Universidad Metropolitana

Decanato de Investigacin y Postgrado

Maestra en Administracin
Gerencia Estratgica
Periodo 1213 - 02

Caso: BIMBO
Planificacin Estratgica

Equipo 6
Carrero V., Vanesa C.
Cabrera S., Yohana K.
Guerrero T., Jonas J.
Moreno S., Adriana P.
Ramos R., Ana M.
Ramos R., Jean Carlos
Seccin 04
Caracas, Junio 2013.

Introduccin

Una empresa no se define por su nombre, sus estatutos o su acta

constitutiva. Se define por su misin. Slo una definicin clara de la
misin y del propsito de la organizacin hace posible tener objetivos
de negocio claros y realistas.

Peter Drucker

Misin y Visin
Emprender el tema de la administracin estratgica en una
organizacin implica poner en prctica un visn sistemtica de los
lineamientos que se deben tener en cuenta a corto, mediano y largo plazo,
es por ello que su esencia consiste en mantener y conservar una ventaja
competitiva, que promueva el desarrollo en tres etapas: Formulacin,
implementacin y evaluacin de la estrategia, la etapa de la formulacin
incluye desarrollar la visin, misin identificar las oportunidades y
amenazas externas para la organizacin, determinar las fortalezas y
debilidades

internas,

establecer

objetivos

largo

plazo,

generar

estrategias y elegir estrategias particulares. Este proceso es de gran

ayuda, ya que para lograr consolidar la organizacin en un mundo tan
cambiante es necesario crear un mapa estratgico que

formalice la

interaccin Individuos-Organizacin-Recursos.
Dentro de las prcticas organizacionales se han adoptado lineamientos a
largo plazo como la misin, la visin y los valores, los cuales sirven para
definir el camino organizacional previamente definido por los estrategas.
En la bibliografa Estrategia y Planes para la Empresa con el cuadro de
mando integral escrita por Antonio Francs se define la misin y visin de
la siguiente manera:
Misin: definicin integral y permanente del rea de actividad de la
empresa o corporacin. P40.
Visin: ambicin de la empresa o corporacin (u organismo) a ser
alcanzada en un horizonte de tiempo dado. P46.
El caso de estudio que estaremos abordando est centrado en la
trasnacional Mexicana Bimbo la cual inicia sus operaciones en 1945 y es
una de las

empresas de panificacin ms grande del Continente

Americano, con ms de 108.000 colaboradores. Elabora, distribuye y

comercializa ms de 7000 productos y cuenta con ms de 150 marcas de
reconocido prestigio, entre las que se encuentran Bimbo, Marinela, Barcel,
Ricolino, Oroweat, Arnold, Mrs Bairds, Thomas, Brownberry, Entenmanns,
Pullman, Plus Vita y Nutrella.
Sus productos estn presentes en 17 pases del orbe de dos continentes:
Mxico, Brasil, Guatemala, El Salvador, Costa Rica, Colombia, Venezuela,
Per, Chile, Argentina, Uruguay, Honduras, Nicaragua, Panam, Paraguay,
Estados Unidos y China. La distribucin de sus productos, elaborados en
sus 103 plantas, cubre ms de 1.800.000 puntos de venta en el mundo.
Filosofa
Nuestra Misin es la gua de todas nuestras acciones.
El perseguir su logro da con da y el que diariamente avancemos en
Nuestros Propsitos constituye nuestra razn de ser como empresa.
Nuestros Principios y Valores son los que nos dan la Personalidad, la forma
de ser. Los Valores slo se entienden en conjunto como un complemento
integral.
En el centro de todos, como principio fundamental, est la Persona, origen
y fin de nuestra accin.
Nuestra Misin
Elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el valor de
nuestras marcas. Comprometindonos a ser una empresa:

Altamente productiva y plenamente humana.

Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfaccin de
nuestros clientes y consumidores.
Lder internacional en la industria de la panificacin, con visin a
largo plazo.

Nuestros Propsitos
Hacer de nuestro negocio un negocio, ser productivos. Alcanzar los niveles
de rentabilidad establecidos.
Lograr un creciente volumen y participacin de nuestras marcas. Estar
cerca de nuestros consumidores y clientes, ellos son nuestra razn de ser.

