"

LAADMINISTRACION
COMODISCIPLINA
Carlos Alcrreca Joaqun

El' campo de estudio de la IA~-;;;ci~kcluye

a lasib;~
los~;~~en
ls que
participan y las-~--esaH~dffiii1StXaa:bk.
La AdminiSb:aciQ!l, c~
d1Sa.Jilla,es un conjunto
d~--Rrincipios,mtodos y tcnicas que peitedisetiar-y operar una ,organizacin para que interactcie
i~~Y~L;Ij~f,g.Q9~.de~eTi g~e genere y'~lor a su.,~'p~~E.~te~.
Lareafizacin deesteV'r-m;.chas veces requiere pensar en la organizacin <;:omoparte de un sistema de creacin de v.alor que
incluye a muchas organizaciones que colaboran y compiten entre si.
En este capitulo se describen los principales enfoques dentro de la Administracin, as como los
mtodos de investigacin que se requieren para desarrollar la disciplina como un campo cientfico.

ENFOQUES
ENLAADMINISTRACiN
An cando hay un sinnmero de enfoques hacia la Administracin,

stos se podran clasificar con

base en ~q~llos 9.~~n_ a la Adminis!acin como la aE~~~~

de 11l!~ci~1;lciadeterminada, y los
que ~n a la Administra~n como un campo profesional ~on una e~!nIctur~ basada en losprob\elllas
a los que se enfrentan !?~_'Ld~!:r:~~~..!.~ las soluciones que ~~ d~o, _~.9~epodran dar, a-esto~
'problemas.

ADMINISTRACiN:

UN ENFOQUE

INTERDISCIPLlNARIO

En el primer grupo tenemos a los que consideran a la Administracin como un campo de la

ingeniera industrial, de la psicologa aplicada, de la economa aplicada, de la sociologa aplicada,
de la estadstica aplicada, etc. ~n el segundo grupo tenemos a los practicantes, hombres de negocios y consultores que buscan explicar sus experiencias o desarrollar marcos conceptuales que
ayuden a resolver sus problemas en el futuro. Esta ltima escuela ha dado gran importancia al
estudio de casos y a las memorias o descripciones de quienes vivieron los problemas (vase la
figura 1.1).
Las diferentes eS9:!el~s.9.~~dan ~?-ortan~~~ l~_eXP::~:~~:,~~:~:'~~~<?J~s _.~I~~g~os, m~cha
veces no han puesto ~?fiC1ente at~nC1on al desarronocre~~E,~~ue~_~!*-~.t~plecer..g~
ciones, por tanto, sus
conocimientos no han ~,_-~
sido lo suficientemente"" ~-~~':~~-=~~.-r;#
acumulativos y~en
a frag-..~.
.
~-~~f.~~-..~_=
. =--mentar~ Un ejefu15l0son lOSnJeres del movimiento de calidad total, reingeniera, etctera.
--Importantes ITembros de esta escuela son muchas empresas de consultora que al estar en constante c'ontacto con otras empresas y sus problemas ms apreITantes, tienen la oportunidad de evaluar cules son las mejores prcticas en una industria. El conocimiento generado con este enfoque es
,~u~~~_~::e_s.~~!~:~7,C?1~_g~,~gq~RH.9_ng~~~<ili~~:dilQ~FA1i!~n}~iiI?~.i~~i~~ifi~D.Jos.
adnnistraaores en un momento deteTnnado y, como consecuencia, ~~~..s<2~~~!2.9.ue
se ha~
obsoleto con el tiempo.

___~

"

Figura 1.1

1o.;,j

""""'.--'-~.:;~

la Administracin como disciplina.

r.9.r..otr~e, el enfoque de q~e~~~.~~~~la~.9.~Dci~~~~~~_de

l~~!;r~
E;nf.Q.qP..es~InsS.Qg'p'ren~~-coher~nte'~E~.h..an
si4.Qgit!9.l~~~pg!,~y,J~tt4~..~t~p.cina los E!9~!~m~~Lantes,
que realmente preocupan a los administradores practicantes, y porque se expresan
en un l~nguaje dirigido a acadmic9~ que no es fcilmente comprensible para los que deben utilizar
sus c.nci.sio~:-~sfe:efoquehareaizado innovaciones muy creati~as que posteriprmente han sido
lP_~~~~~~~
con g~an ~xit~ l?~..L~ ~Eres~!
como son muchas de las ideas de medicin y administracin oel riesgo. Las principales autoridades del enfoque cientfico tienden a ser acadITI.jcoscuya preocupacinfundamental
es desarrollar la teora en su campo y que enfatizan la importanCia de realizar
investigaciones rigurosas que perntan convertir a la Adnnistracinen
1lIlcampo cientfico con bases finries.
-

--- j

CAPTULO

LA ADMINISTRACiN COMO DISCIPLINA

Losprecursores
Algunos de los primeros comentarios sobre Administracin

se atribuyen al suegro de Moiss en La

Biblia(xodo 18, 13-26),donde describe algunos problemas de organizacin:

[oo.]se sent Moissajuzgar alpueblo;y

el pueblo estuvo ante Moissdesde la maana hasta la noche [oo.] El

suegro de Moiss [oo.]dijo [...]No est bien lo que ests haciendo. Acabars agotndote [...]no podrs hacerlo
t solo [...]Ensales los preceptos y las leyes, dales a conocer el camino que deben seguir y las obras que han
de practicar. Pero elige de entre el pueblo hombres capaces, temerosos de Dios, hombres fieles e incorruptibles y pnlos al frente del pueblo como jefes de mil, jefes de cien, jefes de cincuenta y jefes de diez. Ellos
estarn a todas horas a disposicin del pueblo; te presentarn a ti los asuntos ms graves, pero en los
asuntos de menor importancia, que decidan ellos. As se aliviar tu carga, pues ellos te ayudarn a llevarla.

An cuando las grandes organizaciones de la historia, como el Imperio Romano o la Iglesia Catlica,
han requerido de buenos administradores, el estudio de la Administracin como disciplina no surgi
sino hasta finales del siglo XIX,con el surgimiento del sistema de fbricas que concentraban trabajadores, materias primas y equipo en un solo lugar, c~tralizando el control en manos de los administradores.

LaAdministracin
comoingeniera

..----.....

Ellibro qu~ dio inicio a lo que se llam ~~s~:iB2!}~ntfica

~~e
~~~~J~I19i.JLosJ?rillcipios
dfi.
laadn:inistr_a:i~~i?~tfft.q~.
~lor ~~$.Q..e.ngLde.gfJ..Q~.:L~::~~~~~~~~~E~~!!ty'~~,~~~2~.~,
trabajo de las fbricas, y con algunas excepciones ~n general trabaj con persons por debajo del nivel

aT~~pe;;i~~~"'T~r~~
realiz estudios sobre el manejo de lingotes de hierro en la Betblehem Steel
Company,y no dio gran importancia al manejo de la organizacin administrativa ni al trabajo desempeado por los administradores. Taylor consider que los trabajadores eran menos eficientescuando..
~Wp-ab<m ef.l~~~illas -9,'!~~~~~~~~!ffiitlta~!~9.E..P~~7?~~COtrsotemp'or-lies
de Taylorfueron Gantt y los Gilbreth.
.

Frederick Taylor pensaba que la Administracin poda convertirse en una ciencia exacta. Los aspectos
de la Administracin que involucran tareas rutinarias o repetitivas pueden ser analizadas y manejadas con
efectividad a travs del uso de tcnicas formales mediante la admini~acin geptfi2' Taylo:rdio inicio al

;~~::~~;~~~~~~~~~@~~~@~~cg~~~h*I~~~1:a~~~
inclirects,el cronometrajey seguimientode los tiempos de la mano de obra y la maquinaria, la administracinde inventarios,y la remuneracinal rendimiento. Usando las ideas de Taylo~H~ Fqrgb~1~1~,
introdujola }Iu~ade ~amblaj~ y reduj? el tiempo que tb;;-ib~~;:'UautolVild~~28- horas a una
horay 33minutos. En unos aos,la participacin de Ford en elmercado aument rpidamente. Elsistema
~loriano funcion en un mundo en el9!!.~~~al
~~~~~
a}~sm~:~<i9~Un~!j~~~~
estan~ac!0s.y losaTIOsvo.l~enes de produccin, usando P.art...jp.j:~<;'~R!gpks.
...
Los principios de Administra~n
<i~r.L12.1nin.ql}~
~~----

;r-.

