GUIA RPIDO

PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
Conhea os 5 passos fundamentais para voc controlar e
planejar as suas finanas de forma rpida e confivel.

SUMRIO
Introduo

03

1. Mtodos Complementares

05

2. Passo 1 - Posicionamento e Propsito

34

3. Passo 2 - Estabelecimento de Metas e Indicadores

39

4. Passo 3 - Execuo e Reviso

45

Concluso

49

Sobre o Autor

50

Sobre a LUZ

52

INTRODUO
Planejamento estratgico o processo de analisar e discutir a realidade de
uma empresa e avaliar as oportunidades baseando-se na atual situao dela.
Pode-se dizer ainda que o planejamento estratgico traz a oportunidade para
discutir, rever e desenvolver objetivos, metas e indicadores da organizao.
Por mais que no exista uma regra que defina o formato ideal de um
planejamento estratgico, algumas etapas so necessrias e esto sempre
presentes independentemente da metodologia que voc adotar.
por isso que nesse guia rpido iremos focar muito mais em explicar e
exemplificar os 3 passos que consideramos mais importantes, do que em
falar uma frmula pronta que deveria funcionar em qualquer caso.
Voc precisa entender a sua realidade e pensar em um propsito, estabelecer
objetivos, metas e indicadores que estejam alinhados com seus valores e o
que voc deseja para sua empresa ou rea.
Boa leitura!
03

MTODOS
COMPLEMENTARES

1. MTODOS COMPLEMENTARES
Existem diversas metodologias e ferramentas que auxiliam na
otimizao do planejamento estratgico. Se voc me perguntar se
elas so obrigatrias, bvio que eu direi que no. Mas que elas
ajudam voc a ter uma viso mais holstica e completa da sua
empresa, isso eu posso dizer sem dvida alguma.
A seguir, sero mostrados alguns dos principais mtodos
complementares ao planejamento estratgico e seus respectivos
funcionamentos na prtica:

1.1. As 5 Foras (Competitivas) de Porter e

(Colaborativas) de Borges

Resultados da planilha de 5 Foras de Porter

5 Foras de Porter
Essa uma metodologia de anlise de mercados criada por Michael
Porter com um vis de competio. Nela voc entende as principais
foras que podem influenciar negativamente a sua empresa e pode
chegar bons insights sobre o que fazer a respeito.
05

Diagrama das Foras de Porter

LINK EXTERNO:
Planilha de 5 Foras de Porter

1. MTODOS COMPLEMENTARES
Normalmente, voc vai desenvolver essa anlise para obter a viso
de quais pontos esto influenciando ou podem influenciar na venda
de seus produtos e, consequentemente, o seu sucesso no mercado.

4 - Poder dos Fornecedores: Refere-se negociao de preos e

O mtodo de Porter estabelece cincos foras: rivalidade entre os

concorrentes, ameaas de novas empresas, ameaas de produtos e
servios substitutos, poder dos fornecedores e poder dos
compradores. Veja abaixo em mais detalhes:

5 - Poder de Barganha dos Compradores (clientes): Entendimento

de quem tem mais fora na balana cliente x empresa.

1 - Rivalidade entre concorrentes: Anlise de como seus

concorrentes podem prejudicar seu negcio. Normalmente pode ser
por disputas de preos, propagandas, introduo de novos produtos,
entre outros fatores.

06

condies de pagamento e recebimento com fornecedores e o

quanto isso influencia competitivamente o seu negcio.

Estratgias Competitivas Genricas: Quando falamos sobre as

2 - Risco de novos entrantes: Refere-se s facilidades e riscos de

novas empresas surgirem no seu segmento.

Cinco Foras de Porter, no podemos deixar de mencionar as

Estratgias Competitivas, que segundo Porter a base para enfrentar
as Cinco Foras. Para que uma empresa esteja frente da
concorrncia e obtenha vantagens competitivas, preciso que ela
persiga estratgias especficas e selecione um escopo dentro do qual
ela deseja alcanar.

3 - Ameaa de produtos substitutos: Viso de quais produtos podem

ser adquiridos no lugar do seu e quais diferenas existem entre
ambos.

