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ADMINISTRACIN GENERAL

* Definicin de varios Autores


La palabra administracin viene del Latn se forma con el prefijo ad (hacia, direccin,
tendencia) ministrar (subordinacin u obediencia) significa aquel que realiza una funcin
bajo el mando de otro, es decir aquel que presta servicio a otro.
Frederick Taylor: ingeniero norteamericano es considerado como el padre de la
administracin en 1856- 1915 define la administracin como ciencia que descansa en leyes,
reglas y principios claramente definidos
Henrry Fayol: Define la administracin como un proceso, es proveer, organizar, mandar,
dirigir, coordinar y controlar
Isaac Valdivia: La administracin es la ciencia de la direccin social
Primeras ideas sobre la administracin
Orgenes: Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al
repasar la historia de la Humanidad aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en
organizaciones formales, por ejemplo los ejrcitos griegos y romanos la Iglesia Catlica
Romana, La administracin como la conocemos hoy en da es el resultado histrico de la
contribucin acumulativa de numerosos precursores, Ciertas referencias histricas acerca
de la s magnficas construcciones erigidas durante la antigedad.
EDAD ANTIGUA:
Cultura China.- Antiguos escritos de Mencius y Chow hacen saber que los chinos
estuvieron enterados de ciertos principios de comportamiento sobre la organizacin, la
planificacin la direccin, la direccin y el control.. Las parbolas de Confucio sugieren
prcticas para una buena administracin pblica. Confucio hace destacar la gran
importancia que tiene el elemento humano en la direccin.
Cultura Egipcia.- La construccin de monumentos tan impresionantes como las pirmides
y otras estructuras que han desafiado los embates del tiempo, son un testimonio de las
habilidades administrativas y de organizacin del antiguo Egipto. La planificacin
administrativa de cuntas piedras de que tamao, de donde seran extradas y cuando,
requirieron la prctica de lo que hoy podra denominarse planificacin a largo plazo. Para
reducir los altos costos de transporte, ste se hara durante la inundacin anual del Nilo y
finalmente todos los bloques seran labrados y cada lado numerado antes de ser colocados
en su posicin.
Cultura Caldeo-Asiria.- Casi todas las leyes que nos llegaron de la civilizacin babilnica
son de naturaleza mercantil, con temas como ventas, prstamos, contratos con sociedades,
acuerdos y pagars.
Sus transacciones mercantiles estuvieron abundantemente
documentadas; para ello se utilizaron tablillas como medio de control; sin embargo, la
contribucin ms significativa de los babilonios fue el Cdigo de Hammurabi, escrito entre
2,000 y 1,700 aos a.c., que contiene 285 leyes.
Hammurabi no slo provey de guas gerenciales, a travs de su Cdigo, sino tambin dej
una clara ilustracin de la importancia que tiene un estilo eficaz de liderazgo.
Cultura Hebrea.- Se dice que ningn otro pueblo en la historia, tan pequeo en nmero y
dbil polticamente, con la posible excepcin de los griegos, han ejercido tanta influencia en
las civilizaciones, como el pueblo hebreo.

Moiss, uno de los ms prominentes hebreos, fue lder y administrador, y su habilidad en los
manejos del gobierno, en la legislacin y en las relaciones humanas lo hizo digno de
especial mencin. La preparacin, organizacin y conduccin del Exodo que libr a los
hebreos de servir a los egipcios fue una tremenda empresa administrativa.
La Biblia hace referencia a conceptos de administracin, en la necesidad que tiene un
administrador de delegar autoridad y revisar slo los casos excepcionales que no puedan
ser resueltos por los administradores de niveles bajos.
Cultura Griega.- La mayora de las Ciudades-Estado griegos, de los cuales Atenas fue el
ms destacado, pasaron por 4 etapas de evolucin gubernamental: 1) Monarqua; 2)
Aristocracia; 3) Tirana; y, 4) Democracia.
Tanto la aristocracia como la democracia son las etapas que ofrecen mejores fuentes de
estudio, desde el punto de vista administrativo.
Durante la poca democrtica, que fue de la Edad de Oro del poder y la gloria de Atenas, las
instituciones eran de muy distinto carcter.
En Grecia Scrates enuncia la universalidad de la administracin.
Platn en su libro "La Repblica" da sus puntos de vista sobre la administracin de los
negocios pblicos y el principio de especializacin. Platn que dentro de sus grandes
aportaciones estn :
1.- Clasificacin de las formas de gobierno :
-Aristocracia : Gobierno de la nobleza o clase alta.
-Oligarqua : Gobierno de una sola clase social.
-Timarqua : Gobierno de los que cobraban rentas.
-Democracia : Gobierno del pueblo.
-Tirana : Gobierno de una sola persona.
LA REVOLUCION INDUSTRIAL
Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX. Consiste en un cambio de
los modelos de produccin ; Aquella produccin hecha a mano y limitada pasa a ser una
produccin hecha a mquina y en serie. Donde se presenta con mayor fuerza es en
Inglaterra, pero tambin hay cambios fuertes en Francia, Italia, Alemania, EE.UU., etc.
Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revolucin industrial estn:
1) Cambios de los sistemas de produccin.
2) Disminucin en los costos de produccin.
3) Aparecen los grandes inventos.
4) Aparece una nueva clase social :el obrero.
5) Desaparece el pequeo artesano.
6) Aparece la competencia.
Abraham Maslow y Douglas McGregor
Abraham Maslow y Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la superacin personal
de los individuos. Su obra engendr nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de
ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Adems, determinaron que las
personas pretendan obtener algo ms que recompensas o placer al instante. Dado que las
personas tenan formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organizacin
deberan sustentar dicha complejidad.
Segn Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de
pirmide. Las necesidades materiales y de seguridad estn en la base de la pirmide y las
necesidades del ego ( por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de
autorrealizacin (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) estn en la
cspide. En general, Maslow sostena que las necesidades de los niveles bajos deben
quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles ms altos. En

la sociedad contempornea muchas de las necesidades de los niveles bajos estn,


normalmente, satisfechas, as que la mayor parte de las personas estn ms motivadas por
las necesidades de niveles ms elevados como el ego y la superacin personal.
McGregor presento otro ngulo del concepto de la persona compleja. Distingui dos
hiptesis bsicas alternativas sobre las personas y su posicin ante el trabajo. Estas dos
hiptesis que llam la Teora X y la Teora Y, adopta posicione contrarias en cuanto al
compromiso de una persona que trabaja en una organizacin. McGregor dice que los
gerentes de la Teora X presuponen que es necesario presionar a las personas
constantemente para que se desempean ms en su trabajo. Por el contrario, los gerentes
de la Teora Y presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran,
decididamente, que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo.
Proceso administrativo
La administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones les sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener una
organizacin al alcanzar sus objetivos, y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales
depende, en gran medida, de sus gerentes . Si los gerentes realizan debidamente su trabajo
es probable que la organizacin alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la
responsabilidad de administrar todos los recursos con los cuales cuenta la empresa.
El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y
cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado
que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los
trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin
de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores
consideran que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo
parece mas exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los
esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de cuatro
funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la direccin y el
control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en trminos generales sigue
siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administracin es el proceso de planificar,
organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo
de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas
establecidas por la organizacin.
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
PLANIFICACION
Definicin.- La planificacin es un proceso tcnico, mediante el cual se seleccionan los
mejores medios para satisfacer los objetivos sociales a travs del cumplimiento material, de
las polticas previamente establecidas. Para que la planificacin administrativa adquiera o
cumpla sus cometidos, debe ser operativa y no slo terica o decorativa.
Se refiere a las decisiones relacionadas con la manera en que la organizacin alcanzar sus
metas. Incluye decidir que va a hacer, como va hacer y quien lo va hacer. Planear es en
esencia decidir que objetivos quieren lograrse, que acciones deben llevarse a cabo para
alcanzarlos, y quien ser el responsable en cada una de las acciones necesarias. Sin
planificacin, cualquier organizacin estar a la deriva y tal vez termine por desaparecer.
La Planeacin es importante porque la eficiencia no puede venir de la improvisacin, es
necesario hacer planes para poder coordinar lo que se va adirigir, todo control es imposible

si no se compara con el plan previo, sin planes se trabaja a ciegas, la planeacin permite
enfrentarse a las contingencias que se presenten con las mayores posibilidades de xito
Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento, estando
directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio.
La planificacin incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Despus,
determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos,
normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones
al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros.
Importancia de la planificacin
En las organizacin, la planificacin es el proceso de estableces metas y elegir los medio
para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber como organizar su
personal ni sus recursos debidamente. Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de
que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems
le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de
alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se desvan del camino. El control se
convierte en un ejercicio ftil. Con mucha frecuencia los planes eficiente afectan el futuro de
toda la organizacin. La planificacin es fundamental, ya que esta:
1.- Permite que la empresa este orientada al futuro
2.- Facilita la coordinacin de decisiones
3.- Resalta los objetivos organizacionales
4.- Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para que la empresa
opere eficientemente.
5.- Permite disear mtodos y procedimientos de operacin.
6.- Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo
7.- La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede a la organizacin,
direccin y control, y es su fundamento.
8.- Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o
empirismo.
9.- Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.
Propsito de la planificacin
La planeacin reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la
redundancia y fija los estndares para facilitar el control.
La planeacin establece un esfuerzo coordinado. Da direccin tanto a los
administradores como a lo que no lo son. Cuando todo los interesados saben a
donde va la organizacin y con que deben contribuir para lograr el objetivo, pueden
empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en
equipo. La falta de planeacin puede dar lugar a un zigzagueo y as evitar que una
organizacin se mueva con eficiencia hacia sus objetivos.
La planeacin reduce la incertidumbre. Tambin aclara la consecuencia de las
acciones que podran tomar los administradores en respuesta al cambio. La
planeacin tambin reduce la superposicin y desperdicios de actividades. La
coordinacin antes del hecho probablemente descubra desperdicios y redundancia.
Adems cuando los medios y los fines estn claros, la ineficiencias son obvias.
En resumen los propsito son:
1.
Disminuir el riesgo del fracaso
2.
Evitar los errores y asegurar el xito de la empresa.
3.
Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.
4.
Asegurar el xito en el futuro

