerra contra el desperdicio manufactura de producción rápida manufactura ligera manufactura de ciclo corto. la responsabilidad de resolver el problema ya no recae sólo en el personal de la etapa A. En otras palabras.A N T O L O G I A 8 7 Otra definición para quienes prefieren que se diga todo es: Justo a tiempo (JIT) es un enfoque disciplinado para el mejoramiento de la productividad total y la eliminación de desperdicio.

un fabricante y para un cliente. En esta analogía. Los problemas de la operación se muestran como rocas en un río que no se ven por la profundidad del agua. el agua representa el inventario en la operación. en términos de alto flujo de materiales. . Las largas corridas ininterrumpidas de producción son el estado ideal. Las etapas A.2 Flujo a) tradicional y b) JIT entre etapas El enfoque JIT toma la posición opuesta. Los enfoques tradicionales buscan la eficiencia protegiendo a cada parte de la operación contra interrupciones.el amortiguador separa las etapas Inventario amortiguador b) Etapa B Inventario amortiguador Etapa C Enfoque JIT . y así sucesivamente. En este nivel. pero toman caminos distintos. Al reducir la profundidad (el inventario) emergen los peores problemas. respectivamente. La calidad debe ser alta porque la interrupción en la operación por errores de calidad disminuye el flujo. los dos enfoques son el tradicional de "producción en masa" y la operación JIT. ¿Qué requiere JIT? En el sentido ideal.las entregas se hacen cuando se requieren Órdenes Etapa A Órdenes Etapa C Etapa B Entregas Entregas 15. donde cada etapa es una "macro" operación. hacen lento el progreso del flujo del río y causan turbulencia. Pero aunque las rocas no se vean.8 8 A N T O L O G I A Aunque simplificado. reduce la formalidad interna del suministro y tal vez ocasione acumulación de inventario al reducir la tasa de producción. a) Etapa A Enfoque tradicional . La exposición de los problemas (aunque no tan repentina como en el ejemplo) ante el sistema puede hacerlos más evidentes y cambiar la "estructura de motivación" para resolverlos. Se puede usar el mismo argumento para caracterizar la relaci6n entre las etapas de producción a gran escala. La rapidez. JIT requiere una alta estandarización en todos los objetivos de desempeño de la operación. Ambos promueven una alta eficiencia en la operación. esto resalta las diferencias entre el enfoque tradicional y el de JIT. B y e pueden ser operaciones de un proveedor. es esencial si ha de cumplirse con la demanda a partir de la producción y no del inventario. JIT considera al inventario una "pantalla para oscurecer" que opaca todo el sistema y evita que los problemas se detecten. se resuelven y después se baja más el nivel del agua para detectar más problemas.

2. es difícil lograr un flujo rápido si el suministro de partes o la confiabilidad del equipo no tiene formalidad. no debe producirse. De hecho. JIT: una filosofía y un conjunto de técnicas Para entender JIT deben distinguirse dos niveles. Regrese al sistema de producción de la figura 15. Cuando se detiene la producción en el sistema tradicional. un flujo rápido y tiempos de entrega cortos. es decir. A menos que la producción sea útil y cree productos que se vendan. una detención afecta al resto del sistema y a la operación completa.5). Para un nivel dado de demanda. los requerimientos de capacidad casi siempre son menores bajo las condiciones de JIT. En el general. La figura 15. la meta de costo es sólo la suma de la materia prima y las actividades que agregan valor. dicho al contrario. Con frecuencia el destino de la producción adicional es un inventario amortiguador. Este capítulo resume la filosofía JIT. al menos en el corto plazo. producir para mantener la utilización alta no sólo carece de sentido. los amortiguadores permiten que otras etapas sigan trabajando y esto logra una alta utilización de la capacidad. Como resultado de la excelencia en los objetivos de desempeño anteriores. por ende.4 ilustra los dos enfoques de utilización de la capacidad. JIT da una visión clara que se puede usar para guiar las acciones de los administradores de operaciones en muchas actividades y contextos. Esto se refiere sobre todo a la flexibilidad en la mezcla y el volumen descritos en el capítulo 2. une algunas técnicas descritas y ve con más detalle los aspectos de planeación y control de JIT (vea la figura 15. las operaciones que logran altos estándares en todos los objetivos de desempeño sacrifican algo. En última instancia. La alta utilización no necesariamente significa que el sistema produce más. el costo se reduce. Otras tienen relación específica con la forma de planear y controlar la producción bajo JIT. Esto lleva siempre a una menor utilización de la capacidad. En JIT el mayor sacrificio es la utilización de la capacidad. La flexibilidad es importante para lograr lotes pequeños y. Al mismo tiempo. Algunas de ellas se conocen fuera del ámbito de JIT y se refieren a actividades mencionadas en otros capítulos. Pero los defensores de JIT afirman que no tiene caso producir por producir. JIT y la utilización de la capacidad Aun con JIT avanzado. En el sistema JIT. es contraproducente pues el inventario adicional dificulta la posibilidad de hacer mejoras. .A N T O L O G I A 8 9 La formalidad es un requisito para un flujo rápido. JIT es una colección de herramientas y técnicas que promueven las condiciones operativas que apoya la filosofía. JIT recibe el nombre de filosofía de la manufactura.

9 0 A N T O L O G I A a) Enfoque tradicional b) Enfoque JIT Enfoque en la producción cuando es necesaria Enfoque en la alta utilización de la capacidad Más interrupciones por problemas Más producción en cada etapa Alto inventario o menor oportunidad de exponer y resolver problemas Menos interrupciones Menor utilización de la capacidad. pero Bajo inventario. los problemas se detectan y resuelven La producción adicional va a inventario por interrupciones en otras etapas 15.4 Diferentes puntos de vista sobre la utilización de la capacidad en los enfoques a) tradicional y b) JIT para las operaciones No hay exceso de producción que vaya al inventario .

sencillas * distribución y flujo * TPM * reducción de reparaciones * participación total * visibilidad * suministro JIT 15. un conjunto de técnicas y un método de planeación y control JIT como un método de planeación y control * programación “jalar” * control Kanban * programación nivelada * modelado mixto * sincronización .9 1 A N T O L O G I A JIT como filosofía de operación * elimina desperdicio * todos participan * lleva a la mejora continua JIT como un conjunto de técnicas para administrar las operaciones * prácticas de trabajo básicas * diseño para la manufactura * centrada en las operaciones * máquinas pequeñas.5 JIT es una filosofía.

(1988). Si se elimina el inventario. Los desarrollos en Toyota. The Free Press.5 La consecuente necesidad de mayor eficiencia en la manufactura hizo que Toyota acelerara sus ideas sobre JIT ya en camino. o bien cuando las condiciones sociales. R. . Al frente del desarrollo de JIT en Japón está Toyota Motor Company (vea el recuadro de Toyota) La estrategia de Toyota en Japón ha sido lograr una interacción cada vez mayor entre la manufactura y sus clientes y proveedores. N. La práctica JIT de dar poder al personal de la planta hace que la organización dependa de sus acciones. Cuando altos inventarios aíslan las etapas del proceso de producción. Éste no es el único ejemplo de alta dependencia en JIT (y en la práctica japonesa general). aunada a su posición como país con alta densidad de población y casi sin recursos. El uso de "mantenimiento productivo total" (TPM . Basil Blackwell. sin duda fueron apoyados por la cultura nacional y las circunstancias económicas. la dependencia mutua aumenta. cit. Al surgir las ventajas de inventarios pequeños. gradualmente hacerlas mejor y eliminar el desperdicio en cada paso. económicas y políticas proporcionen seguridad". cit. y otras fábricas japonesas. sugerimos que tales sistemas trabajarán con éxito sólo en situaciones en las que la organización haya tomado activamente las medidas adecuadas contra esas interrupciones. Como consecuencia obvia se vuelve imperativo que esas organizaciones compensen esto al impedir que se use este poder.A N T O L O G I A 9 2 LA FILOSOFÍA DE JUSTO A TIEMPO La filosofía de justo a tiempo y la práctica japonesa JIT es la expresión occidental de una filosofía y una serie de técnicas desarrolladas por los japoneses. Otra explicación de los orígenes de JIT se remonta a la industria naval de Japón6. Teoría de la alta dependencia Una explicación del enfoque de JIT a la administración de operaciones se llama teoría de la alta dependencia. y Wilkinson. la idea se esparció a otras industrias de Japón. 8 5 Voss. la dependencia entre ellas es baja. capítulo 19) y de las políticas de desarrollo de proveedores influidas por JIT (capítulo 13) también son ejemplos de dependencia. 8 Oliver. Usar el concepto de clientes internos (mencionado en el capítulo 1 y explicado en el capítulo 20) formaliza la dependencia entre las partes de la operación. Lo ha logrado con el desarrollo de un conjunto de prácticas que dan forma a lo que ahora es JIT. 7 Oliver. A fines de los años 50 y principios de los 60. La filosofía se fundamenta en hacer bien las cosas sencillas. 7 Se deriva en parte de la lógica usada para describir los beneficios de amortiguadores pequeños. mejoraron sus métodos de producción y redujeron el inventario de un mes a tres días. que aumenta la habilidad de las partes para influir en beneficio propio. en especial empleados y proveedores. Tbe Japanization of British Industry. Esto significa. Entonces. (1982). Los profesores Nick Oliver y Barry Wilkinson resumen la teoría de la dependencia como sigue: "Los sistemas de producción japoneses. resaltan la dependencia de la organización en sus partes. op.. A la luz de la vulnerabilidad de los sistemas de producción japoneses respecto a interrupciones y en vista de la alta dependencia de la organización en sus partes. algunos afirmarán que los orígenes de JIT se remontan a la reacción de Toyota ante la "crisis del petróleo" a principios de los 70. Japanese Manufacturing Techniques..Total Productivity Maintenance. N.. y Wilkinson. A. el exceso de capacidad en las siderúrgicas japonesas ocasionó que los constructores de barcos pidieran acero cuando quisieran. C... B.. op. B. 6 Schonberger. Sin duda. La actitud de Japón hacia el desperdicio ("haz que cada grano de arroz cuente"). en particular ]IT y control de calidad total. fueron condiciones ideales para desarrollar una filosofía de manufactura que resaltara un bajo desperdicio y un alto valor agregado.

IFS/Springer.5 millas. 11 Citado en Harrison. 9%. En el peor. Just-in-time Manufacture. Aunque ya era un fabricante eficiente en términos occidentales.11 Sobreproducción Según Toyota. "Set-up Time Reduction: Making JIT Work" en Voss. Prentice Hall. Algunas operaciones sólo existen porque el diseño de componentes es pobre o el mantenimiento es malo y se pueden eliminar. producir más de lo que el siguiente proceso en la operación necesita de inmediato es la mayor fuente de desperdicio. Otros son simplemente desperdicio. comenzó su trabajo con JIT. encontraron al inicio de su programa de mejoras que un manubrio recorría una distancia total de 6. . Transporte Aunque es obvio que el transporte no agrega valor al producto. (1992). 9 12 Harrison. la participación del personal y el impulso hacia la mejora continua. en el mejor caso.10 El estudio mostró que. Se rediseñó la paleta para que entraran los cortes y se eliminó la operación. A. Por ejemplo. el fabricante de motores. C. op. D. Raleigh Industries. La sobreproducción inhibe el flujo de productos y servicios pues crea inventarios y retrasa la detección de defectos. La eficiencia de las máquinas y de la mano de obra son dos medidas de gran aceptación que se usan para medir los tiempos de espera de ambos. trabajaban en un motor sólo 15% del tiempo que estaba en la fábrica. En una fábrica los operadores doblaban los cortes de una guillotina para que entrara en una paleta. Se hará una presentación breve de cada uno. disfrazado por operadores ocupados en producir inventario en proceso (WIP - work in process) que no se necesita por el momento. op. A.. cit. Tiempo de espera Muchas operaciones están conscientes de que los tiempos de espera son una fuente de desperdicio. 10 Lee. los resultados alertaron a Cummins del enorme desperdicio latente en sus operaciones. Just-in-time Manufacturing in Perspective. cuando Cummins Enginering. Fueron importantes para la reducción de desperdicio los cambios en la distribución y las mejoras en los métodos de transporte y en el lugar de trabajo. Algunos procesos son incapaces de hacer las partes conforme a las especificaciones. fabricantes de bicicletas. (ed). que ninguna medida de desempeño detectaba. A.9 3 A N T O L O G I A La filosofía JIT para las operaciones Tres aspectos importantes definen la esencia de la filosofía JIT.9 y son la eliminación del desperdicio.. Eliminación del desperdicio El desperdicio se puede definir como cualquier actividad que no agrega valor. a menudo es inherente a las operaciones como "necesario". Menos evidente es el tiempo de espera de los materiales. (1987). estudió el tiempo que tomaba el trabajo en la fábrica para ciertos productos. 12 Citado en Harrison. lo cual significaba que 91% del tiempo la operación agregaba costo al motor y no valor. Proceso El proceso en sí es una fuente de desperdicio. Mover materiales por la planta junto con el doble y triple manejo del WIP en varios puntos de almacenamiento puede ser una práctica estándar.Verlag. A. Cummins cambió sus objetivos a reducir las actividades de desperdicio y enriquecer las de valor agregado. C.cit.

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Él habla de ". Esto se verá en el capítulo 20 con más profundidad.. Promueve (o requiere) el trabajo en equipo. Su objetivo es proporcionar directrices que abarcan a todo el personal y todos los procesos de la organización.13 Algunos representantes sindicales han expresado críticas similares. Pero éste sólo se puede reducir si se detecta qué lo causa. .. La simplificación del trabajo si se mejoran los dispositivos es una fuente abundante de reducción del desperdicio de movimiento. la filosofía JIT se ve como un sistema "total". La cultura organizacional es un apoyo importante al hacer hincapié en la participación de todo el personal. Allen and Unwin.. Las metas de JIT se establecen como ideales que quizá nunca logra la organización. Bienes defectuosos El desperdicio de la calidad a menudo es significativo en las operaciones. no continua. La confusión en el sistema de control de la producción. Existen cifras globales que indican cuánto material y quizá la parte de los costos de mano de obra que contribuyen a la mala calidad. el concepto de mejora continua es una parte muy importante de la filosofía JIT. la rotación del trabajo y las habilidades múltiples. por ejemplo en la definición. con calidad perfecta y sin desperdicio". Sin esta guía para progresar. la idea fundamental de JIT es que existe la posibilidad de acercarse a ellos con el tiempo.. la participación y que lean "dueños" de su trabajo. La palabra japonesa para mejora continua es kaizen y es la parte clave de la filosofía JIT. "para cumplir al instante con la demanda. Esta nueva cultura puede ser un sinónimo de "calidad total" y se estudia en el capítulo 20. El valor agregado no existe ahí. Se explica en el capítulo 18. Pero no todos piensan que estas ideas sean positivas. incluso si las medidas reales de la calidad son limitadas. Participación de todos Con frecuencia. La intención es provocar un alto grado de responsabilidad del trabajador. quienes proponen JIT afirman que la mejora será transitoria. S. Japan in the Passing Lane: An Insider's Account of Life in a Japanese Auto Factory. (1983).. Movimiento Un operador puede parecer ocupado al buscar una caja de partes o al ir a la oficina de! supervisor por otra instrucción de trabajo. JIT y la administración de la calidad total (TQM) tienen muchos aspectos en común y a veces se hace referencia a ellos como "JIT /TQM". Los costos totales de la calidad son mucho mayores que los considerados por tradición y. Este enfoque de JIT a la administración de personal se conoce también como sistema de "respeto por el hombre". el enriquecimiento del trabajo (el operador realiza tareas de mantenimiento y preparación). se puede distinguir una compañía excelente de una mediocre por la cantidad de Inventario que maneja.A N T O L O G I A 9 5 Inventario Según la filosofía JIT deben eliminarse todos los inventarios. es más importante atacar sus causas. Mejora continua Los objetivos de JIT suelen expresarse como ideales. entonces lo esencial es el camino que toma hacia ese estado ideal. por lo tanto.la falta de humanismo y la adherencia incuestionable. Kamata escribió una descripción auto biográfica de su vida como empleado de Toyota llamada Japan in the Passing Lane. De hecho. Por esta razón. las acciones para acelerar las cosas y no poder entregar lo que se prometió son causas menos visibles. 13 Kamata." de trabajar en ese sistema. Si bien el desempeño de muchas organizaciones está lejos de estos ideales. En términos de JIT..

Al pasar el tiempo. Esto asegura un mejor grupo de personas que realizan actividades de mejoramiento que en otras compañías. 14 Harrison. Existen trueques. como las estructuras de calificaciones y las prácticas restrictivas. por ejemplo. A. Recolección de datos: el personal de planta reúne y usa los datos relevantes sobre supervisión del desempeño en la planta. entre disciplina. Igualdad. Programación de materiales: debe producirse según las reglas (una es no producir más hasta que el cliente lo necesite). Disciplina. La mayoría disfruta no sólo realizar un trabajo con éxito sino mejorarlo la siguiente vez. Debe ser posible ampliar las responsabilidades hasta donde la capacidad de la persona lo permita. . deben observarse en todo momento. 3. Esta autonomía se manifiesta en una operación JIT en actividades como las siguientes: Autoridad para detener la línea: si surge un problema de calidad.. la meta es crear más miembros de la compañía capaces de soportar el rigor de ser competitivos. Calidad de vida en el trabajo. es difícil lograr todas las "prácticas de trabajo básicas" al mismo tiempo. op. Prácticas de trabajo básicas Las "prácticas de trabajo básicas" constituyen la preparación de la organización y su personal y son esenciales al implantar JIT. Es mejor considerarlas como metas que se deben alcanzar. Muchos aspectos de rutina al programar materiales se pueden delegar fuera del sistema central de control de la producción. Las políticas de personal injustas y que causan divisiones deben descartarse. y para la calidad del producto. Sólo debe buscarse y proporcionarse la ayuda de los expertos cuando la necesiten. llevan el mensaje de igualdad más allá (uniformes. Los estándares de trabajo críticos para la seguridad de los miembros de la compañía y el entorno. 2.14 1. Es un elemento indispensable para la motivación. Flexibilidad. 5. Existen muchas técnicas que pueden llamarse "técnicas JIT" y surgen de manera natural y lógica de la filosofía JIT. Desarrollo de personal. Solución de problemas: el personal de planta tiene la primera oportunidad de resolver un problema que afecte a su trabajo. Creatividad. Autonomía. esto se logra con el desarrollo de personal a largo plazo. Otro principio es delegar cada vez más responsabilidad en las personas involucradas en actividades directas. 4. así las tareas de administración se convierten en tareas de apoyo a la planta. Deben eliminarse la barreras para la flexibilidad. 6. Muchas organizaciones tradicionales tienen beneficios especiales para distintos grados de personal. Esto se aplica por igual a administradores y personal de la planta. estructuras de pago que no distinguen entre personal de tiempo completo o parcial y oficinas abiertas). autonomía y creatividad. Muchos conceptos de JIT están en esta categoría participación en la toma de decisiones seguridad de trabajo placer en el trabajo instalaciones de trabajo 7. En parte. como autos y comedores para gerentes. un operador de la línea de ensamble tiene autoridad para detenerla. Las compañías japonesas.9 6 A N T O L O G I A TÉCNICAS JIT El "cuarto de máquinas" de JIT es una colección de herramientas que sirven para reducir el desperdicio. Hasta la corbata de un gerente puede considerarse una barrera potencial para la comunicación. En la práctica. cil. aun fuera de Japón.

volúmenes y mercados limitados y manejables. 68. Máquinas pequeñas y sencillas El principio de esta técnica es usar varias máquinas pequeñas en lugar de una grande. no agregan valor al producto y hacen lenta la producción. "Manufacturing by Design". TPM se trata con detalle en el capítulo 19.A N T O L O G I A 9 7 Diseño para la manufactura Los estudios en las fábricas de automóviles y de equipo aéreo han demostrado que el diseño determina entre 70 y 80% de los costos de producción15. Las máquinas pequeñas pueden moverse con facilidad. 16 Skinner. para que el flujo sea transparente en toda la línea. John Wiley. 15 Whitney. Las mejoras en el diseño pueden lograr reducciones drásticas en el costo del producto mediante cambios en el número de componentes y subensambles. todo esto es contrario a los principios de JIT. E. mantenimiento más sencillo y mejor calidad en la producción ""él través del tiempo. También se puede usar equipo poco costoso "desarrollado en la compañía" a fin de modificar las máquinas de propósito general para tener mayor confiabilidad. (1978). Atención centrada en las operaciones El concepto detrás de esto es que sencillez. El capítulo 7 describe las consideraciones sobre distribución y flujo. Se alienta a los dueños del proceso a tomar e! control de su máquina y realizar el mantenimiento de rutina y las reparaciones sencillas. lo que mejora la flexibilidad. El flujo es un concepto importante en JIT. Mantenimiento productivo total (TPM) El TPM intenta eliminar la variabilidad en los procesos de la operación causada por descomposturas no planeadas. aprender a estructurar las políticas básicas de fabricación y apoyar los servicios para que se dediquen a una tarea de manufactura explícita en lugar de tareas en conflicto. Harvard Business Review. y una mejor utilización de los materiales y las técnicas de procesamiento. Manufacturing in the Corporate Strategy. colocar las estaciones de trabajo de forma que se vean los operarios de todo el conjunto que hace una parte. Distribución y flujo Las técnicas de distribución de planta se pueden usar para promover el flujo continuo de materiales. adoptar la distribución en células (capítulo 7). se reducen los riesgos de decisiones de inversión equivocadas pues lo normal es que las máquinas pequeñas requieran menor inversión. implícitas e inconsistentes. vol. Suele ser remota la posibilidad de lograr mejoras de esta magnitud con sólo mejorar la eficiencia de fabricación. Al hacerlo. D. datos o personas en la operación. . núm. Esto exige disponer de habilidades de ingeniería y que se puedan usar al modificar las máquinas para que la introducción de nuevos productos no sea cotosa. Las rutas de proceso largas abren la oportunidad de acumular inventarios. se libera a los especialistas de mantenimiento para desarrollar mejores sistemas. JIT recomienda los siguientes principios: colocar cerca las estaciones de trabajo para que no se acumule el inventario. 4. 16 Centrar la atención en la manufactura es: aprender a dedicar cada planta a conjuntos de productos. tecnologías. (1990). Esto se logra al involucrar a todos en la búsqueda de mejoras al mantenimiento. W. usar líneas en forma de U que permiten al personal moverse entre estaciones para balancear la capacidad. repetición y experiencia llevan a la competencia.

Simplificar la carga y descarga de herramientas nuevas. cit. como mesas de rodillos. "Reducing Set-up Times Makes your Company Flexible and More Competitive".17 1. Compare el tiempo para cambiar la llanta de su auto con el del equipo de Fórmula 1. Para ayudar a lograr la flexibilidad y la producción justo a tiempo. 18 19 Harrrison. A menudo. todos los ajustes deben ser externos para que la preparación interna sea sólo un ensamble..1994 . calidad y eficiencia de la planta.5 horas a sólo 8 minutos. puede ayudar. En Inglaterra la instalación de 45 000 m2 construida en Gales para sus necesidades produce 1300 tipos de productos en un entorno inmaculado similar a un laboratorio farmacéutico en cuanto a higiene. L'Oréal organizó la planta en tres centros de producción. un cambio mecánico sencillo da una reducción significativa en el tiempo. Los tamaños de lote se redujeron de la producción de dos semanas a la de una. Fuente: "Behind the Face of Beauty –Manufacturing Flexibility for the Mass Market". El otro enfoque común es convertir el trabajo que se realiza cuando la máquina está parada (trabajo interno) para realizarlo mientras opera (trabajo externo). De nuevo. es decir. La reducción del tiempo de preparación convenció a Cummins Engineering del poder de JIT. producir. la flexibilidad de los sistemas de manufactura empleados permite producir cada uno de los 1300 tipos de productos cada dos meses. más de 150 productos a la semana. y su función abarca también el desarrollo. De preferencia. Fijar las herramientas a un dispositivo estándar. enero. A. desde pesar hasta despachar. esto permite que la preparación interna consista en una operación de ensamble sencilla y estándar. 3. Sus procesos y las líneas de producción están enfocados a las subdivisiones de productos. los grupos de mejora trabajan en aumentar la flexibilidad. con presencia en más de 140 países. almacenar y distribuir el volumen y variedad de bienes la ha llevado a su idea actual de introducir los principios de JIT en el proceso de manufactura. op. 2. La planta tiene 55 líneas de producción y 45 procesos. 18 LA FLEXIBILIDAD AYUDA A JIT EN L`ORÉAL19 Cosméticos L'Oréal es ahora el grupo más grande en el ramo. seguridad y calidad. Existen tres métodos primordiales para cambiar el trabajo de preparación interno en trabajo externo. capacitación y motivación del personal. Usar dispositivos de manejo de materiales mejorados. Antes de la reducción en los tiempos 17 Yamashina. op. autónomos y centrados en familias técnicas de productos. La delicada logística para comprar. cit. El administrador del centro de producción es responsable de todas las actividades del área.. Uno de los proyectos redujo los tiempos de preparación en la línea que produce tintes para el cabello de 2. sin publicar. Estos nuevos tiempos de cambio permiten a la compañía justificar lotes aún más pequeños y le dan la flexibilidad para cumplir con las necesidades del mercado justo a tiempo. El equipo de operación lo redujo a sólo ocho segundos y gastó menos de ₤100. Dentro de los centros de producción. Este tiempo para la cabeza de la perforadora (una máquina de control numérico en la línea) era 17 minutos. En unos cuantos meses todos los tiempos de preparación de la línea eran de menos de cinco minutos. Europlus. como disminuir búsqueda de herramientas y equipo. H. Existen muchos métodos para reducir el tiempo de preparación.A N T O L O G I A 9 8 Reducción de preparaciones El tiempo de preparación se define como el tiempo que toma cambiar el proceso de un lote hasta la primera pieza buena del siguiente. Pero la planta no siempre es tan flexible. las tareas anteriores que retrasan el cambio y practicar las rutinas de preparación. Prepara las herramientas para fijar una unidad a la máquina en lugar de armarla mientras la máquina está parada. Los requerimientos de entregar 80 millones de artículos anuales la han obligado a aumentar esta flexibilidad. citado en Harrison A.

(1987). 21 Harrison.A N T O L O G I A 9 9 de preparación. El suministro JIT. ¿Qué habrá ganado L'Oréal al hacer cada una de esas cosas? 3. trato directo de problemas y necesidades de los clientes. gasto del presupuesto de mejoras (SP Tyres tiene fama de asignar 25% del capital presupuestado para que los operadores lo gasten21). proyectos de calidad y listas de verificación para que todo el personal los vea y entienda. A. sistemas de control visual como kanbans. op. luces de colores para indicar detenciones. 20 Hall. Visibilidad Se publican problemas. Se espera que el personal participe en actividades como las siguientes: selección de personal. planeación y revisión del trabajo diario en juntas de comunicación. Attaining Manufacturing Excellence. un área separada con muestras de los productos de la compañía y de los competidores junto con muestras de productos aceptados y defectuosos. R. Preguntas 1. distribución del lugar de trabajo con áreas abiertas. calidad e información de entregas. Las medidas de visibilidad incluyen: publicación de medidas de desempeño en el lugar de trabajo. Sin embargo. . ¿Qué hizo L'Oréal para ayudar a organizar el proceso de reducción de tiempos de preparación? 2. automedición del desempeño y tendencias de mejora. trato con proveedores sobre programas. gráficas de control SPC publicadas (capítulo 17). Dow Jones/lrwin. Están capacitados y motivados y pueden responsabilizarse de todos los aspectos de! trabajo que realizan. técnicas de mejoramiento y listas de verificación publicadas. Si se pudieran reducir a la mitad todos los tiempos de preparación en la fábrica. algunos fabricantes no japoneses se apropiaron de una mala interpretación de esta visión que forzaba a sus proveedores a entregar justo a tiempo sin contribuir a mejorar la logística. ¿qué efecto tendría sobre los inventarios? Participación total La participación total de las personas20 se puede ver como una extensión de las "prácticas de trabajo básicas". ahora se pueden producir lotes hasta de 2000 a 3000 unidades efectivos en costo. Por otro lado. se confía en ellos para asumir estas responsabilidades con autonomía en su área.. Suministro JIT El suministro justo a tiempo tipifica el conocido significado de "JIT" e invoca la visión de las partes que llegan al proceso de ensamble "justo a tiempo". el resultado es que el personal adquiere más responsabilidad para usar sus habilidades en beneficio de la compañía. el tamaño del lote era de 30 000 unidades. cit. Sin duda.

Los kanbans son el único medio que autoriza movimiento. Esto es cierto aun cuando el kanban no sea una tarjeta u objeto. Técnicas de planeación y control JIT También se clasifican como técnicas JIT las que tratan con la planeación y control de las operaciones. Control kanban La palabra kanban suele usarse como sinónimo de "planeación y control JIT" (que no es) o incluso de JIT (que sin duda tampoco es). En el capítulo 13 se describió la "sociedad". es un "sistema empujar". Cualquiera que sea el tipo de kanban usado. La existencia de un cuadro vacío inicia la producci6n de la etapa que lo abastece. la producción o el suministro de dos unidades o contenedores. Los tiempos para el inventario siguen dos corrientes de pensamiento descritas en el capítulo 10 (planeación y control "empujar" y "jalar"). Es una señal para que un proceso de producci6n inicie la fabricación de una parte o artículo que debe colocar en un inventario. La información que contiene incluye el nombre y número de parte. Existen distintos tipos de kanban. Éstos son espacios marcados en el suelo trazados al tamaño de una o más unidades o contenedores. Se usa para indicar a la etapa anterior que se puede extraer material del inventario y transferido a un destino específico. Un cuadro lleno . Kanban de venta. Estas técnicas se manejan con un título diferente porque tienen una relación directa con el tema de planeación y control de esta parte del libro. se inicia el movimiento. mientras que el MRP. Por lo común. las relaciones 'ligeras" y los "conceptos integrados" basados todos en los principios de JIT. En este sentido es similar al kanban de movimiento pero en general se usa con proveedores externos. Si se reciben dos kanban. Algunas compañías japonesas usan marcadores o pelotas de plástico. producción o suministro. Se le ha llamado el "transportador invisible" que controla la transferencia de materiales entre las etapas de una operación. es una tarjeta usada en la etapa del cliente para indicar a su proveedor que envíe más materiales. es un área muy rica para la actividad de mejoramiento. una descripción del proceso. El control kanban es un método de aplicación de un sistema de planeación y control basado en jalar. La planeación y control JIT se basa en "el sistema jalar". Kanban de movimiento.A N T O L O G I A 1 0 0 de hecho. los materiales requeridos para su producción y el destino al que deben enviarse cuando se produzcan. Kanban en japonés quiere decir tarjeta o señal. Algunas compañías usan "cuadros kanban". Los kanbans pueden tomar otras formas. descrito en el capítulo anterior. este tipo de kanban tiene detalles sobre el nombre y número de parte. etc. En su forma más sencilla. Se usa para indicar a un proveedor que mande material o partes a una etapa. Kanban de producción. el principio siempre es el mismo: el receptor de un kanban inicia el movimiento. la producción o el suministro de una unidad o un contenedor estándar. La mala programación del inventario (partes que llegan muy pronto o muy tarde) causa incertidumbre en la operación. cuyos colores representan partes. Las técnicas y enfoques descritos son los siguientes: control kanban programación nivelada modelado mixto sincronización PLANEACIÓN y CONTROL JUSTO A TIEMPO Una de las fuentes de desperdicio identificada se debe a los tiempos para el inventario. el lugar de donde debe tomarse y el destino donde debe entregarse.

En resumen. El sistema de tarjeta dual usa kanbans de movimiento y de producción. en lugar de producir 500 partes en un lote que cubriría las necesidades de los próximos tres meses. si se requiere una mezcla de productos en un periodo (en general un mes). verde = normal). Al llegar. coloca el kanban de movimiento en un área de espera y manda el contenedor vacío al centro A. pero en la práctica su uso proporciona un método transparente para pedir material sólo cuando se necesita y limitar el inventario que se acumula entre etapas. En la forma convencional. El proceso siguiente (cliente o usuario) siempre jala las partes. El cambio de programación convencional a nivelada se ilustra en la figura 15. Se conocen como sistema de una tarjeta y sistema de tarjeta dual. Por ejemplo. El principio de la programación nivelada es directo. pero los requerimientos para implantarla son severos. las refacciones se benefician con la visibilidad y disciplina de kanban. El primero se usa más a menudo ya que su operación es más sencilla. Otras variantes incluyen contenedor como kanban (el contenedor vacío da la instrucción). Cuando la etapa B requiere más partes para trabajar. Cuando se requieren para una reparación. la programación nivelada requiere que la operación haga una pieza por hora todo el tiempo. Una vez que el centro de trabajo B usa las partes. El número de kanbans debe reducirse. El ciclo kanban de movimiento (ilustrado por las flechas delgadas) mantiene la circulación de materiales entre etapas. extrae un contenedor del inventario de salida de la etapa A. No se producen partes sin una tarjeta kanban. El fabricante (proveedor) sólo puede hacer suficientes partes para reponer lo que se ha jalado. Por ejemplo. el centro A recibe una instrucción de producir. Si se saca un kanban del ciclo se reduce el inventario. las reglas que gobiernan el uso de kanban son: Cada contenedor debe tener una tarjeta kanban con el número de parte y la descripción. la tarjeta kanban se puede usar para reponerlas. y el ciclo del contenedor (ilustrado por las flechas gruesas) conecta los centros de trabajo con el punto de inventario entre ellas y circula los contenedores. Esto actúa como autorizaci6n para recoger un contenedor lleno y moverlo del inventario de salida de la etapa A al centro de trabajo B. aunque los beneficios pueden ser sustanciales. Todos los contenedores contienen justo el número establecido de partes. Estas reglas sencillas se pueden usar para planear y controlar otras tareas en las operaciones. El sistema de una tarjeta Toda la producción e inventario se coloca en contenedores estándar con el mismo número de partes.A N T O L O G I A 1 0 1 detiene el proceso. Dos ciclos cerrados controlan con efectividad el flujo de materiales entre etapas. Sólo usan kanban de movimiento (o de venta cuando recibe material de una fuente externa). verbal (gritan "manda más") y fichas con c6digo de colores (como roja = alta prioridad. El número de kanbans usado en los ciclos entre etapas o entre puntos de inventario y centros de trabajo es igual al número de contenedores en el sistema y por ende al inventario que se puede acumular. el control kanban permite que las refacciones se almacenen en la cantidad y el lugar exactos.8. Programación nivelada Heijunka es la palabra japonesa para el nivelado general del programa de producción de modo que la mezcla y el volumen sean parejos. La secuencia de acciones y el flujo de kanbans parece complicada. anaranjada = moderada. se calcula el lote de . Existen dos procedimientos que pueden gobernar el uso de kanbans. En lugar de que un motor eléctrico quede arrumbado en un rincón del departamento de mantenimiento. localización de fabricante y usuario y la cantidad. llenos de A a B y vacíos de B a A. La duración del periodo debe acortarse (meses a semanas a días a horas).

Cantidad del producto A requerida = 3000 Cantidad del producto B requerida = 1000 Cantidad del producto C requerida = 1000 Tamaño de lote del producto A = 600 Tamaño de lote del producto B = 200 Tamaño de lote del producto C = 200 . La figura 15.1 0 2 A N T O L O G I A cada producto y se producen en alguna secuencia.8a muestra tres productos fabricados en un periodo de 20 días en una unidad de producción.

1 0 3 A N T O L O G I A a) Programación en lotes grandes Se requieren en un periodo de 20 días 3000 de A Tamaño del lote A=600 1000 de B B=200 1000 de C C=200 250 250 100 50 250 250 100 50 250 250 100 50 250 250 100 50 250 250 100 50 A A A B A A A B A A A B A A A B A A A B + + + + + + + + + + 150 200 150 200 150 200 150 200 150 200 B C B C B C B C B C 600 A 600 200 A 600 200 A 600 200 A 600 200 A 200 B B B B B + + + + + 200 200 200 200 200 C C C C C .

1 0 4 A N T O L O G I A b) Programación nivelada Tamaño del lote A=150 en un periodo de 20 días reducido: B= 50 C= 50 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C 15. La programación nivelada iguala la mezcla de productos fabricada cada día .8.

Ahora suponga que se puede aumentar la flexibilidad de la unidad al punto de reducir los lotes de producción a un cuarto de sus niveles previos sin pérdida de capacidad (vea la figura 15. El control se vuelve visible y transparente para todos y las ventajas de los programas diarios regulares se pueden extender hacia atrás a los proveedores. Se comienza el lote de B que sé completa el día 4. todo el personal de la unidad sabe si su producción va bien con sólo mirar el reloj. Cuando todos los días son distintos. va a tiempo. si todos los días son iguales. la simple pregunta" ¿vamos a tiempo para terminar la producción del día?" requiere alguna investigación antes de poder responder. ni los cocientes de los volúmenes requeridos tan convenientes. Por ejemplo. La secuencia de productos individuales que surge de la unidad se puede reducir progresivamente como se ilustra en la figura 15. Suponga que las máquinas en la unidad de producción se pueden hacer tan flexibles que logren el ideal de JIT de un lote de uno. Modelado mixto El principio de la programación nivelada se puede utilizar hasta obtener una mezcla repetida de partes. Esto produciría un flujo estable y continuo de cada producto que sale de la unidad. la secuencia de productos no siempre es tan adecuada como en la figura 15.9. Ejemplo Suponga que el número de productos requerido en un periodo de 20 días es: Producto A = 1920 Producto B = 1200 Producto C = 960 . al final del cual tres lotes se despachan a su siguiente etapa. El ciclo se repite. El resto del día 4 se hace el lote de C y se despachan ambos lotes al final del día. Ahora todos los días del mes son iguales respecto a lo que debe producirse. Esto facilita la planeación y control de cada etapa en la operación. Sin embargo.8b). segundo. el siguiente la unidad sabe que si completa de nuevo todo el producto A a las 11:00 am. que la mayor parte de los días son distintos en cuanto a lo que deben producir (en circunstancias más complejas todos los días son diferentes). si el día 1 del mes se completó el lote diario de A a las 11:00 am.9. Durante el día 3 se termina y despacha a la siguiente etapa el lote de 600.1 0 5 A N T O L O G I A Al inicio del día 1 una unidad comienza produciendo el producto A. La consecuencia de usar lotes grandes es. y todos los lotes se terminaron con éxito ese día. primero. que se acumulan grandes cantidades de inventario entre las unidades y. Tamaño de lote del producto A = 150 Tamaño de lote del producto B = 50 Tamaño de lote del producto C = 50 Ahora se puede completar un lote de cada producto en un solo día. Se mueven lotes más pequeños entre las etapas y esto reduce el nivel global de trabajo en proceso en la operación. En cambio. Pero tiene la misma importancia el efecto sobre la regularidad y el ritmo de producción en cada unidad. Los tiempos de producción de la unidad para cada producto no suelen ser idénticos.

que producirá las cantidades requeridas. tiempo de ciclo = = 18 min 1200 20 x 8 x 60 Producto C.. se encuentra el factor común de 5. el tiempo de ciclo de cada producto... BACABACABACABACAB. Suponiendo que el día tiene 8 horas. cinco de B y cuatro de C. la unidad de producción debe fabricar: 1 unidad de A cada 5 minutos 1 unidad de B cada 8 minutos 1 unidad de C cada 10 minutos Dicho de otra manera. el intervalo entre la producción de cada tipo de producto (vea una explicación del tiempo de ciclo en el capítulo 7) es la siguiente: 20 x 8 x 60 Producto A.. tiempo de ciclo = =5min 1920 20 x 8 x 60 Producto B..1 0 6 A N T O L O G I A Bajo Grado de nivelación Alto Alto Tiempos de preparación Bajo Baja Flexibilidad del sistema Alta Lotes grandes Lotes pequeños Modelado mixto (ejemplo) (ejemplo) (ejemplo) 200 A 5A AABABCBCA 120 B 3B 80 C 2C 15. repetido Esta secuencia se repite cada 40 minutos y produce la mezcla correcta de productos que satisface los requerimientos mensuales. es decir. repetido..9 Programación nivelada y modelado mixto: los modelos mixtos son posibles cuando el lote se acerca a uno. Por ejemplo: . Existen muchas secuencias de productos que logran esta mezcla. . tiempo de ciclo = = 10 min 960 Así. que mezcla ocho unidades de A. 8 y 10 para obtener: 8 unidades de A cada 40 minutos 5 unidades de B cada 40 minutos 4 unidades de C cada 40 minutos Esto significa que cada 40 minutos se repite una secuencia..

La comparación entre los sistemas con y sin grandes inventarios entre etapas se centró en el efecto que el inventario tenía sobre las mejoras y la solución de problemas. Repetidores son productos o partes que se producen con regularidad. un hospital. j. . 26. (1990). pero a intervalos más largos. Incluso puede ser mejor des acelerar las operaciones más rápidas que dejarlas producir más de lo que manejan los procesos siguientes.. El caso planteado al final de capítulo es un ejemplo más de justo a tiempo en el entorno de un hospital. E. Service Management Effectiveness. tome el argumento respecto al comportamiento del inventario en los sistemas de manufactura. Sincronización quiere decir establecer el paso de la salida de cada etapa del proceso de producción para asegurar las mismas características de flujo para cada parte o producto al pasar por cada etapa. Extraños son productos o partes producidos con irregularidad y quizá a intervalos impredecibles. repetidores y extraños. Existen ventajas al tratar de reducir la variabilidad de los intervalos de producción de corredores y repetidores. como cada semana. vol. (1988). La primera es la cadena de restaurantes Little Chef y la segunda. Jossey-Bass. La tabla 15. Cummings. A. Para esto. una operación tiene colas de clientes. T. también se pueden aplicar a entornos de servicio.. En esta parte del capítulo se describen dos organizaciones de servicio que obtuvieron beneficios al aplicar algunos principios de justo a tiempo. B. "A Systems Approach to the Implementation of JIT Methodologies in Lucas Industries". en lugar de colas de material (inventario). Puede considerarse que algunos conceptos filosóficos de justo a tiempo tienen su equivalente en el sector servicio. G.. R. Por ejemplo. las partes deben clasificarse según la frecuencia de su demanda. El mismo argumento se puede aplicar cuando. "Making Continual Improvement: A Competitive Strategy for Service Firms" en Bowen. La idea es sincronizar los procesos relacionados con partes y subensambles para los productos que parezcan obtenerse con un "ritmo de tambor" que gobierna el movimientos de materiales. y Asociados. aunque se han descrito en el contexto de las operaciones de manufactura. la producción se hace regular y predecible. Así.22 Corredores son productos o partes que se producen con frecuencia.1 0 7 A N T O L O G I A Sincronización Muchas compañías hacen una variedad de partes y productos. International Journal of Production Research. OPERACIONES DE SERVICIO JUSTO A TIEMPO Muchos de los principios y las técnicas de justo a tiempo. 22 Parnaby.1 El inventario y las colas tienen características similares Inventario Colas (colas de materiales) (colas de personas) Costo Compromete capital Tiempo perdido Espacio Necesita un almacén Necesita áreas de espera Calidad Oculta los defectos Da una impresión negativa Dependencia Independiza las etapas Promueve la división del trabajo y la Utilización Las etapas se mantienen ocupadas Los servidores se mantienen ocupados especialización Coordinación con inventario en proceso por clientes en la cola Evita tener que sincronizar el flujo Evita tener que conciliar el suministro y la demanda Fuente: Adaptado de Fitzsimmons. núm3. Chase.Un método distingue entre corredores. D.1 muestra la analogía entre el inventario y ciertos aspectos de las colas. 15. no todos con suficiente regularidad para manejarlos con programación nivelada. J.

etc. Casi todos los alimentos se entregan y almacenan congelados. se pueden observar muchos aspectos de JIT en su operación. Los tiempos meta son de 30 minutos para un entremés y un plato fuerte con 10 minutos adicionales para el postre. Del mismo modo. Se usan productos y métodos de limpieza . Planes diarios. de supervisión y más adelante para la planeación de la misma semana del año siguiente. Todos los restaurantes abren de 7:00 am a 10:00 pm. Se marcan cuando se inicia su proceso y de nuevo cuando están listas. Los "cubiertos" pronosticados (número de clientes) y el gasto promedio por persona (medida de productividad) se multiplican para obtener el pronóstico de ventas. Después se añaden la cifras reales cuando avanza la semana. en lunes. Aquí se revisarán los aspectos de planeación y control de las operaciones en el Little Chef situado en Towcester East (en la parte central de Inglaterra). Los clientes reciben servicio en su mesa para las comidas cocinadas por pedido. Los usuarios en días hábiles viajan por negocios. con una vida promedio en almacén de 4 a 5 días después de la entrega. Las órdenes se colocan en el tablero del cocinero con la hora en que se tomó la orden.) para satisfacerla. Little Chef tiene 35 millones de clientes anuales y la mayoría hacen viajes de más de dos horas. Cada restaurante tiene tres entregas a la semana. este documento se usa como herramienta de planeación. los que viajan por placer lo hacen en fines de semana y días festivos. hay un tablero de mantenimiento que se usa para planear y controlar. El equipo de cocina también es sencillo (parrillas. El pronóstico de ventas del plan trimestral se actualiza y desglosa en ventas diarias. En la práctica. Para calcular su orden. El proceso de cocinado es sencillo y no requiere habilidades especiales. y se complementa con personal temporal en periodos pico. La rotación del inventario es de alrededor de 7 días. Pronóstico semanal. Sólo las ensaladas y carnes frías tienen caducidad. 364 días al año y ofrecen un menú todo el día. manera de cocinar y estándar de presentación para cada platillo del menú. que permite saber "de un vistazo" qué tareas deben realizarse. Su éxito se debe a que ofrece consistencia y confiabilidad en el servicio en toda la red. por día de la semana ya lo largo del día. complementado con menús parciales y promociones de estación. El control semanal del inventario da el consumo de cada artículo.11 muestra la fluctuación en los niveles de demanda por estación. El insumo principal de este plan es el número de clientes pronosticado para las 12 semanas del trimestre. Entonces. La mayoría de los restaurantes tiene una persona capacitada que "comparte sus habilidades" y enseña a otros a cocinar. artículos de limpieza y vajillas). El gerente de turno llena la tabla de horarios para planear la asignación de tareas entre el personal. y coloca su orden la misma mañana. freidoras y hornos de microondas programables). Se basa en una mezcla de datos históricos y tendencias. después. Un solo proveedor suministra los materiales (comida. Cada restaurante se maneja como un centro lucrativo por un equipo de cuatro personas en promedio. Lograr un servicio estándar requiere pronosticar la demanda lo mejor posible y. se mantiene un núcleo fijo de personal todo el año. Planeación de operaciones La figura 15. Ésta es una herramienta de trabajo y se actualiza durante el día. miércoles y viernes. La planeación de personal tiene tres niveles: Plan trimestral de mano de obra. Con un paquete de servicio sencillo y estándar.A N T O L O G I A 1 0 8 Little Chef La mayoría de los conductores en Inglaterra conocen la cadena de restaurantes Little Chef que tiene más de 350 sitios en las carreteras importantes del país. comida. Los proveedores locales surten la leche y el pan. Esto asegura que los bienes cumplen los estándares. el gerente usa un nivel de reorden propio combinado con el pronóstico de ventas diarias. Control de operaciones Cada restaurante tiene un "manual de menú" que especifica ingredientes. ajustados por el juicio personal del gerente. proporcionar suficientes recursos (personal.

