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Faculdade Catlica Dom Orione

Marca que Garantia de Excelncia em Educao

MBA EM GESTO FINANCEIRA,


CONTROLADORIA E AUDITORIA
3 TURMA - AULA INAUGURAL 26 e 27/09/2015

MDULO: "Fundamentos de Finanas e


Contabilidade Gerencial"

Prof. Victor de Oliveira


GRADUAO: Cincias Contbeis - UEG
ESPECIALIZAO: Auditoria e Anlise de Balano - UEG
MESTRADO: Contabilidade e Controladoria - USP
ATIVIDADES EXERCIDAS: Professor, Coordenador de Estgio e Assessor da Reitoria do
Centro Universitrio UNIRG, Vice Reitor do Centro Universitrio UnirG, Consultor
Financeiro, Professor de Ps-Graduao em Finanas e Contabilidade.

PLANO DA DISCIPLINA

EMENTA:
Fundamentos de Finanas e Contabilidade Gerencial Diagramas de Fluxo de Caixa; Operaes Comerciais;
Operaes Financeiras Com Taxas de Juros Tomadas no Sistema Bancrio; Lucro Empresarial e Variaes de
Preos; Mtodos de Avaliao de Estoques; Margem de Contribuio; Analise Custo Volume e Lucro; Gesto e
Analise de Oramentos; Instrumentos de Controle e Gerao da Informao Sobre Desempenho para Tomada de
Decises Especiais (Finanas Corporativas e Valor).

OBJETIVO GERAL:
Preparar o estudante para utilizar a ferramentas contbeis gerenciais no auxilio ao gestor de recursos (materiais,
humanos ou tecnolgicos), fundamentalmente na tarefa de subsidiar e orientar no processo decisrio empresarial
(investimento, financiamento e risco).

OBJETIVOS ESPECFICOS:

Apresentar Conceitos Fundamentais de Finanas e Contabilidade Gerencial;

Analisar estrategicamente as polticas financeiras e seus impactos, assim como sua relao com o custo de
agncia;

Aprofundar os conhecimentos sobre o processo de avaliao de empresas.

Capacitar os estudantes a planejar, controlar e tomar decises empresariais.

JUSTIFICATIVA:
Os conhecimentos gerados no esbouo terico da disciplina Fundamentos de Finanas e Contabilidade Gerencial
so relevantes para auxiliar os profissionais da rea de negcios interpretarem as informaes estratgias geradas
pela Cincia Contbil e apoiar o processo decisrio das organizaes.

CONTEDO PROGRAMTICO:

Contabilidade Gerencial;

Contador Gerencial;

Sistema de Informao Contbil;

Anlise do lucro custeio por absoro e varivel;

Gesto de preo;

Controle oramentrio;

Oramento de caixa

Anlise econmico-financeira;

Projees dos Demonstrativos Contbeis.

PROCEDIMENTOS METODOLGICOS:
O mdulo ser desenvolvido de maneira a privilegiar o processo de reflexo do estudante, por meio de aulas
tericas e prticas com aplicao de exerccios de verificao de aprendizagem, pesquisas e leituras de textos, bem
como a realizao de trabalhos individuais e em grupo.

AVALIAO DA APRENDIZAGEM:

Ser realizada por meio das atividades apresentadas em sala de aula e uma avaliao. Avaliao em sala
7 pontos, leitura e ficha tcnica de artigos 3 pontos.

BIBLIOGRAFIA BSICA:
- ATKINSON, A. Anthony; et al. Contabilidade Gerencial. So Paulo: Atlas.
- CREPALDI, Slvio Aparecido. Contabilidade Gerencial. So Paulo: Atlas.
- GARRISON, Ray H.; NOREEN, Eric W. Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: LTC.
- IUDCIBUS, Srgio de. Contabilidade Gerencial. So Paulo: Atlas.
- PADOVEZE, Clvis Lus. Contabilidade Gerencial. So Paulo: Atlas.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
- MATARAZZO, Dante Carmino. Anlise Financeira de Balanos. So Paulo: Atlas.
- ASSAF NETO, Alexandre. Finanas Corporativas e Valor. So Paulo: Alas.

