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Chaper Un

Una Introducción a Kaizen.
Desde entonces 1986 cuándo el libro Kaizen: El Clave a Iapan el éxito Competitivo
estuvo publicado, el plazo kaizen ha venido para ser aceptado cuando uno de los conceptos
claves de administración. En la primera década del veinte-primer siglo como
el Toyota Compañía de Motor superó General Motores para devenir el superiores
automotive fabricante en el mundo, concienciación del vital difference
jugó por kaizen en Toyota suecess también aumentó.
Hoy, organizaciones en todo el mundo de manufaeturers, a hospitales, a bancos,
a desarrolladores de software, a los gobiernos están haciendo un differenee por
adoptar kaizen filosofías, mente-conjuntos, y metodologías. Incluso aunque
eln unmes de estas estrategias pueden ehange sobre fue deeades de eontinuous
mejora de calidad y administración de calidad total, a justo-en-tiempo
y operacional exeellenee, a seis sigma y flaco manufaeturing, la mayoría de
suecessful de estas estrategias son clienta -centrados, gemba-orientados, y kaizen-conducidos..
La 1993 edición del Nuevo más Corto Oxford inglés Dictionary
reeognized la palabra kaizen: cuando una palabra inglesa. El diccionario define
kaizen tan "eontinuous mejora de prácticas laborables, personales efficiency, ete., como "filosofía empresarial." Lectores quiénes son un familiares con kaizen
lo puede encontrar útil de empezar con un resumen breve del eoncepts de kaizen.
Para quienes son ya familiares con kaizen, este ehapter puede
servir como revisión .
En Iapanese, kaizen significa "eontinuous mejora." Elwor d implies
mejora¡¡¡ent aquello implica todo el mundo-ambos directores y workers-y entails
relativamente poco gasto. El kaizen la filosofía supone that our wuny
"Kaízen Yonstitute AG tiene exclusive right to tutilice of kaizen", así como gembun kaizen', cuando
las marcas registraron en major countries delwor ld.

Yo

2 yo Chmás apto 1 Un Introduction to Kunizen

¡Yo;yo
¡,
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1:

De l sie-serlo nuestro working life, nuestro sociallife, o nuestra casa life-should foco
en esfuerzos de mejora constante, Este concepto es tan naturunl y obvio a hombre
y [apanese que ellos don't incluso reunlize ely poseerlo! En mi opinión,
kaizen ha contribuido mucho a Iapan éxito competitivo.
A pesar de que mejoras bajo kaizen es pequeño e incremental, el
kunizen el proceso trae sobre resultados dramáticos con el tiempo. El kaizen el concepto
explica por qué las compañías no pueden quedar sta tic para largo en Iapan, Occidental
management, entretanto, worembarca innovación: cambios importantes en el despertar
de tecnológico breakthroughs y los conceptos de administración más tardíos o técnicas
de producción. La innovación es tic de obra , una atención real-getter.
Kaizen, por otro lado, es a menudo undramatic y sutil. Pero la innovación
es cne-disparó, y sus resultados son a menudo problemáticos, mientras que el kaizen
proceso, basado en commonsense y abajo-costar aproximaciones, asegura
progreso incremental que pagas o ff in ell ong run. KUnizen es también una aproximación de riesgo

bajo. Los directores siempre pueden ir b ack alo ld manera sin incurrir
costes grandes.
Más "singularmente Iapanese" prácticas de administración, como control de calidad
total (TQC) o companywide control de calidad y calidad cireles, y nuestro
estilo oflabor las relaciones pueden ser reducidas a una palabra: kaizen. Utilizando el plazo
kaizen en sitio de tal buzzwords como productivity, control de calidad total
(TQC), zeto defectos (ZDs), [ust-en-tiempo (JIT), y el sistema de sugerencia
pinta un elearer cuadro de qué tiene sido yendo en en industria japonesa.
Kaizen Es un concepto de paraguas para todas estas prácticas. Aun así, 1 acucia para
añadir que estas prácticas no son necessarily limitó a [apanese
administración sino tendría que ser considerado tan sonido principies para
ser aplicado por directores en todas partes. Por siguiente los pasos correctos y aplicando
el processes correctamente, uny compañía, ningún asunto lo que su nacionalidad, puede
benefél de kaizen . La aceptación extendida de kaizen a administración
thinking, enc luding el successes de Kaizen clientes de Instituto in más de 50
countries, serun rs this out.

Importante Kaizen Conceptos
Management mosto learn to irnplernent certain bunsic concepts unnd syraíces
in order a reunlize kunizen strenegy:
Un Kaizen

unnd management

t.. Process versnos result

MajO K aizen Concepts yo 3

viii. FollDebiendo el plan--check-acto (PDCUn)/estandariza--mejilla-acto
(SDCA) Ciclos
Una calidad de Poner primero
Un Hablar con datos.
Un El próximo proeess es el custorner.
Por manera de introduetion, la administración superior tiene que poner adelante un muy prudente
y muy elear declaración de política. Entonces tenga que establecer un programa
de implementación y demostrar liderazgo por praeticing un kaizen procedimiento
dentro de sus rangos propios.

Kaizen Y Administración
En el contexto de kaizen, la administración tiene dos funciones importantes: maintenanee e improvement (ve Figura 1.1). El mantenimiento refiere a aetivities
dirigido hacia mantener eurrent teehnological, directivo, y estándares
operativos y upholding sueh estándares a través de entrenar y disciplina.
Bajo su maíntenance función, la administración lo actúas
asignó tareas de modo que todo el mundo puede seguir estándar operativo proeedures
(SOPs). Mejora, entretanto, refers a aetivities directed toward
elevando estándares actuales. El Iapanese view de la administración así hierves
abajo a un precepto: Mantiene y mejorar standards.
Cuando Figura 1.2 espectáculos, improvernent puede ser c lassified como cualquier kaizen o innovación.
Kaizen signifies Mejoras pequeñas a raíz de esfuerzos
actuales. La innovación implica un drastie improvement como r esult de un grande
investrnent de recursos en nuevos teehnology o equipamiento. (Siempre que
el dinero es un factor clave, la innovación ese xbolígrafo sive.) BecUnuso of their funs cination
Administración superior

Con innovación, los directores Occidentales tienden para ser impacientes y pasar por alto los
beneficios de plazo largo kaizen puede traer a una compañía. Kaizen, por otro lado,
enfatiza esfuerzos humanos,. morale, comunicación, formación,
teamwork, implicación, y self-diseipline-un commonsense, abajo-eost
aproximación a mejora.
p

Proceso versus Resultado
Kaizen fosters Proceso-orientó pensar porque los procesos tienen que ser

mejorados para resultados para mejorar. Fracaso a aehieve los resultados previstos indica
un fracaso en el proceso. La administración tiene que identificar y correet tal
proceso-basó errores. Kaizen Foco en esfuerzos humanos-una orientación que
contrastes bruscamente con los resultados-basó pensar en el Del oeste.
Un proceso-la aproximación orientada también tendría que ser aplicada en el introduction del varios kaizen estrategias: el plan--control-acto (PDCA)
ciclo: el estandarizar--control-acto (SDCA) ciclo, calidad, eost, y entrega
(QCD)¡ administración de calidad total (TQM)j justo-en-tiempo (JIT)j y mantenimiento
productivo total (TPM). Kaizen Las estrategias han fallado muchas
compañías sencillamente beeause ignoraron proceso. El elemento más crucial
en el kaizen el proceso es el compromiso e implicación de hombre superioragement. Tenga que ser demostrado irnmediately y coherentemente para asegurar
éxito en el kaizen proceso.

Siguiendo el PDCA/SDCA Ciclos
D

Figura 1.3 El plan--control-acto (POCA) ciclo.

De mantener y mejorando estándares. Es uno del más importante
coneepts del proceso (ve Figura 1.3).
El plan refiere a establecer un objetivo para mejora (desde kaizen is un
modo de vida, siempre tendría que haber un objetivo para mejora en cualquier área)
e ingeniando planes de acción a aehieve aquel objetivo. Hacer refiere a implementar
el plan. El control refiere a determinar si los restos de implementación
en traek y ha traído sobre la mejora prevista. El acto refiere a actuar
y estandarizando los procedimientos nuevos para impedir reeurrence del
problema original o para poner objetivos para las mejoras nuevas. El PDCA
el ciclo revuelve continuamente; apenas es una mejora hecha que el
estado resultante quo deviene el objetivo para mejora más lejana. PDCA
Significa nunca siendo satisfecho con el estado quo. Porque los empleados prefieren
el estado quo y frecuentemente no tiene iniciativa para mejorar eonditions,
la administración tiene que iniciar PDCA por establecer continuamente ehallenging
objetivos.
En~th eginning, cualquier proceso de trabajo nuevo ís inestable. Antes de que uno empieza
trabajar en PDCA, cualquier proceso actual tiene que ser estabilizado en un proceso a menudo
referido a como el estandarizar--control-acto (SDCA) ciclo (ve Figura 1.4).
Cada vez una anormalidad ocurre en el proceso actual, las cuestiones
siguientes tienen que ser preguntadas: pase beca uso no tuvimos un estándar?

Practicando una calidad-primer credo requiere administración comrnitment porque los directores a menudo afrontan el temptation para hacer compromises en conocer entrega requirements o c utting costes. la compañía will no ser capaz de competir si el producto o calidad de carencias del servicio. coste. estabilizando el proceso actual.!. Ningún asunto cómo atractivo el precio y plazos de entrega ofrecieron a un cliente. calidad unlways tendría que tener la prioridad más alta. Pase beca utilizar el estándar no fue seguido? O pase porque el estándar no fue adecuado? Sólo después de un estándar ha sido establecido y seguido. En tan hacering. SDCA Refiere a mantenimiento. Por ello el SDCA el ciclo estandariza y estabiliza los procesos actuales. mientras que el PDCA el ciclo les mejora. Figura 1. they riesgo sacrificing no enl y quality perounl así que la vida of el negocio. Poniendo Calidad Primero De los objetivos primarios de quunlity. estos devienen las dos responsabilidades importantes de managernent.4 El estandarizar--control-acto (SDCA) ciclo. y entrega (QCD).El primer paso en el kaizen el proceso establece el plan--control-acto (PDCA) ciclo como vehículo que asegura la continuidad de kaizen en perseguir una política 6 yo Capítulo 1 Un Introduction a K aizen Acto Hacer StUnndardize Control . y PDCA refiere a improvernent. ~ . tener que uno mueve encima al PDCA ciclo.

Esta realización tendría que dirigir a un compromiso nunca para pasar en partes defectuosas o piezas inexactas de información a aquellos en el proceso próximo.lUn Un ju~en-tiempo (JIT) prod uction syraíz (A yota Productión System) Un Total productivo maintenun nce (TPM) Á Política deployrnent lA Una sugerencia system Á SmUnll-agrupar unctivloies 8 1 Capítulol Un Introductien t o Keizen Control de Calidad total/Administración de Calidad Total Uno del principIes de [apanese la administración ha sido control de calidad total (TQC). El proceso próximo siempre tendría que ser considerado como customer. En orden para un problema to ser correctly entendido y solucionado. Coleccionismo. Recogiendo el dato en el estado actual te ayudas para entender donde ahora estás centrando: esto sirve como punto de partida para i mprovement. el cual. Importante Keizen Sistemas El siguiente esm ajor systems que tendría que ser i n plunce eno rder a su ccessfully consigue un kaizen strategy: Un Total quality control (TQC)/at un l quunli ty administración (TQM) . Una calidad real-sistema de garantía significa que todo el mundo en el organizatian suscribe a y practica esta hachaiom. El axioma "el proceso próximo es t él el cliente" refiere a dos tipos de clientes: interno (dentro de la compañía) y externo (fuera en el mercado). y cada proceso tiene su proveedor así como su customer. El Proceso Próximo 15 el Custorner Todos trabajan es una serie de procesos. Probando a salve un problema sin duro dunta es semejante a recurrir a hunches y sentimientos-no una aproximación muy científica u objetiva. control enfatizado del proceso de calidad. Un material o una pieza de informuntion provided por procesar Un (proveedor) está trabajado encima y mejorado en proceso B y entonces enviado encima para procesar C. La mayoría de personas trabajando en una organización trata interna custorners. verificando. el problema tiene que ser reconocido y el dato coyuntural reunido y analizó. y analizando dato para mejora is un tema que recurs durante este libro.Major Kunizen Syraízs yo 7 Habla wíth Dato Kaizen Es un problern-solving process. Esto ha evolucionado a un sistema que abarca todos los aspectos de managernent . Cuándo todo el mundo en la organización practica este axioma. en su oreja1y desarrollo. el cliente externo en el mercado recibe un producto de calidad alta o servicio comoresultado .

