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2009

Implementacin de la metodologa SMED (Single


Minute Exchange of Die) como soporte al sistema
Kanban en un proceso de fabricacin de
autopartes, bajo un enfoque de valoracin y
gestin del capital intelectual
Jorge G. Mendoza Len 1
Germn Alonso Ruiz 2
Carmen L. Villarreal L. 3
Resumen

La capacidad de respuesta a las demandas de los clientes es una caracterstica de competitividad; sta a su vez,
requiere de apoyarse en procesos de manufactura que sean flexibles a partir de minimizar el tiempo de preparacin
de las corridas de produccin en una fbrica partes automotrices. Este artculo describe como fue realizada la
implementacin de la metodologa SMED (Single Minute Exchange of Die) aprovechando el conocimiento basado
en la experiencia por parte del trabajador. Dicha metodologa es fundamental cuando se quiere implementar un
sistema Kanban, pues es determinante para corridas de lotes pequeos de produccin. Se trabaj bsicamente con un
enfoque de valoracin y gestin del capital intelectual apoyndose en el expertise del trabajador. Bajo un plan se
realiz la implementacin de la metodologa SMED, en un rea piloto del proceso de corte de alambre. En una
primera fase se defini el equipo a participar en el proyecto SMED, se sensibiliz al personal en el uso de la
metodologa, se identific el indicador tiempo de preparacin a medir en la puesta a punto de una mquina
troqueladora de terminal a cable. En una segunda fase, se analiz el estado actual del proceso, se definieron las reas
de oportunidad y se desarroll la implantacin. En una tercera fase, se le dio seguimiento a la matriz SMED as como
a los indicadores del proyecto. Finalmente, se document el caso de xito, generando a su vez un reporte tcnico de
los resultados obtenidos.
En la etapa piloto de la implementacin se ha obtenido hasta un 75% como reduccin en el tiempo de
preparacin para puesta a punto de la mquina, se estima un ahorro del 80% en promedio con respecto a los costos
asignados por concepto de mantenimiento del inventario de dados para troquelado, y un incremento en la eficiencia
del proceso de corte de alambre y troquelado de terminal de un 75% a un 92% en la mquina piloto.
El aplicar este tipo de metodologa para reducir los tiempos de preparacin y puesta a punto, permite mejorar
los tiempos de respuesta entre procesos internos. De ah, la pertinencia de aplicar el enfoque de Manufactura Esbelta
y contribuir as a la mejora de los sistemas productivos a travs de innovar los procesos y/o las formas de organizar la
produccin.
Palabras clave: Manufactura esbelta, Kanban, SMED, Gestin del capital intelectual, autopartes, eficiencia.

Profesor del PE de IIS em el Instituto Tecnolgico de Sonora y estudiante del Programa de Doctorado en Ciencias de la
Facultad de Ingenierpia de la U.A.B.C. E-mail: jmendoza@itson.mx
2 Profesor Investigador en el Posgrado en Sistemas Industriales del Instituto Tecnolgico de Hermosillo.
3 Profesora Investigadora en el Posgrado en Sistemas Industriales del Instituto Tecnolgico de Hermosillo.
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Introduccin
Actualmente el sector productivo enfrenta un gran reto ante los consumidores: la calidad, el costo y el
tiempo. Para nuestro inters de estudio nos enfocaremos en el tiempo de respuesta para satisfacer la
demanda del cliente. Lo anterior exige procesos productivos que puedan adaptarse rpidamente a la
demanda, por lo cual las empresas deben ser capaces de iniciar la fabricacin de un producto en el mismo
momento en que reciben el pedido del cliente y otorgar respuesta en tiempo y forma. Para conseguir esto,
es preciso tener un plazo de fabricacin muy corto, lo cual a su vez, requiere de tcnicas y habilidades
tanto de los recursos humanos como de los recursos materiales. Existe una filosofa de trabajo denominada
produccin esbelta o produccin ajustada (lean production), derivado de la filosofa japonesa aportada por
Taichi Ohno, bajo el nombre Sistema de Produccin Toyota, desarrollado durante los aos 70 y 80 en la
planta automotriz Toyota (Womack & Jones, 2003).
Dicha filosofa maneja un enfoque en el cual a travs de una serie de pasos considerados como
metodologas, es posible identificar y eliminar o en su caso reducir, aquellas actividades que no agregan
valor a los procesos de produccin. Se basa en el control efectivo del flujo de materiales a travs de una
red de estaciones de trabajo.
La filosofa Lean dispone de una serie de herramientas que se integran de forma sistmica y que
nos llevan a lograr la reduccin de actividades de desperdicio dentro de los procesos productivos. El
carcter sistmico del conjunto de herramientas que conforman al enfoque Lean, requiere de plantearse de
forma estratgica.
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al
personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza
causa desconfianza y temor. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a
quien se le contrata como si fuera una mquina. Es muy comn que cuando un empleado de los niveles
bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique, rechace e incluso se le calle; a
veces los directores no comprenden que cada vez que le apagan el foquito a un trabajador, estn
desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulacin de los mandos y su
reemplazo por el liderazgo, bajo el enfoque de trabajo en equipo. Spender (1996) afirma que este hecho
resulta elemental debido a que la nueva teora de las organizaciones considera a las empresas con
caractersticas propias como la inteligencia, habilidad pata aprender y la cultura, siendo as que bajo tal
enfoque una de las funciones que se ha cambiado sustancialmente es el papel de los gestores o
administradores en la bsqueda de la mejora organizacional (citado por Martin y Casadess, 1999).

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1.

El enfoque basado en conocimiento

Ante la situacin descrita, resulta de gran importancia e inters la estrategia de implementacin de la