Porter desenvolveu trs estratgias competitivas genricas. So elas:

Liderana em Custo, Diferenciao e Foco. Veja mais na prxima
pgina:

1. MTODOS COMPLEMENTARES
Veja uma tabela comparando estratgias possveis a partir do posicionamento da empresa:

Como voc pde ver, toda a tica das Foras de Porter

pautada em competio e sabemos que nem sempre esse
o melhor caminho, por isso vale a pena entender essa
metodologia e buscar novos caminhos a partir dela

07

1. MTODOS COMPLEMENTARES
5 Foras Colaborativas de Borges
Por mais que existam grandes fundamentos na metodologia criada
por Porter, preciso avaliar que o mercado est mudando a todo
instante e, deste modo, necessrio atualizar as metodologias
utilizadas para que a empresa acompanhe a realidade do mercado.
Pensando nestes aspectos, pode-se dizer que As Cinco Foras de
Porter um mtodo eficiente, porm desatualizado.
Hoje temos observado uma grande mudana na mentalidade das
empresas que esto substituindo a ideia de competio pela
cooperao. Dessa forma, as empresas conseguem obter
oportunidades em conjunto e trazer uma nova viso para o mercado.
As Cinco Foras Colaborativas de Borges tratam dos mesmos cinco
pontos abordados por Porter, mas vendo-os como aliados e no mais
como barreiras. Veja maiores detalhes a seguir.

Diagrama das Foras de Borges

LINK EXTERNO:
Planilha de 5 Foras de Borges

08

1. MTODOS COMPLEMENTARES
1 - Como podemos ajudar nossos fornecedores a crescerem
conosco? Ao contrrio do que Porter menciona, aqui os
fornecedores no representam uma ameaa. Isso significa que
quando uma empresa alia-se a um fornecedor possvel desenvolver
servios e produtos em conjunto que beneficiam os dois lados,
impulsionado ambos os negcios.
2 - Como podemos nos juntar com nossos concorrentes para
dominar o segmento? Nas cinco foras de Porter o concorrente
representa uma das maiores ameaas para uma empresa. Porm,
com os novos rumos que o mercado tomou, hoje vemos muitas
empresas que, num primeiro momento, eram concorrentes, se
tornando aliadas.
3 - Quais produtos podemos desenvolver para substituir os nossos
atuais? Pensando de forma proativa, a prpria empresa faz as
mudanas necessrias para que um novo produto no interfira nas
suas vendas. Deste modo, a empresa passa a avaliar quais so as
possibilidades de atualizar e aprimorar os produtos e no pensar no
que as outras empresas podero fazer.
09

Aba de Resultados da Planilha das 5 Foras Colaborativas de

Borges

1. MTODOS COMPLEMENTARES
4 - Quais novas empresas podemos ajudar a criar para fortalecer o
mercado? Este conceito pode parecer um pouco confuso a princpio,
porm aqui devemos pensar de forma colaborativa a fim de obter
uma melhor qualidade do mercado onde se atua.
5 - Como podemos envolver os clientes em nossos processos para
inovar e reduzir custos? possvel aliar-se aos clientes para obter
resultados que possam satisfazer ambos lados.
A competio tem sido trocada pela colaborao, que deve ser
pensada como uma nova metodologia a ser empregada em um
planejamento estratgico.

1.2 SWOT
Significado: A palavra SWOT representa uma sigla das palavras em
ingls Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats.

10

Significado do acrnimo SWOT (FOFA)

LINK EXTERNO:
Planilha de Anlise SWOT

1. MTODOS COMPLEMENTARES
A matriz SWOT um mtodo cujo objetivo dentro do Planejamento
Estratgico trazer uma viso geral do cenrio em que se atua ou se
pretende atuar. Muitos consideram esta metodologia como sendo
uma das mais simples e mais teis no apoio ao planejamento
estratgico.
A matriz SWOT separada pelos fatores internos (Foras e
Fraquezas) e pelos fatores externos (Oportunidades e Ameaas).
Deste modo a SWOT torna-se uma ferramenta para analisar
ambientes de uma empresa e pode ser aplicado em qualquer
processo de planejamento estratgico.
Para elaborar a matriz SWOT preciso obter o levantamento do
maior nmero de elementos possvel dentro de cada quadrante e
depois fazer uma priorizao (ranking) dos mais importantes.
Vamos ver como preencher cada um dos quadrantes e exemplos de
itens que poderiam estar dentro deles:

11

Matriz SWOT

1. MTODOS COMPLEMENTARES
Foras

Oportunidades:

So caractersticas internas da empresa que trazem algum benefcio

para o negcio. Tambm podem ser considerados elementos que
esto no controle da empresa e, por este motivo, se enquadram
como caractersticas internas.

As oportunidades so fatores externos, ou seja, so benefcios que

podem acontecer para a empresa e que no geral no esto em seu
controle.

Exemplos de foras so: equipe qualificada, localizao estratgica e

credibilidade no mercado

So exemplos de oportunidades: uma nova lei, concorrncia em

dificuldades e acesso a uma nova tecnologia:

Ameaas:
Fraquezas:
Ao contrrio das foras, as fraquezas so caractersticas que
impedem o crescimento ou prejudicam o negcio da empresa.
Tambm so caractersticas internas.
So exemplos de fraquezas: tecnologia ultrapassada, problemas com
servio de atendimento e baixa disponibilidade de capital.
12

As ameaas tambm so fatores que fogem do controle das

empresas porm, ao contrrio das oportunidades, representam
pontos negativos para um negcio.
Alguns exemplos so: catstrofes naturais/guerras, mudanas de
legislao e entrada de uma multinacional no segmento.

1. MTODOS COMPLEMENTARES
Exemplo de aplicao:
Utilizando a tabela ao lado vamos expor um exemplo prtico para
compreendermos melhor a Anlise SWOT.
Um determinado restaurante que serve diariamente almoos e
marmitas, e tambm realiza entregas em domiclio, est planejando
expandir seus servios e passar a comercializar pizzas para serem
consumidas no local e com servio de delivery.
Note que com os pontos devidamente agrupados em seus
respectivos quadrantes possvel obter uma melhor viso a respeito
dos pontos favorveis e desfavorveis para o novo negcio da
empresa.

DICA IMPORTANTE:

13

Depois de listar os principais itens de seu ambiente interno e

externo, vale a pena fazer um cruzamento para ver quais
influenciam mais a realidade da sua empresa e, a partir disso,
traar planos de ao e de contingncia.

Matriz SWOT preenchida

1. MTODOS COMPLEMENTARES
1.3 Matriz BCG
A Matriz BCG uma ferramenta de avaliao grfica desenvolvida
pela empresa BCG (Boston Consulting Group) e pode ser utilizada por
empresas de grande e at mesmo pequeno porte.
A principal ideia da matriz classificar os produtos/servios de
acordo com crescimento e participao do mercado, de modo que a
empresa possa obter uma viso a respeito de quais so os produtos
que merecem ateno e investimentos. As categorias so:
Vaca Leiteira: So produtos que j so conhecidos no mercado e
vendem muito. Assim, trazem um alto retorno para a empresa, tendo
baixa necessidade de investimentos.
Estrela: So produtos que trazem boa margem de lucro para a
empresa, porm ainda precisam de um alto investimento como, por
exemplo, em marketing.

14

Interrogao: So produtos relativamente novos no mercado e ainda

existe certa incerteza a respeito do seu sucesso. Pode-se dizer que
so produtos que ainda produzem baixa margem de contribuio
para a empresa e exigem alto investimento para avanar no
mercado.
Abacaxi: Simboliza um problema. Ou seja, so produtos com baixo
ndice de vendas e que do baixas margens de lucro para a empresa.
Mas voc deve estar se perguntando para que serve toda essa
classificao e a ideia bem simples: te ajudar a alocar seus recursos
nos produtos/servios que so mais importantes para o seu negcio.
Simples assim!