Principios de la planeacin
Precisin:
Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor
precisin posible, porque van a regir acciones concretas.
Flexibilidad:
Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, y a razn en la parte
imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado despus de la revisin.
Unidad de direccin:
Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno slo para cada
funcin, y todos los que se aplican en la empresa deben de estar de tal modo coordinados e
integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general.
Consistencia
Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos
interacten en conjunto, logrando as una coordinacin entre los recursos, funciones y
actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.
Rentabilidad
Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con respecto a
los costos que exige, definiendo previamente estos ltimos y el valor de los resultados que
se obtendrn en la forma ms cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados
deben ser superiores a los insumos o gastos.
Participacin
Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas que habrn de
estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento
Elementos de la planeacin:
Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que
persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo social.
La investigacin. Aplicada a la planeacin la investigacin consiste en la
determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as
como de los medios ptimos para conseguirlos.
Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines
para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo especfico.
Las estrategias. Cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y
el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones
ms ventajosas.
Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una
organizacin.
Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que
habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada
una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.
Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo
social expresado en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente
de la realizacin de dicho plan.
Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que
deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.
Toma de decisiones .Deben tomarse decisiones peridicas acerca de los futuros
cursos de accin de la entidad y deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de

accin. La toma de decisiones por la administracin implica un importante proceso


de direccin empresarial.
ORGANIZACIN
Definicin.- Se refiere a los preparativos necesarios para poner en prctica los planes. El
administrador tiene que determinar quien depende de quien en la organizacin. Con la
divisin de labores, es importante que algunas personas se encarguen de coordinar las
actividades de los miembros de la organizacin, y es preciso identificar a dichas personas y
definir claramente sus relaciones mutuas.
La organizacin tambin exige que el
administrador defina las vas por las cuales fluirn las comunicaciones.
Segn los autores clsicos y neoclsicos, la organizacin se encuentra conformada
por:
Organizacin desde el punto de vista formal, se entiende por un sistema de esfuerzo
cooperativo, previo y consciente, planificado y coordinado, para que cada uno de los que
participan en l conozcan de antemano las labores, responsabilidades y derechos que le
corresponden en su condicin de integrante del grupo.
Organizacin desde el punto de vista humano, Centran su postulado en la importancia
del ser humano y lo destacan como el principal elemento dentro de toda empresa o
institucin, analizan adems todos los factores que componen la personalidad del individuo
a fin de conocer sus potenciales y canalizar adecuadamente hacia aspectos positivos sin
limitaciones.
Se trata de terminar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos
de la organizacin. Luego se debe de disear la forma de combinarla en grupo operativo, es
decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida
necesaria la asignacin de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto.
Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta funcin es el establecimiento de
una estructura organizativa.
Estructura organizativa
Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la
organizacin formal y no de la informal.
La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las
compaas necesitan unidades o departamentos tanto de lnea como de asesora (staff).
Los gerentes de lnea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales
de la organizacin. Por lo tanto, se encuentran en la cadena de mando. Ejemplos son
produccin, compras y distribucin. Los gerentes (unidades) de asesora contribuyen
indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus
contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por
lo tanto, la gente de las unidades de staff no se hallan en la cadena de mando. Ejemplo de
dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones pblicas, personal y legal.
Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y
responsabilidades de desempeo en forma sistemtica.
Propsitos de la organizacin
Permitir la consecucin de los objetivos primordiales de la empresa lo ms
eficientemente y con un mnimo esfuerzo.
Eliminar duplicidad de trabajo.
Establecer canales de comunicacin.

Representar la estructura oficial de la empresa


Tipos de organizaciones
Organizacin formal: Es la estructura intencional de papeles en una empresa organizada
formalmente. Cuando se dice que una organizacin es formal, no hay en ello nada
inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente organice bien, la
estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el desempeo individual, tanto presente
como futuro, contribuya con ms eficiencia a las metas del grupo.
La organizacin formal debe ser flexible. Deber darse cabida a la discrecin para
aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades
individuales en la ms formal de las organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual en
una situacin de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de la organizacin.
Organizacin Informal: La organizacin informal es cualquier actividad personal conjunta
sin un propsito consciente conjunto, an cuando contribuya a resultados conjuntos. El
ejemplo de una organizacin informal son las personas que juegan ajedrez.
Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organizacin no se ha
desarrollado todava hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles, hay un gran
consenso entre los estudiosos de la administracin respecto a cierto nmero de ellos. Estos
principios son verdades de aplicacin general, aunque su aplicabilidad no estn tan rigurosa
como para darles el carcter exacto de leyes de ciencia pura. Se trata ms bien de criterios
esenciales para la organizacin eficaz.
Principios de organizacin
Unidad de mando
Un subordinado slo deber recibir ordenes de un solo jefe, cuando no se respeta este
principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusin y se produce una serie de
conflictos entre las personas.
Especializacin
Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda
crear la especializacin en la ejecucin de las mismas.
Paridad de autoridad y responsabilidad
La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un
equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.
Equilibrio de DireccinControl
Consiste en disear una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al
mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.
Definicin de puestos
Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relacin a los objetivos de los
mismos.
Pasos bsicos para organizar
1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lgica
y cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de empleados y tareas se
suele conocer como la departa mentalizacin.
3. Especificar quien depende de quien en la organizacin, esta vinculacin de los
departamentos produce una jerarqua de la organizacin.
4. establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo
congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce con el
nombre de coordinacin.

Divisin del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de
tal manera que las personas sean responsable de una serie limitada de actividades, en lugar
de tareas en general.
Todas las tareas de la organizacin desde la produccin hasta la administracin se
pueden subdividir. La divisin del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden
aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la especializacin, pues
cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. adems como crea una serie de
trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se
cian a sus talentos e intereses.
Jerarqua: desde los primeros das de la industrializacin los gerentes se preocupan por la
cantidad de personas y departamentos que podran manejar con eficacia, este interrogante
pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o
tramo administrativo) cuando se a dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el
tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan
que especifique quien depende de quien. Estas lneas de dependencia son caractersticas
fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarqua que es plan que
especifica quien controla a quien en una organizacin.
La estructura de organizacin es fundamental para la planificacin y el control de utilidades
porque tanto la planificacin como el control se relacionan directamente con la distribucin
de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribucin se formaliza
comnmente en la estructura de la organizacin.
DIRECCION
Definicin.- Es una tcnica para conducir las actividades de los miembros de la empresa o
institucin o base de los principios formalistas y humanas. Actualmente, se ha desarrollado
nuevas teoras aplicativas de liderazgo que destacan la importancia de los actuales
enfoques de las relaciones humanas, como medio de alcanzar los objetivos de la empresa o
institucin a base de convencimiento y participacin de todos. La direccin es una funcin
necesaria en todos los ncleos que tengan autoridad formal y por eso se debe concebir
como una labor de equipo, distribuida a travs de la cadena escalar.
Dirigir, implica guiar y motivar a los miembros de la organizacin de modo que se pueda
alcanzar las metas generales. Constituye la 3ra. funcin administrativa que sigue a la
Planeacin y Organizacin.
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la
organizacin y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de
direccin, de hecho la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada
una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a
los dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la
planificacin y la organizacin, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a
sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La direccin incluye motivacin, enfoque de
liderazgo, y trabajo en equipo.
Motivacin:
Es una caracterstica de la Psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la
persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana de un
sentido particular o comprometido. Las metas de la organizacin son inalcanzable a menos
que exista el compromiso permanente de los miembro de la organizacin.
La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y
administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la administracin
cientfica. los gerentes determinaban cuales eren la forma mas eficiente de ejecutar tareas

repetitivas y despus motivaban a los trabajadores mediante un incentivo salariales cuanto


mas producan los trabajadores mas ganaban el supuesto bsico era que los gerentes
entendan el trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo
podan ser motivado mediante el dinero. La conclusin es que los gerentes pueden motivar
a los empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan tiles e
importantes, de tal manera que se sientan parte de la organizacin.
Liderazgo:
En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro de un
grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores,
si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes.
Principios de direccin
Coordinacin de intereses: El logro del fin comn se har ms fcil cuanto mejor se
logre coordinar los intereses del grupo y an los individuales de quienes participan
en la bsqueda de aquel.
Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse ms como
producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado
exclusivo de la voluntad del que manda.
Resolucin de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se
resuelvan lo ms pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina
produzcan el menor disgusto a las partes.
Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse an aprovechar el conflicto para
forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como
todo razonamiento en el mundo fsico, es de suyo un obstculo a la coordinacin,
paro que as como la friccin puede ser aprovechada.
Va jerrquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente
establecidos, y jams omitirlos sin razn ni en forma constante.
CONTROL
Controlar implica guiar a la organizacin en la direccin que debe toma para conseguir sus
metas. Esto significa vigilar las actitudes y compararlas con los planes organizativos. Si
discrepan los planes y el desempeo real, corresponde al administrador introducir los
cambios necesarios para que el desempeo est de acuerdo con lo planeado.
Es la actividad necesaria para cerciorarse si los planes u objetivos se estn o no realizando.
Es una actividad continua y presente en todas las otras fases administrativas. Se basa en la
concepcin de suministro de informacin, establecimiento de metas, comprobacin de
planes formulados y decisiones tomadas a fin de que cada cual conozca sus
responsabilidades, puede autoevaluar sus relaciones y tomar la indispensable accin
correctiva.
Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual y
organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las
empresas. Implica medir el desempeo contra las metas y los planes, muestra donde
existen desviaciones con los estndares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de
los planes, aunque la planeacin debe preceder del control. Los planes no se logran por si
solos, stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas
especificas, despus se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.
Propsito y funcin del control
El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes
tengan xito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar
acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.