filosofa Lean, ya que la ventaja competitiva es ms probable que se derive de los recursos intangibles y
ms concretamente de su conocimiento, el cual genera un valor agregado sobre los factores de produccin,
esto la afirma Spender (1996), citado por Martin y Casadess (1999). El concepto de Enfoque basado en el
Conocimiento (EBC) emergi durante la dcada de los noventa siendo sus antecedentes diversas
investigaciones que distinguan la importancia de los recursos intangibles frente a los tangibles; dicho
enfoque considera al conocimiento como el recurso estratgicamente ms importante de la empresa y
dedicando especial atencin a las ventajas competitivas que puede aportar este activo para la empresa
(Grant, 1996b); citado por Camisn et al, 2006). Las principales aportaciones del EBC nos ayudan a
entender los distintos papeles del conocimiento en la organizacin. Estas aportaciones conciben a
la empresa como: a) una institucin que crea y aplica conocimiento; b) una institucin que
distribuye e integra conocimiento; c) una comunidad que crea y transfiere conocimiento (Segarra, 2006).
As tambin, Nonaka y Takeuchi (1995) no se limitan a proponer una clasificacin de tipos de
conocimiento, puesto que dichos autores consideran a la organizacin como una institucin capaz de crear
y aplicar conocimiento a travs de la interaccin entre sus miembros. Otros investigadores conciben a
la empresa como distribuidora e integradora de conocimiento. A diferencia de la literatura previa,
el conocimiento reside en los individuos y el principal papel de la empresa es la aplicacin ms que la
creacin. As, Grant (1996) considera a la empresa como una institucin integradora de conocimiento, por
lo que explora los mecanismos de coordinacin a travs de los cuales las empresas integran el
conocimiento especializado de sus miembros. Tambin Tsoukas (1996), citado por Segarra (2006),
considera que las empresas son sistemas de conocimiento distribuido, por lo que cobran importancia
las acciones que permiten la coordinacin, es decir, formas de conectar e interrelacionar el
conocimiento de cada miembro.

2.

El papel de los activos intangibles en la organizacin: el


capital intelectual

Los activos intangibles incluyen tanto a los recursos de naturaleza intangible como a las capacidades. La
importancia de los activos intangibles en el desarrollo de actividades en la organizacin es uno de los
aspectos que merecen ser estudiados, dado el valor que representa en la competitividad de la empresa.

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El capital intelectual representa el valor de todos los activos intangibles que posee la empresa en un
momento dado del tiempo. Como seala Bueno (2000), citado por Trillo & Snchez (2006), estos activos
presentan distintos orgenes como son las personas, la organizacin, la tecnologa y el mercado o el
entorno socioeconmico. Cada una de estas fuentes refleja distintos depsitos de activos intangibles.
De esta forma, las personas aportan conocimiento, valor y capacidades,

que se refleja en

sus

competencias, talento y experiencia. Por su parte, la organizacin tambin aporta otro tipo de
conocimiento, destrezas y experiencia que se encuentran incorporados en los procesos, sistemas,
rutinas organizativas, comunicacin, cultura y estilo de direccin.
De acuerdo a Segarra (2006) y atendiendo a las diversas fuentes apuntadas, los activos intangibles
se identifican como el valor creado procedente de las personas (capital humano), el valor generado por la
organizacin y la tecnologa (capital estructural) y el valor derivado de las relaciones con el mercado y con
los agentes sociales (proveedores, clientes, competidores, etc.) que integran el entorno (capital relacional).
Para nuestro propsito de estudio, nos enfocaremos al activo intangible creado por el recurso humano y
que sirve para lograr la innovacin en las operaciones productivas de la organizacin. As, el capital
humano se define como el stock

de conocimiento de los empleados e incluye los conocimientos,

capacidades y experiencia de las personas. Los empleados contribuyen a la generacin de capital


intelectual a travs de su competencia, su actitud y su agilidad mental (Roos et al, 1998). Algunos
ejemplos son la creatividad, la experiencia previa, la capacidad de trabajo en equipo, la flexibilidad del
empleado, la motivacin, la lealtad, la capacidad para aprender. Segn Bueno (2000), este subdivide el
capital estructural en capital organizativo y capital tecnolgico. El capital organizativo recoge los
aspectos relacionados con la organizacin de la empresa y su proceso de toma de decisiones, como son
la

cultura

organizativa,

el

diseo

estructural,

los

mecanismos

de coordinacin, las rutinas

organizativas, los sistemas de planificacin y control, entre otros (citado por Trillo & Snchez, 2006). En
cambio, el capital tecnolgico incluye el conocimiento relacionado con el acceso, utilizacin e
innovacin en tcnicas de produccin y tecnologa de producto (Fernndez et al., 2000; citado por Segarra
2006).

3.

Aspectos conceptuales del conocimiento

Del conjunto de activos intangibles que posee una empresa, el conocimiento es uno de los activos que ha
adquirido una creciente importancia como recurso valioso para la empresa. Tal y como lo apunta Segarra
(2006), autores como Venzin et al (1998) apuntan una serie de razones que destacan la

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importancia de este activo y las implicaciones que tiene su naturaleza y gestin para las
organizaciones, entre algunas de dichas razones podemos, entre otros, considerar las siguientes: 1) el
desarrollo de una estrategia basada en el conocimiento valioso de la organizacin es probable que
permita una ventaja competitiva sostenible, 2) el contexto social que hace necesario compartir
experiencias y conocimientos con otros trabajadores.

4.

Datos, informacin y conocimiento

Segn cita Segarra (2006) a Davenport y Prusak (1998), los datos son un conjunto discreto de factores
objetivos sobre un hecho real. En un contexto empresarial, un dato se refiere a un registro de
transacciones y, normalmente, las organizaciones almacenan datos en algn tipo de sistema tecnolgico.
Aunque los datos describen nicamente una parte de lo que pasa en la realidad y no proporcionan juicios
de valor son materias primas esenciales para la creacin de informacin. Los datos se convierten en
informacin cuando se les aade significado y son organizados para algn propsito. De esta manera, la
informacin es un proceso de estructuracin del conjunto de datos dotndoles de significado para un
sujeto y en un momento concreto. As, el conocimiento es un flujo en el que se mezclan la
experiencia, valores importantes, informacin contextual y puntos de vista de expertos, que facilitan un
marco de anlisis para la evaluacin e incorporacin de nuevas experiencias e informacin. De tal
manera, el conocimiento es ms amplio, profundo y rico que los datos o la informacin. Brown y
Duguid (2001) relacionan el conocimiento y la experiencia, en concreto, analizan cmo se extrae
conocimiento de la experiencia. Para apoyar dicho argumento los autores explican la diferencia
entre know that y know how 4 , de tal forma que, adquirir slo ente el know that no permite ser capaz de
utilizarlo.

5.

Concepto de conocimiento

Nonaka

Takeuchi

(1995) conciben al conocimiento como un proceso humano dinmico de

justificacin de la creencia personal en busca de la verdad. Esta concepcin destaca la naturaleza


activa y subjetiva del conocimiento, representada en trminos de compromiso y creencias

Los autores ilustran la diferencia entre el know that y el know-how a travs del siguiente ejemplo: conocer las reglas del
ajedrez no nos dice cmo jugar al ajedrez; lo cual deja entender que el how se adquiere (aprende) con la prctica o ejercicio.