El e refiere para "controlar" o "control de proceso. Yo~ TQC/TQM. El T también refiere al liderazgo y el rendimiento de la administración superior-tan esenciales para implementación exitosa ofTQC/TQM. TPM Busca a maximize eficacia de equipamiento a través de un sistema total del mantenimiento preventivo que abarca el lifetime del equipamiento. pero hay otros objetivos. un plazo utilizó internationaliy. entrenando y educación. . y tienda-trabajadores de piso. estandarización. y setup reducción. también-narnely. Este sistema de producción se mantiene con tales conceptos como takttime (el tiempo toma a produce una unidad) versus tiempo de ciclo. Mantenimiento Productivo total Un número creciente de fabricar las compañías ahora practican mantenimiento productivo total (TPM) dentro así como exterior de Iapan. El cinco S de housekeeping (hablado en Capítulo 5). y mayoristas. La función de la administración en TQC/TQM es para instalar un plan para comprobar el proceso contra el resultado en arder para mejorar el proceso." tiene prioridad. Iust Como TQM implica todo el mundo en la compañía. coste y entrega. entrega el producto en tiempo. TQC/TQM En Tapan abarca tales actividades cuando despliegue de política. y mejoró encima continuamente en arder para mejorar resultados. de administración superior a través de directores medios. flujo de una piezas. el just-ín-tiempo OIT) objetivos de sistema de la producción en eliminar noactividades que añaden valor de todas las clases y consiguiendo un sistema de producción flaco que es bastante flexible a accornmodate fluctuaciones en órdenes de cliente. El Justo-iri. Más allá extiende a proveedores. Importante Keizen Sistemas 1 9 Para darse cuenta el ideal ]LO sistema de producción." En TQC/TQM.Sistema de Producción del Tiempo O iginating en Toyota Compañía de Motor bajo la jefatura de Taiichi Ohno.y es ahora referido a calidad tan total administración (TQM). atracción pro duction. Mientras que TQM enfatiza mejorar rendimiento de administración global y calidad. U-shaped células. Con respecto al TQC/TQM movimiento como parte de kaizen la estrategia nos doy un más claro entendiendo de la aproximación japonesa. no para criticar el proceso en la base del resultado." significando que implica todo el mundo en la organización. y greatlyenhances beneficios de compañía. controlados. significando "calidad. supervisores. La Lata TQC/TQM signifies "total. y calidad cireles. Q. TQC/TQM ha sido desarrollado como estrategia a administración de ayuda en devenir más competitivo y provechoso por ayudar ít para mejorar en todos los aspectos ofbusiness. ]Dramáticamente reduce costado. TPM implica cadacuerpo en la planta. jidoka (Uautonomation"). TPM centra encima mejorando calidad de equipamiento. [apanese TQC/TQM No tendría que ser considerado estrictamente como calidad-actividad de control. comerciantes. administración de coste. los procesos claves tienen que ser identificados. construyendo calidad-sistemas de garantía. una serie de kaizen actividades rnust ser llevados a cabo continuamente para eliminar no-trabajo que añade valor en gemba.

10 yo Chapter 1 Unn Intvarillauction to Kaizen Kaizen Ingeniohout un tarconseguir wauld se parece a un tr ip withaut un desti nunt ión. calidad cirdes puede ser regunrded cuando grupo- .otro pivotal actividad en gemba. El más popular tipo de srnall-actividad de grupo es quality eire/es. ningún asunto cómo pequeño. puede ser considerado como preludio a TPM. Real kaizen la estrategia en trabajo requiere implementación supervisada estrechamente. Kaizen is La mayoría de effective when nuncaytrabajos de cuerpo para conseguir un objetivo. Iapanese Los directores ven su prirnary función cuando aquello de chispear empleado interest en k aizen por animarles para proporcionar muchos sugierenions. pasándolo abajo a través de niveles subsiguientes de administración hasta que logra la tienda fioor. su impacto puede ser limitado si todo el mundo está comprometido en kaizen para kaizen bien sin cualquier objetivo. Primero. intracompany agrupa organízed para llevar a cabo tareas concretas en un entorno de taller. En desarrollo kaizen-importado y self-disciplíned los empleados es el objetivo primario . voluntario. y la administración tendría que poner aquel objetivo. Para caso. Actividades de Grupo pequeño Un kaizen strategy includes scentro comercial-groarriba de activi ties--informal. 5S actividades haber registe consecuciones notables rojas en muchos casos incluso cuándo carriedout por separado frorn TPM. la administración superior tiene que ingeniar una estrategia de plazo largo. o en [apanese. Po/icy Despliegue A pesar de que kaizen objetivos de estrategia en hacer mejoras. seguridad. la administración tendría que establecer objetivos claros para guiar todo el mundo y hacer seguro de proporcionar liderazgo para todo kaizen las actividades dirigieron hacia conseguir los objetivos. Diseñado para dirigir no sólo quunencendido y issues pero también tales asuntos cuando costados. La administración superior tiene que tener un plan-a-desplegar estrategia. incluso antes de entregar formas de sugerencia. hoshin kanri . reduciendo inventario y rehusa. Estos contrastes de punto de vista bruscamente con aquel ofWestern managernent's énfasis en el e conomic beneficios e incentivos financieros de sistemas de sugerencia. una declaración de política a lo largo de las líneas de"Nosotras tienen que reducir nuestro coste por la porcentaje para quedarse competitivo" puede ser traducido en el piso de tienda a tales actividades como productividad creciente. y mejorando configuraciones de línea. Iapanese Los empleados son a menudo animados para hablar sus sugerencias verbally con supervisores y puestos les a ión de acto right fuera. Este proceso se apellida Despliegue de Política. y productivity. Aun así. El Sistema de Sugerencia El s uggestiens yfunciones de raíz como un integral punrt de individual-orientados kaizen y emphasízes el morale-aumentando beneficios de empleado positivo participation. Cuando la estrategia cascades abajo a los escalafones más bajos. el plan tendría que incluir cada vez más la acción concreta planea uncfactivities. Ellos no e xpect a reap beneficios económicos grandes frOID cada suggesiion. roto abajo a medio-plazo y estrategias anuales.

JII . cuando es colaboraciones con suppliers y comerciantes. Kaizen: El Clave a [apan's Competitive Success. QuUnlity cirdes ha jugado una parte importante en improving calidad de producto y productividad in Iapunn. cruz-las colaboraciones funcionales son necessary. Cuándo elth ree las condiciones definieron by el plazo QCD está conocido. Successful quality-circle Unctivities indica tsombrero munnagement juega un invisible pero vital función in supporting tal activities. My libro anterior. y entregary (QCD). La entrega significa entregar el volumen pedido puntualmente . y servicing el producto o servicio. Él is administración superior responsibility para revisar la posición actual de la compañía QCD en el mercadositio y para establecer prioridades para su QCD política de mejora. ingeniería. 'lherefore.orientado kaizen activities. El coste refiere al coste global de diseñar. 1 ha reunido un número de casos tel sombrero ilustra cómo varias compañías de ambas fabricación y service los sectores han implementado los conceptos y sistemas de gemba kaizen . unnd building cruz-functionunl sistemas para QCD. producción. providing formación de empleado. QCD Puente de actividades tal funcional y departamentounl líneas cuando búsqueda y desarrollo. vendiendo. Unnd tél answer a thes la cuestión es quunlity. Cómoever. ventas. su función often ha sido blawn fuera de proporción por en el extranjero observadores. y planificando( QCS). produciendo. Desde aquel tiempo. QCD huns reemplazó QCS como el cornrnonly aceptó terrninology. Munnagement juega una función principal en darse cuenta quunencendido y-en ways que enc 1ude building quality-garantía syraíces. quiénes creen thun t estos grupos son el puntal de quunlity actividades en Iapunn. cost. los clientes están satisfechos. y después-servicio de ventas. estab lishing unnd dep loy ing policies. El UltiG de compañerooun l de Kaize n Strunt egy yo 11 El Objetivo Definitivo de Kaizen Estrategia Desde kaizen tratos w ith improvement. Siguiendo los capítulos de t su bcok. Qualityrefers No sólo al quunlity de acabó productos o servicios pero también a la calidad de los procesos que va a aquellos productos o servicios. coste. utilizó el plazo quality. we mosto know which unspects of necesidad de actividades empresariales para ser improved más.

una compañía no puede existir. Toda práctica de negocios tres actividades importantes directamente relacionadas a ganar beneficio: en desarrollo. y vendiendo. el sitio donde las cosas pasan en manufacturing. cuando de noviembre 2011. Por tanto. utilizados para decir que personas cuyo trabajo es para fabricar los productos son en un sitio bueno para hacer mejoras en el proceso de fabricación Esta definición captura el espíritu de gemba cuando él pertains a kaizen. in Europa un s la producción diriger.V. gemba significa los sitios de . escena de delito. en un sentido ancho. los reporteros de televisión en la escena refieren a ellos tan "informando del gemba" El gemba puede ser cualquier workplace. uno del primer kaizen consultants en Europe. había trabajado en Philips Electrónica N. cuando director de planta. el valor-addmg actividades que satisface el customer pasar en el g emba. Siempre que unas sacudidas de terremoto Iapan. la palabra gembun es casi tan popular un s kaizen. El Cambridge el diccionario inglés Empresarial es uno de unas cuantas fuentes. produciendo. oiga la palabra kaizen dentro del primer 5 minutes y t él g de palabraemba coni n los primeros 10 minutos. Dentro de Iapanese industria. Esto es unfortunate pero understandable: siendo presente en el gemba puede ser un más grande rnind-puesto y cambio de comportamiento que sencillamente haciendo kaizen. Bokern Dijo que 13 14 yo Capítulo 2 Gemba Kaizen :¡¡ Siempre que visite un [apanese compañía. tenga una regla de pulgar a determi ne si la compañía era un bueno uno o noo Si. en su conversation con el Iapanese director. En autobúsiness. y finaliy como la calidad corporativa diriger. gemba significa "sitio real"-el sitio donde real la acción ocurre. The gemba Es donde ~e la acción es y donde los hechos pueden ser encontrados. Ioop Bokern. Bokern's El ejemplo muestra que kaizen y g emba es temas cperder a directores' corazones y que ellos a menudo marca decisions basó 011 su entendiendo de su gemba. para dar la definición de gemba como una palabra inglesa: gemba /'gembal Sustantivo En teoría empresarial japonesa. Iapanese Utiliza la palabra gemba en su discurso diario. pero primero tenemos que entender gemba en su más anchos context más allá fabricando. concluya que i t tiene que ser una compañía buena. filmando ubicación. Sin estas actividades. En Iapanese. o incluso un sitio de excavación arqueológico.CAPÍTULO DOS Gemba Kaizen Adopción de la palabra gemba ha lagged detrás adopción del kaizen concepto en el mundo.