Buscar que nuestro personal se desarrolle y realice plenamente (vivir

nuestra filosofa). Orientados permanentemente a aprender.
Asegurar la operacin en un adecuado ambiente de control (informacin,
sistemas y confianza). Participacin y autocontrol.
Propuesta del caso:
Propuesta de la Visin:
La visin en una organizacin est bsicamente estructurada por esta
premisa que plantea Fred David en su bibliografa Conceptos de
Administracin Estratgica de Qu queremos llegar a ser?, la cual est
presente en la siguiente proposicin:
Ser los lideres tanto en el mercado venezolano como en los mercados
donde participemos, por ofrecer las mejores opciones de alimentos para
satisfacer a los consumidores
La propuesta fue realizada de esta maneta porque las organizaciones debe
tener claro lo que se desea alcanzar, con una lnea de motivacin que los
inspire hacia la excelencia, a travs de un nivel de comunicacin claro,
sencillo y fcil que logre involucrar activamente a todos los que forman
parte de la organizacin, con la finalidad de hacerlos participes en los
procesos, buscando que cada miembro desarrolle el sentido de
pertenencia y al mismo tiempo se auto-comprometa de manera creativa e
innovadora.
Desarrollar una lnea estratgica vanguardistas permite impulsar una
cultura organizacional orientada al conocimiento y a su vez mantener
actualizados los paradigmas del negocio, que de manera integral impulse
al capital humano a desarrollar su talento tanto en lo profesional como
personal y al uso de los recursos disponibles, logrando estar en niveles
competitivos aceptables.
Propuesta de la Misin:
La propuesta de la Misin es la siguiente:
Elaborar y comercializar productos alimenticios sabrosos, nutritivos y de
calidad que satisfagan a los consumidores, contribuyendo a una mejor
calidad de vida de la poblacin, con un capital humano calificado, que
promuevan excelentes prcticas de negocio, siendo rentables y
socialmente responsables.

El cambio que se propone est sustentado en las premisas bsicas para la

elaboracin de la misin: Cul es nuestro negocio?, como todos sabemos
la misin es la razn de existir de una empresa, con lo que le permite
lograr rentabilidad, bsicamente qu es la organizacin: HOY, el propsito
central para el que se crea un ente y que proyecte singularidad.
Idealmente esta declaracin consta de 3 partes:
1. Descripcin de lo que la organizacin hace.
2. Para quin est dirigido el esfuerzo, el target.
3. Presentacin de la particularidad, lo singular de la organizacin, el
factor diferencial.

Matriz de Factores Internos

Cuando una empresa sigue utilizando una estrategia que antes result
exitosa, al final y de manera inevitable, cae vctima de un competidor
William Cohen

Todas las empresas tienen factores internos que son elementos propios de
la organizacin que deben ser considerados por la necesidad de cambio,
estas fuerzas tienen su origen en la operacin de las organizaciones y son
las que nos permiten modificar la estrategia utilizada.
Estos factores son definidos como fortalezas, que son las actividades
realizadas de manera efectiva que caracterizan a una empresa y las
debilidades son aquellas que no son realizadas con eficiencias, estos
factores son las que diferencian una compaa de otra.
Es importante aclarar que dentro de nuestras organizaciones tenemos
fuerzas claves tales como el marketing, administracin, sistemas de
informacin computarizada y produccin, que a subes estas son subdivididas en atencin al cliente, publicidad, empaques y precios, que
varan dependiendo del tipo de empresa de la que hablemos.
Para evaluar las fuerzas y debilidades dentro de las areas funcionales de
nuestras organizaciones es importante crear una matriz EFI (Evaluacin de
factores internos).
La creacin de la matriz EFI nos exige 5 pasos que son definidos en el libro
de David el cual nos indica:

1. Hacer una lista de los factores de xito identificados mediante el

proceso de la auditora interna. Se debe incluir fortalezas y
debilidades.
2. Se le asignara un peso entre 0.0 (no importante)
(absolutamente importante) a cada uno de los factores.

1.0

3. Se asignara una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a

efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor
(calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2), una fuerza
menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). As, las
calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del
paso 2 se refieren a la industria.
4. Se Multiplicara
el peso de cada factor por su calificacin
correspondiente para determinar una calificacin ponderada para
cada variable.
5. Por ltimo se suma las calificaciones ponderadas de cada variable
para determinar el total ponderado de la organizacin entera.
Para el caso de estudio se realiz el siguiente listado,
Fortalezas:

Reinversin del 80% de las utilidades, como se plantea en el caso en

Bimbo se reinvierte el 80% de las utilidades en la misma empresa,
esta posicin del grupo Bimbo puede ser positivo ante una situacin
como la que se presenta en Venezuela donde repatriar dividendos
puede ser complicado.