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enraizadas en los valores individuales. Por otra parte, Venzin et al (1998), segn lo cita Segarra (2006),
analizan la naturaleza del conocimiento segn tres epistemologas: la cognitiva, la conexionista y la
constructiva. Cada una de ellas ofrece un ejemplo de las distintas formas de concebir la organizacin y el
conocimiento. La tabla 1, la clasificacin.
Tabla 1. Epistemologas del conocimiento, segn Venzim et al (1998)
Cognitiva

Conexionista

Constructiva

El conocimiento es una entidad fija y


representable, universalmente guardada
en ordenadores, bases de datos,
archivos y manuales. El conocimiento
puede ser fcilmente compartido entre
la organizacin.

El conocimiento reside en las


conexiones entre expertos y est
orientado a la resolucin de
problemas. Es dependiente del
estado de los componentes
interconectados en una red.

El conocimiento reside en la mente,


el cuerpo y en el sistema social,
depende del observador y del
pasado y no se comparte
directamente, solo indirectamente a
travs del dilogo.

Fuente: Segarra (2006) a partir de Venzin et. al., (1998).

Por otro lado, Brown y Duguid (2001) consideran que el conocimiento es fcilmente generado
cuando se trabaja conjuntamente, siendo este fenmeno denominado comunidades de prctica, el mismo
refiere que es a travs de la prctica una comunidad desarrolla una comprensin compartida acerca de todo
lo que hace, cmo lo hace y cmo se relaciona con la prctica de otras comunidades.
Nonaka & Konno (1998) conciben al conocimiento como un activo creado y mantenido de
forma colectiva a travs de la interaccin entre individuos o entre individuos y su entorno, ms
que creado de forma individual. Para expresar esta idea, dichos autores se refieren al Ba, entendido
como un contexto compartido en el que el conocimiento es creado, compartido y utilizado. El Ba no es
slo un lugar fsico sino que lleva asociado un espacio y un tiempo determinados, pudiendo ser un
contexto en el que participan individuos de dentro o de fuera de la empresa.
Hecho el anlisis acerca de las diferentes concepciones sobre el concepto de conocimiento,
adoptamos la concepcin dada por Segarra (2006) a partir de Davenport y Prusak (1998), que dice: El
conocimiento es un flujo en el que se mezclan la experiencia, valores importantes, informacin contextual
y puntos de vista de expertos, que facilitan un marco de anlisis para la evaluacin e incorporacin de
nuevas experiencias e informacin. Se origina y es aplicado en la mente de los conocedores. En las
organizaciones, a menudo se encuentra no slo en los documentos sino tambin en las rutinas
organizativas, procesos, prcticas y normas.

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6.

Innovacin e innovacin tecnolgica

6.1. Innovacin
Rothwell (1992), define: La innovacin es un proceso que incluye la tcnica, el diseo, la fabricacin y
las actividades comerciales y de gestin implicadas en la venta de un nuevo producto o el uso de un nuevo
proceso de fabricacin o equipamiento, (citado por Ortiz y Pedroza, 2007).
De manera similar, Solleiro y Castaon (2003), define lo siguiente: La Innovacin es la actividad
mediante el cual las empresas generarn productos y procesos nuevos o mejorados, ahorros de capital,
reduccin de costos o mejora de la calidad.
La innovacin desempea un papel primordial como motor de la competitividad en las empresas y
su avance hacia el desarrollo social y econmico. Innovar es convertir ideas en productos o servicios
nuevos o mejorados que le aporten beneficios tanto a la empresa como a la sociedad, hacindose de esto
un ciclo que conlleva al logro de ms aportaciones innovativas y ms beneficios sociales y empresariales
mediante la evolucin de la tecnologa y conocimientos novedosos.
La importancia de la innovacin crece cada vez ms para la empresa, ya que la globalizacin ha
desencadenado feroces luchas para el posicionamiento a travs de la competencia. Esto hace difcil la
supervivencia de las empresas que no afronten con xito esta lucha. El proceso innovador debe de
considerarse como una mejora continua, no una moda, es un requisito indispensable para poder sobrevivir
en el entorno globalizado actual.
Segn cita Prez (2000), en 1939 Schumpeter se vio en la necesidad de ampliar el concepto de
innovacin: "La innovacin consiste no solo en nuevos productos y procesos, sino tambin en nuevas
formas de organizacin, nuevos mercados y nuevas fuentes de materias primas" considerndolo algo ms
que un producto o un proceso.
Al explicar el concepto de innovacin con base en la distincin de: invencin, innovacin y
difusin hecha por Schumpeter. As, Prez (2000) seala que la invencin de un nuevo producto o proceso
ocurre en lo que podramos llamar la esfera cientfica tcnica y puede permanecer all por siempre. La
innovacin es un hecho econmico. La primera introduccin comercial de una invencin la traslada a la
esfera tcnico-econmica como un hecho aislado cuyo futuro ser decidido en el mercado. Si tiene xito,
segn el grado de apropiacin y el impacto que tenga sobre la competencia o sobre otras reas de la
actividad econmica, dejar de ser un hecho aislado.
Este anlisis lleva a distinguir la innovacin en dos dimensiones: incremental y radical (Prez,
2000). Las innovaciones incrementales son las mejoras sucesivas a las que son sometidos todos los

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productos y procesos, desde el punto de vista econmico, pero stas innovaciones tienen sus lmites. Su
ritmo de cambio es lento y se va acelerando conforme se identifican los parmetros de la trayectoria y
finalmente empieza a decrecer. La tecnologa del producto tiende a alcanzar la madurez y si no se
realizan cambios radicales, habr un estancamiento y se tender a disminuir el ndice de ganancias.
Por otra parte, segn Miller & Morris (1999), con la innovacin continua (o incremental) se llega a
la especializacin y con la discontinua (o radical) se satisface nuevas necesidades de los consumidores a
partir del desarrollo de un nuevo esquema de capacidades. Esto sucede porque nuevas combinaciones o
inclusin de conocimiento, herramientas, tecnologa y procesos cambian el carcter fundamental de las
necesidades del cliente al cambiar las fronteras de lo que es posible. De hecho, el conocimiento nuevo
continuamente crea nuevas realidades (citado por Ortiz y Pedroza, 2007).