La flexibilidad es mayor con mesas y sillas móviles que acomodan a grupos de distintos tamaños. qué y dónde” para asegurar que se mantienen los estándares en toda la red. Flexibilidad: la meta es un tiempo estándar para servir al cliente independientemente del nivel de demanda. una persona se asigna a cada función. existe un paquete de capacitación en computadora con detalles de todas las tareas. pero existe suficiente flexibilidad para reaccionar cada día a cambios de necesidades. Las categorías son: recepción/caja cocina/producción producción de bebidas producción de postres/ensaladas servicio en las mesas limpieza de mesas lavado limpieza/verificación de baños Se da capacitación cruzada al personal para tener flexibilidad. tampoco se producen por adelantado. La señal para hacer más es la orden del mesero(a). Aunque diferentes a la fábrica. Suministro JIT: la orden de reabastecimiento tiene un ciclo corto (diario) para el proveedor de Little Chef. métodos de preparación. fotos de productos terminados y listas de verificación de limpieza son ejemplos de cómo hacer visibles los datos clave para todo el personal. cada tres meses el oficial local de capacitación realiza auditorías de calidad. En horas pico. Productos sencillos: sólo requieren equipo de producción básico. hace uno. La operación solo produce corredores y repetidores.A N T O L O G I A 1 0 9 estándar en toda la compañía. Visibilidad: recetas. No hay inventario amortiguador. Programación jalar: las órdenes conocidas de los clientes jalan la comida de la cocina al restaurante según la demanda real. Para apoyar la flexibilidad. tanto para control como para las auditorías. el suministro es la respuesta a una orden específica. se hacen al recibir la orden. La tareas se clasifican en ocho categorías. Por ejemplo. 50% puede cocinar. exámenes de comprensión y registros de capacitación. Esto se logra con un número flexible de empleados. Tamaño del lote de uno: las órdenes no se detienen (en lote) hasta acumular cierto número. . pero en horas más calmadas. algunos principios que Little Chef aplica son similares a los usados en la manufactura justo a tiempo: Rango limitado de productos: ayuda a simplificar el control de materiales. La rutina es sencilla pero estricta: orden de uno. y cada tarea esta desglosada en elementos de “cómo. una persona puede realizar más de una tarea.

1 1 0 A N T O L O G I A 2500 Ventas (₤) 2000 1500 1000 500 0 Vie Sab Dom Lun Mar Mier Jue Día Ventas diarias. semana típica 70 60 Ventas ( ₤) 50 40 30 20 10 0 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Meses Ventas mensuales 1991 Ag Sep Oct Nov Dic .

Como resultado. Los DRG limitan la cantidad que un hospital puede cobrar por una operación determinada y liquidan con un sistema de pagos de "costo a la entrega". se guardaban numerosas partes en inventario. Estados Unidos tiene 500 camas de cuidados especiales afiliado a la educación. se definieron 460 "Grupos de Diagnóstico" (DRG). cada una dedicada a una especialidad de cirugía. incluso artículos costosos como prótesis. Hospital de la Universidad de Temple.1 1 1 A N T O L O G I A 140 120 Ventas (₤) 100 80 60 40 20 10 0 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Tiempo (24 horas) Ventas por hora.11 Variación de la demanda para el restaurante Little Chef en Towcester East. La meta para las enfermeras de turno era proporcionar 100% de servicio a los médicos. Era importante que nunca faltara algo que pudiera necesitarse. Antes de cambiar sus métodos. el hospital tenía altos inventarios de materiales. Para controlar los costos. neurología y ortopedia. el hospital era un buen ejemplo de una política de inventarios "por si acaso". 80 000 dólares de los cuales era obsoleto. Se tenía otro inventario de seguridad en un almacén central. El arreglo de servicios cubre 11 áreas de cirugía que incluyen cardiotorácicos. Usa tecnología de punta y realiza 11 000 procedimientos al año en un edificio nuevo con 14 quirófanos. Once enfermeras de turno en los 14 quirófanos. Su primera tarea era asegurar la disponibilidad de los materiales que los cirujanos necesitaban. En el corredor trasero había carritos con materiales listos para las operaciones. Los médicos usaban diferentes fuentes de suministro para la misma operación y cada enfermera tenía su sistema de control de materiales. En Estados Unidos. En efecto. Se estimaba que había 750 000 dólares en material de inventario. . El inventario de materiales se almacenaba en gabinetes y cuartos de almacén en las salas de operación y otros lados. Pennsylvania El Hospital de la Universidad de Temple en Pennsylvania. Los gabinetes y cuartos de almacén se mantenían llenos. semana típica 15. el gobierno paga el tratamiento de alrededor de 40% de los pacientes a través del sistema Medicaid (ayuda médica).

también con base en JIT. Después de la implantación se aceptó que el sistema JIT había mejorado la comunicación. Si la cirugía podía predecir sus requerimientos. Esto alentó la estandarización de métodos. La implantación del nuevo sistema JlT de bajo inventario requirió que los cirujanos se convencieran de que la confiabilidad del sistema sería al menos tan buena como el método anterior. Usa códigos de barras y computadoras en las áreas de recepción para verificar los pedidos. De hecho. Más aún las filosofías de JlT y MRP parecen opuestas en su fundamento. La comunicación entre los proveedores y las áreas de operación debía ser acorde a la confianza de operar con inventarios bajos. Él o ella podían programar operaciones hasta dos semanas antes. Se usa para materiales asociados con procedimientos quirúrgicos específicos. JIT y MRP La amplia aceptación de los principios y las técnicas JIT descritos ocurrió en los 80. Los proveedores omiten la entrega normal al CDS y entregan directo al quirófano. después de que muchas operaciones de manufactura habían usado los sistemas basados en MRP explicados. y MRP es en esencia un "mecanismo de cálculo" para la planeación y control. Artículos especiales de alto valor. La lista de materiales está diseñada para identificar la entrega especial de estas partes. JIT promueve el sistema "jalar" de planeación y control. los DRG definen la lista de materiales. El sistema de administración de materiales en el Hospital de la: Universidad de Temple se implantó con tres niveles: Sistema de carritos de intercambio. La disponibilidad de materiales se asegura con el flujo de unos cuantos carritos de intercambio surtidos del CSD a los quirófanos varias veces al día. Esto permitió programar los materiales específicos a través de los DRG. un enfoque JIT o uno combinado para la planeación y control? . Se estudiarán dos aspectos importantes para la. más que el tiempo de entrega de muchos materiales (tres días promedio). era posible llegar a un programa maestro e introducido en el sistema de abastecimiento de materiales. CSD. También proporcionó una oportunidad atractiva. El personal del CSD arma los carritos con las cajas que contienen todos los materiales de valor intermedio y los entrega a los quirófanos según JIT. administración de operaciones: ¿Cómo pueden combinarse JIT y MRP en la misma operación? ¿Cómo se elige entre un enfoque MRP. enfermeras. Al programar las operaciones en el sistema de planeación y control. Entonces. Pero los dos enfoques se pueden complementar en la misma operación. Una vez que los hospitales aceptaron el concepto del DRG. recurso subutilizado. y MRP es un sistema "empujar". compras y finanzas. siempre que se conserven sus respectivas ventajas. JIT tiene metas más amplias que planear y controlar las operaciones. se piden los materiales relevantes para cada procedimiento y cirujano específicos.A N T O L O G I A 1 1 2 Los DRG especifican los materiales estándar de cada operación para tener un control más estrecho. Se abastecen con un sistema "jalar"' a través del Centro de Suministros y Distribución (CSD) que mantiene los inventarios con un sistema de cómputo en tiempo real. El cambio en la planeación y control en Temple se dio al reconocer el valor del controlador de quirófanos. las compañías de seguros siguieron el mismo camino. Los mismos carritos actúan como kanbans en este flujo. Sistema de carritos de cajas. en el capítulo 14. se podían definir el programa maestro y los requerimientos de materiales con antelación. El personal de compras ordena los materiales para todas las operaciones. Se usa para materiales de depósito general: como vendas y suturas. Eliminar los inventarios de seguridad tenía el efecto de forzar la integración entre cirujanos.

cada transacción requiere una actualización completa. que identifica la demanda futura. La programación JIT se basa en "tasas" (producción de partes por unidad de tiempo) y no en volumen (número absoluto de partes por día o semana). Entonces. la manera en que MRP se usa internamente es como un sistema empujar. MRP programa la demanda hacia atrás con la lista de materiales para calcular cuántas partes y subensambles se requieren y cuándo. Dadas las similitudes en los objetivos. fichas o cuadros vados para iniciar el movimiento y la producción. Similitudes y diferencias entre JIT y MRP Examinar las características clave de cada enfoque de planeación y control proporciona una idea de cómo se pueden usar juntos. los registros de inventarios. La programación jalar conecta la nueva red de proveedores internos y externos con transportadores invisibles para que las partes sólo se muevan en respuesta a señales coordinadas y sincronizadas que surgen de la demanda del cliente final. Esto puede hacer que las necesidades del cliente parezcan remotas al personal cuyas responsabilidades están dos o tres niveles abajo en la organización. Aun los sistemas MRP elaborados. Los conceptos de planeación y control JIT son sólo parte de una filosofía mas amplia y explícita para las operaciones. Aunque el MRP se basa en ideales análogos al sistema jalar (sólo se ordenan partes si . etcétera. Los sistemas MRP casi siempre necesitan una organización compleja. En teoría. El control de jalar entre etapas se logra usando tarjetas. los tiempos de entrega no son fijos. Es difícil para el MRP manejar tiempos de entrega variables. MRP conecta así la demanda del cliente con los proveedores internos y externos. Lo irónico es que la planeación y control JIT tiene objetivos similares. MRP pretende cumplir con la demanda proyectada produciendo partes y subensambles sólo cuando se necesitan. que actualizan cambios diarios en la red son relativamente insensibles a los cambios de cada hora. El resultado es un sencillo control visual y transparente. centralizada en una computadora que apoya hardware. Como se observó en el capítulo 14.A N T O L O G I A 1 1 3 Antes de analizar estas dos preguntas es necesario resumir las características de cada enfoque. El inventario en cada etapa es una respuesta detallada a los planes programados. calculados por número de parte. MRP tiene una dependencia fuerte en la exactitud de los datos derivados de la lista de materiales. Su salida tiene la forma de planes de requerimientos por unidad de tiempo con coordinación central. JIT supone (y promueve) la flexibilidad de recursos y tiempos de entrega mínimos. En la práctica. MRP usa órdenes derivadas del programa maestro como unidad de control. ¿cuáles son las diferencias? MRP está manejado por el programa maestro de producción. Toma mucho tiempo actualizar los registros del MRP. es más común hacer un lote de cambios para actualizar cada semana (o mes). La toma de decisiones para el control de operaciones es descentralizada: las decisiones tácticas no se basan en el procesamiento de información. con tiempos de entrega fijos usados para calcular la llegada de materiales a la siguiente operación. Los sistemas MRP suponen un entorno de operaciones fijo. software y sistemas necesarios. el control clave es el logro del programa. Pero debido a las condiciones de carga y otros factores. Características clave de JIT La demanda de la etapa anterior "jala" el flujo entre las etapas del proceso. Características clave de MRP Aunque diseñado como un sistema jalar (el programa maestro da la señal que pone en marcha al sistema). Modela un entorno de tiempo de entrega fijo en la computadora para calcular cuántas partes deben hacerse y cuándo.

Las interrupciones por problemas de calidad o inexactitud en los registros de inventario disminuyen la autoridad del MRP y hacen que los planes no sean factibles a nivel de planta. Así. W. Pero si la razón P:D es mayor que 1. debe reconocerse el tiempo real de producción del sistema. Por otro lado. El MRP es excelente en la planeación pero débil en el control. aun para productos poco frecuentes y de bajo volumen (extraños).. para poder incluir más partes en el sistema jalar. Puede manejar requerimientos detallados. como se vio en el capítulo 10. Pero en la práctica. Así. (1988). repetidores y extraños. las partes comunes (corredores y repetidores).A N T O L O G I A 1 1 4 se necesitan). Los productos se dividían en cinco familias y un análisis detallado de la lista de materiales de los productos de cada familia mostró que. en el peor caso. cit. Kenan Flagar School of Business. se podían controlar por la tasa semanal de requerimientos.) Surgió la oportunidad de usar programación jalar para las partes comunes sin usar registros MRP. semble-to-Order Products. Esta meta se logra con sistemas de control kanban. Las partes se fabrican en respuesta a instrucciones centrales. su aplicación es diferente. L.13 muestra la lista de materiales reorganizada en dos partes: la lista planeada de partes 23 24 Parnaby. La programación jalar es un concepto reactivo que trabaja mejor cuando la demanda independiente se nivela y la demanda dependiente se sincroniza JIT es un buen sistema de control pero es débil en la planeación. para los cuales se emiten órdenes que identifican lo que se debe hacer en cada etapa y después el trabajo se supervisa a Sí mismo empujando materiales. (La regla era estricta: para decir que una parte es común debía usarse en todos los miembros de la familia. fabricadas o compradas. . Como ejemplo de aplicación de este enfoque. el sistema JIT es mejor para estructuras de producto sencillas con muchas partes comunes. con 240 000 opciones posibles de producto terminado. el MRP es mejor al manejar la complejidad medida en número de partes y productos terminados. W. J. Por último. J. la programación jalar tipo JIT intenta cumplir con la demanda de inmediato. y Bol. artículo de trabajo en el Centre for Manufacturing Excellence. La programación jalar JIT es menos capaz de responder pronto a cambios en la demanda cuando aumentan partes.. J. y 8 000 seguían un programa maestro. Por otro lado. Production Structure Analysis for the Master Scheduling of As. colores y opciones. Se describen dos formas a continuación Sistemas separados para diferentes productos Según la terminología descrita de corredores. Esta disciplina reta a la complejidad innecesaria. las partes hechas con irregularidad (extraños) seguirían gobernadas por el MRP semanal con tiempos.24 Un fabricante de montacargas pensaba que tenía un sistema de producción por pedido. University of North Carolina.23 La ventaja es que al aumentar la respuesta y reducir los materiales se puede aumentar su número si se simplifica el diseño. W. op. La figura 15. entonces los sistemas JIT deben poder cumplir con esa demanda. El control MRP entonces sólo es necesario para los extraños. sin importar si el siguiente proceso las necesita en ese momento. el JIT quizá no pueda manejarlo. Si la demanda de pronto es mucho mayor que la esperada. Si el tiempo total de producción (P) es menor que el tiempo de entrega de la demanda (D). Berry. 20 000 de las cuales ofrecía para venta. 50% de las partes eran comunes. la programación jalar con kanban se puede usar para "corredores" y "repetidores". La planeación MRP se usa para los proveedores como se describirá. Talon. El análisis de las ventajas y desventajas relativas de JIT y MRP sugiere cómo pueden combinarse los dos enfoques. el profesor Bill Berry describe una compañía en la que el análisis de la estructura del producto permitió entender cómo pueden coexistir MRP y JIT. será necesario especular con la producción.

En la fábrica. El programa de ensamble de la fábrica establece el "ritmo del tambor". op. Programa maestro de producción Lista de materiales para partes comunes Lista de materiales para partes de opciones Requerimientos semanales basados en volumen y tiempo Requerimientos semanales basados en la tasa Programas de proveedores Programas Programas Tarjetas de kanban Programación de lotes 15. Un kanban señala los requerimientos de materiales reales para facilitar la entrega JIT.25 La figura 15. El inventario en proceso debe supervisarse sólo entre células no para cada actividad. cit.14 ilustra una versión simplificada de lo que se puede lograr si se usa el sistema jalar en la manufactura apoyada por el abastecimiento MRP. 25 Parnaby. MRP para control global y JIT para control interno La planeación MRP de materiales para los proveedores intenta asegurar que hay suficientes partes en la tubería para poder decir que están "justo a tiempo".13 Uso de kabans para partes de alto volumen y MRP para partes de volumen menor El programa maestro de producción (vea el capítulo 14) se desglosa en el MRP para el programa de proveedores (pronóstico de demanda futura). Los tiempos de entrega y el inventario en proceso se reducen.1 1 5 A N T O L O G I A comunes para corredores y repetidores y un registro de opciones para extraños. La información de rutas de proceso se simplifica. . La lista de materiales tiene menos niveles que el sistema MRP convencional. Se afirma que al combinar los dos sistemas se obtienen varias ventajas sobre el MRP convencional: No hay necesidad de órdenes de trabajo internas entre etapas.. J. todo el movimiento de materiales está gobernado por ciclos kanban entre operaciones. Después se abrieron otras posibilidades para disminuir el MRP y correrlo con más frecuencia y exactitud. controlar mejor las opciones y rediseñar los productos a fin de aumentar las partes comunes. La planeación y control del centro de trabajo se simplifica.

1 1 6 A N T O L O G I A Sistema de Programa maestro de producción administración de órdenes Programa de ensamble de la planta Planeación de requerimientos de materiales Lista de materiales simplificada Compras Vendedores Insumos Célula 1 Célula 2 15.14. Célula 3 Ensamble final . Uso de MRP para controlar el programa de ensamble final y las compras mientras que los kanbans controlan el flujo interno.

Verlag. El control de nivel medio es una asignación detallada de órdenes de producción a cada parte de la planta. Hay pocas posibilidades de aplicar la programación jalar con estas estructuras. por ejemplo con cuadros kanban pintados en el suelo para que el trabajo no se mueva a la siguiente operación hasta que el cuadro esté libre. las ventajas y desventajas de JIT y MRP son la guía para cuándo usar versiones "puras" de los dos o una de las combinaciones. el otro combina las características de variedad y volumen y el nivel de control requerido para hacer la elección. Las estructuras muy complejas requieren métodos de redes como PERT (técnica de revisión y evaluación de programas . Un control de alto nivel incluye coordinar el flujo de materiales por la planta e indicar qué nivel de producción se espera lograr en periodos futuros. De nuevo. .vea el capítulo 16 sobre planeación y control de proyectos. Mercury Books. JIT puede manejar con facilidad los requerimientos relativamente directos. En general. Dos de las áreas de la figura 15. Determinante de complejidad La figura 15. Para estructuras y rutas aún más complejas. "Strategies for Implementing JIT" en Voss. la oportunidad de usar programación jalar disminuye.para la planeación y control.16 necesitan explicación. Just in time Manufacture. la complejidad de la estructura y la variedad de tipos de productos se pueden relacionar con el volumen y la variedad. las tecnologías integradas de algunas procesadoras de alimentos transfieren los materiales en forma automática de una parte a otra. C. requiere la intervención de la administración de operaciones para evitar que haya transferencia. MRP y los sistemas combinados De nuevo.A N T O L O G I A 1 1 7 Cuándo usar JIT. El nivel de control indica qué conjunto de tareas de control de producción están bajo consideración. Juntas indican la complejidad de la manufactura. Su número puede aumentar por la estandarización del diseño como lo indica la dirección de la flecha en la figura 15. A. (1991). y uso de partes más irregular.15. El área B representa la 26 Voss. El control de nivel bajo es la supervisión detallada y reajuste de las actividades diarias en la planta. IFS/Springer. Por ejemplo. el control a nivel de la planta puede incorporarse a la tecnología. La variación en los tiempos del proceso.16 usa una matriz para determinar cuán adecuados son los enfoques de planeación y control. Ahora las dimensiones son el tipo de proceso de producción y el nivel para el que se diseña el sistema de control. 27 Slack.15 distingue entre la complejidad en la estructura del producto y la de las rutas del flujo por donde debe pasar. el número de rutas de producto. (ed). es posible usar programación jalar para el control de materiales internos. Conforme las estructuras y rutas son más complejas. un uso posible de JIT es limitar los inventarios. los primeros candidatos son los materiales usados con regularidad cada semana o cada mes. Existen dos maneras de ver esto: uno usa la habilidad del sistema para manejar la complejidad como el principal determinante de la decisión. y Harrison. A.27 El tipo de producción usa las características de volumen-variedad usadas antes. crece la necesidad del poder de la computadora para desglosar las estructuras de productos y asignar las órdenes a los proveedores. A. Aun en este entorno. N.26 Las estructuras de producto sencillas con alta repetibilidad son los candidatos principales para el control jalar. En muchos entornas. (1987). C. El área A indica que en la manufactura automatizada de alto volumen. The Manufacturing Advantage. Determinantes de volumen-variedad y nivel de control La figura 15.

1993. y Harrison A. . Por lo común. se requieren técnicas especializadas como planeación de redes (PER T por ejemplo -vea el siguiente capítulo). 1993.28 28 Fuentes: The Independent on Sunday.15 La complejidad como determinante de un sistema de planeación y control adecuado.. Estructuras complejas PERT MRP JIT MRP Estructuras JIT sencillas Rutas Rutas sencillas complejas 15.1 1 8 A N T O L O G I A programación y control detallada de la planta en la manufactura por pedido. de alta variedad y compleja. 18 de agosto. 4 de julio. Aquí. la naturaleza de cada trabajo individual domina la tarea de control de la producción. C. Update.A. Fuente: de Voss.

volumen-variedad y el nivel de control como determinantes del sistema de planeación y control adecuado . PERT (B) Gobernado por tecnología integrada (A) 15.1 1 9 A N T O L O G I A Variedad Baja Bajo Volumen Alto Nivel de control Alto Alta MRP JIT + MRP JIT Bajo Técnicas basadas en el trabajo p.ej.16.

6 UNIDAD 1 2 0 A N T O L O G I A 6. CALIDAD 6.1 Elementos de Administración de la Calidad .

Para los principales países de Europa. Los competidores externos cuidan la calidad de sus productos imponiéndose normas de exportación muy rígidas. Otra serie de hechos demuestra hasta qué punto los consumidores se vuelven más conscientes y más exigentes. Finalmente. A partir de 1900. Este fue el inicio de la era del "consumismo". Para completar el estudio de la calidad industrial. los expertos han evaluado el desperdicio en más de 10% de la producción industrial bruta. analizaremos también los diferentes tipos de estructuras organizacionales de un departamento de calidad. hablaremos del importante aspecto del costo de la calidad y las ventajas que la empresa puede obtener de ella. y recomendó la creación de un mecanismo de protección al consumidor. Sin embargo. El artista crea obras únicas con el deseo de impartirles un valor permanente. Es por estas razones que a continuación estudiaremos los fundamentos de la organización de un departamento de calidad. veremos en qué consiste la "auditoría" de la calidad y los medios de comunicación que se utilizan en el departamento dedicado a ella. que hasta entonces era responsable de la calidad de su producción (auto-control). las . que no llegó más que a algunos cientos en los años sesentas. Durante la primera guerra mundial. la calidad tiene su precio y sus exigencias. Por otra parte. ello explica por qué las empresas deben adoptar comportamientos que tengan en cuenta la calidad. cantidad que rebasa la cuarta parte del ingreso del Estado. En la Unión Soviética.1 2 1 A N T O L O G I A ELEMENTOS DE INTRODUCCIÓN ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD defectos de fabricación en 400 millones de libras En Inglaterra. el número de pleitos legales contra las empresas. El público. y los artesanos fabrican sus productos siguiendo normas que fueron establecidas desde la antigüedad. al perder la confianza en la calidad de los productos. En dicho informe se concluyó que el consumidor estadounidense está expuesto a ciertos riesgos en el momento de la utilización de los productos de consumo. vio pasar esta responsabilidad a un jefe de grupo. en el mercado estadounidense la calidad de los productos importados se manifiesta en el interés que los consumidores ponen en ella. lo cual se debe a insuficiencia de la calidad de los productos [4]. En Estados Unidos. sobre todo cuando consideran la relación precio-calidad de los productos que les son ofrecidos [11]. el obrero. Con el despertar de los consumidores. En este capítulo estudiaremos primero la definición de la calidad y los elementos que la afectan. El año de 1790 marca el inicio de una nueva era en la industrialización con la producción de piezas de repuesto. Todos estos hechos ponen de relieve la importancia del aspecto cualitativo de la producción industrial. fue de un millón en 1973 en Estados Unidos. se ha evaluado el costo total de los esterlinas por año. con el nacimiento de las grandes fábricas. HISTORIA La calidad de un objeto o de un producto ha sido siempre una meta buscada por el hombre. un informe presentado al presidente y al congreso en 1970 demostró que 20 millones de personas sufren heridas cada año. y los hombres de negocios se preocupan cada vez más por la competencia internacional. se organizó en los llamados "movimientos de protesta de los consumidores". 100000 casos se tratan de heridas corporales permanentes y 30 000 son mortales. las pérdidas debidas a la mala calidad de los productos fueron estimadas por especialistas en aproximadamente 175 000 millones de rublos para 1958.

Otros neologismos originados de la misma raíz tienden a imponerse en esta especialidad: cualítica (ciencia de la administración de la calidad) y cualimetría (medición de la calidad). Se introdujeron principios científicos. La calidad de un producto o de un servicio es actualmente sinónimo de valor de empleo o valor de uso: hasta donde lo podamos usar en forma intercambiable las expresiones "calidad del servicio" y "calidad del producto". . o del técnico en calidad. Evolución del sistema de la calidad LA CALIDAD Y SUS ELEMENTOS TÉCNICOS La calidad es difícil de evaluar. Para mantener la productividad y la calidad a un nivel aceptable. y el control estadístico de la calidad hizo su aparición. 15-1). porque muy a menudo es subjetiva y se opone a la noción de cantidad. Con la explosión industrial de los años sesentas apareció la administración de la calidad. Sin embargo. la función del administrador de la calidad. las exigencias de calidad relativas a una cámara fotográfica serán diferentes para un profesional y un aficionado. resultado de una integración vertical y horizontal de la función "calidad" dentro de la empresa (fig.A N T O L O G I A 1 2 2 demandas de equipo y provisiones para el ejército hicieron necesario el aumento de la productividad de las empresas. La segunda guerra mundial desencadenó la producción en masa y una serie de nuevos desarrollos tecnológicos. Aseguramiento de la calidad / fiabilidad Motivación Auditoría de la calidad Costo de la calidad Control estadístico de la calidad 1960 Control de la calidad 1940 1920 1900 Fig.29 será precisamente tratar de cuantificar esta calidad para medirla y controlarla. 29 Especialista en administración de la calidad. Ello significa que la calidad no es absoluta sino relativa respecto de una necesidad o de una función. La evaluación de la calidad se transfirió entonces a un grupo especializado denominado control de la calidad. De este modo. 15-1. los cuales necesitaban una reestructuración de las responsabilidades dentro de la empresa. debe transferirse la responsabilidad de la calidad a un inspector.

la compañía debe adaptarse a la tecnología más reciente y en consecuencia debe hacer inversiones para mejorar no solamente su productividad. - Mantenimiento: característica operacional relativa a la posibilidad de prolongar el tiempo de vida útil por medio de mantenimiento preventivo. La calidad de un producto depende de las decisiones de la administración y de la percepción que se tenga de esta calidad a los distintos niveles de la empresa. en las condiciones de utilización prescritas y durante un tiempo comercialmente aceptable. durante su periodo de vida comercialmente aceptable. . en el mercado. En este contexto. . sino también la calidad y la confiabilidad de su producto. tales como: - Confiabilidad: característica relativa a la vida útil. al nivel de su concepción. Si la empresa la considera un criterio del éxito. - La manera de administrar: Todo cambio rápido en la orientación. - Pertinencia: característica económica relacionada con la aptitud del producto para ser verificado o inspeccionado al costo más bajo posible durante su periodo de utilización comercialmente aceptable. o aptitud del producto para ser reparado en el momento de una descompostura. del servicio obtenido del producto. La mano de obra se preocupa por el futuro y se siente menos responsable de la calidad del producto.facilitar el desarrollo de las exportaciones. para el consumidor. . - Lo "monetario": Para estar presente en el mercado. tener en cuenta las características técnicas que corresponderán a este respecto. FACTORES QUE AFECTAN LA CALIDAD Estos factores se conocen en la industria con el nombre de las "siete M". Las especificaciones se vuelven entonces restrictivas para las normas del producto y necesitan de análisis más . Por ello es importante. . que tiene que ver con la aptitud del producto para realizar la función esperada. de no ser así. y participar así en el avance económico del país. La empresa busca continuamente nuevos materiales a fin de mejorar la ejecución del producto y de reducir el costo de su producción. dicha calidad se vuelve efímera. Ello hace necesario un reciclaje de la mano de obra y muy a menudo un aumento del trabajo. y el consumidor se ve incitado por la publicidad a comprar con más frecuencia.asegurar un mercado interior activo e importante. El nivel de calidad del producto dependerá también del precio que el consumidor pueda pagar en el segmento del mercado en el que opere la empresa. el consumidor puede percibir los productos como si fueran de calidad inferior. - Los materiales: La calidad del producto está ligada a la de los materiales.mejorar los precios de costo. puesto que su intervención en el proceso se ve disminuida. ello permitirá: . Las nuevas tecnologías vuelven pronto obsoletos los procedimientos y métodos.reducir los desperdicios de energía y de materias primas.responder a las aspiraciones de la clientela. - El mercado: La demanda de nuevos productos y de productos mejorados crece a un ritmo impresionante. - Seguridad: característica relacionada con la aptitud del producto para ser utilizado sin riesgos de producir daños corporales o a los bienes de terceros. en la mano de obra y en las inversiones tiene como efecto un nuevo cuestionamiento de la finalidad de la administración y sus responsabilidades jerárquicas. Ello tiene por efecto la producción en masa y la puesta en marcha de productos de vida reducida. La calidad debe ser bien comprendida para ser bien administrada. - La mano de obra: El rápido crecimiento de la tecnología exige una mano de obra cada vez más especializada.A N T O L O G I A 1 2 3 Esta noción de calidad depende.

verificándolas todas en la etapa final o después de ciertas operaciones de fabricación o de ensamble. no se respeta. se observa generalmente un.aseguramiento de la calidad. El uso de las máquinas es otro factor que afecta la calidad de los productos. Un taller limpio. LA FUNCIÓN CALIDAD EN LA EMPRESA Ahora que la calidad y sus exigencias han sido definidas. que vuelve inutilizables las unidades probadas. veamos las formas en que la organización puede lograr sus objetivos trazados a este respecto. .30 Sin embargo. 15-2). . - El medio de trabajo: Para realizar un producto de calidad. INSPECCIÓN La inspección consiste en separar las unidades defectuosas de las unidades acordes con las especificaciones. aumento de la productividad. no debe olvidarse la calidad del medio de trabajo. No es utilizable en el caso de análisis destructivos. . ordenado y bien iluminado es una necesidad indispensable. Este modelo se ve limitado en su aplicación por el costo de la mano de obra cuando la inspección es manual.control de la calidad. lo cual vuelve elevado el costo de los reinicios. Este modelo se encuentra en las empresas cuya estructura organizacional contiene un grupo dirigido por un jefe de inspección el cual depende del director de fabricación (fig. El principal inconveniente de este modelo es la detección tardía de las fallas. Los métodos se vuelven rápidamente obsoletos. y la maquinaria utilizada no permite ya satisfacer las nuevas exigencias de calidad de la clientela. puede adaptarse a una línea de fabricación continua cuando se automatiza la inspección.A N T O L O G I A 1 2 4 complejos. Esta investigación de la economía en las materias primas da como resultado una limitación en el número de proveedores potenciales. - La máquina y el método: La tecnología desencadena la utilización de nuevas máquinas y métodos de fabricación.inspección. El grupo de inspección no tiene autoridad y consecuentemente no puede ser responsable. En este caso la dirección de la empresa está poco informada sobre la calidad de los productos y por tanto generalmente la política de calidad no existe o bien. Si la función "calidad" se encuentra integrada. una reducción de las demoras de accesibilidad e incluso una reducción en el precio del producto. Esta función puede estructurarse siguiendo tres modelos: . Las relaciones entre la mano de obra o los cuadros de trabajo afectan directamente el nivel de calidad del producto. 30 El análisis destructivo es un método que consiste en verificar la calidad del producto por medio de un examen de consumo. los cuales tienen como finalidad mejorar la productividad y reducir los costos.

La dirección de la empresa estará informada de la calidad de los productos y de este modo podrá formular una política de calidad. Este modelo responde bien a todo género de evaluación. El control estadístico permite verificar un gran número de características de un producto y evaluar la calidad de un lote estudiando un número restringido de unidades denominado muestra. CONTROL DE LA CALIDAD El control consiste en medir y evaluar la calidad del producto manufacturado. se elaboran planes de muestreo y cartas de control para asegurar la conformidad del producto con las especificaciones. semicontinuas o intermitentes. y el control de la calidad asume en este caso la verificación del buen funcionamiento de los detectores de unidades defectuosas. Cuando el responsable del departamento de calidad tiene al director de la fábrica como superior inmediato. Este modelo se encuentra en las empresas cuya estructura organizacional incluye un grupo de control de calidad que depende de un jefe de mantenimiento o del director de control de calidad. desde la recepción de las materias primas hasta el final de la producción. puede cometerse un error al confiar la responsabilidad primaria de la calidad a este departamento. son la prevención gracias al control de entrada y el mantenimiento del nivel de calidad aceptable mediante la aplicación de controles estadísticos en el curso de la fabricación o en la fase final. Puede adaptarse a líneas de fabricación continuas. 15-3). entresacados o reprocesados. si la política de calidad está mal definida. Sólo los lotes que no tengan el nivel de calidad aceptable serán rechazados. el control de la calidad se vuelve autónomo. incluso en el caso de análisis destructivos. El inconveniente de este modelo es que. es decir. Contrariamente a como ocurre en el caso de la inspección. el cual se halla bajo la autoridad del director de la fábrica (fig. La automatización de la inspección continua en una línea de fabricación puede concebirse por una o varias características. . Las principales ventajas de este modelo. comparado con el de inspección. en este modelo se utiliza el control estadístico. 15-2 Modelo de la calidad.1 2 5 A N T O L O G I A Presidente Finanzas Mercadotecnia / ventas Investigación y desarrollo Director de la fábrica Director de Aprovisionamiento Director de Fabricación Superintendente de fabricación Jefe de inspección Jefe del departamento técnico Fig. Este tiene la autoridad en materia de calidad y también tiene responsabilidades definidas.

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD La industria se orienta actualmente hacia este modelo. - del control de los procedimientos. como ocurre en el caso del modelo de "control". Modelo de control de la calidad. analistas y técnicos en administración de la calidad y expertos en tecnología de la empresa. se recurre a varios grupos técnicos: especialistas en ingeniería de la calidad. La política de calidad existe y forma parte de los objetivos de desarrollo de la empresa. 289. tiene autoridad en materia de calidad y en cuanto a las responsabilidades mismas. Este modelo es el que permite la puesta en marcha y la comercialización de un producto que responda verdaderamente a las expectativas de la clientela. 15-4). 15-3. en este modelo se consideran otras técnicas como la auditoría. y se refiere a la prevención. Dicho modelo se encuentra en las empresas cuya estructura organizacional contenga un grupo a cargo de un director del aseguramiento de la calidad. no deberá haber posibilidad de conflicto en cuanto a la responsabilidad de la calidad. su estructura es mucho más compleja que en el pasado. y concierne aún a la elaboración de las políticas globales de calidad. El grupo de aseguramiento de la calidad es autónomo.1 2 6 A N T O L O G I A Finanzas Abastecimientos Mercadotecnia Ventas Investigación y Desarrollo Director de fabricación Presidente Director de la fábrica Director de control de calidad Director técnico Fig. 31 Vea más adelante. . el cual dependa a su vez de un vicepresidente de calidad y de un vicepresidente de investigación y desarrollo y de calidad (fig. pág. Sus actividades rebasan el marco del simple control de la calidad y se ejercen también al nivel: - de la concepción del producto. - de la evaluación después de la venta. La ventaja de este modelo es que "pone el acento" sobre la prevención y sobre la coordinación de los informes referentes a la calidad de los productos a todos los niveles de la empresa y en todas las etapas de la transformación.31 la confiabilidad y el costo de la calidad. La dirección general de la empresa está informada de la calidad de los productos. Una vez que esta política es conocida y que la dirección general está informada de la calidad de los productos. Además de las herramientas estadísticas mencionadas para el control de la calidad. Según el tamaño de la empresa y la naturaleza de los productos manufacturados. El aseguramiento de la calidad es sinónimo de control integrado o de administración de la calidad.

los cuales dependen de un vicepresidente de calidad (fig. Este grupo tiene como misión elaborar la política y los programas necesarios para el mantenimiento de la calidad de los productos en todas las fábricas de la empresa. Presidente Finanzas Mercadotecnia Ventas Abastecimiento Vicepresidente de Investigación y desarrollo – calidad Director de investigación y desarrollo Vicepresidente de Producción Director de aseguramiento de la calidad Fig. 15-5).1 2 7 A N T O L O G I A Una variante de la estructura de este modelo es posible en las tres grandes empresas. Modelo de aseguramiento de la calidad. La evaluación de los abastecimientos y de los productos terminados puede ser confiada al control de la calidad de cada fábrica. El grupo de aseguramiento de la calidad está constituido por especialistas en calidad. Director de fabricación Director técnico . 15-4.

el responsable debe organizar el departamento de calidad. 15-5. .1 2 8 A N T O L O G I A Comité ejecutivo Otras funciones Abastecimiento Mercadotecnia / ventas Investigación y desarrollo Finanzas Vicepresidente de calidad Vicepresidente de operaciones Directores de otras fábricas Grupo de aseguramiento de la calidad Director de la fábrica No. - calidad de conformidad: actividades que permiten fabricar un producto conforme las especificaciones y la política de calidad de la empresa. Esta organización depende del tamaño de la empresa. 1 Director de control decalidad) la calidad (Directrices sobre la Director de fabricación Director técnico Fig. ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE CALIDAD Una vez que la política y la función "calidad" han sido definidas y reconocidas dentro de la empresa. - calidad de ejecución: actividades que permiten verificar que el producto procure el servicio esperado por el consumidor. Es una elección puramente económica y de la cual se desprenderán actividades separadas o reagrupadas al nivel de: - calidad de concepción: actividades que permiten elaborar los documentos de trabajo necesarios para la confección del producto. Otro modelo de aseguramiento de la calidad El grupo de aseguramiento de la calidad emite directrices generales y asiste a los grupos de control en caso de ser necesario. de la naturaleza de los productos y de los riesgos asociados.

mantenimiento preventivo. En oposición. planificación e información sobre la calidad. negocios gubernamentales. 15-6. Empresa muy grande: El responsable del departamento de calidad puede edificar una estructura funcional especializando las funciones de los grupos de su departamento. Responsable Del departamento Técnico (uno o varios responsables) Fig. Empresa grande: El responsable del departamento de calidad puede estructurar su área para responder a diferentes necesidades de la empresa: control de entrada. La estructura del departamento de calidad puede por tanto tomar varias formas: Pequeña empresa: El responsable del departamento de calidad trabaja muy a menudo al nivel de la concepción y la ejecución. control de la producción en curso y de los productos terminados). seguridad del producto. control de la producción en proceso y de los productos terminados (control separado o conexo a uno o varios procedimientos de fabricación. 15-6). las actividades del control de la calidad pueden descentralizarse al nivel de cada fábrica. laboratorio central de análisis. las actividades del aseguramiento de la calidad se reagruparán en un departamento que informe a la dirección general.1 2 9 A N T O L O G I A Cuando la función "calidad" se define como un control de la calidad. y es asistido por uno o varios técnicos para el control de la conformidad (fig. en lo que se refiera al aseguramiento de la calidad. por ejemplo en confiabilidad. En una estructura tal. 15-8 y 15-9). despacho de ingeniería especializado en una tecnología o una actividad de servicio (figs. Pequeña empresa Mediana empresa: El responsable del departamento de calidad puede aislar ciertas actividades y confiarlas a responsables de grupos (control de entrada. los grupos pueden ser identificados con actividades de aseguramiento y de control de la calidad (fig. un despacho de ingeniería de la calidad se ocupará de la concepción y la ejecución (fig.) . (Vea en páginas anteriores "Aseguramiento de la calidad". Opuestamente. 15-10). Cuando la empresa posee varias fábricas. evaluación del producto en proceso de fabricación. evaluación final y calibración de los instrumentos de evaluación. los tres niveles están claramente definidos. o a un conexo a las etapas de fabricación). control de entrada. 15-7). auditoría de la calidad. generalmente la mayoría de las actividades se hace al nivel de la calidad de conformidad.

15-7.1 3 0 A N T O L O G I A Responsable del departamento Control de la producción en curso de fabricación y de la producción terminada Control de entrada Despacho de ingeniería de la calidad Fig. Empresa mediana Responsable del departamento Control de entrada Evaluación de las fases 1 a 3 Laboratorio analítico central Evaluación de la fase 4 Fig. 15-8 Empresa grande con tecnología especializada Despacho de ingeniería de la calidad (procedimientos) Evaluación de las fases 5 a 6 Despacho de ingeniería de la calidad (instrumentos y equipos) Evaluación final .

15-9. Empresa grande con tecnología variada Responsable de la función “calidad” Responsable del control de “calidad” Responsable del aseguramiento de la “calidad” Contabilidad Control de entrada Mantenimiento preventivo Evaluación en curso de fabricación (2) Seguridad del producto Calibración de los instrumentos Auditoría de la calidad Evaluación final Asuntos gubernamentales Fig. 15-10 Empresa muy grande Planificación o información sobre la calidad . C y D Evaluación de los procedimientos C y D Evaluación del procedimiento E Fig.1 3 1 A N T O L O G I A Responsable del departamento Control de entrada Evaluación del procedimiento A Laboratorio analítico central Despacho de ingeniería de calidad (procedimientos A a E Evaluación del procedimiento B Despacho de ingenieros de calidad (procedimientos B.

mejores "tolerancias". 306 . . reducir en un 55% las fallas externas. Una empresa de materiales de embalaje con cifra de ventas de 15 millones pudo. .mejoramiento del equipo. Una empresa de productos alimenticios con cifra de ventas de 20 millones de dólares obtuvo los siguientes resultados dos años después de la implantación de un departamento de calidad: - reducción de 50 % de los productos defectuosos.menor destrucción de productos. la compañía transnacional ITI declaró haber reducido el costo de la calidad de sus productos de 12 a 5. lo cual representó una ganancia anual de $ 80 000. es posible obtener un ahorro anual de entre 500 y 1 000 dólares por empleado con una inversión de entre 10 y 40% de esta suma [5].5% de su cifra de ventas.reducción de los costos de inspección. que las herramientas y los métodos estén bien descritos y que las materias primas sean adecuadas. después de dos años. .mejor control de la calidad. las ventajas que la compañía puede obtener de un departamento de calidad son las siguientes: . En el caso de Québec. poniendo de relieve la prevención. - aumento de la productividad gracias a una reducción de los tiempos de espera entre las diferentes operaciones de producción.información oportuna sobre la calidad en cuanto a supervisión de la fabricación. .32 . que las instrucciones contenidas en los documentos de trabajo sean claras. . A esta lista pueden añadirse otros elementos difícilmente cuantificables. dos ejemplos entre muchos otros lo confirman para los años setentas. El conjunto representa una ganancia de aproximadamente $100 000. diez años después de la implantación de su programa de costo de la calidad [9].detección anticipada de las tendencias que afectan a la calidad.A N T O L O G I A 1 3 2 VENTAJAS DE UN DEPARTAMENTO DE CALIDAD Se estima que en las empresas que han integrado un departamento de control o de aseguramiento de la calidad dentro de su estructura organizacional. como: - fidelidad de la clientela a la calidad de un producto. - mejoramiento de la calidad de vida en el medio de trabajo gracias a una obra bien hecha la primera vez. 32 Vea el siguiente capítulo pág. - reducción de 65 % de las quejas. realizando así un ahorro anual de 845 millones de dólares. puesto que existe una relación favorable entre los productos de mejor calidad y su parte del mercado. Al nivel internacional. En general. y en las cuales la dirección general ha prestado atención particular al problema de la calidad.

eliminarla. El segundo debería ser la reducción de los costos ligados a la detección de las fallas.I donde RQ . Si se descubre una falla durante la evaluación de un producto. el costo de una falla aumenta con la demora de su detección en el ciclo productivo. Generalmente. Los gastos de prevención y de evaluación representan las inversiones de la empresa en términos de la realización de un producto que satisfaga las necesidades del consumidor. el costo unitario real del producto después del programa. para un costo total óptimo de calidad. - fallas externas. El perfeccionismo en la investigación de la calidad puede ser inútilmente costoso y hacer que el costo de las inversiones sea superior al costo real de las pérdidas. las actividades de prevención se encuentran a un nivel tal que los costos de la evaluación y de las fallas se reduzcan al mínimo (fig. El aseguramiento de la calidad contribuye a las utilidades de la empresa cuando. la inversión en el programa. la cantidad de unidades manufacturadas después de la implantación del programa. 15-11). El costo de la calidad se basa en cuatro aspectos: - prevención. A2. la detección en la fase de comercialización es más costosa que la detección en la fase de fabricación. El costo de la calidad puede resumirse en un principio sencillo de causa y efecto. Los costos de los fracasos internos y externos representan las pérdidas financieras de la empresa debidas a errores en la realización de un producto que no satisface las necesidades del consumidor. orientando para ello las actividades hacia la prevención. es el resultado económico investigado. X. . El resultado de un programa es rentable cuando: RQ< x ( A1 – A2 ) .1 3 3 A N T O L O G I A COSTO DE LA CALIDAD Esta es una herramienta administrativa que permite planificar y orientar los programas de la calidad con el objeto de mejorar el nivel de ésta o reducir sus costos (10]. Es por ello que el primer punto del programa debería ser la detección anticipada de las fallas en la realización del producto. - fallas internas. El costo de la calidad debe prever una inversión que no rebase las pérdidas eventuales. A1. es posible determinar la causa y el efecto de la falla y mediante una acción correctiva planificada. - evaluación. I. El administrador buscará obtener el costo óptimo de la calidad mediante una planificación apropiada. el costo unitario real del producto antes del programa.