.:~1~'.Qesarrollar

.'

una ciencia para cada puesto<.E.gstituir

lp.s 'd~jas.1ggls.'"'Qasa@~!!.

eXReriencia.

\.?"?E!:!~onar ~iste!!l~tic~~E.~~ba~~re~~R~~~sean..~~de~~d~~_~~.EJ!.estos
,"., .dos y ca{?ap.tarJo>.efectivamen:te.
\.~:JOfrecer_ques~
incen~~~
:e.~~.g~el~~.tra~adores
~e-,c~or!~1]. d~cuer.5!o ~
_._~ncia
a <;!,~~~.~2:,
.

~~.
.

--

lo~.p~cipios de la

\>A~ar
re anoa l~._~~~ad?!.:.~J~!~~~do. cuidado~~~sE:.?:~~~~.Y.L~~j~~.!~~~~~a

~ ~q\,1.e
10_
. .

ADMINISTRACIN:

~~~~!<.do~~s

UN ENFOQUE

INTERDISCIPlINARIO

't R.?os_(~?9q)o~_~y~~.9~_e_~~!9~,p.:~9.P~~~o:.~~a~.~
aIJ.?yado~"~n sl.!E!!gstos gy.eoEm.

las e~resas.~~dei:nas-sori
___o
_~..'_

discutibles,
:
,

estos,~oJ>' supue~!~._~?on.:
,..., ,._....

_"'\

(1)

,.f..LtrabajQ"..r.ea.li~fL!r!?S_~fe.f!.[~qt!!f!t,:t!.qy~n.4g.~~.!!i.-r:.d~}L~~!$!Z3,,~.~~!,q!qlM'!s,

una

idea

que vena

desde el economista Adam Smith (1776). Sin embargo, muChas empresas modernas buscan
capacitar a los trabajadores de manera amplia, y "enriquecer" su trabajo para hacerla menos
""-. montono y hacerlos ms responsables de los resultados.
.
.

'0-

2.

:~~ aj.p1jnistrB4Qres.y~~p_e.!tos...t:.1J
su, per~Qn~!:_deben

concen.~~"p~1JgLY

lQRJr.Bhfl.j.ad.o~~

o, 'concentrar en hacer.Para muchas empresas actuales, eTf)ersonal y la administracin representan

gastos-i'ITrectos y deben ser reducidos. La nica forma de hacerlo es logrando que los trabaja-

,.''C\dores tambin piense~.

.. ,

'.".

l~fE.!i~..T!!Qf.e~g~~~,!~~~a_p...C:~_~.~~_c.t~!3..!l~12!!~t~n,
d~m~!1E.~.!Lu!JJ.~!L~!!EJ@!!
trreductiblede def~

tos. Muchas empresas modernas han implantado sIStemas de calidad total para los que las
pre'zas defectuosas son inaceptables.
..
\ 9_~t.l f0t!!.!!.njfEfiQ!l.~JJlfU2rglll1if:L.lfin
debe cq!J!!oZ:z?:!~~:c:..~n;~t~}L~~~!.P~~~!.r.Ht.r.J1'Qs
de la cq!Ie-na
... j~jiLq~jr;gJk"!!!J!'!J.~
En las empresas modernas, la comurucacin es tambin informal y horizon" tal entre los trabajadores de lnea, ms que a travs de rutas jerrquicas.
5: - Los ~~!!q~mitplg"'QllCr.atill.Q..li.qH1!~!Ymlf:lAifi~,!c;i'!t.~o.!L~:sta~le:.!!!eLtJ!EIEP.Esta nocin justifica
.

'.

...

el uso de estndares, que son niveles de eficiencia fija eernempo, y permite adri:rinistrarcon

base en referencias del pasado. :g~to,~~_~r.opia~_.91an<i21~e~~10f?a:!.::"ohicion~~JJ.i"!.de~~~t~l

mlJ!1qo.Ahora la tecnologa.cambia rpidamente.
, E.1~nt~~_t!.~~.E?a ~~
\ 6) ~~ admini:trador tiene fnformacin:/ID:fcgg. Sabe qu hay que hacer porque tiene una compren-. sin precisa de todos los proceso~ operativos importantes de las tareas bajo su resp?nsabilidad.
.
Sin embargo, el mundo actual se ha hecho ms complejo y h~y cada vez ms informacin por
;7, analizar y digerir.
.

.'

( 7.:_~a.ifi9.~tlc.ia"d?.UI!l!_9!;gf!!!i~'!.~'1.f!..Jf!gxa_~!s1J:!!YJl'yJ;!1d9~.f0..?~
oo.

La eficiencia se puede medir

como la diferencia del valor del producto menos el costo de producirlo. Corno haba un merca-

do de vendedores, era muy importante reducir los costos. El mercado actual es un'mercado de
compradores que exige mayor valor, calidad, servicio,' etc., en los productos.
..'8:. Hay un recurso fundamental, f{eneralmente
la mano de obra, que
a los procedimigpto~. dg,
... sirve de base~...
_..o asignacin de costos. A principios de siglo XXlos cosWSFaamentales eran la mano de obra y el
costo de la materia prima, otros costos indiIectos como la admiiustracin, la energa, las anortizaciones, etc. eran reducidos. Por lo tanto, para controlar la eficiencia, era necesario controlar
la productividad del trabajo directo. En los ltimos aos, el costo de la mano de obra ha disminuido en proporcin a otros costos y los costos indirectos han aumentado; en contraposicin_~

sistema tayloriano.

."

----

l"
I

.!:as i9~~ de ]'~Y!Q!.i!!!Pl!sll12~...9.1!e_la!!):<yluf~~~ deba realizarse en procesos (runsllarg2.~.g.

seSaba ~rmvetab
para amorti~
las ~erentes etapas entre s y el com.E,?p:amiento err~2.2!.Eroyeedo~~
y.clieI1!..es.El trabajo dcl2a...
orp;anizarse y con~uClIse s~~~mfic~~~!~, e~.una s~.91~nda 1QgicaYbajg estrecha super:i~
En
la actualidad, la importancia dada a los coSfus ~l.<0.erar9-ua s~.~titu!do
por Un nfasis ~a.

deba utilizar equipo dis~ado para ~da.~~~E~..P~i~o,

~~l<?q~dy)a
flexi6ilid~~.-.
'--~~

-.

LaAdministracin
comopsicologa
Aunque hubo m~sores,
el libro que dio fuerza al enfo~e psicolgicodentro de la AQmini..s. tracin fue el de\Elton Mayo)19331: Lo,sproblemashumanosdeuna civilizg,g.w.J11.d:usfrial.
EltonMayose

CAPTULO 1

LA ADMINISTRACiN COMO DISCIPLINA

jnteresen los enlp'~~a9.-9~

pensando que eran el factor ms importante Eara aumentar la productividac:!.

Demostrl.iipii:acia de la gente en las organizaciones,

iniciando

tUl movimiento

de relaciones huma-

~naSg:'!etodava es ~!~. Las ideas de Mayo"dieronJmEulso al c~p~~~~<:.~~tracinde

~wmgl.
- Las aportaciones de Mayo surgieron con base en el famoso estudio del comportamiento de grupos
realizado en la fbrica Hawthorne de la Western Electric Company a principios de la dcada de 1930.
Inicialmente, el estudio se ocup de los efectos de cambios en el nivel de iluminacin en la produccin.
No se encontr tUlnivel ptimo de iluminacin, sino que los trabajadores aumentaron su productividad
en respuesta a la atencin de quie:n.esconducan los experimentos, ya que sentan que participaban en
algo importante. El estudio encontr que fueron factores sociales, adems de factores fsicos, los que
tenan impacto en la producci~ Aest6 $~-le-c6noce-como Efecto de Hawthome. Mayo y su grupo de
~es~ggdores
~x erimentaron con factores como ~rodos de desc~o, das de tra~~'o ms cortos e
. ~tivos

salanales,Y..demo~a:r.0n efectode ~g~'y

la monotoma en la ~roducClon.En otro expe-

dmento ~contrar.Qn ..9.uelas normas del

po de traba' o afectaban la roduccin, estas normas eran
jnfluidas no slo por la admillistracin sino tambin or mu os otros factores. La motivacin del traba'~dor ~o <;!ependesolo de los m!odos de trabajo y sistemas de incentivos, sino que influye elliderazgo,
1U2,Q~c:!n empleado y otros factores sociosicolQg!cos.Los trabajadores ms rpidos sintieron la
resin social de sus colegas para trabajar ms lentamente. El grupo de trabajo estableca el paso y los
estndares en el desempeo individual.
..,
.
.
Las conclusiones de los estudios Hawthorne incluyen:

~~

;-"1:)El reconocimiento y la atencin dada a los trabajad()res los. motiv a trabajar ms r~.
;(-Z)G dinmica del gI'!1poinfluy sustancialme~te en el trabajo.'
---,---'3> L~ intervencin de l.o.sinvestigadores cre en los tra~adores
la I'erceE.9Q.nde "Queest@~arti'. -' cipando en algo v~oso. !:.la ~!ervenci~y' su im..E.9-ct~.?~
le ll~a ahora el "Efecto de Hawthorne".
.

.,./

---...--..

En 1~45,(tler~ert.?~orl~public el libro el CQ1:!1T2Qrtaminto

af1mjzLjl!EiiE.I2,
Simo~_destac q~~_.
a~tradores,

y los s_:~.-illlQ.s_en-8~!!!:!~,

estn ~~~gn

S}.lfaRacidf!,g !kJQmar decisio-

neU??~~ falta d~.!.iaEilidadp~a 0-Etimi~i!i~9~.~..,tragQ!.~c..sf!.s.Qn1~I!t~..sgDsatisfac~!.-~os.

r~q~~~~!?~
de_~~_9-ecisiIl1?~9-._!!2ctie_~n
!.~E1fO~!fi!!ni la ca~acidad E~a optimizar. .' .........
QtEa aportacin importante al enfoque psicolgico en la Administracin
fue la decDouglaL
public ~l.l,!d9..!!!!!!:!!!.:!!?
de)~~!!!p.~!!J1960). McGregor pensaba que ~vs
q~l~_..
tratado a sus subordinados como irresponsables y perezosos.
A este enf9.::-.
-historia, los ldere.s.haban
. ..~
.
,.,
"'g:'!.~.~ele llam~Teo~~~
1Q__,!~stra<!QX~~...9.1!~~QP.~L<1E:~~~!~ssEPue~os d~Ia]'e2-ra X-son.
,~tocrtico~Iiitad2~cia
~~oLy.ilJ~,$<;:9ntiqd-9.l_Y~..9...~~~~~~
visin~.imisiu;t~l ser
,h~_ano:.. Otra perspectiva, la Q:'~,()~~_):);ons~dera~ lo!,_~ub~~~dos en }J:Ininosqp~~~<;'9.ro9
~~os
que buscan el desafo ~!..1;Eabajo,
prefiere~ocontrol
y s~pa~.~_~, ~e jt&f.l.n~~p.PJ1~~::.
bl~_~lndeF~nQ!~Los
individuos que se comportan de acuerdo a la T~2.ri~Xno_9Ei~!en ser lderes,
s~o,_qu~.b~Sl?~!ider:<0os:.!--os
iti~-se7omp~S2!l.:[asiliJ;~_Q.ria.X_QJl_S_\;ill1_~,~4;raz.go.
~
Las aportaciones de estos autores y de sus seguidores se estudian en un curso de Comportamiento
Organizacional, o Psicologa Organizacional. Los enfoques psicolgicos en la Administracin varan
con base en el mqtivo de estudio. Los conductistas estudian el comportamiento observable, mientras .
que los psiclogos cognoscitivos estudian procesos mentales, como la resolucin de problemas.
. .

~~q!.igor;'
quien

LaAdministracin
comosociologa
A
este qllP
enfoque
le di~ auge b!!!Qq~!:i~L~I.aJ.m
el trabajo d~
Web~864-1920).
Weber fue unlQ$res
sociiogo
alemn que.
pens
1<1
organizili;;i.Q.!l
JT1PcJ adQ:Q~lR~a,f.Q!}.tJ:QJya
~umanos.
Las
burocracias weberiarLas
__.
~ tienen2 los siguientes_~lelIlento~
--

-,

UN ENFOQUE

ADMINISTRACiN:

INTERDISCIPlINARIO

Hay una divisin del trabajo con responsabilidades claramente definidas.

(2./ Las posiciones estn organizadas en una jerarqua de autoridad~
'VT?d.~ el personal es seleccionado ob~tivamente.'y
tecrucas.

(1)Las decisi(;nes

a~strativas

~e le E~ue~e

con base en sus habilida~

se.!~gistra~tP~!..~~9"ito_r~=-,~~~~re"gistros

~E.Q.,,-.

a travs del

'

(!i)l!!!Y2.~~~ad~~~s
~~~~~~~.~..J?-2!:.~
sal~
(~)Hay ~glas estndar y-E.~~tQ...q1!e
s~!k.af!.A~m.~.ur.Yf.zJ!!~

Eara todo~

);1.gnfQque.sQgQ]{gicotie~=.~a per~R~~2"::~.Qani~9on~'~~ntraste
con la estructu..Q
,.nucro-orgarnzaaon1ft,de
Este enfoqueha dado lugar a un curso sobre
\.-~
P_ los efoques \p'sicolgico~...,
~

'"

=.~

Teora de las Organizaciones en algunas escuelas, ya que su unidad de anlisis es la organizacin.

Otras ciencias sociales, como las ciencias polticas (teoras del poder eI1-laorganizacin) y la antropologa (el concepto de cultura organizacional) tambin han hecho contribuciones importantes a la
Administracin.