6.2. Innovacin tecnolgica


Lundvall (1992), sugiere que la gestin de la innovacin podra tener entonces dos denotaciones:
a) Como rea disciplinaria que en regiones especficas, tiene como objeto el estudio de
estrategias, condiciones y sistemas de manejo de recursos y oportunidades que permitan
estimular la creatividad, promoverla, vincularla con el entorno e introducir los resultados a la
dinmica de las organizaciones con racionalidad y efectividad; y
b) Como una serie de actividades realizadas por un gestor o equipo especializado de gestores,
orientadas a acelerar la transformacin de ideas en innovaciones, vinculando en todo
momento a los suficientes agentes interesados en un marco regional y buscando que dichas
innovaciones brinden satisfaccin a cada participante sin generar conflicto en las variables
de medio ambiente, opinin pblica, intereses institucionales, comerciales, del consumidor y
normativos.
Para Huber (1999), citado por Ortiz & Pedroza (2007), la Gestin de la Innovacin Tecnolgica
(GIT) exitosa comienza cuando una solucin inventiva resuelve un problema de mercado en el contexto de
la estrategia de una empresa. La solucin deber ser inventiva ya que, de otra forma, los competidores la
copiarn fcil y rpidamente y se perder la ventaja competitiva. El problema de mercado deber ser
importante, para que el consumidor este dispuesto a pagar el precio necesario para desarrollar los costos de
desarrollo del producto y, finalmente, deber estar en el marco estratgico de la unidad de negocio por
que, de lo contrario, carecer de la tecnologa necesaria, de los canales de mercadeo o de las habilidades
de venta. La afirmacin anterior, implica un rompimiento de paradigmas, es decir, un confrontamiento de
ideas a discusin de manera que derivan en una idea nueva que tiene ms valor que las originales.

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De lo anterior, se concluye que la Innovacin Tecnolgica: son conocimientos de carcter


innovador, estructurados y gestionados estratgicamente para adquirir, mantener y mejorar la posicin
competitiva de la empresa. La figura 1 muestra la relacin conocimiento - competitividad.
Figura 1. Actividad dual que genera la innovacin (Nonaka & Takeuchi, 1995)

Creacin del
conocimiento

Innovacin
continua

Ventaja
competitiva

Este documento describe la aplicacin de la tcnica SMED como apoyo a la implantacin de otra
de las tcnicas esbeltas como lo es el sistema Kanban, basado en un enfoque de valoracin y gestin del
capital humano. El contexto se da en una planta manufacturera de partes para automvil, ubicada en el
Estado de Sonora, Mxico.

7.

Planteamiento del problema

La competencia global exige cada vez estar mejor preparados para atender las necesidades de los
mercados cambiantes. Dicha condicin incluye al sector industrial manufacturero, especialmente a los del
ramo automotriz. Ante tal escenario, han surgido una serie de herramientas administrativas, tecnolgicas y
organizacionales para la produccin, de tal manera que evidencian la presencia real de la era del
conocimiento y lo cual se percibe como un desafo para los distintos contextos empresariales. Para el caso
de la empresa sujeto de estudio, la decisin de implementar herramientas de manufactura esbelta como es
el sistema Kanban presenta una serie de condiciones, entre ellas la de eficientar el tiempo de preparacin
(set-up o puesta a punto) en las mquinas de corte. Inicialmente en la implementacin los tiempos eran
tan altos que no se tena una flexibilidad que permitiera hacer los cambios entre una corrida de
produccin y otra, de manera rpida. Hubo la necesidad de sobreproducir (lo cual en trminos de filosofa
Lean representa un desperdicio) cortando grandes cantidades de circuitos que terminaban convertidos en
inventario y consecuentemente en incremento de los costos de produccin. De esa manera se aseguraba el
cumplimiento al cliente pero a un costo muy alto. En consecuencia, el sistema Kanban no esta
funcionando como tal. Los trabajadores en sus diferentes puestos haban adquirido conocimiento y
formado una experiencia que en estos casos pudiese ser til. De ah nace la idea de aprovechar la

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experiencia acumulada en forma de capital intelectual y convertirlo en conocimiento que nos permitiera
innovar la forma de organizar la produccin a travs de implementar un sistema SMED para obtener
cambios rpidos de preparacin.
Por lo tanto, la pregunta de la investigacin es: La valoracin y gestin del capital intelectual de un
equipo multidisciplinario, en la implementacin de la metodologa SMED, dar como resultado una
innovacin en la organizacin del proceso de produccin para dar soporte a un sistema Kanban?

8.

Marco terico

8.1.

La creacin de conocimiento

Para gestionar el capital intelectual, en este caso de un conjunto de trabajadores con funciones distintas
pero complementarias al proceso de produccin, se tom como referencia el modelo de conversin del
conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1995), asumiendo el papel que juegan los empleados de primera
lnea, como elementos inmersos en los detalles cotidianos de tecnologas, de productos, procesos o de
mercado particulares. Asimismo, el papel de los ejecutivos que administran los sistemas de produccin
proporcionan un marco conceptual tienden un puente para hacer la funcin de gestor de proyectos. Son un
puente entre los actores de primera lnea y altos directivos. De manera definitiva el papel que tambin
juegan los altos directivos como tomadores de decisiones y direccin estratgica. La figura 2, ilustra el
modelo de Nonaka y Takeuchi (1995), para la creacin de conocimiento.

Socializacin: teoras de procesos grupales y la cultura organizacional. En esta etapa la


experiencia y el conocimiento adquirido por todos y cada uno de los participantes en el
proyecto SMED es compartido. Ello permite un aprendizaje mutuo y complementario acerca
de la situacin problema y sus posibles soluciones. Detona las ideas de soluciones
potenciales.

Externalizacin: clave para la creacin del conocimiento, pues crea conceptos explcitos
nuevos a partir del conocimiento tcito. Aqu el conocimiento tcito de cada miembro del
equipo es planteado ya con un valor agregado que da la experiencia y el aprendizaje de la
prctica diaria con la maquinaria de trabajo. Se da el dilogo y el intercambio de ideas (se
expresan) de forma explcita.

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Combinacin: procesamiento de informacin. En esta etapa se combinan los conocimientos


compartidos y se sistematizan (se organizan) con respecto a un objetivo de solucin al
problema.
Figura 2. Modelo de creacin de conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1995)

Interiorizacin: se vincula estrechamente con el aprendizaje organizacional. Aqu las


soluciones propuestas (a manera de nuevo conocimiento) se lleva a la prctica, lo cual
permite que el conocimiento (solucin) explcito adquirido (aprendizaje) se convierta en
tcito a cada uno de los miembros del equipo.

