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Universidade Catlica de Moambique

Faculdade de cincia de sade

Deontologia profissional

As bases da deontologia profissional da enfermagem

Discente:
Sabatin Jos Arnaldo
Esperana da Rosalina Mutadiua
Sandra

Docente: Dr.

Beira ao 31 de Agosto de 2015

Introduo
Esta perante um trabalho de pesquisa bibliogrfica feito por um grupo de universitrio do curos
gesto e Administrao hospitalar da UCM, que visa posteriormente ser avaliado e classificado
atravs da apresentao do trabalho escrito e apresentao de defesa do trabalho.
O trabalho tem o propsito de transmitir conhecimentos aos estudantes e aos demais leitores
sobre o tema que no se cala quando se fala da gesto de recursos humanos, o tema que nos
referimos Avaliao de Desempenho do pessoal.
A Avaliao de Desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa, em
funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu
potencial de desenvolvimento.
importante que se divulgue aos funcionrios o resultado da avaliao, para que possam dar
respaldo s exigncias de seus superiores.
O trabalho com o intuito de facilitar a compreenso dos leitores apresenta varias ideologias e
teorias dos autores que sempre falam da avaliao de desempenho e ela esta organizada de forma
gradual comeando pelo conceito bsicos do que vai ser tratado aqui, de seguida ser abordado a
responsabilidade e os benefcios da avaliao do desempenho, depois ira se descrever os mtodos
tradicionais de avaliao de desempenho e apresentado as vantagens e desvantagens da avaliao
desempenho.

ndice
1

Capitulo 1: Fundamentao Terica.........................................................................................1


1.1

Conceito de Avaliao de Desempenho............................................................................1

1.2

Responsabilidade de avaliao de desempenho................................................................1

1.3

Objectivo da avaliao do desempenho............................................................................2

1.4

Benefcios..........................................................................................................................3

1.4.1

Benefcio para o gerente como gestor de pessoas.....................................................3

1.4.2

Benefcio para a pessoa.............................................................................................3

1.4.3

Benefcio para a organizao.....................................................................................3

1.5

Mtodos tradicionais de avaliao de desempenho..........................................................4

1.5.1

Mtodo das escalas grficas.......................................................................................4

1.5.2

Mtodo da escolha forada........................................................................................5

1.5.3

Mtodo de pesquisa de campo...................................................................................6

1.5.4

Mtodo dos incidentes crticos..................................................................................7

1.5.5

Mtodo de comparao aos pares..............................................................................7

Segunda parte...........................................................................................................................8
2.1

Concluso..........................................................................................................................8

2.2

Bibliografia.......................................................................................................................9

Objectivo
Geral

Conhecer a base terica da Avaliao de Desempenho.

Especifico

Levantar dados da Avaliao de Desempenho.


Apresentar a vantagem e desvantagem a respeito da avaliao do desempenho.
Mostrar como construir um processo de avaliao do desempenho dinmico e flexvel.

Resumo
O presente trabalho tem como propsito analisar a Avaliao de Desempenho conforme
praticada, com o intuito de mostrar a importncia da avaliao para a organizao e, se possvel,
propor melhorias no processo de avaliao. A metodologia utilizada para a investigao do
objeto de estudo foi a bibliogrfica que constitui-se de tcnicas de pesquisa.
Posteriormente, com o objetivo de transmitir conhecimentos sobre o tema, fez-se necessrio a
construo de um embasamento terico, o qual visa esclarecer as premissas contidas no tema
estudado, assim como o conceito de Avaliao de Desempenho, os propsitos e objetivos da
avaliao, os responsveis pela avaliao e as etapas do processo da Avaliao de Desempenho.
Palavras-chaves: avaliao, desempenho, organizao.