I
I
i

.,
I

LaAdministro~in~Qmo-mtodos~cug.nti1qfiy.tS
-"
~

..'---'

I ip.~~:>~~~~<W.-9.~~!.~9!?~e~J~~tL~~a han teni~doun:W~!roP~-2 sob~~~~tLt<i.~

Este enfoque dio lugar al curso de Investigacin de Operaaoes o Oencia Administrativa. Tambin
hay una corriente que ha subrayado ~Liw.P9~~2~ ~~ la e~!a_dstic~~Ill!1
to~~~.ie'"~iQ~s
Rar'}el
con.):1:o1
d~c;:alidgd,.eLan..@s~e ri~~g~L~ro.~~~~~~~g9qo~..
Adems, el enfoqo.ecuantitativo
ha tenido gran influencia sobre el r~a funcional de adririnistracin de operaciones.
1!.E~.Y~~~_d~!!?f9.q~,_cuiU1ti!2:!iY~.
e~.e!q~~~~!!_~.!~
A~traciJ:l~o~o
un siste~ ~lenfo-

ggg,.d~j~i~ID!~B.J1g.tenid.Q..gIanjnfl~!!9a
s.~mo1I!if~Q.g!~~~~~~~~~~!r~~ILy...h.a
.~grgidQS9E~gflIl
fu~~..72n e~d~~~()llo ?e.sist~~~~~~~~_z:gere_nci~~_~~~~~,~!ll~
cp~tadn.
-~.=.' .
.-- El enfoque cuantitativo ha dado g.::
QTanimportaI1.ciaa
la construccin
deI'n:m.o~elo~Un~es
~~::
~
~;::.t:',~-_~'\~
IX'"~_.
. _:J..
..
._

una simplificacin .<!~!arealidadq,ue se uiinza para estudiar su c01I]:ortamientQ.- Los modelos pueden ser fsicos o matemticos. Como ejerilpfOaem(leIO"l1scos, las agencias de publicida,d frecuentemente presentan la idea de un comercial publicitario para televisin en forma de dibujos o carica""
turas, de esta forma se puede presentar la historia sin incurrir en el costo de producir el comercial
mismo. Los modelos tambin pueden ser matemticos, como son los modelos de pronstico ge la
econona nacional que desarrollan las firmas especializadas.
.
modelo til para fines administrativos es generalmente de la forma:

Z =j(X, y)
en donde:
~

.}r- Yi. (0

, ~)e~

~~~Qidq-<!~l

9.ese:WE~q.

. ~: representa al conjunto de variables no controlables por los administradores que generalmente

"

;;'"

-.

son parte'. del entorno. .

?'",,:\',.-~

'4.; ~-_.

Y:representa al conjunto de variables controlables por los administradores

'-' vanables de poltica.
.
.-.
~-~'.
.._~--=-=-,-

<].ue.se d~QmipaT.l .

Frecue~temente se busca oRtimizar, el desemp~_.;rriapjEul@illLl~.,,~!liables

conjunto
de variables X que son pronosticadas osimuladas...J
..-"'

Y a la luz de i1n
. ..
.
-

CAPTULO

LA ADMINISTRACiN COMO DISCIPLINA

LaAdministracin
comoeconoma
Tener conocimientos de economa es importante corno base para entender el comportamiento de los
mercados y de la firma; adems, este enfoque ha tenido mucha influencia en el rea de Direccin
General o Estrategia Empresarial y en la de Finanzas.
.
Las teoras econmicas de la empresa pueden clasificarse en cuatro grupos (Spulber, 1990):

(J Las teoras
../

neoclsicas que ven a la Economa como un todo y describen el ~pel8.ue tienen los
consumidores y las rma~ en ese todo. Se estudia principalmente en cursos de microeconom~:
La compaa se representa por su funcin de costos, que depende fundamentaJmente de la
tecnologa empleada.'
.
.

(J)Las teoras de la organizacin industrial ven la .conoma desde la pe!.p.ectivaq~ I!l~:r:caciQ?

.t~pe~,
considerando varias estructuras de mercaa-o como seran el monopolio y el
oligopolio. ~~smo
anaIZa~ est;:1}.ctura
.g~~~y
las.l;strategi!ls c91!l"petitiv~sde la~.
._,~mpresas, explora la compet~s.ia _~'p~erfes!~ .lo~_~ce~vo~ R~a la integ~acin vertic,!!.
:' 3.)Las teor~s~ntractualesde

l~~'p'resa

'- ' .ma:-EY~~12_f!jact~esqu~in!!:~y~n

se centran

cii1as transacciones

individuales

g.~1s..i!;r-

e!!-,.~~:r.:.~~~~~!.~~.ge
9Ei_'il.ft~i1des~e~1k.~~lE~_,

""' de la firma y~cu~esobtener por~<:2..I)..!rato_s

en ~~cagQ.
.,
4:)1!!teoras <!.~gntiVQ.s..oJ:giU1j~3~!2P~~~!~~1a,
~1~si9P_~~!5>~~:.
\- tr2-~ la fi~~A~~
relaci~E1~t!~P.P~E#~iJaccionistas>directivos)
"y':~g~j:~~.(gerenteSj, ~xplo!::n.,dolos p'r_oble!1}~~4e
d~!~g~s;i.~,~!...~;:~2.~~se~o
d=-inc~~~v~~

LoAdministracincomoprcticoprofesional
Este enfoque de la Adininistracin como prctica profesional dio como resultado los c::ursosde prindpios de Administracin, Poltica de Empresa y Direccin Estratgica que se ofrecen en muchas escuelas de negocios. Exis!en .!!~~...Y.~rimt~s
in.JP2!!~tes de esta pers~e.ctiva: la de loij)ClpwS&er'a[~;)
; '
(I.
,j
la del\~s:Sde
caso~specficos y la perspectiv~tingete:)El
primer grupo piensa que se pueden

. es~=rj},:,p!~ci'pios
i~n~~~~e laA~FIaaon~.5~a

todaslasorganizaci0I1esen cu~l!i~r

~~R.Q: Un segundo grupo se enfoca en e~estudio de casos particUlares ue . emuten el desarrollo de

ciertas habilidades de anlisis y toma de~ecisi~n~,
e la forma como un estudioso del ajedrez exami).'lapartidas famosas, pero sin que se puedan generalizar de las lecciones aprendidas. FinaJmente,
existe un grupo que piensa que se pueden ~asificar tipos de situaciones y generar principios~.e
aplican en una situacin pero no en las QiLa.s
g.E!!mer
erifOq'!le se bas en~an I!ledidaofll.gU.ibro de~~ol2Admini~t!fl-fi.2tLg~9Lg.
indust..rial. Fayol era un ingeniero y ejecutivo francs que pensaba que era posible dsaf:tollar-principios generales para administrar las organizaciones de manera ms efectiva. Los principios generales
.

de la administracin propuestos por Fayol eran:

~~

~..=.,-.~~

(1~ La divisin ~l trabai!!.:Se reduce el.nmero de tareas al que se debe dedicar atencin, a fin de

.~ producir ms y mejortrabajo.

t;l-; Autoridad

(3/
_

:~
'._

aplicar ~anciones

de forma juiciosa.

lnidad de mando. Los empleados deben recibir rdenes de un solo jefe. Siun subordinado reporta a

un solojefe ser ms lealy habr menos confusinsobre las instrucciones que se le proporcionen.

iJ:i) Unidad de direccin~Cada

.',

y resPQnsabilidad~
La autoridad de dar rdenes trae consigo responsabilidad.
Disciplina. Implica respetar los acuerdos entre la empresa y sus empleados. Implica tambin

grupo de actividades con un solo objetivo debe ser unificado en un

solo plan y bajo el mando de un solo jefe."
.

'

,~
~",)
--.~."

10

ADMINISTRACiN:

UN ENFOQUE

INTERDISCIPlINARIO

(6'\:~3!!9r4illf!fiQnlit:. LO~.
i!!!~eE~~ind!:?!~U~~~?3U!l,t~r,s
ge!!er3..{'El inters de un empleado o grupo de
:'~:\empleados no debe prevalecer sobre el de la compaa u organizacin.
.
\ 7. Remuneracin del 12.ersonal.Para mantener la lealtad y apoyo de los empleados stos deben reci-

',: bir un sueldo just~'P<ITls servicios prestados.

El grado apropiado de centralizacin vara con cada aslinto en particular. Se
"-.-:,debe ouscar la proporcin adecuada.
'
9;Ca~a
de man~Es
la cadena de los superiores que viene desde la ltima autoridad a los
'-,- rangos ms bajos. Es un' error salirse sin necesidad de la cadena de mando, pero es un peor
..'_ error mantenerla en detrimento del negocio.
: 1QJ
Q.!~e11_~
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugr.
_~qyjd.!!E::. Es una cQ_lIlQm~q!?!l.~~'!Jilli~y.~ill!ig~~
\p-:~Estab!.uda~~l!1}!!!]Q11alJk.12lBntfl. ~tacin_~!~_~erso~l
inHem~!:It~.)~ ineficien~a. Un
~-- ejecutivo mediocre que permanece es preferible a un ejecutivo extraordinario que va y viene.
'@Iniciati!!E..l!1voll!Q;~p'~ar ep.J1Il12lanY,jIsegw:g,rsu~to: Est9.da celo_y~ene.!giaa la organizacin...:..

!-8j.Centralizacin.

)J

e; EspritUdeeq!!iE,g:.
La unin

es la fuerza

y viene

de la armona

entre el personal.