1 3 4 A N T O L O G I A Costo industrial del producto Costo de las fallas zona de Costo unitario indiferencia Costo de evaluación y de prevención Costo de Fabricación Totalmente defectuoso Conformidad con la calidad Perfecto El costo del departamento de calidad no concierne más que a una parte de ésta. programación. no consideran más que ciertos elementos. El detalle de los elementos que entran en líneas de cuentas aparece en la figura 15-12. y teniendo en cuenta las pérdidas que se ocasionarían por su ausencia. . etc.). Note que esta lista es exhaustiva y que muchas empresas. dada la naturaleza de sus productos. Es una inversión cuyo presupuesto prevé el funcionamiento como el de cualquier otro departamento (personal. El costo de la calidad es la "inversión de calidad" de la empresa. mantenimiento. finanzas. concretada en los diversos presupuestos y destinada a mantener o mejorar la calidad de los productos en conformidad con la política de calidad.

- la auditoría de prevención tiene como origen el programa de actividades del aseguramiento de la calidad. Administración del costo de calidad 15. Revisión del procedimiento de fabricación 12. como describe la rúbrica “control de la calidad”. con el objeto de reducir y mantener una variación de cero. - la auditoría de procesos se utiliza cuando se desea asegurar que todas las directrices e instrucciones referentes al encaminamiento del proceso son seguidas y se adaptan a los cambios de estructuras de la empresa. Concepción y planificación del sistema de calidad." La auditoría de la calidad es por tanto un peritaje objetivo de los elementos que podrían tener un efecto en el nivel de calidad de un producto. Programas de sensibilización a la calidad 33 Termino del vocabulario contable inglés que significa verificación de los libros. de un nivel determinado en comparación con un modelo. Informe de ejecución de la calidad 16. La desviación informada desencadenará un plan de acción con el objetivo de eliminarla. Existen tres tipos de auditoría de la calidad: - la auditoría de producto empieza con el producto terminado y puede examinar a "contracurso" el procedimiento de fabricación hasta las materias primas. INVERSIONES SECCIÓN EVENTOS 1. Aseguramiento de la responsabilidad por el producto 8. La auditoría puede tener dos orígenes: - la auditoría de reacción tiene como origen un problema descubierto en la empresa o proveniente del mercado. Mantenimiento preventivo 13. 4. Relación con el cliente. La norma NF X50-106 de la Asociación Francesa de Normalización define la auditoría33 como "un examen metódico de una situación. - la auditoría de procedimiento es más precisa pues se refiere al método de fabricación del producto y a veces sólo a una etapa del procedimiento. . Ha sido elegido por los técnicos en calidad para designar una evaluación que va más allá de la simple verificación del producto. Estudio de las posibilidades de planificación 6. Buenas prácticas de fabricación 14. Verificación de la concepción 5. Permite identificar la variación entre las normas prescritas y la realidad de un producto. Concepción de los instrumentos de verificación. 3. Auditoría del sistema de calidad PREVENCIÓN 11. Evaluación de los proveedores 9. 2.1 3 5 A N T O L O G I A AUDITORÍA DE LA CALIDAD Con el perfeccionamiento del aseguramiento de la calidad y la descentralización de la función "calidad". Estudio de la garantía 7. la auditoría de la calidad se ha convertido en una herramienta de información importante para las decisiones de la empresa. Planificación de la evaluación 10.

Ensayos de calificación 3. Detección de productos (defectuosos) 9. Gastos de certificación 15. Costo de revaluación del producto 6. Gastos de manutención y de almacenamiento de los productos defectuosos FALLAS INTERNAS FALLAS EXTERNAS Fig. refabricación) 4. 10.1 3 6 A N T O L O G I A 17. Auditoría de la calidad del producto 13. Pérdida de clientes (producto no disponible) 1. destrucción) 5. Elementos del costo de la calidad 3. Gastos de consulta con relación a la calidad 19. Inspección en los locales del proveedor 5. Papelería utilizada por el departamento de calidad 16. 15-12. calibración EVALUACIÓN y mantenimiento del equipo de verificación 9. Gastos de reemplazo 4. Evaluación del producto después de la venta. Control del procedimiento de fabricación 8. Evaluación de las substituciones 12. Disposición del producto (selección. Investigación de las causas 2. Amortización del equipo de evaluación PÉRDIDAS 1. Gastos de administración del departamento de calidad 1. Investigación de las causas 2. Control de recepción de los materiales 6. Formación y perfeccionamiento 18. Evaluación de los productos de la competencia 11. Materiales y muestras utilizadas 18. Costo de revaluación del producto 5. Evaluación de la primera presentación 4. Evaluación del prototipo 2. Reprogramación de la fabricación 7. Gastos de laboratorios exteriores 14. Responsabilidad civil por un producto defectuoso . Disposición del producto (selección. Pérdida de eficacia en la fabricación 6. Costo de administración de las quejas 3. Energía y locales necesarios para la evaluación 17. Evaluación del producto 7. Programación de la fabricación 7. Pérdida de clientes (descontento) 8.

contribuye a explicar el por qué y el cómo del contenido de una especificación o de una directriz y su impacto en la calidad del producto. LAS COMUNICACIONES Y LA INFORMACIÓN SOBRE LA CALIDAD El departamento de calidad debe informar a los demás departamentos así como a la dirección general acerca de la calidad de los productos de la empresa. ambiente del examen. La comunicación verbal permite el diseño de acciones correctivas. Debe efectuarse otra reunión con este mismo personal cuando la auditoría haya terminado y deban ponerse en marcha los planes de acción correctiva. las cuales deben permitir la mejor decisión. igualmente sucede con las proposiciones y los planes de acción correctiva. La comunicación verbal sola no siempre es el mejor medio en materia de calidad. alcance. Esta tiene un cometido muy importante en la integración de la calidad dentro de la empresa. . si el elemento no está conforme con la norma prescrita. El primer modo de comunicación es la palabra.A N T O L O G I A 1 3 7 En la figura 15-13 se muestran etapas y el proceso de decisión de una auditoría de la calidad. tienen necesidad de recibir a un ritmo determinado la información referente a la calidad de los productos manufacturados. El análisis de la situación de la calidad está apoyado en este caso por documentos. Puede notarse que. El cometido del técnico en calidad consiste en crear un sistema de información que esté a su alcance. La dirección general y los responsables de los departamentos. acerca de lo que el cliente espera y acerca de su contribución a la calidad del producto terminado. Permite instruir a un nuevo empleado acerca de sus tareas. existirá una investigación cuyo seguimiento conducirá obligatoriamente a la corrección del elemento o a la modificación de la norma. El segundo modo de comunicación es el escrito. El medio utilizado para movilizar la información depende de la naturaleza y de la importancia de la información así como de las consecuencias económicas de las demoras. La eficacia de la auditoría depende de los siguientes factores: preparación. definición del objetivo. en vista de la variedad y el número de sus actividades. Una reunión preparatoria con el personal del sector implicado es por tanto recomendable a fin de disipar toda tensión. ya sea que vengan del interior o del exterior de la empresa. y debe complementarse con la comunicación escrita. ya sea durante las reuniones del departamento de calidad o durante las reuniones de otros departamentos.

las tendencias deben explicarse claramente y los seguimientos deben presentarse en forma explícita.Calidad del abastecimiento: se indican los principales problemas observados y sus consecuencias. la clasificación de los proveedores y los seguimientos de los problemas ulteriormente informados deberían figurar el) este documento. 15-13 Sistema de auditoría. . no responden a las expectativas de la clientela. Las comunicaciones escritas sobre el estado de la calidad (vea el formulario de la figura 15-14) pueden cubrir los siguientes aspectos: .Quejas de los clientes: se indican los sectores débiles de la empresa los cuales. .Nivel de la calidad: se indican los principales problemas observados durante la fabricación y sus consecuencias financieras.1 3 8 A N T O L O G I A Corrección si Auditoría no Modificación de la norma Elemento Examen no Responsable Investigación Conforme si Informe Plan de acción Informe Aceptable Fig. a pesar de los programas puestos en marcha. los seguimientos y las tendencias deben presentarse en forma clara y explícita. .

DIRECTOR DEL ABASTECIMIENTO NÚMERO 2. _____________________________________________________________ Fig. sino también la buena fe de la empresa en caso de litigio. El tercer modo de comunicación sobre la calidad es de uso más reciente. 15-14. Estos documentos pueden volverse muy importantes para la empresa con el transcurso del tiempo. Formulario de dictamen de inspección para una materia prima Otros informes escritos. se trata de la imagen. algunos de ellos deberán ser clasificados y conservados varios años a fin de mostrar no solamente la conformidad del producto con las especificaciones. DIRECTOR ADJUNTO DE CONTROL DE LA CALIDAD CÓDIGO DEL PRODUCTO 5. . CONTADOR ENCARGADO DE PRECIOS DE COSTO FECHA: _________________________ 3. JEFE DEL DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO 4. sola o con fondo sonoro. tales como los estudios y los balances técnicos y financieros acerca de la calidad. GERENTE DE INFORMÁTICA NÚMERO DE COMPRA:_______________________ 6.1 3 9 A N T O L O G I A CONTROL DE LA CALIDAD MATERIA PRIMA DISTRIBUCIÓN: AVISO DE INSPECCIÓN 1. GERENTE DE ALMACÉN PRODUCTO_________________________________________________ CANTIDAD____________________________________________ PROVEEDOR________________________________________________ ALMACÉN__________________________________________ NÚMERO DE LOTE_________________________________ COMENTARIOS_____________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________________ RECLASIFICADO DESCLASIFICADO ACEPTADO RECHAZADO NO. deben ser emitidos con la frecuencia que convenga al nivel y a las necesidades de los lectores.

sensibilización a la calidad mediante anuncios o carteles instalados en sitios estratégicos de los talleres (fig.formación y adiestramiento audiovisual mediante documentos que traten de aspectos técnicos exactos.A N T O L O G I A 1 4 0 Este modo de comunicación en materia de calidad puede ser utilizado con diferentes enfoques. Finalmente. pronto deberá permitir un nuevo modo de comunicación en materia de calidad. por ejemplo: . lo cual ayudará al personal a asimilar mejor una tecnología. . 15-16). . Este enfoque permitirá a quien oprima una tecla obtener la información necesaria para la toma de decisiones según el ritmo de las necesidades. descentralizada al nivel de departamentos. la computadora.

.1 4 1 A N T O L O G I A qualité..luxe naturel ... .

93 310 Le Pré Saint-Germain. el producto corresponde a los informes sobre la calidad de los productos (fig. SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD La función consiste aquí en asegurar la conformidad del producto con la necesidad. El sistema de control se crea para evitar los productos defectuosos e informar a los demás departamentos sobre la calidad de los productos en las diferentes fases de su transformación.A N T O L O G I A 1 4 2 Fuente: Aitpcí. etc.). especificaciones. en lujo natural. El agente humano es el personal administrativo y técnico del departamento de control o de aseguramiento de la calidad. El agente físico es el conjunto de documentos y de instrumentos que permiten la evaluación de los productos. El insumo corresponde a las muestras (productos y materiales que serán analizados) y a las condiciones de la línea de fabricación (temperatura. El sistema operacional comprende un conjunto de secuencias cuya finalidad es la de obtener productos conformes con las necesidades. Francia) Fig. el medio ambiente externo comprende las leyes y los reglamentos que regulan la industria y sus productos. 15-16 Anuncio de una campaña de calidad realizada en Francia. Dice: Calidad . En la figura 15-18 se observa el sistema de administración de un departamento de aseguramiento de la calidad. Finalmente. velocidad. . El sistema organizacional depende de la naturaleza de los productos y de la magnitud de la empresa. La secuencia va de la identificación de las características a la toma de decisiones: los productos están conformes o no con la necesidad. presión. El sistema de información identifica separadamente los informes necesarios para las actividades del departamento (informes operacionales) y los emitidos por el departamento de aseguramiento de la calidad (informes de eficacia). la política de calidad y los procedimientos administrativos. 3 avenue de l`Aigle. EI medio ambiente interno está compuesto por laboratorios. 15-17). presupuestos de operación.

A N T O L O G I A 7 UNIDAD 1 4 3 7. ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN La Noción de Productividad .

9 Unidos Producción por PRODUCTIVIDAD Hora-hombre (EU = 100) Aparatos de televisión por cada 1000 habitantes INDICADORES DEL Aparatos de teléfono NIVEL DE VIDA por cada 1000 habitantes Médicos por cada 1000 habitantes Fuente: Cuentas nacionales de pagos el OCDE. En economía. La productividad no se ha desarrollado en forma igual en todos los países y en todas las regiones. Productividad y nivel de vida en cuatro países occidentales. julio de 1976. tasa de productividad en Canadá y Estados Unidos. la productividad es uno de los indicadores que permiten juzgar el resultado de las diferentes actividades económicas del país como la agricultura.7 1. LA PRODUCTIVIDAD Y EL NIVEL DE VIDA Aunque la productividad no es el único indicador del dinamismo económico de un país. 19-1. En este capítulo estudiaremos los métodos que se utilizan para medir y expresar la productividad de un sistema de producción así como las formas de aumentarla.6 1. Existen disparidades de desarrollo que han tenido como resultado generar diferencias del nivel de vida entre los pueblos. los equipos de trabajo y los empleados. las máquinas. Estados Canadá Francia Italia 100 81 77 54 474 349 237 202 628 499 199 206 1. En la mayoría de los países industrializados esta tasa sufrió un declive importante después de la segunda guerra mundial. Por este motivo es difícil identificar con exactitud las causas del bajo crecimiento actual de la productividad y poner en marcha programas adecuados para nivelar la situación. todas las estadísticas demuestran que existe una estrecha relación entre ésta y el nivel de vida de una población. MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD Si el crecimiento de la productividad está ligado al nivel de la calidad de vida. producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación. la fórmula que se utiliza con más frecuencia es: Productividad = número de unidades producidas número total de horas-hombre . La tabla de la figura 19-1 permite comparar la productividad y algunos indicadores del nivel de vida en ciertos países industrializados. resulta indispensable medir esta productividad e identificar todas las causas que la afecten. Un estudio estadounidense [4] revela que el 50% de las empresas no cuentan con los elementos necesarios para medir su productividad.5 1. En la tabla de la figura 19-2 se muestra la tendencia de la.1 4 4 A N T O L O G I A LA NOCIÓN DE INTRODUCCIÓN PRODUCTIVIDAD Puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y de servicios La productividad adquirió un sentido económico exacto el inicio del siglo XX. y la mitad que sí podría medirla no lo hace. la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres. las industrias manufactureras y el sector de comercio y de servicios. Fig. EXPRESIÓN DE LA MEDICIÓN En las empresas que miden su productividad.

(Un producto debería ser bien hecho la primera vez y responder a las necesidades de la clientela. C.1% 3.3% 4. reemplazo o reparación después de la venta) debería ser incluido en la medida de la productividad.R. refabricación. Ottawa.2% 1966-1973 2. ministére de l'lndustrie et du Commerce. Fig. otras empresas miden su productividad en función del valor comercial de los productos: Productividad = ventas netas de la empresa salarios pagados PERIODO ESTADOS CANADÁ (B) UNIDOS (A) 1948-1966 3. Estas últimas son heterogéneas tanto en valor como en volumen de producción. éste se verá inclinado a comprar otros productos de la misma marca. generalmente se emplea el índice de productividad (P) como punto de comparación: P = 100 x productividad observada estándar de productividad . Harvard Business Review.9% 1973-1977 1. 36-60 marzo-abril 1979. si un producto satisface al cliente. El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad del producto debería estar incluido en la medida de la productividad. La fórmula se convierte entonces en: Productividad = producción A + producción B + producción.. En efecto. "Wy is US Productivity Slowing down?". Un producto también puede tener consecuencias benéficas o negativas en los demás productos de la empresa. . número total de horas de trabajo Finalmente. .0% Fuente: A) Mac Connel. En estas empresas. a su complejidad tecnológica puede presentar grandes diferencias. Sin embargo.) Todo costo adicional (reinicios.1 4 5 A N T O L O G I A Este modelo se aplica muy bien a un taller o a una empresa que fabrique un conjunto homogéneo de productos.2 Crecimiento de la productividad en Estados Unidos y Canadá en términos de la media anual de producción por hora-hombre. se verá inclinado a no volver a comprar productos de la misma marca. ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD A fin de medir el progreso de la productividad. si el cliente ha quedado insatisfecho con un producto. B) Estadística canadiense "Measures globales de productivité 1946-1977". Esta última medida se aproxima a la que utilizan los economistas para evaluar la productividad de un país o de una región: Productividad = producto nacional bruto número de habitantes o también = producto interno bruto real número de horas-hombre de trabajo Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas al aspecto cualitativo de la producción. muchas empresas modernas manufacturan una gran variedad de productos. págs. octubre 1978.2% 2. la productividad global se mide basándose en un número definido de "centros de utilidades" que representan en forma adecuada la actividad real de la empresa. 19.

C.5 millones de dólares para una utilización de mano de obra de 3 256. El estándar de productividad del taller es de 1 600 unidades por hora-hombre. año) en un sistema conocido (taller. la producción era de 21 516. es el índice de productividad. es decir. El índice de productividad para este sector era por tanto .1 millones de dólares para una utilización de mano de obra de 3 161. semana. t. Un taller emplea 5 hombres que han producido 58 000 unidades durante una jornada de 7 horas de trabajo.6% al estándar. V.Número de hora-hombre: 7 horas x 5 hombres = 35 horas-hombre . es la producción en precio constante (producto interno real en dólares).Productividad observada: 58 000 unidades = 1 657. empresa.Constatación: ésta puede ser hecha en el tiempo o en el espacio y tener un valor arbitrario reconocido como referencia: tiempo: productividad canadiense (producción / hora-hombre).1 4 6 A N T O L O G I A La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (día.14 unidades / hora-hombre 35 000 horas-hombre .86 millones de horas-hombre. 1971 = índice 100. . el taller tiene para esta jornada un índice de productividad superior en 3. es el índice del año de base. mes. Se la utiliza para la producción de un taller. país).14 x 100 = 103. En 1975. el índice del año en curso.Índice de productividad del taller: 1657. es el volumen de entrada de la mano de obra en hora-hombre.97 millones de horas-hombre. El estándar de productividad es la productividad que sirve de referencia. Los estándares de productividad son establecidos en forma empírica. ¿ Cuál es el índice de productividad del taller para esta jornada? Solución: . sector económico.Observación: es generalmente la medida del trabajo la que se convierte en una referencia aceptable en las condiciones del momento. o. Ejemplo: En 1971. el sector manufacturero canadiense tenía una producción de 18 855. El índice de productividad que se utiliza en Canadá para las medidas globales de la productividad corresponde a la siguiente fórmula: Pt = Ct Vt X 100 Co Vo Donde: P. Ejemplo. a partir de la constatación o de la observación: .6 1600 Por tanto. Este estándar está sujeto a reevaluaciones como consecuencia del cambio tecnológico o de la organización del puesto de trabajo. espacio: productividad internacional: Estados Unidos = índice 100.

que es la relación entre la remuneración del trabajo y la producción. La tasa de crecimiento del costo unitario de la mano de obra es inversamente proporcional a la tasa de crecimiento de la productividad.86 Pt =110. es el año de 1975.1 X 100 3161. .1 4 7 A N T O L O G I A Pt = 21 516.5 / 3256. 19-3). la tasa de crecimiento de la productividad se vuelve negativa (fig. El índice de productividad no debe ser el único indicador del funcionamiento económico.97 18855. Si el costo unitario de la mano de obra aumenta más rápidamente que la remuneración promedio del trabajo. debe complementarse con el costo unitario de la mano de obra.78 donde t .

.1 4 8 A N T O L O G I A Índice Producción (producto interno real) 200 Producción por hora-hombre Remuneración por hora-hombre 190 Costo unitario de la mano de obra 180 170 160 150 140 130 120 110 100 90 80 70 60 50 196 196 196 196 196 197 197 197 197 1 3 5 7 9 1 3 5 7 Año Fig. se los puede reagrupar en cuatro categorías: - inversión. 19-3. - investigación y desarrollo. - mano de obra. Sin embargo. - reglamentación gubernamental. FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD Estos factores son muy numerosos y a menudo mal definidos o desconocidos.

1 4 9 A N T O L O G I A Japón 10 8 Francia Italia Alemania 6 4 Canadá Inglaterra 2 0 Estados Unidos 15 20 25 30 35 Inversiones en porcentaje del producto nacional bruto (media: 1966 a 1976) Fig. la productividad se verá afectada y contribuirá directamente al aumento de los costos de producción. Todos estos elementos contribuyen al descenso de la productividad del procedimiento y al aumento de los costos de fabricación. con el tiempo los equipos pierden capacidad a pesar de los programas de mantenimiento preventivo. 19-4). las cuales permiten aumentar y a veces aun duplicar o triplicar la productividad de un procedimiento. y el empacador manual llena 200 cajas por hora: los estándares de productividad son diferentes para cada procedimiento. No obstante desde el punto de vista de la eficacia. En la empresa. Un aumento de las investigaciones de 1% del producto nacional bruto tiende a hacer progresar el índice de productividad en 0. Las detenciones de la producción son más frecuentes debido a las descomposturas y el desgaste de ciertas piezas. Nuevas máquinas aparecen en el mercado. Ejemplo: Una empacadora horizontal semiautomática llena 350 cajas por hora. Influencia de la inversión en la productividad INVERSIÓN La capacidad de producción de una economía depende en gran parte de la masa de capital físico acumulado y de la distribución de las inversiones entre los diferentes sectores de actividades.5%.200 X 100 = 75 200 Sin embargo. las inversiones en equipos y maquinaria están en función de las necesidades del mercado. y generan un porcentaje más elevado de piezas defectuosas. Las inversiones tienen un efecto importante en la productividad de una empresa y por tanto en todos los sectores de actividades de un país. la productividad del procedimiento automático es superior en un 75 % al procedimiento manual: P= 350 . es posible que cada uno tenga índice de productividad de 100. La comparación al nivel internacional de las inversiones en porcentaje del producto nacional bruto y de las ganancias anuales promedio de productividad lo confirma (fig. 19-4. Si la inversión no hace esta consideración. .

La aplicación de estas leyes ha tenido como consecuencia el incremento del personal de las empresas. Las nuevas normas de seguridad y de higiene industriales han desencadenado inversiones importantes en la modernización de los sistemas de control y de seguridad. . las industrias que fabrican medicamentos deben analizar cada ingrediente. que tiene máquinas más antiguas. Ello se debe en gran parte a las inversiones en equipo y máquinas ultra modernas fabricadas por las empresas de Ontario y a su política de acoplamiento: máquinas modernas y las marcas más populares. Por ejemplo. Las normas sobre la calidad del medio ambiente han requerido de fuertes inversiones para reducir la contaminación [5]. desencadenando con ello gastos adicionales que afectan directamente la productividad de las empresas. en el sector del tabaco. Québec. INVESTIGACIÓN y DESARROLLO La ciencia y la tecnología participan de manera decisiva en el desarrollo de los países y en el crecimiento de su productividad. Actualmente se estima que un empleado de cada veinte trabaja tan sólo para satisfacer las exigencias gubernamentales.contribuyen en varias formas al crecimiento de la productividad: - El desarrollo de nuevos procedimientos y equipos permite producir más rápidamente y con menos mano de obra por unidad (como ocurre por ejemplo en el procedimiento de fabricación continua). porque es gracias a ellos como las nuevas tecnologías se hacen accesibles a la empresa. y mantener esta información disponible durante varios años. Este fenómeno de crecimiento de la productividad gracias a la elección de las inversiones tiene consecuencias económicas importantes en la calidad de vida de las regiones. Las industrias de productos de consumo deben verificar la conformidad de cada lote con la declaración colocada en el empaque. - La modificación y el perfeccionamiento de los procedimientos y de los equipos permiten reducir los reinicios y las detenciones de la fabricación (por ejemplo mediante detectores y lectores ópticos) - Las substituciones de componentes permiten acortar el tiempo entre cada etapa de la fabricación (por ejemplo el tiempo de secado de un barniz). La inversión depende en gran parte de la investigación y el desarrollo. REGLAMENTACIÓN GUBERNAMENTAL Durante la década anterior el número de leyes y de reglamentos aumentó en la mayoría de los países industrial izados para todos los sectores económicos.A N T O L O G I A 1 5 0 Así. si se considera Québec una región de gran productividad. pero absorbe gran cantidad de recursos humanos en tareas de baja productividad. guardar bajo clave todos los ingredientes y poder colocar el producto en la red de distribución. la investigación y el desarrollo -ya sean internos o procedentes del exterior. conservar las proporciones en cada fase del proceso de fabricación. En la empresa. [4] Este fenómeno burocrático es necesario en ciertos casos para la protección de los derechos de los ciudadanos. En la tabla 19-5 se indican las variaciones de las inversiones en investigación y desarrollo de nuevos productos para ciertos países y el crecimiento de productividad correspondiente. produce las marcas menos vendidas. un estudio que compara esta provincia con Ontario [1] indica que la productividad de la primera rara vez pasa de tres cuartas partes de la productividad de la segunda.

1967 100 0 100 0 100 0 100 0 100 0 . sin embargo.4 172. si este prestigio se debe a la calidad del producto. puesto que es con la mano de obra como empiezan la investigación y el desarrollo. 19-5. a veces caprichoso. b) Elementos propios de la empresa Condiciones físicas de trabajo: El empleado que tiene las herramientas adecuadas y goza de condiciones favorables generalmente es productivo. la productividad de la importante empresa canadiense Tembec aumentó de 30 a 40% después de que los empleados se convirtieron en accionistas. por ejemplo. .1 5 1 A N T O L O G I A Estados Francia Alemania Japón Inglaterra Unidos Gastos en investigación y desarrollo (% del producto nacional bruto) .1 2. las enfermedades y las defunciones afectan la productividad del empleado.1975 116. el alcoholismo y la drogadicción contribuyen al ausentismo y motivan jornadas improductivas.1967 2. y contribuir a los costos de la mano de obra. y es en función de su desempeño como se mide la productividad. Inversión en investigación y desarrollo en productividad. Políticas de la empresa: Si éstas estimulan el ánimo de las personas que trabajan en ella.4 124.7 .9 2.8 2. Medio social: Las disposiciones fiscales locales. porque el cuerpo humano puede apenas soportar estas temperaturas. sus hábitos y sus problemas familiares afectan su desempeño y consecuentemente su productividad. La personalidad del individuo. por ejemplo el trabajo cerca de los hornos de fundición de metal o vidrio se hace en condiciones penosas. estas tareas son necesarias. el personal participará en el desarrollo de la empresa y contribuirá voluntariamente al aumento de la productividad.6 2.4 2. Los elementos que afectan la productividad de la mano de obra pueden clasificarse en dos grupos: a) Elementos ajenos a la empresa Medio familiar.0 2. una reforma fiscal municipal que reduzca el impuesto predial puede producir una satisfacción que favorezca la productividad de los ciudadanos. El ser humano.3 1. los transportes públicos y los servicios municipales pueden crear medios ambientes comunitarios propicios o no para la productividad.3 151.1 . pero estas condiciones ideales no existen en la tecnología actual. lmagen de la empresa: El empleado que trabaja para una empresa prestigiada se siente frecuentemente orgulloso de identificarse con ella y suele ser más productivo. dado su carácter emotivo.4 Productividad Fig.1 150. Las guarderías subsidiadas permiten a las parejas que tienen niños aumentar sus ingresos y elaborar proyectos familiares que estimulen su productividad.1975 2. el empleado buscará el honor de la calidad del producto.0 1. influye directamente en la productividad de la empresa. MANO DE OBRA La productividad de la empresa depende principalmente de este factor.

Este enfoque permite hacer el trabajo más interesante y mejorar la calidad y la productividad. esto trae como consecuencia crecimiento de la inflación. teniendo en cuenta las aspiraciones y las necesidades y los trabajadores. Las principales medidas propuestas fueron las siguientes [10]: . . . A la escala de un país. - trabajo personalizado. ha tenido éxito tanto en el plano económico como en la motivación de los trabajadores y contribuye al crecimiento de la productividad. .Elaborar una política de empleo que sea compatible con el crecimiento de la productividad que se busca. desempleo y disminución de las inversiones. éste se integra a la administración de la calidad y practica el perfeccionamiento personal y mutuo. si bien está poco difundido en América del Norte. Recientemente apareció en Estados Unidos y Canadá un método para el enriquecimiento de la tarea. El crecimiento de la productividad de las empresas fue el tema de una conferencia realizada en Chicago en 1978. Esta situación es bien conocida actualmente en los grandes países industrializados y representa el desafío al que dichos países deberán enfrentarse la próxima década. 19-6). - reagrupamiento de las técnicas. Este método. El aumento de los precios puede desencadenar una disminución del volumen de las ventas y provocar una reducción en el empleo y en la utilización del equipo. El mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo puede obtenerse mediante [8]: - cambio de trabajo por rotación. - trabajo de grupo. en cual tiene el mayor crecimiento en productividad entre los países industrializados [7]. disminuyendo el ausentismo y el cambio de empresa de la mano de obra.A N T O L O G I A 1 5 2 ¿CÓMO AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD? La disminución de la tasa de productividad de una empresa tiene como efecto aumentar el costo unitario de la mano de obra y los precios al consumidor. . - especialización de la tarea. Un círculo de calidad [6] es un pequeño grupo de personas que se ocupan espontáneamente de un problema común.Crear programas de calidad y vida en el trabajo. - enriquecimiento de la tarea. Este método fue concebido en Japón y ha contribuido al éxito comercial de este país.Invertir en programas de investigación y desarrollo para actualizarse en las nuevas tecnologías. descenso de las exportaciones.Fomentar el diálogo entre los diversos agentes económicos (un ejemplo de esta actitud aparece en la figura 19-7). llamado método de los "círculos de calidad". y todo esto redunda en un descenso de la calidad de vida (fig. - redefinición de todo un sistema. La idea fundamental es: - contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa - crear condiciones de dignidad y motivación en el trabajo - utilizar lo mejor posible las aptitudes de cada persona y eventualmente los talentos insospechados. buscando el control y el mejoramiento del taller mediante técnicas de administración sencilla.

A N T O L O G I A Fig. 1 5 3 . Efectos de la falta de productividad en la empresa y la economía de un país. 19-6.

TÉCNICAS DE PRONÓSTICOS 8.1 Pronósticos en Operaciones 1 5 4 .A N T O L O G I A 8 UNIDAD 8.

y dentro de los subensambles cuántos tornillos. eventos futuros muestra la Figura 10-1. en la administración de operaciones. es si usar o no el pasado para predecir el futuro y cómo hacerlo. . deben tenerse en cuenta aspectos básicos de comportamiento humano. Es claro también que si la demanda futura por bienes y servicios se estima con exactitud se aumentará la eficiencia de las operaciones. En un sentido amplio los pronósticos presentan per se un dilema filosófico. en dos segmentos. pero Patrick Henry estuvo en desacuerdo cuando dijo: "No conozco otra forma para otear el futuro que basándome para ello en el pasado". La función de planeación se ha dividido en este libro. los pronósticos constituyen una subfase de la planeación. por el contrario. Se ha estudiado ya la planeación del uso del sistema de conversión-su capacidad. a pesar de lo cual está aún sin resolver. tuercas y arandelas.1 5 5 A N T O L O G I A PRONÓSTICOS EN Pronósticos OPERACIONES que pudieran llegar a ser críticos para la producción y las operaciones. Pueden requerirse estimativos a largo plazo para la demanda total y estimativos a más corto plazo para la demanda por cada uno de los productos. por ejemplo. cuántos subensambles de cierto tipo se necesitarán. Se trata. Como Es necesario considerar. organización y control no son independientes sino que. Se necesitan estimativos aún más detallados para ciertos elementos o subcomponentes específicos de cada uno de los productos. es decir. se interrelacionan y sobreponen entre sí. en la administración de operaciones. es pronosticar la demanda de los consumidores por los productos o los servicios. Se quiere conocer. cada uno de los cuales requiere información basada en pronósticos. la planeación del uso del sistema de conversión. Para poder entender algunas de las dimensiones de los pronósticos. El control es más fácil y natural si las operaciones han sido planeadas y organizadas adecuadamente y es éste el momento en el que los pronósticos tienen todo su significado. localización y distribución interna-y se estudiará ahora el segundo subsegmento. Si la demanda futura se especifica y determina adecuadamente se reducirán los costos ocasionados por el reajuste de las operaciones como respuesta a desviaciones inesperadas. de pronosticar un amplio rango de eventos futuros que podrían afectar potencialmente el éxito. "Nunca se puede planear el futuro con base en el pasado" dijo Edmund Burke. Un dilema que los administradores y los líderes han tenido que enfrentar por siglos. La preocupación básica que se tiene con mayor frecuencia. Se sabe ya que en el proceso administrativo planeación.

Smoothing Forecasting and Prediction of Direct Time Series (Englewood Cliffs.. J. Definición de pronóstico Pronosticar y pronóstico tienen varios significados en los negocios. pág. Pronosticar es un proceso que permite estimar un evento futuro analizando para ello datos del pasado. 1963). G. Los datos del pasado se combinan sistemáticamente en una forma predeterminada para obtener el estimativo del futuro. Prentice-Hall. Predecir es un proceso que permite estimar un evento futuro basándose para ello en los datos del pasado y en consideraciones subjetivas..1 5 6 A N T O L O G I A Fluctuaciones al azar ORGANIZACIÓN PLANEACIÓN Planeación del uso del sistema de conversión PRONÓSTICOS Planeación y programación agregada o de conjunto Programación intermitente o de taller Planeación y programación de proyectos Seguimiento Productos Insumos PROCESO DE CONVERSIÓN * Modelos * Comportamiento CONTROL Retroalimentación Figura 10-1 Pronósticos en las operaciones Se pueden diferenciar estas distintas clases de necesidades por pronósticos analizando qué tanto hacia el futuro se proyectan. Deben usarse diferentes horizontes en tiempo para los pronósticos con el objeto de tener la información requerida para tomar las varias clases de decisiones referentes a planeación. se necesitan pronósticos para la demanda total del producto con el fin de planear la capacidad. la economía y las comunidades políticas. En la administración de operaciones se adopta una definición bastante específica de pronósticos que los diferencia del concepto más amplio de "predicciones". 2 . éstas no necesitan combinarse en una forma predeterminada. tal como lo muestra la Figura 10-2.34 34 R. Los pronósticos detallados para elementos individuales se usan para planear el uso del sistema de conversión a corto plazo y. Inc. en el otro extremo. Brown. la localización y la distribución interna dentro de un horizonte en tiempo mucho más largo. N.

se habla de pronósticos usualmente se está indicando alguna combinación de pronóstico y predicción. Se necesitan estimativos sobre el futuro para planear el sistema. Debido a que no existen datos históricos que puedan usarse. juicio y experiencia. generalmente. Para predecir buenos estimativos subjetivos. planear su uso y controlarlo todo con el fin de facilitar que la producción de bienes y servicios sea efectiva y eficiente. solamente se pueden hacer pronósticos cuando existen datos históricos. expresados en dólares y convirtiendo luego éstos a unidades homogéneas de producción. a su vez. lo cual implica alguna combinación de cálculos objetivos y de juicios subjetivos. Los pronósticos del producto se usan como base para planear y controlar los subsistemas de producción. mientras que pronosticar exige estadística y las técnicas propias de las ciencias de la administración. o mejor dicho. tales como número de televisores en una planta. de libros en circulación en una biblioteca o de lotes de acciones ordinarias vendidos en una oficina de corredores de bolsa. Cuando en los negocios en general. Las unidades de producción. usar datos del pasado para pronosticar el número de bases requeridas en la próxima semana para el programa de ensamble de televisores. por ejemplo. el gerente debe basarse en su habilidad. se requiere predecir para estimar las ventas del nuevo producto al menos durante el primer año. Tipo de decisión Necesidades Representativas Por información Demanda por ítems específicos Decisiones De planeación a corto plazo Decisiones planeación largo plazo de a Demanda agregada de productos Presente Cinco años hacia el futuro Horizonte en tiempo para los pronósticos Figura 10-2 Necesidades de pronósticos en producción / operaciones Los pronósticos y los subsistemas de operaciones El pronóstico de la demanda agregada o de conjunto se obtiene normalmente estimando los volúmenes esperados de ventas. cómo pronosticar. Pero supóngase que el productor ofrece un nuevo modelo de televisores o que el restaurante decide ofrecer un nuevo servicio. de pacientes en un hospital. por "pronósticos económicos". pueden subdividirse en sus partes componentes y convertirse. Aquellos se sustituyen. Se advierte a los estudiantes y a los directores de operaciones que deben evitar confusiones y problemas haciendo muy claro lo que ellos entienden por "pronosticar" cuando están analizando problemas. se debe ser cuidadoso para no sumergirse en técnicas y perder así el hilo de las razones que se tuvieran para hacerlo. métodos de solución y las acciones subsecuentes que se basan en pronósticos. en estimativos de horas de mano de obra directa o necesidades de materiales.1 5 7 A N T O L O G I A Como se desprende claramente de estas definiciones. . Al estudiar cómo hacer pronósticos. Un productor de televisores puede. como aparece en la Figura 10-3. Un restaurante de servicio rápido puede usar datos del pasado para pronosticar el número de pollos requeridos para las operaciones del fin de semana siguiente.

no es sorprendente que las predicciones se usen. Estas decisiones de planeación a largo plazo exigen tener en cuenta muchos factores-condiciones generales de la economía. En la producción de acero. por ejemplo. depende en gran parte de la demanda que por los productos se tenga en el futuro. entre muchos. por lo general. en la generación de potencia y en otras industrias básicas. En consecuencia. manuales o semi automatizados son. Una vez que se han tomado. el diseño del producto e inversiones en equipo se está "atrapado" dentro de unas instalaciones con una capacidad especificada. es una de las áreas que en producción/operaciones es al mismo tiempo crítica y subutilizada. El estimativo de la demanda es crítico para tomar esta decisión de diseño.1 5 8 A N T O L O G I A Figura 10-3 operaciones Subsistemas de pronósticos de la demanda y producción/ operaciones Información sobre producción y demanda más recientes Pronósticos de la demanda para las operaciones Planeación del sistema Planeación del uso del sistema Control del sistema Diseño del proceso Diseño del producto Inversiones y reemplazo de equipo Planeación de la capacidad Planeación de la producción programada Programación intermitente Programación de flujo continuo Control de producción Control de inventarios Control de la mano de obra Control de los costos de producción Producción de bienes y servicios Planeación del sistema Se necesita al planear el sistema. acciones más posibles de los competidores y el clima político general. Flujos continuos automatizados facilitan la producción en grandes volúmenes. en la cual se hace uso de estimativos a largo plazo. los administradores de operaciones tienden a volverse extremadamente cautelosos en los . De allí en adelante variaciones demasiado grandes entre la demanda anticipada y la real tendrán como consecuencia unos costos excesivos en la producción y las operaciones. El grado hasta el cual automatizar. La planeación de la capacidad. tendencias de la industria. para obtener estimativos de la demanda futura a largo plazo. Especialmente durante períodos de recesión cuando se tiene capacidad en exceso. más económicos para volúmenes de producción pequeños. si la capacidad no se amplía suficientemente rápido no solamente sufren las firmas individualmente sino la economía nacional. decisiones sobre el diseño del proceso. al menos tan frecuentemente como los pronósticos. conocer las demandas agregadas que se tendrán en el futuro de manera que puedan diseñarse y rediseñarse los procesos para generar el flujo de productos requerido para satisfacer esa demanda. como se muestra en la Figura 10-3. para un volumen anticipado. flujos intermitentes.

como muestra la Figura 10-3. Características de la demanda a lo largo del tiempo Los problemas propios de la elaboración de pronósticos requieren para el análisis sistemático de los datos históricos. el sistema de conversión existente es de extremada importancia contar con unos pronósticos de la demanda muy precisos. Control del sistema Los pronósticos constituyen un problema a corto plazo como unidades básicas de producción para el control.A N T O L O G I A 1 5 9 pronósticos y en la planeación de Ia capacidad adicional futura. producción. La demanda actual y la producción deben seguirse. La programación del trabajo en operaciones intermitentes y continuas es mucho más estable si la demanda futura ha sido definida correctamente. no es extraño entonces que tengan la tendencia a subestimar la demanda futura. La supervivencia puede depender claramente de una producción que esté cercana a la demanda en el corto y en el largo plazo. con frecuencia. empresas productoras de vehículos automotores y en la industria del vestido. No se puede seguir aceptando la suposición de las generaciones precedentes de que "todo lo que se produzca se vende". . el volumen de productos no siempre llega a la cantidad planeada ni tampoco corresponde siempre con la demanda actual-aún en aquellos casos en que los planes se hayan puesto en práctica. seis meses y un año hacia el futuro. Los niveles actuales y futuros en la fuerza de trabajo y las tasas de producción deben establecerse a partir de ellos. Debido a que el ruido en la demanda puede distorsionar el patrón. por ejemplo. Este subsistema es de gran valor para crear la interacción necesaria entre las funciones de planeación. horas. Para describir la dispersión de demandas individuales alrededor del patrón se usa el término ruido. mano de obra y para un control general de los costos de producción. Planeación del uso del sistema Para decidir cómo usar. Aunque algunos puntos individuales de los datos estén por fuera del patrón. de tendencia o estacional (Figura 10-4) o alguna combinación de estos patrones Un patrón es la forma general de la serie de tiempo. organización y control de manera que todos los elementos puedan trabajar juntos para tener así un sistema de conversión eficiente y efectivo. Existe una condición de bajo ruido cuando los puntos están muy unidos alrededor del patrón y un ruido elevado significa que los puntos están supremamente dispersos. El subsistema de pronósticos. compararse con los planes previamente hechos y retroalimentarse al sistema decisorio de los pronósticos de manera que se pueda replanear la operación. el resultado puede traducirse en grandes errores en los pronósticos. formas y patrones que muestran consistencia. Se requieren pronósticos exactos para el inmediato futuro. Los analistas dibujan los datos sobre la demanda en una escala de tiempo. para el control de inventarios. que los administradores usen el análisis de las series de tiempo. Producción de bienes y servicios Debido a las incertidumbres tanto en el medio como en el proceso de producción. Una serie de tiempo de la demanda podría tener. de la mejor manera posible. Los administradores necesitan pronósticos de la demanda para tomar decisiones operacionales relacionadas con la programación de la producción tanto en sistemas continuos como intermitentes. en su mayoría tienden a reunirse a su alrededor. un patrón constante. Teniendo frescos en su mente los costos ocasionados por un exceso de capacidad. es parte crítica del sistema de producción/operaciones. Basta pensar en los costos ocasionados por una excesiva producción de algunos productos y por la producción insuficiente de otros en el caso de siderúrgicas. los estudian y descubren. los pronósticos hechos a mano y también los modelos para computadores pueden ser extremadamente difíciles de lograr. la forma general de su tendencia central. días y semanas. La administración necesita pronósticos de la capacidad a corto plazo de la demanda para tres meses.

Demanda independiente versus demanda dependiente La demanda por un producto o servicio es independiente cuando no tiene ninguna relación con la demanda por cualquier otro producto o servicio y se tiene una dependiente cuando la demanda por dos o más ítems está interrelacionada. todos los ítems dependientes pueden relacionarse con el pronóstico del primero. En el estudio se utilizaron para pronosticar la demanda actual dos modelos. la suavización exponencial simple y la suavización exponencial adaptiva. por ejemplo. En la administración de operaciones. solamente se requiere pronosticar el ítem padre cuando existe una demanda dependiente. Estos cambios se vuelven aún más pronunciados un tiempo después. aquí se observará únicamente que un modelo. Estos modelos se estudiarán más adelante en este mismo capítulo.* * Nota del traductor: en inglés se usa la sigla MRP. La Figura 10-6. Las formas de los patrones de demanda para algunos productos o servicios cambian durante un período de tiempo y las formas por otros no lo hacen. respondió más rápidamente a los cambios en la demanda. ilustra un ejemplo de una demanda cambiante. Si los ítems son independientes existe la necesidad de elaborar pronósticos para cada uno. en un centro médico de gran tamaño. Las demandas futuras son más fáciles de pronosticar cuando el patrón es estacionario (estable) que cuando es dinámico (inestable). Se desarrollará aún más este concepto en el Capítulo 16 al estudiar la planeación por requerimientos de materiales (PRM). tomada de un estudio de demanda por trasparencias congeladas para microscopio. . El examen de los puntos revela cambios considerables a partir del período (semana) 150.1 6 0 A N T O L O G I A Figura 10-4 Patrones de demanda Estacional Demanda (unidades) Tendencia lineal Constante Tiempo Los analistas usan el término estabilidad para describir la tendencia de la serie a mantener la misma forma general sobre el tiempo. la demanda por carteles anunciando las películas es independiente de la demanda por maíz toteado. La dependencia horizontal podría ser la relación entre la demanda por maíz toteado y la demanda por cajas para el maíz. En una sala de cine. el adaptivo. La dependencia vertical podría ser la relación entre el maíz toteado y la demanda por boletas de entrada (patrón). La dependencia puede ocurrir cuando la demanda por un ítem se deriva de una demanda por otro (dependencia vertical) o cuando un ítem se relaciona con otro de manera diferente (dependencia horizontal).