Asunto. gemba tendría que ser el sitio de todo mejorarnents y la fuente de toda información. Por ello gemba abarca un multitude de oficina y administrat ive funciones. y la estación de conserje.1 En esta vista de gemba-relaciones de administración. . espectáculoing its importancia al compunny.Estos three actividades importantes. cuando es t preste agentes recibiendo solicitantes. aun así. Yon un narcontexto de remero. instrucciones. cualquier administración de asistencia proporciona tendría que empezar de las necesidades concretas del sitio de trabajo. personal de ingeniería. el cual unlso representa el gemba. la habitación de cenar. y normalmente colocan lejos más énfasis en tales sectores como administración financiera. Este libro utilizará la palabra en este contexto más estrecho porque these los sitios han sido uno de los arena empresariales más desatendidos por administración. el control-en contadores. administración media. o director de calidad en un Iapanese la planta probablemente puede conseguir una respuesta from el m anager's assistant al efecto que " es fuera en el gemba" Gemba Y Administración En o r en el gemba. o sitios de trabajo. tiende a "durnp" sus instrucciones. Gemba Und Munnedadment 15 Cliente satisfactiencima Expectativas de cliente Gemba ••• Administración de soporte. En bancos. la administración tiene que mantener contacto cercano con las realidades del gemba para solucionar cualesquier problemas surgen allí. y desarrollo de producto. Cuándo dirigirment foco en el gemba. y otros servicios de apoyo. director de producción. valor que satisface cliente está añadido al producto or service tsombrero enables tél company a survive y prospero Figura 2. el cual está visto cuando estando al frente de estructura de administración. Cuándo la administración no respeta y apreciar el gemba. marketing y ventas. el tellers está trabajando en el gemba. el escritorio de recepción. Figura 2.1 places gembun en t él top de the órganoizatiencima. Los directores parecen a overlook el workplace como medios a generate ingresos. Una llamada telefónica a un director general. la función de la administración es para proporcionar soporte al gamba. Para ponerlo de manera diferente. descubren oportunidades para m unrey la compañía lejos más exitoso y provechoso. y supervisores-existir para proporcionar el soporte necesario al sitio de trabajo. En muchos sectores de servicios. gemba es en todas partes: en el lobby. gemba significa el sitio donde los productos o services está formado. Para aquel. el gemba es donde los clientes venidos a contacto con t él los servicios ofrecieron. . para caso. Las capas de administración regulares-administración superior. En el negocio de hotel. habitaciones de huésped. El mismo va para los empleados que trabajan en escritorios en oficinas y para operadores telefónicos sitting delante de centralitas. La mayoría de departamentos en estas compañías de servicio haber internal clientes con quien han interdepartmental actividad. diseños. Por tanto.

. El dos opuesto views of el gemba-tan sentando arriba del dirigir ment estructura (env erted triángulo) y un s sentando en el fondo del . y aún así ellos a menudo lack el básicos trunining para dirigir o para hacer su la mayoría de i mportant trabajo: manteniendo y mejorando el s tandards y achiev ing calidad.2) que consideración él como colocar donde cosas unlways va mal. y ely negligencia su responsabilidad para aquellos problemas.diseños. "-. Los trabajadores tuvieron un mucho más claros entendiendo de expectativas de administración y de sus responsabilidades propias en el enteros kaizen proceso. estuvo colocado en un younpanese unutomotive planta de asamblea como un operador: Comparando su experience allí with su experiencia anterior en europeo gemba. Estos contrastes de aproximación bruscamente con percepciones de gemba (Figura 2. "cochinamente" (kitanai). Los trabajadores tienen que ser inspirados para cumplir sus funciones. Los supervisores tienen que playa función clave in gemba dirigernent. Una vez a un tiempo. A veces la administración incluso aparece afrayuda de la planta y parece casi perdido o helpless. otros servicios de apoyo-a menudo en completos desatender de requisitos reales. y "difíciles" (kitsui). Eric Machiels. Instilling Un sentido de misión y orgullo es una parte integral de administración responsibility para su gemba. la administración evita implicación en gemba asuntos. They Posee unir od understunnding de whunt continúa en en el gemba y pro v ide soporte accordingly. producción-el trabajo relacionado es a veces referido a cuando 3K. 1 maravilla cuántos directores correctamente entienden su funcióno Más a menudo que no. signifying el Iapunnese palabras para "peligrosos" (kiken). resultando in un mucho más eficaces información de dos maneras flujo entre ellos. a coste! proud De sus trabajos. quién carne a Tapan de Europa como estudiante joven a le arn aproximadamente [apanese administración prunctices. ".:i¡ h: Capítulos subsiguientes will habla in profundidad qué administración del gemba realmente significa. una fuente de fracaso y quejas de cliente. los presidentes de algún mejores-sabidos Iapanese compunnies tiene fondos ricos en gemba áreas. y para apreciar la contribución ellos malee a su company y sociedad. Incluso en sitios donde la unión no ejercita un firrn agarrador. Machiels observó mucho más intenso cornmunication entre administración y operadores en Iapan. En realidad. gemba el trabajo queda a veterano supervisors quiénes están dejados by administración para correr el espectáculo como t ély complacer. La tensión constructiva resultante en el piso de trabajo hizo el trabajo mucho más challenging en plazos de conocer expectativas de administración y dando trabajadores un sentido más alto de orgullo en su trabajo. El ser asignó una posición en o cercano al gemba amounted a un c areer callejón sin salida. En Iapan. Yon algunos compañías Occidentales donde el influence de uniones fuertes prácticamente ~ontrols el gemba. Manteniendo gemba en la parte superior de la estructura de administración requiere committed empleados. La administración existe para ayudar el gemba un trabajo mejor por reducing constreñimientos tanto como sea posible. donde las cosas siempre van mal. administración hun s lost control del workplace. Hoy. En tales casos. en contraste. aun así. los directores consideran el gemba como fracaso tan urce. y de!ivery. 16 yo Capítulo 2 Gemba Kaizen . el gemba was un place que director buenos unvoided. coste.

la función de la administración es para dirigir gemba por providing polides y recursos. Este proceso de conseguir los objetivos corporativos se apellida despliegue de política. Expectativas de cliente Satisfacción de cliente Gemba Figura 2. En este modelo. en Solucionar Problema de Ingeniería Industrials (publicado by Nikkan Kogyo Shinbun in Iapanese. por mirar en el inverted triángulo (Figura 2. liderazgo de ejercicio de mosto de administración y determinar la clase de kaizen más urgentemente necesitó. 1995): Personas coni n un c omcacerolay can serd ivided into dos grupos: tmanguera que e~n money y those who no. finanza. cabeza. anunciando. estancias de administración arriba de la organización. producto. Ningún .2 En este view of gemba-relaciones de administración. abajo-costado improvements. objetivos.2. El ideal company would hunve only un person who no orejan muny-the president-yoeaving the rest de the employees directoly involved enr evenu e-generaactode g de la lataivity. Profesor de ayudante Takeshi Kawase de Keio la universidad escribe. y vender los productos están ganando rnoney para la compañía. Por ello el empujado para la mejora tendría que ser ambos bottorn-arriba y superior-abajo. Sólo aquellos frontline personas who desarrolla. muchos directores tienden para creer que su trabajo es siempre para decir el gemba qué para hacer. y prioridades y en destinar recursos como manpower y dinero.. e ingeniería industrial. o director . Gemba Ser viene el tan urce para conseguir cornmonsense. En Figura 2. Aun así. Consigue que objetivo en el gemba. Las funciones respectivas de administración y gemba en este dos modo!s Nunca tendría que ser confundido.1 1" !" The people who not Ganar el dinero es quienes sentar arriba del dinero earners-unll empleados with títulos como chieJ. Gemba y la administración comparte un equunlly important sitio-tél gemba by providing el product or service tsombrero satisfies el customer unnd munnungehombrest porse tting strategy y desplegando policy a Gemba Y M anagement yo 17 Administración de control. calidad. Toma la iniciativa en establecer políticas. los directores pueden ver que tienen que lis diez a y aprender de empleados en el gemba para proporcionar apropiado él!p. . Debido a su anexo al gembarelación de administración cuando mostrado en el triángulo regular (Figura 2. tli 18 yo Chapter 2 Gemba Kaizen . y abarcando áreas que inc1ude personal. enc1uding tél presidente y todo los personal.1) mostrando gemba en la parte superior.2).hombreagement estructura (normal triánguloj-e-es igualmente válido en plazos de gemabun-administración relations.

" tendríamos que decir "el gemba es Buddha. Gemba Los directores comprometen en uno o el otro de estas dos funciones. La Casa de Gemba 1Wo las actividades importantes tienen lugar en el gemba en una base diaria respecto a administración de recurso-concretamente. Un Continuunl el ajustamiento deviene posible. podrían ser mejores . El forrner relaciona a siguiente existiendo estándares y manteniendo el estado quo. Management Tendría que proporcionar el objetivo para el gemba para conseguir pero should ser responsable para el resultado." cuándo tendrían que ser pensamiento . el personal era responsable para conseguir eficacia más grande por proporcionar guiaje para gemba personas para seguir. El siguiente es las condiciones para implementación exitosa de un gembacentered aproximación: Gemba La administración tiene que aceptar imputabilidad for consiguiendo calidad. coste. No-rnoney earners puede pensar.Referido a tan depenabolladuras. El shortcoming de este sistema es la separación entre quienes pasan abajo las directivas y quienes prpers llevan. .6. Si dinero earners trabajo de parón para uno segundo. y entrega (QCD). y el último relaciona a mejorar tales estándares. y entrega (QCD) es el resultado. "Sin nosotros. no directamente ganan dinero para el cornpany.mateter qué duro estas personas pueden trabajar. mantenimiento y kaizen. el personal corporativo jugó una función principal en consideración tothe gemba. Un Kaizen concienciación y eficacia de trabajo pueden sere nhanced simultaneously. las posibilidades de la compañía de ganar dinero será perdido por uno segundo. y qualiry." Históricamente. . A menudo hacen el trabajo del último más difícil. Una Solucións grounded in reality can ser obtaened. Un no es siempre necesario de obtener la aprobación para hacer de la administración superior cambios. Estándarizatiencima yo 19 Unas Soluciones enfatizan commonsense y abajo-costar aproximaciones bastante Que caro y método-orientó aproximaciones. Sornebody En la línea esunl las maneras que piensan sobre unl l clases de problerns Y soluciones . coste.b. Por esta razón. . Unas Personas empiezan para disfrutar kaizen y es fácilmente inspirado. Unos Trabajadores pueden pensar sobre kaizen mientras trabajando.6. 11 Gemba tiene que ser dejado bastante habitación de codo para kaizen.) . la administración tendría que asistir el gemba en conseguir el objetivo. donde gemoa es responsable no sólo para producción pero también para la calidad y el coste y el personal asisten de las líneas de banda. (También. . El problema es que no-dinero earners a menudo creer que saben mejores y arebetter cualificados que dinero earners porque son mejores educó. Los beneficios de un ge11lba-la aproximación centrada es muchas. ~ La resistencia a cambio está minimizada. Necesidades del gemba es más fácilmente identificado por las personas que trabajan allí. "Qué puede hacemos para ayudarles su trabajo mejor sin usi" lf Decimos que"el cliente es rey. no pueden sobrevivir. La aproximación nueva tendría que ser qué podríamos llamar un gembaaproximación centrada.

y conocer custorners' deli muy requirements without cualquier significativo invest _ ment o introducción de nuevo technology. La parte difícil ís building el s elfo-disciplinar necesario a maintain thern. Eficaz diario managernent de los recursos requiere standards. Los estándares devienen una parte integral de gq¡¡ba kaizen y provide t él base para daily improvernent. Una compañía que productos de calidad de los productos o servicios en un precio razonable y les entrega puntualmente satisface sus clientes. cualquier supervisor. ve Capítulo 3.3 Casa de gemba administración. Unnybody-cualquier director. reduce costado considerunbly. kaizen puede improve quality. abajo-costar actividades.) Estandarización Para darse cuenta QCD.Figura 2. y t él 20 yo Capítulo 2 Gemba Kaizen Prof lo Administración Trabajadores' operaciones Calidad y administración de seguridad Administración de coste Administración de logística Información Equipamiento Productos y materiales Estandarización ss (Bueno housekeeping) Mudaelimination Teamwork visuUnl administración Morale Trucaje QC cireles Self-Sugerencias de disciplina Figura 2. equipamiento. y SS es fácil de entender e i mplement y no requiere tecnología o conocimiento sofisticados. y materiales. Estandarización. Estos recursos incluyen personal. en vuelta. Tres major kaizen activitiesstandardizatiencima. Correctamente applíed. y revisar los estándares de existir o i mplement nuevos unos para impedir recurrence. 55 (which cover various housekeeping tcomoks). Standarclization in El gemba a menudo significa la traducción de techno lógicaunl e ingenieroing requisitos specified por ingenieros into trabajadores' día-a-día estándares operacionales. el dirigirr must investiga.3 espectáculos un pájaro es-vista de ojo de las actividades que tienen lugar en el gemba que achicve QCD. Eliminación de muda (residuos)-contribuir a exitoso QCD. queda leal. y exitoso QCD. inforrnation. identify la causa de raíz. (Para una explicación más detallada de QCD. Tal proceso de traducir no requtecnología de ira o tanphistication. Cadat ime los problemas o las irregularidades surgen. Él does requerir un c lear plan from . la compañía tiene que rnanage varios resources correctamente en una base diaria. eficaz. muda eliminatiori. o cualquier empleado-puede fácilmente introduce estos cornrnonsense. Estos tres actividades son indispensables en construir flaco. y ellos.