8.2. El concepto de Manufactura Esbelta


Womack y Jones (2003) sealan que Manufactura Esbelta se refiere a los enfoques desarrollados en un
principio por Toyota Motor Corporation, que se concentran en la eliminacin del desperdicio en todas sus
formas, incluidos los defectos que requieren del reproceso, los pasos innecesarios en los procesos, el
movimiento innecesario de materiales o personas, el tiempo de espera, el inventario en exceso y la
sobreproduccin. Una forma sencilla de definirla es: hacer ms con menos. Comprende la identificacin
y eliminacin de actividades que no agregan valor al producto o proceso a travs de la cadena productiva,

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buscando con ello una respuesta ms rpida para el cliente, inventarios reducidos, mejor calidad y mejores
recursos humanos.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definido como una filosofa de
excelencia de manufactura, basada en la eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio, el respeto por
el trabajador y la mejora consistente en productividad y calidad (Womack & Jones 2003). Asimismo, esta
filosofa se ha catalogado como una caracterstica de las empresas de clase mundial (Schomberger, 1989).

8.2.1. Objetivos de la Manufactura Esbelta


Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta son implantar una filosofa de mejora continua que les
permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar
la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad.
La Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en un mercado
global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en cantidad requerida. Entre los
beneficios a obtener al adoptar la filosofa e implantar las herramientas se tiene que:

Reduce la cadena de desperdicios drsticamente.

Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin.

Crea sistemas de produccin ms robustos.

Crea sistemas de entrega de materiales apropiados.

Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad/beneficios.

8.3. Los cinco principios del pensamiento Lean


El pensamiento esbelto es parte fundamental del proceso de desarrollo de una estrategia para la mejora;
esta a su vez refiere al personal, implicando cambios radicales en la manera de trabajar. Dicho
pensamiento consta de cinco principios:
1. Definir el valor desde el punto de vista del cliente: la mayora de los clientes quieren
comprar una solucin, no un producto o servicio.
2. Identificar la corriente de valor: eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan
valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.

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3. Crear flujo: hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue
valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.
4. Tomar la seal desde la voz del cliente: una vez hecho un flujo, ser capaces de producir por
rdenes de los clientes, en lugar de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo.
5. Seguir hacia la perfeccin: una vez que una empresa consiga los primeros cuatro principios,
se vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es
posible. Es decir, buscar la mejora de forma continua.

8.4. Algunas herramientas


Manufactura Esbelta

clave

utilizadas

en

la

filosofa

de

Para aplicar las herramientas de manufactura esbelta es importante mencionarlas y describirlas. Entre la
variedad de herramientas a utilizar, en funcin de la mejora que se pretenda hacer, tenemos las siguientes:

El modelo 5 Ss: definen un sistema para la organizacin y estandarizacin del lugar de


trabajo.

Control Visual: son indicadores para las herramientas, partes y actividades de produccin
que permanecen a la vista de todos los empleados, de manera que todos entiendan las
condiciones del sistema, para la toma de acciones inmediata.

Sistema Jalar: en este sistema (que tambin se describe como kanban o justo a tiempo), es un
sistema de produccin donde cada operacin jala el material que necesita de la operacin
anterior. Consiste en producir slo lo necesario, tomando el material requerido de la
operacin anterior. Su meta ptima es mover el material entre operaciones de uno por uno.

Cambio de herramentales en un solo minuto (SMED, por sus siglas en ingls). Este se refiere
al intercambio rpido de herramientas y arreglos en los talleres, de modo que se puedan
manejar varios productos en lotes pequeos con el mismo equipo. La reduccin del tiempo
de instalacin (preparacin) agrega valor a la operacin y genera condiciones para un flujo
de produccin ms uniforme.

Mantenimiento Productivo Total (TPM, por sus siglas en ingls). Este mantenimiento est
diseado para garantizar que el equipo de produccin (maquinaria) se encuentra en
condiciones de funcionar y disponible cuando se le necesita.

Sistema a prueba de errores (tambin conocido como poka-yoke), este sistema se basa en el
uso del ingenio y la creatividad, para crear dispositivos que permitan hacer un trabajo libre

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de defectos el 100% de las veces; no busca evitar la ocurrencia de errores, sino el detectarlos
antes de que causen alguna prdida o costo al proceso o producto.

Mejora continua (conocido tambin como Kaizen), la mejora continua proporciona el


vnculo con Seis Sigma, con el fin de que la produccin esbelta funcione, es necesario llegar
a las causas raz de los problemas y eliminarlos permanentemente. El trabajo en equipo es
parte integral de la mejora continua en los ambientes esbeltos.
Las tendencias en la industria en todo el mundo estn llevando a una diversidad de productos que se

deben fabricar para lograr satisfacer a los clientes; aunado a esto, los clientes estn demandando entregas
ms frecuentes y en lotes ms pequeos, lo cual se traduce para los fabricantes en una mayor cantidad de
cambios de producto que afectan seriamente a la eficiencia de las operaciones. Las alternativas posibles
son el incremento de los inventarios, con su correspondiente incremento en costos o en su defecto, la
reduccin en los tiempos de cambio de preparacin.
Es a partir precisamente de este conjunto de herramientas que una empresa dedicada a la
fabricacin de sistemas de alambrados elctricos (arneses) para la industria automotriz, decide iniciar un
proyecto de implementacin del sistema Kanban 5 para propsitos de mejorar el proceso de produccin
utilizando un procedimiento para jalar material por medio de seales. Mientras la implementacin de
dicho sistema se llevaba a cabo en la lnea de ensamble final, se identific la necesidad de mejorar los
tiempos de respuesta del proceso que provea uno de los componentes (circuito elctrico) a la lnea de
ensamble final; en este caso el rea de corte de alambre. Dado que a travs de Kanban se establece la
produccin o procesamiento de lotes pequeos de materiales y un flujo continuo, se opt por implementar
de manera conjunta un sistema que permitiera el cambio de preparacin entre corridas de produccin en el
mnimo tiempo posible, que garantizara la continuidad del flujo de produccin en la lnea de ensamble
final y as evitar el paro de lnea y el tiempo muerto 6 .