Cuando se desarrolla un nuevo principio o metodologa administrativa muchas veces sus proponentes tienen la esperanza de que sea aplicable en forma amplia. Sin embargo, ~}a vida real.$~~nte
se encuentra ~ue 120COS
p..rW..Qpios~12licans~emp.l~.Y.en..l0dl.~~s org~~~~.
Con base
en las experiencias de los adminis~adores se ha desarrollado un movimietoa-e'teoras
contingen~~~ueoras

intentan evitar los extremos en el

~:,-Mo_de
_<1~e~,~1..Princi..E~~!' Renerales

Administracin, o que cada situacin es tota)IDente Umca, de maner~

~alida4.
La teora de las contingenci~s afirma que los principios
cambian de situacin a situacin, pero que hay un nmero limitado
til y posible identificar en Cul de ellas nos encontramos. Un ejemplo

de,la

!;ueefLimp.o.sible...aprender~
correctos que hay que utilizar
de situaciones relevantes y es
de clasificacin de situaciones

~s,etdeLcido_d.eYi.dJ...g~~mPJ~~jl.S
que la~cla~~~go~eVOS,
~ncr~~~,o en decliv~. D~erdo
con este enfoque, las e~1;!uguras qrganizaci<:>nales.
~stilos de-1iderj}Zg9"
.sis!e~~~"gecontroLy_acciones estratgicas aEf~~~en~~!!._~e
la etapa,~, el ciclo de vida ~n
- ,~e se encu~ntr=~la org.anizaciI\.Otras v~ab~~~s
para. ?~~t~l~2..ri~~ f.0nting~1Jtespueden
ser (Lawrence y Lorch, 1967):

(~0.) S~~.WL~.~~_
~.,P
Elta1l}ao
del~o!.gan!~i!!.'
Losprocedimientosde coordinacinapropiadosen grandes orga'

nizaciones pueden no ser eficientes en organizaciones

_~E.tipo

de tecnologa~La tecnologa

Q) El entorno.El entorno puede

puede

pequeas, y viceversa.

ser muy rutinaria

o muy hecha ala medida.

ser incierto y turbulento, o predecible y estable.

(4\LLos individuos. La gente es diferente, tiene necesidades diferentes y se requiere ajustar la admi'-' nistracin a ellos.

.Lae~rJpectiva contin~ente ~ermite redu~ ja..sompleji~4 de lV"~Mgd. ~}~s leye~ o teoras ~

:~~
que <?CJ1P'e
~en~tuacin
cJete~~2escri~~or
l3:,!eo~~J;Q..B.t!I1g,enl~
seles conoce
.comoj~eQ!ja~de
dominio limitaay.. Unproblemaes que en loslibrossobreadministracinno siempre
se distingue entre las teoras generales y las de dominio limitado, es decir, no siempre se dice bajo
qu circunstancias se debe usar reingeniera o un enfoque de calidad total. .

Como conclusin de esta seccin sobre los diferentes enfoques de la Administracin

decir
Q
~~p'~~~~quie!:.e:
'
.2e . el c;lesayoll(LcleJ~~!!~g$!,fPmo
.
/1:-\R.eunir
, '"

las a ortaciones de diversas ciencias

ue

uedan ser tiles

ara entender

podemos

a las or am-

zaciones y sus mercados, as como ayudar'a reslver su~ Eroble~as.P~~'comprender

mejor

CAPTULO 1

LA ADMINISTRACiN COMO DISCIPLINA

11

estas aportaciones potenciales, e~~es~.~~~?}~.!:.l~.~~~,~.~~~~~~.~.~!!U!Yi!.~~r.,~.~.<?E1.sio 9:!:

versas ciencias como la economa;Ta psicologa, etc. Los administrador~sd~beI1 c:Q:Q.tribuir
,al,
,.", avance de las cienci~s hada rumbos' que srvanEIioi!-'~iosJ2iQp~..it'~:"d~_~rgmj.z;j~\.dQD._
(2)~J:~!!t~ su.~e~~~@~pr:ctcas
dministrativas exis~
Es decir,.J ad.!Ill.:
'- ~.~<?!..9~2~~tudiar
las 0!gflEi3!.?~~~ates
actuaktW_Wl-$s.das.r.ara ig~!ltific.~ los !~cto.res que;.1:yp.9-_'IT2!1~~.xg.~:,~~~~?' Es interesante estudiar la actuacin de los grandes emI;i:sarlos y ejecutivos para descubrir cules fueron las acciones que ms influyeron en el logro
de sus propsitos. Esto se ha formalizado ltimamente en lo~ mtodos conocidq~~...
~chr:!.!!!.~ing, los cual!~~~~E~~~~.91~~
es la I?ejor prctic~n cierta~rea ~~E1ejo:_
.rada y adoE!~l~.~~~a (~!Jr.~~g2~' ~.~;_q~p~_~~!a~~_~~e.]!:s.
m~<?~~!ctica3.~.l.~,~~.~~7m,
'E~~y,.e~,,~~g~l~X J;;J.rQ!!l(3j:mg,~,~l.~~t~t_de,E;D~_~cclOn
p..!!.~e depender ae ciertos factores
internos
o ~"._-~
externos ~_2E&.~~.9~Il:.
--~.
,
.
-'
Las escuelas de Administracin compiten con las empresas de consultara en la realizacin de
estas actividades. ~g:erentes
escuelas de Administrac~.?n destacan diferentes aspectos. Por ejemplo, la Universidad de Chicago tiende a subrayar la enseanza de las ciencias y su aplicacin en la
solucin de problemas administrativos, mientras que la Universidad de Harvard busca, con el mtodo de casos, destacar el estudio de las prcticas y acciones administrativas. La mayora de las escuelas busca una combinacin ptima de ambas actividades, de acuerdo con su. mercado. .

FILOSOFA
DELAADMINISTRACiN
Hay desacuerdos en torno a la naturaleza de la Administracin como campo profesional. Existen dos 1,,)
posiciones extremas al respecto. A una se le puede llamar la te~a del mercad~, la cual considera g~ \J.. /

~pel

~administrad~~ar

papel pasl~9.jjl

a los aco~te~entos

~~tr~QLl1?~!proactivo
yGordon,

que o~ren

punto de vista opuesto es el de ~e0l"!~..i!~J~laneacum.Y

en su ~~.;>,

~UJ.l

c()~trol, 9u~. otorg~~

(:.J

q?e determina el xito o fracaso de la organizaci~ (Welsch,Hil~on's'

1988).

~.--

~-~

."

.~nJ1I:,t~9.!f~~do,1~~_~dmini~!S!QQt~S d~ ~~.~~J?!E!sa depel!~n en.JE~~diga~.1.~~.

e:/'
condiciones econmicas,sociales y polticas del entorno. Como consecuencia de ello, el administradm~~_~~~~~?g~:!oat~~erqu~ ~~:r~<:~ar'~?':j~..~~!'suce_~:~;to~!!. ~~.!~~9..E~E~Ei~!i2~~x

~~.~ d~,,?Sl~~~_~.POilo tanto,

~to 9.:~p:n~~ d:..~~or!~ct~,~t.~~~!a9.2D..~~~~rn~.YJJ:!:~~;;E~~~S:
,9_~~~~~,~~~<!~:E~ta p'.~sici6?~ldP-gn~. que !0s. ~~rc~~~s~~~~_s.~~~,!~fis.i~DJ~.Y
P2E!,~!~,9)ft~=~-
deprede~ y que las organizacionessonpoco eficientesy difcilesdemaneiar.
..

,'- '-'--"~'

., .,--".=,

"-'-~""'"T.'-'''''''''

,.. -~.._,,-,

'-.""'n

'

'~""""""a:-'""'<~"'--'#.._;,;;J~"

"

,~~ b:!()p~_4~p1.~~~~i~ y.~?:~~_.p!~j!:~,~~~l