SUMRIO

1. INTRODUO: CONTABILIDADE GERENCIAL

05

2. CONCEITOS FUNDAMENTAIS

09

3. CONTROLES GERENCIAIS3. CONTROLES GERENCIAIS

13

4. MTRICAS PARA ESTUDO DE VIABILIDADE

22

5. BALANCED SCORECARD (BSC)

48

1.

INTRODUO: CONTABILIDADE GERENCIAL

O ambiente empresarial vem passando por diversas transformaes advindas dos mercados globalizados, do avano
tecnolgico, de uma clientela mais exigente e de outros fatores que interferem no processo de gesto das empresas.
Diante disso, cresce a necessidade de um processo de gesto mais gil e eficiente, que possibilite empresa
alcanar os objetivos almejados. Nesse sentido, os conhecimentos de Contabilidade Gerencial, seja como ramo do
conhecimento ou como unidade organizacional (Controladoria), alicera o arcabouo da gesto empresarial
contempornea.

Quanto mais competitivo for o ambiente empresarial, mais apurado dever ser o processo decisrio e por
conseqncia o enaltecimento do papel da Contabilidade Gerencial. Porm, nfima a consistncia da plataforma
terica desse ramo do conhecimento contbil, dificultando o entendimento de suas funcionalidades por tcnicos,
gestores e acadmicos. A plataforma terica da Contabilidade Gerencial frgil, inclusive pode-se at afirmar que
no existe ainda uma plataforma terica. As obras literrias sobre o assunto existentes no pas abordam de uma
forma consistente apenas contedos relacionados aos aspectos procedimentais. So incipientes os trabalhos
publicados sobre essa temtica como ramo de conhecimento.

A Contabilidade moderna tem-se caracterizado como uma das ferramentas mais teis ao administrador na
otimizao do processo de tomada de deciso, pois, como um sistema de informao e mensurao de eventos que
afetam a tomada de deciso, possibilitam que partindo dos conhecimentos de fatos passados, procedimentos futuros
sejam delineados de forma que esta otimizao seja, se no alcanada totalmente, buscada com maior segurana.

A tarefa dos contadores de transformar dados em informaes faz com que os dados no sejam simplesmente um
conjunto de fatos expressos como smbolos ou caracteres incapazes de influenciar em decises at serem
transformados em informaes. O estilo de gesto adotado determina a natureza da estrutura organizacional, sendo
que esta tambm influenciada pelo tamanho da empresa. O processo de tomada de decises uma seqncia
lgica de etapas que expressam a racionalidade com a qual os gestores buscam solues timas para os problemas
da empresa.

A cada dia que passa o fluxo de informaes dentro de uma empresa fica maior e mais complexo, tornando difcil a
tomada de deciso a partir de um nmero pequeno de dados. A complexa malha organizacional tem uma demanda
por profissionais que consigam ter uma viso ampla.

A contabilidade gerencial (traduo corrente em portugus do Brasil para a expresso em ingls Management
Accounting) uma ferramenta indispensvel para a gesto de negcios. De longa data, contadores, administradores
e responsveis pela gesto de empresas se convenceram que amplitude das informaes contbeis vai alm do
simples clculo de impostos atendimento de legislaes comerciais, previdencirias e fiscais.

Alm do mais, o custo de manter uma contabilidade completa (livros dirio, razo, inventrio, conciliaes, etc.)
no justificvel para atender somente o fisco. Informaes relevantes podem estar sendo desperdiadas, quando a
contabilidade encarada como um mero cumprimento da burocracia governamental.

Os gestores de empresas precisam aproveitar as informaes geradas pela escriturao contbil, pois obviamente
este ser um fator de competitividade com seus concorrentes: a tomada de decises com base em fatos reais e
dentro de uma tcnica comprovadamente eficaz o uso da contabilidade.