La máquina el valor único-añadiendo trabajo. abajo morale.:.. Con entusiasmo anticipating negocio nuevo. muda. lf Hombreung ement unllows these things to happen en el gemba.': ====~ __ s 22 yo Capítulo 2 Gemba Kaizen Los tipos de actividades van en: que añade valor o no-actividades que añaden valor. practicando SS ha devenido casi un mosto para cualquier compañía comprometida en fabricar. empezando con una hora-presentación larga. calidad pobre. Today. Proveedores no practicando SS no será tomado seriamente por prospectíve clientes. El valor está añadido por usi." Muda Eliminación Muda meUnns "waste" en yo apanese. (FO details de standards. they insistió encima siendo tomado al gemba enseguida.) MudUn Eliminatiencima yo 21 El Cinco S (55) de Bueno Housekeeping El kaizen principio of SS posiciones para cinco Iapanese palabras que constituye bueno workplace organization. en el cornpany esfuerzos para mejorar qualiry. skipping el c onference orden del día. el genral manager de tbe planta implored. Estos cinco puntos de housekeeping representar un punto de partida para cualquier compañía que busca para ser reconocido como el fabricante responsable elegible para estado de clase mundial. Un observador gemba experto de administración puede determinar el caliber de una compañía en cinco minutos por visitíng tbe planta y tomando una mirada buena en qué continúa en allí. o instalar fue máquina. nosotros saw algún workers smokeng while workeng on the line. Una carencia de SS en el gemba tendría que ser considerado un indicador visual de ineficacia. ningún asunto qué atentamente y cariñosamente el trabajador puede mirar en él. se quedaron sólo unos cuantos minutos antes de preparar para dejar. completo con graphs y gráficos. Even worse. Un trabajador que mira en una máquina automática mientras la máquina procesa un p iece es no añadir cualquier valor. costes altos. y w e not want to deal with management thun t es no t serious bastante.) Recientemente. rnaintain. un Iapanese fabricante de automóvil envió adquirir directores para visitar varios proveedores europeos probables. especialiy con relación a muda eliminación y SS. Encima arrivunl . . "Complacer tell nos unb out vuestro findings!" El grupo de adquirir respondió. Cómoever. pero el implications de t él palabra include cualquiertholang or cualquier actividad thun t es not undd vunl ue. (El implications de SS será explicado en detalle en Capítulo 5. "Nosotros sun w un very lo w nivel de housekeeping y fundar la planta very disorderly. no está añadiendo cualquier valor.ng la herramienta para fijar. Luego. Cuándo un ingeniero de mantenimiento anda una distancia larga con una herramienta en su mano.munagement deployed in logical phases. refiere to Chunp tér 4. insuficiente selfdisciplina. only dos . antes de empezar operaciones de asamblea en Europa. y una incapacidad para conocer plazos de entrega. Enc e enth e planta. uno de los proveedores preparó un programa detallado para recibir el potencial custorners. it cannot ser serionos enough sobre muncomponente de reys vitunl for automotive safety. los directores de adquirir estuvieron mostrados a la habitación de conferencia. Enth e gemba. Bewildered. los visitantes recibirían una visita del gemba.

Y el momento desaparece. y la información que comparte con emplearees. Aumentado morale y self-disciplina dentro del gemba requiere implicación. Bueno housekeeping indica empleado bueno morale y selfdisciplina. Después de que 1 había estado en línea en el contador de ticket para varios minutos. Actividades seguras expedite el proceso de kaizen y mantener su . tantas personas en el gemba comprometer en no-actividades que añaden valor? Un director. Por qué es. Instalaciones donde muda ha sido eliminado es ordenado y mostrar un alto leve! De 55 disciplina. (Capítulo 6 ofertas una explicación más detallada de muda . algunas fábricas están equipadas con gimnasios que tiene correr pistas.Los clientes no pagan para no-actividades que añaden valor. participación. mi vuelta carne. Una vez. Tendríamos que buscar para darse cuenta una serie de procesos en qué podemos concentrar en cada valor. pero los trabajadores gastan más tiempo jogging en el gemba durante horas laborables que en el gimnasio durante fuera-horas. Tendríamos que buscar para darse cuenta una serie de procesos en qué podemos concentrar en cada proceso que añade valor. su ausencia aparece en la forma de un disorderly gemba. whereupon 1 estuvo dicho que 1 tuvo que ir a otro escritorio en otro terminal de conseguir la aprobación. Iogging Para la salud tendría que ser hecha en el gimnasio. es un trabajo muy desafiante. Cuándo una compañía en la industria de servicio ~onducts su empresarial inefficiently.¡ Muda Eliminación y bueno housekeeping a menudo ir mano a mano. Por qué. Suponiendo 100 procesos de recibo de componentes y materiales crudos hasta asamblea final y shipment. aun así. forma una pieza de trabajo en un torno. el empleado de aerolínea estampó mío ticket con un estrépito y dicho. "Aquí eres. entonces. Estas actividades que añaden valor tomar segundos únicos. 1 esperado en tachar otra vez para varios minutos. señor!" 1 me preguntó. 1 necesitado para tener mío ticket aprobar para cambiar a otra aerolínea. entonces. De una fábrica una vez comprobada qué lejos un trabajador andado en el gemba en el curso de ayear y encontrado que el trabajador anduvo una distancia de 400 kilómetros. " 1 merece para esperar casi a medias una hora para este?" En qué momento 1 consigue mi valor? Estrépito! Aquello era el momento de verdad. Incluso suponiendo que cada proceso toma un minuto. hay lejos demasiado muda entre los momentos que añaden valor. según lo que 1 estuvo preocupado. no en el gemba! Irónicamente. Cualquier compañía puede conseguir un nivel alto de self-disciplina entre empleados temporalmente. días o pase de semanas del tiempo partes y materiales crudos son :¡ Las Reglas Doradas 01 Gemba Administración yo 23 Traído en a cuando acabó los productos emergen o para un documento para pasar por el proceso de producción? hay lejos demasiado muda entre los momentos que añaden valor. Cuándo mi vuelta carne. cuándo r era en Dallas-Fort Aeropuerto de Valor en Texas. el tiempo que añade valor en cada proceso es justo como aquel estrépito! Iust Piensa aproximadamente cómo poco tiempo toma para pulsar una hoja de metal. actividad que añade valor para 100 procesos tendrían que tomar no más de un total de 100 rninutes. la compañía no es sólo malgastando sus recursos propios pero también robando el tiempo del cliente valorado. Tendríamos que buscar para darse cuenta una serie de procesos en qué podemos concentrar en cada proceso que añade valor-Estrépito! Estrépito! Estrépito!-Y eliminar interviniendo downtime. o dar una firma para aprobación. 1 tuvo que tomar un tranvía al otro terminal porque las terminales en Dallas-el valor Portuario es tan lejos aparte (un grande muda en kaizen plazos!). aquello en más cornpanies. En el contador allí. proceso una hoja de papel. Cualquier trabajo que tiene lugar en el gemba es de hecho una serie de procesos. 5ustaining aquel nivel.

participación de trabajador en instalar objetivos para kaizen." Como asunto de rutinario. Quiera mostrar rus poder? Qué clase de entrenar es esto?" Antes de que devenga demasiado frustrado. En el primer día. Comunicación más positiva encima política deployrnent en el gemba. Estandariza para impedir recurrence. crecen mucho más entusiastas y self-disciplinados. y pase lo que pase allí refleja encima administración. y el uso de varias clases de administración visual también playa vital rol e en sostener el momento de kaizen en el gemba. se enfade y dicho a h irnself. Estos inc1ude teamwork. y participación. 3. un supervisor quién estuvo asignado como su mentor le tomó a un comer de la planta. los directores y los supervisores tienen que irnmediately ir al sitio y posición en un sitio atentamente observando qué continúa en. Los directores tienen que saber firsthand las condiciones en el gemba-por ello el axioma. devenga aburrido beca uso sencillamente mire trabajo rutinario y repetitivo. Fínd La causa de raíz. 5. un kaizen asesor quién trabajó para la aventura de junta en Indonesia entre el Astra Grupo y Toyota Compañía de Motor. La mayoría de directores venidos a contacto con realidad sólo a través de su diario. eventual1y trayendo cambio a la cultura. 4. "Va al gemba primero. La administración pone las condiciones en el gemba. o incluso reuniones e informes mensuales. recuerda el primer tiempo esté enviado a Toyota planta en Iapan para entrenar. Va al Gemba Primero Responsabilidades de administración incluyen contratar y formación . · . va al gemba primero. Finalmente. implicación. semanalmente. Cuando el tiempo pasó. dibujó un círculo pequeño en el piso con tiza. "Qué es mi supervisor intentando hacer? Yo'rn supuesto para aprender algo aquí. (Capítulo 7 empleado de direcciones empowerment. un director desarrollará la confianza para utilizar el hábito para solucionar problemas concretos. ~ 24 yo Capítulo 2 Gemba Kaizen Quedándose en clase contacto con y entendiendo el gemba es los primeros pasos en gestores un sitio de producción eficazmente. Cuándo gemba los empleados participan en kaizen actividades y notar el tic de obra cambia aquello ha tenido lugar como resultado.Trabajadores. en qué trabajadores quedan continuamente en el vigía para potencial kaizen objetivos. Después de desarrollar el hábito de ir al gemba. Toma contramedidas provisionales en el sitio. como calidad-círculo y otras actividades de grupo pequeño y esquemas de sugerencia del empleado. 20 Control el gembutsu ("objetos pertinentes"). A medias una hora y entonces una hora pasó de largo. y diseñando el producto y procesos. aun así. Kristianto Iahja. cuando wel1 cuando en las oficinas de una compañía.momento. Así Kristianto mirado y miró. Por ello las cinco reglas doradas de ge mba administración: 10 Cuándo un problema (anormalidad) surge. el supervisor carne respalda andtook le a la sala de reuniones. pero él doesn't me enseño cualquier cosa.) El GQlden Reglas de Gemba Administración La mayoría de directores prefieren su escritorio como su workplace y wísh a distancia ellos de theevents teniendo lugar en el gemba. y le dijo para quedarse dentro del c ircle toda mañana y mantener sus ojos en qué pasaba. poniendo los estándares para su trabajo.

Él is informado para tener abierto uno tal discurso por preguntar. tendrías que volver con al menos una idea para kaizen" Cuándo primero empiece introducir justo-en-conceptos de tiempo en Toyota. El supervisor pacientemente explicado a Kristianto los puntos haya fallado para contestar. sorteo un círculo. esto era la formación mejor yo nunca tenido porque me ayudé a verdaderamente devenir un gemba hombre. también. "Qué ves allí?" Y "Lo que did you piensa aproximadamente que proc ess?" Kristianto No podría contestar la mayoría de The Golden Reglas de Gemba Administración yo 25 Las cuestiones. Taiichi Ohno Está abonado con haber desarrollado el Toyota Sistema de Producción. Ohno encontró resistencia de todos los trimestres. no desgasta las suelas de vuestros zapatos en vano. quién sólo creyó escrito financia! Informes y a menudo no apoyó destinando recursos a gemba-relacionó kaizen porque haciendo así que no siempre cosecha irnmediate bottorn-resultados de línea. . "Unre taquíun y financia! Personas en la audiencia?" When severa! people Levantó tmano de herederos. Despacio pero firmemente. Para suavizar esta oposición. se dé cuenta que haya perdido muchos vitunl puntos en sus observaciones. Incluso ahora. a uno le tiene que encantar el gemba y que cada Toyota el empleado cree que el gemba es el sitio más importante en el companyo Dice Kristianto. Ohno hizo público discursos compartiendo su experiences. utilizando dibujos y croquis en una hoja de papel de modo que pueda describir los procesos más claramente y con exactitud. calidad.Allí. Cuándo Ohno notó un supervisor fuera de tacto con las realidades del gemba. "Va al gemba todos los días. Ohno Instó directores. para visitar el gemba. eficacia. Esté preguntado cuestiones concretas. y este gemba el pensamiento me ha influido por todas partes mi carrera. Kristianto estuvo preguntado para describir qué haya observado. Y cuándo vas. Ohno instó contables para ir a la plantao les diga para desgastar dos pares de zapatos por año justo andando alrededor del s ite observando qué inventario. Entonces su mentor dijo que para cualificar como Toyota trabajador. Diga. Kristianto entendió su mentor profundo entendiendo del proceso y dado cuenta rus ignorancia propia. "Defínitely. mi mente irnmediately gritos fuera de fuertes y claros: Va al gemba primero y tener un lookl" Esto es un cornmon método de formación en Iapanese gemba. y tener la posición de supervisor en él hasta que obtenga concienciación. Al llegar a este punto. cada vez veo un problema. Una fuente de oposición fuerte era la compañía personas financieras. y tan encima estuvo mejorado y qué"rhe las mejoras contribuyeron para costar reducciones que definitivosly produjo beneficios más altos. tome el supervisor a la planta. como. En sus años más tardíos. devenga claro a Kristianto: El gemba es la fuente de toda información.