~~~,I?,E~~. ..~_~"::.~l!.t;~~=~ es decir, P~~~5;"~~"r /' \
p~.~~~ad()y ~gg!!.~1~~~.P.'?!},~~~~~,~9?~~~~~~~.!!~9r~sP.u~.g~.n
m~pul~r 1~1!..Y.!-"~~~.
bajo su control y prever la evolucin de las variables que no controlan: el xito de las empresas

~!i~~.~~"i1ifiP~~adad paraaticipar;rfu~~ypr~ear

adeC~cra~e:.~e~-T~;er'la
posibilidadde

planear involucra t~er'd~~,~ec~!irrafo~~,'.~~.~~9~~~~y~rragO

deal~::?!.~va~.~!:ltr~ la,s,.qu~
se puede esco~, aun cuando existan restriccion~s impuestas por el mercado. La D;lezcla de actuar
'Hbrementey sujetarse a restricciones puede varia de situacin a situacin. La Administracin busca
ampliar el rea de libertad para tomar iniciativas, o fortalecer la decisin que haya sido tomada..gg!!

.';..

r~t~.~e ~~!~~~~~:~.P'.~_una-p~~,
que los mercados no son muy .efi~entes y por.t~to es P9sible
preaear o mampular su comportanuento,
or la otra ue las orgaruzaclOnes son efiCIentes mane,ja es. a re . a es seguramente una mezcla de las dos posiciones anteriores, ya que hay mercados
Iaseflcientes que otros, por ejemplo, los mercados financieros son ms eficientes que los de productos terminados. Asimismo hay organizaciones ms fciles de administrar que otras.

12

ADMINISTRACiN:

UN ENFOQUE

INTERDISCIPlINARIO

La Administracin como ciencia de diseo. Simon (1981) hace una distincin entre las ciencias
nafUrales y las arb.:hclales o de diseo. Las ciencias naturales abarcan un conjunto de conocimientos
sobre algn ti o de ob'eto o fenmeno en el mundo: sus caractersticas
ro iedades, cmo se comporta y cmo interacta con otros. a tarea central de las ciencias naturales es encontrar patrones
escondidos en el caos aparente. Sin embargo, existen objetos y fenmenos artificiales en el sentido de
q~e son hechos por el hombre en contraste con lo natural. La ingeniera, por ejemplo, se ocupa de lo
artificial. El ingeniero y el diseador se ocupan de la manera en ue deben ser las cosas ara alcanzar
ciertos objetivos y
cionar. as qencias naturales excluyen lo normativo y se ocupan slo d~
son las cosas.
El diseo involucra desarrollar cursos de accin d.ir!gidos a cambiar situaciones actuales en situaciones deseadas. El diseo es la clave de toda la capacitacin profesional; es la principal caracterstica
gueaIsn-gi1e alas Erofesion~sae las ciencia,' Las escuelas de ingeniera, arquitectura, administra,cin, derecho y medicina estn muy involucradas en el proceso de diseo. Los es~diantes de Aclmnistracin necesitan saber cienas naturales, as como ciencias del diseo.
Mientras ue los fenmenos naturalestienenc~;
,Simon sugiere que los fenmenos so~s
tienen tambin ~!OpSItQ." Las causas de urufaccin sociaI estn ~~ el pasaao, pero su propsito
est en el futur~ Mientras gue la causa de una 'accin es el "porqu" existe, el propsIto es eP'par~
u" existe. Las acciones resultantes de cailsas se dice son::eie"'r-ef"'S':>lasacciones re t te
e
.

propsi~os se ll~a~~:lten9onaI~s.;
(vase la,figura 1.2). Esta distincin entre fenmenos puramente
naturales y aquellos con un propsito, distingue a las ciencias naturales de las ciencias del diseo o
profesiones. Ejemplos tpicos de las profesiones son la ingeniera, la medicina y la administracin,
donde se utilizan principios y teoras de varias ciencias con un fin determinado que requiere para ser
logrado un "diseo" o programa especfico.
.

Acciones

Emergentes

Acciones intencionales

Figura 1.2

Causas y propsitos de las acciones sociales.

~a teora de la Administracin necesita mod~s

fenmenos distintos ~Ansoff,1969):

C3> La telacin~entrelos estmulos que recibe laor~anzacin, internos y externo~y las acciones resul~.
Esto tendra como resultado un estudio descriptivo de las acciones administr~tivas. La teora
del mercado, descrita arriba, adopta esta perspectiva.
.

(bJ. La relacin entre una accin 1/el desempeo a consecuencia de esa accin. Esto resultar:(a

., ~ormativo.

qpe permite

relacionar

acciones

administrativas

punto de~tfl de la teora de la planeaci6n y control.

en un estudio

con su xito .0 fr(icaso. Este es el

(
I

CAPTULO 1

LA ADMINISTRACiN COMO DISCIPLINA

Un entendimiento comprensivo de los fenmenos administrativos

dos enfoques mencionados anteriormente, en forma integral.

13

requiere tomar en cuenta los

LAINVESTIGACiN
ENLAADMINISTRACiN
Cmo saber que sabemos? Primero debemos distinguir entre el contexto del descubrimiento y el
contexto de la justificacin. JiLcon.!~o del !escub!..!mient.Q..
~2~~e l~ ~ane!a eI}Jl1J.es~9:~1;>r~l!;
las lI'tesi~""~~y--!~oras~jglE~~~._~~J2~.~~~,~~bre_~q~ !~.!l2~ffi2.~El!s~ept~
_suE~~
desarrgn~ !!!ll!!QQ.~lg_hipQ~:ti~.,Yd~t;!!:!9xgeneralizaciones de l. Hay tampin ocasiones en que el
cintifi~o "~uea" la solucin de un problem-"1'e'ega'! erlistante de forma competa.
En el contexto de la lustificacin se desarrollan l.,Etesis de. investigacin a partir de teoras o
~iY~~9~-~~!fiiA~t[~~~~jEjE:ri!~~~ipiP~h~J!ii"Is~entey
sean--affiarilSreslliTIiCfos'
PE2_!E~ta.!_~",!lli;i<1!.'l!:
la t~~rf.~~.
J2.ep~~.~.es.~~o
~~
r~!!@os=~<!!:J.~
inyes~gCi~~D~.PI2E2!.s!~E~~~~9.9!J;~~{,,~:.~~~~P!~.P~5!~!:~J:...E,~!.iEPM.J~!L~S!!~2~,~~~..~~;
tTofdel sistema, .como lo hacen ~.__oN
~os.adn;rini$tr.:1:dores.
.
;

'""

~..,.