A gesto de entidades, sabidamente, um processo complexo, inesgotvel, mas pode ser facilitada quando se tem
uma adequada contabilidade.

Dentre as vantagens de utilizar-se de dados contbeis para gerenciamento, podemos listar:


1. Apurao de Impostos
2. Projeo de oramentos empresariais
3. Anlise de desempenho (ndices financeiros)
4. Clculo do ponto de equilbrio
5. Determinao de preos de vendas
6. Planejamento Tributrio
7. Controles oramentrios
8. Teoria das Restries(TOC)Contabilidade por Ganho
9. Balanced Scorecard
O sistema de contabilidade um importante sistema de informao s organizaes, o sistema de contabilidade
prov informao com trs principais objetivos:
Relatrios internos para os gestores, para planejar e controlar operaes de rotina.
Relatrios internos para os gestores, para uso em decises no rotineiras e na formulao dos principais
planos e polticas.
Relatrios para os acionistas, governo e outros interessados externos.

Segundo professor Marion a contabilidade o instrumento que fornece o mximo de informaes teis para
a tomada de decises dentro e fora da empresa. Ela muito antiga e sempre existiu para auxiliar as pessoas

a tomarem decises. Com passar do tempo, o governo comea a utilizar-se dela para arrecadar impostos e a
torna obrigatria para maioria das empresas. Ressaltamos, entretanto, que a Contabilidade no deve ser
feita visando basicamente atender s exigncias do governo, mas o que muito mais importante, auxiliar as
pessoas a tomarem decises.
Todas as movimentaes possveis de mensurao monetria so registradas pela contabilidade, que, em seguida,
resume os dados registrados em forma de relatrios e os entrega aos interessados em conhecer a situao das
empresas. Esses interessados, por meio de relatrios contbeis, recordam os fatos acontecidos, analisam os
resultados obtidos, as causas que levaram queles resultados e tomam decises em relao ao futuro.

Diferenas caractersticas entre principais da Contabilidade Financeira e da Contabilidade Gerencial:

Contabilidade Gerencial: Processo de produzir informaes financeiras e operacionais para os

empregados e gerentes das organizaes. Tal processo deve ser dirigido pelas necessidades de informaes
de indivduos internos organizao, e deve guiar suas decises operacionais e de investimentos;

Contabilidade Financeira: Processo de produzir demonstrativos financeiros para entidades e usurios

externos - como acionistas, credores e governo. Este processo restringido por padres regulatrios oficiais
e autoridades fiscais e por requisitos de auditoria de instituies independentes de contadores. As
caractersticas da contabilidade gerencial so influenciadas pelas necessidades da administrao. Os
relatrios de contabilidade gerencial podem ser preparados periodicamente, junto com a contabilidade
financeira, ou medida que a administrao precisar de informaes.

A figura a seguir demonstra algumas etapas de um sistema de contabilidade gerencial.

Diagnstico
Empresarial

Planejamento

Implementao
de controles

Relatrios

Aplicao
Indicadores

Processo
Decisrio

O quadro a seguir sintetiza os elementos bsicos da Contabilidade Financeira e da Contabilidade Gerencial,


valendo ressaltar a flexibilidade existente para a segunda:

2. CONCEITOS FUNDAMENTAIS

2.1. Gastos, Investimentos, Custos e Despesas


Podem existir dvidas, primeira vista, quanto ao entendimento dos termos Gastos, Investimentos, Custos e
Despesas. O esclarecimento destes termos pode ser apoiado nas definies sugeridas por Eliseu Martins sob o
ponto de vista da Contabilidade de Custos: A CONTABILIDADE GERENCIAL

Gastos - Sacrifcio financeiro com que a entidade arca para a obteno de um produto ou servio
qualquer, sacrifcio esse representado por entrega ou promessa de entrega de ativos (normalmente
dinheiro). S existe gasto no ato da passagem para a propriedade da empresa do bem ou servio, ou
seja, no momento em que existe o reconhecimento contbil da dvida assumida ou da reduo do
ativo dado em pagamento.