sabiendo que el soporte de directores financieros es crucial para gemba kaizen. Miyahara anexo al gemba rernained con hirn incluso después de que esté transferido a Fuji Xerox Compañía y estuvo promovido a otras posiciones de administración. pero 1 también mira arriba en elc eiling y abajo en el fIoor para ver i f taquí is uny anormalidad. para caso. un Iapanese cadena de supermercado headquartered en Hong Kong. Sabiendo que el gemba era la fuente del dato real. almacén.qué a menudo vaya al gemba (en un supermercado. el cual items es popular. Cuando. "no estás yendo a understand qué 1 estoy yendo a sayo Incluso si tú underposición. 1 preguntó el director general. Acompañe servicio reps y visitado custorners. y tan encima. "Yo u sabe. y checkout contador). El director contestó very apologetically.26 yo Capítulo 2 Gemba Kaizen Diga them. vaya al gemba para constatar la información necesite. Sabiendo qué ocupado eres. Cuándo sea director general de la división de ventas. "Bien. el gemba es el piso de ventas. el gemba era dónde sus ventas y servicio peopIe era-que i s. desde entonces tú live lejos fuera del gemba. el supervisor fina1ly tuvo que preparar un escritorio especial para su uso cerca la línea de producción. quién tuvo su oficina en el comer de un almacén. Fuji Xerox Presidente Akira Miyahara empezó su carrera en el Fuji Foto Film Compañía como contable costado. 1 una vez viajado a América Central y visitó una rama de Yaohan. Porque Miyahara estuvo visto en el gemba tan a menudo. 1 cree vuestro time será mejor gastado ifyou vuelve a vuestro des k para trabajar. "1 no onIy mirada alrededor me para ver cuántos clientes hemosrsi merchandise es properIy displayed. en el custorners' sitios. cuyas tiendas abarcan el globo. Reciba el dato aproximadamente rehusa para su informe financiero." él toId me. which le dio un lejano mejor entendiendo de los clientes' necesidades que hizo leer los informes." Cuándo 1 le pulsó a tel l me exactly qué a menudo. sienta obligado para ir al gemba y observar la razón para el rehusa porque crea que el trabajo de un contable no fue sencillamente para tratar números pero también para entender el proceso detrás de los números. así que 1 no va t aquí tan a menudo cuando 1 tener que." diga this facetiousIy. Yendo . 1 tiene un ayudante quién es en cargo del g embun. no eres iri ng para ser capaz a impIement lo. 1 tiene que ir allí sobre thirty times un duny" Este director sentía apoIogetic sobre "único" yendo al gemba 30 times un day! "Cuando 1 walk through el gemba. él said. .

había muy f ew people en el baño interior. Anything Podría ir wrong in este proceso.. y tal. y encontrado que él wtan t oo caliente. Consiguientemente. Un ejemplo will ilustra. Cuándo 1 trajo el problema a su atención. "Mal! La persona who mira los metros es onIy confiando en información secundaria. les duda!" Sepa que mucho dato está recogido en la compañía para complacer el jefe y que las medidas son a menudo hechas o grabó . ella could ha notado tél situatiencima. Hablé este incidente con el hotel's director general. Cuándo 1 entró. junto con temperaturas de habitación. Me dije que la temperatura del interior bath estuvo puesto en 42. Son mejores equipados a rnaintain calidad que la persona en la habitación de control!" Dr. deprisa haga una llamada telefónica. no incluso necesitas substantiating dato cuándo eres en el gemba porque qué sientes y ver es el dato original! Personas en el gemba tendría que ser responsable para calidad porque son en tacto con realidad todo el tiempo." 1 dijo mi amigo. Kaoru Ishikawa.. utilizado para decir. 1 descubierto por qué: El agua era demasiado caliente. A menudo. y la fuente de la información original tiene que ser búsquedaioned carefuliy. algo era mal con el baño interior. Cuándo un director hace una decisión en su escritorio basado en datos. Claramente. "Cuándo ves dato. 1 normalmente encontrado sobre medio los huéspedes en cada baño. El information en los baños es f irst recogió por elt hermometer sumergió in la cuba y entonces transferido al monito ing habitación por el eIectromechanical device. 1 respondió. y la temperatura era resto rojo a normal. Debido a su terreno volcánico. Más tarde." A esto. fuego alarrns. Un anochecer 1 encontrado el baño interior casi vacío. La mayoría de huéspedes bañarían en el baño interior primero y entonces anda abajo la escalera al rotembuto. tú knowi" Uno coloca aquello es sin duda no el gemba es el escritorio del director. therewas una multitud en el rotemburo. donde la temperatura era bien. un amigo bueno de mina. which mueve el dial en el gráfico. [thern]! Cuándo ves medidaments. uno de los gurúes de administración de calidad en Iapan. stuck su mano in el w ater.5 grados Celsius y que del baño exterior en 43 grados CeIsinos . 28 yo Chapter 2 Gemba Kaizen "La información consigues directamente del gemba. duda .. está supuesto para tomar corrective acción. El sentimiento del agua caliente experimentas con vuestra mano es la realidad .El Irlde n Rules of Gembun M unnagement yo 27 A través del gemba y yo ooking directamente adelante es algo cualquier director puede hacer. "es el más fiable. Un housekeeper que '. Siempre que ve una anormalidad en los metros. La realidad in'rhe gemba is tsombrero en aquel tiempo en t día de sombrero. [apan tiene muchos recursos de primavera caliente. donde los huéspedes pueden remojar mientras disfrutando una vista de río o montañas. El director fue en para explicar. Traía en additiorial toallas y limpiando el baño hubo aparentemente no Notado cualquier cosa amiss. el director is no en el gemba. Una atracción clave de los balnearios es el baño de aire abierto (rotemburo). " tenemos una habitación de control por el cual nuestro ingeniero mantiene cercano vigilar las temperaturas de los baños. y si el housekeeper había sido entrenado para ser más attentive.Recientemente gasté varios días en un hotel de primavera caliente grande que tuvo ambos un interiores y un baño exterior.

" los directores de planta me dijimos. Uno de los trabajos del supervisor tendrían que ser para mantener reloj constante en el sitio de la acción e identificar los problemas basaron en gemba y gembutsu principios. una condición que puede hacer una compañía vulnerable de desafiar de residuos internos y competición externa. 1 estuvo dicho que siempre que los tiros grandes carne de sede corporativa para visitar. las medidas son sólo secundarias informa tion aquello hace es no siempre reflejar las condiciones reales. pero la habitación de conferencia. Algunos ejecutivos creen que cuando uno de las máquinas de la compañía rompe abajo. tenga muchas cicatrices en sus manos. el fundador ofHonda Motor Cornpany. una herramienta aquello ha sido destruido. aproximación abajo costada. Cuándo 1 no encuentra cualquier elemento para kaizen. estrechamente examinándolo. Soichiro Honda.incorrectamente por dispositivos. la palabra puede referir a un roto-abajo máquina." . " Seríamos mucho mejor fuera sin estas reuniones. o incluso un cliente de renegar. Si un rehusar está producido. Pueden tomar orgullo en no yendo al sitio y no sabiendo mucho aproximadamente lo. Más tarde en su lífe. "1 paseo a través del gemba todos los días e intentar mirar en el geJ¡butsu para encontrar algo inusual de modo que 1 lo puede tomar atrás a mi escritorio y el inicio que trabaja encima lo. sintiéndolo. tocándolo. Un supervisor recientemente remarcado. Por qué tener que 1 va a la planta?" En otra planta 1 visitó. Control el Gembutsu Gembutsu En Iapanese significa "sornething físico o tangible. Una vez consciente. Los directores de planta' la opinión de las reuniones ilustra el vacío enorme entre administración superior y el workplace. y mirando en el método de producción probablemente revelará la causa. repetidamente preguntando "Por qué?" Y utilizando un cornrnonsense. Responda. cuándo Honda visitó escuelas de grado . encima aprendiendo del presidente de una compañía que nunca visite la planta. Esta actitud en el nivel de administración normalmente fosters una falta de respeto similar de trabajadores. los directores consiguen juntos y hablar el problema sin nunca mirando en el gembutsu (en este caso. Kaizen Inicios con reconocer el problema. Por mirar estrechamente en el gembutsu en el gemba. Siendo un mecánico por de fondo y teniendo trabajado cercano al gemba toda su sintonía de vida y ajustando motores con destornilladores y llaves inglesas. un rehusar. Muchos los directores Occidentales tienden para escoger no para visitar el gemba. para exarnple. y entonces todo el mundo disavows suyo o su culpabilidad. el gemba para los directores no es donde la máquina es. los directores tendrían que ir a Las Reglas Doradas de Gemba Administración yo 29 El gemba y comprobar el gembutsll. 1 sugirió que haga tan de vez en cuando." En el contexto del gemba. En el acontecimiento de un problema o anormalidad. sea siempre encontrado en algún lugar en el gemba. regresó bienes. los directores séniors tuvieron que gastar horas encima fin en la habitación de conferencia que contesta cuestiones tontas por directores que no entendieron qué iba en en el gemba y quién a menudo dejado inapropiado y perturbando instrucciones. Allí. "1 soy un ingeniero por de fondo. somos ya hasta la mitad a éxito. no tuvo la oficina de un presidente. 1 siente frustrado. En mejor. sencillamente aguantando él en vuestras manos. los directores tendrían que ser capaces de identificar la causa de raíz de un problema sin aplicar tecnología sofisticada. y 1 saber cómo para leer e interpretar dato. el rnachine). Reciente1y. Así que 1 puede hacer una decisión buena basada en el dato.

así clogging el movimiento del cinturón. Para i nstance. tsombrero you encuentra un trabajador throwing sawdust en t he flcor enf ue corridor apuestaween munchi nes. provisional measures dirige sólo los síntomas. Superv isors Necesidad training enho w a employ kaizen y qué función tendrían que jugar. Sometimes kicking tÉl máquina will el trabajo! However." . 30 yo Chapter 2 Gemba Kunizen Si un machine vahacer wn. un dispositivo de metal permanente puede ser instalado. una guía provisional o la cubierta pueden ser fashioned de cartulina en el sitio. Después de que un rato. On e De t él más útil tools para finding la causa de raíz in el gemba es a keep cuandoking "Why?" Hasta la causa de raíz esr eached.Esfuerzo en elt hird etapa (contramedidas provisionales). Tal cambio puede ser hecho dentro de horas o ciertamente within un día o dos. muchos gembarelacionó los problemas pueden ser solucionados en el sitio y en tiempo real. identifying tél causa real del problema y pasando a la acción. " él ahora. Doit Enseguida!" Unfortunately. el operador cogería la escoba y barrer los chips del cinturón para empezar la máquina otra vez. Las oportunidades para hacer tal cambio abunda in el gemba.cercano para hablar con los niños. de obstrucciones de máquina. necesidad de directores para recoger dato de todos los ángulos y als o puede necesitar aplicar algún sophisticated problern-solucionando herramientas. Al llegar a este punto. tenga que ser empezado promptly. Continúan a la etapa próxima. aproximadamente 90 porcent of all problems in el g emba puede ser solucionado enseguida if directores . 1 notó que la máquina mantuvo parar porque ¡!Los chips fetales caían en el cinturón que conducía el rnachine. Encontrar la Causa de Raíz Muchos problemas pueden ser solucionados bastante fácilmente utilizando el gemba-gembutsu principIes y cornmon sentido. muchos directores creen que uno tiene que hacer un detaidirigió study de cada situación antes de implementar cualquier kaizen. Esto es por qué tú necesita comprobar el gembutsu y mantener preguntando "Why?" until Identificas las causas de raíz del problema. por ejemplo . The Dorado Rules of Gemba Munagement yo 31 Vuestra búsquedaiencima: "Why es y ou throwing sawdust en elf loor?" Su respuesta: "Porque elf loor is resbaladizo y unsafe. Con una mirada buena en el gembutsu en el sitio del problema y determinación para identificar causas de raíz. y el operador repetiría el mismo proceso para conseguirlo empezó otra vez. y uno de los axiomas más populares de gemba kaizen is. Ve t he problem e i nsist tsombrero it ser dirigido en el spot. Una vez la efectividad del método nuevo tiene ser en confirmado. En estos casos. Otros problemas requira preparación sustancial y planeando solucionar¡ los ejemplos incluyen algunas dificultades de ingeniería o la introducción de sistemas o tecnologías nuevos. la máquina pararía. Suppose. Este proc ess es a veces referred a tan t he five whys' porque las posibilidades son tbat preguntando "Por qué?" five times will uncover La raíz cause. con orgullo les muestre sus manos y dejados les tacto las cicatrices allí. si chip s cayendo en un cinturón de transportador está causando obstrucciones. Determinación y self-disciplinar nunca parar el kaizen. El espectáculo tiene que ir en. no la causa de raíz. Toma Contramedidas Provisionales en el Sitio Una vez 1 visitó una planta donde 1 encontrado una escoba pequeña sujetó a una máquina comprometida en operaciones tajantes. En realidad.