LINK EXTERNO:
Planilha de Matriz BCG

1. MTODOS COMPLEMENTARES
Ao lado temos a representao grfica da matriz BCG:
Note que o objetivo principal da matriz BCG avaliar e classificar os
produtos de uma empresa com base nas categorias mencionadas
acima. Deste modo, a empresa poder se programar para valorizar
os produtos considerados Vaca Leiteira e Estrela, trabalhar para o
crescimento dos produtos Interrogao, e se programar para
eliminar de seu portflio os produtos Abacaxi ao substitu-los por
novos produtos.

Diagrama da Matriz BCG

15

1. MTODOS COMPLEMENTARES
1.4 BSC (Balanced Scorecard)
As outras metodologias que abordamos at agora eram mais
voltadas para a anlise do negcio propriamente dito, ou seja,
ajudavam em uma etapa de preparo anterior ao planejamento
estratgico em si.
J o Balanced Scorecard uma metodologia prtica e complementar
ao PE enquanto voc est fazendo e acomanhando ele. Seu principal
objetivo avaliar e medir o desempenho de uma empresa baseado
em quatro perspectivas de indicadores principais. So eles:
Perspectiva Financeira; Perspectiva de Clientes; Perspectiva de
Processos Internos; Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Para cada perspectiva voc pode alocar objetivos, metas, indicadores
e planos de ao. Assim, ter um fluxo de atividades que comea
gerando aprendizado e crescimento at uma das partes mais
importantes, a financeira.

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Mais uma vez, vale comentar que esse mtodo complementar ao

Planejamento Estratgico no obrigatrio de ser utilizado, mas com
certeza ele pode ajudar no desenvolvimento do mesmo, j que voc
consegue ter uma anlise mais completa da sua situao. Por
exemplo, se voc tem 10 objetivos e 8 so voltados para a
perspectiva financeira, talvez seja melhor revisar o planejamento
para contemplar todas as perspectivas e variveis do seu negcio.

1. MTODOS COMPLEMENTARES
Existem alguns itens que vo aparecer ao se utilizar o BSC. Um dos
mais importantes o mapa estratgico, que basicamente uma
representao visual da organizao de seus objetivos por
perspectiva. Veja ao lado um exemplo simplificado:

Na prxima pguna vou te mostrar um exemplo da anlise de

metas relacionadas a cada um dos objetivos. Veja que eles j
esto separados por perspectiva e, realizando um bom
acompanhamento de seus resultados, voc conseguir ver
exatamente se est alcanando, ultrapassando ou ficando
atrs de suas metas.

LINK EXTERNO:
Planilha de BSC (Balanced Scorecard)
17

1. MTODOS COMPLEMENTARES
Veja a anlise BSC de um grupo de objetivos estratgicos de uma empresa exemplo:

Dashboard de representao dos resultados de um PE visualizados pela BSC

18

PASSO 1:
POSICIONAMENTO E
PROPSITO

2. POSICIONAMENTO E PROPSITO
O primeiro grande passo do planejamento estratgico ter um
posicionamento claro do que se quer para a empresa. Pois
exatamente isso que vai direcionar todo o estabelecimento de
objetivos, metas e indicadores nos prximos passos.
aquele velho ditado, "para quem no sabe onde ir, qualquer
caminho serve". Normalmente, para esse passo, em metodologias de
PE voc vai encontrar 3 itens principais:
1.
2.
3.

Misso: Propsito da empresa

Viso: O que se deseja atingir no futuro
Valores: Comportamentos praticados/desejados

No digo que eles no so importantes, mas normalmente eu prefiro

simplificar os itens 1 e 3 em um posicionamento e propsito
compartilhado por todos que fazem parte da empresa.
Quanto ao item 2, ele pode ser bem exemplificado nas metas
estabelecidas.
20

Aba da Planilha de Planejamento Estratgico da LUZ para

preenchimento de misso, viso e valores

2. POSICIONAMENTO E PROPSITO
Independentemente do caminho que voc escolher, importante ter
alguns norteadores que vo fazer o seu planejamento ser muito
melhor e mais bem aproveitado (seguido) por todos da sua empresa.