Investimento - Gasto ativado em funo de sua vida til ou de benefcios atribuveis a futuro(s)
perodo(s). Todos os sacrifcios decorrentes da aquisio de bens ou servios (gastos) que so
estocados nos ativos da empresa para baixa ou amortizao quando de sua venda, de seu consumo,
de seu desaparecimento ou de sua desvalorizao, so especificamente chamados de investimentos.

Custos - Gastos relativos a bem ou servio utilizado na produo de outros bens ou servios. O custo
tambm um gasto, s que reconhecido como tal, isto , como custo, no momento da utilizao dos
fatores de produo (bens e servios), para a fabricao de um produto ou execuo de um servio.

Despesas - Bens ou servios consumidos direta ou indiretamente para a obteno de receitas. As


despesas so itens que reduzem o Patrimnio Lquido e que tm essa caracterstica de representar
sacrifcios no processo de obteno de receitas. Todo o produto vendido e todo servio ou utilidade
transferidos provocam despesas. Uma seqncia simples, descrita a seguir, pode ajudar a reforar
estas definies contbeis: no ato da compra, a matria-prima um gasto contabilizado
temporariamente como investimento circulante, e passa a ser considerada custo medida que
consumida pelo processo produtivo de um determinado bem. Este ltimo, por sua vez, gera, no
momento de sua venda, eventuais despesas tais como as referentes a impostos e comisses.

2.2. Sistemas de Custeio


O estudo detalhado dos custos e das despesas diretas e indiretas fabris, e a forma de atribu-los a cada produto,
individualmente, objetivo primordial de todo o mtodo de custeio. Esta rea de estudos muito polmica. Como
se trata, em geral, de discusses e controvrsias sobre critrios empricos.

Um sistema de custeio industrial : (...) o conjunto de procedimentos e critrios de clculo, racionais e


consistentes, utilizados para transformar despesas classificadas segundo sua natureza, em custos de produo e de
servios, no nvel de desagregao desejado pela administrao.

Para GUERREIRO o que explicitamente liga os objetivos do sistema com os modelos decisrios dos seus
usurios, sistema de custo o (...) Conjunto de elementos interdependentes que interagem na consecuo de um
objetivo comum, coletando, processando e gerando informaes derivadas do desempenho das operaes.

Este autor tambm aponta os seguintes objetivos gerais de um sistema de custeio:


avaliao de ativos fabricados;
apurao de resultados;
anlise de rentabilidade;
controle de operaes;
subsdio para formao de preos de vendas; e,
subsdio para planejamento de operaes.

A estruturao de um sistema de custeio pode ser feita de vrias formas, e obedece s seguintes consideraes
gerais:
a) Caractersticas essenciais do sistema: identificam o sistema quanto natureza do custo apurado.
Podem ser: custo real ou custo-padro; custo direto ou custo por absoro; custo fabril ou custo total; e custo
por processo ou custo por ordem de fabricao. Podemos incluir aqui, tambm, o custeio por atividades, o
qual merecer uma seo parte.
b) Caractersticas secundrias do sistema: esto ligadas s caractersticas fundamentais ou dizem
respeito estrutura do sistema. Podem ser: o custo extra contbil ou integrado nos livros; a apropriao de
custos por taxas horrias ou unidades produzidas; e, o elenco dos centros de responsabilidade.
c) Critrios de avaliao e apropriao: contribuem para uma estruturao bem feita. So por
exemplo: o mtodo de avaliao de consumo de materiais; a determinao de bases de apropriao das
despesas aos centros de responsabilidade; e, a apurao ponderada de custos aos produtos.
d) Procedimentos de clculo: so as rotinas de apurao de custos. Podem ser: a utilizao de
mapas de elaborao manual ou atravs do processamento eletrnico de dados; ou os modelos de formulrios
de ordens de produo aplicados na apurao de custos por ordem de fabricao.