""'...""'"

,~

1;hl~1~~~~1.~"~jBt~ir~~4a
P?!!eor~~

,.I ~..,

:r_..:.o,u'C'No<.>.,,~

Se puede definir como "!m.ffi~rP.Q.4~.f2F0ci~!.1l!9scl'l8j-

fica~g~! i!~IJ}~:9.?t~gQ."X.~!g~'l,q2~.cy.led.~~.?!~~~_~~~1?
~~s !eo:!~~ centrales y un nmero de principnio~.g~~~r.~!~~Lf~~j.~~mRI,g,.~;5,p.!~~~4~~!:~,t~~9..mjIDt.itatiY~J.i1!!.~1J1.!ijU~~OiiJ:! .b~I~
~Itas circun~~<ias, ~15<2..~!!E!.~~~~.S~~t.:_~~~!.s>s
~~Q,s" (Buzzell, 1963, p. 40). J!.na teC!r~ p~~
estarilifegrada :ror TEi~. Una lex~.~ ~a aeclaracin g~ablece
una relacin entre variables de
forma que puede ser probad~ tplpfri~~.
Las teoras capaces de dar explicaciones"satisfactorias
de fenmenos admiistrativos anteriores deben. ser otenciaImente capaces de predecir fenmenos
administrativos futuros.
. .
.
"
. .

Argyris y Schon (1974)afirman que podemos explicar o preciecir el cOmportamiento de una persona atribuyndoleuna teora de la accin: "en la siruacin S, si quieres obtener la consecuencia C,
acta de manera A" . Una teora de la .accin dice lo gue debe hacerse para obtener ciertos resultados.

Ha teoras de la accin que las ersonas dicen suscribir' otras ue la . ente realment;"Usa~r:;
teoras ue $ se uti . an e verdad no se ueden conocer re
tando a las ersoris10que creen, es
.

necesario construirlas observando su comportamiento real.

.
. '.
.
.
Entre las estrategias de invesJigacin tenemos los esrudios de casos, las historias, los anlisis' de
datos de archivo, los estudios de campo y los experimentos. Cundo se d~be us.ar cada una? La
"respuesta depende del tipo de pregunta de una investigacin que se est~ planteando, l gra,docle
control que el investigador tiene de los acontecimientos, y de si el centrQ deatenclIl del estudio son
acontecimientos contemporneos o histricos. Las preguntas de una invesgaciIlPueden
referirse
a quin, qu, dnde, cmo y por qu. La Administracin usa diversas estratggfu:de investigacin
.
.'.
~egn la naturaleza ~leIDa.
'. '.

.El mtodo de "~~a

de las estrategias ms usadas tanto para la enseanz~ coIn0 :e..aral~
investigacin en Administracin.lJCaso es un esrudio emprico'~ inve~!!gaun fenmeno conteffiiQrneo dentro de su contextoViv~...!e~_lli~JJ1i:?;iLfuanmasfro!!.ter~ entre los fenmenos

su contexto no son claramente evidentes y en situaciones enJos que s~~7:an

Inltiples fuentes de
~cia(Yin,
19-89)-:1:"05.
casos se enfocan en preguntas de cmo y por qu, que son contemporneas
y que no requieren que el investigador tenga el control de los acontecimientos. La his.tori~ tambin
~oca
en 12reguntas en tomo a cmo y por qu, pero no esrudia eventos ~onte~
1.0s
~~~di~9-~_datos de archivo ~studian qu, quin, dnde, cuntos y cujtto, sin que el investigador
.1eng~conlE~1 de los sucesos actuales o pasados. Esdecir, los estudios de archivo no son tan utiles
para estudiar preguntas de cmo y por qu. Las e~cuestas esrudian g}l, !flu!n, cu.ntos y cunt27
concentrndose en eventos
contemporneos sin tel1er control de ellos. Los eXperln1entosresponden
,~
. ..

.!I

""'

,
.

~::

"i
/

;~::J: ~/

14

ADMINISTRACiN:

UN ENFOQUE

INTERDISCIPLlNARIO

a pre~J_~~.Ag_.cmQ..Y..E2!..9E-!_:uando se tiene la {>osibiljda~!!~ con~olar r!:~ente

1a.yariaQks
rnvoll:icradas en forma contempornea.
" ra1Vestigacin Imede tene; diferentes propsitos segn sea exp10ratoria, descriptiva o busque
estudiar las relaciones entre variables. ~~:~n~es.tig~f!n e~pl~!~~J2.~s~
definir ~s vap..ilb1esJJp.,.:
p~rtantes d~l fenme.r2.~9.t;'-edeseamos investig~ iden~carlos
pr~,!Ilas
o I?re~tas
de inves:~.~9n re1evantest.~~~
cla~ificacione~ y dar-:~:~faos_pa!1l.inxestigaci~es
posteriQL~. Para
realizar una investigacin exp10ratorias~a
mucho E;!1
mtodo de casos, ~a~.stig~~~~p10ratori~_
est.dentrQ~l,.f.QD.t~~to

La investigacin

~.descubr!ro.t~tQ;~

,.~

.-

traf;dIStribci6ny'varialJll1'aa(rd~I~ii9.~mdQQei~~Pknteapre~taS
.-........

,\...;>
2

\
:

. .

descriptiva busca realizar. mediciones o estimaciones; se mide la tendencia cen-

tales cm:o,cmo c~-

bia-caa unaatnasvaiiabieS'?Oqu
rango de valres'pueden asiirT~
realizar estudips desqi.EtiY9 .s.~_Y@~~.~_~9::~~.l~~~:rn$.~Q_~ffidig,,
qe campo.
_,~"_M'~" >_'~~~'_'_
.
El estudio de relaciones busca deterrnmar si hay una asociacin entre dos fenmenos: pregunta
CiI\(J.'varan? Es el valor de 1Ula variable predecible a partir del valor de otras? El estudio de
relaciones de causa.y efecto busca adems determinar si una variable es la causa de otra. Para probar con precisin la 'hiptesis y dar validez a modelos tericos en un contexto limitado se usan los
-;xperimentos. Sin embargo, como es difcil en situaciones administrativas controlar las variables de
htters, muchas veces slo es posible realizar estudios de campo o de datos de archivo que no confirm~ la relacin causal pero dan indicios de su existencia. ~ste tipo de investigacin est claramente
dentro del contexto de justificacin.
.'
.
.
Modelos vs. marcos conce tuales. Porter (1994) distin
e entre dos enfo ues ara el desarrollo
de teoras admfu:istrativas. pno implica desarrollar modelos que son especficos a una situacin,

rigurosos y matemticos, y de complejidad limitada~jLqu.e S~qbstraen de la complejidad de

realidad y no incluyen todas las variables que son Q..~eden ser relevantes a lujtuaQ6.n. Los mode:los .dan respuestas claras pero .son muy sensibles a los sURuestos que contienen. Otro problemaes
que los modelos pU1:icularesson difciles de integrar en un solo marco general que sirva para atacar
tina situacin especfica.
Un segundo enfoque es el de desarrollar marcos conceptuales. stos incluyen muchas variables y
buscan.capturar ms de la complejidad de la sit).lacin real. Los mar~os conc~ptuaIeS1a~s
~ab1es
reley.ntes y las -ereguntas ~e el usuario debe resJ2on<;lerpara de~'Y!'.Qlli!r.conc;ll,l..siID;1~
~pro2!adas a su industria y comJ2aa. La teora est representada por las variabl~c:;iudnicJa~l
marco, la forma en que estn organizadas, las interacciones entre laf1~able~YJ~
forma en que los
patrones alternativos' de variab1!!mas d~~
de la ~c;,.~aa ~~~an los.resgIlilliQS. Los n:tarcos
conceptuales ,!?uscan ayudar al administr~do~~.l!!'
~ el RrobJ~I!!.~a definU:..)[..el~ccionarentre
!~~alternativas disp..9nib1es,)~!.des~~!!~_~IIl?!~~s~~n~Pt?~s
~!>igo d-: gr~imp~Qrtanci~
~~stracin,
e~~ci~~q_ap.9-~naypo~~~ras
g~~~~Q.~l~c;la~onn.ahne.nE,.
~a ~-9!!~=~.!i!pt;~~~~fu.Ac!minis!E.<i.~:1a
metodologa de la ~,;"estigaci<?~ X~c.Q...IIJP.I~risi.!1~
la .m?,f).?#~g~ ..!~~~a
~~PQtliID!.~,,,J'~@K~E~~tgliZ~_~ec~~~~m:tQ}laJ:.
U.5propi~.
!!l2<!:~~,1.~~~~~,~9..~:.J?.!?~~. Drucker (1994) dice que todas las organizaciones tienen teoras im~
plcitas o explcitas acerca de cmo funciona el negocio. Para que una teora empresarial sea vlida
~ebe cumplir cuatro condiciones:
.

.'

QLos

supuestos que l~ org~acin

illilien !':PTmn"J~