Se analizarán dos medidas del error: DAM ** y bias. la demanda actual con la cantidad que se hubiera pronosticado. se necesitará una medida de efectividad. en cada período ( i ). El error en los pronósticos es la diferencia numérica entre la demanda pronosticada y la real.1 6 1 A N T O L O G I A Errores en los pronósticos Al evaluar. la cantidad real es igual a la pronosticada y el error es igual a cero. es generalmente menos utilizada para medir los errores: Bias Bias = Suma algebráica de los errores de todos los períodos Número total de períodos evaluados n = Σ (demanda pronosticada – Demanda actual) i j=1 __________________________________________________________ n ** Nota del traductor: en inglés se usa la sigla MAD. A medida que la elaboración de los pronósticos continúa. DAM expresa el tamaño pero no la dirección del error. se puede emplear la Ecuación 10-1 para calcular el tamaño promedio (la media) del error en los pronósticos hasta ese momento. Después de trascurrido un número (n) de períodos. la desviación absoluta media (DAM): DAM = Suma de las desviaciones absolutas para todos los períodos Número total de periodos evaluados n = Σ (demanda pronosticada – Demanda actual) i (10-1) j=1 __________________________________________________________ n Se compara. Existe una relación entre la desviación absoluta media y la medida clásica para la dispersión de los errores en los pronósticos. un poco más tarde. período por período. Si el pronóstico fue correcto. El error en ellos es el mecanismo más comúnmente utilizado para llevar los registros.25 DAMS La suavización exponencial será estudiada un poco más adelante en este mismo capítulo. La Ecuación 10-2. basta por ahora que se piense acerca de la desviación absoluta media suavizada como un DAM promedio sobre el tiempo. La relación es: σe = 1. el grado de error se acumula y se registra. los errores se han medido sin tener en cuenta su signo. DAM La Ecuación 10-1 define la medida más importante del error. (10-2) . Nótese que DAM es un promedio de una serie de desviaciones absolutas. llamada bias. Obviamente que un método que produzca errores muy grandes en estos es menos deseable que otros que los generen menores. *** Nota del traductor: en inglés se usa la sigla SMAD. la desviación estándar ( σe ) Si los pronósticos están trabajando adecuadamente sus errores tienen una distribución normal y cuando ello es así se emplea la desviación absoluta media suavizada (DAMS)*** para estimar la desviación estándar. diferentes métodos para elaborar los pronósticos.

Como DAM mide la precisión total del método utilizado para hacer los pronósticos. en algunas situaciones uno de los dos debe mantenerse bajo a expensas del otro. Algunos errores en la estimación son más costosos que otros. Un pronóstico ideal tendría valores para DAM y bias iguales a cero. tiene una tendencia a subestimar en 53 unidades. Sin embargo. Sus errores en el pronóstico utilizando DAM y Bias se calculan a continuación. bias sí indica la tendencia direccional del error. Tiene un elevado error absoluto promedio. con frecuencia. DAM = [1500 – 4001] + [1500 – 5601] + [1500 – 700] 3 = 100 + 60 + 200 = 120 unidades 3 Bias = (500 . bias en promedio.6% subpronosticado. se encuentra en la práctica que existe generalmente un balance entre DAM y bias.560 Y 700.400) + (500 . Bias mide /a tendencia a sobre-o subpronosticar de manera consistente. 24% del número pronosticado de extrusiones. sobre información pronosticada y unos errores muy grandes pueden tener como consecuencia equivocaciones muy costosas. a 553 unidades. se concluiría que este estractor no tiene en sus manos un modelo muy preciso. en este ejemplo.700) 3 = 100 . El pronosticador. determinar los costos exactos de los errores.53 unidades Como puede verse. Las decisiones importantes se basan. Costo de los errores ¿Qué tan importante es la precisión en los pronósticos? Depende de la situación. En algunas circunstancias la dirección del error es crítica y en otras es más importante su magnitud. los errores en los pronósticos pueden y deben traducirse en costos a pesar de que esa conversión tenga que aproximarse de manera intuitiva. bias tendrá un valor positivo: y una subestimación consistente en las tendencias será indicada por un valor EJEMPLO Un extractor de aluminio estimó la demanda por una cierta extrusión en 500 mensuales para cada uno de los tres meses siguientes. en promedio.200 3 = . el valor de DAM es igual a 120 unidades y el de bias a --53 unidades. debido a que la demanda actual es igual. La Ecuación 10-3 es una expresión general que muestra que el costo operativo es una función del error en los pronósticos: . es un 9.560) + (500 . Aunque es difícil. generalmente.60 .1 6 2 A N T O L O G I A A diferencia de DAM. La demanda actual fue en realidad de 400. Si el procedimiento para encontrar los pronósticos sobreestima de manera repetida la demanda actual.

En 1974 y 1975. están empezando a aparecer en las operaciones del sector servicios aplicaciones que tradicionalmente habían venido siendo exclusivas de la producción. John S. Luisiana. que DAM se conservara más cercano a cero de lo que hubiera permitido bias. 35 Everett E. Jr. Bachman. sugieren que la importancia de los pronósticos continuará creciendo en el futuro. Art Laufer y Jinathan Rachik. los pronósticos son la técnica más frecuentemente utilizada en el sector servicios. En el medio hospitalario. Nueva Orleans. Pronósticos en el sector servicios Como se mencionó en el Capítulo 2. modelos de inventarios y modelos de comportamiento humano. fue más aceptable un valor de bias ligeramente positivo (sobreproducción) que un valor negativo (subproducción). aún más. Fryer.A N T O L O G I A 1 6 3 Costo operativo = Función del error en los pronósticos = [C1 ] [ f(DAM)] + [C2 ] [ f(Bias)] en donde: C1 = la importancia relativa de los errores DAM como costo C2 = la importancia relativa de los errores bias como costo Los costos relativos de los errores en magnitud y dirección no son siempre iguales. Las respuestas indicaron que de todas las técnicas tradicionales de AP/O. principalmente entre profesores de administración. John S. a la par con el crecimiento de la actividad económica en el sector servicios. diseño del trabajo y medición del mismo. en el ejemplo siguiente. Quedó clasificada por encima de muchas otras técnicas importantes-teoría de sistemas y construcción de modelos. Adam.. “P/OM Services Sector Study Group Report” (Trabajo presentado en la Academy of Management Conference.35 Se distribuyó un cuestionario entre 251 de los miembros de la División AP/O. la División de administración de la producción/operaciones de la Academia de Administración ordenó realizar un estudio de las operaciones en el sector servicios. agosto 1975) . y fue deseado. Estos resultados.

en la elaboración de pronósticos de Se presenta sobreproducción cuando el pronóstico > demanda actual un hospital con 400 camas. Debido a que el menú una selección Se presenta subproducción cuando la demanda actual > pronóstico considerable por parte de los pacientes tenían que pronosticarse diariamente 18 dietas distintas y cientos de ítems diferentes en los menús. University of Missouri-Columbia.. 1975) . La situación se expresó como sigue: Costo del error en los pronósticos = C1 (Sobreproducción) + 2C2 (Subproducción) en donde: n Sobreproducción = Σ (Pronóstico – actual). entre varios. las dietistas estimaron que el forma que sigue: costo de una subproducción era igual a dos veces el de la sobreproducción. i=1 n Subproducción = Σ (Actual – pronóstico) i=1 Este conjunto de relaciones de costos y pronósticos se utilizó para seleccionar un modelo. Lo anterior fue cierto porque el valor nutritivo de la alimentación para los pacientes era importante y los médicos se tomaban bastante molestos cuando las deficiencias en la comida afectaban sus pacientes.36 36 Ann Messersmith. “A Multi-Echelon Menu Item Forecasting System”(Tesis de doctorado.1 6 4 A N T O L O G I A EJEMPLO En un estudio en el cual la demanda por servicios de alimentación estaba La cantidad de sobre o subproducción fue calculada para n períodos en la siendo pronosticada en un centro médico.

el administrador debe preguntarse qué tan buena representación del futuro es el pasado. tienen limitaciones definitivas en la . Los modelos causales son frecuentemente más costosos de poner en práctica y no ofrecen una precisión mayor para pronósticos a corto plazo que son los que necesitan. que pueden usar también datos adicionales. Finalmente. Puede ser útil comparar métodos dentro y entre las tablas. Cuando el enfoque es más sofisticado tiende a tener costos relativamente más altos para ponerlo en práctica y mantenerlo. Estos modelos podrían relacionar formalmente la demanda por sillas para restaurantes con otras variables que se creyera tuvieran influencia sobre la demanda tales como el número de construcciones nuevas en sectores residenciales. Primero. el modelo requiere datos históricos de la demanda mensual por sillas para restaurantes. por ejemplo. ¿Es éste un sistema estable o dinámico. grande o pequeño. Segundo. Modelos basados en la demanda y que descansan únicamente en datos históricos del ítem que se está pronosticando. un resumen de las corazonadas. Costos y precisión Claramente. La situación. una decisión difícil y el punto crucial del dilema de los pronósticos. de manera general. Para productos y procesos de producción supremamente estables podría ser mejor estimativo un promedio de los seis períodos precedentes. puede ser muy dinámica y el mejor pronóstico podría ser la demanda en el período inmediatamente anterior. Una mirada a algunos métodos específicos para pronosticar Las Tablas 10-1. el objetivo en los pronósticos para las operaciones es quedar en algún punto de esta región óptima. Si se desea hacer un pronóstico de la demanda mensual por sillas en un restaurante. tiene mucho más de predicción que de pronóstico. estimativos intuitivos del futuro y modelos formales estadísticos. pero suministra a menudo. Este enfoque. de otra parte. los administradores de producción/operaciones. debe lograrse un balance costo/precisión al seleccionar un enfoque para pronosticar. El enfoque intuitivo que se basa en la experiencia es. Las técnicas se han agrupado en métodos cualitativos (Tabla 10-1). ¿cuál es el propósito del pronóstico-cómo va a ser usado? ¿Exactamente qué es lo que está siendo pronosticado? ¿La demanda por un producto nuevo? ¿Tiempo de terminación de un proyecto de investigación y desarrollo? ¿Será utilizado el pronóstico para programar las operaciones diarias de maquinaria y equipo? Obviamente que el enfoque que deba seleccionarse depende del uso que vaya a darse al pronóstico. como puede verse. presentimientos y juicios del administrador sobre los eventos del futuro.A N T O L O G I A 1 6 5 ¿Enfoques intuitivos o formales? Dos enfoques fundamentales para la elaboración de pronósticos son los dominantes en la práctica de la administración de operaciones en nuestros días. tecnológicamente simple o complejo? Los costos de obtener mejores pronósticos y la exactitud que es posible lograr deben ser considerados cuidadosamente. el director de operaciones debe indagar acerca del sistema de conversión en el cual serán utilizados los pronósticos. Un administrador debe aclarar muchas inquietudes al seleccionar un enfoque para hacer sus pronósticos. Modelos causales. La Figura 10-7 ilustra una situación hipotética de costos. Dentro del enfoque estadístico se tienen dos clases básicas de modelos que se distinguen por el tipo de datos que emplean. Qué período (utilizar hacia el pasado para los estimativos futuros) constituye indudablemente. El enfoque de los modelos estadísticos combina sistemáticamente datos numéricos específicos para obtener un valor único que se utiliza entonces como un pronóstico. esencialmente. pronósticos más precisos con el resultado de tener posteriormente menores costos operativos. análisis de series de tiempo y métodos de proyección (Tabla 10-2) y métodos causales (Tabla 10-3). 10-2 y 10-3 incluyen un resumen de las técnicas modernas para hacer pronósticos. para un nuevo producto. Nótese que para cualquier situación de pronósticos hay una región de costos óptimos dentro de la cual se obtiene una precisión razonable. Aunque las técnicas cualitativas son muy populares. Las técnicas con más frecuencia utilizadas en situaciones relacionadas con la administración de operaciones son las cualitativas y los modelos de las series de tiempo.

Una pregunta -la situación que necesita un pronóstico. El proceso solicita a un panel de expertos.se suministra en forma escrita y general a cada uno de los expertos. El coordinador debe tener talento suficiente como para sintetizar enunciados diversos dentro de un amplio rango y llegar luego a un conjunto de preguntas estructuradas y a un pronóstico. El coordinador que había formulado la pregunta original reúne las respuestas. Los miembros del panel tienen frecuentemente entrenamientos diferentes. Los resúmenes de los expertos son la base para un conjunto de preguntas que el coordinador ahora entrega a los expertos. Técnicas cualitativas Delphi La técnica delphi es un proceso de grupo tendiente a obtener un pronóstico por consenso a menudo un pronóstico tecnológico. El libro se limitará a un breve análisis de dos de los métodos cualitativos para luego continuar con algunos de los modelos de las series de tiempo más útiles. dos físicos. La clave de la técnica delphi radica en la participación personal. El procedimiento contiene los siguientes lineamientos: Figura 10-7 Balances entre costo/precisión en la elaboración de pronósticos 1. 3. conformar un panel. las clarifica y las edita. 4. un químico. . Las respuestas escritas son reunidas por el coordinador y el proceso se repite hasta que éste esté satisfecho con la predicción total que haya podido sintetizar de los expertos. 2. hacer comentarios escritos sobre el punto en cuestión. Cada experto hace una predicción breve.A N T O L O G I A 1 6 6 precisión. podrían perfectamente bien. un ingeniero eléctrico y un economista. compuesto por personas de dentro y fuera de la organización. preguntas que son respondidas.

. El método delphi ha sido exitosamente utilizado en casos de pronósticos tecnológicos.A N T O L O G I A 1 6 7 Una ventaja de este método se debe a que se evitan relaciones interpersonales directas. no hay conflictos de personalidad o de dominación por parte de un miembro extremadamente sobresaliente o fuerte dentro del grupo.

pronósticos de márgenes La información generada por un panel de expertos se presenta abiertamente en reuniones de grupo para llegar a un pronóstico por consenso. págs. 000 + ¿Es posible ejecutar los cálculos sin computador? Si Si Tiempo requerido para desarrollar una aplicación y elaborar los pronósticos 2 meses + 3 meses + * Consenso del panel Se basa en la suposición de que varios expertos pueden lograr un pronóstico mejor que una sola persona. Los pronósticos pueden. basa los pronósticos en similaridad de patrones. pronósticos de márgenes Un conjunto de escenarios posibles en el futuro preparado por unos pocos asertos a la luz de los eventos del pasado. La técnica elimina el efecto multitudinario de las mayorías. 4 (Julio-agosto 1971). 000 + $ 5. Harvard Business Review 49. Un mínimo de dos informes sobre el tiempo. formal y una secuencia de cuestionarios en la consciente para desarrollar y verificar cual las respuestas a uno de ellos se hipótesis sobre mercados reales empelan para producir el siguiente. cuando es posible. Smith. hechos sobre diferentes escenarios futuros. Pobre Pobre Pronósticos de grandes rangos y de ventas de nuevos productos. “How to Cose the Right Forecasting Technique”. 000 + $ 100 + $ 1. pronósticos de márgenes Varios años de historia de uno o más productos. pronósticos de márgenes pronósticos de márgenes Información requerida Un coordinador prepara la secuencia Se tiene un mínimo de dos conjuntos de cuestionarios y luego edita y de información sobre el tiempo. $ 1. no.000 + Si Si Si 2 semanas + 1 semana + 1 mes + FUENTE: Tomado de John S. Se caracteriza por conjeturas personales e imaginación. .1 6 8 A N T O L O G I A TÉCNICAS CUALITATIVAS BÁSICAS PARA LA ELABORACIÓN DE PRONÓSTICOS * Técnica Método delphi Investigación de mercados Descripción Se presenta a un panel de expertos Procedimiento sistemático. Precisión Corto plazo (0-3 meses) De aceptable a muy buena Excelente Mediano plazo (3 meses – 2 años) De aceptable a muy buena Buena Largo plazo (por encima de 2 años) De aceptable a muy buena De aceptable a buena Identificación del punto decisivo De aceptable a buena De aceptable a muy buena Aplicación típica Pronósticos de grandes rangos y de Pronósticos de grandes rangos y de ventas de nuevos productos. De buena a aceptable De pobre a aceptable Pronósticos de grandes rangos y de ventas de nuevos productos. en ocasiones estar influenciados por factores sociales y no reflejar un consenso verdadero. Derechos reservados © 1971 por el Presidente y los Amigos de Harvard College. 55-64. Chambers. Cualquier información que esté a la disposición de uno de los expertos pero no de otros se entrega también a estos últimos haciendo posible así que todos tengan acceso a la totalidad de la información para la elaboración de sus pronósticos. Satinder K. ventas de nuevos productos. No hay secretos y se fomenta la comunicación. Pronóstico visionario Una profecía que se hace empleando visión y juicios personales y. Se consolida las respuestas requiere recolectar gran cantidad de datos sobre el mercado por medio de cuestionarios y encuestas y se necesitan análisis de series de tiempo sobre las variables del mercado Costo de la elaboración de los pronósticos con un computador $ 2. De pobre a aceptable De pobre a aceptable Pobre Pobre Pobre De buena a aceptable Pobre De pobre a aceptable Pronósticos de grandes rangos y de ventas de nuevos productos. Multick y Donald D. en general los métodos empleados no son científicos Analogía histórica Un análisis comparativo del lanzamiento y el crecimiento de nuevos productos similares..

Precisión Corto plazo (0-3 meses) Mediano plazo (3 meses – 2 años) Largo plazo (por encima de 2 años) Box-Jenkins La suavización exponencial es un caso especial de la técnica Box-Jenkins La serie de tiempo es acomodada a un modelo matemático que es óptimo en el sentido de que asigna menores errores a la historia que cualquier otro modelo y luego estimar los parámetros. ciclos de tendencia y elementos irregulares. De allí en adelante se requiere la historia completa. Chambers. Multick y Donald D. polinomiales logarítmicas. mismo excepto en que también se calculan efectos estacionales. . Existen múltiples variaciones: el método de la pendiente característica.00 $ 10. Smith. 4 (Julio-agosto 1971). Sin embargo. 005 Pobre Control de producción y de inventarios pronósticos de márgenes y otra información financiera Lo mismo que para el promedio móvil Aceptable Control de producción y de inventarios con grande volúmenes de ítems. pero su uso se ha extendido a pronosticar. Empleada con conocimiento especial es quizá la técnica más selectiva para pronósticos de rango mediano permitiendo predecir puntos decisivos y el tiempo de eventos especiales. 55-64. Varía de acuerdo con la aplicación Si Si Si No Si 1 día 1 día 1. X-II Descompone una serie de tiempo en factores estacionales.005 $ 10. $ 0. La elaboración efectos estacionales o de irregularidad adaptativa de pronósticos es casi lo o os dos.00 Pobre Pronósticos de nuevos productos (especialmente a mediano y alargo plazo) Varía con la técnica empleada. nuevo pronóstico es igual al viejo más en donde el número de puntos se alguna proporción del error pasado en escoge de manera que se eliminen los los pronósticos. divisiones o departamentos de ventas Un mínimo de tres años de historia para empezar. págs. Descriptivamente. Hay muchas variaciones de la suavización exponencial: unas son más versátiles que otras. Usada principalmente para análisis detallados de series de tiempo (incluyendo estimativos estacionales). Aparentemente es la rutina estadística más precisa de que se dispone en el momento pero también una de las más costosas y consumidoras de tiempo. no. Satinder K.1 6 9 A N T O L O G I A ANÁLISIS BÁSICO DE SERIES DE TIEMPO Y TÉCNICAS DE PROYECCIÓNPARA LA ELABORACIÓN DE PRONÓSTICO * Técnica Promedio móvil Suavización exponencial Descripción Cada punto de un promedio móvil de Similar al promedio móvil excepto en una serie de tiempo es el promedio que se da a los datos más recientes un aritmético o ponderado de un número mayor peso. algunas son más complejas en sus cálculos. el consecutivo de punto des de la series. una buena regla generales usar un mínimo de cinco años de datos anuales para empezar. a localizar y a advertir incluyendo para ello otros métodos analíticos. Proyecciones de tendencia Acomoda una línea de tendencia a una ecuación matemática y luego la proyecta hacia el futuro por medio de esa ecuación. “How to Cose the Right Forecasting Technique”. De manera contraria se necesita menos información (Es claro que más historia es mejor) Debe especificarse el promedio móvil $ 0. otras demandan más tiempo de computador. Derechos reservados © 1971 por el Presidente y los Amigos de Harvard College. etc. pronósticos de balances de caja La misma que para un promedio móvil sin embargo es ventajoso para la identificación del modelo contar con más historia Muy buena Localizar y advertir pronósticos de empresas. Harvard Business Review 49. De pobre a buena Pobre Muy pobre De aceptable a muy buena De pobre a buena Muy pobre De muy buena a excelente De pobre a buena Muy pobre De muy buena a excelente Buena Muy pobre Muy buena Buena Buena Identificación del punto decisivo Aplicación típica Pobre Control de inventarios con un volumen bajo de ítems Información requerida Un mínimo de dos años de historia de ventas si hay factores estacionales.2 días 1 día 1 día Costo de la elaboración de los pronósticos con un computador ¿Es posible ejecutar los cálculos sin un computador? Tiempo requerido para desarrollar una aplicación y elaborar los pronósticos * FUENTE: Tomado de John S. De allí en adelante se requiere la historia completa.

000+ $5.000 ¿Es posible ejecutar los cálculos sin computador? Si Si Tiempo requerido para desarrollar una aplicación y elaborar los pronósticos Depende de la habilidad para identificar relaciones 2 meses del punto De pobre a buena FUENTE: Tomado de John S. págs. Como regla general estos modelos son relativamente costosos para desarrollar y pueden costar entre $5. Harvard Business Review 49. Derechos reservados © 1971 por el Presidente y los Amigos de Harvard College . Más útil para localizar y advertir que para pronostica. El problema básico en su empleo es que pueden indicar incorrectamente un punto decisivo (y por consiguiente no ocurrir nunca) Técnica Modelo de regresión Modelo econométrico Encuestas para anticipar intenciones de comprar Precisión (cont) Mediano plazo (3 meses – 2 años) De buena a muy buena De muy buena a excelente De pobre a buena Largo plazo (por encima de 2 años) Buena Muy pobre De buena a muy buena Identificación decisivo Muy buena Excelente Buena Aplicación típica Pronósticos de ventas por clases de productos. competitivas o internas y estima una ecuación. aunque podría seleccionarse cualquier relación para verificación en el terreno racional Un sistema de ecuaciones de regresión interdependientes que describen algún sector de ventas económicas o actividad rentable. Multick y Donald D. Sin embargo debido al sistema de ecuaciones inherente a estos modelos expresarán mucho mejor las causalidades envueltas que una ecuación ordinaria de regresión y. Smith.1 7 0 A N T O L O G I A TÉCNICAS BÁSICAS CAUSALES PARA LA ELABORACIÓN DE PRONÓSTICOS * Técnica Modelo de regresión Modelo econométrico Descripción Precisión Corto plazo (0-3 meses) * Relaciona funcionalmente ventas con otras variables económicas.000. Matemáticamente necesario tener más observaciones que variables independientes La misma que para el modelo de regresión Se requieren generalmente datos de varios años para relacionar tales índices con la ventas en la empresa Costo de la elaboración de los pronósticos con un computador $100 $5. “How to Cose the Right Forecasting Technique”. usando la técnica de los mínimos cuadrados. Los parámetros de las ecuaciones de regresión usualmente se estiman de manera simultánea. predicen con mayor precisión los puntos decisivos De buena a muy buena Encuestas para anticipar intenciones de comprar Encuestas al público en general determinan las intenciones de comprar ciertos productos o derivar un índice que mida el sentir general sobre el presente y el futuro estimen cómo afectarán este sentir los hábitos de compra. no. en consecuencia. 55-64. pronósticos de márgenes Pronósticos de ventas por clases de productos Información requerida Varios años de historia por cuatrimestres para obtener relaciones buenas y con sentido. dependiendo del grado de detalle. Las relaciones son analizadas principalmente de manera estadística. Chambers. 4 (Julio-agosto 1971). pronósticos de márgenes Pronósticos de ventas por clases de productos. Satinder K.000 y $10.

1 7 1 A N T O L O G I A Técnica Descripción Precisión Corto plazo Mediano plazo Largo plazo Identificación del punto decisivo Aplicación típica Información requerida Costo de elaborar los pronósticos sin un computador ¿Es posible hacer los cálculos si un computador Tiempo requerido Modelo de insumo-producto Un método de análisis que se interesa por el flujo interindustrial o interdepartamental de bienes o servicios en la economía o una empresa y sus mercados.000 y más al año para desarrollar aplicaciones útiles. adaptadores madrugadores. a menudo hacer encuestas de mercado $100. Basándose para ello en las curvas S. Muestra el flujo de insumos que debe presentarse para obtener los productos. Las fases de aceptación del producto por varios grupos tales como innovadores. Es deseable contar con volúmenes considerables de información sobre los flujos de productos y servicios dentro de una corporación (o economía) para cada año de análisis de insumo-producto $50. Debe invertirse esfuerzo considerable para usar estos modelos adecuadamente. Modelo económico de insumo-producto Combinado en ocasiones con modelos econométricos para elaborar pronósticos.500 No 6 meses + No 6 meses + Si 1 mes + Si 1 mes + . Las corporaciones que emplean estos modelos han tenido que invertir hasta $100.000 $1.000+ No es aplicable De buena a muy buena Muy pobre Buena Pronósticos de ventas de la empresa para sectores y subsectores industriales De pobre a buena De pobre a buena Muy pobre Buena Pronósticos de ventas por clase de producto Pobre De pobre a buena De pobre a buena De pobre a buena Pronósticos de ventas de nuevos productos La misma que para un promedio móvil y X-11 La misma que para encuestas para anticipar intenciones de comprar + cinco o diez años de historia Como mínimo las ventas anuales del producto que está siendo considerado o de uno similar. El modelo de insumo-producto se emplea para proveer al modelo econométrico de tendencias a largo plazo: también estabiliza al modelo econométrico Indicador líder Análisis de ciclos de vida Series de tiempo de una actividad económica cuyo movimiento en una dirección dada precede al movimiento de otra serie de tiempo en la misma dirección Análisis y pronóstico de las tasas de crecimiento de un producto nuevo.000 $1. Es necesario. y deben obtenerse detalles adicionales no disponibles normalmente para usarlos en negocios específicos. mayorías madrugadoras. mayorías tardías y rezagados son todos centrales en el análisis No es aplicable De buena a muy buena De excelente a buena Aceptable Pronósticos de ventas de la empresa y ventas de división para sectores y subsectores industriales Historia de 10 o 15 años.

En algunas ocasiones. motivar una discusión directa limitada y finalmente la votación. Los autores del libro han observado. El proceso no es sofisticado. 2. permitir creatividad. Se solicita a un grupo compuesto entre siete y diez personas. llegando a una clasificación de las necesidades futuras de investigación científica e identificando variables claves de calidad en un proceso de conversión de una empresa de servicios. promedio que es luego utilizado como pronóstico. 3. El coordinador del grupo entrega en un documento o escribe en un tablero el elemento que se espera pronosticar. participado y dirigido sesiones de un grupo nominal destinadas a identificar los objetivos de un centro de computación. claramente. Los aspectos claves del progreso del grupo nominal son. ideas que sean similares y en esa forma se reduce el número total de propuestas. Un secretario escribe cada idea en un papelógrafo de manera que pueda ser vista por todos. Los objetivos del proceso son: 1. El proceso opera de la manera siguiente. funcional y deja en los miembros del grupo un verdadero sentido de participación y a la organización con unos resultados tangibles. Cuando la discusión ha terminado se solicita a los miembros votar por escrito independientemente para clasificar las ideas. resultan entre 15 y 25 enunciados dependiendo del tema y de la composición del grupo. . La técnica del grupo nominal puede usarse para un buen número de temas además de los pronósticos tecnológicos y cualitativos. los miembros del grupo discuten las ideas que han sido presentadas. Se combinan. El coordinador debe estar seguro de que se discutan todas las ideas y los miembros pueden solicitar clarificación de algunas de las que estén escritas en el papelógrafo. es que un grupo estructurado de personas conocedoras del tema está en condiciones de llegar a un pronóstico por consenso. A cada miembro del grupo se le solicita escribir ideas acerca del tema propuesto. La decisión del grupo se define matemáticamente teniendo para ello en cuenta los votos individuales. identificar el tema que debe proponerse. En general. Balancear la participación entre les miembros. de acuerdo con su prioridad. el coordinador del grupo solicita a cada uno de los asistentes presentar una de las ideas que estén incluidas en su lista. Garantizar diferentes procesos para cada fase de creatividad. con frecuencia. Después de unos pocos minutos.A N T O L O G I A 1 7 2 Técnica del grupo nominal la suposición básica que respalda la técnica del grupo nominal. Incorporar técnicas matemáticas de votación en la agregación del juicio del grupo. Modelos básicos de promedios Muchos modelos emplean datos históricos para calcular un promedio de la demanda pasada. La técnica del grupo nominal llega a un pronóstico que es la alternativa que ha recibido el mayor número de votos por parte de él. asistir a un salón de reuniones y sentarse alrededor de una mesa de manera que todos puedan verse entre sí pero a quienes se solicita no tener comunicación verbal. varios de los pronósticos que hayan tenido las más altas calificaciones se pueden combinar en un pronóstico de consenso más amplio. En esta fase de la reunión no se tiene ninguna discusión y los miembros continúa dando sus ideas hasta que todas hayan sido escritas en el papelógrafo. Durante la fase siguiente de la reunión. Existen muchas maneras de calcular un promedio de las cuales se presentan aquí solamente algunas pocas. después de que el grupo se ha disuelto.

se minimizan los efectos al azar. ¿ Por qué? Porque aunque las demandas que se hubieran presentado hace muchos periodos pueden no ser indicativas de las tendencias recientes. Como puede recordarse del análisis hecho anteriormente sobre el "ruido" en los datos de la demanda. Si el patrón subyacente en la demanda cambia con el tiempo. consecuentemente. se aplica un factor de ponderación de 1/n a cada uno de los datos históricos: PS= D1 + D2 + … + Dn = 1 D1 + 1 D2 + … 1 Dn n n n n Antes de seguir adelante puede ser importante aclarar por qué razón se calcula un promedio. En consecuencia. reciben igual peso que las más recientes. demandas muy altas que se hubieran presentado durante varios períodos tienden a ser contrarrestadas por demandas bajas en otros períodos. Una ventaja del método del promedio simple radica en el hecho de que las demandas de todos los períodos pasados forman parte del cálculo y. Al promediar se reduce la probabilidad de ser orientado equivocadamente por una desviación al azar que se hubiera presentado en uno cualquiera de los períodos. particularmente si el número de períodos utilizados para calcular el promedio aumenta. El resultado será un promedio que es representativo del verdadero patrón subyacente. se tiene también una desventaja de consideración. en algún grado. se trata de detectar el patrón general subyacente o la tendencia central de la demanda. utilizando un promedio simple móvil . si se promedian todas las demandas pasadas.1 7 3 A N T O L O G I A Promedio simple Un promedio simple es el de datos históricos en donde las demandas de todos los períodos previos son ponderadas con igual peso. La demanda para cualquier período en particular estará probablemente por encima o por debajo del patrón central y las demandas para varios períodos se encontrarán dispersas alrededor del patrón subyacente. lo estimado puede no ser representativo del futuro. Esta dificultad se soluciones. Sin embargo. De hecho. las demandas que se hubieran presentado en todos los períodos previos tienen la misma influencia (el mismo peso) en la determinación del promedio. Se calcula como sigue: Promedio simple (PS) = Suma de las demandas de todos los períodos pasados Número de períodos PS = D1 + D2 + …+ Dn (10-4) n en donde: D1 = demanda el período más reciente D2 = demanda que se presentó hace dos períodos Dn = demanda que se presentó hace n períodos Cuando se utiliza el promedio simple para encontrar un pronóstico.

pero una vez que se ha decidido el número éste debe continuar usándose en todos los cálculos. Se puede usar un promedio móvil con tres períodos o un promedio móvil con veinte períodos. a 50. congeladores para alimentos. 60 y 40 docenas en cada uno de los últimos cuatrimestres. Una vez que se ha seleccionado el número de períodos que hacia el pasado vayan a emplearse en los cálculos.1 7 4 A N T O L O G I A EJEMPLO La demanda total por una nueva barra de soldadura ha sido igual. éste se mantiene constante. Un promedio simple móvil para n períodos es igual a: Promedio móvil (PM) = Suma de las demandas de los n últimos periodos Número de periodos empleados en el promedio móvil n PM = ΣDt = 1 D1 + 1 D2 + … 1 Dn t=1 n n ( 10-5) n n en donde: t= 1 es el periodo más lejano para el promedio de n periodos t= n es el periodo de tiempo más reciente EJEMPLO La empresa Frigerware muestra la siguiente demanda por sus productos. en los almacenes Welds. se descarta la demanda del período más lejano y se agrega para el cálculo siguiente la demanda del más reciente. La demanda promedio ha sido: PS = D1 + D2 + D3 3 = 50 + 60 + 40 3 = 50 Un pronóstico para todos los períodos futuros podría basarse en este promedio simple y de ser ése el caso sería igual a 50 docenas de varillas de soldadura por cuatrimestre. Promedio simple móvil Un promedio simple móvil combina los datos de la demanda de varios de los períodos más recientes y su promedio se toma como el pronóstico para el período siguiente. El promedio se "mueve" sobre el tiempo en el sentido de que después de que finaliza cada período. Una vez que se ha seleccionado el número de períodos a emplear se ponderan las demandas con peso igual para determinar el promedio. durante los últimos seis meses: Tiempo Demanda por congeladores Enero 200 Febrero 300 Marzo 200 Abril 400 .

6 PM = ΣDt t=1 = 200 + 300 + 200 + 400 + 500 + 600 6 6 = 367 Utilizando un promedio móvil para un periodo de 6 meses se encuentra que el pronóstico para julio es igual a 367 unidades. Un modelo de promedio móvil ponderado es uno que incluye alguna ponderación para la demanda de los períodos pasados pero que no es igual para todos los que se están considerando.1 7 5 A N T O L O G I A Mayo 500 Junio 600 El administrador de la planta ha solicitado que se preparen pronósticos usando un promedio móvil para seis periodos para pronosticar las ventas de julio. se basa sobre un número mayor de datos que en el caso de un solo mes. Posiblemente que un promedio móvil para un período de 3 meses podría ser mejor que el de 6 meses. debido a que el número luce como más representativo de la serie de tiempo que el promedio -móvil para 6 meses y por otro lado. sumados todos durante los períodos del promedio móvil n PMP = ΣCt t=1 Dt (10-6) . Examínense ahora los datos. el pronóstico para julio sería de 600 unidades. Promedio móvil ponderado En algunas ocasiones el analista desea utilizar un promedio móvil pero no quiere que todos los n períodos tengan el mismo peso. La fecha actual es julio 2 y el ciclo de producción de los congeladores se iniciará el 6 del mismo mes. Si se usa un periodo de 3 meses se tiene: 3 PM = ΣDt t=1 = 400 + 500 + 600 3 3 = 500 Si se llegara a usar un período móvil para un mes las ventas para el próximo serían iguales a la demanda real del último y en consecuencia. ¿Debe hacérsele alguna recomendación especial al director de planta de Frigerware? Permítasenos recomendarle emplear para julio un promedio móvil para un período de 3 meses de 500 congeladores. El modelo es simplemente igual a: Promedio móvil ponderado (PMP) = Demanda de cada período multiplicada por un factor de ponderación.

cuando un gráfico de los datos sugiere que el patrón subyacente es una línea recta. exigen poca capacidad de almacenamiento y cálculo.25. el cual se le dé al período más reciente un peso igual al doble al de los dos periodos previos indicaría una demanda igual a: 3 PMP = ΣCt Dt = 0. Debido a que la regresión lineal no es comúnmente empleada para pronósticos de ítems individuales no se analizará con extensión aquí pero sí debe reconocerse que. por ejemplo. Regresión Se ha encontrado que los métodos de regresión lineal son útiles en algunas situaciones aunque son.50 (600) t=1 PMP = 525 Una ventaja de este modelo es que permite. o aproximadamente recta. consideraciones muy importantes cuando los pronósticos se necesitan para cada uno de un sin número de ítems. Los métodos de regresión lineal pueden emplearse. Son dos las razones principales para su popularidad: se encuentran disponibles en paquetes estándar como programas para computadores y. puede usarse la regresión lineal. por ejemplo. Es claro que el constructor de modelos o el administrador tienen que escoger los coeficientes y ésta es una selección crítica para el éxito o el fracaso del modelo. con frecuencia.1 7 6 A N T O L O G I A en donde: 0 ≤Ct ≤1. sin embargo. algunas de las principales asociaciones . además. Muchas empresas relacionadas con la actividad de los computadores han invertido grandes cantidades de tiempo y de dinero desarrollando y comercializando programas para hacer pronósticos y educando a los gerentes sobre la forma de usarlos. desde el punto de vista de cálculo.24 (400) + 0. que los analizados hasta ahora en el libro. Adicionalmente.25 (500) + 0.0 n ΣCt = 1. Si n es igual a 3 períodos. para miles de productos u operaciones. Suavización exponencial Los modelos de suavización exponencial son ampliamente conocidos y se emplean frecuentemente en la administración de operaciones. Ct compensar por tendencias o por estacionalidades. en ocasiones. podría dársele al período más reciente un peso que fuera igual al doble de los otros períodos haciéndose C 1= 0. Exige. con una adecuada selección de los coeficientes.50. EJEMPLO Un pronóstico de la demanda de Frigerware para el mes de julio. a veces semanalmente. se le puede dar un peso mayor a los meses más recientes y disminuir en algo los efectos del ruido al darle poco peso a las demandas más antiguas. Si se desea. utilizando para ello un modelo para 3 periodos en. C2 = 0.0 (10-6) t=1 El modelo permite darle una ponderación desigual a las demandas pasadas. ciertamente. Es también costosa la realización de los cálculos requeridos período por período.25 y C3 = 0. mucho más complejos. es útil para representar relaciones económicas y como tal es valiosa en otras situaciones industriales y comerciales. muchos datos que puede ser costoso y engorroso recoger y guardar. Cuando los datos son lineales y estables.

los pesos decrecen en magnitud a medida que la información que se está ponderando vaya siendo más vieja.α) [ Dt-2 + ( 1 .α)2 [α D t-3 + (1 – α) P t-3] P t = αD t-1 + α (1 – α) D t-2 + α(1 – α)2 D t-3 + (1 – α)3 P t-3 (10-12) . En el momento que expira cada período de tiempo se hace un nuevo pronóstico: Pronóstico para la demanda del periodo siguiente = α (demanda más reciente) + ( 1 . emplea dos elementos de información: La demanda real que se tuvo en el período más reciente y el pronóstico previo (más reciente).α)2 P t-2 (10-11) La expansión se continúa remplazando P t-2 en la Ecuación 10-11 por su equivalente. una vez que termina el período t -1. la demanda real que se presentó (Dt – 1) Al comenzar el período t-1 se hizo un pronóstico (Pt -1) sobre lo que sería demandado durante t-1 . los detalles de cálculo de una suavización exponencial de primer orden. al calcular un promedio.α ) ( pronóstico más reciente) Pt = αDt-1 + (1 – α) Pt-1 (10-7) en donde: 0≤α≤1.α) Pt-2 ] Pt = α D t-1 + α(1 . el lado derecho en la Ecuación 10-10: P t = αD t-1 + α ( 1 – α) D t-2 + (1 . cada uno de los valores de la demanda pasada. en tiempo. han entrenado a sus miembros en el uso de estas técnicas. o a la fecha. La estructura de los pesos o de los coeficientes de ponderación tiene forma exponencial. al final de t-1 los dos elementos de información requeridos para calcular un pronóstico para la demanda en el periodo que se está avecinando. el lado derecho de la Ecuación 10-9: Pt = α Dt-1 + (1 . para comenzar. La suavización exponencial es una técnica específica de promedios que se distingue de las otras por la forma especial en la cual pondera. los pesos asignados a períodos sucesivamente más y más lejanos disminuyen de manera exponencial. La ecuación para generar un pronóstico nuevo. disminución que no es lineal (exponencial).α) D t-2 + (1 .1 7 7 A N T O L O G I A profesionales y comerciales. Pt ¿Por qué este modelo se llama de suavización exponencial? Una expansión de la Ecuación 10-7 muestra: Debido a que: Pt = α Dt-1 + (1 -α ) P t-1 (10-8) entonces: Pt-1 = α Dt-2 + (1 -α ) Pt-2 (10-9) y de manera similar: Pt-2 = α Dt-3 + (1 . En otras palabras.0 y t es el periodo de tiempo Se sabe.α) Pt-3 (10-10) Se comienza la expansión remplazando P t-1 en la Ecuación 10-8 por su equivalente. La demanda de los períodos más recientes tiene mayor peso. Suavización exponencial de primer orden Permítasenos examinar. entre las cuales se encuentra la Sociedad Americana de Control de Producción e Inventarios (APICS).

Si la demanda es muy estable y se cree que es representativa del futuro. la Ecuación 10-13 muestra el peso relativo que se ha dado. D t-2. en el año inmediatamente siguiente: La demanda promedio mensual durante el último año fue igual a 200 unidades. con el fin de darle un mayor peso a la demanda más reciente. octubre.3. Más específicamente.128. D t-3 . a cada una de las demandas que se presentaron en el pasado.1. por elementos desechables en todo el hospital.4.α)1.α)1 = 0.2 ó 0. y éstos son los coeficientes de peso relativo que se dan a D t-I.16.7.1 7 8 A N T O L O G I A La Ecuación 10-12 puede reescribirse como sigue: P = α (1 – α)0 D t-1 + α(1 – α)1 D t-2 + α(1 – α)2 D t-3 + (1 – α)3 P t-3 (10-13) Se hizo una expansión de la Ecuación 10-8 para obtener la Ecuación 10-13.5 ó 0.6. al calcular un nuevo pronóstico. ha sido durante los últimos dos meses: septiembre: 300 unidades.7. Un valor de α igual a 0. el procedimiento para hacer los pronósticos no reacciona más fuertemente a la demanda real de los períodos más recientes. α(1. se le da más peso mientras que a los datos más lejanos se les da uno menor. estos pesos están exponencialmente distribuidos. unos coeficientes de suavización iguales a 0. para lograr unos pronósticos más precisos. también mensualmente. 0.2. selección que es crítica.9 podría ser lo indicado en estas condiciones. Para comenzar a hacer un pronóstico se requiere tener algún estimativa razonable de un pronóstico inicial antiguo.0. de la selección de los parámetros. respectivamente. un valor muy elevado de α da un peso fuerte a la demanda más reciente.7 (300) + (1-0. EJEMPLO El hospital general de Phoenix ha venido enfrentando una demanda irregular. lo mismo que en todos los demás modelos estadísticos para pronósticos. Supóngase. los términos α(1. 0. Como muestra la Ecuación 10-7. y generalmente creciente. que se esté usando un valor de α= 0. la demanda para este mes. hubiera sido (t = octubre) P t = αD t-1 + (1 – α) P t-1 = 0. podría ser apropiado un coeficiente de suavización igual 0. debe seleccionarse un coeficiente de suavización. 0. expansión que podría continuar aún más pero no es necesario hacerlo ya que lo realizado tuvo simplemente fines de ilustración. el analista seleccionaría un valor bajo de α para suavizar cualquier ruido ocasional que pudiera haberse presentado.α)3. α(1. Al utilizar 200 unidades como pronóstico para la demanda durante el mes de septiembre y un coeficiente de suavización igual a 0.. y un valor pequeño de α pondera menos la demanda reciente. La demanda por unos tubos de plástico desechables en el departamento de pediatría. etc. Se tiene en la suavización exponencial el problema.7) 200 = 210 +60 =270 .α)0. es decir. Un coeficiente de suavización con valor alto es más apropiado para productos nuevos o para ítems para los cuales la demanda esté cambiando o sea inestable. De la misma manera.α )0 = 0. Cuando la demanda es ligeramente inestable podrían ser apropiados. Recuérdese que todo lo que se ha dicho se logra de manera automática al utilizar la Ecuación 10-8. se debe "acomodar" o ajustar el modelo a los datos. Entonces α(1. Debido a que 0 ≤α ≤1. α.. A la demanda más reciente. D t-1. Entonces. Bajo estas condiciones estables. etc. …son sucesivamente más pequeños en la Ecuación 10-13.8 ó 0. El procedimiento que se venía utilizando para pronosticar las necesidades empleaba la demanda promedio mensual del último año como la que se presentaría. α(1. y octubre: 350 unidades.α)3 =0. α(1.2. por ejemplo.