2.2.1 Metodologia de Custeio

No existe mtodo de custeio certo nem errado, muito menos mtodo ideal. Existem, sim, mtodos de custeio
implantados e sendo utilizados nas empresas. Cada empresa procura escolher e adequar os mtodos
conhecidos e disponveis s suas necessidades de informao de custo.

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Os fluxos de produo nos sistemas de custeio dividem por ordem e por processo.

Produo por ordem o da marcenaria, na qual o consumidor vai at o estabelecimento, identifica um produto
que gostaria de comprar, negocia o preo e paga um sinal. S ento o gestor abrir uma ordem (encomenda) para
que inicie o processo de produo do mvel.

Produo por processo (ou contnua), como o nome sugere, no tem incio e fim identificados com a mesma
acurcia da produo por ordem. Afinal, sua produo contnua. Ento, no final do perodo de apurao o
contador apura o custo da produo j iniciada mas ainda no acabada (normalmente, por medies fsicas). O
principal problema da produo contnua diz respeito avaliao do estoque final, pois, no final do perodo de
apurao, existem insumos em diferentes estgios de aplicao distribudos ao longo do processo fabril.

2.2.1.1 Mtodo de custeio por absoro


Tambm denominado custeio funcional ou tradicional ou full cost, o critrio mais utilizado para fins de
evidenciao legal do resultado, isto , utilizados para fins societrios e fiscais. Possui as seguintes caractersticas:
- atende s exigncias societrias e fiscais, alm de estar de acordo com os princpios e normas de contabilidade;
- consiste em alocar aos produtos todos os custos incorridos no processo de fabricao, sejam diretos ou
indiretos, fixos ou variveis;
- as despesas de vendas, administrativas e outras, no incorporam o custo do produto, sendo registradas
diretamente no resultado do perodo.

2.2.1.2 Mtodo de custeio varivel


Criou-se um critrio alternativo ao custeio por absoro. Trata-se do custeio varivel, tambm denominado custeio
gerencial e custeio por contribuio, no qual s so agregados aos produtos seus custos variveis,
considerando-se os custos fixos como se fossem despesas, imediatamente no resultado.
Nas demonstraes contbeis base do custeio varivel, obtm-se um lucro (margem de contribuio) que
acompanha sempre a direo das vendas, o que no ocorre com o custeio absoro. Por contrariar os princpios do
reconhecimento da receita e da confrontao de despesas (regime de competncia), o custeio varivel no valido
para demonstraes contbeis de uso externo, deixando de ser aceito tanto pela Auditoria Externa quanto pelo
fisco. fcil, entretanto, trabalhar com ele durante o exerccio social e fazer adaptaes no fim do perodo para se
votar ao custeio por absoro.

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2.2.1.3 Mtodo de Custeio Baseado em Atividades


O custeio baseado em atividades, ou Activity Based Costing (ABC), um mtodo de custeio baseado na anlise das
atividades significativas desenvolvidas na empresa. Visa eliminar as limitaes impostas pelos mtodos
tradicionais de custeio. O objetivo principal do ABC a alocao racional dos gastos indiretos aos bens e
servios produzidos, proporcionando um controle mais apurado dos gastos da empresa e melhor suporte nas
decises gerencias.
A atividade definida como sendo uma conjugao coordenao de recursos como a mo de obra, o material, a
tecnologia e o ambiente, inseridos na gesto total da empresa. O produto de uma atividade dever estar sempre
ligado satisfao de uma necessidade de um cliente interno (outro setor da empresa) ou de um cliente externo
(consumidor final).

Os direcionadores de custos (cost drive) so fatores que geram ou influenciam o nvel dos recursos consumidos, ou
gastos de uma atividade ou de um objeto de custeio, sendo, portanto, instrumentos de rastreamento e de
quantificao dos gastos das atividades dos bens, servios e clientes que se deseje custear.