En Bimbo se garantiza la calidad y frescura, el objetivo de la

organizacin es consentir al consumidor brindando productos frescos
y de primera calidad.

Empresa con ms de 68 aos en el mercado, cuenta con respaldo

internacional y cotizacin en la bolsa de valores.

Filosofa orientada al talento humano.

La marca Bimbo cuenta con un alto posicionamiento en el mercado

nacional por su estrategia multi target.

Red de distribucin nacional, con excelente prcticas en el manejo

de productos perecederos.

Empaques funcionales y prcticos y con diseos atractivos.

Los productos actualmente estn codificados en todo el mercado

venezolano.

Lder en el desarrollo de mltiples proyectos de labor social en

preservacin ecolgica, educativa, nutricional, y de bienestar
comunitario.

Mrgenes de utilidad alto por estar dentro del grupo de productos no

regulados.

Procesos productivos
actualizada.

industrializados

con

tecnologa

de

Debilidades:

Fragilidad en relacin con los sindicatos de trabajadores, se debe

tener una negociacin constante con los lderes sindicales en
negociaciones de contrato colectivo y ante los cambios en polticas
de trabajo para garantizar la continuidad de la produccin.
Productos elaborados con materia prima mixta (Nacional e
Internacional, hoy en da esto es una debilidad por no tener que
realizar trmites con el control cambiario.

Corto tiempo de vida til de sus productos.

Polticas de precios altos con respecto a las panaderas tradicionales.

Limitacin para incorporar nuevas tecnologas y desarrollos de

nuevos productos. Y altos costos de mantenimiento de las maquinas.

Finalmente se realiz un balance de los factores de mayor impacto y se

obtuvo la siguiente matriz:

Tabla 1. Factores Internos Bimbo

Factores Externos
En el nuevo juego de los negocios, los ganadores no son los
mejores sino los que dominan el juego.
Roberto Serra.
Toda organizacin, como cualquier sistema abierto, interacta por s
misma con el entorno. Esto significa, que ella afecta su entorno con lo
que hace y simultneamente las variaciones en su entorno la afectan
internamente.
Por ello para comprender la condicin de estos sistemas, es
necesario entender los mecanismos internos, que la hacen comportarse
como es, y que aspectos del entorno hacen que su comportamiento
cambie.
Para poder evaluar los diferentes entornos de la empresa
utilizaremos la matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) que
permite a los estrategas resumir y evaluar informacin de varios mbitos
externos a la empresa.
En cuanto a los factores externos tenemos que recordar una serie de
fuerzas que nos van a permitir ver los factores que podran influir o no en
nuestro negocio, que nos ayudara a responder de forma efectiva ante esos

inconvenientes,
potenciales.

aprovechar

las

oportunidades

reducir

riesgos

Las fuerzas que tenemos que tomar en cuenta son las siguientes:

Fuerzas sociales, culturales, demogrfica y ambientar que

tiene que ver mucho con el consumo y forma de vida.
Fuerzas polticas, gubernamentales y legales que nos regulan.
Fuerza tecnolgica que es de gran importancia para la
produccin y manufactura del producto, es necesario las
maquinaria necesaria y equipos para llevar un control de la
produccin.
Fuerza de la competencia.

La elaboracin de la matriz EFE consta de los siguientes pasos:

1. Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el
xito identificados en el proceso de la auditora externa. Abarque
un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto
oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su
industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y
despus las amenazas. Sea lo ms especfico posible, usando
porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo
posible.
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a
1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que
tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la
empresa. Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las
amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son
especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se
pueden determinar comparando a los competidores que tienen
xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y
llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a
los factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores
determinantes para el xito con el objeto de indicar si las
estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con
eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una
respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una
respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las

estrategias de la empresa. As pues, las calificaciones se basan en

la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la
industria.
4. Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener
una calificacin ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables
para determinar el total ponderado de la organizacin.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas
clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede
obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es
1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de
4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera excelente a
las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras
palabras, las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia
las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos
de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las
estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni
evitando las amenazas externas.