1 Capitulo 1: Fundamentao Terica

1.1 Conceito de Avaliao de Desempenho


A Avaliao de Desempenho entendida como um processo de comparao entre o resultado
efetivo e o resultado esperado do trabalho de uma pessoa ou de um grupo dentro da organizao.
Segundo Chiavenato (2009, p.247) a Avaliao de Desempenho :
Uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de
desenvolvimento futura. Toda avaliao um processo para estimular ou julgar o valor, a
excelncia, as qualidades de alguma pessoa.
Para Pontes (1999, p. 24):
Avaliao de Desempenho um mtodo que visa estabelecer um contrato com os funcionrios
referentes aos resultados desejados pela organizao, acompanhar os desafios propostos,
corrigindo-os quando necessrio e avaliar os resultados conseguidos.
Observa-se que a Avaliao de Desempenho serve para avaliar se os funcionrios esto
alcanando ou no os objetivos esperados, alm de verificar onde esto ocorrendo as falhas
dentro do processo de trabalho, para que possam ser corrigidas.
importante que se divulgue aos funcionrios o resultado da avaliao, para que possam dar
respaldo s exigncias de seus superiores. A avaliao o resultado da anlise comparativa entre
desempenho esperado (indicadores de resultado) e o desempenho realizado (resultado efetivo).
A importncia desse estudo pode ser avaliada pelos resultados operacionais e deve pretender,
antes de mais nada, aferir os ndices de produtividade, uma vez que dever estar voltada para os
destinos econmicos da empresa.

1.2 Responsabilidade de avaliao de desempenho


Segundo Chiavenato (2009, p. 248 -251), de acordo com a poltica da avaliao de recursos
humanos:
A responsabilidade pela Avaliao do Desempenho das pessoas pode ser atribuda ao gerente, ao
prprio indivduo, ao indivduo e seu gerente conjuntamente, equipe de trabalho, ao rgo de
recursos humanos ou a uma comisso de avaliao do desempenho:
a) Gerente: Em vrias organizaes de responsabilidade do gerente a linha de desempenho de
seus subordinados e suas avaliaes. o gerente que avalia o desempenho do pessoal com
assessoria do departamento de recursos humanos.
b) Prprio indivduo: Nas organizaes mais democrticas, o prprio indivduo o responsvel
por seu desempenho e autoavaliao.
c) Indivduo e o gerente: Aqui ressurge a velha administrao por objetivos (APO),
essencialmente democrata, participativa, envolvente e fortemente motivadora.
d) A equipe de trabalho: Outra forma de avaliar pessoas formando equipes que avalie cada um
de seus membros e que a equipe imponha as providncias necessrias para melhorar cada vez
mais.
e) rgo de recursos humanos: De carter extremamente centralizado e burocrtico, neste caso
cabe ao rgo de recursos humanos a responsabilidade pela Avaliao de Desempenho de todas
as pessoas da organizao.
f) A comisso de avaliao: Trata-se de uma avaliao coletiva feita por um grupo de pessoas. A
comisso geralmente constituda de pessoas pertencentes a diversos rgos ou departamentos e
formada de membros permanentes e de membros transitrios.

1.3 Objectivo da avaliao do desempenho


A avaliao do desempenho no e um fim em si mesma, mas um instrumento, um meio, uma
ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organizao. Para alcanar esse
objetivo bsico, deve melhorar os resultados dos recursos humanos da organizao, a avaliao
do desempenho procura alcanar uma variedade de objetivos intermedirios. A avaliao do
desempenho pode ter os seguintes objetivos:

Permitir condies de medio do potencial humano no sentido de determinar sua plena

aplicao.
Permitir o tratamento dos recursos humanos como importante vantagem competitiva da
organizao e cuja produtividade pode ser desenvolvida, dependendo, obviamente, da

forma de administrao.
Fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os
membros da organizao, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de
outro, os objetivos individuais.

1.4 Benefcios
Um programa de avaliao do desempenho, quando bem planejado, coordenado e desenvolvido,
traz benefcios a curto, medio e longo prazos. Os principais beneficirios so: o individuo, o
gerente, a organizao e a comunidade.

1.4.1 Benefcio para o gerente como gestor de pessoas

Avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo por base fatores de


avaliao e, principalmente, contando com um sistema de medio capaz de neutralizar a

subjetividade.
Propor providncias no sentido de melhorar o padro de desempenho de seus liderados.
Comunicar-se com seus liderados, no sentido de faze-los compreender a avaliao do
desempenho como um sistema objetivo e como esta indo o seu desempenho, atravs
desse sistema.

1.4.2 Benefcio para a pessoa

Conhecer as regras do jogo, ou seja, os aspetos de comportamento e desempenho que a

empresa valoriza em seus funcionrios.