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3. CONTROLES GERENCIAIS
Controle um sistema de feedback que permite aos desempenhos serem comparados com os objetivos projetados;
sendo eles essenciais para realizao do planejamento de longo e curto prazo.

Sabe-se que controle um processo que assegura o atingimento dos objetivos organizacionais e est relacionado
com a funo de administrar. A informao obtida atravs do controle gerencial resulta num bom empreendimento,
gerando inclusive, aumento de rentabilidade. Toda forma de controle dentro da empresa fundamental, pois atravs
dele possvel assegurar que as atividades de uma empresa se realizem da forma desejada contribuindo com isso,
para a manuteno e melhora da posio competitiva e a consecuo das estratgias, planos, programas e
operaes, referente s necessidades identificadas dos clientes. Para alcanar estes objetivos, a administrao se
assegura de obter a informao e influenciar o comportamento das pessoas para atuar sobre as variveis internas e
externas da qual depende o funcionamento da empresa.

Portanto, essa parte do estudo destina-se a apresentar sobre a importncia do controle gerencial para a apurao da
produo e resultados econmicos da empresa.

De acordo com Catelli controle a prestao de contas realizada pela alta administrao, aos proprietrios, de
forma sistmica e diria, ao mesmo tempo em que promove a busca pelas melhores solues para a empresa de
maneira integrada.

Acredita-se que a ferramenta de controle seja a mais importante para a empresa, por que atravs dela possvel
verificar os ganhos que a empresa obteve no seu exerccio aps produzir, vender e oferecer prazos para da poder
calcular quanto empresa lucra em sua atividade operacional.

A funo de controle configura-se, assim, como um instrumento administrativo exigido pela crescente
complexidade das empresas a fim de atingir um bom desempenho.

O controle analisa as informaes advindas de diversos setores da empresa, informaes estas que ajudam na
tomada de decises para o andamento das atividades.

O termo controle tem sido utilizado de maneira enftica, pois, na verdade, o que se pretende no universo
empresarial garantir que decises tomadas realmente ocorram.

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3.1 Controle de Estoque

Controle de estoque a metodologia seguida para armazenar e conduzir entradas e sadas de produtos numa
organizao. Ele deve ser empregado tanto para matria prima como para o produto acabado. Podendo ser teis
para pequenas empresas no levantamento de dados como: caracterstica do estoque e as necessidades fsicas para a
estocagem dos produtos.

De acordo com Gitman estoque um ativo circulante necessrio que permite que o processo de produo e de
venda opere com um mnimo de distrbio [...] estoque representa um investimento significativo para a maioria das
empresas. Empresas que possuem bons controles sobre os estoques podem adotar o sistema de efetuar contagens
peridicas, cclicas, cobrindo durante o ano todos os itens de estoque.

Os estoques so componentes importantes dos ativos circulantes, principalmente nas empresas comerciais e
industriais, por representarem grandes volumes de dinheiro aplicado em relao aos demais ativos circulantes.

3.2 Controle patrimonial

um controle da empresa que tem a obrigao de se atualizar sempre e ser controlado monetariamente. Seu
objetivo e administrar os bens do ativo permanente da organizao.

O controle patrimonial auxilia o gestor na tomada de deciso e arranjo concreto da organizao. Segundo
Padovezze existem trs variantes conceituais de controle patrimonial:

Controle geral e irrestrito, fsico e estrutural de todos os itens considerados permanentes;

Controle apenas escritural e nenhum controle fsico;

Controle parcial fsico e escritural dos itens relevantes e controle apenas escritural dos itens
classificados como no relevantes.

3.3 Controle de custos


O controle de custos permite ao gestor o conhecimento dos custos e despesas para qualquer deciso tomada. O
mesmo pode ser implantado de acordo com a estratgia da organizao.