Tabla 2. Factores Externos Bimbo

Matriz FODA
La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a
cualquier situacin, individuo, producto, empresa, etc, que est actuando
como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.
Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo
particular que se est estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas
representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de
analizarlas, se debern tomar decisiones estratgicas para mejorar la
situacin actual en el futuro.
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de
la situacin actual del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin,
etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que
permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y
polticas formulados.
Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja realizar
sucesivos anlisis de forma peridica teniendo como referencia el primero,
con el propsito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos
planteados en nuestra formulacin estratgica. Esto es aconsejable dado
que las condiciones externas e internas son dinmicas y algunos factores
cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones
mnimas.
La matriz FODA conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias, las
cuales son:

Estrategia FO: Surgen en base al uso de fortalezas internas de la

organizacin y con el propsito de aprovechar las oportunidades
externas, es el tipo de estrategia ms recomendado ya que la
organizacin puede partir de sus fortalezas y a travs de sus

capacidades positivas, aprovechar las oportunidades del mercado

para ofrecer sus bienes y servicios.

Estrategia FA: Trata de disminuir al mnimo el impacto de las

amenazas del entorno, valindose de las fortalezas. Se debe tomar
en cuenta en el planteamiento de estas estrategias si puede resultar
problemtico para la empresa afrontar las amenazas del entorno de
una forma tan directa.

Estrategia DA: Tiene como propsito disminuir las debilidades y

neutralizar las

amenazas, a travs

de acciones

de carcter

defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo

cuando la organizacin se encuentra amenazada y posee muchas
debilidades.

Estrategia DO: Tiene la finalidad de mejorar las debilidades internas

aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual
el entorno le brinda ciertas oportunidades pero tiene algunas reas
deficientes por lo cual plantea dirigir sus recursos a esa rea.

Tabla 3: FODA

Estrategias
DO

Estrategias
DA

Estrategias
FA

Matriz MPC
La matriz del perfil competitivo es una herramienta analtica utilizada para
identificar a los principales competidores de la empresa a la cual estamos
estudiando junto con sus fuerzas y debilidades, los resultados que esta
matriz arroje dependen en parte de juicios subjetivos en la seleccin de
factores, en la asignacin de ponderaciones y en la determinacin de
clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el
proceso de la toma de decisiones, para construir la matriz MPC es
necesario incluir los factores externos y internos.
Tabla 4. Matriz MPC

En la matriz MPC del caso de negocio BIMBO, se tomaron en cuenta

competidores indirectos del sector alimentos, por tener estos la
preferencia en el mercado venezolano y por la actual situacin escases del
mercado en los productos de cesta bsica pasa a formar parte de producto
sustituto de la harina P.A.N
Se tomaron en cuenta la harina P.A.N. y los productores artesanales
(panaderas).
Recientemente una encuesta divulgada por la Revista Gerente de las
principales 100 empresas del pas, en el rengln de alimentos se
determino que la preferencia de marca de la Empresa Bimbo era de 5%
contra un 53% de la harina P.A.N ocupando el primer lugar. Por lo cual
podemos determinar que Bimbo no tiene competencia directa en sus
productos, pero posee competencia indirecta de otras marcas que
producen alimentos para el consumo tales como: Harina de maz, Panes de
trigo artesanales entre otros.

Matriz Peyea
Las compaas disean estrategias, procedimientos y estructuras para
alcanzar los objetivos organizacionales, sin embargo, la realidad es que la
dinmica del entorno hace que el Gerente tenga que implementar
estrategias para adaptarse y continuar el camino al cumplimiento de la
Misin y Visin de la empresa. En general, el entorno es variable, complejo
y altamente competitivo. Es por ello que se aplican herramientas como la
matriz PEYEA que permite disear estrategias adaptadas a las
particularidades de las empresas.

La Matriz PEYEA consta de cuatro cuadrantes en los que se indica si una

estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva y cul es la
ms adecuada para una organizacin. Los ejes de la matriz PEYEA
representan dos dimensiones internas que son la fuerza financiera (FF) y
ventaja competitiva (VC) y dos dimensiones externas estabilidad del
ambiente (EA) y fuerza de la industria (FI).
Los pasos requeridos para construir la matriz PEYEA son:
1. Realizar un listado de variables que incluyan la fuerza financiera (FF),
la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la
fuerza de la industria (FI).
2. Asignar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de
las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un
valor numrico de -1 (mejor) a -6 (peor) a cada una de las variables
que constituyen las dimensiones VC, EA. Posteriormente se debe
calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA y FI sumando los
valores dividiendo por las variables incluidas en la dimensin
respectiva.
3. Colocar las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FI en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA. Sumar las dos calificaciones del
eje x y sumar las dos calificaciones del eje.