La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los
planes trazados se implanten en forma correcta.
La esencia del control administrativo
El control es la cuarta, y ltima funcin en el proceso administrativo. Al igual que la
planificacin, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que
deben siempre estar funcionando en una empresa.
El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes peridicos de
desempeo (o de resultados reales, como tambin se les denomina) e informes especiales.
La comparacin de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una
medicin de la efectividad del control durante un perodo pasado especificado, el cual
constituye la base para una eficaz retroalimentacin. Los hechos que se muestran en un
informe de desempeo no pueden ya cambiarse; sin embargo, la medicin histrica puede
conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aqu es que los
objetivos, las polticas y las normas cumplen dos necesidades bsicas en el proceso global
de control, a saber:
RECURSOS HUMANOS
Los recursos humanos, sin lugar a dudas, constituyen, en la actualidad, el activo mas
valioso con que cuenta una organizacin. La tecnologa, los materiales, hasta el capital
financiero, que son recursos organizacionales, no son importantes por s mismos sin la
intervencin humana. Es el hombre, quien con sus conocimientos, experiencias,
sensibilidad, compromiso, esfuerzo y trabajo, quien hace posible integrar y potenciar estos
recursos a fin de lograr el desarrollo de la organizacin, y por ende, el de su misin,
mejorando la calidad, cantidad y oportunidad de los bienes y servicios que produce.
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRACIN DE PERSONAL
DEFINICIN
La esencia de los que queremos decir administracin de personal se halla encerrada en la
definicin siguiente, dada por Thomas Spates:
La administracin de personal es un cdigo sobre las formas de organizar y tratar a los
individuos en el trabajo, de manera que cada uno de ellos puede llegar a la mayor
realizacin posible de sus habilidades intrnsecas, alcanzando as una eficiencia mxima
para ellos mismos y para su grupo, dando as a la empresa de la que forma parte, una
ventaja competitiva y, por ende, sus resultados ptimos.
GENERALIDADES
a. Cualquier organizacin, sea esta una empresa privada, pblica, institucin sin fines de
lucro, deportiva, etc., opera con y a travs de personas.
b. El grado de efectividad con el que operan estas organizaciones estar ntimamente
relacionado a la eficacia con la cual ser administrado su personal.
El problema de manejar personal siempre ha existido. Al igual que en los tiempos antiguos,
la persecucin conveniente de la tarea de manejar personal. La ejecucin coordinacin de
las actividades de los subordinados y obtener que estos cooperen para ejercer sus
esfuerzos mximos, con el objeto de alcanzar metas comunes. En los esfuerzos para
administrar personas siempre ha habido problemas. Inclusive dice la historia que el trabajo

de construccin de tumbas de los faraones egipcios, hace alrededor de 3,000 aos, fue
afectado por una accin organizada de los trabajadores, quienes efectuaron un paro para
apoyar su demanda que se les pagaran sus raciones; es muy posible que el ausentismo, las
tardanzas, el trabajo a desgano y otros recursos vedados de los trabajadores como acciones
de protesta, fueran tambin problemas que tenan que afrontar los dirigentes de aquellos
das.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN PERSONAL
Si la gerencia tiene la intencin de obtener resultados efectivos de sus trabajadores,
entonces la administracin de personal es una funcin bsica de ella.
En suma, cada miembro del grupo gerencial, desde el ms elevado hasta el de
menor categora debe ser ante todo un administrador de personal en el sentido de
que busca obtener resultados efectivos.
El administrador de personal ayuda al ejecutivo a obtener resultados con los dems.
Otra importante contribucin del administrador de personal, es el ayudar a la gerencia
mxima a formular polticas claras de personal en asuntos tales como: la contratacin, la
transferencia, la promocin, la suspensin, el despido, la administracin salarial, etc. Todo el
que tiene mando en una organizacin tiene que tratar asuntos de administracin de
personal.
EL LOGRO DE XITO EN LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL
Los problemas de administracin de personal no se resuelven inmediatamente.
Un slido programa de personal exige en todos los jefes una nueva manera de ver.
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS MERITO
El mrito individual constituye el aporte de cada empleado al xito de la organizacin y la
base para su reconocimiento, compensacin y desarrollo personal.
EQUIDAD Y RESPETO
La equidad y el respeto por las personas son los principales valores en nuestra
administracin de Recursos Humanos.

POLTICAS DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

La seleccin y asignacin de personas a un determinado puesto de trabajo se


realizar en funcin de sus potencialidades y preparacin tcnica. Se privilegiara
candidatos internos al ocupar cargos vacantes, salvo consideraciones especiales del
negocio.
Existir un proceso formal que permita el desempeo esperado para cada empleado,
estableciendo la forma en que se revisar y evaluar peridicamente. Este proceso
permitir mejorar el desempeo de cada empleado, detectar sus potencialidades
personales y reconocer el mrito individual.
La organizacin compensar el mrito individual relacionando los niveles de
remuneracin alas responsabilidades del cargo asegurando que el conjunto de
remuneraciones y beneficio sea competitivo en el mercado relevante de los negocios
de la organizacin. El entrenamiento de la empresa estar orientado a la

productividad y eficiencia en los negocios, proporcionando a los empleados una


instancia de desarrollo y crecimiento personal.
LA GERENCIA Y LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL
El xito de una empresa est relacionado con la cohesin y efectividad del grupo humano
que trabaja en ella.
La buena gerencia ha significado siempre la obtencin de cooperacin por parte de
otros seres humanos. La buena gerencia quiere decir: obtencin de resultados
efectivos con los dems. Considere cualquier empresa a la que generalmente se le
reconoce xito, o cualquier gerente que destaca entre sus compaeros, y pregntese
as mismo la razn del xito. La respuesta la encontrar, fundamentalmente en el
grupo efectivo de trabajo, que se ha desarrollado gracias a la habilidad general de
saber anejar a los dems. El administrador con xito consigue que los dems
trabajen con l; no principalmente porque tenga sobre ellos poder alguno y pueda
darles rdenes, sino que es la clase de director para quien los dems quieren hacer
todo lo mejor posible.
Indudablemente, una empresa con xito requiere tambin competencia tcnica. La
energa humana es tan solo uno de los recursos que el ejecutivo debe dirigir a fin de
alcanzar el objetivo para el que se cre la organizacin. Debe contar con materiales
adecuados, mtodos eficientes, buena maquinaria y equipo, y debe saber como
combinarlos en forma efectiva. Y todo eso tiene que hacerlo con la cooperacin de
otros individuos que trabajan en su organizacin.
Toda la competencia tcnica del mundo ser suficiente si es que sus subordinados trabajan
contra l, o se quejan de l, ms que trabajar entusiasta con l. Este problema de ganarse la
sincera y leal cooperacin es lo que constituye el problema central de la gerencia.
La Administracin de Personal efectiva requiere conocer:
1. Cuntas personas se necesitan en una organizacin.
2. Qu calificadores deben tener.
Debe preveerse:
Incrementos de Personal.
Reduccin de Personal.
Un planeamiento efectivo permite anticipar las necesidades de Personal
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
Segn Fayol:
a. Planeacin: Establecer metas y normas, elaborar reglas y procedimientos, elaborar
planes y pronsticos, es decir proyectar una situacin futura.
b. Organizar: Dividir el trabajo. Asignar una tarea especfica a cada subordinado, delegar
funciones, establecer canales de autoridad y coordinar el trabajo del subordinado.
c. Direccin: Dirigir los esfuerzos hacia un propsito comn, motivar, liderar comunicar.
d. Control: Definir los patrones de desempeo, monitorear el desempeo, emprender la
accin para garantizar el logro.
ADMINISTRACION DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERIA

Artigas. Es la combinacin creativa de liderazgo, conocimientos y destrezas gerenciales


aplicadas a la practica, con la intencin de organizar los servicios de atencin de enfermera,
coordinar y manejar la atencin al usuario y la creacin de un clima laboral positivo.
Avendao; Uzcategui; Agresott. Una disciplina Cientfica Tcnica y electica de las ciencias
de la enfermera, fundamentada en teoras, principios, modelos y sistemas de atencin de
los cuales se generan procesos, mtodos, tcnicas y procedimientos propios de la profesin
de enfermera; de las ciencias biolgicas, sociales, ciencias de comportamiento humano y
de otras ciencias orientadas a optimizar y mejorar la calidad de los servicios integrales de
enfermera que demanda la comunidad usuaria (sana y enferma) del sistema de salud, a
travs de el esfuerzo cooperativo y uso racional de los recursos humanos, materiales y
financieros disponibles, para el desarrollo estratgico de las polticas, planes y programas,
que faciliten el logro de las metas y objetivos institucionales e individuales en un contexto
multriprofesional, interdisciplinario e intersectorial, produciendo el mximo beneficio, el
mnimo de imprevistos en un todo equilibrado con su entorno o medio ambiente.
ORIGEN Y EVOLUCION
ENFERMERIA

DE

LA ADMINISTRACION DE LOS SERVICIOS DE

La administracin de los servicios de enfermera naci con la humanidad y tuvo su origen en


el hogar. Fue la mujer, especficamente la madre quien se dedicaba a la atencin de los
miembros de la familia, cuando estos enfermaban, mientras el hombre se dedicaba a
atender las labores del campo y a las actividades militares durante la guerra.
EVOLUCIN
Periodo pre cientfico
Abarc desde la Prehistoria o era Pre-Cristiana, la era Cristiana y la Era Media.
1. Era Pre Cristiana:
a. La administracin de los servicios de salud no estaba institucionalizada. Las clases
pudientes eran atendidas por los mdicos de familia.

b. Se tenan creencias mitolgicas, de que las enfermedades era castigo de los dioses.
c. No exista diferencia entre la medicina y la enfermera.
d. Los hebreos crearon su cdigo de higiene para prevenir enfermedades.
e. Surgen Hipcrates Y Paracelso, mdicos de la antigedad,
verdaderos descubrimientos sobre la atencin de la salud y la medicina.

quienes iniciaron

f. Aparece FEBE como la primera enfermera del mundo. Dama de la sociedad griega.+
2. Era Cristiana:
An cuando no se vislumbraba la enfermera como profesin y aparecen grandes mujeres
de la sociedad quienes se dedicaron a la administracin de los servicios de enfermera.
a. Paula: de origen hebreo, creo la atencin de enfermera en el hogar y la comunidad,
especialmente a travs de las actividades de promocin de la salud y prevencin de las
enfermedades, higiene y saneamiento del medio.
b. Marcela: de origen griego quien al igual que Paula se dedico a la atencin de los
enfermos en el hogar y al desarrollo de actividades de promocin de la salud y prevencin
de las enfermedades. Cedi sus palacios para atender a los enfermos.