yNuestra cuestión: "Por qué es i t resbaladizo y unsafe?" Su respuesta: "Porque allí ha oi! Encima lo . La estandarización asegura el continuity de los efectos de kaizen . sigue que el empleado tendría que adherir a t él estándar mismo en la misma manera cada vez. . el procedimiento nuevo tiene que ser estandarizado. 1 ha notado que las personas tienden para mirar en un problema (en este caso." Vuestra cuestión: "Por qué es goteo?" Su respuesta: "Porque aceite i s filtracióning del oi! Golpeling. la cuestión "Por qué?" Puede necesitar ser preguntado más o menos tiempo. toda manera of problems y anormalilos lazos ocurren en plantas every día. y finalmente. objetivos de producción sonm issed. Siempre que un problema dado arises. dependiendo de la complejidad del problema. podemos identify la causa de raíz y tomar una contramedida. Si un estándar significa la manera mejor. nuncay abnormality da aumento a un kaizen proyecto. Por ello el quinto y último dorado rule de gemb un m anagement is standardizatión. La administración claramente tiene que designar estándares para empleados como la manera única de asegurar que satisface cliente QCD. people es siempre ocupado firefighting. Aun así. whether un machine breunkswn de metal chips clogging the conv eyors 32 yo Chapter 2 Gemba Kunizen U hotel guests reniega sobre la manera fax los mensajes están manejados. las causas de raíz tienen que ser buscadas fuera. sucb cuando reemplazando el forro de goma con un metallining para parar el oilleakage de una vez por todas. Estandariza para Impedir Recurrence Un director's tarea en t he gemba is a realize QCD. el nuevo procedure necesita to ser estandarizado y el standardize--control-acto (SDCA) cycle invoked. dirigiendo a fluctuaciones en calidad. aseguran que el cliente está satisfecho. Si ernployees no sigue estándares en trabajo repetitivo-cuál es a menudo el caso en fabricar gemba-el resultado variará. Una vez un problema ha been solvsd. Cuándo un problem occurs in la gema bun. aceite en el piso) y salto a la conclusión que echando serrín encima solucione everything. munchines rotura abajo. y las personas llegan lcomió para trabajo. Una definición de un estándar es "la manera mejor de hacer un trabajo. Otherwise. el cual eventuunlly tendría que dirigir tampoco a introducir un estándar nuevo o a upgrading el c urrent estándar. la administración tiene que solucionar it unnd make seguro que lo no recur para el s ame razón." Muy a menudo-tan en este caso-por preguntar "Por qué?" Cinco tiempo." Si gemba los empleados siguen tal estándar. HowNunca. after el efectoiveness del procedimiento ingenió para solucionar el problema ha sido confirmado. Naturalmente." Vuestra búsquedaiencima: "Por qué is allí aceite encima lo?" Su respuesta: "Porque el machine es dripping. hay rehusa." Vuestra cuestión: "Por qué es filtrando?" Su respuesta: "Porque el forro de goma dentro del coupling es gastado . el problem first tiene que ser cuidadosamente observado en ligero de gemba -gembutsu principies. Luego. therefore. En thi s manera. Directores que no toman la iniciativa para estandarizar el procedimiento de trabajo forfeit su trabajo de gestor el gemba.

. " somos un ll yendo para mover al gemba. ingeniería. Pensé 1 tuvo todas las respuestas y yo podrían hacer todo yo. director de departamento anterior del etiquetado department en Giorgio Comidas. mirando en cada y cada problema y corrigiéndoles. Pero el presidente de la compañía. Pensilvania. "Ahora noto que todo el mundo está poniendo un poco más esfuerzo en. saliendo al workplace. las habitaciones administrativas una vez estuvieron localizadas upstairs.En Giorgio Comidas. entonces no pueda ser mantenido en secreto en todo caso. Si personas don't lo gusta. Descubrí que mis empleados tienen capacidad grande-talento artístico y habilidades prácticas-que 1 no se dio cuenta ellos hado eran abI~ para hacer todo el kaizen trabajo ellos y hacer una diferencia en las líneas." continúa Puglio. aun así.Sombrero habíamos sido corriendo así para yearsand años. Por ir en el piso. decidió que todo el mundo cuyo trabajo era para apoyar el gemba tendría que mover sus escritorios al gemba. un visitor a la compañía puede ver en una mirada todo el mundo trabajando en uno habitación grande. Upstairs. wal1s separó las habitaciones para cada función: ventas. En la entrada al piso administrativo es dos habitaciones pequeñas: un operador telefónico's habitación y el departamento de personal. "Antes de que. Hoy. encuentre Fred Giorgio entre ellos. 1 escucharía a ellos pero no mucho aproximadamente lo. Declare. Fred Giorgio. "Si unas filtraciones secretas fuera de este modo. Ahora 1 encuentra que podemos hacer una diferencia a través de nuestro kaizen actividades como las reuniones de círculo de la calidad y escuchando a trabajadores' suggestions. Y porque los empleados tienen que pasar la oficina de personal siempre que tienen negocio en el piso administrativo. 1 realmente podría ver lo que los trabajadores hablaban aproximadamente. Pero no sea. si no sin reservas. Si el visitante es attentive. mientras que el gemba era abajo. dejado les irl" Al final. "1 gasta alrededor 90 por ciento de mi tiempo en el piso de tienda. dejado es va a la sala de reuniones y hablar este asunto!' Ningún muda!" Este arreglo ofthe el personal de la compañía ofrece otras ventajas también. inconspicuously sitting en un escritorio pequeño flanked by dos otros escritorios. Dice Tony Puglio. "Pive hace años. en Templo. y son orgullosos de su departamento. 1 yel1 fuera de un nd dice. marketing. En la pared del anterior es una ventana que deja el operador para ver en un mirar quién es en y quién esfuera ." dice Giorgio. y 1 supuso todo era vale. ha devenido más fácil para ellos para acercarse personne! Personas para hablar asuntos de preocupación. gasté mucho tiempo en mi oficina doingpaperwork. todo el mundo movió. 1 hubo t o control who wcuando en y wh o era fuera antes de llamar such una reunión. 'Hey. y vamos a trabajar juntos en abig habitación sin wallsl" Un alboroto de protestas fol1debió: " Sea demasiado ruidoso!""Nosotros wencima't ser capaces de concentrar en ourwork!""Algunos subordina quitl" "no seremos capaces de mantener los secretos de la compañía!" Giorgio era undaunted. cuándo vendrían a la oficina y teIl me sus problemas. están entusiasmados. 1 lovale alrededor y ver que Unpplicatieno f the Valde n Gobierna yo 33 is Presente. Diga." "whenever 1 wanted para tener un conocering with directores. cada ocupados por un ejecutivo del c ompany. Están manteniendo todo . búsqueda y desarrollo. Entonces. 1 no se dio cuenta t. Inc. y personal. gastando más tiempo allí. "Antes de que. Now. el cual me habilito para ver trabajadores' problerns.

No tome cinco minutos para descubrir que había no procedimiento especial! Para caso. Estuve supuesto para tener recibido un urgente Fax de Tokyo. El workplace miradas bien. los empleados no incluso toman el tiempo para ponerles en el orden correcto. por todo significa! Así que me puse en los zapatos de un director de hotel interesado en aplicar gemba kaizen. cuándo el fax hojas (gembutsu) carne fuera del fax máquina (otro gembutsu¡ en el orden inverso de páginas. por ejemplo. making their trabajos unl ittle bit más fáciles. El primer paso era para ir al gemba. Durante una estancia de hotel que dura unos cuantos días. no puede cumplir su negocio sin e-ruña. Ely bien de mirada.en orden y en sitio. Más temprano. 1 había recibido varios faxes dirigió a mí. Podríamos haber estado de acuerdo que los documentos' las páginas tendrían que ser arregladas en la secuencia correcta y que todo i ncoming faxes tendría que ser colocado en las cajas claves." '" Aplicación de las Reglas Doradas Let me explicar how télse irlden reglas hunve sido un pplied en m y own expe rience. había no sitio fijo para almacenar el incoming documentos (ningún estándares). y ely siente bien. y fax máquinas. quieren ser en trabajo. Ven que estos cambios están trabajando. y está haciendo una diferencia. junto con varios significado para alguien más. 1 estuvo asegurado que la transmisión había pasado por unas cuantas horas antes de que. 1 era tan molestado que finalmente me pregunté qué haría if 1 era el director general de este hotel y recibido muchas quejas from clientes en el camino los empleados manejaron faxes. Si 1 de hecho había sido el director general del hotel. tuve que inquire delante escritorio. después de observar este situatíon. (Esto es la esencia de uIr a ~ Aplicación de the Irlden Rules yo 35 . Cuándo llamé mi ayudante ejecutivo allí. Ellos coste! Bueno sobre themse!ves. Todavía otros les pusieron wherever encontraron un espacio. Esto apareció para ser la razón alguien más faxes estuvo entregado a mí junto con myown. También. Mi conclusión: Aplicar las reglas doradas. Electronic cornmunicatiEn h un s become indispensable for 34 yo Capítulo 2 Gemba Kunizen bnosEness . en este caso. y están manteniendo todo mucho limpiador. habría llamado una reunión con el gemba personas y les preguntó para salir procedimientos para manejar faxes. el lobby. Unnyone like yo. tuve una serie de problemas con la manera el hotel manejó incoming faxes. mirando atentamente cómo personas delante la oficina manejó faxes. quién gasta más de halfhis el tiempo que viaja ar ound el mundo en empresarial. Porque el documento no había sido entregado a mí. Algunos empleados les pusieron en las cajas claves. en este hotel mismo. La persona en el escritorio era seguro que ningún fax había llegado para mí. dispositivos móviles. Estuve en una plataforma elevada en un comer del lobby (pero no dibujó un círculo de tiza) y se quedó allí para unos cuantos minutos. Otros les dejaron encima el escritorio. También podríamos haber arreglado para grabar el tiempo que faxes estuvo entregado a huéspedes (standardizatíon) para evitar cualquier argurríents encima si o no un huésped recibió un fax. y cuándo las personas venidas i n. Hablando y estando de acuerdo en los procedimientos nuevos probablemente would ha tomado ningún más de medio una hora.