Conhecer as expectativas de seu lder a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e

fracos.
Conhecer as providencias que o lder esta tomando quanto a melhoria de seu desempenho
(programa de treinamento, estgios etc.) e as que ele prprio deve tomar por conta
prpria (aprendizagem, autocorreo, qualidade, ateno no trabalho, cursos por conta
prpria etc.).

Fazer autoavaliao e autocritica quanto ao seu desempenho, autodesenvolvimento e


autocontrole.

1.4.3 Benefcio para a organizao

Avaliar seu potencial humano no curto, medio e longo prazos e definir qual a
contribuio de cada empregado, Identificar os empregados que necessitam de
reciclagem e/ou aperfeioamento em determinadas reas de atividade e selecionar os

empregados com condies de promoo ou transferncias.


Dinamizar sua politica de RH, oferecendo oportunidades aos empregados (promoes,
crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o
relacionamento humano no trabalho.

1.5 Mtodos tradicionais de avaliao de desempenho


Os principais mtodos tradicionais de avaliao de desempenho so:
1. Mtodo das escalas grficas.
2.Metodo da escolha forcada.
3. Mtodo da pesquisa de campo.
6. Mtodo dos incidentes crticos.
5. Mtodos mistos.

1.5.1 Mtodo das escalas grficas

o mtodo mais utilizado e divulgado pela sua simplicidade, Sua aplicao requer muitos
cuidados a fim de neutralizar a subjetividade e o pr-julgamento do avaliador, que podem
interferir nos resultados.
E muito criticado, principalmente quando reduz os resultados a expresses numricas atravs de
tratamentos estatsticos ou matemticos para neutralizar distores de ordem pessoal dos
avaliadores.
O mtodo das escalas grficas avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao
previamente definidos e graduados. Para tanto, utiliza um formulrio de dupla entrada no qual as

linhas horizontais representam os fatores de avaliao do desempenho, enquanto as colunas


verticais representam os graus de variao desses fatores. Os fatores so selecionados e
escolhidos para definir as qualidades que se pretende avaliar nas pessoas. Cada fator definido
com uma descrio sumria, simples e objetiva. Quanto melhor essa descrio, tanto maior a
preciso do fator. Cada fator dimensionado para retratar um desempenho fraco ou insatisfatrio
at um desempenho timo ou excelente.

1.5.1.1Vantagens do mtodo das escalas grficas

1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil entendimento e de aplicao


simples.
2. Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, ou seja, das caractersticas
de desempenho mais realadas pela empresa e a situao de cada avaliado diante delas.
3. Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao e o simplifica enormemente.

1.5.1.2Desvantagens do mtodo das escalas grficas

1. No permite flexibilidade ao avaliador, que deve ajustar-se ao instrumento, e no este s


caractersticas do avaliado.
2. sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua
apreciao sobre os subordinados para todos os fatores de avaliao.

1.5.2 Mtodo da escolha forada

O mtodo da escolha forada {force coice meto) um mtodo de avaliao do desempenho


desenvolvido por uma equipe de tcnicos americanos, durante a Segunda Guerra Mundial, para a
escolha de oficiais das Foras Armadas Americanas que deveriam ser promovidos.
O mtodo da escolha forada consiste em avaliar o desempenho das pessoas por meio de frases
descritivas com alternativas de tipos de desempenho individual em cada bloco composto de duas,
quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher forosamente apenas uma ou duas delas que
mais se aplicam ao desempenho da pessoa avaliada. Da a denominao escolha forada.

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A natureza das frases varia. Porm, h duas formas de composio das frases:
A. Os blocos so formados por duas frases de significado positivo e duas de significado
negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe a frase que mais se aplica e
a que menos se aplica ao desempenho do avaliado.
B. Os blocos so formados apenas por quatro frases de significado positivo. O supervisor ou
avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do
avaliado.
1.5.2.1Vantagens do mtodo da escolha forada

O mtodo da escolha forada apresenta as seguintes vantagens:


1. Proporciona resultados confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais, pois elimina o
efeito de generalizao {halo efeito).
2. Aplicao simples e no exige preparo prvio dos avaliadores,
1.5.2.2Desvantagens do mtodo da escolha forada

O mtodo da escolha forada apresenta as seguintes desvantagens:


1. Sua elaborao complexa e exige cuidadoso e demorado planeamento.
2. um mtodo comparativo e apresenta resultados globais. Discrimina apenas os avaliados
bons, mdios e fracos, sem informaes mais aprofundadas.
3. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos, necessita de
informaes sobre necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento etc.
4. Deixa o avaliador sem noo do resultado geral da avaliao.
1.5.3 Mtodo de pesquisa de campo

um mtodo de avaliao do desempenho com base em entrevistas de um especialista em


avaliao com o superior imediato, atravs das quais se avalia o desempenho dos seus
subordinados, levantando-se as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por meio de
anlise de fatos e situaes. um mtodo de avaliao mais amplo que permite, alm de um
diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com o superior imediato
seu desenvolvimento no cargo e na organizao.
O mtodo de pesquisa de campo tem uma enorme gama de aplicaes, pois permite avaliar o
desempenho e suas causas, planejar em conjunto com a superviso imediata os meios para seu

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desenvolvimento e acompanhar o desempenho do avaliado de forma mais dinmica do que em


outros mtodos de avaliao do desempenho.
1.5.3.1Vantagens do mtodo de pesquisa de campo

O mtodo de pesquisa de campo oferece as seguintes vantagens:


1. Quando precedido das duas etapas preliminares de anlise da estrutura de cargos e de anlise
das aptides e qualificaes profissionais necessrias, permite ao lder uma viso do contedo
dos cargos sob sua jurisdio, de habilidades, conhecimentos e competncias exigidos.
2. Proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista em avaliao, que presta ao
lder assessoria e treinamento de alto nvel na avaliao das pessoas.
3. Permite entrosamento com o treinamento, plano de carreiras e demais reas de atuao da
ARH.
4. Acentua a responsabilidade de linha e a funo de staff na avaliao das pessoas.
1.5.3.2Desvantagens do mtodo de pesquisa de campo

1. Custo operacional elevado, pela atuao de um especialista em avaliao.


2, Morosidade no processamento provocada pela entrevista um a um a respeito de cada
funcionrio subordinado ao supervisor.
1.5.4 Mtodo dos incidentes crticos

um mtodo simples de avaliao do desempenho desenvolvido pelos tcnicos das foras


armadas norte-americanas durante a Segunda Guerra Mundial.
Trata-se de uma tcnica por meio da qual o lder observa e registra fatos excepcionalmente
positivos e os excepcionalmente negativos do desempenho do avaliado. Assim, esse mtodo
focaliza as excees - tanto positivas, como negativas - no desempenho das pessoas.
As excees positivas devem ser realadas e mais utilizadas, enquanto as excees negativas
devem ser corrigidas e eliminadas.

1.5.5 Mtodo de comparao aos pares

E um mtodo de avaliao do desempenho que compara dois a dois empregados, de cada vez. O
sistema de comparao aos pares um processo simples e pouco eficiente e deve ser usado
apenas quando os avaliadores no tm condies de usar mtodos mais apurados de avaliao.

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2 Segunda parte
2.1 Concluso
O Objectivo deste trabalho apresentar mtodos de avaliao de desempenho, que ao longo do
trabalho foi bem definida, apresentada e descrevida e contudo conclui-se que avaliao de
desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo das
atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de
desenvolvimento.
Em que ela fornece benefcios para o gerente como gestor de pessoas , para a pessoa, para a
organizao que isso s acontece quando o programa de avaliao do desempenho, quando bem
planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefcios a curto, medio e longo prazo.
E que existe cerca de seguintes Mtodos tradicionais de avaliao de desempenho , Mtodo das
escalas grficas, Mtodo da escolha forcada, Mtodo da pesquisa de campo, Mtodo dos
incidentes crticos, Mtodos mistos. E que a mais completa mtodo de avaliao de desempenho
o mtodo de pesquisa de campo segundo Chiavenato (2009, pag. 256).

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2.2 Bibliografia
1. CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho humano nas empresas: como
desenhar cargos e avaliar o desempenho 9. ed. So Paulo: Atlas,
2009.
2. GIL, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis
profissionais So Paulo: Atlas, 2001.
3. LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos da metodologia cientfica. 3.
ed.ver.e ampl. So Paulo: Atlas, 1991.
4. PONTES, B.R. Avaliao de desempenho: nova abordagem 7 ed.
So Paulo: Ltr, 1999.

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