c. Faviola: Patricia Romana, quien se convirti al cristianismo, cedi su palacio para


albergar y atender los enfermos pobres y desamparados.
En esta era fue descubierta la circulacin de la sangre y se iniciaron grandes
descubrimientos sobre la ciruga y la farmacologa, se iniciaron los estudios de bacteriologa.
3. Edad Media:
Esta poca no fue nada beneficiosa para el desarrollo de la ciencia:
a. Se paralizaron y negaron la existencia de los descubrimientos realizados.
b. Se perdi el prestigio ganado por la enfermera.
c. Surge el Feudalismo, sistema socio poltico donde los seores feudales eran amos de
todo y las esposas de estos atendan a sus familiares enfermos en sus castillos.
d. Surgen las rdenes religiosas, entre ellas las hermanas de San Vicente de Paul.
e. Aparecen las guerras de las cruzadas, para defender los territorios cristianos invadidos
por los pueblos barbaros en contra de la Tierra Santa.
f. Los caballeros feudales de las cruzadas se encargan de la administracin de los
soldados enfermos y heridos de la guerra.
4. Periodo Cientfico:
a. Resurgimiento del avance de la ciencia.
b. Aparece Florencia Nigthingale, dama de la alta aristocracia inglesa. Se inmortalizo como
enfermera en la guerra de Crimea:
* Fue enfermera administradora y maestra, fundo grandes hospitales y la educacin de
enfermera como profesin.
* Trabajo con grandes cientficos de su poca, entre ellos el Dr. Flexner.
* Institucionalizo la administracin de los servicios de enfermera en los hospitales.
* Desarrollo la estadstica en enfermera.
* Creo la escuela de enfermera en el hospital Santo Tomas en Londres Inglaterra,
donde formo enfermeras.
c. Se crearon los estudios de enfermera de 2 aos en la escuela Arte y Oficio de mujeres,
donde se otorgaba el titulo de Enfermera y Maestra.
d. Se modifico los planes de estudio de 2 a tres aos.
e. Se modifico los planes de estudio a 4 aos y a los egresados se les otorgaba el titulo de
enfermera(o) y bachiller a su vez.
f. Se produce el cierre de las escuelas de nivel medio con cuatro aos de estudio de
enfermera y la apertura del bachillerato asistencial Mencin Enfermera, Reforma que no
trajo ningn beneficio a la profesin. Su Impacto fue ms negativo que positivo.
g. Se crearon los estudios de Pre-grado y Post-grado de Enfermera a nivel superior.
h. Los grandes adelantos de la Educacin en Enfermera, han influido en la administracin
de los servicios de enfermera slo a raz de que fue creada la Educacin Superior, por lo
siguiente:
1. La administracin de los programas de la enseanza de la Administracin de los
Servicios de Enfermera a nivel de pre-grado y post-grado, estn permitiendo la formacin

de los gerentes eficientes, eficaces, capaces de producir impacto o efectividad social en la


poblacin, a quienes se ofrecen los servicios y a los establecimientos elevando su
productividad.
CLASIFICACION DE LA ADMINISTRACION DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERIA
1. Administracin de los Servicios de Enfermera Ambulatorios:
* Servicios Integrales de Enfermera sobre promocin de la Salud Materna Infantil.
* Servicios Integrales de Enfermera sobre Prevencin del riesgo a enfermar de la
Poblacin Materno Infantil.
* Servicios Integrales de Enfermera sobre promocin de la Salud de la Poblacin
Adolescente, Adulta y Anciana.
* Servicios Integrales de Enfermera sobre promocin Prevencin del Riesgo a enfermos
de la poblacin adolescente, adulta y anciana.
* Servicios Integrales de enfermera sobre curacin y restauracin a un nivel de bajo
riesgo sin tendencia a complicaciones de la misma naturaleza.
2. Administracin de los Servicios de Enfermera Comunitarios:
* Administracin de los Servicios Integrales de atencin de Enfermera sobre promocin
de la Salud Colectiva y calidad de vida de la gente.
* Administracin de los Servicios Integrales de atencin de Enfermera sobre la Prevencin
del Riesgo a enfermar del Colectivo y Mejoramiento de la Calidad de vida de la gente.
* Administracin de los Servicios Integrales de atencin de Enfermera sobre la curacin y
rehabilitacin de la salud de la Comunidad en casos de desastres y calamidad pblica.
3. Administracin de los Servicios de Enfermera en el Hogar:
* Administracin de los Servicios Integrales de Atencin de Enfermera sobre Promocin
de la Salud Colectiva de la familia.
* Administracin de los Servicios Integrales de Atencin de Enfermera sobre Prevencin
del Riesgo a enfermar la familia.
* Administracin de los Servicios Integrales de Atencin de Enfermera sobre Curacin de
la enfermedad y rehabilitacin de la salud interferida por diversos problemas que afecten a
los miembros de la familia.
4. Administracin de los Servicios de Enfermera a Nivel Hospitalario:
En este mbito existen tantos tipos de servicios integrales de atencin de enfermera,
como planes y programas especiales de curacin y rehabilitacin de las enfermedades
administre el hospital.
* Administracin de los Servicios Integrales de Atencin de Enfermera a nios,
adolescentes, adultos y ancianos en situaciones de emergencia clnicas de diversa ndole
que interfieren su salud.
* Administracin de los Servicios Integrales de Atencin de Enfermera a la poblacin
infantil con problemas peditricos que interfieren en el equilibrio bio psico social y espiritual
del nio.
* Administracin de los Servicios Integrales de Atencin de Enfermera los adolescentes,
adulto y anciano con diversos problemas mdicos que interfieren la salud del individuo y la
familia.

* Administracin de los Servicios Integrales de Atencin de Enfermera los adolescentes,


adulto y anciano con diversos problemas quirrgicos que interfieren en el equilibrio bio psico
social y espiritual del individuo y la familia.
SERVICIOS INTEGRALES DE ATENCION DE ENFERMERIA
1. Servicios Asistenciales finales de atencin o cuidado directo de enfermera ofrecido al
usuario sano o enfermo.
2. Servicios de investigacin que generen nuevos conocimientos con el fin de mejorar la
calidad de la atencin o cuidado directo de enfermedad al usuario.
3. Servicio de Docente dirigidos al desarrollo de programas de educacin contina al
personal de enfermera y de educacin para la salud dirigida a educar a la poblacin
hospitalizada.
4. Servicios Administrativos dirigidos al Mejoramiento de la Calidad de gestin y
Productividad del Establecimiento de Salud.
GERENTE
Es la persona que dirige o maneja una organizacin. Persona que dirige o maneja una
empresa.
GERENCIA
Se refiere al proceso de hacer que las actividades sean terminadas con eficiencia y eficacia
con y a travs de otras personas.
Robbins (2004) define la gerencia como el proceso de trabajar con las personas y con los
recursos para lograr las metas de la organizacin.

IMPORTANCIA DE LA GERENCIA
1. Representa un conjunto de acciones especficas que incrementan el desempeo
deseado y disminuye el no deseado.
2. Produce resultados a corto y largo plazo.
3. No requiere de conocimientos psicolgicos: el gerente acepta a la gente de su
organizacin como es; y no como fue, los gerentes no necesitan entrometerse en la vida
privada de los empleados para dirigirlos en forma efectiva.
4. Es un sistema que permite medir el desempeo en cualquier actividad, debido a que
esta basado en estudios cientficos del comportamiento humano, esto significa que la
gerencia es aplicable a las personas en cualquier lugar y en cualquier labor.
5. Crea un ambiente en el cual se disfruta el trabajo. Cuando se disfruta una actividad y
est directamente relacionada con su misin, la calidad, la productividad, el costo y el
servicio pueden mejorarse de manera extraordinaria.
6. Puede aumentar las relaciones humanas en la familia y en la comunidad.
7. Es un sistema abierto donde los gerentes influyen en el desempeo de la gente que
supervisan y donde los empleados tambin influyen en el desempeo de sus gerentes
mediante el mismo proceso.
PRINCIPIOS DE LA GERENCIA
Son las condiciones, normas o reglas de comportamiento que le permiten resolver
los problemas organizacionales a los gerentes.

El nmero de principios de la gerencia no tiene lmite, toda regla que fortifique el


manejo social o facilite su funcionamiento, se incorpora al nmero de principios.
1. Principios Segn Henry Fayol
* Divisin del trabajo: es el principio de la especializacin, necesario para la eficiencia,
consiste en la designacin de tareas especficas a cada una de las partes de la
organizacin.
* Autoridad: es el poder derivado de la posicin ocupada por la persona (autoridad oficial)
debe ser combinada con inteligencia, experiencia y valor moral de la persona (autoridad
personal).
* Unidad de Mando: una persona debe recibir rdenes de un solo superior.
* Unidad de Direccin: cada grupo de actividad debe tener un solo jefe y un solo plan.
* Centralizacin: es la concentracin de la autoridad en la cima jerrquica de la
organizacin.
* Jerarqua Escalar: debe haber una lnea de autoridad del escaln ms alto al escaln
ms bajo de la organizacin.
* Eficiencia y Eficacia: una organizacin es eficaz cuando alcanza las metas y eficiente
cuando alcanza las metas y objetivos con mnimo esfuerzo, costo y consecuencias
imprevistas.
2. Principios Segn E. Dewing
* El gerente debe trabajar sobre y dentro del sistema.
* La involucracin de la alta gerencia es esencial para el triunfo del programa.
* Aumentar la productividad, aumente la calidad de los procesos del programa.
* La inspeccin de los procesos es tan importante como los productos.
* El producto en las manos del cliente todava es parte del ciclo de produccin.
* El sistema de produccin debe tratarse como un todo.
* Todo gerente debe proveer una declaracin de metas.
* Deshagace de los estndares de trabajo.
* Cuando hay un problema del 80 al 85% de las veces lo causar el sistema, no los
trabajadores.
* Usted obtendr menor calidad si usted no obliga a sus seguidores a competir.
FUNCIONES GERENCIALES
1. Planificacin: definicin de metas, establecimiento de estrategias y desarrollo de
planes para coordinar actividades.
2. Organizacin: determinar que tareas hay que realizar, quien ha de llevarlas a cabo,
cmo hay que agruparlas, designarse los niveles de autoridad y responsabilidad y donde
deben tomarse las decisiones.
3. Direccin: motivar a los subordinados, dirigir a otros, seleccionar los medios ms
efectivos y resolver conflictos
4. Coordinacin: mantener la armona y el equilibrio dentro de la organizacin.

5. Control: observar las actividades para asegurarse de que se cumplen como se plane
y corregir cualquier desviacin significativa.
NIVELES ADMINISTRATIVOS
1. Gerentes de Nivel Superior: son los altos directivos de una organizacin y los
responsables de la administracin general. Por lo general, los gerentes del nivel superior se
centran en los aspectos a largo plazo con nfasis en la supervivencia, el crecimiento y la
eficacia general de la organizacin.
2. Gerentes de Nivel Medio: son los responsables de traducir los objetivos, metas y planes
generales que desarrollan los gerentes del nivel superior en objetivos, metas y actividades
ms especficas. En general, su funcin es ser controladores administrativos que cubran la
distancia entre el nivel superior e inferior, deben organizar que sus subordinados mantengan
el equilibrio entre los objetivos operativos a corto plazo y los estratgicos a largo plazo.
3. Gerentes del Nivel inferior: o gerentes operativos, son quienes supervisan las
operaciones de la organizacin. Se involucran directamente con los empleados e
implementan los planes especficos desarrollados con las gerentes del nivel medio.
PLANEACIN ESTRATGICA
PLANIFICACION ESTRATEGICA
Concepto.- La Planificacin Estratgica es una poderosa herramienta de diagnstico,
anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino
que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones para adecuarse a los
cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograra el mximo de eficiencia y
calidad de sus prestaciones.
Se dice que planear es aprender y que el planeamiento es un mecanismo de aprendizaje.
CARACTERSTICAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
La Planificacin Estratgica se caracteriza porque:
1. Realiza el anlisis profundo y sistemtico del ambiente en el cual funciona la
organizacin.
2. Mantiene atencin permanente respecto a los cambios del ambiente externo y los
transforma en objetivos.
3. Prepara la organizacin de salud para su adecuacin al cambio y la proyeccin al futuro.
4. Genera consenso de accin y facilita el proceso de comunicacin.
5. Establece una visin del futuro, objetivos, metas y proyectos.
6. Enfatiza la accin sobre el anlisis.
7. Usa las negociaciones y la medicin para asegurar viabilidad de estrategias.
8. Propugna innovaciones.
9. Manifiesta flexibilidad continua.
10. Promueve la participacin activa de todos los agentes del Establecimiento de Salud.
11. Permite mayor rendimiento y productividad en los procesos de los establecimientos de
salud.
12. Reconoce y conceptualiza la estructura disgregada y con conflicto.
13. Reconoce la existencia de oponentes y considera el riesgo como necesario.
14. Considera al planificador como un actor social.
Etapas de un Plan Estratgico
Hay dos aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de planificacin
estratgica:
Enfocar la planificacin en los factores crticos que determinan el xito o fracaso de una
organizacin. Los factores crticos varan de una organizacin a otra y pueden ser tan