Seleccionar un rango de valores de o: para ser evaluado. Continuar este proceso hasta que hayan sido verificados valores representativos de α en el rango seleccionado. El modelo de suavización exponencial que usó el mayor valor de α tuvo el mejor desempeño. un heurismo basado en un promedio simple. Si no se tiene la intención de comparar modelos no es necesario dividir los datos. luego. se adaptó rápidamente al cambio ocurrido en la demanda en el período 6 de lo que sucedió con el menor valor de α. Seleccionar. 5. registrando los errores que resulten en los pronósticos. DAM y bias son medidas útiles para los errores. Se pueden también usar estos datos para comparar modelos alternativos que hayan sido ajustados antes a datos representativos de demanda. de dos coeficientes diferentes de suavización para unas series de demanda inestable. 2. Seleccionar el valor de α que produzca el menor error en los pronósticos cuando sea utilizado con los datos de verificación. Pronosticar el resto de los datos con el modelo exponencial (o del promedio móvil) que se ha acomodado a los datos de verificación. El método antiguo para calcular los pronósticos. uno para definir los parámetros (el conjunto "verificador") y el otro para pronosticar. un nuevo valor de α y repetir el proceso. La Figura 10-8 ilustra el desempeño. al pronosticar. Selección de los parámetros para los pronósticos y comparación entre modelos El procedimiento para seleccionar los parámetros que van incorporados en los modelos para pronosticar se da en los primeros cuatro pasos que siguen a continuación. 3. .7) 270 = 245 + 81 = 326 Se ve cómo el pronóstico para el mes de noviembre es de 326 unidades y no de 200 como fue la demanda el último año. el quinto paso se emplea para comparar y seleccionar modelos: 1. todos los datos pueden utilizarse como datos de verificación en los pasos del l a14.A N T O L O G I A 1 7 9 El pronóstico para noviembre hubiera sido (t = noviembre) Pt = αD t-1 + (1 – α) P t-1 = 0. El modelo está ahora "acomodado" o ajustado a los datos de demanda. Seleccionar una medida del error para evaluar la precisión en el pronóstico de los parámetros que van a ensayarse. produjo un pronóstico sustancialmente diferente al encontrado con el modelo de la suavización exponencial. 4.7 (350) + (1 – 0. Utilizando uno de los valores de o: emplear el modelo para verificar el conjunto de datos. Dividir los datos disponibles en dos subconjuntos.

En la suavización exponencial adaptiva el coeficiente de suavización. los sistemáticos y los ocasionados por los errores en los pronósticos. Los costos que deben tenerse en cuenta en la selección de un modelo son los de llevarlo a la práctica. ¿Qué modelo debe escogerse y qué criterio usar para tomar la decisión? Como se dejó dicho anteriormente. el modelo exponencial adaptivo constituye. Suavización exponencial adaptiva Si el constructor del modelo o el director no están seguros acerca de la estabilidad o la forma subyacente en el patrón de demanda. son criterios importantes para la selección de un modelo el costo y la precisión. no está fijo. Los costos de llevar a la práctica el modelo incluyen los de programación y los de iniciación de los parámetros. No debe olvidarse que este modelo incorpora en el pronóstico nuevo todas las demandas del pasado.1 8 0 A N T O L O G I A Figura 10-8 Selección de los coeficientes de suavización Demanda Demanda por un ítem (unidades) actual Coeficiente de suavización alto Coeficiente de suavización bajo 1 2 3 4 5 6 7 8 Tiempo La suavización exponencial simple y los otros modelos de suavización exponencial comparten la ventaja de exigir que tengan que almacenarse muy pocos datos. α. El coeficiente de suavización puede definirse para clases o familias de ítems con el fin de minimizar el costo en la selección de los parámetros. una buena alternativa para hacer los pronósticos. El modelo es bastante fácil de entender y muy fácil de usar con un computador para miles de códigos de partes. Las principales ventajas del modelo son la simplicidad de operación y la eficiencia para obtener pronósticos económicamente "rápido y fácil". Se ha podido observar que el modelo se emplea tanto en el sector de manufacturas como en el de servicios. como gerente. elementos para suministro o de inventario. Para poner al día los pronósticos de período en período se necesitan únicamente α. la tarea de seleccionar el modelo que se adapte mejor a sus necesidades. La precisión (errores en los pronósticos). la demanda en el último y su pronóstico. se define inicialmente pero se permite luego que fluctúe con el tiempo de acuerdo con los cambios en el patrón de la demanda. Elección del modelo para los pronósticos Se han presentado diferentes modelos estadísticos para pronosticar la demanda dentro de las funciones de planeación y control. se puede convertir en costos (dólares). entrenamiento de los usuarios y los efectos antifuncionales iniciales de cambiar un procedimiento anterior para pronosticar. en este caso. Los . Este método se analiza en el suplemento al final del presente capítulo. tal como es medida por DAM y bias. Usted tiene ahora.

Se puede. tendría bajos costos de entrenamiento en relación con los programas para computador y costos moderados en la iniciación de los parámetros. incorporará siempre un componente lineal en la tendencia y el resultado será muy costoso en errores especialmente si el número de períodos utilizados en el promedio es grande. Un modelo de promedio móvil simple. sacar una conclusión: Los errores en los pronósticos y la selección subsiguiente del modelo dependen del patrón subyacente en la demanda. Los costos por tiempo en el computador podrían ser bajos pero aquellos que están asociados con los cálculos manuales y con el seguimiento del sistema podrían ser altos. incluyendo gráficos. de la forma del patrón de la demanda. No hay nada que pueda sustituir al análisis cuidadoso de los ítems típicos de la demanda. el tiempo necesario en el computador o haciendo cálculos manuales y otros costos asociados con el mantenimiento del sistema para pronosticar. cuando se está seleccionando un modelo. sin embargo. Un modelo de promedio móvil simple. por ejemplo. Los costos por los errores en los pronósticos son más complejos de evaluar. Los estimativos sobre los dólares actuales dependen del número de ítems que vayan a pronosticarse y de qué tan completa esté la base de datos. por ejemplo. Es muy poco el valor práctico de seleccionar un modelo que no corresponda exactamente con el patrón subyacente en la demanda. estacional y tendencia 5 Tendencia lineal y función quebrada (1) Promedio móvil (1 periodo) (2) Promedio móvil (2 periodos) (3) Modelo de Winter (4) Suavización exponencial de primer orden . Los errores serán altos y costosos. Longitud del periodo de los pronósticos 1 periodo hacia el futuro 12 periodos hacia el futuro (5) (6) Mejores modelos en relación con todos los patrones de demanda y los niveles de ruido Patrón de demanda en relación con los niveles de ruido Mejor(es) modelo(s) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 (2) (4) (6) (7) (5) (6) (5) (1) (5) (1) (5) (2) (4) (6) (6) (1) (5) (7) (6) (3) Nivel de ruido en relación con todos los patrones de demanda Mejor (es) modelo(s) Bajo Alto Bajo Alto (5) (4) (6) (3) (5) (3) (6) Descripción de las variables Variable Nivel Descripción independiente Patrón de demanda Modelo para elaborar 1 Constante 2 Tendencia lineal 3 Estacional 4 Permanente. de la longitud del horizonte en tiempo que se quiera cubrir con los pronósticos y de la medida de los errores en los pronósticos. Estos costos dependen del ruido en las series de tiempo.1 8 1 A N T O L O G I A costos sistemáticos incluyen aquellos ocasionados por el seguimiento que debe hacerse al sistema de pronósticos. Los modelos de promedio móvil. suavización exponencial y los adaptivos pueden evaluarse en función de los costos sistemáticos y de implantación.

Los seres humanos pueden pronosticar y pronostican. Uno de esos estudios analizó los efectos de las diferencias en el nivel del ruido. de diferentes maneras en el procedimiento estadístico de los pronósticos. quizá la mayoría. 468. en instalaciones de manufactura de ladrillos refractarios y en hospitales. Es típico en la realización de pronósticos tener que seleccionar entre varios modelos buenos para cualquier patrón de demanda cuando la selección se basa únicamente en los errores. Jr. EJEMPLO Los pronósticos para la demanda diaria de los pacientes por servicios de comida. Pronósticos individuales versus pronósticos con modelos Muchos de ellos. . LAS DIMENSIONES DEL COMPORTAMIENTO HUMANO DE LOS PRONÓSTICOS Los pronósticos no se hacen siempre con modelos estadísticos. En algunas oportunidades los pronósticos del modelo no se modificarán después de revisarlos pero en otras muy seguramente tendrán que ajustarse. Quienes toman las decisiones al hacer estos ajustes pueden tener en cuenta datos cualitativos que no fueron incluidos en el modelo. Aunque algunos de los modelos que se encontraron como los mejores son extremadamente complejos como para una presentación introductoria (excepto en el caso de la suavización exponencial doble que se presenta en el suplemento de este capítulo). Son muchos los estudios que han evaluado y comparado el desempeño de diferentes modelos. Un modelo de suavización exponencial adaptiva mejoró considerablemente con relación al procedimiento manual y su puesta en práctica redujo substancialmente los costos de la alimentación por sobreproducción.. se refieren a pronósticos intuitivos de las personas. Se han observado pronósticos intuitivos. patrón de demanda y horizonte en tiempo sobre los errores en los pronósticos para un limitado conjunto de modelos. en la Figura I0-9. Un gerente puede sentir perfectamente bien que los pronósticos generados por los modelos deben ser verificados por individuos calificados que toman decisiones sobre las operaciones. (Cuando se hace un cambio basándose para ello en otros datos. usan los modelos de los pronósticos como una ayuda en el proceso decisorio y no deben depender totalmente del modelo para todas sus funciones. el censo diario se realizaban a mano en un hospital de 400 camas Los pronósticos eran hechos por una dietista experimentada pero incluían un sesgo considerable particularmente porque ella le temía al cuerpo médico en caso de que llegaran a ocurrir faltantes. Los pronósticos que generan los modelos no deben aceptarse ciegamente: deben considerarse cuidadosamente las consecuencias potenciales sobre los costos. el pronóstico se convierte en una predicción. Esta es la conclusión que se considera de mayor significado en el estudio. debe notarse que dependiendo del patrón de la demanda y del nivel de ruido fueron varios los modelos con el mejor desempeño y que varios fueron generalmente buenos. Adam. analizando intuitivamente datos pasados e intervienen. pág.. La intención que se tuvo fue la de identificar el mejor modelo para los pronósticos bajo estas diferentes condiciones. por ejemplo. "Individual Item”' Forecasting Model Evaluation".1 8 2 A N T O L O G I A el pronóstico (5) Suavización exponencial de segundo orden (6) Suavización exponencial doble (7) Suavización exponencial adaptativa Figura 10-9 Selección de modelos para pronósticos con base en los errores de ellos Fuente: Adaptada de Everett E. Se presenta. a menudo.el resumen de los resultados del estudio.) Quienes deben tomar decisiones. Uno de los problemas para llevar a la práctica los modelos para pronosticar radica en convencer al pronosticador intuitivo que no está haciendo un trabajo tan bueno como el que realizaría el modelo. Decision Sciences 4. Nótese también que no existe ningún modelo que pueda considerarse como el mejor para todos y cada uno de los patrones de demanda. 4 (octubre 1973). no. en producción/operaciones.

La complejidad del patrón-la forma de la función de la demanda-es una variable crítica en los pronósticos intuitivos. a mayor sentido tenga la labor de pronosticar serán más precisos los pronósticos intuitivos. sin embargo. Grado o nivel de ruido Los problemas relacionados con la elaboración de pronósticos. Complejidad de los patrones El analista puede estar enfrentado a una gran variedad de funciones generadores de demanda. Un pronóstico puede considerarse como la culminación de un proceso conformado por varias etapas. dado un volumen suficiente de datos históricos. en consecuencia. el hombre aparentemente trata de usar datos no lineales como si en realidad lo fueran. Cuando los seres humanos tratan de hacer inferencias basándose para ello en datos no lineales su desempeño es. y la variabilidad en los pronósticos intuitivos crece. En un extremo están los patrones de demanda con variabilidad al azar igual a cero (sin ningún ruido). Si los pronósticos fueron precisos. Algunos estudios sobre el comportamiento humano conducen a sugerir que los analistas intuitivos pueden desempeñarse mejor con patrones de demanda lineales que cuando son no-lineales. menos preciso que cuando se encuentran ante datos lineales. Este proceso tiene como resultado unas inferencias humanas sobre el futuro que se basan sobre patrones particulares de los datos históricos que han sido presentados a quien esté haciendo los pronósticos. establecer un enfoque estructurado para examinar adecuadamente esta área del comportamiento humano analizando para ello algunos de los procesos mentales que están allí involucrados. son triviales para la mayoría de los casos que no tengan ruido. la presencia de variaciones al azar genera frecuentemente una condición qué los sicólogos denominan "incertidumbre de cola". por el otro lado. Se examinaron previamente patrones constantes. Aún más. en la actualidad. incluyendo allí la búsqueda y el procesamiento de información. afectar el desempeño de los pronósticos intuitivos. una serie de efectos positivos. sobre la efectividad relativa de los pronósticos intuitivos. el nivel de ruido es grande. Al tener en cuenta dos o más componentes al tiempo (tendencias y componentes estacionales. Además. por ejemplo) se tiene como resultado una función generadora de datos más completa de la que se hubiera logrado si esos componentes se hubieran examinado independientemente. Se puede especular sobre el número de factores ambientales que pueden afectar estos procesos mentales y. entonces. en muchas oportunidades. si trabajos repetitivos pueden lograrse de manera tal que tengan sentido para la persona que los está desarrollando resultará de allí. Como puede recordarse del análisis sobre el diseño y el enriquecimiento del trabajo. Significado La labor de pronosticar requiere en sí misma la consideración de un conjunto restringido de elementos de información sobre la demanda histórica. Se puede.A N T O L O G I A 1 8 3 Los pronósticos intuitivos como un proceso de juicio Es muy poco lo que se sabe. esperarse que afecte el desempeño de los pronósticos intuitivos. La administración debe hacer consciente a quien tenga en sus manos la elaboración de los pronósticos que sus esfuerzos son muy importantes para la empresa. En otros casos. con seguridad. La incertidumbre de cola se crea cuando ruido en demanda antigua (la cola) esconde o no deja ver el patrón básico de la demanda. tendencias y efectos estacionales. lo mismo que es en los pronósticos obtenidos por medio de modelos. quien los hizo debe saber que fueron precisos para que su comportamiento se refuerce. A pesar de lo anterior la forma en la cual se utilizan esos datos para hacer un "buen" pronóstico puede ser completa. generalmente la forma y la clase de información con que se cuenta se repite constantemente. . Debido a que no existe ninguna situación al azar los datos pasados dan una idea clara del patrón básico de la demanda. Sin embargo. Dar la sensación de sentido y significado puede. La precisión de los pronósticos intuitivos es probablemente inferior para patrones de demanda no lineales que para los lineales. el encargado de hacer los pronósticos debe saber que su información contribuirá sustancialmente a decisiones subsecuentes que tendrán efecto sobre toda la organización.

.25) Variabilidad individual Otro hallazgo importante de este estudio sobre los pronósticos intuitivos es la amplia variabilidad del desempeño entre los 240 analistas. 25 Technology Park/Atlanta. se requieren estudios de campo (experiencia bien documentada en el mundo real) para respaldar esta afirmación. complejidad de los patrones y nivel de ruido son tres factores ambientales que pueden afectar los pronósticos humanos. B Ruido en la demanda C Con significado Sin significado (20.86) (17. AIIE Transactions 8. tal como fue definido en este estudio.91) Alto (27. los pronosticadores pobres mostraron errores especialmente altos al compararse con los modelos. frecuentemente.00) (20. no tiene efectos sobre los errores. Los resultados indican que la complejidad del patrón y el nivel de ruido afectan de manera significativa los errores de los pronósticos. Nuevamente. por pronosticadores humanos y varios modelos. Sentido o significado. ERRORES PROMEDIO EN PRONÓSTICOS INTUITIVOS* Factor Nivel (error promedio) Patrón de demanda A (complejidad del patrón) Tendencia (18. un pronóstico menos preciso. “A Comparison of Human and Statistical Forecasting”. Nuevamente como en el caso de selección de modelos. Georgia 30092. no. pronósticos para un período hacia el futuro de sesenta períodos consecutivos. Los hallazgos del estudio se presentan en la Tabla 10-5. El sentido. págs 120-27. solamente unos pocos de los muy buenos pronosticadores intuitivos estuvieron por encima de los modelos.73) Tendencia Tendencia estacional estacionalidad baja alta (24. estas variaciones en desempeño pueden llegar a ser extremadamente costosas. Si planear y dirigir la producción de las operaciones se basa sobre pronósticos intuitivos móviles. Aunque los modelos parecen ser más favorables cuando se les compara con los pronósticos intuitivos.66) Bajo (13. Se hicieron. 1 (marzo 1976). Los modelos de suavización exponencial. Norcross. Y Ronald J. tuvieron un desempeño de grupo significativamente por encima del desempeño promedio en los pronósticos período-por período y generales. Se sabe que los pronósticos intuitivos y la predicción son lugar común. Fueron muy pocos los buenos pronosticadores y fueron muchísimos más los mediocres y los malos.77) Significado. la complejidad de los patrones de demanda y el ruido en esos patrones son aspectos críticos para el desempeño de los pronósticos intuitivos. Adam. Ebert. Estos tres factores se examinaron en un estudio de laboratorio sobre los pronósticos intuitivos (ver la Tabla 10-4). Este resultado es inconsistente con los de muchos otros estudios sobre el enriquecimiento en el trabajo pero concuerdan con algunos de los críticos del concepto del significado y que ponen en duda que la presencia de sentido aumenta siempre de manera uniforme el desempeño.1 8 4 A N T O L O G I A Unos niveles de ruido muy altos oscurecen las bases para lograr unos pronósticos precisos y el resultado es. en este mismo estudio. Jr. A menor sea el error promedio será mejor el desempeño de los pronósticos de ese grupo. El director de operaciones sería * Fuente: Everett E. Derechos reservados por el American Institute of Industrial Engineers. que fueron "acomodados" a las mismas demandas históricas suministradas a los pronosticadores intuitivos.

259 Winters 9.39 Winters Tendencia 11.777 13.460 Patrones (cruzando con ruido) 12.866 Primer orden 22. estac.660 Winters 18.660 Primer orden6 12.444 27.737 Primer orden 14. más económicos.001 .111 13.777 Tendencia alta.416 17. Tendencia alta.083 18. estac.460 Winters38 14. 39 No hay diferencias significativas entro los promedios.111 20.6 16.250 18. 14.306 20. además.259 Ruido (cruzado con patrones) Ruido alto Ruido bajo 37 Modelo de suavización exponencial de primer orden 38 Suavización exponencial a tres factores de Winters con factores de tendencia constante o estable y estacional.833 24.500 27.1 8 5 A N T O L O G I A prudente y juicioso si considerara los modelos como una alternativa a las personas.777 Tendencia 25. estac.416 24.737 Tendencia baja.866 Cruzando patrones y ruido Tendencia baja. MODELOS PARA ELABORAR PRONÓSTICOS VERSUS DESEMPEÑO HUMANO Condición experimental Error promedio del modelo Error promedio del para pronosticar desempeño humano Primer orden 37 17.250 17. Todos los otros promedios fueron significativamente diferentes a p < 0. Los modelos son generalmente más precisos y si se debe pronosticar un número muy grande de ítems son. estac.

TÉCNICAS EN LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN 9.1 Administración de Proyectos usando Tiempos de Tarea Probabilísticos (PERT) .9 UNIDAD 1 8 6 A N T O L O G I A 9.

TABLA 10.1 8 7 A N T O L O G I A ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Al revisar proyectos. identificando las relaciones de precedencia y trazando la red de proyectos Considere el problema de Home Construction. puede ser más apropiado estimar los tiempos de tarea. Enumeración de las tareas. Según aprendió en la sección 10.7 Predecesores inmediatos para el proyecto de Home Construction.1. Como en el caso determinístico. como se muestra en la tabla 10.. como la ilustrada en la figura 10. que se describirá en la presente sección. E G Terminado interior F H Terminado exterior F I Inspección G. el gerente de construcción debe primero identificar las principales tareas (y sus predecesores inmediatos) que se necesitan para construir una casa. un gerente a menudo encuentra USANDO TIEMPOS DE TAREA cual tiene como resultado un correspondiente retraso en el PROBABILÍSTICOS (PERT) problemas consiste en tomar en cuenta esta variabilidad retrasos imprevistos al llevara cabo las diferentes tareas. una compañía que construye casas para una sola familia. Inc.1 a 10. Inc. como fue el caso en el ejemplo del proyecto de Period Publishing Company en las secciones 10. estas tareas y sus relaciones de procedencia pueden trazarse en una red de proyecto.4.H ② ⓪ ① ③ ⑦ ④ Fig. En lugar de suponer que los tiempos de tarea se conocen con certeza. A lo largo de ella. 10. TAREA DESCRIPCIÓN PREDECESOR INMEDIATO A Cimientos Ninguna B Armazón A e Techos B D Plomería A E Cableado eléctrico C F Puertas y ventanas D. Una manera de manejar tales cuando se estiman los tiempos de terminación individuales. se supone que el lector conocer las nociones básicas de probabilidad y de estadística. tomando en cuenta la incertidumbre. Para revisar tales proyectos se requiere un análisis probabilístico.20. Inc.7. ⑤ ⑥ ⑧ . lo proyecto completo.20 Red de proyecto para el proyecto de Home Construction.

b. un planteamiento que ha resultado ser confiable en la práctica consiste en aproximar las distribuciones desconocidas mediante una distribución beta. Sin embargo. colocación del techo. en la presente sección. a menudo. la obtención de suministros. el mantenimiento de las relaciones laborales. entre los que se encuentran la media y la varianza. Esto.21. el valor mínimo. una sola estimación del tiempo no es apropiada. el valor máximo y el valor más probable.5 semanas .1 8 8 A N T O L O G I A Estimación de los tiempos de terminación de tareas Los tiempos de terminación de estas tareas son bastante variables debido a la incertidumbre de las condiciones climatológicas. el tiempo más corto en el que la tarea puede hacerse * Tiempo más pesimista. es decir. obtenga tres estimaciones de tiempo para cada tarea: * Tiempo más optimista. las tres estimaciones obtenidas del subcontratista que lo va a colocar son: a = más optimistas = 3 semanas b = más pesimistas = 11 semanas c = más probable = 5. a su vez. sino solamente del conocimiento de tres parámetros. de acuerdo con las siguientes fórmulas: Tiempo de tarea esperado = a + 4m + b 6 desviación estándar = b–a 6 Suponga que era la tarea C. Para tomar en cuenta esta variabilidad se requiere el conocimiento de la distribución de probabilidad de los tiempos de terminación de cada tarea. presentados en la figura 10. requiere el conocimiento de los parámetros de la distribución. Así pues.21 Distribución Beta de un tiempo de tareas CARACTERÍTICAS CLAVE En el contexto de las tareas de un proyecto. El análisis. el tiempo que la tarea requiere con más frecuencia en circunstancias normales Para una distribución beta. a . es decir. es difícil y tardada. a m tiempo más tiempo más optimista probable b tiempo más pesimista 10. La obtención de distribución y de sus parámetros. no requiere la forma exacta de la distribución. el tiempo más largo que se puede llevar una tarea dentro de lo razonable * Tiempo más probable. etcétera. m. es decir. estas tres estimaciones de tiempo se combinan para obtener el valor esperado (medio) y la desviación estándar del tiempo de terminación de una tarea.

5 11 6 1. dada en la última línea del informe.667 Techos 3 5. Los resultados aparecen en la figura 10.667 G Terminado interior 3 3.500 E Cableado eléctrico 2 3 4 3 0.667 H Terminado exterior 2 5 8 5 1.23.5 4 0. Como puede ver.8 Estimación de los tiempos de terminación por las tareas de Home Construction Inc.4.000 I Inspección 1 1 1 1 0.2. El cálculo de esta desviación estándar se analiza en la sección 10.333 El gerente de construcción ha obtenido estas estimaciones y ha hecho los cálculos apropiados para cada una de las tareas restantes.333 F Puertas y ventanas 3 5 7 5 0.000 Cálculo del tiempo esperado de terminación de proyectos Utilizando los tiempos de terminación medios para las tareas de la tabla 10.5 8 7 0.1. . el resultado se muestra en la tabla 10. TAREA DESCRIPCIÓN a A Cimientos B Armazón C ESTIMACIÓN DE TIEMPO CÁLCULO DE TIEMPO (SEMANAS) (SEMANAS) m b MEDIA DESV.5.333 4 7.1 8 9 A N T O L O G I A Utilizando estas tres estimaciones.9720.5) + 11 6 = 6 Desviación estándar = b – a 6 = 11 – 3 6 = 1.2. los tiempos últimos de inicio y terminación se calculan como fueron descritos en la sección 10. el tiempo de terminación esperado para este proyecto es de 30 semanas con una desviación estándar de 1.8 junto con la red de proyectos de la figura 10. El paquete de computación STORM proporciona la información que presentamos en la figura 10. ESTD.2. exactamente la misma forma en que se hace para proyectos con tiempos de tareas determinísticos.2.2.20 se puede calcular el tiempo de terminación más temprano esperado para el proyecto completo en.333 D Plomería 2. el tiempo esperado y la desviación estándar se calculan de la manera siguiente: Tiempo de tarea esperado = a + 4m + b 6 = 3 + 4 (5. De manera similar.5 7 4 0. como se describió en la sección 10. 2 3 4 3 0.5 4 5.

hasta cierto grado. Puesto que el tiempo de terminación esperado de 30 semanas. es el tiempo de terminación esperado. G y la actividad figurada. la tarea G puede retrasarse hasta una semana. Análisis probabilístico del tiempo de terminación de proyectos Recuerde que el tiempo de terminación del proyecto calculado en la sección 10.1 9 0 A N T O L O G I A Observará también es este informe.3. suponiendo que todas las demás tareas se terminan dentro de sus tiempos esperados. Similarmente. 10. ② ⓪ Tiempo de inicio más inmediato ① Último tiempo de inicio ⑦ ④ ⑤ ⑧ ⑥ Tiempo de Terminación más breve ② ⓪ ③ ① ③ ⑦ ④ ⑤ ⑧ ⑥ Último tiempo de terminación Fig.5. La tarea D se puede retrasar hasta en 12 semanas sin afectar el tiempo de terminación esperado del proyecto completo. Inc. que todas las tareas son críticas. El tiempo de terminación real puede variar debido a que os mismos tiempos de terminación de las tareas son variables. el gerente de construcción deberá hacerse preguntas como las siguientes: . no es confiable. con excepción de las tareas D.22 a) Cálculo de los tiempos de inicio y de terminación más breves (b) cálculo de los tiempos de inicio y de terminación últimos para la red de proyectos de Home Construction.

0000c 1.6667 10.0000 29.0 Std dev of project completion time = 1.0000 19.0000 0.0000 5.0000 15.0000 19.0000c 12.0000 4.0000 28.3333 3.0000 16.0000 0.0000c 0. Obtener esa distribución.23 Resultado obtenido con STORM para el proyecto de Home Construction.0000 3.0000 19.0000c 1.0000 10. ¿cuál es la probabilidad de construir la casa en 32 semanas? b) ¿Qué fecha de terminación puede cumplirse con un nivel dado de confianza? Por ejemplo ¿cuál es la fecha última de terminación en la cual usted tiene una confianza del 95% de cumplir? Home Constructio.0000 10. Para utilizar esta aproximación se requieren las siguientes suposiciones: . Para responder a preguntas probabilísticas. debido a las complejas relaciones de precedencia entre las tareas individuales.0000 29.0000 0.0000 25.0000 24.0000 0. es algo imposible.0000 0.0000 3.0000 24.0000 30. En la práctica.0000 30.0000 24.0000 3.0000 29. 10.0000 5. Inc.0000c 0.0000 FRAME ROOFING PLUMBING ELECTRICAL DOORS / WIND B C D E F INTERIOR G EXTERIOR H INSPECTION I DUMMY DUM 7.3333 19.0000 The computations were based on 10 activities Expected project completion time = 30. 000 Activity std dev = (pessimistic – optimistic) / 6.0000 10.0000 29.0000 29.0000 28.0000 0.0000 3.0000 0. Inc.0000 0.0000 19. ACTIVITIES IN THE ORDER AS ENTERED Activity Mean time Earliest Latest Name Sym /Std Dev Start / Fin Start / Fin Slack FOUNDATION A 3.0000 16.9720 Fig.0000 24.3333 16.0000 1.0000 0.0000 0.0000 29.0000 1.6667 24.0000 0.0000 29.0000 0. la distribución real del tiempo de terminación del proyecto se aproxima mediante una distribución normal. por lo general. usted necesita la distribución de probabilidad para el tiempo de terminación del proyecto.0000 6.0000 0.0000 3.0000 16.0000c 0.0000 0.0000c 0.5000 7.0000 4.6667 28.0000 1.1 9 1 A N T O L O G I A a) ¿Cuál es la probabilidad de cumplir con una fecha específica de terminación del proyecto? Por ejemplo.

que necesita más de cinco semanas para llevarse a cabo. Inc. Si una descompostura de la máquina ocasiona un retraso en el acabado del interior (tarea G). El tiempo de terminación de cada tarea es independiente del tiempo de terminación de cualquier otra tarea. es decir. la suposición de independencia es probablemente válida. En este ejemplo. excepto para G. entonces es muy probable que se presente un retraso parecido en el acabado del exterior (tarea H).. la suposición no es verdadera si los tiempos de terminación reales de todas las tareas son iguales a sus valores esperados. de modo que. Sin embargo. La tarea G ahora se vuelve crítica. Por ejemplo. cambian las tareas críticas. Inc. mientras que la tarea H ya no es crítica. las tareas G y H son dependientes. Para el proyecto de Home Construction. En este caso. la cantidad de tiempo que se lleva completar una tarea no depende del tiempo que se lleva terminar cualquier otra tarea. si la suposición es verdadera. esta suposición también puede ser o no verdadera. Por ejemplo. Las tareas que se determinaron como críticas utilizando los tiempos de tarea esperados siguen siendo críticas.. esta suposición puede ser o no verdadera.1 9 2 A N T O L O G I A 1. Tiempo de terminación del proyecto = (tiempo de terminación de la tarea A) + (tiempo de terminación de la tarea B) + (tiempo de terminación de la tarea C) + (tiempo de terminación de la tarea D) + (tiempo de terminación de la tarea E) + (tiempo de terminación de la tarea F) + (tiempo de terminación de la tarea G) + (tiempo de terminación de la tarea H) + (tiempo de terminación de la tarea I) + 2. el tiempo de terminación del proyecto es la suma de los tiempos de terminación de las tareas críticas individuales a lo largo de una trayectoria critica. suponga que se utiliza la misma máquina para terminar tanto el interior como el exterior (tareas G y H). Tiempo esperado de terminación del proyecto = suma de los tiempos esperados de terminación de todas las tareas a lo largo de esa trayectoria crítica =3+7+6+3+5+5+1 =30 . le permite a usted llegar a la conclusión de que para cualquier trayectoria crítica: Tiempo esperado de terminación de proyecto = suma de los tiempos esperados de terminación de todas las tareas a lo largo de esa trayectoria crítica Varianza del tiempo de terminación del proyecto = suma de las varianzas de los tiempos de terminación de las tareas a lo largo de esa trayectoria crítica Para el proyecto de Home Construction. junto con la suposición 1. Inc. Para el proyecto de Home Construction. Tal suposición de independencia.. Sin embargo. incluso si varían los tiempos de terminación reales de las tareas. si se utilizan dos máquinas diferentes para llevar a cabo las tareas. En este caso. solamente existe una trayectoria crítica.

Inc. estd.24.972. ¿Cuál es la probabilidad de terminar una casa en 32 semanas? De su conocimiento de la distribución normal. usted puede responder a las preguntas planteadas anteriormente: a. una desviación estándar de 3. como se ilustra en la figura 10. Entonces.5 + 0.667)2 + (1. escoja aquella cuya varianza sea la más grande. Con estas tres suposiciones.3447 = 0. debido al teorema del límite central. para cálculos posteriores. En otras palabras. tiene una distribución normal con una media de 30 semanas y una varianza de 3.972 = 1. críticas proporcionarán el mismo tiempo de terminación esperado.972).media desv. El tiempo de terminación del proyecto sigue una distribución normal con la media y la varianza calculadas en la suposición 2.) 3. el tiempo de terminación del proyecto de Home Construction.8447.014 Ahora busque este valor.333)2 + (0.889 En el caso de que una red de proyecto tenga más de una trayectoria crítica. . la respuesta a esta pregunta es equivalente a encontrar el área que se encuentra a la izquierda del 32 bajo una distribución normal con una media de 30 y una desviación estándar de 1. (Todas estas trayectoria!.333)2 + (0. Utilizando esta información.333)2 + (0.47%. Esta suposición es válida para proyectos que tienen un gran número de tareas individuales a lo largo de una trayectoria crítica. para obtener la probabilidad deseada de 0.000)2 = 3.A N T O L O G I A 1 9 3 Varianza del tiempo de terminación del proyecto = suma de las varianzas delos tiempos de terminación de las tareas a lo largo de esa trayectoria crítica = (varianza del tiempo de terminación de la tarea A) + (varianza del tiempo de terminación de la tarea B) + varianza del tiempo de terminación de la tarea C) + (varianza del tiempo de terminación de la tarea E) + (varianza del tiempo de terminación de la tarea F) + (varianza del tiempo de terminación de la tarea H) + (varianza del tiempo de terminación de la tarea 1) = (0.. en la tabla de la distribución normal estándar del apéndice B.30 1.000)2 + (0. la probabilidad de construir la casa en 32 semanas es de 84.667)2 + (1. calcule el valor esperado y la varianza del tiempo de terminación del proyecto a lo largo de cada trayectoria crítica. Para hacerlo calcule Z= 32 .889 = 1.889 (es decir. = 32 .

a partir de la definición de z. La tabla se obtiene utilizando la misma técnica aplicada en la respuesta de la anterior pregunta (a).645) + 30 = 33. Debido a la incertidumbre en los tiempos de terminación de tarea. Inc.95.25. más probable y pesimista para cada tarea. es útil conocer la probabilidad de cumplir con cualquier tiempo específico de logro de objetivo. usted ha aprendido a analizar proyectos en los que los tiempos de tarea individuales son inciertos. Responder a estas preguntas probabilísticas requiere hacer varias suposiciones.9 contiene esta lista para el proyecto de Home Construction. En la tabla normal del apéndice B se obtiene el valor z de 1. para el cual el área que está a la izquierda es de 0. En caso de que tales suposiciones no sean satisfechas en su .1 9 4 A N T O L O G I A b.645 = x – media desv. Resolviendo para x se tiene: x = (1.972 * 1. Como administrador de este proyecto.972 ? Media = 30 32 Fig.24 semanas. Mediante la obtención de estimaciones de los tiempos de terminación optimistas. estd. ¿Qué fecha de terminación deberá darse de modo que se tenga 95% de confianza de que la casa estará terminada en ese tiempo? Para responder a esta pregunta. hay una probabilidad cada vez menor de cumplir con ese objetivo. Puede. = x – 30 1. est.972 Desv. La tabla 10. calcular el valor de x. ahora. usted necesita determinar el punto x donde el área bajo la distribución normal que se encuentra a la izquierda del punto es de 0.24 En otras palabras.9 para determinar qué tiempo de terminación debe dar a sus clientes y tener algún margen de confianza de ser capaz de cumplir con lo programado. La información de la tabla 10. es posible calcular un tiempo de terminación esperado para el proyecto completo. En general.95. de la manera siguiente: Z = 1. En esta sección.9 muestra el equilibrio entre el tiempo de logro de objetivo y la probabilidad de cumplir con dicho objetivo.645. usted puede utilizar la información de la tabla 10. a medida que se acorta el tiempo de objetivo. como se muestra en la figura 10.24 Cálculo de la probabilidad de cumplir con una fecha de logro de objetivo. usted aprendió a hacerse preguntas con respecto a la probabilidad de cumplir con varios tiempos de terminación. usted puede tener el 95% de confianza de cumplir en una fecha meta con un tiempo de terminación de 33. Es decir. = 1.10.

1 9 5 A N T O L O G I A proyecto.0000 15.972 X Media = 30 Fig. Probabilidad de terminación del proyecto para diferentes tiempos de meta TIEMPO META PROBABILIDAD % 27. 95% Desv. se presenta un estudio de caso en administración de proyectos.0000 69.6045 30.4095 28.5247 29. En Ia siguiente sección. Sin embargo. a menudo se pueden obtener respuestas más precisas a estas preguntas probabilísticas utilizando la técnica de la simulación por computadora que se describirá en los capítulos 14 y 15.0000 30.0000 84.0000 31.0000 99.4385 .0000 50. el método analizado aquí puede proporcionarle una buena aproximación. = 1.0000 93.3955 32.0000 6.8739 35.5904 34. estd.25 Cálculo de la fecha de logro de objetivo con un nivel dado de confianza.0000 97.4753 33.10.

1 Aplicaciones de Programación Lineal .UNIDAD 1 9 6 A N T O L O G I A 10 10. PROGRAMACIÓN LINEAL Y ENTERA 10.

En los capítulos 4 a 6 aprenderá cómo obtener la solución a estos problemas de manera eficiente usando una computadora. Extendex y Resistex INGREDIENTE (oz/Ib de producto) PRODUCTO POLíMERO A POLÍMERO B POLíMERO C BASE Airtex '4 2 4 6 Extendex 3 2 2 9 Resistex 6 3 5 2 BlubberMaid. La decisión final se basa en la disponibilidad de estos recursos y en el logro de un objetivo global para la organización. como se ilustra con los ejemplos de este capítulo. como la mano de obra. En el capítulo 2. Los modelos de programación lineal a menudo se utilizan para ayudar a los administradores a tomar tales decisiones. la función objetiva y las restricciones. EJEMPLO 3. Como gerente del departamento de producción. 500 libras de Extendex y 400 libras de Resistex para la próxima semana. usted necesita determinar un plan de producción óptimo para esta semana. INC. la compra y fabricación. Por PROGRAMACIÓN LINEAL ejemplo a través de un vigoroso esfuerzo de ventas. la mezcla de productos por fabricar se basa finalmente en un objetivo corporativo global como la maximización de ganancias o la minimización de costos de producción totales. Corea.1. MODELOS DE PROGRAMACIÓN LINEAL PARA DECISIONES DE MEZCLA DE PRODUCTOS Los administradores a menudo necesitan determinar cómo asignar diversos recursos escasos. 650 libras del polímero C y 1100 libras de la base. en un marco de producción. la administración de agencias. sólo puede mejorar su condición comercial . un problema en el que la función objetiva y todas las restricciones son lineales y todas las variables son continuas (pueden asumir valores fraccionales).1 Ingredientes usados en la producción de Airtex.. Por ejemplo. Extendex (material elástico) y Resistex (material rígido).UU. la planeación de dietas. la materia prima y el capital. TABLA 3. Cada libra de Airtex produce a la compañía una ganancia de $7. lnc. lnc. cada libra de Extendex una ganancia de $7 y cada libra de Résistex una ganancia de $6. . aprendió a formular y clasificar problemas determinísticos de acuerdo con las propiedades matemáticas de las variables. 425 libras del polímero B. Considere el problema enfrentado por la gerencia de BlubberMaid. lnc. Taiwán y México. Los tres productos requieren los mismos tres polímeros químicos y una base. La gerencia piensa que diversificar su lista de clientes de lo que ha sido un enfoque exclusivo en consumidores de los EE. la combinación y la planeación de producción. pero la gerencia de la compañía sabe que puede vender más de cada uno de los tres productos. American Steel ha expandido su red de clientes para incluir consumidores de Japón. El desafío que enfrenta Amercian Steel es cómo forjar un plan que minimice los costos de compra del mineral. La cantidad de cada ingrediente usada por libra del producto final se muestra en la tabla 3. fabrica tres productos de caucho: Airtex (material esponjoso). esto es. producción del acero y su distribución a estos clientes. Los inventarios actuales de los ingredientes son 500 libras del polímero A. BlubberMaid. a varias alternativas que compiten por estos recursos. Una de estas clasificaciones es el problema de programación lineal.1 9 7 A N T O L O G I A APLICACIONES DE El mundo de los negocios continúa expandiéndose globalmente.1 EL PROBLEMA DE MEZCLA DE PRODUCTOS DE BLUBBERMAID. Se le pone especial atención a los problemas de programación lineal porque tienen amplias aplicaciones prácticas en áreas tan diversas como la asignación de recursos escasos. tiene el compromiso de producir al menos 1000 libras de Airtex.

esto lo debe llevar a identificar las siguientes variables: A = el número de libras de Airtex por producir esta semana E = el número de libras de Extendex por producir esta semana R = el número de libras de Resistex por producir esta semana Identificación de la función objetivo Para BlubberMaid. Por ejemplo.A libras de Airtex produce $7A. . 2. 3.Restricciones de demanda para asegurar que se cumplan los compromisos de la compañía. Al aplicar la técnica de descomposición se llega a: Ganancia total = ganancia de Airtex + ganancia de Extendex + ganancia de Resistex Como cada libra de Airtex produce una ganancia de $7. De manera similar.cada producto. RESTRICCIONES DE RECURSOS Este grupo consiste en cuatro restricciones: una para cada uno de los tres polímeros y una para la base. fije A = 100.1 9 8 A N T O L O G I A Identificación de las variables de decisión Siguiendo los pasos de la formulación de problemas del capítulo 2. respectivamente. Pregúntese lo que puede controlar y la información que constituye un plan de producción. el objetivo lógico es determinar cuánto fabricar de cada producto para maximizar la ganancia total. primero identifique las variables de decisión. Extendex y Resistex contribuyen con $7E y $6R. Para la disponibilidad limitada de 500 libras del polímero A: Cantidad empleada del polímero A ≤500 libras El uso de la descomposición lleva a: Cantidad empleada del polímero A = (cantidad empleada para producir A libras de Airtex) + (cantidad empleada para producir E libras de Extendex) + (cantidad empleada para producir R libras de Resistex) Para determinar la cantidad del polímero A usada en la fabricación de.1: Cantidad del polímero A empleada en Airtex = 4(100) = 400 Cantidad del polímero A empleada en Extendex = 3(300) = 900 . Restricciones lógicas para especificar que todas las cantidades de producción son no negativas. En términos de las variables de decisión y de los datos de ganancia. E = 300 y R = 200. Restricciones de recursos para asegurar que no se usen más de los tres polímeros y la base que están disponibles. a la ganancia total. trabaje con un ejemplo específico. De acuerdo con los datos de la tabla 3. la función objetivo es Maximizar 7A + 7E + 6R Identificación de las restricciones Aplicar la técnica de agrupamiento lo debe conducir a identificar los siguientes tres grupos de restricciones: 1.

esta restricción no es correcta. La razón es que las unidades en la expresión de la izquierda están en onzas (véase la tabla 3. podría pensar que la restricción apropiada para el polímero A es 4A + 3E + 6R ≤500 Sin embargo. Como gerente del departamento de producción. usted junta todas las piezas. Por ejemplo.1). pero las unidades a la derecha están en libras. al convertir las 500 libras disponibles del polímero A a 800 onzas (1 libra es igual a 16 onzas) se obtiene la siguiente restricción: 4A + 3E + 6R≤ 8 000 (polímero A) Siguiendo una lógica similar para los tres resultados de recursos restantes en estas restricciones: 2A + 2E + 3R ≤6800 (polímero B) 4A + 2E + 5R≤ 10 400 (polímero C) 6A + 9E + 2R≤ 17 600 (base) RESTRICCIONES DE DEMANDA Este grupo consiste en tres restricciones: una para el requerimiento mínimo sobre la cantidad de cada uno de los tres productos. R ≤ 0 Formulación completa y solución del problema de mezcla de productos de BlubberMaid. E. lnc. lo que resulta en el siguiente modelo matemático del problema de programación lineal de BlubberMaid. Maximizar dependiendo de 7A + 7E + 6R RESTRICCIONES DE RECURSOS 4A+ 3E + 6R ≤ 8000 (polímero A) 2A + 2E + 3R ≤ 6800 (polímero B) . Inc. se necesitan las siguientes restricciones lógicas: A. Estas restricciones son A ≤1000 (Airtex) E ≤500 (Extendex) R≤400 (Resistex) RESTRICCIONES LÓGICAS Como todas las cantidades de producción deben ser no negativas. en términos de las variables de decisión. Esta discrepancia puede corregirse convirtiendo las unidades de cualquier lado a las del otro lado.1 9 9 A N T O L O G I A Cantidad del polímero A empleada en Resistex = 6(200) = 1200 Entonces.