Figura 3. Leídoing from parte superior a fondo . y entrega (QCD). o capacidad de servicio fuera-orilla en la búsqueda de nunca-Iower los precios sobre las décadas recientes han aprendido este les hijo la manera dura: consigues qué pagas foro Una ventaja competitiva sostenible tiene que ser construida no encima la unidad cuesta sólo pero en un coste total que refleja la interacción de calidad. Por esta definición. y servicing los productos o servicios. Podemos llamar el resultado anterior quolity y el proceso último qua encendió)'.El gemba. g~de diseño. " Calidad. En un sentido ancho. la figura shows el flow of unctivities from el identification of 37 . vendiendo. carreras de calidad a través de todas las fases de actividad de compañía-concretamente. En respuesta a problemas or quejas de cliente. una calidad-garantía (QA) esquema de sistema de Toyoda Trabajos de Máquina. produciendo. durante los procesos de desarrollar ing. también significa la calidad de los procesos y del trabajo que cosechas aquellos productos o servicios. es sin sentido de ofrecer productos o servicios de calidad buena y precio atractivo si aquellos productos no pueden ser entregados en cronometrar para conocer la necesidad del cliente y en la cantidad que el cliente quiere.") El acordado-encima procedimiento entonces would ser seguido coherentemente. CAPÍTULO TRES Ouallty. ningún asunto cómo atractivo su precio.1. coste. producción. Coste. y él enseguida. Uno podría decir que este esquema muestra todos los pasos claves de proc ess calidad. y Entrega en el Gemba Mucho negocio es aquello ha movido su diseño. coste. muestra qué actividades que aseguran calidad tener lugar en una base actual en una compañía de fabricación de la herramienta. el procedimiento podría ser refined de modo que el hotel fax-handling el sistema podría ser continuamente mejorado con el tiempo. En cambio. y la entrega no es claramente temas separados sino es estrechamente interrelacionó. entrega. aun así. Es pointless para comprar los productos o los servicios que carecen de en calidad. Calidad: Más de Justo un Resultado Qualityin Este contexto significa la calidad de productos o servicios.

producción. planificación de producto 2 (el manufacturer posiciónpoint).s: to prcdect plannlnl (rom th.~! :?.:-:: ·.Yo • Aer. actividades de ventas.~\ イ ~ . y auditoría.S~.. diseño de prototipo y prueba. th. cuJtcmlr Necesidades.~ . diseño de producción.t. •• Refer.~ .rs to product pllnnlnl (rom thllllndpolnt of mlltln. Ouality: Mo¡.e Que Just un Rssult yo 39 Requisitos de cliente a través de tales etapas cuando planificación de producto 1 (el cliente's standpoint).":'1 .1 QUn system diagram. Jtlndpolnt O mlk l". 38 '!:~ ))1: '\'.~ .. servicio de cliente.$l~. producto Figure 3. production preparaciones. :. . ~.

el esquema también muestra que elementos 1 a través de 7 ha sido completado por el tiempo el gemba el trabajo empieza. Los fallos identificaron más tarde. La mayoría de activities in el gemba relaciona a workmanship y raramente reach río arriba administración. El trabajo de en desarrollo un producto nuevo o diseñando unos inicios de proceso nuevos with papeleo. mi manual de operación. calidad-esfuerzos de mejora relacionada centraron principalmente en el gemba. Los bichos o los fallos pueden ser rectificados con el golpe de un bolígrafo en ningún coste. controles. El cuerpo principal de las actividades de espectáculos del esquema que asegura calidad en cada proceso. y entendiendo de cliente requirements must precede gemba trabajo. Para caso. personas increasingly reconoce que quality en el área de diseño. y finalmente desplegar este inforrnation para desarrollar componentes y procesos. elementos 8 a través de 12 de "Estándares y Controles" (incluyendo fue manual de control del proceso. conceptos de producto. tcorrióslagde lata este understanding into tél engineering und 40 yo Capítulo 3 Ouality. o documenta corresponder a cada etapa de QA. Por Caso. y haciendo preparaciones de avance para una estrella lisatarriba-lo hace posible para evitar muchos problemas en el gemba durante etapas de proceso así como en después de que-servicio de ventas. Mosto de administración superior establish estándares fo calidad de planear. a pesar de que gel1lba-basado kaizen las actividades surgen from managerrént's política deployment. Aun así. necessitate correcciones muy caras. which. La "cruz" de espectáculos de columna de Conferencia-reuniones funcionales y conferirences en qué los departamentos se preocuparon tiene que participar en cada etapa clave antes de emotivo encima a la etapa próxima. Quality [unction Despliegue (QFD) es una herramienta potente que habilita administración para identificar las necesidades del cliente. La última columna en los espectáculos correctos el relacionó estándares.1 espectáculos que el cornpany está utilizando las herramientas de QFD en el diarios QA listó inthe columna derecha. cuándo la calidad era porc eived principalmente como asunto de workmanship. in vuelta.Leyendo el esquema de izquierdo a espectáculos correctos el involvement de personas de varios departamentos. Mientras workmanship queda uno de las pilares más importantes de calidad. Este esquema muestra que antes de que el gemba los inicios que hacen los productos. El flujo de calidad-la información relacionada también aparece aquí. en la etapa de producción oincluso peor-después de que el producto ha sido entregado al cliente. Estas herramientas . Planning correctly El primer time alrededor-unccurately understanding customer necesidades. Coste. Actividades que precede el gemba trabajo (estándares 1 a través de 8) se apellida río arriba administración. el manual de inspección. Tradicionalmente. iabolladuraifies la necesidad for kaizen río arriba también. y el manual en outgoing inspección) lista procedimientos típicos que asegura calidad en el gemba. bajo la "columna de Director" de la División aparece cuatro etapas de revisión de diseño (DR. y Entregary en el Gemba Diseñoing requisitos. la instrumentación y manual de calibración. El sistema cliagram en Figura 3. significando que la división manager está implicado en todas etapas de revisión del diseño. convertir aquellas necesidades a engineering y diseñando requisitos. y trabajadores de tren. el manual de procedimientos operativo estándar. la calidad-mesa de proceso del control. establecer estándares. una lista larga de acciones que aseguran calidad tener lugar.).

1 dado cuenta tbat nadie variabilidad entendida. y ellos sus trabajos de manera diferente con cada pieza reunieron.to Asuntos sencillos. diseño de experimentos. valor erigineering. 1 una vez visitó una planta cuyo director era orgulloso de su consecución de SQC . muchos problemas en el gemba retarde. como workmanship y manejando las dificultades unnd variaciones que viene arriba todos los días (p. el companywill no ser capaz de disfrutar los beneficios llenos de incluso el más eficaces río arriba administración. ej. Sucb Una situación es análoga a hacer un plan sofisticado para subir Monte Everest sólo para encontrar que uno's las piernas son demasiado débiles de hacer el subir. la característica ofthe Iapanese centros de aproximación alrededor mejorando (kaizen) calidad. Administración de calidad en el Gemba El gemba afronta asuntos de calidad de un ángulo diferente que río arriba administración. Para reducir variabilidad. Los operadores No tuvieron ningún estándar.000 a 3 partes por . Ouality Administración en el Gemba yo 41 La administración tiene que introducir teamwork entre operadores porque los operadores' la implicación es un asunto clave . Río arriba la administración juega una función indispensable en asegurar calidad. si el gemba no es suficientemente robusto. Pero una vez 1 entró el gemba. como revisiones de diseño. y munke certunen aquellos ninguno defectos unre pasó encima alne xt customer." El caso de hito de línea-mejora de calidad de la asamblea del proceso que solda inmersión en Yokogawa HewlettPackard (YHP). low-costar unpproach ex plained in Capítulo 2.incluyen QA mesas. "1 cree que mientras control de calidad en los objetivos Del oeste en 'controlando' la calidad y conformance a estándares y especificaciones.. build self-discipline entre employeesto mantener estándares. mosto de administración establish estándares. Aún así este director era orgulloso de su SQC! Profesor Hitoshi Kume de Universidad de Tokyo ha dicho. Mientras río arriba la administración requiere herramientas sofisticadas. En otras palabras. La mayoría de quality problems puede ser solucionado utilizando gemba-gembutsu principasteles. análisis de valor. Por otro lado. 1 vio mucho control cbarts posted en el amuralla su habitación. el c ommon sentido. Control de calidad estadística (SQC) es a menudo empleado eficazmente en el gemba. el Iapanese la aproximación es para hacer tal kaizen sistemáticamente y continuamente. y las varias herramientas de QFD. las máquinas rompieron abajo repetidamente y muchos rehusa estuvo producido. los cuales son matrices correlating entre tales elementos como clientes' requisitos e ingeniería correspondiente pararneters. estándares laborables inadecuados y operadores' neblina inadvertidaunkes). en qué la compañía tenida éxito en reducir el índice de fracaso de 4. Durante mi visita. A veces no incluso tienen un sitio designado para trabajo de asamblea.. pero SQC es una herramienta para limitar la variabilidad de los procesos y trabajará bien sólo si todo el mundoparticularly administración-entiende el concepto de control de variabilidad y hace un esfuerzo para practicarlo.

Un Animar actividades de grupo y sugerencias para el problema que soluciona. incorporando el justo-en-conceptos de tiempo. y diseño de producción. recogiendo y analizando dato en defectos. ~ technologies: Estándares de ingeniería revisada. J:" El inicio que hace sencillo jigs y herramientas para hacer el trabajo más fácil y sus resultados más fiables. YHP logró el nivel de 3 ppm en 1982. Empleados de tren para ser cornmitted a nunca enviar rehusa encima al proceso próximo. fase 2. YHP necesitó to paso arriba de un nd refine este actoivities if it wanted para continuar i ts momento unnd munke furtsu gains (see Figura 3. las . preguntando tales cuestiones cuando ·1 /1. y reducing equivocaciones inadvertidas by operadores. calidad de tren-miembros de círculo. las compañías pueden conseguir mejora dramática a través de tales actividades básicas cuando revisando los estándares. por ejemplo.millones (ppm) entre 1978 y 1982. Durante la primera fase. maywell ilustrar su punto. YHP la historia de mejora de calidad está dividida a dos periodos-1978 a 1979 y 1980 a 1982. Dato de coleccionismo del inicio a 'beneficio un mejor entendiendo de la naturaleza de los problemas. J:.3 calidad de Proceso mejora. Todo el rato. la revisión que existe procedimientos. it tuvo que apply new 10 < 1 4 1980 7 10 >< 1 4 7 1981 10 >< 1 4 1982 7 10 > Figura 3..lA . unnd provide técnicos asistirunnce en s uch unreas tan jig construiriencima. YHP tomó tales acciones cuando mejorando estándares laborables. Actividades de mejora de la calidad difirieron considerablemente durante los dos periodos. animando calidad-actividades de círculo. Hemos standardsi Un Qué aproximadamente housekeeping (55) en el gemba? . Enc e el 40 ppm level había sido r eached. Unt elsa me time. Lo Unlso necesitó a redefinición su equipamiento así como its diseño.lA Cuánto muda existe en el gemba? Entonces empieza pasar a la acción.3).2). Como resultado. YHp quality circles mantuvoel ir activities para obtener un mejor entendiendo de Ouality Administración en el Gemba yo 43 El proceso. mientras los restos de nivel de la calidad en el percentile figuras. proporcionando formación de trabajador. En general. recogiendo el dato encima rehusa. Cuándo estos fundamentals está careciendo de. Ellos también contribuidos mucho a la mejora continua del proceso. housekeeping. Estos abajo-a-actividades de tierra sólo tendrían que reducir rehusar índices a un décimos sus niveles originales.. Por ejemplo: Un Implementar el cinco gemba principios. Primero. YHP reunió un equipo de proyecto de gemba supervisores e ingeniero de produccións para recoger dato. diseños de tablero de PC mejorados. introduciendo jigs para control mejor del proceso.000 ppm (ve Figura 3. Para hacer este. y solucionarles. y conduciendo actividades de grupo para el problema que soluciona. Estos actions helped a ri ~ve el failure ratae wn a 40 ppm from its previous leve! of 4.

Para reducir costes. acciones típicas ínclude firing ernployees. 5. . Mejora calidad. "Don't unc cept defectos. Kaoru Ishikawa axioma.variables son tan grandes que las tecnologías sofisticadas hacen poco para mejorar el proceso. La manera mejor de reducir costes en el gemba is para eliminar uso sobrante de recursos. "Elne xt el proceso es el custorner. Acortar la línea de producción. En el gemba. la palabra cost no significa costado tajante pero el coste dirigehombresto administración Costada oversees los procesos de en desarrollo. y Entregary en el Gemba Reducción de coste en el Gemba En t su context. Cuándo respondemos para reclamar para precios más bajos sencillamente por cuesta cortar. Sólo después de las variables básicas han sido dirigidas es las aplicaciones más desafiantes de SQC y otro sophisticated se acerca costadoeficaz. 4. 44 yo Capítulo 3 Quality.tÉl luego proceso by envíag rehusa a t élm. La calidad empieza cuándo todo el mundo en la organización cornmits a nunca enviando rehusa o información imperfecta al proceso próximo. incluyendo 1. y no pasa en defectos. pronto encontramos aquella calidad y la entrega puntual desaparecen. con mejora de calidad que es el más importante. y batiendo arriba de proveedores. Reducción de coste en el gemba tendría que venir a raíz de varias actividades llevaron a cabo por administración. Desafortunadamente. un bueno QA syla raíz existe. producing. El otro seis coste importante-actividades de reducción pueden ser consideradas tan parte del proceso quunlity en un sentido más ancho: 1." refiere al cliente interno dentro de la misma compañía. Reduce Ventaja time. 2. Costado plunnning a munximize el margen entre costes e ingresos Reducción costada en general en el gemba Yonvestment planeando por administración superior Oportunidades para reducción costada onsite puede ser expresado en plazos de muda. reestructuración."Cuando nuncaybody suscribe a y lives by esta filosofía. Pero hoy's los clientes son cada vez más dernanding. quieren mejores quunl loy en un precio más bajo-completo con entrega puntual. Dr. muchos directores intentan reducir costes encima1y por esquinas tajantes. 3. Uno tiene que nunca inconveniencia los clientes i. 2. 6. 7. y vendiendo productos o servicios de calidad buena mientras striving para bajar costes o aguantarles para apuntar niveles. Reduce espacial. Tal coste que corta invariablemente interrumpe el proceso de la calidad y los fines en calidad disuadenioration. 3. Improve productivity. Cost. tal estado de mente is a menudo referido a tan. el siguientes siete actividades tendrían que ser llevadas a cabo simultáneamente. Administración de coste abarca un espectro ancho de actividades.J. Reduce máquinawntime. don't make defectos. Reduce inventory.