Outro ponto a ser destacado referente ao planejamento participativo

est na possibilidade de seus participantes poderem trocar opinies,
perspectivas, vises e at mesmo preocupaes a respeito de
determinado projeto.

2.1. Planejamento Participativo

2.2. Diferencial
Seja qual for o propsito de uma empresa, h sempre a
recomendao de se realizar um planejamento participativo, ou seja,
realizar todo o processo de planejamento em conjunto com a sua
empresa inteira. Assim, quando chegar o momento de execuo,
todos tero uma viso integrada e estaro comprometidos com suas
decises.
Em outras palavras, uma forma de dividir no s as tarefas, mas o
processo de escolher qual caminho a sua empresa vai seguir e, como
sabemos, quem se sente dono de uma coisa, cuida melhor dela, faz
com mais amor e se dedica mais.
No sei voc, mas esse o tipo de sentimento que eu gosto de ver
em todos que esto na LUZ.
21

Um outro excelente norteador o diferencial que sua empresa

pretende buscar. Todos ns sabemos que sem desafio, fica mais
difcil de motivar quem est no planejamento.
Por isso, muito importante definirmos as estratgias a serem
adotadas para o alcance da chamada vantagem competitiva. Uma
vantagem competitiva algo que a empresa faz de diferente para se
destacar entre seus concorrentes no mercado. Um ponto forte
considerado uma vantagem competitiva quando ela rara (no
todo mundo que faz), valiosa (gera percepo de desejo no cliente),
indita ou no copivel e no substituvel.
Se voc quiser, vale muito a pena fazer a curva de valor do seu
negcio em relao aos concorrentes ou outras empresas.

2. POSICIONAMENTO E PROPSITO
A curva de valor nada mais do que um grfico com a
comparao entre a sua empresa e outras empresas do seu
setor. Por meio dela, voc pode conseguir analisar onde pode
obter um diferencial competitivo.

Criao do grfico:
1 - Nas linhas voc lista a sua empresa e o nome das
concorrentes (compare no mximo 3 empresas por vez)
2 - No eixo X voc deve colocar os atributos de valor ou
caractersticas da sua empresa,
3 - Agora basta classificar os valores de 1 a 10 e ver a curva de
valor sendo formada
Veja ao lado o exemplo para melhor compreenso:

22

No exemplo comparamos duas lojas no segmento de produtos

de informtica. Note que definimos alguns atributos
importantes para que um cliente decida em qual loja ir realizar
suas compras.

Grfico e tabela da Planilha de Curva de Valor

2. POSICIONAMENTO E PROPSITO
2.3. Pense grande
Esse o nosso terceiro e ltimo norteador para um excelente
planejamento estratgico. No adianta voc organizar tudo direito,
ter um diferencial competitivo bom, se sua empresa no se desafiar a
ser algo maior do que j .
Iremos falar mais sobre isso na parte de metas, mas a grande diretriz
pensar fora da caixa e tentar sempre aumentar o impacto positivo
que a sua empresa j faz.

DICA IMPORTANTE:
Lembre-se sempre de fazer um planejamento o mais colaborativo
possvel, de ter uma empresa com diferenciais e com o intuito de
ser sempre mais do que j !

23

Esse foi o nosso primeiro passo do planejamento estratgico. Como

voc percebeu, ele muito mais voltado para as percepes internas
e o que voc pretender ser e fazer, no futuro e no presente.

Estamos nos encaminhando para o segundo passo, que a nvel de

planejamento, o mais importante. nele que iremos traar metas e
indicadores, a base de todo planejamento e execuo estratgica.

LINK EXTERNO:
Planilha de Planejamento Estratgico

PASSO 2:
ESTABELECIMENTO DE
METAS E INDICADORES

3. ESTABELECIMENTO DE METAS E INDICADORES

Como j falamos, aqui na LUZ no gostamos de seguir cegamente o
que qualquer um fala sobre qualquer tipo de metodologia de gesto.