Os custos so essencialmente medidas monetrias dos sacrifcios com que a organizao tem a arcar para seus
objetivos; por isso, desempenham importante papel nas decises gerenciais.

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O controle sobre os custos em um sistema de Custos Por Ordem de Produo, basicamente, consiste em controlar
a relao entre as quantidades e os valores estimados e os reais.

Os custos encontram-se inteiramente includos ao procedimento de produo de bens ou servios.

3.4 Controle das vendas mensais

Controlar as vendas contribui nas programaes futuras da organizao, facilitando o procedimento das vendas
mensais e as transformaes que podero ocorrer. Com isso faz-se uma base dos acontecimentos ocorridos de um
perodo para outro, permitindo aos gestores um controle do volume das vendas num determinado perodo.

No entanto, nota-se que esse tipo de controle pouco usado pelos proprietrios das empresas de micro e pequeno
porte, talvez pela carga excessiva das tarefas ou mesmo pela falta de conhecimento da importncia que esse
controle tem.

3.5 Controle financeiro

O controle financeiro essencial no processo de gesto para as empresas, porm os mesmos so pouco utilizados
pelos empreendedores de pequenos negcios. Sua aplicao informa a quantidade disponvel dos itens que fazem
parte da organizao e detecta as reais necessidades de novos conhecimentos da gesto econmica da empresa.

A funo financeira compreende um conjunto de atividades relacionadas com a gesto dos fundos movimentados
por todas as reas da empresa.

O planejamento financeiro compreende a programao avanada de todos os planos da administrao financeira e a


integrao e coordenao desses planos com os planos operacionais de todas as reas da empresa.

3.6 Controle de gastos


Gasto o valor pago ou assumido para obter a propriedade de um bem, incluindo ou no a elaborao e a
comercializao, considerando as diversas quantidades adquiridas, elaboradas ou comercializadas.

Toda organizao tem seus gastos e despesas sejam eles diretos ou indiretos. As despesas mais comuns so: conta
de gua, luz, telefone, salrios dos colaboradores e pr-labore.

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3.7 Contas a receber


As contas a receber so geradas atravs das vendas a prazo feitas pela empresa. A cada produto vendido a prazo
gerado um valor a mais no controle de contas a receber.

O volume de contas a receber , basicamente, determinado pelos padres de crdito da companhia. Seguindo esta
linha, entende-se que, se a organizao trabalha com mtodos rigorosos para a abertura de crdito
conseqentemente as contas a receber sero menores em relao s empresas que utilizam um credito menos
burocrtico.

As duplicatas a receber so resultados da concesso de crditos de uma empresa a seus clientes. A concesso de
crditos a clientes por parte dos fornecedores faz parte do custo de se fazer negcios, pois ao manterem recursos
comprometidos em duplicatas a receber as empresas perdem poder aquisitivo.

Todos os valores a receber e a pagar decorrente das vendas intercompanhias, no ativo e passivo de cada uma delas,
devem ser anulados. Tambm devem ser anulados os valores a receber e a pagar decorrentes de outras atividades,
tais como contas correntes e emprstimos de mtuos.

Contas a receber de clientes tambm aparece com a denominao de duplicatas a receber. Essa conta representa os
valores de clientes, decorrentes dos produtos, mercadorias ou servios vendidos pela empresa e ainda no
recebidos.

3.8 Controles de contas a pagar


So obrigaes que a empresa tem e que precisam ser amortizadas o quanto antes. Obrigaes por servios ou
produtos recebidos e ainda a serem pagos.

Ainda na viso do mesmo autor as duplicatas a pagar uma fonte de financiamento a curto prazo de fundamental
importncia para as empresas resultantes de aquisio de mercadorias a prazo. Outra fonte de financiamento a curto
prazo essencial para as empresas so as contas a pagar. Essas contas so obrigaes legais, as mais comuns so
salrios e impostos. O controle dessas contas contribui muito para o planejamento estratgico da organizao.