Esto no encima1y reduce costado pero un lso. und Delivery un t el G emba Devenido obsolete overnoche when tél cambios de mercado or competidores introduce un nuevos producto Shorten La Producción Une . Mejora Productividad para Bajar Costes Productividad improves cuando menos entrada produce la misma producción o cuándo aumentos de producción con la misma entrada. y uso reducido de recursos. cost vahacer wn. más irnportant. más específicamente. y come arriba de financial ventajas. utilidades. y medidasabido en conjunto como la cinco Señora (SM). haciendo. 1 acucia para añadir que kaizen y mejora de productividad no tiene que resultar in despidiendo de empleados. Munnagement mosto consider employees freed up by kaizen actoivities como recursos para otro que añaden valor activities e innovuntion esfuerzos. Calidad aquí refers al proceso quality de managers' unnd employees' trabajo. Mejorando el quunlity de los resultados de procesos del trabajo en menos mistunkes. y material. La producción significa tales elementos como prcducts. por lo tanto bajando el coste global de operaciones. Reducir el número de personas en ell ine: la menos línea ernployees. Productos y trabajo-enprocess sentando en la fábrica floor o i n el almacén no cede uny undded valor. Proceso ouality incluye la calidad de trabajo in en desarrollo. Coste Reduction en el Gemba yo 45 Mejora Calidad Qualloy improvement De hecho initiates reducción de coste. creuntes trunnsport y necesidades de almacenamiento. Cuándo la productividad remonta. services. refiere a hombre gestor (actividad de trabajador). Refiere principalmente a recursos gestores en el gemba. Calidad improvement es sinónimo con cosechas mejores también. Reduce Inventario Inventario ~cupies espacio. y vendiendo productos o servicios. Entrada élre refiere a tales elementos como recursos humanos. máquina. Enel contrar y. Cost. prolongas productventaja de ión time. Hay hombrey maneras para utilizar los empleados liberaron from un proceso donde productivity ha improved. menos rehusa y menos rework. En el gemba. tiempo de ventaja más corta. el mejor. método. cosecha. material.These Esfuerzos a eliminate muda reducirá el coste global de o perations. y valor añadido. they deteriorcomió in quality e incluso poder 46 yo Chapter 3 Quality. reduce qualityproblems porque menos manos presentan menos oportunidades de hacer equivocaciones. el plazo específicamente refiere a los productos de manera o los servicios están hechos y entregó.

A pesar de las décadas de adelanto de tecnología de la información y kaizen la actividad emprendida por muchas compañías desde entonces 1985. Es una parte integral de un kaizell-el trabajo del director conducido a constantemente empleados de reto a finlbetter maneras de hacer el trabajo que la última vez. La compañía había hecho ningún esfuerzo para acortar la línea. La producción de una compañía yoine era 15 times más largo que la línea de su competidor. extra work-in-proceso. y 10 tiempo tanto tiempo de ventaja cuando ellos realmente necesidad. Unreliable machinery necessitates Producción de lote. Esto queda cierto para la mayoría de negocios hoy. un ingeniero tasked con recoger catálogos de varios fabricantes de máquina y colocando órdenes de entre ellos para diseñar. fabricando uso de compañías cuatro tiempo tanto espacio. y disminuciones transportation necesidades. reduce inventario. La calidad también padece. 1 una vez revisó el diseño de una producción tacha aquello era para ser introduced pronto en una compañía que fabricaba un nuevo producto A mi surprise. Cuándo un empleado nuevamente contratado está asignado a un workstatiencima sin formación apropiada para manejar el equiprnent. La situación es e xac tly el mismo in nonmanufacturing activilazos. En Iapan. una producción más larga Iine requiere más personas. extra env entory. Más personas en la línea también significa más rniparticipaciones. Downtime En th e ordenador or communications el sistema causa indebido de l uny. dos veces cuando muchas personas. incorporates separados workstations a la línea principal de producción. Típicamente. La administración hubo no included acortando la línea cuando uno de sus objetivos. y e xt run repair esfuerzos. Todas estas mejoras reducen requisitos espaciales. which ventaja a problemas de calidad. greatly Cost Reductien un t the Gemba yo 47 Enarrugar el coste de operaciones de máquina. .En fabricar. La administración tendría que animar tales ingenieros para hacer un diseño de producción mejor-para diseñar ever-la asamblea más corta tacha emplear menos y menos personas. ni hubo th. acorta líneas de producción. el retraso consiguiente en operación puede ser tan COStlY como i f el equipamiento era abajo. . más wo k-en-process. Tales problemas son similares in el sector de servicios. exceptúa que algunos de t él existiendo las máquinas estuvieron reemplazadas con los modelos más tardíos. y el mucho más tiempo de ventaja-era un coste global de operaciones que era mucho más alto que necesite ser. el nivel de calidad (más personas producing más problemas de calidad).!! Los diseñadores dados it Un pensó. Todos estos factores aumentan el coste de o perations. el proceso nuevo era una copia de carbono del existiendo un. Reduce Máquina Downtime Un m achine aquello baja interrupts producción.. Reduce Espacial Como regla. . El espacio extra . y un tiempo de ventaja más largo. el inventario (ambos trabajo~en-proceso y acabó productos).' .Un newlayfuera se apellida un catálogo e/lgineer-no un título muy prestigioso. gemba kaizen elimina líneas de transportador. El resultado-en plazos del número de personas empleó en la línea.

ventas. adquiriendo. Uno de administración's las tareas es para entregar el volumen requerido de productos o ser vhielos en cronometrar para conocer customer necesidades. Kaizen Tendría que empezar en el gemba. El reto a administración es qué to vivir hasta entrega commitments while calidad de reunión y objetivo . defectofree. diseño. flexibles. adquiriendo. Reduce Tiempo de Ventaja (Throughput Tiempo) Tiempo de ventaja empieza cuándo unas pagas de compañía para crudos materiunls y suministros y fines sólo cuándo la compañía recibe payrnent de su cliente para productos soldo Así tiempo de ventaja representa el turnover de dinero. gemba kaizen ayuda para identificar cortomayorías en río arriba administración. podemos identificar el shortcomings de otros departamentos de apoyo. y ventas. Cuándo todo el mundo en un órganoization trabaja toward this objetivo. Para ponerlo otra manera. taquí es unp ositive impact encima costado-efectividad. Streamlining Y creciente tél flexibil ity c!r gemba operEni ons también puede acortar production lead time.. ingeniería industrial. Unny gemba aquello no es suficientemente fiable o robusto no puede sostener las mejoras hicieron en otra funciónunl es tan. por llevar a cabo gemba kaizen e identificando los problemas manifestaron en el sitio de trabajo. Costo unnd Del ivery un t el G embun RoJe De el Gemba en Reducción de Coste Global Si the gemba no puede hacer sus procedimientos very cortos. allí is little espera cualquiera de reducir el invento y niveles de supplies y partes u ofbecoming bastante flexibles a mee t today's stringent demandas de cliente para altos quality. Muda En el área de ventaja time presenta un dorado opportunity fo kaizen . y un coste más bajo de operaciones. El gemba deviene un espejo que refleja la calidad del co rnpany sistemas de administración y una ventana a través de qué vemos el real capacidades de administración.liberó arriba por gemba kaizen puede soler añadir líneas nuevas o puede ser reservado para expansión futura. Maneras de cortar ventaja time include improving y sp eeding feedback de c ustomer órdenes y communicating better with suppliers. this reduces the inventory de compañero crudorials y supplies. y s hortening este interva l tendría que ser administración superior's primordial concern. Un. y marketing. marketing.la mejora similar puede ser introducida en un nonmanufacturing envircinment. El tiempo de ventajai s la medida cierta de administración's capability. y libre de máquina downtime. como búsqueda y desarrollo. GembUn kaizen puede ser el inicioing punto a favor irnprovernents enal ! Tres categories. o Entrega La entrega refiere al timely entrega del volumen de productos o servicios. En otras palabras. control de calidad.. y puntuales deliv ery. más flexibilidad en conocer necesidades de cliente. 48 yo Capítulo 3 Ouunl ity. Tiempo de ventaja más a escasa significa facturación y uso mejores de recursos. abajo costados. como desarrollo de producto y proceso designa. eficaces.

De hecho. la calidad es la fundación en qué ambos coste y la entrega pueden ser construidos. En línea con el axiom. A la vez when c ustorners demanding ever-sertter QCD. De hecho. pero él can ser en t roduced only i. Supone que una compañía suscribe a la filosofía vieja que la calidad mejor cuesta más dinero. El medio importante de la compañía de asegurar qualiry ha sido para comprar máquinas más caras y probando equipamiento y contratar más personas para actuar rework e inspecciones. every effort es m unde a produce y entregar the product [ust en t ime--that is. Lazo will tél first company cope with its new rival? This Esth e real nunture of the "clear y presen t danger" facing many of today cornpanies thun t continue para suscribir a the outdunted ningúnt ión thunt quality cuesta meney. ThÁspero various kunizen unc tivloies. synchronizing the flow de bienes und services using JIT es unpr actoical manera a dr unst ically cortó costados for companies then have never tried lo before. La compañía tiene una reputación para mundial-clase qualiry. Un just-in-time (JIT) system dirige ambos coste y deliv ery asuntos." calidad is the fundación en wholach costado unnd delivery unre built. Sin crear un sistema firme para asegurar calidad. JIT helps a reduce costes. a pr oduce only un s manyas unre needed y only cuándo needed. unnd entregay simultaneously por employing varios hombreungement systems tel sombrero ha sido de veloped sobre los años y así a munke the compañía lejos más provechoso que it has sido antiguamente. Toma. JIT addresses delivery. "Calidad primero. pero sus precios son muy alto. no puede haber ninguna esperanza ofbuilding coste eficaz-rnanagernent y sistemas de entrega. Yot es posible a real ize improved quality. Por eliminar unl ! Clases de n on-valor-undding unctivities.costados. munnagement must emphasize tlie proper priority a achieve unll three: Quality first! Resistir el ternptation . Este company believes que calidad mejor unnd low er el coste es compatible y ha tenido éxito en construir un producto de equunl o mejor quality al primer c ompany. ingenioh el c ustomer pagando for el undde d costo En JLO.rneet Hoy requisitos de cliente. EquUnlly importante. Mejora de calidad y Reducción de coste Es Compatible El recurring el tema de este capítulo ha sido que mejorando quality unnd reduciendo el coste es objetivos compatibles. pero we mosto ambos para. Supone que una compañía nueva emerge como competidor. por ejemplo.f Un g ood QUn s ystem is en sitio. El simultaneous realizatiencima de QCD es t él tarea then t él knizen-minded edadde hombrer must tackle in hoy competi tive envi ronment. competición internacional en los bienes de consumidor de fin alto mercado. pero en unl ower price. cost. No sólo es posible tanto para mejorar quality y para reducir cost. El conv entienun l aproximación htan abejan to deli ver prod ucts out de fenesd-goods inventory. así eliminando the cost de excessivc Quality Yomprovement y la reducción Costada Es Compenible yo 49 Env entory. }TT marcas it possíble a build such flexibility a the manungement syraíz (ve Chapter 11).

cut Costes en el e xpense of quality! Unnd do no sacorifice quality for deliveryl .te.