El Kanban es un mecanismo de seales empleado en el sistema Justo a tiempo, para requerir y producir piezas en la cantidad
y momento oportuno, entre dos procesos de manufactura diferentes. Una traduccin no necesariamente literal, es el significado
de tarjeta.
6 La expresin tiempo muerto, se considera dentro de un tipo de desperdicio dentro de la filosofa Lean.
5

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8.5. Definicin del sistema SMED


Se ha definido el SMED como la teora y tcnicas diseadas para realizar las operaciones de cambio en
menos de 10 minutos. El sistema SMED 7 naci por la necesidad de lograr la produccin JIT (Just in time),
una de las piedras angulares del sistema Toyota de fabricacin y fue desarrollado para acortar los tiempos
de la preparacin de mquinas, intentando hacer lotes de menor tamao.
En contra de los pensamientos tradicionales el Ingeniero japons Shigeo Shingo seal que
tradicional y errneamente, las polticas de las empresas en cambios de herramentales 8 , se han dirigido
hacia la mejora de la habilidad de los operarios y pocos han llevado a cabo estrategias de mejora del
propio mtodo de cambio. El xito de este sistema comenz en Toyota, consiguiendo una reduccin del
tiempo de cambios de matrices de un periodo de una hora y cuarenta minutos a tres minutos.
La necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de producto y los lotes de
fabricacin deben ser menores; en este caso para mantener un nivel adecuado de competitividad, o se
disminuye el tiempo de cambio o se siguen haciendo lotes grandes y se aumenta el tamao de los
almacenes de producto terminado, con el consiguiente incremento de costos. Esta tcnica est
ampliamente validada y su implantacin es rpida y altamente efectiva en la mayor parte de las mquinas
e instalaciones industriales. En el cambio de herramentales va implcito lo que se ha denominado tiempo
de preparacin, puesta a punto o set-up 9 , mismo que se ilustra en la figura 3.
Actualmente se ha comprobado que reducir ste tiempo, es la clave para:

Reducir los cuellos de botella.

Bajar los costos (inventarios, tamaos de lote)

Mejorar la calidad

Flexibilidad
El tiempo de preparacin o set-up consiste en:

Preparacin: Tiempo que se consume en poner la mquina o instalacin fija en condiciones


para cambio de produccin.

Cambios: Tiempo que se consume (interno) para efectuar el cambio de herramental o fixture,
mientras la mquina est parada.

Tomado del libro Quick change over for operators: the SMED system, que forma parte de la serie de libros Shop floor,
publicado por Productivity Press, en el qo 1996. Adaptado del titulo original del Dr. Shigeo Shingo.
8 El cambio de herramentales, es el conjunto de operaciones que se desarrollan desde que se detiene la mquina para proceder
al cambio de lote hasta que la mquina empieza a fabricar la primera unidad del
siguiente producto en las condiciones especificadas de tiempo y calidad. El intervalo de
tiempo correspondiente es el tiempo de cambio.
9 Para nuestros fines de estudio, los tres conceptos sern sinnimos.
7

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Ajuste: Cantidad de tiempo que se toma efectuar el ajuste del herramental o mquina, hasta
obtener las especificaciones y requerimientos de calidad de la parte a producir.

Inspeccin: Tiempo que se consume en efectuar la medicin e inspeccin de la primera


pieza, a correr con el nuevo set-up, garantizando el cumplimiento de las especificaciones de
calidad establecidas.
Figura 3. Descripcin del tiempo de preparacin o set-up

Finaliza parte A

Hacer e inspeccionar B

SET-UP

PRODUCCION
DE LA PARTE B

8.5.1. Para qu sirve el sistema SMED


Esta tcnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las mquinas e instalaciones debido al cambio
de utillaje necesario para pasar de producir un tipo de producto a otro. Algunos de los beneficios que
aporta esta herramienta son:

reducir el tiempo de preparacin y pasarlo a tiempo productivo

reducir el tamao del inventario

reducir el tamao de los lotes de produccin

producir en el mismo da varios modelos en la misma mquina o lnea de produccin.


Esta mejora en el acortamiento del tiempo aporta ventajas competitivas para la empresa ya que no

tan slo existe una reduccin de costos, sino que aumenta la flexibilidad o capacidad de adaptarse a los
cambios en la demanda. Al ser posible la reduccin del tamao de lote se aporta a la calidad, ya que al no
existir inventarios de material para produccin no se pueden ocultar los problemas de fabricacin.
Algunos de los tiempos que se deben eliminar aparecen como despilfarros habitualmente de la
siguiente forma:
- Los productos terminados se trasladan al almacn con la mquina parada.
- El siguiente lote de materia prima se trae del almacn con la mquina parada.

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- Las cuchillas, moldes, matrices, no estn en condiciones de funcionamiento.


- Algunas partes que no se necesitan se llevan cuando la mquina todava no est funcionando.
- Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se necesitan durante el cambio.
- El nmero de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en su definicin.
- El SMED, asociado al proceso de mejora continua, busca eliminar todos estos desperdicios.

8.5.2. Cmo funciona el sistema SMED


Para entender la importancia de esta tcnica con un ejemplo sencillo podemos plantearnos que, en nuestro
caso y como conductores, cambiar una rueda de nuestro vehculo en 15 minutos es aceptable, sin embargo
la elevada competencia y la continua pugna por el ahorro de tiempos ha llevado a los preparadores de
Frmula 1 a hacer ese cambio en 7 segundos. Como caso genrico partiremos de la base de que con esta
tcnica puede reducirse el tiempo de cambio un 50% sin inversiones importantes.
Para ello, Shigeo Shingo en 1950 (Productivity Press, 1996) descubri que haba dos tipos de
operaciones al estudiar el tiempo de cambio en una prensa de 800 toneladas:
Operaciones Internas: aquellas que deben realizarse con la mquina parada.
Operaciones Externas: pueden realizarse con la mquina en marcha.
El objetivo es analizar todas estas operaciones, clasificarlas, y ver la forma de pasar operaciones
internas a externas, estudiando tambin la forma de acortar las operaciones internas con la menor
inversin posible.
Una vez parada la mquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer operaciones externas.
El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que con la menor cantidad de movimientos se puedan
hacer rpidamente los cambios, de tal forma que se vaya perfeccionando el mtodo y forme parte del
proceso de mejora continua de la empresa.
La aplicacin de sistemas de cambio rpido de utillaje se convierte en una tcnica de carcter
obligado en aquellas empresas que fabriquen series cortas y con gran diversidad de referencias.
Actualmente se exigen lotes pequeos y la frecuencia de entregas es menor. En ocasiones se produce en
exceso para evitar defectuosos, aumentando los inventarios.

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9.

Mtodo

9.1. Anlisis de la situacin


El proyecto nace con el propsito de generar condiciones para trabajar procesos de produccin flexibles y
aumentar con ello la eficiencia y la calidad, as como reducir los tiempos de entrega. Para ello se formul
el proyecto de implementacin de sistema Kanban en una planta industrial fabricante de arneses elctricos
para la industria automotriz. Se tom como rea piloto las lneas de ensamble final. A su vez y como
estrategia de soporte a la herramienta en implementacin, surge la necesidad de mejorar los tiempos de
preparacin entre las diferentes corridas de produccin; particularmente en las reas que abastecen el
circuito para la elaboracin del arns. Analizando las opciones de herramientas que ofrece la filosofa
Lean, se opt por utilizar la metodologa SMED (Single Minute Exchange of Die) o tambin conocida
como metodologa para efectuar cambios rpidos de preparacin o puesta a punto. Una vez definida la
herramienta SMED, se procedi a la implementacin.