4. Trazar un vector desde el origen de la matriz PEYEA por el nuevo

punto de la interseccin. Este vector seala el tipo de estrategia
sugerida para la organizacin: agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora.

A continuacin se definen las estrategias de acuerdo al cuadrante de la

matriz PEYEA al cual pertenezcan:
Cuadrante Agresivo
Ubicado en la parte superior derecha del grfico PEYEA, en este caso la
empresa se encuentra en una situacin favorable, sus objetivos deben ser
vencer las debilidades internas y potenciar las oportunidades externas. Las
estrategias pueden ser:

Penetracin del mercado.

Diversificacin

Cuadrante Conservador
Ubicado en la parte superior izquierdo del grfico PEYEA, lo que implicar es
permanecer cerca de las capacidades bsicas de la empresa y sin afrontar
riesgos. Entre las estrategias estn:

Penetracin del mercado.

Desarrollo del mercado y productos

Diversificacin concntrica.

Cuadrante Defensivo
Ubicado en la parte inferior izquierdo del grfico PEYEA, la empresa se
debe centrar en disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas
externas. Entre las estrategias se puede mencionar:

Desinversin.

Liquidacin.

Diversificacin concntrica.

Cuadrante competitivo
Ubicado en la parte inferior derecho del grfico PEYEA. Entre las
estrategias se puede mencionar:

Integracin vertical y horizontal.

Penetracin del mercado.

Desarrollo del mercado.

Desarrollo del producto.

Formacin de empresas de riesgo compartido.

Tabla 5. Posicin Estratgica Interna.

Tabla 6. Posicin Estratgica Externa

Paso 3: Totalizacin por cuadrante

Paso 4: Dibujar el Vector e identificar el cuadrante

El vector est en el cuadrante I, la empresa se encuentra en una posicin

favorable en medio del entorno adverso. La empresa debe seguir sus
estrategias de tipo agresivo que podran incluir:
Diversificacin
Alianzas estratgicas con Proveedores.
Integracin, se deben aprovechar las fortalezas internas y capitalizar
oportunidades

Matriz de La Gran Estrategia

Para abrir nuevos caminos, hay que inventar; experimentar;
crecer, correr riesgos, romper las reglas, equivocarse y
divertirse.
Mary Lou Cook

Se tienen dos tipos de ventajas competitivas:

Estructurales: se refiere al tamao de la empresa, su estructura y

organizacin. Bimbo es una empresa lder dentro del mercado de la
panificacin. Esto le da una ventaja competitiva estructural frente a
sus competidores.

Funcionales: dentro de esta categora se encuentra la imagen de la

marca y Calidad. Bimbo esta posicionada en
Para Construir la Matriz
el mercado por la alta calidad de sus
productos.
de Gran Estrategia es

Para desarrollar la Matriz de la estrategia

principal es necesario definir dos parmetros:

Posicin Competitiva
Crecimiento del mercado.

necesario tomar los

valores obtenidos en la
MCPE

Dado que la posicin Competitiva de Bimbo es slida y su desarrollo en

el mercado tambin lo es, la empresa se encuentra en el primer cuadrante.
Se puede decir que Bimbo tiene una excelente posicin estratgica,
puede tomar riesgos y ser agresivos en sus estrategias.
Grupo Bimbo espera lograr un crecimiento en sus ventas
globales del 6%, esto apoyado por las ventas en Mxico, EU, Asia y
Latinoamrica, pero de estos los que le darn fuerza a Grupo Bimbo
durante 2013 sern las ventas en Mxico y EU, as mismo a nivel global ha
reportado un crecimiento del 9% en su flujo operativo. La Cmara
Venezolana de la Industria de Alimentos (Cavidea) inform que las ventas
de alimentos bsicos registraron una cada de 7% en el perodo eneromarzo. En febrero la cada acumulada era de 3,86%. Asumiendo que
problemas con el suministro de Harina Pan incrementen las ventas de Pan
Bimbo y la empresa pueda acompaar el objetivo global del incremento
del 6% y adicionalmente lo comparamos con la contraccin de las ventas
de los productos bsicos, se puede determinar que Bimbo se encuentra en
un valor superior a los del sector de alimentos y por lo tanto un
crecimiento rpido del mercado.