~~~~uestQS..sQbre..es.ta~--;

i.!:.JLa .teon::. debe-ser-eomurncada

-

realicesobre el entorno, su misin y competenciasclave

cP1l1a realidad.

reas 4eb~
y_entendida

ser CQM~S~I}..~

.,

por lpR..nue1I}pros deJa .0.!'gamzaClO~..

(Da
teora debe ser :R:robada cOJWtantemente enrgs~~.biQs.ev.e1
, ;., z<l~qI)!~U.5.c}ieIlt~s;ytecnologas. ,

p,1;Itomode la organi.
--

CAPTULO

1S

LA ADMINISTRACiN COMO DIS'CIPlINA

-----

Cuando una organizacin no es capaz de aprender y desarrollar nuevas teoras sobre su negocio,
la organizacin se dedica a reparar la teora empresarial existente, lo que la hace inerte y con baja
capacidad de respuesta. Los ,q~~~~rad~r~~,,<!.e!.~~~ <;l_~!?,!;~~er
~~~s _~~~arr.olla:.~s t~.?.:
ras empresariales de manera'explcita.
;

"_

"'" '

J_ _'.

...'

~...~....

(ONCLUSIONES
La disciplina de la Administracin ha sido estudiada desde diferentes perspectivas como son: la
ingeniera, la psicologa, la sociologa, la econolIa, y como un campo profesional que utiliza todas
las disciplinas anteriores para hlcer su trabajo. El desarrollo de modelos y marcos conceptuales en
el campo de la Administracin requiere la aplicacin de mtodos de investigacin cada vez ms
formales.

PREGUNTAS
PARADISCUSiN
1. De las diferentes ciencias que han contribuido a la creacin de la Administracin como disciplina, Cul de ellas te parece que haya hecho las aportaciones ms importantes? Por qu?
2. Cules son los pros y contras de especializarse en una ciencia, como la Ingeniera o la Psicologa, para despus aplicar sus enseanZas a la Administracin?
3. Teniendo en mente las necesidades actuales de las empresas, qu ciencias piensas que son ms
importantes para un administrador: las humanas, las sociales o las cuantitativas? Justfica tu
respuesta.
4. Stephen R. Covey escribi un libro llamado Los 7 hbitos de la gente eficaz. Estos siete hbitos
son: 1) sea proactivo (reconozca su responsabilidad para que las cosas sucedan), 2) empiece
con un objetivo en mente (decida quin quiere ser y qu desea hacer, 3) primero lo prinlero
(establezca prioridades importantes y urgentes), 4) piense en ganar / ganar (desarrolle la confianza de otras personas con integridad, madurez y generando oportunidades para todos), 5)
procure primero comprender y despus ser comprendido (escuche con empata), 6) sinergice
(desarrolle su capacidad .:le trabajar en equipo), y 7) afile la sierr (renuve~e sica, ment~,"
emocional y espiritualmente). Crees, que estos hbitos fueron desarrollados de una ciencia
fundamental o de prcti<;as establecidas? Se deben hacer excepciones a estos principios o son
"

mandamientos

inviqlables?'

'

5. Qu es preferible en una escuela de Administracin, que d mayor importancia a las ciencias

bsicas o a las prcticas administrativas existentes? Cules son las ventajas y desventajas de
cada enfoque?
6. Explica en qu conSiste la Perspectiva Contingente en la Administracin.
7. Por qu sera necesario que un administrador fuera capaz de realizar investigaciones con una
metodologa cientfica?
'

GLOSARIO
Administracin
es la disciplina que permite di"jseary
operar una organizacin para que
interacte en sus mercados de manera que ge1

nere valor para sus participantes.

Admirtistracin cientfica
es un conjunto de
mtodos, y tcnicas para racionalizar el trabajo y hacerla tan eficiente como sea posible.

'

16

ADMINISTRACiN:

UN ENFOQUE

INTERDISCIPlINARIO

Burocracia es un tipo ideal de organizacin que

est basada en la lgica y el orden, y enfatiza el
conocimiento experto sobre la tradicin o el carisma.
Ciencias artificiales son las que buscan determinar como deben ser las cosas, qu propsitos se buscarn y cmo se alcanzarn.
Ciencias naturales
son las que,1:Iuscan determinar como son las cosas y las causas de los
fenmenos que se encuentran en la naturaleza.
Efe~o ~-.-,..f'"';'~
de Hawthome
es el- cambio en.produ.ctivi<
;.:
_~-4
. dad deDiuo a factores s~ciale~Y~E~ic;::plQgico.
Investigacin de relaciones
es la que estudia
la asociacin entre dos fenmenos o variables.
Investigacin descriptiva
es la que busca establecer los valores y distribucin de las variables del fenmeno a estudiar.
Investigacin exploratoria
es la que busca definir las variables importantes del fenmeno
a estudiar.
Mtodo de casos es la estrategia de investigacin que estudia fenmenos empricos dentro de un contexto vjvo y re~.

Teora de dominio limitado son las leyes que

se aplican bajo un conjunto de circunstancias
determinado y no en otras.
Teora de la accin es la que indica que debe
hacerse para obtener ciertos resultados.
Teora de planeacin y control es el enfoque
que supone que los administradores
son
proactivos, pueden influir en la organizacin
y en el entorno, y pueden planear y controla

su desempeo.

Teora del mercado es el enfoque que supone

que los administradores son pasivos, no pueden preveer el entorno, ni cambiar a la organizacin. .
Teora X es el conjunto de supuestos que da por
hech() que las personas son perezosas e irresponsables.
Teora Y es un conjunto de supuestos optimistas que ve a las personas como juiciosas, responsables, independientes y deseosas de desaos.
Teoras contingentes
son las que suponen que
el enfoque de. administracin adecuado de.
pende de las circunstancias.

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