Agora, se voc quiser fazer algo mais moderno e prtico, recomendo

essa estrutura aqui:

E quando o assunto planejamento estratgico, uma dos mtodos

de apoio ao gestor mais importantes, no poderia ser diferente. Mais
uma vez eu vou te falar o que efeito e depois vou explicar como
fazemos e porque.
Normalmente, estaramos chegando agora na parte de elaborao
de objetivos estratgicos. Cada um desses grandes objetivos devem
ser divididos em objetivos menores (os chamados tticos) e os
objetivos tticos devem ter planos de ao atrelados a ele para ele
ser considerado concludo. Seguindo mais ou menos essa cadeia:

1.
2.
3.

Objetivos Estratgicos
Objetivos Tticos
Planos de Ao

Se voc quiser seguir esse caminho no tem problema

nenhum, como falei ele amplamente aceito.
25

Nela, ns separamos objetivos e metas em um item apenas, ficando

mais fcil fazer o planejamento e acompanhar os resultados.

3. ESTABELECIMENTO DE METAS E INDICADORES

Veja na imagem abaixo que, quando voc traa suas metas reais, fica
bem mais fcil de fazer qualquer tipo de acompanhamento assim.

S para explicar o conceito, dentro da elaborao do

Planejamento Estratgico, a ideia que seja criado um mapa

de direcionamento para que se compreenda o cenrio atual e o
cenrio desejado. Faremos isso com metas e, para isso, nada
melhor do que entender o conceito de metas SMART:

26

3.1. Metas SMART

SMART uma ferramenta utilizada para se definir metas e
objetivos dentro de um projeto. Utilizada no s por empresas,
mas tambm por pessoas que desejam alcanar seus objetivos,
o SMART um acrnimo conforme mostra imagem abaixo:

3. ESTABELECIMENTO DE METAS E INDICADORES

Para no te deixar no escuro, vamos nos aprofundar um pouco mais
no conceito SMART:

Vamos ver um exemplo de uma empresa que deseja aumentar seu

faturamento em 15% em um ano. Logo, temos:

1. Especfico: Seja sempre especfico no que deseja alcanar

Especfico: Aumentar o faturamento

2. Mensurvel: a capacidade de poder medir uma meta. Ser

mensurvel torna-se basicamente o fato de obter sempre
indicadores para medir resultados.

Mensurvel: em 15%

3. Alcanveis: Ter uma meta maior do que a capacidade de um

negcio torna-se irrelevante para concretizao destes, pois de nada
adianta sonhar alto e no ter os recursos necessrios para
concretizar determinado objetivo.
4. Relevante: Qual a importncia de tal ao? O que ir agregar tal
ao para a empresa? Neste ponto, os objetivos devem estar
alinhados com a atual realidade da empresa no mercado.
5. Baseados no tempo: Tempo para iniciar determinada ao e
tempo para que determinado objetivo seja alcanado. Estipular um
tempo limite para estes fatores primordial para o sucesso de um
projeto.
27

Alcanveis: Dentro da realidade da empresa, o crescimento chega

atualmente at 12% ao ano, deste modo possvel chegar aos 15%
com aes de marketing e criao de novos produtos por exemplo.
Relevante: 15% representar o maior faturamento da empresa nos
ltimos 5 anos.
Tempo: Iniciar o processo para alcanar a meta em novembro deste
ano e determinar o prazo de 1 ano para atingi-la.
Deste modo, ao desmembrar os objetivos utilizando as metas SMART
possvel obter uma melhor viso de como e quando as metas sero
atingidas.

3. ESTABELECIMENTO DE METAS E INDICADORES

3.2. Painel de indicadores
Se voc j definiu suas "metas objetivos", j est pronto para
acompanh-los com seus indicadores.
Indicadores so ferramentas utilizadas para medio de resultados
de uma empresa, tendo como base a situao desejada e a situao
atual.
A melhor forma de organizar suas informaes de resultados com
um bom painel de indicares (tambm chamados de dashboards).
Veja 3 exemplos desses resultados demonstrados na nossa planilha
de planejamento estratgico:

28

3. ESTABELECIMENTO DE METAS E INDICADORES

possvel ainda utilizarmos uma analogia para conhecermos o real
papel de um painel de indicadores. Por exemplo, de um lado temos
um capito navegando com seu navio em alto-mar e, de outro,
temos uma central em terra que acompanha o navio e d as
coordenadas ao capito com base em sua localizao via satlite.