10. Aplicacin del proyecto SMED


La implantacin del proyecto SMED consta de cuatro etapas, entre ellas una denominada preliminar. La
figura 4, ilustra las etapas de la metodologa SMED.
Figura 4. Las cuatro etapas de la metodologa SMED (adaptado de Yue-Wang, 2009).

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10.1. Etapa preliminar


En esta etapa previa, se conform un equipo multidisciplinario, con amplia experiencia en el conocimiento
del proceso de produccin y las implicaciones tcnicas correspondientes. Se involucr al operador del la
mquina de corte de alambre, al tcnico de mantenimiento de la mquina y sus herramentales
(dispositivos), al supervisor del la lnea de produccin y el ingeniero administrador del proceso que tuvo el
rol como gestor del proyecto.
En esta misma etapa se identific el problema 10 , se tuvieron entrevistas con el operario del equipo y
el encargado de mantenimiento, se video grab y fotografi la operacin y se cronometr la duracin de la
misma. Cabe sealar que del total del ciclo de la operacin de preparacin y puesta a punto de la mquina
en cuestin, el cual se seala en la tabla 2, se desglos el correspondiente al segmento de puesta a punto
del dado de troquelado para terminal a cable (circuito).
Tabla 2. Secuencia de operacin para puesta a punto del proceso de corte y remachado de terminal a cable.

ACTIVIDAD

SEC
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Obtener el barril con cable y carrete con terminal


correspondiente

MINUTOS
1.5

Mover el barril a la estacin de trabajo y posicionarlo


Obtener el dado para troquelado correspondiente y
transportarlo a la estacin de trabajo

1.5

Obtener orden para produccin (tarjeta Kanban)


Poner a punto el dado para troquelado de terminal
(ensamble de herramentales a ponchador y anvil )
Montar dado a prensa y poner a punto (calibrar altura)
Programar mquina con especificaciones para corte y
troquelado
Liberar primera pieza de produccin
Iniciar corrida de produccin (segn tarjeta Kanban)
Total

0.5

1.5

9.0
2.5
1.0
1.0
0.0
18.5

Fuente: elaboracin propia.

El anlisis antes descrito corresponde al que denominamos dado tipo convencional y como
podemos observar, el tiempo que consumen las actividades 5 y 6 representan el 62% del tiempo total que
consume la actividad general de preparacin del proceso de corte de alambre y troquelado de terminal.
Dicho anlisis dio la pauta para tomar la decisin sobre que actividad de la secuencia de operaciones a la

10

Este ya fue definido en la seccin Planteamiento del problema en el apartado Introduccin.

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cual se enfocaran el estudio y ejemplificacin del caso, resultando estas las actividades 5 y 6 contenidas
en la Tabla 2. La grfica 1, ilustra los tiempos de consumo para la preparacin y puesta a punto de la
mquina de corte de alambre y troquelado de terminal, en la manufactura de circuitos e ilustra el tiempo
que consume cada una de las sub-actividades que conforman la operacin de corte de alambre y
troquelado de terminal.
Grafica 1. Tiempos de consumo para las actividades de set-up en la mquina de corte de alambre y troquelado de
terminal contenidos en la tabla 2.
Secuencia de operaciones

Actividad

9
7
5
3
1
0.0

2.0

4.0

6.0

8.0

10.0

Duracin (min.)

10.2. Primera etapa: separar las actividades internas y externas


En esta fase se detectan problemas de carcter bsico que forman parte de la rutina de trabajo:
- Se sabe que la preparacin de las herramientas, piezas y tiles no debe hacerse con la
mquina parada, pero se hace.
- Los movimientos alrededor de la mquina y los ensayos se consideran operaciones internas.
Es muy til realizar una lista de comprobacin con todas las partes y pasos necesarios para una
operacin, incluyendo nombres, especificaciones, herramientas, parmetros de la mquina, etc. A partir de
esa lista realizaremos una comprobacin para asegurarnos de que no hay errores en las condiciones de
operacin, evitando pruebas que hacen perder el tiempo. La tabla 3, ilustra las sub-actividades detalladas
de las actividades 5 y 6 de la tabla 2.

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Tabla 3, Etapa 1: separacin de sub-actividades de cambio internas y externas, de las actividades 5 y 6 de la grfica 1.
Pasos en la preparacin

Preparacin de
tipo tradicional
(interna)

Preparacin de
tipo tradicional
(externa)

Consumo de
recursos
(cant. de tiempo)

Tipo de prepar.
de acuerdo al
enfoque SMED
(interna)

Tipo de prepar.
de acuerdo al
enfoque SMED
(externa)

Preparacin de herramentales
para Ponchador

1.5

Preparacin de herramentales
para anvil

1.5

Montaje de cortadores para


ponchador (kit de navajas)

Montaje de ponchador a cabezal


del dado de troquelado

Montaje de cortadores para anvil


(kit de navajas)

Montaje del anvil a base del


dado de troquelado

Montaje y ajuste del dado de


troquelado a la prensa de
remachado

1.5

Calibracin de altura de
remachado de la prensa

X
X

Fuente: elaboracin propia

10.3. Segunda etapa


La idea es hacer todo lo necesario en preparar troqueles, matrices, punzones, dados, navajas,
herramentales en general, etc., fuera de la mquina en funcionamiento para que cuando sta se pare se
haga el cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a funcionar rpidamente.
- Re-evaluar para ver si alguno de los pasos est errneamente considerado como interno.
- Ajuste de herramientas.
- Eliminacin de ajustes: las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del tiempo
de preparacin interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para acortar el
tiempo total de preparacin. Esto significa que se tarda un tiempo en poner a andar el
proceso de acuerdo a la nueva especificacin requerida.