diversos como el abastecimiento de la institucin o la cantidad de funcionarios en las horas


de mayor demanda.
Disear un proceso de planificacin que sea realista, para lo cual ser preciso evaluar la
experiencia y capacidad tcnica que se tiene en planificacin y eventualmente pedir
asesora.
En la elaboracin de un plan estratgico se deber considerar:
1.- FORMULACIN DE LA MISIN DE LA ORGANIZACIN
DEFINICIN
La Misin traduce el propsito general de la organizacin en algo que puede realizarse.
La misin revela el concepto de una organizacin, su principal servicio y las necesidades
principales del cliente que el establecimiento de salud se propone satisfacer.
La misin para un establecimiento de salud viene a ser una expresin conceptual de lo que
es y de lo que debe ser y hacer la organizacin, destacando su identidad institucional, como
un todo que provee servicios a un definido grupo de clientes, resaltando la relacin
establecida entre ambos, de servicio-cliente. Dicha expresin o enunciado de misin, se
plantea como una declaracin que trata de distinguir a una organizacin de las dems; por
eso mismo tambin llega a contener la descripcin de los servicios, el cliente al que se
dirige, la filosofa del establecimiento y la tecnologa bsica utilizada o que predomina.
2.- FORMULACIN DE LA VISIN DE LA ORGANIZACIN
En la administracin moderna, uno de los aspectos de importancia que se desarrolla en el
proceso de la planificacin estratgica es la visin, porque sta permite al establecimiento
tener mayores posibilidades de construir su propio futuro, es decir, lo convierte en una
organizacin activa antes que reactiva.
DEFINICIN
Definir la visin es difcil, porque al explicarla se corre el riesgo de destruir su magia que
es una parte esencial de su fuerza.
La visin es una idea motriz, no es una idea abstracta, es una conceptualizacin integral
tangible, concreta, cargada de emocin y fuerza de atraccin para todo el establecimiento
de salud
3.- REALIZAR EL ANLISIS INSTITUCIONAL: EL CUAL COMPRENDE:
3.1.- Anlisis Externo
Se refiere a la identificacin de los factores exgenos, ms all de la organizacin, que
condicionan su desempeo, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como
negativos (amenazas).
En este anlisis se puede reconocer como reas relevantes:
Los cambios demogrficos y culturales que alteran los niveles de demanda.
La emergencia de recursos tecnolgicos y avances cientficos que el servicio debera
conocer y eventualmente adoptar.
Los cambios que experimenten el conjunto de las necesidades ciudadanas en
materia de transportes, comunicaciones, informacin y participacin.
El riesgo de factores naturales estacinales o accidentales (clima, terremotos,
inundaciones, sequa) y los planes de contingencia que correspondan al servicio.
El anlisis de este contexto se orienta y principalmente hacia la identificacin de las
amenazas y oportunidades que el ambiente externo genera para el funcionamiento y
operacin de la organizacin.
Por supuesto es preciso entender que ni las unas ni las otras son estticas ni
definitivas. Las oportunidades no son permanentes, ni en el tiempo ni para cada
servicio y se podra afirmar que las amenazas son tales slo hasta que son
identificadas, ya que desde ese mismo momento, bien manejadas, pueden
transformarse en excelentes oportunidades para la accin.

ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS - PASOS:


Seleccionar los factores claves en cada campo externo .
Seleccionar las variables claves y los indicadores para analizar su dinmica.
Estudiar la dinmica de los factores externos seleccionados. Construir escenarios
futuros.
Identificar oportunidades y amenazas.
Priorizarlas
3.2.- Anlisis Interno
El anlisis interno es el relevamiento de los factores claves que han condicionado el
desempeo pasado, la evolucin de dicho desempeo y la identificacin de las fortalezas y
debilidades que presenta la organizacin en su funcionamiento y operacin en relacin con
la misin.
Este anlisis comprende aspectos de la organizacin, tales como sus leyes orgnicas, los
recursos humanos de que dispone, la tecnologa a su alcance, su estructura formal, sus
redes de comunicacin formales e informales, su capacidad financiera, etc.
Un ambiente participativo e informado, facilita la introduccin de cambios que, entre otras
cosas, deben propiciar una mayor realizacin personal y profesional de todos los implicados
y por lo tanto una mayor satisfaccin en el trabajo.
Posibilita fijar con exactitud, en un momento dado las fortalezas y debilidades de la
organizacin .
Comprende la identificacin y evaluacin de los recursos de que dispone la organizacin.
COMO ANALIZAR LOS FACTORES INTERNOS

Seleccin de la reas claves.


Identificacin de variables e indicadores de cada rea clave.
Realizar el anlisis de la dinmica interna .
Identificar cules dinmicas constituyen fortalezas y cules debilidades.
Priorizar fortalezas y debilidades:
Las debilidades y fortalezas internas, combinadas con los factores externos claves y
con una clara formulacin de la Misin , dan las bases para la formulacin de la
Visin y los Objetivos Estratgicos y la generacin de Estrategias para lograrlas

Seleccin y prioizacin de problemas


Anlisis de los problemas seleccionados
Determinacin de los objetivos generales y especficos
OBJETIVOS:
Estn determinados por el estudio de las necesidades , los problemas identificados y
priorizados y la visin organizacional.
Determinan las actividades a realizar al proveer el marco , normas y criterios para las
actividades.
Pueden ser generales ,intermedios y especficos. Los primeros enlazan con el plan
operativo.
Fijacin de polticas
Fijacin de estrategias

Programacin de actividades
Ejecucin de actividades
Evaluacin
MOMENTOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
Momento Explicativo: Es aquel en que el actor que planifica est permanentemente
indagando sobre las oportunidades o problemas que enfrenta e intentando explicarse
las causas que las causas que las generan.
Momento Normativo: Este nivel de preocupacin se traduce en una poltica que traza
grandes orientaciones hacia donde dirigirse.
Este tipo de planificacin puede conducir incluso al cambio de valores o de ideologa
en el sentido de conseguir algunos grandes objetivos del sistema como por ejemplo
la equidad o la igualdad. Concierne ms a la planificacin a largo que a corto plazo.
Momento Estratgico: Consiste en la construccin de la viabilidad de nuestras
propuestas, el problema de viabilidad del plan est presente en todos los momentos
del proceso de planificacin, pero es predominante en el momento estratgico. En el
momento estratgico el actor analiza las formas de sortear los obstculos y
restricciones que se oponen a la ejecucin de los proyectos y operaciones
seleccionados por su eficacia direccional.
Momento Tctico-Operacional: Es el momento en que todo el anlisis acumulado en
los momentos explicativo, normativo y estratgico, se convierte en accin concreta,
en una operacin de cambio. Es el momento central en la mediacin entre el
conocimiento y la accin.
POLITICAS DE SALUD
Se entienden por polticas para los fines de planificacin de salud a un conjunto orientado y
coherente de proposiciones de carcter general que orientan el desarrollo de acciones o la
creacin de situaciones favorables para la solucin de problemas de salud, que es necesario
superar en funcin de una situacin deseada y claramente definida por un perodo de tiempo
que puede ser a corto, mediano o largo plazo.
Son requisitos de la poltica de salud:
Orientacin de la poltica de salud: Debe tener una orientacin dada por los objetivos
polticos cuyos contenidos ideolgicos estn dirigidos a cambiar una situacin de
salud.
Realismo: La formulacin de una poltica, se basa en el conocimiento del pasado y
fundamentalmente en las causas que estn produciendo una situacin de salud para
poder interpretar las causas que estn generando la situacin presente y tratar a
modificarlos en un futuro inmediato o mediato.
Coherencia Externa: Toda poltica de salud debe estar orientada por la poltica global
de desarrollo y por lo tanto no debe tener contenidos ideolgicos diferentes, las
polticas de salud sern convergentes una la poltica global que le sirve de
referencia.
Coherencia Interna
Las polticas deben estar conectados de tal manera que en su ejecucin no creen
conflictos entre los elementos del sistema de servicios de salud.
Viabilidad

Las polticas de salud deben conducir a la situacin deseada para lo cual las
proposiciones que se formulen deben implementarse permanentemente se supone
que las polticas deben tener aceptabilidad por parte de la comunidad.
Factibilidad
Las polticas de salud solo podrn llevarse a cabo si disponen de los recursos fsicos,
humanos, tecnolgicos y organizacionales necesario.
Tipos de Polticas de Salud:
Por su forma de Expresin: Las polticas pueden ser verbales, escritos y pueden ser
expresin clara de los objetivos polticos o simplemente estar incluidas en expresiones que
no estn expresadas con claridad.
Por el tiempo de cumplimiento: Polticas a largo plazo (10-20 aos), de mediano plazo (4-5
aos) y a corto plazo.
Por su finalidad (polticas sustantivas y polticas instrumentales)
Por su mbito de accin de la poltica (nacionales, regionales, sectoriales, etc.)