Observe na imagem onde temos o indicador que representa aquilo

que queremos avaliar, comparar e consultar, e as demais
informaes que lhes representam. Note que temos basicamente os
dados projetados no planejamento estratgico e os dados reais que
facilitam a comparao para ver se a empresa est ou no no
caminho correto no quesito financeiro.

Note que sem o auxlio da central, o navio estaria perdido em altomar, ou seja, sem rumo e com riscos de acidentes por exemplo.
Deste modo, podemos comparar a central que auxilia o capito do
navio como os indicadores de uma empresa. E sendo assim, o navio
seria a empresa que necessita de indicadores para obter uma viso
de onde esta navegando, quais so os riscos frente e, at mesmo,
qual a distncia e tempo necessrio para chegar ao destino traado.

Exemplo prtico:
Um simples exemplo de painel de indicadores esta presente na
planilha de BSC. L, temos uma perspectiva financeira de uma
determinada empresa que deseja aumentar seus lucros e diminuir
seus gastos.
29

LINK EXTERNO:
Planilha de Planejamento Estratgico

PASSO 3:
EXECUO
E REVISO

4. EXECUO E REVISO
4.1. Execuo
Se voc acompanhou o nosso passo a passo at agora, voc j:
1.

2.

Tem um direcionamento do que quer fazer como

empresa e sabe o seu propsito (que pode ou no estar
tangibilizado na sua misso, viso e valores)
Organizou sua metas (objetivos) de maneira SMART e
tem definido indicadores para cada uma dessas metas

Nesse momento chegamos no nosso terceiro e ltimo passo, que

voltado para a execuo do que foi planejado at agora. Esse
o momento mo na massa e, sendo bem sincero, nenhum
planejamento, por melhor que seja, gera sucesso se no for
colocado em prtica.
Basicamente, o que voc precisa fazer pegar cada uma das suas
metas e pensar em quais aes precisam ser realizadas para que
elas se concretizem.
Veja a imagem ao lado da nossa planilha para voc entender um
pouco mais:
31

4. EXECUO E REVISO
Agora que j entendemos que o controle de execuo se d por
meio de planos de ao, vale a pena conhecer um dos mtodos
mais interessantes de controle de aes, a metodologia 5W2H.

5- Quando? (When): Retrata o tempo para ser executada a tarefa.

Neste ponto, recomenda-se definir o tempo para incio, meio e fim
para medir a preciso e eficincia.

Este mtodo faz referncias s iniciais de palavras em ingls e

auxilia a resolver um determinado problema atravs da resposta
de sete perguntas bsicas:

6- Onde? (Where): Retrata qual o local ser executada a tarefa.

1- O qu? (What): Refere-se tarefa a ser executada. Deste

modo, deve ser preenchido com o problema a ser solucionado ou
ao a ser executada.
2- Por qu? (Why): Seria o sentido pelo qual a tarefa deve ser
executada, ou seja, qual seria a vantagem ou benefcio de se
executar tal ao.

32

7- Quanto? (How much): Nesta etapa deve-se avaliar se haver

gastos para realizar a tarefa.

Obviamente, voc no precisa preencher todos esses campos

sempre, basta ter em mente o que mais importante para voc. No
nosso caso, colocamos apenas o que (ao), quem (rea
responsvel), quando (prazos) e andamento.

3- Como? (How): Refere-se a como a ao ser executada e

completada.

DICA IMPORTANTE:

4- Quem? (Who): Quem ir realizar a tarefa. Se for algo que exige

maior quantidade de pessoa, ento deve-se pensar em qual
equipe ser responsvel.

Depois de organizar todas as aes que voc precisa realizar,

recomenda-se que voc faa um acompanhamento dirio do que
est sendo feito e progresso das atividades definidas.