Después de la producción. 4000 pies del tubo B y 5000 pies del tubo C. A menudo es útil un modelo de programación lineal en la toma de tales decisiones. Tal vez desee verificar esta solución con su propio software de programación lineal. 533. MODELOS DE PROGRAMACIÓN LINEAL PARA DECISIONES DE FABRICACIÓN O COMPRA En muchos marcos de producción. como lo ilustra el siguiente ejemplo. calculada usando cualquier paquete de software de programación lineal. EL PROBLEMA DE HACER O COMPRAR DE MTV STEEL COMPANY MTV Steel Company produce tres tamaños de tubos: A.33.33 R = 400.5 minutos de tiempo de procesamiento sobre un tipo particular de máquina de modelado.45 minutos y cada pie del tubo C requiere 0. $6 por pie del tubo B y $7 por pie del tubo C.6 minutos. En vez de expandir la capacidad de las instalaciones de producción. .00 E = 533. Para fabricar cada pie del tubo A se requieren 0. que son vendidos. B y C. cada pie de tubo. El costo total se estima en $3.00 Con un valor de función objetivo de 13 133. MTV Steel ha recibido pedidos excepcionalmente grandes que totalizan 2000 pies del tubo A. respectivamente en $10. En otras palabras. Estos diversos datos se resumen en la tabla 3. que requiere un total de 97 horas de tiempo de máquina y 11 000 onzas de material de soldar. $12 y $9 por pie.2.33. el plan semanal óptimo es producir 1000 libras de Airtex. la gerencia de MTV Steel está considerando la compra de algunos de estos tubos a proveedores de Japón a un costo de entrega de $6 por pie del tubo A. requiere 1 onza de material de soldar.33 libras de Extendex y 400 libras de Resistex. El punto central en esas situaciones es la decisión por parte de los administradores de la cantidad de cada producto por producir contra la cantidad que hay que comprar del exterior. es A = 1000. la compañía puede complementar su capacidad de producción comprando algunos de los productos a proveedores externos. En tales casos. $4 y $4 por pie de los tubos A. Como sólo se dispone de 40 horas de tiempo de máquina esta semana y sólo se tienen en inventario 5500 onzas de material de soldar. By C. sin importar el tipo. Para la siguiente semana.2 0 0 A N T O L O G I A 4A+ 2E + 5R ≤ 10 400 (polímero C) 6A + 9E + 2R ≤ 17 600 (base) RESTRICCIONES DE DEMANDA A E R ≤ 1000 (Airtex) ≤ 500 (Extendex) ≤ 400 (Resistes) RESTRICCIONES LÓGICAS A E R ≤ O La solución óptima a este problema. respectivamente. el departamento de producción no podrá satisfacer esta demanda. puede ser que una compañía no tenga suficientes recursos para satisfacer una demanda inesperadamente grande por uno o más productos. dando como resultado una ganancia neta de $13133. Cada pie del tubo B requiere 0. No se espera que continúe este alto nivel de demanda.

la ganancia por producir AP pies de tubo del tipo A es 7AP. se le ha pedido hacer recomendaciones respecto a la cantidad de producción de cada tipo de tubo y la cantidad de compra a Japón para satisfacer la demanda y maximizar las ganancias de la compañía. Por ejemplo. Un cálculo similar para los tubos de los tipos B y C tiene como resultado: Ganancias de la producción = 7AP + 8BP + 5CP Aplicando una descomposición y lógica similares a los productos comprados a Japón se tiene: Ganancias de los productos comprados a Japón = 4AJ + 6BJ + 2CJ .2 Datos para el problema de hacer o comprar de MTV Steel PRECIO DE DEMANDA TIEMPO DE MATERIAL COSTO DE COSTO DE MÁQUINA PARA SOLDAR PRODUCCIÓN COMPRA VENTA TIPO ($/ft) (ft) (min/ft) (oz/ft) ($/ft) ($/ft) A 10 2000 0. tiene libertad para elegir cuántos pies de cada tipo de tubo producir y cuántos pies comprar a Japón. Esto da como resultado las siguientes seis variables de decisión: AP = el número de pies de tubo de tipo A por producir BP = el número de pies de tubo de tipo B por producir CP = el número de pies de tubo de tipo C por producir AJ = el número de pies de tubo de tipo A que comprar a Japón BJ = el número de pies de tubo de tipo B que comprar a Japón CJ = el número de pies de tubo de tipo C que comprar a Japón Identificación de la función objetivo Como se estableció en la descripción del problema. a su vez. el objetivo global es maximizar las ganancias totales. la ganancia neta es $7 por pie. Si aplicamos la descomposición se obtiene: Ganancias totales = (ganancias de la producción) + (ganancias de los productos comprados a Japón) Si aplicamos la descomposición a las ganancias de la producción tenemos: Ganancias de la producción = (ganancias de producir el tubo de tipo A) + (ganancias de producir el tubo de tipo B) + (ganancias de producir el tubo de tipo C) Cada una de estas ganancias. como los tubos del tipo A se venden a $10 por pie pero su producción cuesta $3. TABLA 3.45 1 4 6 C 9 5000 1 4 7 Cantidad disponible 0. se calcula como el ingreso menos el costo por pie.2 0 1 A N T O L O G I A Como gerente del departamento de producción.60 40hr 5 500oz Identificación de las variables de decisión En este problema.50 1 3 6 B 12 4000 0. Por tanto.

La restricción de tiempo disponible es: El tiempo de máquina total no debe exceder las 40 horas La aplicación de la descomposición lleva a: Tiempo de máquina = (tiempo de máquina usado para producir tubo de tipo A) + total usado (tiempo de máquina usado para producir tubo de tipo B) + (tiempo de máquina usado para producir tubo de tipo C) Recuerde de la tabla 3. Restricciones lógicas.45 minutos y cada pie de tubo C requiere 0. observe que la cantidad del lado izquierdo se expresa en minutos. 2. para producir AP pies se requiere 0.6CP ≤40 Sin embargo. sin importar el tipo.45BP + 0. esta restricción de recursos es: AP + BP + CP ≤5500 (material para soldar) .5 minutos de tiempo de máquina. Restricciones de demanda para asegurarse que se satisface la demanda de cada tipo de tubo. Como estos recursos son limitados se requieren dos restricciones para asegurar que los suministros disponibles no se rebasen.5AP + 0. Por tanto. La combinación de estos dos componentes de ganancia resulta en la siguiente función objetivo global: Maximizar 7AP + 8BP + 5CP + 4AJ + 6BJ + 2CJ Identificación de las restricciones La aplicación de la técnica de agrupamiento debería llevarlo a identificar los siguientes tres grupos de restricciones: 1. cada pie de tubo B requiere 0. mientras que la de la derecha se expresa en horas. la restricción asociada es: El material para soldar total no debe exceder las 5500 onzas Aplicando la descomposición y recordando que cada pie de tubo. La restricción es: 0. 3. cada pie de tubo producido tiene como resultado una ganancia más alta que cada pie de tubo comprado del proveedor externo. De manera análoga. requiere 1 onza de material para soldar.5AP + 0.6 minutos.5AP minutos. RESTRICCIONES DE RECURSOS Producir estos tubos requiere dos recursos: tiempo de máquina y material para soldar.6CP≤ 2400 (tiempo de máquina) Regresando a la disponibilidad de material para soldar. Una forma de corregir esta inconsistencia es convertir 40 horas en 40 * 60 = 2400 minutos: 0.2 que! cada pie del tubo A requiere 0.2 0 2 A N T O L O G I A Como esperaría. Restricciones de recursos para asegurarse que la cantidad de tiempo de máquina y el material para soldar usado no exceda los suministros disponibles.45BP + 0.

2 0 3 A N T O L O G I A RESTRICCIONES DE DEMANDA Este grupo está constituido por tres restricciones. una para la demanda asociada con cada tipo de tubo.45BP +0. CAPÍTULO 3 APLICACIONES DE PROGRAMACIÓN LINEAL Formulación completa y solución del problema de fabricación o compra de MTV Steel Company Una vez que se unen todas las piezas. Para el tubo A: Número total de pies del tubo de tipo A = 2000 pies Aplicando la descomposición: Número total de pies = (número de pies de tipo A producidos) + del tubo de tipo A (número de pies de tipo A comprados a Japón) = AP+AJ En consecuencia.6CP ≤ 2400 (tiempo de máquina) AP +BP +CP ≤ 5500 (material para soldar) RESTRICCIONES LÓGICAS AP BP CP AJ BJ CJ ≤ 0 . da por resultado el modelo de programación lineal siguiente para el problema de MTV Steel Company: Maximizar 7AP + 8BP + 5CP + 4AJ + 6BJ + 2 CJ Dependiendo de RESTRICCIONES DE DEMANDA AP +AJ = 2000 BP +BJ CP +CJ (demanda del tipo A) = 4000 (demanda del tipo B) = 5000 (demanda del tipo C) RESTRICCIONES DE RECURSOS 0.5AP +0. la restricción de demanda del tubo de tipo A es: AP + AJ = 2000 (demanda del tipo A) Una lógica similar da como resultado las siguientes restricciones de demanda para los tubos de tipo B y C: BP + BJ = 4000 (demanda del tipo B) CP + CJ = 5000 (demanda del tipo C) RESTRICCIONES LÓGICAS La única restricción lógica en este problema es que todas las variables deben ser no negativas.

obtenida con un paquete de software de programación lineal.06 10. a la vez que logra un objetivo global.000 BJ = 4000.07 28. En el siguiente ejemplo se ilustra un problema de este tipo. MODELOS DE PROGRAMACIÓN LINEAL PARA PROBLEMAS DE DIETAS Los modelos de programación lineal también pueden aplicarse en la planeación de dietas.2 0. espinacas y pastel de manzana. cada una de las cuales produce una cantidad conocida de un nutriente necesario. MTV Steel debería producir 2000 pies de tubo de tipo A y 2333.0 7900 Espinacas 3000 2. Cada 100 gramos de esta comida proporciona la cantidad de cada nutriente y grasas indicadas en la tabla 3. 10 mg de hierro.2 0.667 con una ganancia neta de $55 000. EL PROBLEMA DE DIETAS DEL HOSPITAL GENERAL MOUNT AIN VIEW El Departamento de Nutrición del Hospital General Mountain View prepara 30 menús de cena.2 0 4 A N T O L O G I A La solución óptima a este problema.0 5000 Papas 5300 0. Identificación de las variables de decisión . Como director del Departamento de Nutrición.333 AJ = 0.5 0.0 5000 Pavo 29300 1. papas en escalope.8 5. pavo.4 0. 1 mg de tiamina y 50 mg de vitamina C.9 0.4 0.000 BP = 0.6 0. uno para cada día del mes. 100 gramos de espinacas y 100 gramos de pastel de manzana.000 CJ = 2666. usted desea determinar qué cantidad de cada tipo de comida incluir en una dieta para asegurar un mínimo de requerimientos de nutrientes.15 3.333 pies de tubo C e importar 4000 pies de tubo de tipo B y 2666. Una comida consiste en espagueti. Como director del departamento de nutrición. dado un número de alternativas de comida. no debe incluirse en ella más de 300 gramos de espagueti. es: AP = 2000.5 0. usted desea determinar la composición de una comida que satisface los requerimientos nutricionales y proporciona la mínima cantidad de grasas. 300 gramos de pavo.000 CP = 2333. usted ha determinado que esta comida debe proporcionar 63 000 miligramos (mg) de proteínas.3 Nutrientes proporcionados por las distintas comidas NUTRIENTE (mg/100 g) PROTEÍNAS HIERRO TIACINA TIAMINA VITAMINA C GRASA Espagueti 5000 1. 200 gramos de papas. En otras palabras. 15 mg de niacina.667 pies de tubo de tipo e de Japón.0 14 300 Pastel de manzana Para evitar demasiada cantidad de un tipo de comida. TABLA 3.3.18 0. EJEMPLO. En particular.06 0.1 1. Tal vez desee verificar esta solución con su propio software de programación lineal.0 300 4000 1.

una para asegurar la cantidad mínima de cada uno de los cinco nutrientes. el objetivo global es minimizar el contenido de grasas totales de la dieta.3. Identificación de la función objetivo Como se estableció en la descripción del problema. 3. Considere el requerimiento de proteínas: Cantidad total de proteínas en la comida ≤63 000 mg Aplicando la descomposición: .3 y trabaja con un ejemplo específico debe llegar a identificar el siguiente objetivo global: Minimizar 5 OOOSPAG + 5000PA VO + 7900PAPA + 300SPIN + 14300MANZ Identificación de las restricciones La aplicación de la técnica de agrupamiento lo conduce a los siguientes tres grupos de restricciones: 1. lo que lo lleva a definir las siguientes cinco variables: SPAG = el número de 100 gramos de espagueti que incluir PAVO = el número de 100 gramos de pavo que incluir PAPA = el número de 100 gramos de papas que incluir SPIN = el número de 100 gramos de espinacas que incluir MANZ = el número de 100 gramos de pastel de manzana que incluir Por conveniencia. usted puede controlar la cantidad de cada uno de los cinco alimentos que incluir en la comida.2 0 5 A N T O L O G I A En este problema. Restricciones de nutrientes para asegurar que la comida proporciona la cantidad mínima de cada nutriente. solicitar a un paciente que coma 1000 gramos de espinacas). Restricciones de límite para asegurar que no se incluya demasiada cantidad de un tipo de comida (por ejemplo. REQUERIMIENTOS DE NUTRIENTES Este grupo consiste en cinco restricciones. 2. se ha escogido que las unidades de las variables se den en cientos de gramos porque ésas son las unidades usadas en la tabla 3. Restricciones lógicas para asegurar que todas las variables sean no negativas. Aplicando los resultados de descomposición en lo siguiente: Contenido de grasas totales = (grasa aportada por el espagueti) + (grasa aportada por el pavo) + (grasa aportada por las papas) + (grasa aportada por las espinacas) + (grasa aportada por el pastel de manzana) Si usa los datos de la última columna de la tabla 3.

SPAG cien gramos de esta comida proporciona 5000SP AG mg de proteínas a la comida.06PAVO + 0.9PAPA + 0.1SPAG + 1.6MANZ ≤ 15 (niacina) O. Cada 100 gramos de espagueti contienen 5000 mg de proteínas.5PAPA + 2.3 da como resultado la siguiente restricción para proteínas: 5000SPAG + 29 300PAVO + 5300PAPA + 3000SPIN + 4000MANZ _ 63000 (proteínas) Aunque las unidades de las variables se expresan en cientos de gramos.3.4PAVO + 0. Por tanto. Formulación completa y solución del problema de dietas del Hospital General Mountain View Toda esta información da como resultado el siguiente modelo de programación lineal para el problema del Hospital General Mountain View: .15MANZ ≤ 1 (tiamina) 10PAPA + 28SPIN +3MANZ ≤ 50 (vitamina C) RESTRICCIONES DE LÍMITE Estas restricciones limitan la cantidad máxima de cada tipo de alimento en la comida.18SPAG + 0. Usando las siguientes cuatro columnas de datos de la tabla 3. De manera similar.07SPIN + 0. Teniendo en mente que las unidades de las variables están en cientos de gramos.4SPAG + 5.2MANZ ≤ 10 (hierro) 1.8PAVO + 0.06PAPA + 0. surgen las siguientes restricciones de límite: SPAG ≤ 3 PAVO ≤ 3 PAPA ≤ 2 SPIN ≤ 1 MANZ ≤ 1 RESTRICCIONES LÓGICAS La única restricción lógica en este problema es que todas las variables son no negativas. las unidades de ambos lados de la restricción anterior están en miligramos.5SPIN + 0.3 obtenemos las siguientes restricciones similares para cada uno de los siguientes cuatro nutrientes: 1.2 0 6 A N T O L O G I A Cantidad total de = (cantidad de proteínas del espagueti) + proteínas en la comida (cantidad de proteínas del pavo) + (cantidad de proteínas de las papas) + (cantidad de proteínas de las espinacas) + (cantidad de proteínas del pastel de manzana) Refiérase a la primera columna de la tabla 3. usando los datos restantes de la primera columna de la tabla 3.2SPIN + 1.

Considere el problema enfrentado por los socios generales de Pension Planners. El objetivo global de un inversionista es obtener el más alto rendimiento posible.6MANZ ≤ 15 (niacina) 0.4 de la sección 2.2.5PAPA +2.3 gramos de pavo. La decisión en ese problema es determinar cuáles inversiones seleccionar. MODELOS DE PROGRAMACIÓN LINEAL PARA ADMINISTRACIÓN DE CARTERA DE VALORES Recuerde el problema de administración de cartera de High Tech en el ejemplo 2.2MANZ ≤ 10 (hierro) 1.000 SPIN = 1. A menudo puede formularse un modelo de programación lineal para un problema de esta naturaleza.7 gramos de pastel de manzana.2 0 7 A N T O L O G I A Minimizar 5000SPAG + 5000PAVO + 7900PAPA + 300SPIN + 14 300MANZ Dependiendo de REQUERIMIENTOS DE NUTRIENTES 5000SPAG +29300PAVO + 5300PAPA + 3000SPIN + 4000MANZ ≤ 63000 (proteínas) 1.06PAPA + 0. una decisión de inversión también puede requerir determinar cuánto invertir en cada alternativa disponible. Como verá ahora. Pero un alto rendimiento tiene un precio: el riesgo.8PAVO +0. A menudo puede formularse un modelo de programación lineal para diseñar una estrategia de inversión que logre el rendimiento máximo. Inc. .5SPIN +0. al mismo tiempo que satisfaga ciertos requerimientos de riesgo.06PAVO +0. la comida debería consistir en 300 gramos de espagueti.9PAPA +0.4PAVO +0.000 PAVO = 2. 100 gramos de espinacas y 66.833 PAPA = 2.000 MANZ = 0. Tal vez desee verificar esta solución con su propio software de programación lineal. Un inversionista debe equilibrar el rendimiento frente al riesgo.15MANZ ≤ 1 (tiamina) +10PAPA +28SPIN +3MANZ ≤ 50 (vitamina C) RESTRICCIONES DE LÍMITE SPAG PAVO PAPA SPIN MANZ ≤ 3 ≤ 3 ≤ 2 ≤ 1 ≤ 1 RESTRICCIONES LÓGICAS SPAG = 3. 283.4SPAG +5.07SPIN + 0.667 con un contenido de grasa de 54 800 miligramos.1SPAG +1.2SPIN +1.3. 200 gramos de papas. En otras palabras.18SPAG +0. Ese problema requería tomar una decisión "no / sí" que resultara en un modelo de programación entera con variables 0-1.

defina: F2 = la fracción de la cartera por invertir en el fondo 2 F3 = la fracción de la cartera por invertir en el fondo 3 F4 = la fracción de la cartera por invertir en el fondo 4 F5 = la fracción de la cartera por invertir en el fondo 5 F6 = la fracción de la cartera por invertir en el fondo 6 .4 EL PROBLEMA DE INVERSIÓN DE PENSION PLANNERS. 2. Al gerente de cartera de Pension Planners. podría definir cualquiera de las siguientes variables: F 1 = el número de acciones del fondo 1 por comprar F 1 = el número de dólares por invertir en el fondo 1 F 1 = la fracción de la agenda por invertir en el fondo 1 Cada opción conduce a un modelo matemático diferente pero equivalente. INC. Como siempre. debe especificar las unidades asociadas con cada variable. Para ese fin. Así que. esparcir el riesgo invirtiendo en muchas alternativas diferentes. para el fondo 1.4 Riesgo y tasa esperada de rendimiento de seis fondos de inversión FONDO Precio ($/acción) 1 2 3 4 5 6 45 76 110 17 23 22 Devolución esperada (%) 30 20 15 12 10 7 Categoría de riesgo Alto Alto Alto Mediano Mediano Bajo Una forma de controlar el riesgo es limitar la cantidad de dinero invertido en los diversos fondos. Por ejemplo. para cada uno de los fondos restantes. La cantidad total invertida en fondos de bajo riesgo debe ser al menos de 5% de la cartera. ¿qué cartera debería usted. dando así origen a seis variables de decisión. La cantidad invertida en los fondos dé mediano riesgo 4 y 5 debe ser 1:2. ha especificado que la cantidad invertida en los fondos de alto riesgo 1. La gerencia de Pension Planners. se le ha pedido invertir $1000000 de un gran fondo de pensiones. Con estas pautas. Una segunda forma de controlar el riesgo es diversificar. El departamento de investigación de Inversiones ha identificado seis fondos mutuos con estrategias de inversión variables.. usted puede controlar cuánto invertir en cada uno de los seis fondos mutuos.4. 3.2 y 3 deben estar en la tasa 1:2:3. recomendar para maximizar la tasa esperada de retorno? Identificación de las variables de decisión En este problema. La cantidad total invertida en fondos de mediano riesgo debe estar entre 20 y 30% de la cartera. Aquí se utiliza la última opción. En los ejercicios al final de este capítulo. se le pide desarrollar los modelos apropiados correspondientes a las otras dos opciones. la administración de Pension Planners. 3. resultando en diferentes rendimientos potenciales y riesgos asociados.2 0 8 A N T O L O G I A EJEMPLO 3. esto es. gerente de cartera. ha especificado las siguientes pautas: 1. Inc. respectivamente. La cantidad total invertida en fondos de alto riesgo debe estar entre 50 y 75% de la cartera. Inc. Inc. TABLA. como se resume en la tabla 3.

Limitaciones de inversión para controlar la cantidad invertida en cada una de las tres categorías de riesgo. Restricciones lógicas.30 * 100 000 = $30 000.10F5 + 0. se espera que este dinero devuelva 30% o 0. es decir. Por tanto.30 = 300000F1 Usando una lógica similar para los cinco fondos restantes.10. De acuerdo con los datos de la tabla 3. llegamos a Rendimiento total esperado = 300 000F1 + 200 000F2 + 150 000F3 + 120 000F4 + 100 000F5 + 70 000F6 Dividiendo esto entre la inversión total de $1 000 000 obtenemos la tasa de rendimiento y por tanto la siguiente función objetivo: Maximizar 0.2 0 9 A N T O L O G I A Identificación de la función objetivo Como se estableció en la descripción del problema. esto es.10 * 1000000 = $100 000 de la cartera se invierte en el fondo 1. en términos de F1´ Rendimiento esperado del fondo 1 = (cantidad invertida en el fondo 1) * (tasa de rendimiento del fondo 1) = (F1* 1 000 000) * 0.12F4 + 0. F1 = 0. En este caso.15F3 + 0. 0.07F6 Identificación de las restricciones Aplicando la técnica de agrupamiento debe llegar a identificar los siguientes tres grupos de restricciones: 1. 2. . trabaje con un ejemplo específico en el que 10% de la cartera se invierte en el fondo 1. Restricciones de diversificación para extender la inversión dentro de cada categoría de riesgo. el objetivo global es maximizar la tasa esperada de rendimiento. Tasa esperada de rendimiento = rendimiento total esperado Cantidad invertida Si aplicamos la descomposición al numerador obtenemos Rendimiento total esperado = (rendimiento esperado del fondo 1) + (rendimiento esperado del fondo 2) + (rendimiento esperado del fondo 3) + (rendimiento esperado del fondo 4) + (rendimiento espetado del fondo 5) + (rendimiento esperado del fondo 6) Para determinar el rendimiento esperado del fondo 1.4.20F2 + 0.30F1 + 0. 3.

se obtiene: . Como F 1 F2 y F3 representan la fracción de la cartera por invertir en fondos de alto riesgo. uno para cada categoría de riesgo.75 (máximo en alto riesgo) 2. 2 y 3 debe estar en la tasa 1:2:3. esto es. La cantidad total invertida en fondos de mediano riesgo debe estar entre 20 y 30% de la cartera. la cantidad invertida en el fondo 3 debe ser tres veces la invertida en el fondo 1: F3 = 3F1 -3F1 + F3 = 0 (proporción de F1 a F3) 2. La cantidad invertida en los fondos 4 y 5 de mediano riesgo debe estar en la proporción de 1:2.05 (mínimo en bajo riesgo) RESTRICCIONES DE DIVERSIFICACIÓN Este grupo de restricciones se utiliza para controlar el riesgo asegurando que la cantidad invertida en los fondos pertenecientes a una categoría de riesgo dada esté dentro de la tasa especificada. Esta restricción especifica que la cantidad invertida en el fondo 2 sea el doble de la cantidad invertida en el fondo 1: F2 = 2F1 Si cambiamos el orden para que todas las variables estén a la derecha. Estas restricciones son F 1 + F 2 + F 3 ≤ 0. La cantidad total invertida en fondos de bajo riesgo debe ser al menos 5% de la cartera. Estas restricciones son: F4 + F5 ≤0. a saber: 1. la fracción de la cartera total invertida en fondos de alto riesgo es F 1+ F2 + F3. la cantidad invertida en el fondo 5 debe ser el doble de la del fondo 4: F5 = 2F4 Si cambiamos el orden para que todas las variables estén a la derecha.2 1 0 A N T O L O G I A RESTRICCIONES DE LIMITACIÓN DE INVERSIÓN Este grupo consiste en tres subgrupos de restricciones. Como F 4 y F5 representan la fracción de cartera por invertir en fondos de mediano riesgo. La cantidad total invertida en fondos de alto riesgo debe estar entre 50 y 75% de la cartera.20 (mínimo en mediano riesgo) F4 + F5 ≤0.30 (máximo en mediano riesgo) 3. Como F6 es la fracción de la cartera invertida en fondos de bajo riesgo. de la manera siguiente: 1.50 (mínimo en alto riesgo) F 1 + F 2 + F3 ≤ 0. se obtiene: -2F1 + F2 = 0 (proporción de F1 a F2 ) De manera similar. la fracción de la cartera total invertida en fondos de mediano riesgo es F4 + F5. La cantidad invertida en los fondos de alto riesgo 1. esta restricción es: F6 ≤0.

3750 F4 = 0. se requiere otra restricción lógica para asegurar que se invierta la cartera total de precisamente $1 000000. Inc.10F5 + 0. lo que resulta en un problema de programación lineal. esta restricción es: La fracción total de $1 000 000 invertida debe ser igual a 1 o F 1+ F2 + F3+ F4 + F5 + F6 = 1. Como las variables de decisión representan la fracción de esta cartera por invertir en los diversos fondos.30 (máximo en mediano riesgo) ≥ 0.0 (cartera total) F1 F2 F3 F4 F5 F6 = ≥ 0 La solución óptima para este problema que cualquier paquete de software de programación lineal produce es: F1 = 0.1250 F2 = 0.2500 F3 = 0.1333 .05 (mínimo en bajo riesgo) RESTRICCIONES DE DIVERSIFICACIÓN -2F1+ F2 -3F1+ F3 -2F4+ F5 = 0 (proporción de F1 a F2) = 0 (proporción de F1 a F3) = 0 (proporción de F4 a F5) RESTRICCIONES LÓGICAS F1+ F2+ F3+ F4+ F5+ F6 = 1.07F6 Dependiendo de RESTRICCIONES DE LIMITACIÓN DE INVERSIÓN F1+ F2+ F3+ F1+ F2+ F3+ F4+ F5+ F4+ F5+ F6+ ≥ 0.12F4 + 0. a estas variables se les permite tener cualquier valor fraccional. A continuación se muestra el modelo de programación lineal completo para los socios generales de Pension Planners.20 (mínimo en mediano riesgo) ≤ 0.30F1 + 0.0667 F5 = 0. Inc.75 (máximo en alto riesgo) ≥ 0.0 (agenda total) Formulación completa y solución del problema de inversión de Pension Planners.15F3 + 0.: Maximizar 0. Asimismo.50 (mínimo en alto riesgo) ≤ 0. Más aún.2 1 1 A N T O L O G I A -2F4 + F5 = 0 (proporción de F4 a F5) RESTRICCIONES LÓGICAS Claro está que un conjunto de restricciones lógicas es que cada variable sea no negativa.20F2 + 0. como es posible comprar acciones fraccionales de un fondo mutuo.

como azufre el petróleo crudo o hierro una aleación. Cada galón debe tener entre 1. Simplemente necesita multiplicar las fracciones obtenidas en la solución anterior por el nuevo tamaño de la cartera para determinar las nuevas cantidades a invertir en cada uno de los seis fondos.30 de galón del producto final que contiene 0. MODELOS DE PROGRAMACIÓN LINEAL PARA PROBLEMAS DE MEZCLAS Otro ejemplo del uso de un modelo de programación lineal está en la mezcla de diversos componentes para producir un producto final. cada galón de crudo de Nuevo México produce 0. Cada galón debe tener a lo más 0. TABLA 3. De manera similar. EL PROBLEMA DE MEZCLADO DE GASOLINA DE HEXXON OIL COMPANY Hexxon Oil Company obtiene tres tipos de petróleo crudo de sus pozos de Mississippi. Si la cantidad de dólares de la cartera cambia.5 Composición y costo de los componentes de mezcla .08% de sulfuro y cada galón de crudo de Texas resulta en 0. Cada galón debe tener entre 0.07% de azufre.5 gramos de plomo. La cantidad total de los aditivos no puede exceder de 19% de la mezcla.40 de galón del producto final que contiene 0.1250 * 1000000 = $ 125000 Cantidad en el fondo 2 = 0. Por ejemplo. cada galón de petróleo crudo de Mississippi resulta sólo en 0. La mezcla final puede exigir que estos ingredientes estén presentes en ciertas cantidades. En otras palabras. 4.0045 gramos de fósforo. en vez de la cantidad de dólares.25 y 2.0667 * 1 000 000 = $ 66 700 Cantidad en el fondo 5 = 0. Recuerde que las variables de decisión se definen como la fracción de la cartera a invertir. que contiene 0.5. 3. EJEMPLO.2500 * l 000 000 = $ 250 000 Cantidad en el fondo 3 = 0.168583. Debido a los residuos e impurezas. 2. plomo y fósforo.35 de galón del producto final.07% de azufre. un evento probable. ¿cómo mezcla y procesa una refinería el petróleo crudo para producir gasolina? ¿Cómo mezcla las aleaciones una empresa fabricadora de metales para producir una nueva aleación con ciertas propiedades? En los problemas de mezclado. el modelo actual permanece inalterado.3750 * 1 000 000 = $ 375 000 Cantidad en el fondo 4 = 0. La gerencia ha establecido las siguientes especificaciones para controlar las cantidades de azufre. la cantidad de dinero invertido en cada uno de los seis fondos es Cantidad en el fondo 1 = 0. plomo y fósforo: 1. Tal vez desee verificar esta solución con su propio software de programación lineal. Nuevo México y Texas.2 1 2 A N T O L O G I A F6 = 0. Considere el problema de mezclado de gasolina que enfrentan los gerentes de Hexxon Oil Company. La gasolina obtenida de estos petróleos crudos se mezcla junto con dos aditivos para obtener el producto final. Estos petróleos crudos y aditivos contienen azufre.86% (o $168 600). El costo de cada componente también se presenta.1333 * 1 000 000 = $ 133 300 Cantidad en el fondo 6 = 0.10% de azufre. El objetivo en un problema de mezclado es determinar la cantidad de cada componente en la mezcla que lleve al producto deseado a un costo mínimo.0500 * l 000 000 = $ 50 000 Inversión total = $ l 000000 con una tasa de rendimiento esperado de 16. como se muestra en la tabla 3.0500 Con una tasa de rendimiento de 0. Este enfoque tiene una ventaja clara. cada componente contiene ciertos ingredientes.0025 y 0.

08 0.5 obtenemos la siguiente función objetiva: Minimizar: 0.47 0.47xN + 0. 3. RESTRICCIÓN DE PRODUCCIÓN Esta restricción asegura que se produzca precisamente 1 galón de gasolina: . Restricciones lógicas. plomo. Esto lleva a las siguientes cinco variables de decisión: XM = el número de galones de petróleo crudo de Mississippi usados para hacer un galón de gasolina XN = el número de galones de petróleo crudo de Nuevo México usados para hacer un galón de gasolina XT = el número de galones de petróleo crudo de Texas usados para hacer un galón de gasolina A1 = el número de galones del aditivo 1 usados para hacer un galón de gasolina A2 = el número de galones del aditivo 2 usados para hacer un galón de gasolina Identificación de la función objetivo Como se estableció en la descripción del problema.55 0.08 0. 2. determine un plan de mezclado que produzca una gasolina aceptable al mínimo costo. porque el plan de mezcla es para cada galón.07 0.l2A2 Identificación de las restricciones Aplicando la técnica de agrupamiento debe llegar a la identificación de los siguientes tres grupos de restricciones: 1.2 1 3 A N T O L O G I A PETRÓLEOS CRUDOS ADITIVOS MISSISSIPPI NUEVO MÉXICO TEXAS 1 2 Azufre (%) 0.33 0.12 Como gerente de producción. Una restricción de producción para asegurar la producción de 1 galón de gasolina.025 0. Restricciones de composición de mezclado para asegurar que la gasolina resultante cumpla con los requerimientos de azufre.02 Costo ($/gal) 0.10 Plomo (g/gal) - - Fósforo (g/gal) - - - 7 6 - 0. La aplicación de la descomposición nos lleva a Costo total = (costo del petróleo crudo de Mississippi) + (costo del petróleo crudo de Nuevo México) + (costo del petróleo crudo de Texas) + (costo del aditivo 1) + (costo del aditivo 2) Usando las variables y los costos asociados de la tabla 3.55xM + 0.08A1 + 0. el objetivo global es minimizar el costo de los componentes usados en la fabricación de cada galón de gasolina. Identificación de las variables de decisión Usted puede controlar la cantidad de cada tipo de crudo y cada aditivo por mezclar al producir un galón de gasolina. fósforo y aditivos.33xT + 0.

2 1 4 A N T O L O G I A Cantidad de gasolina producida = 1 galón Si aplicamos la descomposición llegamos a Cantidad de gasolina = (cantidad producida del petróleo crudo de Mississippi) + (cantidad producida del petróleo crudo de Nuevo México) + (cantidad producida del petróleo crudo de Texas) + (cantidad del aditivo 1) + (cantidad del aditivo 2) Recuerde que cada galón de crudo de Mississippi produce sólo 0.0 (producción) RESTRICCIONES DE COMPOSICIÓN DE MEZCLADO Este grupo consiste en tres conjuntos de restricciones. así que lo único que se necesita calcular es la cantidad de azufre en la mezcla. la cantidad total de la mezcla es precisamente 1 galón.35 de galón de gasolina.35xM = 0.001XT ≤0. Así Cantidad de azufre del petróleo crudo de Mississippi = 0.000245xM Observando que los aditivos no aportan azufre. como cada galón de petróleo crudo de Nuevo México produce 0040 de galón de gasolina y cada galón de petróleo crudo de Texas resulta en 0. plomo y fósforo en la mezcla final.07% de azufre.0003XT ≤0. para el azufre: Proporción de azufre en la mezcla ≤0.0007 o 0.00032XN + 0.30 de galón de gasolina.07%) Aplicando la descomposición. De manera similar. Por ejemplo.0007 (esto es.35xM galones de gasolina. XM galones de este crudo producen 0.40xN + 0.35xM + 0. Aplicando la descomposición. cada galón de petróleo crudo de Mississippi produce 0. Proporción de azufre en la mezcla = cantidad de azufre en la mezcla cantidad total de la mezcla Sin embargo.30 *0.0007 XM + 0.07% de azufre.40 *0.30XT + A1 + A2 = 1. ≤0.0008XN + 0. Cantidad de azufre en la mezcla = (cantidad de azufre del petróleo crudo de Mississippi) + (cantidad de azufre del petróleo crudo de Nuevo México) + (cantidad de azufre del petróleo crudo de Texas) + (cantidad de azufre del aditivo 1) + (cantidad de azufre del aditivo 2) De acuerdo con la tabla 3.5. esta restricción es 0. y aplicando una lógica similar a los otros dos resultados de petróleos crudos en la siguiente restricción de azufre: 0. Por tanto.35 *0. Por tanto. xM galones de este petróleo crudo produce 0.000245XM + 0. uno por cada una de las limitaciones de azufre.0007 (azufre) .0007 * 0. de la restricción de producción anterior.35 de galón de gasolina que contiene 0.35xM galones que contienen 0.

0025 (límite inferior en fósforo) Finalmente.30XT + A1 + A2 = 1.025A1 + 0.19 (límite superior en aditivos) RESTRICCIONES LÓGICAS La única restricción lógica es que todas las variables sean no negativas.40XN+ 0.19 (límite superior en aditivos) ≤ 0.55xM + 0.33xT + 0.025A1 + 0.02A2 ≤ 0.02A2 ≤0.50 (límite superior en plomo) 7A1 + 6A2 ≥ 1.02A2 ≥ 0. Por tanto. En otras palabras.08A1 + 0.25 (límite inferior en plomo) 0.25 (límite inferior en plomo) 0.50 (límite superior en plomo) 7A1 + 6A2 ≥1.02A2 ≥0. A2 ≥ 0 La solución óptima a este problema.3750 galones de petróleo crudo de Nuevo México y 0.0025 (límite inferior en fósforo) A1 + A2 ≤ 0. XT.94945.0500 con un valor de función objetivo de 0.0 (producción) RESTRICCIONES DE COMPOSICIÓN DE MEZCLADO 0. que resulta de usar cualquier paquete de software de programación lineal. reúne toda esta información en el siguiente modelo de programación lineal: Minimizar Dependiendo de: 0. cada galón de producto final se fabrica mezclando y procesando 1.025A1 + 0.0000 XN = 1. se obtienen las siguientes cuatro restricciones para plomo y fósforo: 7A1 + 6A2 ≤2. Formulación completa y solución del problema de mezclas de la Hexxon Oil Company Como gerente de producción de Hexxon Oil Company.1400 A2 = 0.8667 A1= 0.12A2 RESTRICCIÓN DE PRODUCCIÓN 0.19 de galón. resultando la siguiente restricción: A1 + A2 ≤0.8667 de galón de petróleo crudo de Texas con 0. Aplicando el mismo razonamiento usado en el desarrollo de la restricción de azufre. es XM = 0.0003xT 7A1 + 6A2 ≤ 2.00032xN + 0. existe la limitación de que la mezcla contenga a lo más 19% de aditivos. el total de A1 y A2 debe ser de a lo más 0.2 1 5 A N T O L O G I A Existen límites inferiores y superiores sobre las cantidades de plomo y azufre en la mezcla final.47xN + 0.0045 (límite superior en fósforo) 0.35xM+ 0. A1.0045 (límite superior en fósforo) 0.000245xM + 0.025A1 + 0. XN.3750 XT = 0.14 de galón de aditivo 1 y .0007 (azufre) RESTRICCIÓN LÓGICA XM.

$7500. La capacidad de producción. Formule un plan de producción para NSC que minimice los costos totales en los siguientes 4 meses. El inventario al final del cuarto mes debe ser de a menos 1500 toneladas para cubrir la demanda anticipada. no puede exceder las 4000 toneladas en ningún mes.de programación lineal.6 TABLA 3.2 1 6 A N T O L O G I A 0. 2700 y 2500 toneladas de acero para cada uno de los siguientes 4 meses. Considere el problema que enfrenta la administración de National Steel Corporation. usted tiene libertad para elegir cuántas toneladas de acero producir cada mes para satisfacer la demanda. Identificación de las variables de decisión En este problema. compuestos por producción inventario y otros cargos. MODELOS DE PROGRAMACIÓN LINEAL PARA PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN AGREGADA Otra aplicación de la programación lineal está en el área de planeación de producción. Se proyecta que los costos de producción por tonelada de acero durante cada uno é los siguientes cuatro meses sean de $7400. NSC puede satisfacer estas demandas produciendo el acero extrayéndolo de su inventario. El nivel de producción durante el mes anterior fue de 1800 toneladas. sin embargo.6 Datos para el problema de producción-planeación de NSC MES 1 2 3 4 Demanda (tons) 2400 2200 2700 2500 Costos de producción ($/ton) 7400 7500 7600 7650 Costo de inventario 120 120 120 120 ($/ton/mes) Si el nivel de producción se incrementa de un mes al siguiente. El departamento de ventas en NSC ha recibido pedidos de 2400. El objetivo global es minimizar costos totales. tal vez sea mejor que NSC produzca más acero del que necesita en un mes determinado y que almacene el exceso. Cualquier acero remanente se almacena en inventario a un costo de $120 por tonelada por cada mes que permanece allí.945 centavos. $7600 y $7650. debido a las presiones inflacionarias. Como los costos suben cada mes. entonces la compañía incurre en un costo de $50 por tonelada de producción incrementada para cubrir la mano de obra adicional y/o el tiempo extra. Surgen cuatro variables: X1 = el número de toneladas de acero por producir durante el mes 1 . Cada tonelada de producción disminuida incurre en un costo de $30 para cubrir los beneficios de empleados no utilizados. Tal vez desee verificar esta solución con su propio software. o usando cualquier combinación de las dos alternativas. 2200. La producción mensual se termina al final del mes. y el inventario que comienza es de 1000 toneladas.05 de galón de aditivo 2. EL PROBLEMA DE PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN DE NATIONAI STEEL CORPORATION National Steel Corporation (NSCA) produce un acero especial usado en las industrias de aviación y aeroespaciales. a un costo total de 94. Los administradores de la planeación de producción deben determinar cuántos elementos producir y cuántos extraer de inventarios existentes para satisfacer demanda: anticipadas para un periodo específico. cuando la demanda se satisface. Cualesquier elementos sobrantes se almacenan en inventario. Estos datos se resumen en la tabla 3.

escribir el inventario al final del segundo. usted podría pensar que éstas son todas las variables que se requieren. producción y demanda. el objetivo global es minimizar los costos totales sobre el horizonte de planeación de 4 meses. Si aplicamos la descomposición para identificar tres componentes de costo diferentes llegamos a Costos totales = costos de producción + costos de inventario + costos del cambio en la producción . el inventario al final del primer mes es Inventario al final del mes 1 = inventario inicial + cantidad de producción .2200 Para simplificar. Con estas variables. tercero y subsecuentes meses es más complicado. Por ejemplo. del diagrama esquemático de la figura 3. es conveniente crear otras cinco variables para representar los niveles de inventario al principio de cada mes: I1 = Inventario en toneladas al principio del mes 1 I2 = Inventario en toneladas al principio del mes 2 I3 = Inventario en toneladas al principio del mes 3 I4 = Inventario en toneladas al principio del mes 4 I5 = Inventario en toneladas al principio del mes 5 Identificación de la función objetivo Como se estableció en la descripción del problema.1 Relación entre niveles de inventario.demanda = 1000 + X1 . Sin embargo. para el mes 2: Inventario al final del mes 2 = inventario inicial + cantidad de producción -demanda = (1000 + X1 .2400) + X2 . Por ejemplo.1.2400 Cantidad de producción (X1) Inventario de inicio (I2 = 1000) Mes 1 Inventario de terminación (I2) Demanda (D1 =2400) Figura 3.2 1 7 A N T O L O G I A X2 = el número de toneladas de acero por producir durante el mes 2 X3 = el número de toneladas de acero por producir durante el mes 3 X4 = el número de toneladas de acero por producir durante el mes 4 A primera vista. siempre puede determinar la cantidad en inventario.

todos los inventarios al principio del mes incurren en un costo de $120 por tonelada para ese mes. a un costo de $50 por tonelada de incremento. COSTOS DEL CAMBIO EN LA PRODUCCIÓN Para determinar los costos del cambio en la producción de un mes al siguiente. es decir. llegamos a Costos de producción = 7400X1 + 7500X2 + 7600X3 + 7650X4. Usando las variables I 1. Por tanto. que no tiene sentido.300) 50= -$10 000.6. llegamos a Costos de inventario = 120I1+ 120I2 + 120I3 + 120I4 Observe que I5 no se incluye en esta porción porque el objetivo es minimizar los costos totales solamente en los siguientes 4 meses. I3 e I4. junto con los costos de producción por tonelada de la tabla 3. COSTOS DE INVENTARIO Una descomposición similar produce un costo de inventario total como la suma de los costos de inventario durante cada uno de los cuatro meses. la expresión correcta es Costo del cambio en la producción = (300 . e I5 incurre en costos durante el quinto mes. Usando las variables de producción X1.100 = 200 toneladas de acero del mes 1 al mes 2.100) *' 50 = $10 000 Usando este ejemplo. la expresión anterior resulta en un costo de (100 . a un costo de $30 por tonelada de decremento. X2. podría escribir la siguiente expresión general: Costo del cambio en la producción = (X2 – X1) * 50 Sin embargo. X1 = 100 y X2 = 300. En vez de esto.2 1 8 A N T O L O G I A COSTOS DE PRODUCCIÓN Aplicando nuevamente la descomposición se identifican los costos de producción como la suma de los costos de producción en cada uno de los 4 meses. trabaje con un ejemplo específico en el que.100) * 30 = $6000 En general. existe un incremento de 300 . una ganancia de $10 000. la expresión correcta es Costo del cambio en la producción = (X1 – X2 ) * 30 Combinando las expresiones para resultados de incremento y decremento se obtienen los siguientes costos de cambio en la producción del mes 1 al mes 2: . Como los niveles de inventario cambian solamente al final del mes. ¿qué pasa si el nivel de producción disminuye? En este caso. Costo del cambio en la producción = (300 . X3 y X4. digamos. I2. cuando el nivel de producción disminuye del mes 1 al mes 2. En este caso. ¿qué sucede si X1 = 300 y X2 = 100? Esto es.

los costos del cambio en la producción para el primer mes son 50S1 +30D1. cuando S1 es positiva. Esto es. Con estas nuevas variables. Como los valores de X1 y X2 son por ahora desconocidos. Por ejemplo. Si X2 = 100 y X1 = 300.120I3 + 120I4 + 50S1 + 30D1 + 50S2+ 30D2 + 50S3+ 30D4 + 50S4 + 30D4 Identificación de las restricciones Aplicando la técnica de agrupamiento debe llegar a identificar los siguientes seis grupos de restricciones: 1. S1 = El número de toneladas de producción incrementada en el mes 1 D1 = El número de toneladas de producción incrementada en el mes 1 S2 = El número de toneladas de producción incrementada en el mes 2 D2 = El número de toneladas de producción incrementada en el mes 2 S3 = El número de toneladas de producción incrementada en el mes 3 D3 = El número de toneladas de producción incrementada en el mes 3 S4 = El número de toneladas de producción incrementada en el mes 4 D4 = El número de toneladas de producción incrementada en el mes 4 Los valores de estas variables dependen de los niveles de producción. la cuestión es cómo combinar estos dos casos en una sola expresión. D1 debe ser 0.0. Una forma de abordar esto es creando variables de decisión adicionales cuyos valores son precisamente las cantidades de producción incrementada y decrementada de un mes al siguiente.2 1 9 A N T O L O G I A Costos del cambio en la producción = 50 (X2 – X1). 200. Por tanto. S1 debe ser 0. los costos totales del cambio en la producción son: Costos del cambio en la producción = (costo del cambio en la producción en el mes 1) + (costo del cambio en la producción en el mes 2) + (costo del cambio en la producción en el mes 3) + (costo del cambio en la producción en el mes 4) = (50S1 + 30D1) + (50S2+ 30D2) + (50S3 + 30D3) + (50S4+ 30D4) FUNCIÓN OBJETIVO COMPLETA La combinación de los tres componentes de costo da como resultado la siguiente función objetivo global: Minimizar costos totales = 7400X1 + 7500X2 + 7600X3 + 7650X4 + 120I1+ 120I2+. Por consiguiente. si X2 ≥X1 (incremento) 30 (X1 – X2). . Restricciones de inventario inicial y final para asegurar los adecuados niveles de inventario de inicio y fin. cuando X2 = 300 y X1 = 100. si X1 > X2 (decremento) . desea que S2 sea 0 y D2. usted desea que S2 sea 200 y D2. Las restricciones que aseguran las relaciones adecuadas entre estas variables se identifican en la siguiente sección. cuando D1 es positiva. De manera similar.