ESTRATEGIA DE SALUD
Definicin: Formas de llevar a cabo sistemticamente las acciones por realizar a las
situaciones por crear tendientes al cumplimiento de las polticas de salud y a travs del uso
ms adecuado de los factores favorables y el aislamiento, neutralizacin y/o eliminacin de
los factores desfavorables.
Las estrategias constituyen formas de razonamiento para seleccionar las medidas ms
adecuada con el fin de dar cumplimiento a las polticas de salud aprobadas y de alcanzar los
objetivos sealados en el plan de salud.
Requisitos de las Estrategias:
Imgenes, objetivos claros, precisos y que expresen la situacin de salud que se
desea alcanzar en el largo plazo.
Polticas de salud bien formuladas que tengan sustentamiento y que sean factibles y
viables dirigidas a eliminar a neutralizar los factores que estn produciendo la
situacin de salud desfavorable.
Que exista eficiencia y eficacia en los cursos de accin para alcanzar los objetivos de
salud al menor costo y en un menor tiempo.
Que el diseo de la estrategia este en relacin con el grado de factibilidad para
ciertos cursos de accin para alcanzar sobretodo aquellos objetivos de salud que son
esenciales.
Factores Favorables de las Estrategias:
Los factores que facilitan el desarrollo de las estrategias se sustenta lo siguiente:
1. Poder real del grupo social que formula las polticas de salud.
2. Vulnerabilidad de los grupos de presin que son antagnicos a las polticas
formuladas.
3. Acciones que permitan debilitar a los opositores a las polticas de salud formuladas.
SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD EN SALUD

El Sistema de Gestin de la Calidad en Salud que el Ministerio de Salud desarrolla se


enmarca dentro de los Lineamientos de Poltica del Sector Salud, que se traduce en
polticas y objetivos de calidad orientados a la bsqueda permanente de la mejora de la
calidad de atencin.
Definicin:
El Sistema de Gestin de la Calidad en Salud est definido como el conjunto de elementos
interrelacionados que contribuyen a conducir, regular, brindar asistencia tcnica y evaluar a
las entidades de salud del sector y a sus dependencias pblicas de los tres niveles
(Nacional, Regional y Local), en lo relativo a la calidad de la atencin y de la gestin.
La gestin de la calidad es un componente de la gestin institucional y por ello es un deber
de todo funcionario en el Sector, el determinar y aplicar la poltica de calidad expresada
formalmente por la Alta Direccin del MINSA. En consecuencia, las orientaciones
normativas del Sistema de Gestin de la Calidad en Salud deben desarrollarse
creativamente y con las especificidades que correspondan en todas las instituciones y
entidades del Sector, en los diferentes niveles de su jerarqua organizativa.
El sistema incluye los componentes de planificacin, organizacin, garanta y mejora de la
calidad e informacin para la calidad dentro de la direccin estratgica de la institucin, en la
perspectiva de disear, gestionar y mejorar los procesos institucionales hacia una cultura de
calidad.
VISIN DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
La calidad se reconoce explcita y fehacientemente como un valor en la cultura
organizacional de los Establecimientos del Sistema de Salud, se aplican metodologas y
herramientas de la calidad, desarrolladas en forma conjunta con la contribucin de los
usuarios internos y externos, las instituciones de salud y la sociedad en general, existiendo
evidencias confiables de mejoras sustanciales en la atencin, percibidas con satisfaccin
por todos los actores.
MISIN DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
Impulsar el desarrollo e implementacin del sistema de gestin de la calidad en salud y los
procesos de garanta y mejora de la calidad, a travs de la aplicacin de polticas, normas y
estndares de calidad internacionalmente reconocidos y aplicables a la realidad de las
organizaciones de salud del pas para mejorar la calidad de la atencin que se brinda y
contribuir a mejorar la calidad de vida de la poblacin.
POLTICAS DE CALIDAD
El Ministerio de Salud es el rgano de gobierno del sector salud en el Per, con rectora
nacional y atribucin para concertar polticas con los dems actores del sector, siendo
parte importante de su misin gestionar un Sistema Nacional de Salud de Calidad.
La Directiva de Salud de las Personas es el rgano tcnico normativo en el nivel nacional,
encargado de normar, supervisar, controlar, coordinar y concertar con los Gobiernos
Regionales, Sanidad de Fuerzas Armadas, Sanidad de la Polica Nacional, EsSalud,
Entidades Prestadoras de Salud y Sub-Sector Privado, todos ellos componentes de Sistema
Nacional de Salud; las polticas relacionadas a la atencin integral de la salud de las
personas y la comunidad, en concordancia con los lineamientos y prioridades de poltica del
sector, bajo los principios de solidaridad, universalidad, equidad y calidad.
Las polticas del Ministerio de Salud que orientan la gestin de la calidad se fundamentan en
el reconocimiento del derecho a la salud y en el principio de Salud para Todos que
demanda calidad-y no slo cantidad en la oferta de servicios de salud.
Las polticas que orientan la gestin de la calidad son los siguientes:

1. Con relacin a las personas

Provisin de servicios de salud seguros, oportunos, accesibles y equitativos.


Calidad con enfoque de interculturalidad y de genero.
Bsqueda de la satisfaccin de los usuarios.
Acceso a los mecanismos de Atencin al Usuario.

2. Con relacin a los trabajadores

Cultura tica de la calidad


Trabajo de equipo
Crculos de Calidad

3. Con la relacin a las unidades prestadoras de salud

Ejercer la rectorial del Ministerio de Salud


Gestin de recursos para la calidad en salud
Regularizacin complementaria en los niveles regionales
Evaluacin del proceso de atencin en salud

4. Con relacin a la sociedad

Participacin social para la calidad en salud


Involucramiento comunitario para la calidad en salud
Veedura ciudadana de calidad en salud

5. Con relacin al estado

Calidad como poltica de Estado

ALCANCE
Estn comprendidos en el Sistema de Gestin de la Calidad en Salud las organizaciones
pblicas y privadas del Sector Salud. El Ministerio de Salud en una primera etapa desarrollo
acciones con nfasis en sus propias organizaciones de salud para la implementacin del
Sistema. En esta segunda etapa, se desarrollarn adems acciones a nivel de las otras
entidades del Sector, en la perspectiva de ir avanzando hacia un Sistema Nacional Integral
de Gestin de la Calidad en Salud.
PRINCIPIOS
Los principios en los que se fundamenta el sistema de Gestin de Calidad en salud son:
Enfoque al usuario: las organizaciones dependen de sus usuarios; por lo tanto,
deben entender sus necesidades presentes y futuras, satisfacer sus demandas
especificas y esforzarse en exceder sus expectativas.
Liderazgo: el cumplimiento de los objetivos de la calidad, requiere de lderes que
conduzcan a sus establecimientos a la mejora continua.
Participacin del personal: el personadle todos los niveles es la esencia de la
organizacin, pues mediante su compromiso posibilita el uso de sus habilidades y
conocimientos en beneficio de la calidad.

Enfoque basado en proceso: un resultado deseado se alcanza ms


eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso.
Enfoque sistmico para la gestin: identificar, comprender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia
de la organizacin.
Mejora continua de la calidad: la mejora continua del desempeo global de la
organizacin debe generar una necesidad permanente de elevar los estndares
de calidad tcnicos, humanos y administrativos.
Toma de Decisiones basada en Evidencias: las decisiones eficaces se basan en
el anlisis de datos y la informacin.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organizacin y sus
proveedores son interdependientes en la generacin del valor.

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Mejorar continuamente la calidad de los servicios, recursos y tecnologa del sector salud
mediante el desarrollo de una cultura de calidad, sensible a las necesidades y expectativas
de los usuarios externos e internos.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
1.Lograr la satisfaccin de los usuarios del servicio.
Mejora la confianza de la poblacin e incorporarlos en la identificacin de las
necesidades y la evaluacin de la calidad de los servicios de salud.
2.Lograr la satisfaccin de las personas que brindan el servicio
Mejorar la responsabilidad de las personas por la calidad del servicio de salud
que proporcionan.
Promover la educacin sobre la calidad, para la calidad y de calidad para el
personal de los servicios de salud.
3.Fomentar una cultura de calidad en el sector, en todos los niveles de la institucin y los
establecimientos de salud del MINSA, sensible a las necesidades de los usuarios.
Difundir los valores y principios de la cultura de la calidad a todo nivel entre los
diferentes actores del sistema de salud.
4.Generar conocimientos de base y experiencia en la conduccin del Sistema de Gestin de
la calidad.
Desarrollar la capacidad directiva para le gestin de la calidad y la implementacin
de metodologas de garanta de la calidad en todos los niveles.
Establecer un sistema de informacin bsico, integrado y confiable.
Introducir procesos de mejora continua en todos los niveles de establecimientos de
salud del MINSA.
Establecer un sistema regulatorio promotor de la calidad y del aseguramiento de la
misma.
MODELO DE ATENCIN INTEGRAL DE SALUD (MAIS)

El Ministerio de Salud ha sealado, como uno de sus lineamientos fundamentales para el


periodo 2002-2012, la implementacin de un Modelo de Atencin Integral. Esto supone, en
trminos generales, priorizar y consolidar las acciones de atencin integral con nfasis en la
promocin y prevencin, cuidando la salud, disminuyendo los riesgos y daos de las
personas en especial de los nios, mujeres, adultos mayores y discapacitados.
Por otro lado, la implementacin del Modelo de Atencin Integral se constituye en uno de los
lineamientos de salud ms importantes, en la medida en que instrumentaliza otros
lineamientos, y traduce directamente algunos principios como la bsqueda de la integridad
de la persona y la visin de la familia como unidad bsica de salud.
Si bien ha existido una serie de avances en implementar la Atencin Integral y definir
Modelos de alcance regional, es necesario ampliar sus alcances a nivel nacional, de manera
tal que haya unidad de principios y de enfoques para su aplicacin. Al mismo tiempo, es
necesario aprovechar las experiencias locales y concordar diversas estrategias para hacer
efectivo el Modelo, teniendo en cuenta la diversidad de nuestra realidad nacional.
La aplicacin del Modelo de Atencin Integral permitir no slo mejorar la calidad de los
servicios, sino generar mayor protagonismo y participacin de la ciudadana sobre las
decisiones y acciones que afectan su salud, en el marco del enfoque de Promocin de la
Salud y avanzar hacia mejores niveles de bienestar integral de la persona, la familia y la
comunidad.
El Modelo de Atencin es uno de los elementos clave de la Reforma del sector. Por ello, es
necesario comprender sus implicancias y tener criterios comunes que permitan entenderlo.
Salud
Para guiar el proceso de definicin del Modelo de Atencin en Salud adscribimos la
siguiente definicin de salud formulada bajo una perspectiva de desarrollo humano:
Salud es la capacidad y el derecho individual y colectivo de realizacin del
potencial humano (biolgico, psicolgico y social) que permite a todos
participar ampliamente de los beneficios del desarrollo.1
Modelo

Es
un
instrumento
metodolgico
de
representacin de la realidad, es decir, una
interpretacin de la misma, y de la forma
como las personas actan en ella. Por ello, un
modelo supone una mirada sobre la realidad
a la vez que una forma de abordar las
prcticas sociales.
Qu es un modelo de atencin de salud?
Es el conjunto de polticas, componentes, sistemas, procesos e instrumentos que, operando
coherentemente garantizan la atencin a la persona, la familia y la comunidad, para
satisfacer sus necesidades de salud.
En tal sentido describe el tipo de respuesta de salud que la sociedad desea y decide
sostener y recibir
Atencin Integral de Salud

1 1ra conferencia Panamericana de Educacin en Salud Pblica. Ro de Janeiro, 1994.