4. EXECUO E REVISO
4.2. Reviso
To importante quanto a execuo, so as revises. A gente sabe que
nem tudo que planejado segue o rumo que gostaramos e
concludo no prazo, dentro do oramento ou da mesma forma
desejada.
Pior do que isso, por vezes, sua realidade inteira pode mudar de um
momento para outro e, nessas horas, importante estar atento e
revisando suas aes para realizar novas aes prontamente.
Por isso, consideramos que revises peridicas so pea chave para
alinhar qualquer desvio que possa ocorrer ao logo do trajeto. Como
vivemos em uma realidade muito dinmica, na LUZ, fazemos
reunies semanais de reas, mensais com toda a empresa e
trimestralmente/semestralmente revisamos todo o planejamento.
Vale ressaltar ainda que, a frequncia necessria de revises
estipulada de acordo com cada empresa. Portanto, no existe uma
regra a ser seguida quanto ao nmero ou frequncia de revises de
planejamento, pois o que realmente importa faz-las quando
necessrio.
33

Seguindo um planejamento com disciplina, utilizando-se de uma

metodologia eficientemente comprovada (pode se basear nesses 3
passos que ns aprovamos) e conseguindo alinhar as perspectivas da
empresa com seu propsito, no existe dvida de que sua empresa
seguir um caminho muito melhor (o que no evita necessariamente
problemas). Para fechar com chave de ouro, gosto bastante dessa
citao do William Hague, espero que ela te inspire em seus
planejamentos e execuo:

"Existe apenas uma estratgia de

crescimento: trabalho duro"

CONCLUSO
Que o planejamento estratgico um fator essencial para qualquer empresa
ningum tem dvida. Acontece que, como qualquer coisa boa, quando mal feito, ele
pode ser uma fonte de trabalho, estresse e pior, de poucos resultados.
Por isso sempre recomendamos a sua simplificao (vale seguir os 3 passos
essenciais que listamos aqui) e, no mximo, adicionar um detalhe ou outro a mais
que voc goste.
Seguindo esse caminho voc ser capaz de avaliar a situao atual da sua empresa,
quais so os seus objetivos e qual o plano de ao a ser tomado para que estes
sejam realizados. Se voc conseguir estabelecer um processo e fazer do
planejamento, execuo e revises uma rotina, estar bem encaminhado para
acompanhar tendncias, melhorar resultados e tomar aes preventivas em
momentos difceis.
Espero que voc tenha aproveitado o contedo desse guia rpido e que consiga
organizar (e fazer) um excelente planejamento estratgico!

34

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SOBRE O AUTOR
Rafael Avila e graduado em Administracao de Empresas pela UFRJ e Turismo pela UNIRIO.
Atualmente e Diretor de Planilhas da LUZ certificado como Microsoft Office Specialist em Excel.
Conta com a experiencia de desenvolvimento de mais 150 planilhas em todas as areas de gestao e
com mais de 5 anos de prestacao de servicos de consultoria para as principais incubadoras de
empresas do Brasil, bem como para dezenas de empresas.
Para indicaes de planilhas, ajuda com Excel ou qualquer outro suporte, envie um email para
contato@luz.vc

36
28

SOBRE A LUZ
A LUZ uma empresa especializada em vendas de planilhas em Excel focadas para empreendedores e profissionais de
gesto. Realizando vendas online por meio de sua loja virtual, a LUZ vende em mdia 3000 produtos por ms no qual esto
sempre trazendo benefcios e satisfazendo as necessidades de seus clientes. Alm das planilhas prontas, a empresa
comercializa planilhas integradas, apresentaes, checklists, propostas e relatrios.
O foco em comercializao de planilhas deve-se pela necessidade dos usurios em obter determinados trabalhos no Excel
sendo este um software com grande demanda de uso no dia a dia das empresas. Deste modo, ao optar pelas planilhas da
LUZ, o usurio ter a sua disposio um produto de alta qualidade e de forma gil.

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Este material uma criao da LUZ Planilhas Empresariais e sua reproduo de forma indevida, assim como plgio, configuram o
desrespeito a propriedade intelectual podendo estar sujeito as medidas cabveis, de acordo com as leis vigentes no Brasil.