2 2 0 A N T O L O G I A 2. Las restricciones de cambio en la producción para asegurar la adecuada relación entre las variables de producción y las de cambio en la producción. Como l1 e I5 representan los inventarios inicial y final al principio y final del periodo de planeación de 4 meses. Restricciones de limitación de producción para asegurar que la producción de cualquier mes dado no exceda de 4000 toneladas. Restricciones lógicas para asegurar que todas las variables son no negativas. respectivamente. 3. las dos restricciones en este grupo son: 1. Restricciones de demanda para asegurar que se satisfagan las demandas cada mes. Por ejemplo. 4.2. 2. para el mes 1: . 5. RESTRICCIONES DE INVENTARIO INICIAL Y FINAL En palabras. El nivel de inventario final debe ser al menos de 1500 toneladas. 6. El nivel de inventario inicial es de 1000 toneladas. así que las cuatro restricciones en este grupo son X1 ≤ 4000 (límite en el mes 1) X2 ≤ 4000 (límite en el mes 2) X3 ≤ 4000 (límite en el mes 3) X4 ≤ 4000 (límite en el mes 4) RESTRICCIONES DE EQUILIBRIO DE INVENTARIO Este grupo consiste en cuatro restricciones para asegurar la relación apropiada entre la producción hipotética y las cantidades de inventario ilustradas en la figura 3. estas restricciones son: I1 = 1000 (inventario de inicio) I5 ≥ 1500 (inventario final) RESTRICCIONES DE LIMITACIÓN DE PRODUCCIÓN La producción en cualquier mes no puede exceder las 4000 toneladas. Restricciones de equilibrio de inventario para asegurar la adecuada relación entre las variables de producción y las de inventario.

Mes 2 Mes 3 Mes 4 .2 2 1 A N T O L O G I A Inventario D1 = 2400 X1 I3 I4 I2 I5 I1 Mes 1 Figura 3.2 Niveles de inventario de NSC.

¿qué asegura que si S2 es positiva. los valores de S2 = 200 y D2 = 0 satisfacen esta restricción. estas restricciones no lineales no se requieren. si X2 es menor que X1 ¿ qué asegura que D2 es positiva y S2 es 0? Parecería que es necesaria una restricción adicional.2 2 2 A N T O L O G I A Inventario al final del mes 1 = (inventario al final del mes 1) + (cantidad producida en el mes 1) (demanda para el mes 1) Como el inventario al final del mes 1 es precisamente el inventario de inicio del mes 2.I4 + I3 + X3 = 2700 (equilibrio de inventario en el mes 3) . como deberían. X1. que es sustancialmente más difícil de resolver que un modelo de programación lineal. En realidad resulta afortunado que en este problema particular. Esto se debe a que la función objetivo sirve al mismo propósito. considere el ejemplo numérico que acabamos de usar: X2 X1 S2 S2 CAMBIO EN LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN 300 100 200 0 (200* 50) + (0 * 30) = 10 000 300 100 250 50 (250 * 50) + (50 * 30) = 14 000 . Después de trabajar con varios ejemplos específicos. considere el cambio en la producción del mes 1 al mes 2. Por ejemplo. I2 = I1 + X1 – 2400 I2 + I1 + X1 = 2400 (equilibrio de inventario en el mes 1) Se requiere una restricción similar para cada uno de los tres meses restantes.I5 + I4 + X4 = 2500 (equilibrio de inventario en el mes 4) RESTRICCIONES DE CAMBIO EN LA PRODUCCIÓN Este grupo de restricciones asegura la apropiada relación entre las variables de producción y las de cambio en la producción. cuando X2 = 300 y X1 = 100. Para ver esto. por ejemplo: S2 * D2 = 0 La inclusión de tales restricciones tiene como resultado un modelo no lineal. los valores de S2 = 250 y D2 = 50 también satisfacen la restricción anterior. y D2 llegamos a: X2 = X1+ (S2-D2) X2 – X1 – S2 – D2 = 0 (cambio en el mes 2) Por ejemplo. cuando X2 = 300 y X1 = 100.I3 + I2 + X2 = 2200 (equilibrio de inventario en el mes 2) . S2. podría concluir que: Producción en el mes 2 = (producción en el mes 1) + (incremento en la producción en el mes 2 de cremento en la producción en el mes 2) Usando las variables X2. De manera similar. entonces D2 es de hecho 0? Por ejemplo. Sin embargo. lo que da como resultado: .

S1 + D1 = 1800 (cambio en el mes 1) X3 . reúne el siguiente modelo de programación lineal para el asunto de planeación de producción de National Steel Corporation: Minimizar 7400X1 + 7500X2 + 7600X3 + 7650X4 + 120I1 + 120I2 + 120I3 + 120I4 + 50S1 + 30D1 + 50S2+ 30D2 + 50S3+ 30D3 + 50S4 + 30D4 . La restricción apropiada es: Inicio de inventario + cantidad producida en el mes 1 ≥ demanda en el mes 1 en el mes 1 Si usamos las variables de decisión se obtiene: I1 + X1 ≥2400 I1 + X1 . tercero y cuarto lleva a X1 . si requerimos que cada variable de inventario sea no negativa se asegura que se satisfaga la demanda del mes anterior. RESTRICCIONES LÓGICAS Las únicas restricciones lógicas son que cada variable de producción.2 2 3 A N T O L O G I A Como el objetivo es lograr costos mínimos. X1 . no se requieren de restricciones adicionales para asegurar esta relación. Como resultado.2400 Por lo tanto. considere el mes 1. inventario y cambio en la producción sea no negativa.1800 – S1+ D1 = 0. Así.2400 ≥0 Sin embargo. la restricción de demanda para el mes 1 también puede escribirse como: I2 ≥0 En otras palabras. siempre es menos caro hacer que una de las dos variables S2 o D2 tengan un valor 0. estas restricciones de demanda pueden incluirse como las restricciones lógicas. como gerente de NSC. observe de la restricción de equilibrio de inventario para el mes 1 que: I2 = I1 + X1 . Formulación completa y solución del problema de planeación de producción de NSC Habiendo desarrollado todas las partes del problema.S4 + D4 (cambio en el mes 4) =0 RESTRICCIONES DE DEMANDA Para asegurar que se satisfacen las demandas.S3 + D3 = 0 (cambio en el mes 3) X3 .X2 . usted. Una restricción similar para cada uno de los meses primero.

es con un valor de función objetiva de 78 218 000.00 X2= 1800.00 S4= 1300. .00 S2= 0.00 I4= 0. que resulta de usar cualquier paquete de software de programación lineal.00 D4= 0.00 I3= 0.00 D3= X4= 4000.00 I2= 40.00 D1= 0. tal vez desee verificar esta solución con su propio software de programación lineal.00 El plan de producción óptima puede resumirse como: MES 1 2 3 4 Inventario de inicio 1000 400 0 0 Cantidad producida 1800 1800 2700 4000 Demanda 2400 2200 2700 2500 Inventario de terminación 400 0 0 1500 El costo total es de $78 218 000. X1= 100.00 I5= 1500.00 I1= 1000.00 S1= 0.00 X3= 2700.00 S3= 900.2 2 4 A N T O L O G I A Dependiendo de RESTRICCIONES DE INVENTARIO INICIAL Y FINAL I1 = 1000 (inventario de inicio) I5 ≥1500 (inventario final) RESTRICCIONES DE LIMITACIÓN DE PRODUCCIÓN X1 ≤ 4000 (límite en el mes 1) X2 ≤ 4000 (límite en el mes 2) X3 ≤ 4000 (límite en el mes 3) X4 ≤ 4000 (límite en el mes 4) RESTRICCIONES DE EQUILIBRIO DE INVENTARIO -I2 +I1 + X1 = 2400 (equilibrio de inventario en el mes 1) -I3 + I2 + X2 = 2200 (equilibrio de inventario en el mes 2) -I4 + I3 + X3 = 2700 (equilibrio de inventario en el mes 3) -I5 + I4 + X4 = 2500 (equilibrio de inventario en el mes 4) RESTRICCIONES DE CAMBIO EN LA PRODUCCIÓN X1 – S1 + D1 = 1800 (cambio en el mes 1) X2 – X1 – S2 + D2 = 0 (cambio en el mes 2) X3 – X2 – S3 + D3 = 0 (cambio en el mes 3) X4 – X3 – S4 + D4 = 0 (cambio en el mes 4) RESTRICCIONES LÓGICAS X1 X2 X3 X4 I1 I2 I3 I4 I5 S1 S2 S3 S4 D1 D2 D3 D4 D ≥ 0 La solución optima a este problema.00 0.00 D2= 0.

1 Organización para las Operaciones . ESTRATEGIAS COMPETITIVAS A TRAVÉS DE LA PRODUCCIÓN 12.A N T O L O G I A UNIDAD 2 2 5 12 12.

puede emplearse para lograr una determinada producción. con la calidad deseada y con un uso eficiente de los recursos. lo mismo que todas las otras funciones que están íntimamente relacionadas con la de organización. toda una organización puede compararse con una máquina. una empresa puede manejarse sin una organización efectiva pero. En consecuencia. la planeación y el control sufren de manera considerable. para definir cursos de acción y en el proceso de control para producir retroalimentación. sería una labor difícil y ardua. De manera similar. funcional. los equipos y las instalaciones trabajen juntos de manera que se alcancen las metas de la empresa. En un capítulo previo se establecieron los fundamentos de la planeación y en éste se presentan las bases para la organización de las operaciones. los grupos y las instalaciones para formar una estructura formal de tareas y autoridad. aunque no aparecen en la figura. en el proceso de planeación. los directores de producción /operaciones planean. El "fin" en las operaciones es la meta de producción: que sea despachada a tiempo. organización y control El lector puede recordar que en el Capítulo l se abogó por un enfoque funcional de la administración centrado en planeación. Una organización apropiada es de gran ayuda para llegar a esto. dirigir. Debido a que la provisión del personal va de la mano con los esfuerzos de organización se analizará también ese aspecto. eso sí. ajustada y bien lubricada que sirve para lograr una determinada producción y lograrla eficientemente. en la misma forma en la que los automóviles y los aviones pueden trasportamos a lo largo del país de mejor manera. es funcional. si la organización está bien diseñada. Definición de organización Organizar es el medio por el cual se combinan los individuos. igual que los automóviles y los aviones. . también eficientemente. Probablemente realizar el viaje a pie o a caballo no sería algo imposible pero sí podría ser difícil y lento. Estas relaciones formales se utilizan. Aunque en este capítulo la atención está centrada en organización. la organización se conforma con tareas que fluyen hacia arriba y no de los altos niveles hacia abajo. Planeación. este capítulo constituirá una revisión de ideas y conocimientos previos. debe tenerse en cuenta que todas las funciones están interrelacionadas como aparece en la Figura 8-1. Obviamente que si la organización como función. está cuidadosamente ajustada y bien lubricada con adecuados canales de comunicación. Coordinar. De manera similar. Organización es un medio para lograr un fin y no el fin en sí mismo. organizan y controlan la conversión de los recursos en bienes y servicios. En un sentido. A través de su estructura la organización suministra un medio para que los hombres. Para aquellos lectores que tengan experiencia administrativa o para los que hayan estudiado los fundamentos de la administración. están también relacionadas con organización. estructura que especifica relaciones formales entre grupos e individuos. motivar y proveer personal. es pobre. adecuadamente diseñada. La función de organización genera una estructura de tareas y autoridad. Las tareas que en las empresas tienen una función similar y que utilizan equipo semejante se agrupan en departamentos éstos se relacionan luego los unos con los otros.2 2 6 A N T O L O G I A ORGANIZACIÓN PARA LAS OPERACIONES Organización y provisión del personal para las operaciones Como se dijo anteriormente. organización y control. Otra analogía puede ser útil para ayudar a entender el papel que juega una buena organización. Si una persona fuera a realizar un viaje a lo largo del país probablemente preferiría usar un automóvil o un avión en vez de un caballo o de sus propios pies. Una buena organización puede ayudar al director de operaciones a lograr las metas de producción más rápidamente y de manera más fácil de lo que se hubiera logrado sin ella.

en una organización. trabajo Seguimiento Insumos Productos PROCESO DE CONVERSIÓN * Modelos * Comportamiento CONTROL Retroalimentación * Nota del traductor: se utiliza en la traducción. . Hay ocasiones en las que es difícil distinguir y diferenciar los papeles de estas dos funciones y es materia de juicio el grado en el cual se considera que una función es de línea o de asesoría. analizan y recomiendan a éstas. Debido a que la iglesia de la Trinidad creció muy rápidamente se fue volviendo extremadamente difícil planear y controlar las operaciones por medio de los diferentes comités y de la asamblea general. mercadeo y finanzas. Es así como. de manera directa. mucho menos frecuentes ahora. se consideran por lo general. centraron su atención sobre aspectos críticos de las políticas de la iglesia. que en idioma inglés se denominan “Staff”. Se diseñó una organización que permite mejorar la planeación y el control de las operaciones de la iglesia. respaldan. producción/operaciones. asesoran. operaciones. por alcanzar los objetivos principales de creación. funciones en línea que se derivan directamente de las actividades operacionales. Las reuniones de la asamblea. estándares para producción. ordenó un estudio para analizar una reorganización y la delegación de autoridad a niveles más bajos. medición.2 2 7 A N T O L O G I A EJEMPLO En la iglesia luterana de la Trinidad se hace énfasis en los procesos democráticos en la toma de decisiones. las funciones en línea contribuyen de manera directa a alcanzar los objetivos de la organización y las de asesoría lo hacen indirectamente. la palabra asesoría para indicar las funciones que no son de línea. En consecuencia. a alcanzar las metas principales de la organización? ORGANIZACIÓN PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN Y EMPLEADOS PARA LAS OPERACIONES Descripción del trabajo. Las funciones de asesoría. distribución y financiación de la producción de bienes y servicios. La reorganización colocó más poder decisorio en las manos de los comités y en una nueva junta de directores conformada por personas de la asamblea y los funcionarios de la iglesia. La planeación se hizo difícil y extemporánea. Organigramas Línea y asesoría* Una función en línea generalmente se responsabiliza. de otra parte. son de soporte y están al lado de las funciones de línea. ¿Qué tanto contribuye la función. La asamblea. El comité de educación y los comités de finanzas y de afiliación "delegaban" la mayoría de sus decisiones en la asamblea en la cual las reuniones eran muy largas y la toma de decisiones extremadamente lenta. considerando que había una deficiencia en la organización.

2 2 8

A N T O L O G I A

Figura 8-1. Actividades de la dirección de producción/operaciones.
Probablemente se trata de una función en línea si el grado de contribución es alto y de una función de asesoría si es
bajo. Puede haber también y generalmente las hay, dentro de cada función en línea labores de asesoría. Así por ejemplo,
para asistir al director de producción, el control de producción se organiza a menudo, como una función de asesoría. Con
el fin de mantener estas relaciones funcionales sin problema la administración construye un organigrama.

Presidente

Servicios administrativos

Underwriting
(garantías)

Beneficios

Mercadeo

Finanzas

Figura. 8-2. organización de una compañía de seguros.
Construcción del organigrama
Un organigrama es un modelo gráfico de la estructura formal de una organización. Los bloques o cuadros representan en
ese organigrama, posiciones formales de organización y las líneas que ligan los bloques representan la autoridad entre
las posiciones.
La Figura 8-2 muestra un organigrama típico para una compañía de seguros. El organigrama se ha simplificado para
ilustrar las funciones básicas en línea de esta compañía: underwriting, * solicitudes de pago de beneficios, mercadeo y
finanzas. La línea vertical entre el presidente y estas funciones las identifica como actividades en línea e indica la
jerarquía de autoridad. Las funciones de producción/operaciones en una compañía de seguros tienen lugar en
underwriting y solicitudes de pago de beneficios-las actividades que generan el seguro. La línea horizontal que une al
presidente con los servicios administrativos define estos servicios como una función de asesoría. Los servicios
administrativos, incluyendo aspectos de personal, jurídicos y de computación, están al lado del presidente para ayudarle
en el logro de los principales objetivos de la empresa. Este organigrama ilustra además, la línea formal de mando. Nótese
que los elementos claves del organigrama son los bloques que designan las funciones y las líneas que definen la
autoridad, en este caso autoridad en línea y de asesoría. El organigrama es un modelo esquemático claro que muestra
en forma gráfica las relaciones entre las variables.
¿Qué tan útil es un organigrama? Su utilidad depende de las necesidades y los conocimientos del usuario. De la misma
manera como son útiles otros modelos esquemáticos, (mapas de carreteras, únicamente si la persona que los tiene
entiende las líneas y los símbolos) un organigrama es útil únicamente si sus símbolos y sus relaciones se comprenden
claramente. Un buen organigrama puede ser supremamente útil para aclarar las líneas de autoridad y puede usarse para

*

Nota del traductor: este es un anglicismo ampliamente conocido y usado por los profesionales de las
finanzas y que no tiene una palabra equivalente en nuestro idioma, esta es la razón para usarlo en la
traducción. To underwrite es un verbo cuya traducciones “asegurar, garantizar contra riesgos”.

2 2 9

A N T O L O G I A

explicar las relaciones organizacionales a los nuevos empleados pero, debe decirse eso sí, que la simple existencia del
organigrama no garantiza su utilidad.
Si un viajero tiene a la mano un mapa de carreteras que no esté al día o un mapa de Indiana cuando está viajando por
California, parece que no tendrá mucha utilidad lo mismo que no la tiene un organigrama que no esté al día o que
represente la organización de manera inadecuada. El organigrama, para ser efectivo, no tiene que ser distribuido
ampliamente. Los organigramas detallados se mantienen en ocasiones en el escritorio del jefe de la oficina de
operaciones y las líneas de autoridad se comunican verbalmente, y esto es perfectamente correcto; es mucho mejor no
distribuir un organigrama que hacerlo con uno que no sea funcionalmente adecuado. La mayoría de los organigramas se
usan en la práctica, para "seguirle la pista" a los cambios en la empresa en la medida en la cual tienen lugar y no para
definir la organización por anticipado. Es más importante para los directores de operaciones "seguirle la pista" a los
cambios de autoridad a medida que van ocurriendo que especificar estos cambios en unos organigramas revisados y
distribuirlos luego.
Enfoques hacia organización
Son útiles para el director de producción/operaciones cinco enfoques para organizar sus actividades: organizar por
producto, por cliente, por área geográfica, por funciones y por proyecto. La mayoría de las empresas utilizan alguna
combinación de estos enfoques básicos.
Por producto
El bien que se produce o el servicio que se presta constituyen en muchas empresas, la atención central del esfuerzo
organizativo. En la alcaldía de una ciudad se crean unidades de trabajo para el servicio de las calles y las carreteras,
para los servicios públicos y para los servicios sociales. La producción en conglomerados de empresas está, a menudo,
organizada por productos con directores encargados de los productos químicos, las actividades metalmecánicas, las
drogas, etc. En el caso de que una compañía de seguros se organizara por productos deberían manejarse
separadamente los seguros de vida, de salud, de automóviles y de finca raíz, como aparece en la Figura 8-3.
Por cliente
Las labores pueden agruparse de acuerdo con el cliente que va a adquirir el bien o a recibir el servicio. Los clientes para
una empresa de fabricación de partes metálicas podrían ser los productores de automóviles o de electrodomésticos. En
el ejemplo de la compañía de seguros podrían identificarse dos clientes: industriales y particulares. (Ver Figura 8-4.)
Debajo del nivel de los clientes particulares se ve la organización hacia el producto; los seguros de vida, de salud, de
automóviles y de bienes raíces para los clientes particulares se manejan separadamente de los de compensación a los
trabajadores, grupos de salud y grupos de vida para clientes industriales. Si se comparan las Figuras 8-3 y 8-4 se verá
que la misma empresa puede usar más de una forma de organización, dependiendo para ello de su situación particular.

Gerente

Seguros
de vida

Seguros
de salud

Figura 8-3. organización de una compañía por producto.

Seguros de
automotores

Seguros de
finca raíz

2 3 0

A N T O L O G I A

Gerente

Clientes
individuales

Industrias

Compensación a
los trabajadores

Grupo
de salud

Grupo
de vida

Vida

Salud

automotores

Finca
raíz

Figura. 8-4. Organización de una compañía de seguros por cliente.
Por áreas geográficas
La producción/operaciones está organizada, a menudo, por áreas geográficas. Se mostró, en la presentación previa
sobre la localización de las instalaciones que el tenerlas cerca a los clientes era la alternativa que se escogía, con más
frecuencia, para muchos productos y servicios. Las operaciones y la producción se agrupan generalmente en estos
casos, por área geográfica. Las firmas se organizan primero por países o regiones internacionales (por ejemplo, Estados
Unidos de América, Canadá y colonias europeas) y luego se organizan dentro de estas regiones (norte, sur, este y
oeste). La empresa de seguros que se ha venido considerando tiene divididas sus funciones de mercadeo y pago de
beneficios entre el este y el oeste de los Estados Unidos de América, áreas que a su vez se subdividen en estados.
Por función
La base más común para la organización es en términos de las funciones que desempeñan las personas en la unidad, el
trabajo que se tiene entre manos. (Esto se ilustra en la Figura 8-2.) Se mostró, en la Figura 8-5, la función de producción
en una empresa manufacturera, el trabajo de una empresa papelera en Columbia y South Carolina. Nótese que la
principal actividad en línea bajo el director de producción está dividida en dos grupos de productos, (1) cajas corrugadas
y (2) cajas lisas y papeles. Los administradores de las actividades de asesoría que dependen del director de producción
incluyen aquellas personas encargadas del control de producción, los servicios técnicos, el mantenimiento de la calidad y
el personal de planta. Estas funciones de asesoría aparecen, en la forma como están representadas en el organigrama,
como de línea. Las funciones suministran en realidad análisis, respaldo y recomendaciones al director de producción en
relación precisamente con la producción. Se debe ser cauteloso, sin embargo, al mirar los organigramas; las funciones
que fluyen hacia abajo no son siempre funciones en línea como la teoría de la organización parecería indicar. La
empresa de papel que se ha considerado es una organización típica de manufactura en el sentido de que su función
principal, la producción, está dividida en dos subfunciones y en funciones secundarias (respaldo, asesoría).
La Figura 8-6 permite ilustrar un punto sobre el cual se ha venido haciendo énfasis en este libro y es que algunas
operaciones en las empresas de servicios equivalen a funciones de producción en empresas manufactureras. Los
administradores de las funciones principales de contabilidad, relaciones con los clientes, acciones y cobranzas y
operaciones internas todas dependen en un banco comerciar del vicepresidente de operaciones. Las funciones de
asesoría de personal y los empleados de soporte (conmutadores, celadores, etc.) son también respaldo de las
operaciones.

2 3 1

A N T O L O G I A

Comumbia S
C. Director de

Director
de control
de producción

Director
de control
de calidad

Director
de servicios
técnicos

Servicios de
construcción

Mantenimiento

Director
de personal

Ingeniería
industrial

Director de
producción

Cajas
corrugadas

Cortado

Fabricación

Cajas y papeles
lisos

Empaque

Cortado

Fabricación
/
imprenta

Empaque

Figura 8-5 Organigrama de la función de producción en una planta para fabricar cajas de cartón
¿Cómo puede decirse en qué momento el flujo de actividades en el organigrama se refiere a funciones en línea o de
asesoría? Una interpretación estricta del organigrama indica que todas las funciones tanto de la empresa productora de
papel como del banco comercial aparecen como en línea. El interpretar algunas, las de personal en el banco comercial,
por ejemplo, como de asesoría es algo enteramente subjetivo. Habría muy pocos argumentos para defender la
importancia de la localización de la función de personal en el caso de producción/operaciones. La medida en la cual esta
función "contribuya al logro de los objetivos principales de producción" o sea "de soporte" determina que la función sea
en línea o de asesoría. De acuerdo con la experiencia y conversaciones con los administradores en muchas de estas
organizaciones, los autores juzgan ciertas actividades como de asesoría aunque en el organigrama aparezcan en línea.
Pero, nuevamente, debe tenerse sumo cuidado para no suponer que una función que es de soporte y de naturaleza
claramente asesora, siempre fluirá horizontalmente. Los administradores que construyen organigramas localizan,
frecuentemente, las principales funciones sin tener en cuenta para ello su denominación como de línea o asesoras. Este
fue el caso de la empresa productora de papel y del banco comercial.

2 3 2

A N T O L O G I A

Figura 8-6. Organigrama de la función de operaciones en un banco comercial
Presidente de la junta

Presidente

Crédito

Contabilidad

Asistente del
departamento de
crédito comercial
(ventanilla)

Operaciones

Personal

Departamento de caja

Mercadeo

Relaciones
públicas

Servicios
al cliente

Bonos y
cobranzas

Teneduría de
libros

Fiduciaria

Operaciones
internas y cajero
principal

Asesores

Procesamiento de
datos

Control
interno

Por proyectos
Una manera conveniente de organizar las operaciones es de acuerdo con el concepto de la misión del producto. Un
proyecto, un conjunto pequeño de actividades, se conforma a menudo de productos diseñados para cumplir una misión
específica. La organización por proyectos (programas), una modificación de los enfoques de la organización por
productos y por funciones, es bastante útil en proyectos de gobierno, de investigación y desarrollo y de producción en
grande escala tales como el oleoducto de Alaska.
Se ilustra, en la Figura 8-7, la organización por proyectos en la National Aeronautics and Space Administration (NASA).
El nivel de proyectos (programas) en NASA se ilustra por las varias oficinas que aparecen allí. Proyectos individuales
tales como el Apollo y sus subproyectos aparecerían a niveles inferiores en el organigrama. Es difícil, al nivel general que
se ilustra aquí, ver claramente la diferencia entre la administración de funciones y de proyectos. La principal diferencia,
sin embargo, tiene que ver con la duración esperada de la unidad funcional o grupo. En la organización por proyectos, las
unidades de trabajo saben, de antemano, que el grupo se disgregará una vez que se haya terminado el proyecto.
Conceptos clásicos de organización para los directores de operaciones
Son muchos los conceptos básicos sobre organización que deben ser entendidos claramente por el director de
producción/operaciones. Como director de operaciones usted deberá organizar y reorganizar las operaciones ya que en
el proceso de conversión, buena parte del negocio es a menudo intensivo en capital y en mano de obra. Una vez que se
manejen adecuadamente estas ideas, serán muchos más fáciles otras funciones gerenciales.

Algunos tratadistas clásicos sugirieron números específicos de cobertura de control-cuatro. Para delegar autoridad de manera efectiva deben sobreponerse ciertas barreras: una de ellas es el miedo. la delegación de autoridad es parte esencial de la actividad de administrar. Posiblemente se encuentre quién lo guíe a uno para delegar poco a poco. La autoridad fluye de arriba hacia abajo en la organización y la responsabilidad. Los autores han descartado la idea de buscar una cobertura de control única que pudiera considerarse como la "mejor" para todas las situaciones. Nadie puede delegar la responsabilidad. por no decir que imposible. dudan en delegar autoridad. regresa hacia arriba nuevamente. por ejemplo. organizar sin tener. La autoridad se delega de superiores a subalternos y en ese momento estos últimos asumen la responsabilidad. lo mismo que cualquier otra habilidad. Por el contrario. lo único que se delega es el derecho a mandar o dirigir. Autoridad y responsabilidad La autoridad es el derecho a impartir órdenes (a mandar). Otra barrera es la falta de comunicación y planeación. puede aprenderse y es importante aprenderla. una fase que debe terminarse antes. algunas investigaciones y estudios sobre el comportamiento humano y organizacional han identificado tres factores que afectan . decidir a quién le va a delegar. con el esfuerzo de organización. es difícil agrupar labores en departamentos. Cobertura de control La cobertura de control indica el número de subalternos que dependen directamente de un solo supervisor. (Ese seguimiento es parte de la función de control. unos objetivos claros. Los supervisores temen que los subalternos fallen y tratan de hacer las cosas por sí mismos. para la alta dirección y entre ocho y doce para los niveles inferiores de la administración. La delegación de autoridad no exime a quien la delega de la responsabilidad por el desempeño. La delegación. Administrador de NASA Administración Alta dirección Oficina de Oficina de Oficina de Oficina de ciencias vuelos investigación seguimiento y espaciales y espaciales avanzada y recolección aplicaciones conducidos tecnología de datos por el hombre Figura 8-7. responsabilidad es el deber de ser responsable.) Aunque muchos administradores la encuentran difícil. Organización por proyectos en NASA. o al menos desarrollarse paralelamente. En ocasiones los supervisores temen que al entregar algo de su trabajo a otros estén perdiendo parte de la seguridad en su trabajo y en consecuencia. barreras como 'las que se han mencionado.. relacionar los departamentos entre sí y delimitar las actividades de línea y de asesoría. en tiempo. comunicarse con esa persona o personas y hacer un seguimiento para estar seguro de que las labores se están llevando a cabo de acuerdo con lo planeado. La definición de objetivos es una fase de planeación.2 3 3 A N T O L O G I A Objetivo Es difícil. Sin tener metas claras y concisas. Un supervisor para delegar debe planear anticipadamente. Cuando un administrador delega comparte la responsabilidad. pueden sobrepasarse fácilmente. con un entrenamiento adecuado.

en ocasiones. Seguramente que los profesores de este nuevo supervisor le dijeron siempre que la cobertura de control variaba de acuerdo con la situación. todavía válido en producción y operaciones. casi que con seguridad vendría a presentársele y sería de su exclusiva responsabilidad proteger y fortalecer la línea de mando. Se ha encontrado. Un procedimiento como el descrito debilita la autoridad del supervisor de turno y hace su trabajo bastante difícil y de continuar. quizá el problema se solucionaría. apruebe las vacaciones y esté mirando permanentemente la forma como se desarrollan las operaciones. características diferentes permitirían una cobertura de control mayor-dígase un supervisor experimentado. EJEMPLO Un estudiante recientemente graduado en una facultad de administración trabajó como supervisor de línea en la empresa de construcciones de su padre. eso sÍ. posiblemente. Unidad de mando El flujo de autoridad en una organización se denomina frecuentemente línea de mando. debía ejercerse. con trabajadores en diferentes sitios y con labores manuales-requirieron una cobertura de control de ocho personas. el supervisor de la división industrial tiene a su vez un solo supervisor: el director. y la persona más indicada para detener este proceso es el supervisor que esté involucrado y que tenga el más alto nivel ya que es la persona con la autoridad para exigir que se siga el procedimiento apropiado. La empresa trabaja en cerca de veinte estados del Oeste Medio y del Suroeste del país. Estos ocho empleados se utilizaban. prescribe que un subalterno no debe tener sino únicamente un supervisor. Los supervisores de producción tienen la tendencia a esquivar. generalmente por lo menos en dos localizaciones físicas diferentes. como el de turno. El nuevo supervisor tuvo la oportunidad de analizar la eficiencia en el trabajo con diferente número de empleados y encontró como ideal un grupo de ocho. que los empleados esperan un supervisor que imponga disciplina. La línea de mando sigue esta misma ruta. evalúe el desempeño. El nuevo supervisor se inquietó siempre porque sus profesores nunca le insinuaron que ocho empleados constituían una cobertura de control apropiada. Un supervisor de primera línea podría hacer a un lado al supervisor de turno. Las características propias de su situación particular-un supervisor nuevo. aunque no parece aconsejable confiar mucho en esta solución. cabría preguntar ¿ para qué tener el supervisor de turno? No seguir la línea de mando es algo que debe suspenderse desde un punto de vista de relaciones humanas. Pero. en un solo sitio y con labores más agrupadas. Si se mira nuevamente la Figura 8-4 se verá que hay un flujo de autoridad que partiendo del director va hacia el supervisor de la división industrial y llega hasta el supervisor de la compensación de los trabajadores. La actividad principal de la empresa es la extensión de cables telefónicos por cuenta de las principales empresas de servicios en todo el país. las características del subalterno y el trabajo mismo. Si el supervisor que se encuentra en el medio. la línea de mando por la presión que se recibe para satisfacer las fechas de entrega y el volumen de producción. algún control y dirección por horas sobre el desempeño en su trabajo. pudiera presentarle a su superior inmediato quejas específicas. La unidad de mando es algo diferente. Naturalmente. En la Figura 8-4.A N T O L O G I A 2 3 4 directamente la cobertura de control y que son las características del supervisor. por ejemplo cuando se asignan labores a comités o a personas que tengan otro supervisor. Si usted fuera el director de producción/operaciones y alguien que estuviera a niveles inferiores al suyo tuviera una queja. Un concepto clásico. Habrá ocasiones en las que la unidad de mando será violada. . La unidad de mando no implica que el supervisor tenga únicamente un subalterno. dar información y recibir instrucciones del director de planta.

asignando diferentes funciones a los vicepresidentes. para que adopte un enfoque abajo-arriba para los cambios en la organización o. El tratamiento que se da aquí a la inquietud anterior es el tratar de motivar al lector. En operaciones/producción es extraño e improbable encontrar que se utilice uno solo de estos modelos aunque sí es usual encontrar. después de una cuidadosa investigación realizada por espacio de diez años en Gran Bretaña.A N T O L O G I A 2 3 5 Modelos de la estructura de la organización o de estructuras organizacionales Son muchos los modelos que sugieren maneras para organizar los esfuerzos de grupo. Las políticas y las normas deben ser flexibles como para permitir que la organización cambie en función de los cambios en las circunstancias del medio. Comiéncese con un examen del contenido del trabajo en aquellas labores que están bajo * Nota del traductor: se intenta con esta palabra darle una traducción al término inglés batches. puede encontrar excelentes libros sobre la materia en la lista de lecturas seleccionadas que se incluye al finalizar este capítulo. modelos que se mencionarán muy brevemente ya que está por fuera de los límites de este libro presentarlos en detalle. un conjunto completo de reglas abstractas para cada evento. Si el lector llega a enfrentar problemas organizacionales serios. Delbecq y otros colegas suyos y tiene en cuenta la naturaleza de las labores. . proceso. por la información disponible en el caso. Tecnología. Sistemas de organización abiertos. tienden a menudo a centrar sus esfuerzos en relación con planes de reorganización en los altos niveles de la organización. 1. reagrupando las principales divisiones. Thompson describe éste enfoque organizacional que hace énfasis en las reacciones que se presentan con motivo de los cambios en objetivos. Enfoque matricial. McGregor. etc. anglicismo que ya se usa en nuestro medio. Es rígido y no está sujeto a posibles cambios. tienden a tener estructuras de organización similares. Estructuración y construcción de la organización Enfoque de abajo Los estudiantes de administración que dentro de sus estudios se ven expuestos al análisis de casos. al estar totalmente de acuerdo con la teoría Y. Desafortunadamente también los primeros niveles y los niveles medios de la administración tienden a mirar las reorganizaciones como algo que debe operarse de arriba-abajo aunque también manifiestan su inconformidad por la forma cómo su labor es estorbada por los funcionarios que están por encima de ellos. 5. impersonalidad y calificaciones técnicas para ocupar las posiciones en la organización. Este enfoque. en el medio y en otros elementos claves que conforman o tienen que ver con la organización. a formar parte del. Joan Woodward. 2. jerarquía en las organizaciones. Modelo burocrático. 3. está tratando de que se cree un ambiente propicio para la existencia de una mayor personalización en las relaciones dentro de las organizaciones. un modelo dominante. dentro de cada una de las categorías anteriores. clasifica las empresas de acuerdo con la complejidad de la tecnología requerida: Producción en bloques* pequeños. que se designará como reorganización de arriba-abajo es respaldado con frecuencia. en cualquiera de las combinaciones posibles. en otras palabras. o si está interesado en estudiar detalladamente estos modelos. El modelo burocrático de Max Weber incluye el análisis de características tales como deberes oficiales fijos. la personalidad de los individuos y las circunstancias históricas asociadas con cada unidad. Este enfoque fue desarrollado por Andre L. producción masiva y en grandes bloques y largos procesos de producción continua. como administrador potencial a nivel de primera línea e intermedia. Teoría X y teoría y de McGregor. 4. Las empresas que pueden considerarse como exitosas. James D. Estas teorías sobre las estructuras organizacionales confrontan y comparan los fundamentos del modelo burocrático (teoría X) con las bases fundamentales de la teoría de las relaciones humanas (teoría Y).

para entrenamiento y desarrollo. Descripciones del trabajo El análisis del trabajo trae como resultado las descripciones y las especificaciones del mismo. los requisitos en educación y destrezas necesarios para realizar un trabajo específico.busca identificar las responsabilidades. Son muchos los administradores que no conocen la labor que realizan diariamente sus propios subalternos. Un nuevo director traído de otra región geográfica espera introducir algunos cambios en la organización pero para poder hacerlo necesita información específica sobre el contenido de las labores. tópicos que se examinan en otro lugar de este mismo libro. su propia área de trabajo y las labores que la componen y esas labores o tareas. decidió contratar los servicios de un profesional recién egresado y solicitó a una firma de asesores darle el entrenamiento necesario en análisis del trabajo y en la preparación de descripciones del mismo y posponer la reorganización hasta no obtener una documentación precisa con el contenido de las tareas existentes. los deberes. información que estaba toda en manos del personal con más experiencia. Las diferentes labores que se realizan en la biblioteca que emplea 235 personas no han sido nunca definidas por escrito. productivos. conducida en el puesto de trabajo. de las unidades de trabajo. de la misma manera. para las relaciones del trabajo. hayan sido agrupadas en trabajos lógicos. De la misma manera. Es similar a la medición del trabajo y al diseño del mismo. Una vez que haya sido analizada. deberes y requisitos. Análisis del trabajo El análisis del trabajo -el estudio de tareas similares realizadas por una o más personas. en manera alguna. de manera apropiada. se prepara la descripción del mismo que puede ser utilizada como documentación escrita sobre sus responsabilidades. La firma de asesores colaboró en el desarrollo de procedimientos para el análisis del trabajo y para el entrenamiento del nuevo . Después de discutir las necesidades y los enfoques. Existen diferentes enfoques para el análisis del trabajo incluyendo entrevistas personales. EJEMPLO Una biblioteca pública localizada en un sector urbano con varias décadas de existencia. Las descripciones del trabajo se utilizan para organizar. Una vez que el análisis del trabajo se ha terminado. Los tres tópicos comparten un requisito: debe conocerse el contenido actual del trabajo para que se pueda mejorar. aunque es muy útil tener una visión de la organización final de producción/operaciones. para el mejoramiento de métodos. Se prefiere en el libro un enfoque que se inicie con una encuesta de manera que se recoja información dentro de los empleados. La descripción del trabajo es una buena base para la reasignación de deberes y responsabilidades que puede traer como resultado un cambio en la organización. para la selección y ubicación del personal. para seguridad. Entonces. se puede obtener una buena visión del trabajo y garantizar así que el análisis sea lo más completo que sea posible. para encuestas e investigaciones sobre sueldos y salarios y para consejería. vive orgullosa del volumen de su colección y de los servicios que presta. No se está sugiriendo. en los elementos que conforman cualquier organización. observación directa y encuestas escritas. para evaluar el desempeño. se sugiere que los cambios en la organización pueden ser más efectivamente introducidos si se centra la atención primero en los trabajos individuales. La idea principal es usar la descripción del trabajo como herramienta de organización. que la organización no puede diseñarse de arriba hacia abajo.A N T O L O G I A 2 3 6 responsabilidad de cada uno. Permítase entonces presentar algunas técnicas útiles para el análisis del trabajo. Todos los arquitectos buenos y quienes se dedican a las labores de construcción tienen una idea clara de la apariencia final de los edificios aunque ellos diseñan y construyen las bases y los cimientos mucho antes que el techo. se estará en una mejor posición para influir en la reorganización del trabajo a nivel superior o al mismo nivel y. a partir de una entrevista personal con duración entre 30 y 60 minutos.

Management for Business and Industry. Aunque el procedimiento está diseñado para empresas nuevas y el concepto de abajo-arriba se adapta más a reorganizaciones. para construir una nueva organización. Indicar claramente sus capacidades y sus habilidades. dentro de la organización formal. responsabilidad propia y propios canales de comunicación. La agrupación de los departamentos es básicamente un problema de ponderación y balance de las ventajas y desventajas de los enfoques alternativos. y en la armada nacional los suministros y la ingeniería estarían agrupados en departamentos diferentes. Hacer una lista de las áreas de actividad por divisiones y subdivisiones. Muy a menudo se encuentra. N. algunas divisiones naturales.. un conjunto completo de las descripciones de las tareas en ese momento si se inició el estudio de reorganización. Los departamentos difieren. págs. Hacer un estudio detallado del personal disponible desde el punto de vista de sus capacidades y sus habilidades. Se obtuvo después de una labor de seis meses.. no se ha hecho dentro del concepto de abajo-arriba. Esta organización informal no es 40 Claude S. verificó esta información con los empleados y sus supervisores. el nuevo funcionario. como puede verse. plantas. entre diferentes tipos de organizaciones. Revisar la organización "ideal" a la luz del personal y los fondos disponibles. Estos grupos pueden llegar a conformar. El procedimiento incluyó dos pasos: todos los empleados llenaron los documentos con la descripción de sus tareas y luego el analista. ed. además. Hacer una lista de todo el personal actualmente vinculado a la empresa y de aquellos que pueden estar disponibles fuera de la misma. 4. Prentice Hall. por ejemplo. J.. los artículos para el hogar. en los procesos de conversión. divisiones operativas. Los departamentos se agrupan por funciones a niveles más altos en la organización. 1970). Rev.. La revisión anterior debe conducir a la organización actual40 Esta lista. . (Englewood Cliffs. Inc. paso a paso. Determinar la estructura ideal para desarrollar las actividades deseadas independientemente de la disponibilidad de fondos o de personal. Debido a que esta estructura es ideal y no tiene en cuenta los fondos y el personal disponibles podría ser difícilmente realizable. 5. o por localización geográfica u otro criterio. lista de actividades que debe ser lo más completa que sea posible y que debe incluir las herramientas. los productos y procesos y sugerir. la ropa para hombre y la ropa para mujer constituyen algunos de los departamentos. Desarrollo de una organización Algunos consideran que aunque los conceptos clásicos que se han analizado deben entenderse claramente dejan un poco en la oscuridad sobre cómo proceder. Departamentalización Las tareas se agrupan en unidades homogéneas llamadas departamentos de acuerdo con algunas características que las hacen similares. trabajos o unidades organizacionales similares. una informal con su autoridad propia. Un experto sugiere que los pasos siguientes podrían ser útiles: 1.A N T O L O G I A 2 3 7 funcionario. 108-109. 3. Definir claramente el objetivo de la empresa. en una planta de ensamble de la General Motors constituirían departamentos las unidades de pintura. naturalmente. ambos buscan un enfoque realista para lograr una buena organización para la producción y las operaciones. La organización informal El organigrama delinea las relaciones formales entre supervisores y subalternos. George. 2. Jr. relaciones que no necesariamente son las que existen en la realidad. En uno de los almacenes de Sears. ensamble y mantenimiento.