De acuerdo al informe del BCV:

"En cuanto a la industria, ha habido inversiones principalmente
operativas, en parte por el uso de bolvares que empresas extranjeras no
han podido convertir a dlares para el pago de dividendos o royalties a la
casa matriz. Desde el punto de vista tecnolgico no se ha avanzado. En
2012 el crecimiento del sector industrial fue slo del 1,1%. Al considerar

todos los factores que pueden incidir en el PIB organismos internacionales

como la CEPAL sitan su crecimiento en 2013 en un 2%, pero otros anlisis
llegan a estimar un virtual estancamiento. Esto nos lleva a una conclusin
negativa, pues si el PIB real se mantuviese al mismo nivel del ao pasado,
el PIB Real Percpita tendra un decremento, por el aumento de la
poblacin."

Matriz GE, Resultado:

Podemos apreciar que se ubica en el primer cuadrante, por tanto
podemos decir que somos una Empresa con posicin estratgica excelente
en el mercado venezolano, tenemos la capacidad y oportunidad de
diversificar nuestros productos aplicando estrategias agresivas.
Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica
Para realizar una MCPE debemos seguir los siguientes pasos:
1. Hacer una lista de las oportunidades/amenazas externas y de las
fortalezas/Debilidades internas clave en la columna izquierda de la
MCPE. Esta informacin debe tomarse directamente de las matrices
EFE y EFI. La MCPE debe incluir un mnimo de 10 factores externos y
10 factores internos clave para el xito.

2. Asignar una ponderacin a cada uno de los factores internos y

externos clave. Estas ponderaciones son idnticas a las de las
matrices EFE y EFI, y se presentan en una columna justo a la derecha
de los factores internos clave.
3. Examinar las matrices (de adecuacin) creadas de la etapa 2, e
identificar las estrategias alternativas cuya implementacin debe
considerar la organizacin. Registre estas estrategias en la fila
superior de la MCPE. De ser posible, agrupe estas estrategias en
conjuntos mutuamente excluyentes.
4. Determinar el puntaje de atractividad (PA), es decir, un valor
numrico que indique el atractivo relativo de cada una de las
estrategias que conforman un conjunto especfico de alternativas. El
puntaje de atractivo (PA) se determina examinando uno a uno los
factores internos o externos con base en esta pregunta: "Este factor
afecta la eleccin de estrategias realizada?". Si la respuesta es
positiva, las estrategias deben compararse en relacin con ese factor
clave. Este puntaje debe asignarse especficamente a cada
estrategia para indicar su atractivo relativo sobre las dems en lo
que respecta al factor clave que se est analizando. El rango del
puntaje de atractivo es 1 = no atractivo, 2 = algo atractivo, 3 =
razonablemente atractivo, y 4 = altamente atractivo. Por atractivo
queremos decir el grado en que una estrategia permite, en
comparacin con las dems, que la empresa capitalice sus
fortalezas, supere sus debilidades, aproveche la oportunidad o evite
la amenaza. Al desarrollar la MCPE es recomendable trabajar fila por
fila. Si la respuesta a la pregunta anterior es negativa lo cual indica
que el factor clave en cuestin no afecta la eleccin especfica
realizada, no asigne puntajes de atractivo a las estrategias de ese
conjunto; en lugar de ello utilice un guin para indicar que el factor
clave no afecta la eleccin. Nota: si asigna un PA a una estrategia,
haga lo propio con las dems. En otras palabras, si desde su punto
de vista una de las estrategias de un conjunto en particular no tiene
efecto sobre la eleccin (y por lo tanto, recibe un guin), todas las
dems de ese conjunto deben calificarse igual.
5. Calcular la calificacin del atractivo. La calificacin del atractivo (CA)
se define como el resultado de multiplicar las ponderaciones (paso 2)
por el puntaje de atractivo (paso 4) de cada fila. La calificacin del
atractivo indica el atractivo relativo de cada estrategia alternativa,
considerando exclusivamente el impacto de los factores internos
clave adyacentes. Cuanto mayor sea la CA ms atractiva ser la
alternativa estratgica (considerando slo el factor clave adyacente).
6. Obtener la calificacin total del atractivo. Sume las calificaciones del
atractivo de cada columna de estrategia de la MCPE. La calificacin
total del atractivo (CTA) indica cul es la estrategia ms atractiva en
un conjunto de alternativas. Los puntajes ms altos indican las
estrategias ms atractivas, considerando todos los factores internos