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Los ajustes normalmente se asocian con la posicin relativa de piezas y troqueles, pero una vez
hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer producto bueno salga bien. Se llama ajuste
en realidad a las no conformidades que a base de prueba y error van llegando hasta hacer el producto de
acuerdo a las especificaciones (adems se emplea una cantidad extra de material).
Partiremos de la base de que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso se recurre a
fijar las posiciones. Se busca recrear las mismas circunstancias que la de la ltima vez. Como muchos
ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se requiere fijar las herramientas. Los ajustes precisan
espacio para acomodar los diferentes tipos de matrices, troqueles, punzones o utillajes por lo que requiere
espacios estndar.
En base a lo anterior, el equipo multidisciplinario procedi a realizar un anlisis de diseo y estado
de los mecanismos tanto del dado de troquelado como de los herramentales que lo conforman. As, bajo el
criterio de eliminacin de ajustes y estandarizacin de herramentales y espacio, se defini lo siguiente:
a) Los herramentales podan ser modificados a partir de la especificacin de uso y el criterio de
tolerancia, es decir, agruparlos en base a las tolerancias lo cual permitira mantener la
especificacin establecida; de tal manera que se los herramentales como el ponchador y el
anvil 11 pudieran se rediseados en forma de kit de herramentales estandarizados para su uso.
b) Modificar las guas del cabezal y de la base del dado de troquelado para eliminar los ajustes
a la hora de la puesta a punto para produccin. Se buscaba obtener el mnimo de sujeciones y
giros.
La figura 5 ilustra el dado de troquelado convencional y los herramentales necesarios para su puesta
a punto. La figura 6 y 7 ilustran al Anvil y al kit de Ponchadores, respectivamente.

Para nuestro propsito de estudio, definiremos la palabra Ponchador como el dispositivo que dobla el cinto de la terminal
metlica para adherirlo al cable y fijarlo.
Asimismo, defiremos la palabra Anvil como el soporte que sirve de base para que al topar en l la terminal metlica, esta pueda
ser doblada y fijada al cable por el ponchador.
11

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Figura 5. Dado convencional (antes de SMED).

Figura 6. Portanavajas para ponchador

Figura 7. Herramental para ponchador/anvil

10.4. Tercera etapa: convertir las actividades internas a externas


El objetivo de esta etapa es perfeccionar los aspectos de la operacin de preparacin, incluyendo todas y
cada una de las operaciones elementales (tareas externas e internas).
Algunas de las acciones encaminadas a la mejora de las operaciones internas ms utilizadas por el
sistema SMED son:
- Implementacin de operaciones en paralelo. Estas operaciones que necesitan ms de un
operario ayudan mucho a acelerar algunos trabajos. Por ejemplo: con dos personas una
operacin que llevaba 12 minutos no ser completada en 6, sino quizs en 4, gracias a los

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ahorros de movimiento que se obtienen. El tema ms importante al realizar operaciones en


paralelo es la seguridad.
- Utilizacin de anclajes funcionales. Estos son dispositivos de sujecin que sirven para
mantener objetos fijos en un sitio con un esfuerzo mnimo.
En base a lo anterior, se elabor un prototipo con los cambios sugeridos por el equipo de expertos y
se obtuvo lo siguiente:
a) Un nuevo juego (kit 12 ) de herramentales para uso estndar, mismos que tienen como
caracterstica el hecho de que ya no son exclusivamente para un solo tipo de terminal a
troquelar; es decir, dada la reagrupacin hecha en funcin de las tolerancias respectivas para
cada uno de los circuitos a cortar, ahora son tiles para un conjunto de terminales a troquel
conservando la especificacin de diseo.
De acuerdo al criterio de operaciones en paralelo, esta modificacin a los dispositivos de
troquelado permite que el operario atienda la produccin, y que al momento de cambiar la
orden a producir, invierta el mnimo tiempo posible ya que los herramentales estn listos
para ser instalados. Esto a su vez, requiri la optimizacin de espacio para tenerlos siempre
disponibles en el rea de trabajo.
b) As tambin, las modificaciones realizadas al dado de troquelado en sus guas, evitan la
necesidad de intercambiarlos entre cada orden de produccin; lo cual permite inclusive que
un tipo de dado permanezca fijo en la prensa.
Es pertinente hacer el comentario que fue necesaria una validacin estadstica del proceso como
requisito de los procedimientos organizacionales en el uso de los nuevos dispositivos para produccin.
En la figura 8, se ilustra la nueva organizacin del proceso de troquelado de terminal a cable.

12

Para propsito de nuestro estudio los tecnicismos Set y Kit, sern equivalentes.

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Figura 8. Estructura del dado SMED para herramentales, cabezal y base.

11. Evaluacin de la implementacin


Se efectuaron tres tipos de evaluacin, una concerniente a la capacidad estadstica para el proceso por
parte del nuevo dispositivo, otra fue la relacionada a la pregunta de investigacin aqu planteada y desde
luego, la que respecta al comparativo del beneficio econmico de la implementacin.
En tal caso, las tres fueron validadas no solo por el equipo de implementacin, sino por la alta
gerencia de la planta industrial. A continuacin se presenta la tabla 4, relacionada al comparativo
econmico.
Tabla 4. Comparativo de costos para mantenimiento de dados de troquel, antes y despus de la implantacin de SMED

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11.1. Beneficios
Entre los beneficios obtenidos con la implementacin realizada se tiene que:

Es posible el cambio de herramental sin cambiar el dado y utilizando el mnimo de


herramientas manuales

La operacin del dado de troquelado no requiere de entrenamiento especializado

Facilita el trabajo del operario

Se mejora el tiempo de respuesta del rea de proveedura de circuitos (cable con terminal)
hacia el proceso de ensamble final

Se optimiza el uso de espacio

El resultado de la implementacin se puede extrapolar a otras plantas industriales (del mismo


corporativo en este caso)

El sistema productivo adquiere capacidades flexibles por ende, es posible mejorar su nivel de
competitividad

11.2. Resultados
El ahorro de costos generado por la implementacin el cual result significativo al obtener en promedio
una reduccin de un 75% en promedio, con respecto al tiempo de preparacin de la mquina para la
corrida de produccin (se tiene evidencia videogrfica de ello); se obtuvo tambin un 80% de ahorro por
concepto de mantenimiento del inventario de dados para troquel vigentes. Se estima una mejora en la
eficiencia del proceso de corte de alambre y troquelado de terminal de un 75% a un 92%.
Tambin se gener un ambiente ms agradable de trabajo al hacer ms fluidas las actividades del
operador de la mquina.

Conclusiones
La puesta en prctica de la herramienta Lean, particularmente la metodologa SMED como soporte a la
implementacin del sistema Kanban en una planta manufacturera para arns elctrico 13 para proveedura

13 Un arns elctrico es un conjunto de uno o ms circuitos (cables de corriente elctrica), al que se le pueden unir elementos
tales como conectores, clips, terminales, cinta aislante, espumas, conduit, entre otros. Su funcin es la de transmitir corriente

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automotriz, aplicado bajo un enfoque de valoracin y gestin del capital intelectual de un equipo
multidisciplinario, genera innovacin, de acuerdo a la definicin de Solleiro (2003). Asimismo, como
consecuencia, sta se refleja en el ahorro de costos y una nueva forma de organizar la produccin en los
sistemas industriales. Adems del aprendizaje que se obtiene en el recurso humano.

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