. A menudo se genera informalmente una coalición dominante. En ocasiones unos supervisores inefectivos no delegan autoridad de manera clara y. en el largo plazo. El empleado y la organización La clave para una organización efectiva. que tienen una experiencia limitada en trabajo en grupo y una educación no muy sólida. Es un error. simplemente pueden no percibir las relaciones de la organización formal y tienen la tendencia a acudir a personas que ellos saben que llevarán a cabo las cosas y no a aquellos que deberían estarlas realizando. Si se tiene una organización informal que sea sustancialmente diferente de la formal es. la constituyen los empleados que ocupen las posiciones. El resultado puede llegar a ser una disminución general en la productividad de la organización. el resultado de una administración pobre. dentro de una organización compleja. Una cantidad de tiempo ilimitada dedicada a organizar y reorganizar nuevamente toma parte del tiempo que debería dedicarse a planear. en consecuencia. Si la organización representa la maquinaria para alcanzar los objetivos. Ningún concepto. con el trabajo de la gente que está laborando conjuntamente hacia un fin común. Los empleados a estos niveles bajos. carece de sofismas. Los empleados. en manera alguna. Se ayuda al logro de los objetivos. incluyendo allí las operaciones. existirá en toda la organización una situación como la descrita. creer que la estructura de la organización puede lograr por sí sola los objetivos de la misma. con una organización efectiva pero se logra en definitiva. a diferentes niveles y dentro de muchas funciones. frecuentemente a los niveles inferiores de la organización. un grupo poderoso de quizás una media docena de personas de diferentes niveles dentro de la organización. pueden dar una visión interesante sobre la organización informal y un director de operaciones efectivo debe tener en cuenta esta información. Sofismas organizacionales Al hacer énfasis en los conceptos organizacionales no quiere indicarse. Organización / reorganización ¿Qué tanto esfuerzo debe dedicarse a organizar y reorganizar? Existe un límite para el esfuerzo que debe dedicarse a organizar y reorganizar para ganar eficiencia y efectividad. Las personas que conforman estas coaliciones descansan sobre redes informales de comunicación y pueden dominar toda la organización en el establecimiento y logro de metas y objetivos. Si esos conceptos no se han entendido claramente pueden aplicarse de manera inadecuada. Un énfasis continuo en reorganización puede estorbar el proceso de conversión. controlar y a otras actividades administrativas de dirección. que tienen la respuesta para cualquier problema que se tenga entre manos. dirigir. desafortunadamente común. Si los subalternos tienen a su cuidado tareas y metas que están más allá de sus responsabilidades son elevados. Tanto los subalternos como los supervisores pueden motivar la existencia de una organización informal. independientemente de su grado de utilidad. Los grupos informales de poder pueden existir.A N T O L O G I A 2 3 8 necesariamente buena o mala pero debe tenerse una clara conciencia sobre su frecuente existencia. Simplemente porque los administradores tengan el poder formal no es indicativo de que ellos en realidad ejerzan el poder. Debido a que la estructura de sueldos y salarios está diseñada siguiendo las líneas de la organización formal entonces no será reconocido. Con la esperanza de que el lector pueda evitarlos parece importante dar un vistazo a algunas ideas equivocadas sobre organización. los hombres suministran los combustibles para el desempeño. Cuando se tiene una administración pobre. con frecuencia. por la organización informal a posiciones de importancia bastante por encima de las oficiales. es claro. la responsabilidad es asumida por otras personas diferentes a aquellas que debieran ostentarla. evaluado o premiado de manera sistemática un desempeño excepcional. con bastante frecuencia.

naturalmente que las personas tienen diferentes niveles de educación de destreza y experiencia y distinta personalidad. Los conceptos de reagrupación del trabajo que son parte de la teoría del liderazgo situacional. Puede ser necesario reexaminar las características del director de operaciones si llega a tener bajo su responsabilidad nuevos empleados y nuevos trabajos. Si esperar por una reorganización general puede llegar a entorpecer el análisis de los trabajos. sí se cree que es útil tener una visión general del problema. La administración de personal ha sido tema que tradicionalmente no han tratado los libros de administración de producción/operaciones. Considérese la modificación de los procedimientos de control de calidad debido a diferencias culturales. Son muchos los estudios que muestran diferencias en el trabajo y en la administración que son atribuibles a las culturas. A menudo. Su diseño y la reagrupación de los mismos en las raíces de la organización. Aunque los problemas relacionados con la provisión de personal y las técnicas para su solución no se considerarán con profundidad en este libro. en su defecto. Es excelente idea tener un amplio rango en la distribución de las edades del personal de manera que cuando algunos empleados o funcionarios se retiran otros hayan tenido ya suficiente entrenamiento como para ocupar las posiciones que queden libres. Debido a que las labores de provisión del personal para producción/operaciones se asignan con frecuencia a sus directores. . entonces la reorganización puede y debe llevarse a cabo por partes. permiten que los trabajos se amolden a los directores y a los subalternos. en los países en proceso de desarrollo y en el Japón tienen todos actitudes similares en algunas dimensiones y marcadamente diferentes en otras. No es necesario que los sistemas totales de mercadeo. en los europeos de origen latino. Diferencias culturales Si la empresa tiene instalaciones en otros países las diferencias culturales pueden demandar alguna adaptación. por ejemplo. Es claro. La reagrupación a un nivel específico dentro de la organización frecuentemente puede llevarse a cabo sin necesidad de esperar para tener una reorganización del sistema total. En el caso de la capacidad verbal e intelectual puede suponerse que no existen diferencias sustanciales entre los hombres y las mujeres. en los Estados Unidos de América. a medida que vaya cambiándose personal clave va haciéndose necesaria la reagrupación de los trabajos.A N T O L O G I A 2 3 9 El enfoque de sistemas El enfoque de sistemas ha sido. aspectos que deben tenerse en cuenta cuando se está contratando personal para desempeñar ciertas labores específicas. Restricciones en las decisiones sobre personal Una vez que se tienen definidas la producción y las operaciones debe buscarse el personal necesario para llenar las posiciones de la organización. organizar un grupo de administración de personal que los asesore (ver Figuras 8-5 y 8-6). que deba dominar los esfuerzos organizacionales. diferencias que aparecen claras en el siguiente ejemplo. sin embargo. Los jóvenes y los viejos y entre personas pertenecientes a diferentes grupos geográficos y étnicos. Diferencias entre las personas Las personas se diferencian en la capacidad que poseen para desempeñar diferentes tareas y estas diferencias deben tenerse en cuenta cuando se están tomando decisiones sobre personal. El razonamiento es simple: No es práctico suponer qué habilidades de dirección y de mano de obra se encuentran siempre disponibles: deben adquirirse. Estas diferencias culturales se vuelven extremadamente importantes en el momento en el cual se estén tomando decisiones relacionadas con el diseño de los trabajos y la selección de los administradores. Ellos deben manejarlas personalmente o. Los administradores en los países nórdicos de Europa. motivo de estudio y de énfasis en este libro pero no se sugiere. finanzas y producción se organicen todos a la vez. y seguirá siendo. Permítase examinar algunas de las restricciones que el director de producción/operaciones debe tener en cuenta cuando está haciendo la provisión del personal requerido por la organización. en la Gran Bretaña.

se reúnen frecuentemente en un ambiente social y discuten la calidad del trabajo y los métodos posibles para mejorarla. Los departamentos de control de calidad están organizados. El control de calidad no es una función de asesoría sino una parte integral del estilo de vida del trabajador operativo. Aunque la localización de unas instalaciones supone el análisis de muchas otras consideraciones además de las mencionadas (ver Capítulo 6). de la calidad del agua y de la contaminación del aire.A N T O L O G I A 2 4 0 EJEMPLO En los Estados Unidos de América y en el Canadá el control de calidad centra conceptualmente toda su atención en análisis estadísticos y en detectar errores corrigiéndolos en el trabajo. y un alto grado de control gubernamental así como algunas medidas restrictivas pueden crear dificultades para la consecución de personal. Estos grupos CC. Los círculos CC han tenido enorme efectividad en el Japón y han sido reconocidos y analizados en reuniones internacionales de la sociedad americana de control de calidad. Unas de las razones que generan estas dificultades son: algunas industrias deben quedar localizadas en áreas remotas. con autoridad asesora para hacerle un seguimiento a la calidad. han estado últimamente en posición más ventajosa que otras para adquirir su personal. proveer el personal necesario en industrias por las cuales se muestren esas preferencias es tarea más fácil que en otras. en algunas industrias existen. Así por ejemplo. la eficiencia en el trabajo y la capacidad del personal profesional entre las áreas urbanas y las rurales y entre países desarrollados y en proceso de desarrollo. bajos salarios debido a las características económicas de los productos y los servicios. Los trabajadores operativos conforman dentro de una empresa pequeños círculos (de 4 a 12 miembros) en los que se estudia y se discute el mejoramiento de la calidad. las necesidades por empleados profesionales y no profesionales debe ser un factor importante en la decisión final. Los trabajadores japoneses son empleados de una misma empresa durante toda su vida. Muchos profesionales recién egresados mostraron. Todos los empleados desean vivir y trabajar en áreas que tengan buenos servicios de atención médica. En Japón existe un concepto único de círculos de calidad (CC) que tiene bases sólidas culturales. en las empresas de manufactura. Si se piensa construir una planta en otra localización debe tenerse en mente que muchos profesionales prefieren vivir en comunidades pequeñas cercanas a una ciudad de importancia pero que las áreas subdesarrolladas son generalmente una fuente de ansiedad para los trabajadores que no están bien capacitados y no poseen destrezas ni habilidades especiales. Cuando se presentan tendencias de esta naturaleza. una marcada tendencia a sacrificar ingresos financieros y vincularse a actividades relacionadas con el control del medio y de la contaminación ambiental a trabajos con contenido social. en los años 60 y 70. cerca a las fuentes de las materias primas. algunas industrias presentan gran propensión a los paros y a las huelgas. . un clima agradable y placentero y tasas bajas en los impuestos. Diferencias geográficas El área geográfica dentro de un país debe considerarse cuidadosamente en el momento en el cual se estén localizando las operaciones y buscando el personal para manejarlas. las industrias relacionadas con el control del ruido. tradicionalmente. Diferencias entre las industrias Es mucho más difícil obtener el personal para trabajar en cierto tipo de industrias que en otras. las características cíclicas de una industria pueden ocasionar inestabilidad en el empleo. Debido a que en las áreas suburbanas y rurales se logra una mayor productividad y hay disponibilidad de mano de obra parece existir la tendencia a localizar las instalaciones en esas áreas. Existen diferencias en las actitudes.

deséese o no. En un juicio de clase. . con duración de un año. La EEOC centró inicialmente sus esfuerzos para hacer cumplir las normas de manera voluntaria pero la agencia se ha venido convirtiendo con el tiempo en un instrumento para llevar casos ante las cortes cuando se violan las leyes pertinentes. Los autores al estar directamente involucrados. El empleador puede ser demandado por la pérdida de los salarios y beneficios y por la angustia mental durante el tiempo que el trabajador se sintió discriminado. generalmente. observaron la elección de los representantes al Consejo Nacional de Relaciones Laborales. Uno de los desarrollos más significativos. pagar los honorarios legales y. tratados inadecuadamente. es el juicio de clase. La mejor manera de evitar un juicio de clase en producción/operaciones es estando adecuadamente informado sobre las disposiciones legales y.) Durante este proceso. posiblemente. Marco legal. Muchas empresas han diseñado y puesto en operación programas que están en un todo de acuerdo con lo estipulado por la ley. La sindicalización y las negociaciones colectivas no son malas en todos sus aspectos. finalmente. Estos juicios son extremadamente costosos para los empleadores ya que se deben obtener los datos necesarios. El empleador no puede conversar con el demandante. un individuo que siente que ha sido discriminado puede entablar una demanda contra el empleador en nombre de todos aquellos que hayan sido. al ser. leer las publicaciones oficiales pertinentes. Los abogados que representen a los demandantes encuentran este tipo de juicios bastante atractivos no solo porque los honorarios son altos. o puedan llegar a ser. desde el punto de vista del director de operaciones. El juicio de clase (el individuo es miembro de una clase) debe contar con las pruebas del caso. en la conformación de los grupos de personal en unas nuevas instalaciones de producción. cumplirlas. la raza o la nacionalidad. la dirección operativa detectó dos aspectos especialmente difíciles: La mayoría abrumadora en favor de la representación sindical (aproximadamente del 90%) y las presiones sobre los trabajadores y sus familias durante el período de huelga. durante un período de doce meses. una vez iniciado el juicio.A N T O L O G I A 2 4 1 Marco legal EEOC Quizá las leyes que han afectado de manera más significativa los patrones de consecución de personal* en las últimas décadas sean las administradas por la Equal Employment Opportunity Cornmission (EEOC). excepto a pequeñas empresas que no estén dedicadas a labores de comercio entre estados. ** La EEOC exige iguales oportunidades de empleo y de promoción independientemente del sexo. vivieron un período de huelga. se entrevistaron con el representante que eligió a la Central de Trabajadores de la Industria Automotriz. un porcentaje de la cantidad que debe pagar el enjuiciado sino porque muchos de ellos creen que en realidad hubo una discriminación. pero cuando se está conformando el grupo de servidores se debe ser consciente de que se puede llegar a tener que vivir esas situaciones. más importante aún. hablar con los especialistas en personal que tenga la empresa. para llegar a un arreglo. en consecuencia. de las implicaciones de la sindicalización. la edad. Deben conducirse seminarios informativos. No es difícil. la mayoría de los directores de producción/operaciones deben estar pendientes de que las disposiciones legales se obedezcan. * Nota del traductor: en los Estados Unidos de América. cuando están conformando su cuerpo de personal. participaron en la negociación colectiva. ** Nota del traductor: la traducción sería La Comisión para la igualdad de oportunidades de empleo. solucionaron el problema laboral. encontrar abogados que se hagan cargo de esta clase de demandas. operaron la planta durante la huelga y. Debido a que la ley obliga a todos los empleadores. los beneficios correspondientes. Negociación colectiva Los directores de operaciones deben ser conscientes. (Después de esta situación se tuvo un período de tres años de absoluta paz laboral.

estos son probablemente los horizontes más críticos en la planeación de la fuerza laboral. los directores no estarían. La erosión de "los derechos de la administración" es. las negociaciones colectivas. Planeación de la fuerza de trabajo La planeación de la fuerza de trabajo es un proceso con el cual se trata de asegurar para alcanzar los objetivos de la organización. básicamente. los sindicatos son beneficios para los empleadores porque definen un marco claro para las relaciones obrero patronales. restricciones al campo de acción de la administración. en la empresa en el momento de evaluar los planes a largo plazo (entre 5 y 10 años). En una de sus plantas. Quizás las dos partes pueden beneficiarse y ganar al adoptar una actitud positiva hacia una política laboral madura y. El marco de referencia legal para los Estados Unidos de América lo conforman. para operar de manera continua (sin paros ni huelgas) durante el período de la contratación colectiva. Pronósticos sobre la fuerza de trabajo El factor clave para un pronóstico efectivo de la fuerza de trabajo es. frecuentemente. casi con seguridad. Es más difícil. deben hacerse pronósticos y mantenerse un inventario de destrezas y habilidades. Las leyes de negociación colectiva con los empleados del sector público canadiense están mejor definidas que en los Estados Unidos de América y. dijo. El presidente de la compañía manifestó a los autores del libro la importancia de no descorazonarse por la pérdida. Las necesidades pronosticadas pueden compararse con la fuerza de trabajo existente y. Todas las organizaciones proyectan sus necesidades de personal a corto plazo. el National Labor Relations Act (el acto legislativo de Wagner) y el LaborManagement Relations Act de 1947 (el acto legislativo Taft . adoptar los cursos de acción para llenar las necesidades. en términos de la teoría de juegos. de buena fe. entre uno y cuatro años: la planeación de la fuerza de trabajo depende de decisiones que ya se hayan tomado tales como plantas nuevas y ubicación de las mismas. EJEMPLO Después de la pérdida de la elección que se mencionó anteriormente.Hartley). como en todos los demás aspectos. la validez de las proyecciones básicas de la empresa que es parte fundamental del esfuerzo de planeación general. naturalmente. Es importante hacer énfasis en el hecho de que el sindicalismo no es. Con el fin de lograr lo anterior. Si un elevado porcentaje de los planes a mediano plazo no lIegare a realizarse. determinar necesidades a mediano plazo. son muchas las organizaciones que buscan asistencia para sus negociaciones con el sindicato. estar informados sobre los aspectos legales de la negociación colectiva y tener una mente abierta para establecer y aceptar unas relaciones cordiales entre la empresa y el sindicato. a menudo. En Canadá las provincias tienen sus propias leyes laborales. El grado en el cual la planeación de . basándose para ello en los pedidos que se hayan recibido o en los niveles requeridos de servicios. Es fácil proyectar las necesidades de mano de obra cubriendo apenas algunas semanas o aún meses. la administración era tan ineficiente que sin la guía de la convención colectiva hubiera operado aún con menor eficiencia. con relativa frecuencia. Debido a que muchos de los objetivos de la administración se refieren a períodos intermedios de tiempo. más crítica para los propietarios que el impacto de la sindicalización. Existen leyes específicas para organizar. El representante del sindicato argumenta que los aumentos de salarios y de prestaciones extralegales. el mejoramiento de las condiciones de trabajo y la estabilidad por antigüedad benefician a los trabajadores. que el número correcto y la clase de habilidades humanas esté en los sitios requeridos cuando se necesita. por consiguiente. un juego de suma cero de dos personas en el cual siempre hay un perdedor o un ganador.A N T O L O G I A 2 4 2 Debido a que el marco de referencia legal para las negociaciones colectivas es complejo. Los sindicatos le imponen. Aunque el sindicalismo es mirado. la mayoría de las cuales son similares a las de los Estados Unidos de América. en consecuencia. entonces. dan unos mecanismos de negociación mucho más eficientes. negativamente por la administración.

Información demográfica como datos sobre educación. un trabajo particular de administración de operaciones generalmente tiene aspectos críticos que están tecnológicamente relacionados con la posición entre manos. Si este director hipotético se trasfiriera de una tecnología a otra nueva. Normalmente. Los puntos claves para el sistema de planeación son los datos relacionados con la fuerza de trabajo actual (el inventario de habilidades y destrezas). trasferencias.A N T O L O G I A 2 4 3 personal a largo plazo llegue a ser exitosa depende fundamentalmente de la planeación general a largo plazo y de los pronósticos y de las estrategias subsecuentes que implante la empresa para llevar a la realidad esos planes. Factores más subjetivos-aceptación a cambios en la localización. al menos en parte. edad y experiencia en el trabajo se encuentran en las oficinas de personal y. Pero si el nuevo medio fuera permeable para el manejo de habilidades. Inventario de habilidades y destrezas Los archivos de personal constituyen la fuente principal de datos para el inventario actual de habilidades y destrezas. Las curvas de aprendizaje pueden construirse más precisamente cuando se trata de trabajos rutinarios repetitivos. generalmente. Debido a que el inventario de habilidades y destrezas y las proyecciones de la fuerza de trabajo deben compararse. Toma tiempo aprender a ser director de producción/operaciones. La Figura 8-8 ilustra la forma en la cual el aprendizaje podría progresar en el caso de un director hipotético de producción/operaciones durante su carrera profesional. el flujo suave de la curva podría interrumpirse por un tiempo. se analizarán estas curvas con más detalle en otras secciones de este libro. y en el momento en el cual usted está contratando uno. es indispensable que tengan el mismo formato general. promociones y traslados. Los pronósticos de los productos y de los servicios se convierten. reducciones de personal y muertes. jubilaciones. el inventario de habilidades y destrezas es más completo que los pronósticos de la fuerza de trabajo. entrenamiento. por lo general. Se asignan valores a las diferentes ocupaciones dentro de la organización. El resultado que se obtiene con un sistema de planeación de las necesidades humanas es un plan futuro para la fuerza de trabajo. sin embargo. . Una adición relativamente nueva a los inventarios de habilidades y destrezas es la llamada contabilidad de activos humanos. si la empresa tiene una base de datos manejada por computador. Determinar y medir los activos humanos es bastante difícil. evaluaciones de desempeño y calificaciones de exámenes-pueden incluirse en el inventario de habilidades y destrezas así como información sobre retiros voluntarios. La Figura 8-9 muestra un modelo para los sistemas de planeación de la fuerza laboral. Aunque se cree que la dirección de operaciones puede aprenderse y es trasferible entre industrias. La mano de obra se clasifica por exigencias en habilidades y destrezas correlacionándolas con el volumen proyectado de producción. promociones. en particular. El fenómeno del aprendizaje El mercado laboral no suministra. las contrataciones proyectadas y las promociones (a partir de los pronósticos de la fuerza laboral) y los despidos. llegar a ser director de operaciones demanda haber aprendido un conjunto de comportamientos. la experiencia previa del director podría ayudarle a aprender rápidamente la nueva tecnología. ¿Qué valor monetario tiene un celador? ¿Un productor de herramientas y dados? ¿Un supervisor de turno? ¿Un vicepresidente de producción? Debido a las complejidades y dificultades implícitas en la contabilidad de los activos humanos se considera una herramienta más bien conceptual que práctica. destituciones. Aún más. sin embargo. debe ser consciente de que diferentes candidatos pueden haber adquirido distintos niveles de experiencia y habilidad. un hecho real que debe considerarse en la planeación de la fuerza de trabajo. las habilidades y destrezas exactamente necesarias para el trabajo que se desea realizar. a los niveles de mano de obra necesarios para lograr la producción pronosticada.

Fuerza de trabajo actual Promociones Vinculaciones + promociones o traslados a - Desvinculaciones promociones o = traslados de Traslados de Traslados a Vinculaciones Desvinculaciones Oferta de mano de obra Figura8-9. información preliminar sobre la disponibilidad de diferentes habilidades y destrezas en la fuerza laboral y sobre las tasas de sueldos y salarios más comunes en el área.2 4 4 A N T O L O G I A Clase de habilidad 100 % del total de habilidades Política/ Manejo del medio Curva de aprendizaje Planeación /organización/ control Relaciones Humanas Ingeniería /lógica/ Técnica /modelos Tecnología 0 0 5 10 20 Tiempo en años Figura 8-8 Curva hipotética de aprendizaje para un director de operaciones Provisión de personal para una nueva instalación Encuestas de mano de obra La administración generalmente recoge. mano de obra semicalificada y calificada. antes de localizar unas instalaciones. sobre los niveles de salarios y que varían entre niveles profesionales. Visión general de un sistema de planeación de la fuerza de trabajo Fuerza de trabajo futura . Una vez que se ha tomado la decisión de localizar unas instalaciones nuevas. de los empleadores que tienen trabajos similares en el mercado laboral. La encuesta de salarios es un esfuerzo realizado para obtener información. la administración operativa lleva a cabo un estudio más detallado sobre los salarios.

solicitar a quienes responden las encuestas la descripción del trabajo. a menudo. Pero aún aquellas áreas en las que no existen sindicatos se cuenta. La investigación de salarios es relativamente fácil en áreas con un alto grado de sindicalismo ya que las convenciones colectivas están disponibles y pueden examinarse. los niveles de salario y. por lo general. frecuentemente. A. Dependiendo del tamaño de las instalaciones son varios los empleados que podrían trasladarse a la nueva planta para formar el grupo central técnico y gerencial alrededor del cual se provea todo el personal. Pero a pesar de que las nuevas instalaciones sean parcialmente provistas de su personal con empleados trasladados dentro de la misma empresa. pág. Por el otro lado los salarios para el personal de asistencia los ayudantes para la movilización de libros el personal de mantenimiento y los celadores se compararon con los de la comunidad local y otras comunidades no muy distantes. deben. constituían el principal mercado laboral para los bibliotecarios. EJEMPLO Una biblioteca regional llevó a cabo un estudio de salarios para examinar los niveles de sueldo estatales y nacionales para bibliotecarios profesionales. el sueldo promedio para los trabajos que se estén estudiando. No se requiere necesariamente investigar todos los trabajos de la organización sino aquellos que se consideren como más representativos. Un director de operaciones debe definir su estrategia salarial con un ojo siempre puesto sobre el mercado competitivo de salarios. para productores de electrodomésticos y para hospitales. Beaumont. en una tabla fácilmente estudiable en puntos altos. Se encontrará. un rango de salarios para el mismo trabajo dependiendo de la capacidad de las empresas para el pago de salarios. El investigador sintió que el estado en el cual estaba localizada la biblioteca y aunque con menor incidencia el área geográfica de los Estados Unidos de América en la cual estaba localizado el estado. aparecido en R. Generalmente algunos de los nuevos empleados se envían a las viejas instalaciones para recibir entrenamiento y otros son entrenados a medida que las nuevas van entrando en operación. bajos e intermedios. conciencia clara sobre la competencia y las estrategias salariales. Es imposible obtener datos directamente comparables en una encuesta de salarios debido a que los trabajos varían de una organización a otra. contratarse nuevos empleados. Los resultados de la investigación de salarios deben resumirse.A N T O L O G I A 2 4 5 Fuente: R:-H. privadas y públicas. En el campo administrativo y en áreas técnicas tales como ingeniería. ed" Man/Jower Planning (Nueva York: Industrial Relations Counselors. necesariamente. "A Company Technique for Estimating Future Manpower Requeriments". 'Ftiiton. con una asociación de directores de personal que coordina el intercambio de información sobre sueldos y salarios entre diferentes empresas. . 1970). contabilidad y mantenimiento. generalmente. Se necesita. los empleados claves se obtienen generalmente por traslado. El empleado Los empleados en unas instalaciones nuevas serán o bien trasladados dentro de la misma organización o contratados especialmente. la rotación del personal y la incapacidad para atraer empleados de calidad es. 42. para la ampliación de almacenes de departamentos. de ser así posible. Este procedimiento es similar tanto en organizaciones públicas como privadas. para empresas de servicios públicos. el resultado de sueldos y salarios pobres.

por lo general. . Compensación Cualquier persona que se sienta orgullosa de su trabajo sabe que las recompensas intrínsecas de un trabajo bien hecho constituyen una clase de compensación. Aunque buena parte de la literatura publicada en los años 60 sobre administración dio gran importancia a los aspectos motivacionales de las recompensas intrínsecas. La comparación de un trabajo con otros constituye la base para su evaluación. Las técnicas de evaluación van desde una clasificación subjetiva basada en el juicio de las personas hasta esquemas de puntos mucho más detallados y costosos. Los superiores. los directores de operaciones deben tomar esta tarea con la debida seriedad y protegerse contra posibles errores y sesgos personales que pudieran hacerles perder objetividad. los subalternos. un giro dándole más fuerza a la compensación extrínseca. La eficiencia en el uso de los recursos puede medirse bien a nivel de planta. además. menor experiencia y menos capacidad y que llega hasta aquellos que tienen las más altas exigencias. a la recompensa monetaria que constituye el aspecto más importante para la mayoría de los trabajadores. por alguien diferente. y que siendo indicativas del desempeño pueden ser medidas de manera objetiva. en los archivos de la organización. Debido a que la apreciación y la evaluación constituyen aspectos críticos del desempeño de una organización a largo plazo. La apreciación puede ser subjetiva. cursos para entrenar a los directores de personal en el diseño de sistemas de apreciación del desempeño y de evaluación de los empleados. los registros del departamento de seguridad industrial. La mayoría de los directores aprecian de manera continua su propio desempeño aunque ese juicio no se registra. Debido a que la mayoría de las medidas que se han mencionado están indicadas únicamente para el caso de directores y administradores. ha habido en los años 70. Las medidas objetivas utilizadas de manera más general para evaluar el desempeño de un director de operaciones están íntimamente relacionadas con la productividad y el control de costos operativos. o especialistas en evaluación pueden formarse todos un juicio sobre el desempeño de un director. Se debe ser consciente que en el procedimiento pueden deslizarse errores y sesgos. las quejas. técnicas de incidentes críticos y evaluaciones escritas. la administración debe diseñar sistemas que le permitan apreciar el desempeño de sus empleados y evaluarlos correctamente. los compañeros. se utilizan mecanismos diferentes para evaluar a los empleados que están a niveles más bajos dentro de la organización. lo mismo que los trabajadores que vayan a realizarlos. la ineficiencia de la mano de obra. los directores de operaciones la usan y deben entrenar a otros para hacerlo. Los puntos fuertes y los puntos débiles de las técnicas de apreciación se analizan adecuadamente en libros especializados sobre el tema y existen. listas preestablecidas. la forma de compensación que se analizará en lo que resta de este capítulo. Y es ésta. a menudo. Aunque la técnica de calificación es conducida generalmente. El resultado es una lista progresiva de los trabajos empezando por aquellos que requieren menos destrezas. algo propio de cualquier proceso de calificación. de departamento o de grupo. para evaluar los empleados de los niveles operativos un método de calificación que incluye descripciones detalladas del comportamiento en el trabajo. Evaluación del trabajo y estructura de salarios Los trabajos deben clasificarse. la rotación de los trabajadores. uno mismo. son los desperdicios y los costos ocasionados por la repetición de trabajos. objetiva o una combinación de las dos.A N T O L O G I A 2 4 6 Apreciación del desempeño y evaluación de los empleados Una vez que unas instalaciones están organizadas y se les ha provisto del personal necesario. Otras variables operacionales claves. Pero con absoluta seguridad el juicio más prevaleciente sea hecho por el jefe del director. el ausentismo. precisamente. evaluación que hace uso de la descripción del trabajo en el proceso de comparación. Las técnicas de calificación varían desde simples escalas numéricas hasta el empleo de sistemas comparativos. de acuerdo con su dificultad antes de que sean establecidas las escalas de salarios. las acciones disciplinarias y el control de los costos administrativos. Se utiliza.

a menudo. La estructura de salarios es el salario relativo de un trabajo comparado con otros. Después de que todos los trabajos hayan sido evaluados. una multa por calidad cuando se comete un número excesivo de errores. inspectores. Los planes de incentivos se utilizaron inicialmente para trabajos de manufactura pero. Se impone. Todos estos trabajos perciben un salario que va de $2. Las organizaciones prefieren. La Figura 8-10 muestra una estructura de salarios con traslapos o sobreposiciones. aparecerían bastante cerca y a niveles inferiores que el auditor o el director de relaciones públicas. cajero para atender clientes que llegan a la ventanilla. el trabajador recibe un salario por hora con pago adicional por trabajo extra. En la clase 3.00 5 4 3. oficial de contabilidad 1 y oficial de relaciones públicas 11. Un nuevo empleado en la clase 3.85 la hora. Los planes de incentivos pueden calcularse de múltiples maneras pero la mayoría varían los salarios directamente con la cantidad de trabajo generado. por ejemplo. podría ganar menos que un empleado con experiencia en la clase 2. De salarios por hora /$) 5. se extendieron a una gran variedad de ocupaciones incluyendo camareras de hoteles.00 1 1 2 3 4 5 Clase de trabajo 6 7 Figura 8-10 Estructura típica de salarios Ha surgido un problema de importancia en relación con los planes de incentivos debido a los cambios en el trabajo introducidos por la automatización. la base para la compensación la constituye una clasificación comparativa. mecánicos y secretarias. con las políticas de la empresa y las convenciones colectivas. una estructura de salarios con sobreposiciones en la cual una persona en un trabajo que está clasificado a un nivel más bajo puede recibir mayor compensación por desempeño y experiencia que el empleado recién contratado en el trabajo siguiente en la clasificación. Los planes de pago por hora trabajada son simples.00 3 2 2.90 a $3. que varía de acuerdo con las leyes federales y estatales. Existen muchos planes diferentes de incentivos. Sistemas de pago Son dos los principales sistemas de pago: Por hora trabajada o por medio de programas de compensación por incentivos. pintores. en algunos planes. En el área de mercadeo se ha intensificado el uso de planes de incentivos tanto como en las operaciones. Cuando los trabajos se automatizan por lo general aumenta la productividad y disminuye el contenido de mano de obra y se hace extremadamente difícil determinar qué tanto se ha ganado en productividad debido a los cambios en capital (automatización) y cuánto puede atribuirse a la mano de obra (el trabajador). podrían tenerse en un banco cuatro trabajos: cajero para la atención de personas que llegan en el automóvil. Como se detectará más tarde. de manera similar. luego. estos planes se conocen con el nombre de tasa-por unidad.00 7 6 4. Se presenta otro problema con los planes de incentivos y la automatización cuando los trabajos son automatizados y la administración cambia los planes de incentivos existentes por unos nuevos con .2 4 7 A N T O L O G I A Los celadores y los aseadores de un banco. la medida del trabajo no es algo tan preciso como para dar respuestas definitivas a la inquietud anterior. pero todos los empleados en estos trabajos no reciben necesariamente la misma tasa horaria.

Los planes de compensación constituyen materia de políticas que deben ser explicados por los directores de operaciones. una situación que no es compatible con los incentivos. que aún estos planes de incentivos de grupo exitosos han generado problemas. estándares de trabajo. no pueden lograrse las metas de producción. El presidente de la Lincoln Electric. La alta gerencia se beneficia con diferentes planes de bonificaciones que son función del desempeño total de la organización. Los planes Scanlon y Lincoln son dos de esos planes de grupo haciendo ambos énfasis en una participación sustancial de los operarios en las ganancias por productividad. Organización y Control Tal como se ha dicho ya varias veces. una época en la cual los precios unitarios de los competidores se han aumentado más del doble debido a los mayores costos en mano de obra y materiales. En otras empresas se han implantado los planes de pago por hora debido a la presión ejercida por los sindicatos para tener salarios iguales para trabajos iguales. el salario comparativo dentro de la firma y en el mercado de la fuerza de trabajo y del valor que el empleado represente para la organización. apreciación del desempeño) interactúan principalmente entre sí. la mano de obra debe atraerse y retenerse o. el costo de vida. Los planes de bonificaciones para los directores de producción/operaciones pueden estar basados en rentabilidad o en control de costos. debe evaluar continuamente los programas de compensación para mantener un grupo efectivo de colaboradores. generalmente. en ocasiones de bajar los estándares a medida que pasa el tiempo. sin embargo. empresa en la cual se utiliza el plan de su nombre. En una economía de mercado libre. Los trabajadores tratan. con unas sumas globales por mes o por año. para evitar este problema. Después de las actividades iniciales de organización y planeación las de control de las operaciones interactúan con otras funciones de organización. Todos los empleados que perciben un sueldo participan. El director de operaciones. Los salarios y los sueldos se revisan por lo general una vez al año y son ajustados de acuerdo con el desempeño. . Planeación. los directores de producción y operaciones están involucrados en las actividades de planeación. cree que su plan funciona maravillosamente bien.A N T O L O G I A 2 4 8 estándares de producción más elevados. frecuentemente. Y el costo de mantener el programa de incentivos es alto. atrapado entre los dos problemas de retener la mano de obra y controlar los costos. Debe decirse. Muchas organizaciones han girado. Otro tipo de incentivos es el plan de grupo que genera menores costos por ingeniería industrial y manejo de nómina que los planes individuales. el control de los costos es una meta principalísima en las operaciones. Los resultados obtenidos por Lincoln Electric se han reflejado en aumentos significativos en la participación en el mercado y en la rentabilidad y para los empleados de la empresa han representado unos salarios que no han podido ser igualados por la mayoría de las firmas en los Estados Unidos de América y el Canadá. en programas de distribución de utilidades en los cuales se reparte cierto porcentaje entre los empleados. las áreas en las cuales hacen su mayor contribución. de lo contrario. Por el otro lado. Los administradores y los profesionales son compensados. Ciertamente una historia y unos resultados bastante impresionantes. La producción puede rebajarse debido a presiones de grupo. Puede verse cómo algunas actividades (aprendizaje del empleado nuevo. La Lincoln ha podido reducir el costo por unidad de sus productos básicos durante los últimos quince años. Los trabajadores tienen la tendencia a reaccionar negativamente a los nuevos sistemas de incentivos aunque el equipo pueda ayudarles a lograr esos estándares. de los sistemas de incentivos a los de pago por hora. La Tabla 81 muestra la interacción entre las actividades de organización y provisión del personal y las actividades típicas de planeación y control. medidas de trabajo) interactúan tanto con las de planeación como con las de control mientras que otras (planeación de la fuerza de trabajo. organización y control. Debido a que las actividades de planeación y de organización preceden al proceso de conversión es a veces difícil hacer una clara distinción entre ellas.

el énfasis de la administración de operaciones es la más en planeación y control que en organización. La organización efectiva puede hacer resaltar los objetivos generales de la planeación y el control pero la actividad no puede ser ignorada en manera alguna.A N T O L O G I A 2 4 9 Como se anotó en el capítulo 2. .

2 5 0 A N T O L O G I A ORGANIZACIÓN INTEGRADA DE LAS OPERACIONES DE PLANEACIÓN Y CONTROL Actividades de Planeación y Control Principalmente Principalmente actividad actividad de línea de asesoría Planeación Planeación de la capacidad * * Localización de las instalaciones Distribución interna de las instalaciones Planeación de la producción agregada Planeación suplementaria para las operaciones Programación de las operaciones Programación de proyectos Control Evaluación de La producción total Los departamentos Los empleados Retroalimentación para correcciones Control de costos Control de inventarios Control de calidad * Indica que existe interacción entre la fila y la columna Organización del proyecto Análisis y descripción del trabajo Planeación de la mano de obra .

2 5 1 A N T O L O G I A Actividades de organización y provisión de personal Encuestas Aprendizaje sobre mano de los de obra empleado nuevos Inventario e destrezas Evaluación y apreciación del desempeño Compensación Estándares de trabajo Medición del trabajo Diseño del trabajo .

EXPANSIÓN DE CAPACIDAD 13.1 Aumento de la Capacidad a través del Crecimiento del Servicio de Multilocales .A N T O L O G Í A UNIDAD 2 5 2 13 13.

R. 1978. Olsen y D. Por lo general. crecimiento (rápido) y madurez41. D. mediante el uso de tarifas seleccionadas de descuento en los alquileres de una vía. E. cuyos vendedores saben manejar la registradora cuando se forman filas muy largas en las cajas. La expansión de la capacidad consiste en la adición de equipo y personal en el sitio actual para satisfacer una demanda creciente de servicios. o en los almacenes. pp. como sucede en los bancos. Allyn and Bacon. Muchos servicios. puede añadirle nuevos servicios a la ubicación actual o puede tratar de hacer ambas cosas. De hecho. Boston. Wyckoff. La segunda estrategia consiste en recurrir a la coproducción con el cliente. La empresa puede ofrecer su servicio existente en ubicaciones adicionales. estos clientes adicionales también trabajan para ayudar a satisfacerla. en particular las franquicias. TRAVÉS DEL CRECIMIENTO DEL adición de unidades similares en ubicaciones SERVICIO DE MULTILOCALES Sasser. Las empresas de servicios que escogen tener locales múltiples tienen una opción adicional para manejar la volubilidad de la demanda: intercambiar recursos entre los diversos locales para cubrir los picos de demanda. este crecimiento atraviesa por cuatro etapas en sus ciclos de vida: El empresarial. comienzan con una unidad y crecen mediante la diferentes. Management of Service Operations: Text. La primera consiste en cultivar la actividad de trasladar los recursos de otras tareas a donde sean necesarios. Etapa empresarial Los servicios se conciben en la etapa empresarial. Las compañías 41 W. 534-66. . tales como las pequeñas tiendas de abarrotes. hacer las veces de cajeros en las ventanillas para reemplazar al titular durante su hora de almuerzo. Etapa de racionalización de multilocales En la etapa de racionalización de multilocales. estas firmas incluso hacen que los clientes mismos transporten los vehículos a donde más se necesitan. como en los dispensadores automáticos de bebidas o en los restaurantes de autoservicio. Según la investigación realizada por Olsen y Wyckoff. el sector de servicios sólo ofrece un único servicio en una única ubicación. La coproducción tiende a suavizar las demandas del sistema porque cuando la demanda se incrementa. la compañía de servicios ha agotado el mercado local para su servicio existente y debe tomar una decisión sobre un posible crecimiento continuado. Las compañías de alquiler de autos y de camiones pasarán los vehículos de ubicaciones lentas a áreas en donde la demanda sea mayor. los almacenes especializados y los restaurantes nunca trascienden esta etapa. Cases ami Readings. Si la compañía decide crecer añadiéndole servicios a la ubicación existente. racionalización de multilocales.2 5 3 A N T O L O G Í A AUMENTO DE LA CAPACIDAD A Muchos servicios. La coproducción tiene lugar cuando el cliente hace la totalidad o parte del trabajo requerido en una transacción de servicio. maneja la expansión de la capacidad en la misma forma en que lo hacen las firmas en la etapa empresarial. Los temas de la planeación giran alrededor de (1) el costo del equipo y (2) como la adición de equipo y de personal en unas instalaciones normalmente ya estrechas afectará la entrega del servicio. Los servicios comúnmente capacitan a su personal para que se ocupe de diversas funciones según sea necesario. cuyos dependientes pueden. P. Sasser. Las empresas que operan en un solo sitio suelen utilizar dos estrategias para afrontar la demanda altamente voluble que caracteriza al sector de servicios.

2 5 4 A N T O L O G Í A con centros de manejo de llamadas telefónicas múltiples a menudo enrutarán la sobrecarga durante las horas pico hacia centros que tengan husos horarios cuyas horas pico sean antes o después. Mediante el paso del trabajo de un sitio al final del día a un nuevo sitio en donde el día está apenas comenzando.7 Matriz de crecimiento del servicio Dependiendo de la forma en que se expanda la compañía de servicios. En algunos casos. la oferta de servicios relacionados en un solo sitio puede ser menos costosa que la oferta de servicios independientes en sitios separados. Esto se debe a que añadir un local no incrementa realmente el tamaño de la "planta". En la medida en que la capacidad de un servicio en un lugar determinado se incrementa. Sin embargo. aquellas que tratan de expandirse en ambas direcciones casi siempre fracasan. habrá economías de escala. Tal como se indica en el cuadro 7. la economía de alcance. Cierta firma de ingenieros está en capacidad de manejar algunas tareas mediante el traslado electrónico del trabajo a distintos lugares del mundo. pero no se producen reducciones en el capital y en los costos operacionales. Las empresas de multiservicios con frecuencia experimentan el otro tipo de economía.7. las universidades y los hospitales) logran crecer bastante sin convertirse en operaciones de multilocales. el hecho de añadirle locales a una firma de servicios produce economías de escala más limitadas. esto se debe a que la complejidad del manejo de una gran variedad de servicios en sitios múltiples se hace abrumadora. Otras compañías (como los restaurantes de cadena y los hoteles) duplican un concepto más enfocado en un gran número de sitios diferentes. añadiendo más y más servicios en susinstalaciones existentes. algunos de los componentes de un paquete complejo de servicios que se desarrollan para atender a los clientes en un sitio en particular pueden no ser apropiados para los clientes de otro sitio. exactamente lo mismo que en una planta de manufactura. aunque ninguna de sus oficinas esté realmente abierta todas esas horas. A pesar del éxito de un número limitado de empresas. algunas empresas (como los hoteles de tipo resort. simplemente le añade otra pequeña "planta". Multilocales Restaurantes de cadena Almacenes por departamentos Hoteles Bancos Alquiler de autos y camiones Organizaciones especializadas en Aerolíneas servicios de salud Almacenes especializados Local único Lavanderías Hospitales Restaurantes Hoteles tipo resort Almacenes familiares Universidades Servicio único Multiservicios Cuadro 7. En otras palabras. Las deseconomías de escala se hacen también evidentes en la medida en que las compañías de servicios adquieren demasiados locales y la complejidad se toma cada vez más inmanejable. . Los costos fijos siguen siendo distribuidos sobre un mayor volumen. se aplican diferentes tipos de economías. la compañía puede trabajar 24 horas diarias en un proyecto importante. En otros casos.

R. es importante procurar añadir nuevos servicios que puedan utilizar de manera eficiente los recursos existentes.2 5 5 A N T O L O G Í A Ingresos por Complejidad Crecimiento Racionalizacion de multilocales Empresarial Concepto de ventas Madurez Alta Operacional “Triángulo de las Bermudas” Capacidad para manejar la complejidad operacional Baja Desempeño Alta Operacional Baja Fuente: W. Por consiguiente. P. Boston. 561. pueden brindar soporte a servicios relativos adicionales a muy bajo costo o sin ningún costo adicional. Management of Service Operations: Text. 1978. tales como las bases de datos o las habilidades específicas de los empleados que han sido desarrolladas y mantenidas para apoyar un servicio particular. para aprovechar al máximo las economías de alcance. p. Cases and Readings. Olsen y D. Sasser. AlIyn and Bacon. E. D. Wickoff.9 Complejidad operacional Esto se debe a que algunos recursos comunes. Cuadro 7. .

son los siguientes: Los efectos probables de las economías de escala. En esta etapa. Dada la edad de las instalaciones. A esto se refieren Sasser. (Véase el cuadro 7. la compañía de servicios ya ha aprovechado la mayor parte de su mercado potencial y puede haber perdido gran parte de su singularidad. Etapa de madurez En la etapa de madurez. deben tenerse en cuenta algunas consideraciones clave: (1) el efecto de los cambios de capacidad en la calidad de la oferta de servicios y (2) las implicaciones de incrementar el número de servicios en forma paralela con el incremento del número de puntos de servicio. las eficiencias operacionales se vuelven particularmente importantes en la medida en que la competencia se basa en gran parte en los precios. los factores que deben tenerse en cuenta al seleccionar el aumento de capacidad tanto para los productos manufacturados como para los servicios. Otros nuevos desafíos en la planeación de la capacidad son los siguientes: (1) la necesidad de incorporar ideas nuevas en las instalaciones existentes y (2) la necesidad de mejorar instalaciones viejas que están llegando al final de su vida útil o que requieren remodelación o expansión. Los efectos de las curvas de experiencia. Infortunadamente. .A N T O L O G Í A 2 5 6 Etapa de crecimiento Cuando una compañía de servicios entra en su etapa de crecimiento rápido. CONCLUSIÓN La planeación estratégica de la capacidad implica una decisión de inversión que debe igualar la capacidad de los recursos con una proyección de la demanda a largo plazo. Tal como se analizó en este capítulo. en donde la dificultad de manejar la empresa supera la capacidad del gerente para hacerlo. lo mismo ocurre con la complejidad operacional del manejo de la firma. El grado de flexibilidad de las instalaciones y de la mano de obra.9). Sin embargo. cual es la ubicación de las instalaciones de la empresa utilizándolas en la solución de algunos problemas de programación lineal. la planeación de la capacidad debe abordar el complicado tema de duplicar cualesquiera cambios requeridos a través de la totalidad del sistema existente. El impacto de cambiar el enfoque de las instalaciones y el equilibrio entre las etapas de producción. En el capítulo siguiente se analiza un tema relacionado. algunas veces es necesario modificar el concepto de servicio pues se ha vuelto anticuado con el tiempo. los temas relativos a la capacidad se enfocan por lo general en la remodelación y el reemplazo. Para los servicios en particular. Olsen y Wickoff cuando hablan del "Triángulo de las Bermudas" de la complejidad operacional. su volumen de ventas por lo general se incrementa de manera exponencial. Si el concepto es revitalizado.

El Arte de la Toma de Decisiones.com. (trad) Alberto León Betancourt.2 5 7 A N T O L O G Í A BIBLIOGRAFÍA - AQUILANO. - La Clave del Comercio. PARA CUALQUIER DUDA O ACLARACIÓN EN LA PRODUCCIÓN DE ESTA ANTOLOGÍA POR FAVOR COMUNICARLO A LA DIRECCIÓN: joaquincastillotm@yahoo.. E. México. Daniel Solow. - EVERETT. et. Colombia. 1996. - KAMLESH.al. Adam. Irvin Mc Graw Hill. México. (trad) Marcia González Osuna. Prentice Hall Hispanoamericana. 2000. México. Libro de Respuestas para el Exportador. 2001. Manufactura y Servicio. Bancomext. México.mx . 1999. Prentice Hall-Hispanoamericana.. - SLACK. Chambers. Administración de Producción y Operaciones. Administración de Operaciones. et.al. Mathuer. Compañía Editorial Continental.

joaquincastillotm@yahoo. ASÍ COMO EL DISEÑO CURRICULAR CASTILLO. LA COMPILACIÓN.mx ESTUVO A CARGO DE JOAQUÍN .com. FORMULACIÓN Y EL DESARROLLO INSTRUCCIONAL DE ESTA ANTOLOGÍA PARA MODALIDAD NO ESCOLARIZADA. Y TERMINÓ SU IMPRESIÓN EN JUNIO DEL MISMO AÑO.A N T O L O G Í A 2 5 8 ESTA OBRA TUVO SU ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN EN MAYO DE 2009.

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