y externos relevantes que pudieran afectar las decisiones

estratgicas. La magnitud de la diferencia que haya entre las
calificaciones totales del atractivo en un conjunto determinado de
alternativas.
Tabla 7.Matriz MCPE, Caso Bimbo:
MATRIZMCPE BIMBO DE VENEZUELA
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
2

Posicionarnos en el
Alianza estratgic a
mindset del
con a lgunos
venezolano como
Reinvertir el 80% de
artesanos como
primera opc in de
las ganacias en
nuevos
ca na les de
comida en
c apital nacional en
distribucin debido a
desa yunos y cenas
funcin de reducir el
su ubica cin
antes que la a repa,
flujo de ca ja en Bs.
geogrfic a de difc il
aprovec hando la
acceso.
renta bilidad de la
marca.

FACTORES CLAVE
1
2
3
5
6
1
2
3
4
5
7
8

Oportunidades-O
Salida de competidores artesanales del mercado
Aumento de la demanda por esc asez de ha rina de maz
Subsidios en prec io de ha rina de trigo
No tiene competencia directa
Producto de consumo fijo en la dieta del venezolano
Amenazas-A
Lentitud en los procesos de adquisicin de Divisas ante
C ADIVI
Regulacin de precios
Posible nueva devaluacin con crecimiento de flujo de
c aja en Bolvares
Regulaciones por ley del trabajo
Las Expropiaciones
Fallas en el suministro de electricida d
Escasez de harina de trigo
TOTAL

Ponderacin

PA

CA

0,07

0,15

0,05
0,15
0,13

PA

CA

PA

CA

0,21

0,07

0,6

0,3

3
4

0,45
0,52

0,1

0,15

3
4
4

0,6
0,52

0,07
0,05
0,08
0,05
0,05
0,05
0,1
1

0,15

0,1

3
1

0,21
0,05

4
1
3

0,32
0,05
0,15

0,1

FORTALEZAS-F
1
2
3

Distribuc in efectiva de pro ductos fresco al c onsumidor

Tecnologa de punta en la produc cin.
Productos de alta calidad

Empaques funcionales y prcticos y con diseos atra ctivos.

Mrgenes de utilidad alto por esta r dentro del grupo de
produc tos no regulados.
Filosofa orientada al talento humano.
Reinversin del 80% de las utilida des

5
6
7

8
9

1
2
3
4
5

PA: puntaje del atrativo

0,8

0,05

0,1

0,10

0,8

0,2

0,15

Productos o fre cidos poseen prontas fecha s de c aducidad

Poltic as de precios altos co n respecto a panaderas
tradicio nales.
Alto s costos de mantenimiento de las maquinas.
Limitac in para incorporar nuevas tec no logas y desarrollar
de nuevos productos.
Nego ciaciones con sindicatos

CA: calificacin del atrativo

0,09
0,20
0,09

Empresa con ms de 68 aos en el merca do, cuenta c on

respa ldo internacional y cotizacin en la bolsa de va lores.
Especializaci n y tecnificacin de la mano de obra
c alificada.
DEBILIDADES-D

TOTAL

0,20
0,05
0,20

0,15

0,1

0,36

0,36

0,3

0,6

0,8

0,4

0,1

0,6

0,10

0,2

0,3

0,04
0,06

0,12

0,16

0,2
4,15

0,06
0,10

4,25

0,18

0,12
3,2

(CA) se define como el resultado de multiplicar las ponderaciones (paso 2) por el

puntaje de atractivo (paso 4) de cada fila
El rango del puntaje de atractivo es 1 =no atractivo, 2 =algo
atractivo, 3 =razonablemente atractivo, y 4 =altamente atractivo

Matriz MCPE, Resultado:

Como resultados obtenidos de la matriz podemos indicar que de las
tres estrategias planteadas la que obtuvo mayor ponderacin fue la del
Posicionamiento del Mindset con 4,25%, seguida por la Alianza con
Artesanos con 4,15% y en ltimo lugar Revertir las Ganancias en Capital
Nacional con un 3,2%, lo cual nos deja claro en qu orden de prioridad
vamos a desarrollarlas y destinar recursos para cumplirlas.