Se entiende a la atencin integral de Salud como: La provisin continua y con calidad de


una atencin orientada hacia la promocin, prevencin, recuperacin y rehabilitacin en
salud para las personas, en el contexto de su familia y comunidad
Categorizacin
Es el proceso que conduce a homogenizar los diferentes establecimientos de salud, en base
a niveles de complejidad y a caractersticas funcionales, que deben responder a las
necesidades de salud de la poblacin que atiende.
En este proceso no se deben considerar los elementos que indiquen tamao, ya que stos
dependen del volumen de las necesidades de salud de la poblacin, lo que es variable
segn la realidad sanitaria local.
Es importante distinguir este proceso de otros, como el de acreditacin, ya que en la
Categorizacin se hace una valoracin de la capacidad resolutiva cualitativa de los
establecimientos frente a las necesidades de salud y no una evaluacin de la estructura,
procesos ni de los resultados obtenidos y menos an de la calidad de los mismos
(acreditacin).
Los criterios tcnicos que se deben considerar para la determinacin de las categoras estn
ntimamente relacionados y se requiere realizar la asociacin de todas ellas para definir la
mejor opcin para satisfacer las necesidades de salud de la poblacin.
POBLACIN
La cantidad de poblacin y sus caractersticas particulares determinan una serie de
necesidades de salud y la demanda correspondiente tanto cuantitativa como cualitativa. En
tal sentido, existe una correspondencia entre el volumen poblacional y las variantes
epidemiolgicas intrnsecas, con la capacidad resolutiva requerida para atender sus
necesidades.
En forma referencial se estima que la poblacin que puede ser atendida con un rango
aceptable de eficiencia y efectividad se determina en razn de los niveles de atencin y
tiene un correlato con el mbito de atencin.
El tipo de establecimiento que requiere un determinado volumen poblacin tiene su sustento
en la carga de necesidades que se generan y los niveles de atencin a los cuales
corresponde cada uno de ellos. Sin embargo, la correspondencia volumen poblacional
categora de establecimiento no necesariamente responde a una ecuacin matemtica ni
estadstica por lo que deben ser tomadas como referenciales dentro de un contexto dado.
Categoras I-1 y I-2.
-

En nuestro pas el rango de cobertura poblacional para un Puesto de Salud


es amplio y puede variar entre los 350 y 6,000 habitantes dependiendo de los
condicionantes geogrficos, socio-ambientales y de los otros criterios
tcnicos definidos.
Si consideramos que entre el 70-80% de las atenciones pertenecen al primer
nivel de atencin es deducible que el volumen de la demanda puede ser
atendida por un nmero pequeo de personal de salud capacitado para
realizar actividades preventivo promocionales y acciones recuperativas de
enfermedades prevalentes locales.
Respecto a la necesidad de estas poblaciones de recibir atencin en otros
niveles, el pequeo volumen que representa y la poca frecuencia de su

ocurrencia hacen que no se requiera la instalacin de una mayor capacidad


resolutiva, dndole atencin a travs del sistema de referencia.
En poblaciones pequeas y dispersas es necesario evaluar la
implementacin de un Servicios de Atencin Integral mediante oferta mvil.

Categoras I-3 y I-4


-

A partir de cierto volumen poblacional y en contexto de las microrredes de


salud, se van generando una serie de necesidades, que tanto en frecuencia
como en severidad, requieren la oferta de servicios a travs de un equipo
multidisciplinario de salud.
La necesidad de contar con un Centro de Salud en lugares de poca poblacin
(menos de 6,000 habitantes) depender, al igual que las otras categoras, de
los condicionantes geogrficos, socio-ambientales y de los otros criterios
tcnicos definidos.
Dentro de la Poltica del Sector, uno de los objetivos primordiales es la
disminucin de la mortalidad materna, en tal sentido, el Centro de Salud con
internamiento es el establecimiento que garantiza el parto seguro y la
atencin primaria del recin nacido.
Se encarga principalmente de satisfacer la demanda del primer nivel de
atencin y brinda atenciones preventivo promocionales y acciones
recuperativas de enfermedades prevalentes en el mbito de la Microrred.

Categora II-1
-

La realidad, sobre todo de las provincias del Per, hace que los hospitales I
tengan que atender una poblacin asignada y por lo tanto se encarguen de la
atencin del primer nivel de atencin como de parte del segundo nivel.
En las reas predominantemente rurales (ciudades medianas, pequeas,
reas rurales) las Direcciones de Red abarcan poblaciones entre los 60,000 a
250,000 habitantes, las cuales debern contar con un establecimiento con
capacidad hospitalaria.
En tal sentido, los hospitales de baja complejidad constituyen los
establecimientos de referencia de las microrredes de una o ms Direcciones
de Red.

Categora II-2
Se ubican en las Direcciones de Red principalmente Metropolitanas o
urbanas (ciudades grandes) con poblaciones que oscilan entre los 250,000 a
500,000 habitantes.
- Al tener slo poblacin referencial, constituyen el establecimiento de
referencia de una o ms Direcciones de Red y en muchos casos representa
el establecimiento de mayor capacidad resolutiva de toda la Direccin de
Salud, aunque administrativamente son los rganos desconcentrados de una
Direccin de Red.
Categora III-1 y III-2
-

Los hospitales de alta complejidad e Institutos responden a las necesidades del tercer nivel
de atencin y su mbito de referencia es nacional y en algunos casos de ms de una
Direccin de Salud.
ACCESIBILIDAD

Referido a la facilidad con la que los usuarios pueden obtener asistencia sanitaria de
acuerdo a la severidad de los daos y sobre todo a las actividades preventivo promocionales
contemplados en el Modelo de Atencin Integral.
Dentro de la organizacin de Redes de Salud, se deben tomar en cuenta los corredores
sociales que son los espacios en los que la poblacin habita, realiza sus actividades
sociales, productivas, comerciales y busca servicios. As tambin, se tomar en cuenta las
vas de comunicacin que los usuarios utilizan cotidianamente para su desplazamiento.
Segn el volumen poblacional y las caractersticas anteriormente mencionadas, en lo
posible se deber contar con acceso por la va comn utilizada por el sistema de referencia
y contrarreferencia, a un establecimiento de salud acorde a las necesidades presentadas.
Categoras I-1 y I-2.
Dado que es el establecimiento encargado de la atencin ambulatoria con nfasis en las
acciones preventivo promocionales y primer escaln para la atencin de las emergencias y
partos inminentes, se debe contar con un Puesto de Salud a no ms de:
- Zonas Urbanas:
hasta 30 minutos.
- Zonas rurales:
hasta 60 minutos.
Categoras I-3 y I-4
La atencin del parto seguro y la disponibilidad de un equipo multidisciplinario en el mbito
de la Microrredes que pueda fortalecer las acciones preventivo promocionales y solucionar
los problemas de salud prevalentes de su jurisdiccin hace que se deba un Centro de Salud
a no ms de:
- Zonas Urbanas:
hasta 2 horas.
- Zonas rurales:
hasta 6 horas.

Categora II-1
La carga de dao que requiere la atencin mdico quirrgica en un establecimiento con
capacidad hospitalaria dentro de la organizacin de Microrredes y Direcciones de Red
determinan la necesidad de contar con un Hospital I a no ms de:
- Zonas Urbanas:
hasta 4 horas.
- Zonas rurales:
hasta 12 horas.
Categora II-2
Toda persona debe tener acceso a un Hospital de mediana complejidad en el mbito de la
Direccin de Salud a la que pertenece o de otra jurisdiccin en un tiempo no mayor de 48
horas (tiempo de seguridad para la atencin de emergencias mdico quirrgicas
previamente estabilizadas en los otros establecimientos de menor complejidad).
Categora III-1 y III-2
Dado que su mbito es el nacional, los Hospitales de alta complejidad e Institutos debern
estar ubicados estratgicamente y distribuirse la poblacin de tal forma que se
responsabilicen de determinadas reas macro regionales.
FUNCIONALIDAD EN EL CONTEXTO DE LA ORGANIZACIN DE MICRORREDES Y
DIRECCIONES DE RED
La funcionalidad de las Direcciones de Red implica la organizacin, combinacin y
racionalizacin de recursos. Estas se orientan a asegurar una capacidad resolutiva
suficiente para el conjunto de establecimientos que la integran. Los establecimientos de esta
manera proveen los servicios prioritarios a la poblacin de su mbito.
En tal sentido se debe tomar en cuenta:

Ubicacin de los establecimientos de salud.


La capacidad resolutiva de los establecimientos circundantes.
Tipos de servicios y recursos disponibles.
Rutas y distancias entre los establecimientos.
Unidades de transporte y comunicacin disponibles en los establecimientos.
Las unidades productoras necesarias para cada realidad sanitaria (perfil
epidemiolgico, carga de dao, etc.)
De acuerdo al Reglamento de la Ley del Ministerio de Salud:
-

Los Puestos y Centros de Salud son parte de las Microrredes de Salud.


Los Hospitales de Baja y Mediana Complejidad son rganos de lnea de las
Direcciones de Red.
Los Hospitales de Alta Complejidad son rganos desconcentrados de las
Direcciones de Salud.

Tomando en cuenta lo establecido y segn los criterios enunciados previamente podremos


decir que:
-

Cada Microrred debe tener por lo menos un Centro de Salud con o sin
internamiento.
Cada Direccin de Red debe tener por lo menos un Hospital I.
Cada Direccin de Salud debe tener por lo menos un Hospital II en su
jurisdiccin.

REALIDAD SANITARIA LOCAL (PERFIL EPIDEMIOLGICO Y CARGA DE


NECESIDADES)
El perfil epidemiolgico y la identificacin de necesidades de la poblacin son fundamentales
para determinar el tipo de establecimiento que se necesita y ser de suma utilidad en los
procesos de planificacin y redimensionamiento de la oferta de servicios.
La definicin de escenarios sanitarios para establecer las prioridades, basadas en la
medicin de los indicadores epidemiolgicos involucran tambin juicios de vulnerabilidad del
problema, viabilidad operativa e inters en funcin a la definicin de la poltica de desarrollo
social local, regional y nacional. En este punto, una vez definidos los problemas, se entra en
una lgica multidisciplinaria para establecer las estrategias de intervencin ms adecuadas
en funcin de caractersticas de costo-efectividad, factibilidad y viabilidad. Los
establecimientos de salud son los encargados principalmente de operativizar las estrategias
prestacionales con la finalidad de satisfacer las necesidades de salud de la poblacin.
El Modelo de Atencin Integral considera las necesidades de salud como el conjunto de
requerimientos de carcter biolgico, psicolgico, social y ambiental de las personas,
familias y comunidades para mantener, recuperar y mejorar la salud, y as alcanzar una
condicin saludable deseable
As se debe considerar:
-

Perfil epidemiolgico local, regional y nacional.