Matriz de Escenarios
Para elaborar un conjunto de escenarios es necesario atravesar una serie
de etapas. Pueden describirse stas a grandes rasgos de la manera
siguiente:

Una o varias personas de una organizacin o una red se hacen

responsables de un problema; deciden que un ejercicio de escenarios
tiene capacidad de reunir a los diferentes interesados en torno a la
definicin de estrategias eficaces para responder a las necesidades
futuras, particularmente cuando el futuro es complejo o incierto y
resulta difcil imaginar polticas de eficacia claramente probable. Se
decide as poner en marcha un proceso de elaboracin de
escenarios.

El grupo seleccionado para dirigir la elaboracin de escenarios suele trabajar con personas a las que extrae de sus tareas ms
inmediatas- dedica algn tiempo a definir los aspectos importantes
del entorno exterior. Este grupo de desarrollo es el equipo de
escenarios. Sus primeras preguntas son: quines son los
interesados principales?; qu factores y motores originan, generan
o impiden los cambios?

Se dedica tiempo tambin a entrevistarse con interesados a fin de

detectar con el mayor detalle posible las tendencias importantes en
el entorno exterior relevante: qu evoluciones se harn
probablemente realidad?; qu resultados son improbables?; qu
resultados son inciertos?

Se profundiza y se avanza el anlisis de incertidumbres hasta que

consigue definirse un grupo principal de factores de incertidumbre.
Estos forman a su vez la base para elaborar los escenarios.

Se elaboran escenarios preliminares, como conjuntos de imgenes o

modelos. A partir de ellos se generan la serie de posibilidades
plausibles que se buscan.

Se cotejan con los interesados los escenarios, y se modifican; a

continuacin se perfeccionan detalles, y por ltimo se presentan.

Tras ello, responsables e interesados participantes pueden ya utilizar los

escenarios para examinar, debatir y contribuir al desarrollo de estrategias.
El cuadro siguiente describe estas etapas esenciales en una elaboracin de
escenarios, agrupndolas en diez fases ms detalladas.
Tabla 8. Fases para elaborar la matriz de escenarios
Fase

Accin

Fase 1

Definir el problema y crear un equipo de

escenarios

Fase 2

Detectar los motores principales de cambios en

el entorno

Fase 3

Reunir datos sobre tendencias relevantes

Fase 4

Dividir las tendencias en tres conjuntos

Fase 5

Decidir las evoluciones principales de resultado

incierto

Fase 6

Disponer los factores bsicos del escenario en

forma de matriz o tabla

Fase 7

Elaborar escenarios provisionales

Fase 8

Comprobar la plausibilidad y coherencia interna

de los escenarios

Fase 9

Modificar, perfeccionar y presentar los

escenarios

Fase 10

Mantener los escenarios en revisin

Tabla 9.Factores Internos:

Tabla 10.Factores Externos:

Matriz de escenarios, Resultado:

Podemos

concluir

que con dicha

matriz pudimos

hacer una

prospectiva de a dnde queremos llevar a la empresa y detectar posibles

amenazas u oportunidades que se presenten en un futuro a mediano o
largo plazo. Consideramos que la empresa Bimbo tiene gran oportunidad
de

crecer

en

el

mercado

venezolano

aumentar

sus

ganancias

diversificando sus productos a base de Harina de Trigo. Adicionalmente

podemos mencionar que dichos escenarios y estrategias planteadas deben
estar en constante supervisin y actualizacin para prevenir algn cambio
o comportamiento en el mercado.

Conclusin

Bibliografas
Estrategia y planes para la empresa, con el cuadro de mando integral.
Antonio Francs 1era edicin, 2006. IESA, Editorial Pearson, Prentice Hall
(Libro Gua).
Conceptos de Administracin Estratgica Fred David 11ra Edicin. 2008,
Editorial Pearson, Prentice Hall
Funciones y administracin (teora y prctica) 1era edicin, 2007. IESA,
Editorial Universidad nacional del sur.
Conceptos de Administracin Estratgica Fred David 11ra Edicin. 2008,
Editorial Pearson, Prentice Hall
Pginas visitadas:
www.bimbovenezuela.com