Condicionantes sociales, culturales y ambientales y los determinantes del


proceso salud enfermedad.
Proporcin de usuarios potenciales de servicios de salud pblicos.
Proporcin de poblacin asegurada EsSalud, seguros privados y con
capacidad de pagos directos por los servicios.
Conducta sobre uso de servicios ofrecidos.
Opiniones de las personas sobre los servicios ofrecidos.
Proporcin de poblacin beneficiaria de seguros pblicos (SIS).

Si bien en muchas localidades no se cuenta con informacin confiable de muchos de los


aspectos mencionados, se deben desarrollar los procesos necesarios para recabar dicha
informacin para la posterior readecuacin de los servicios.
SISTEMAS DE REFERENCIA Y CONTRARREFERENCIA
La implementacin del Sistema de Referencia y Contrarreferencia en los establecimientos
del Ministerio de Salud se encuentra en fase de ejecucin, luego de haber culminado el
proceso de categorizacin, el SRC articula los establecimientos de Salud en funcin de su
capacidad resolutiva lo que permite garantizar la resolucin del dao.
Para operativizar el SRC es necesario considerar tal como lo establece la Norma Tcnica, el
nivel administrativo y el nivel asistencial, de tal manera que en el mbito regional el nivel
administrativo se organice considerando los niveles de la estructura organizativa del MINSA,
para el nivel administrativo: Direccin Regional de Salud, Direccin de Red y Microrredes y
en el nivel prestacional: Hospital de referencia regional y establecimientos de salud del
primer nivel de atencin.
ORGANIZACIN DEL SISTEMA DE REFERENCIA Y CONTRARREFERENCIAERENCIA
Para organizar el SRC en el mbito Regional, es necesario considerar que la Norma
considera dos niveles:
Nivel Administrativo
Nivel Asistencial (prestacional)

MINSA RESPONSABLES

1.1 Nivel Nacional.


Direccin General de Salud de las Personas
Coordinador Nacional de Referencias y Contrarreferencias.
Comit Nacional del SRC Integrado por:
- Coordinador Regional de Referencias y Contrarreferencias.
- Oficina General de Comunicaciones
- Oficina General Defensa Nacional.
- Oficina General de Epidemiologa.

1.2 Nivel Regional


Director General de la Regin de Salud

Director de Servicios de salud de la regin (que ser el Coordinador Regional de


Referencias y Contrarreferencias).
Comit Regional del SRC integrado por:
- Coordinador Regional de Referencias.
- Coordinadores de Referencias de DISAS y Redes.
- Coordinadores de Unidades u Oficina de Referencias o quien haga sus veces de
Hospitales e Institutos.

1.3 Nivel de Direccin de Red de Salud


Director de Red de Salud.
Coordinador de SIS y/o Referencias de la DISA o Red.
Comit o Equipo Tcnico de gestin de la DISA o Red (**).

1.4 Nivel Microrredes de Salud


Jefe de la Microrred de Salud.
Coordinador del SIS y/o Referencias.
Comit o Equipo tcnico de gestin de la Microrred (**).

NIVEL PRESTACONAL

2.1 Hospitales III (Regionales*) e Inst. Especializados.


Director del Hospital o Instituto Especializado.
Oficina o Unidad Regional de Seguros y/o Referencias.
Comit o Equipo tcnico de gestin (**).
2.2 Hospitales de I y II
Director del Hospital.
Oficina o Unidad de Seguros, Referencias o Admisin del Hospital. (***)
Comit o Equipo tcnico de gestin del Hospital (**).
2.3 Centros de Salud:
Jefe del Centro de Salud.
Responsable del SIS, Referencias y/o Admisin del Centro de Salud. (***)
Comit o quipo tcnico de gestin del Centro de Salud (**).
2.4 Puestos de Salud :
Jefe del Puesto de Salud.

Responsable del SIS, Referencias y/o Admisin del Puesto de Salud. (***
(*) Los Hospitales Regionales son los de mayor complejidad en cada regin.
(**) Los Comits o Equipos de gestin no son exclusivos del SRC, en la prctica el comit
de gestin de la DIRESA, Red o Microrred debe incorporar como punto de agenda el
Sistema de Referencia y Contrarreferencia y su respectiva evaluacin.
(***) La responsabilidad de la conduccin del SRC en el nivel prestacional se debe
incorporar al SIS RM. 039-2005/MINSA.
La organizacin en el nivel administrativo considera los niveles establecidos en la estructura
organizativa del Ministerio de Salud, en cada nivel se designa un
Coordinador que preferentemente debe ser el responsable del SIS y forma parte del equipo
de gestin.
La conformacin del Comit Regional del SRC y de los equipos de gestin en la Red y
Microrredes, en la practica no es exclusivo, para el SRC, los coordinadores de los
diferentes niveles DIRESAS, Red, Microrred deben incluir como punto de agenda en las
reuniones tcnicas de gestin, la implementacin del SRC.
Frente a la falta de recursos para conformar la red de transporte y comunicaciones se debe
considerar que en el contexto actual de Descentralizacin, los Gobiernos Regionales, tienen
un rol importante, en la asignacin de presupuesto, es por ello que los equipos de gestin
deben plantear y priorizar la implementacin del SRC, debiendo elaborar Proyectos de
inversin para conformar, tanto la Red de Comunicacin y Transporte, as mismo y
considerando que han concluido el proceso de Categorizacin, en base a las deficiencias de
infraestructura identificadas deben priorizar el fortalecimiento de los establecimientos que
requieren
mejorar
la
capacidad
resolutiva
cuantitativa
o
cualitativa.

ORGANIZACIN EN SALUD ESTRUCTURA FUNCIONES


MINISTERIO DE SALUD
El Ministerio de Salud es un rgano del poder Ejecutivo; es el ente rector del Sistema
Nacional de Salud. Es el conductor de todo el sector no slo de sus servicios de salud
EL SECTOR SALUD Y LA APERTURA DE UNA NUEVA EPOCA
En los ltimos aos estn ocurriendo en el mundo sustanciales y rpidas transformaciones
propias de los momentos de inflexin de la historia en que se impulsan grandes cambios en
la cultura, en los valores, en los sistemas econmicos y en la organizacin poltica y social.
MISION:
MISIN SECTORIAL E INSTITUCIONAL.
Las misiones asignadas al Sector Salud y al Ministerio son las siguientes:
2.1 Misin del Sector Salud: El Sector tiene por finalidad, conducir los esfuerzos del
Estado, promoviendo y regulando los de la sociedad, para cautelar y mejorar la salud
de las personas, la familia y la poblacin, en un ambiente saludable, como requisito
indispensable para el desarrollo sostenible del pas.
2.2 Misin del Ministerio de Salud: El Ministerio de Salud tiene como misin, promover,
cautelar y mejorar la salud de las personas, la familia y la poblacin en general, para lo
cual debe dirigir los esfuerzos del Estado, proponiendo y conduciendo los lineamientos
de poltica de corto, mediano y largo plazo, en forma concertada con todos los

sectores pblicos y agentes sociales


VISION SECTORIAL E INSTITUCIONAL.
La visin del Sector Salud y del Ministerio de Salud, orienta la identificacin de polticas,
objetivos estratgicos y modelo de organizacin, es la siguiente:
3.1 Visin del Sector Salud: Tener una poblacin sana, con acceso universal, eficiente,
equitativo y de calidad a la atencin de salud. Un sector moderno, equitativo en pleno
ejercicio de su funcin de rectora que promueva la salud integral de toda la poblacin
peruana y la mejora permanente del medio ambiente, como requisito indispensable
para el desarrollo sostenible del pas.
3.2 Visin del Ministerio de Salud: Tener una poblacin sana que sea la expresin de un
crecimiento y desarrollo socio-econmico sostenible del pas. Un sector que garantice
el acceso universal eficiente, equitativo y de calidad a la atencin de salud, ejerciendo
plenamente su funcin de rectora promoviendo la salud integral de la poblacin y la
mejora permanente del medio ambiente mediante un sistema nacional coordinado y
descentralizado de salud
OBJETIVOS ESTRATGICOS SECTORIALES E INSTITUCIONALES
El Ministerio de Salud disea y estructura procesos y subprocesos organizacionales, para
implementar las estrategias de mediano plazo, con los que se deben lograr los siguientes
objetivos estratgicos sectoriales e institucionales.
Objetivos Estratgicos Sectoriales
Fortalecer el rol de rectora y conduccin sectorial del Ministerio de Salud.
Garantizar el acceso y la atencin integral con servicios de salud adecuados y de calidad.
a) Mejorar integralmente el entorno ambiental, previniendo y controlando los riesgos y
daos asociados a enfermedades transmisibles de importancia regional y nacional.
b) Fomentar la corresponsabilidad entre el Estado y la sociedad en la promocin de la
salud y la prevencin de riesgos y daos en el individuo, la familia y la comunidad.
c) Descentralizar y modernizar el sector a travs de nuevas modalidades de gestin y
financiamiento.
Objetivos Estratgicos Institucionales
a) Fortalecer la funcin de rectora en salud con la conduccin sectorial del Ministerio
de Salud.
b) Garantizar el acceso y la atencin de salud de calidad, adecuados a la necesidad
de la poblacin.
c) Promocin de la salud y vigilancia de funciones esenciales de salud pblica.
d) Mejorar integralmente el entorno ambiental previniendo y controlando riesgos y
daos asociados a enfermedades transmisibles de importancia regional y nacional
e) Descentralizar y modernizar el sector a travs de nuevas modalidades de gestin y
financiamiento.
DETERMINACION DE PRIORIDADES DE SALUD DEL PAIS
Con esta identificacin se orientan tcnica y polticamente las acciones de salud, para as
contribuir a reposicionar el rol de la salud pblica en las decisiones de gestin de salud, de
los recursos humanos y financieros, en el marco del proceso de descentralizacin,
participacin social, equidad, mejoramiento de la calidad y satisfaccin del usuario.
Los objetivos de la definicin de prioridades de salud son:
Determinar las principales reas problemas en salud a fin de definir las acciones
programticas y las estrategias de atencin de salud ms adecuadas a las necesidades
de la poblacin.

Orientar la asignacin de los recursos humanos y financieros hacia los principales


problemas de salud en el pas.
Orientar la identificacin de las propiedades de salud en el mbito regional y comunal.
Orientar la funcin de regulacin y control del Ministerio de Salud.