3.9 Controle de caixa


Tem como objetivo controlar as entradas e sadas, armazenando cada lanamento feito na organizao. Esse tipo de
controle permite o conhecimento de todas as movimentaes realizadas pela empresa. de suma importncia que
as empresas em geral tenham esse tipo de controle, pois ele fornece informaes para apurao dos resultados.

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O caixa tem por finalidade centralizar os recebimentos e pagamentos em dinheiro ou cheque. Alm do caixa geral
podem existir caixas auxiliares, dependendo das necessidades da empresa. No fim do expediente o encarregado
deve preparar um Boletim de caixa onde conste todo o movimento do dia.

Caixa tambm denominado Disponvel em administrao financeira, representa os ativos que tm a caracterstica
principal de possuir liquidez imediata, ou seja, a sua utilizao independe de aes de terceiros ou de outras aes
que no a do seu uso.

3.10 Controle bancrio

Esse controle aceita a atualizao de seu saldo e registra as entradas e sadas de valores na conta bancria da
organizao. Sendo um conjunto de operaes de registros, tem por objetivos controlar a movimentao financeira
da organizao, verificando crditos e dbitos na conta bancria.

Os dbitos e crditos automticos em conta corrente que so efetuados pelo banco, devem ser anotados no livro
nas suas respectivas colunas, atravs dos extratos bancrios recebidos.

As relaes bancrias so importantes para a empresa, tanto na cobrana de suas duplicatas, nos depsitos de
dinheiro e cheques recebidos, como tambm na obteno de recursos financeiros.

Pode-se dizer que bancos e instituies financeiras, em geral, como emprestadores de dinheiro e financiadores de
aquisio de bens pelas empresas, representam o principal grupo de usurios das demonstraes financeiras das
empresas.
3.11 Controle fiscal
O controle fiscal deve ser intransigente e estar de acordo com as mudanas da legislao tributria a qual a empresa
esteja enquadrada. Ele gerencia as obrigaes das entradas e sadas da organizao.

A empresa necessita ter um profissional que tenha conhecimentos sobre os tributos e encargos da empresa, para que
nenhum pagamento ocorra fora do prazo estipulado.
3.12 Fluxo de Caixa
Para Assaf Neto e Silva (1997, p. 35) (...) o fluxo de caixa um instrumento que relaciona os ingressos e sadas
(desembolsos) de recursos monetrios no mbito de uma empresa em determinado intervalo de tempo.

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O Fluxo de Caixa indispensvel para uma sinalizao dos rumos financeiros dos negcios. Atravs de sua
elaborao possvel prognosticar eventuais excedentes ou escassez de caixa, determinando-se medidas saneadoras
a serem tomadas. Para se manterem em operao, as empresas devem liquidar corretamente seus vrios
compromissos, devendo como condio bsica apresentar o respectivo saldo em seu caixa nos momentos dos
vencimentos. A insuficincia de caixa pode determinar cortes nos crditos, suspenso de entregas de materiais e
mercadorias, e ser causa de uma sria descontinuidade em suas operaes.

A manuteno de saldos de caixa propicia folga financeira imediata empresa, revelando melhor capacidade de
pagamento de suas obrigaes. Neste posicionamento, a administrao no deve manter suas reservas de caixa em
novis elevados como forma de maximizar a liquidez. Ao contrrio, deve buscar um volume mais adequado de
caixa sob pena de incorrer em custos de oportunidades crescentes. indispensvel que a empresa avalie
criteriosamente o seu ciclo operacional de maneira a sincronizar as caractersticas de sua atividade com o
desempenho do caixa.
Os fluxos de caixa costumam apresentar-se sob diferentes formas: restritos, operacionais e residuais, podendo ainda
relacionar o conjunto das atividades financeiras da empresa dentro de um sentido amplo, decorrente das operaes.

importante que se avalie tambm que limitaes de caixa no se constituem em caracterstica exclusiva de
empresas que convivem com prejuzo. Empresas lucrativas podem tambm apresentar problemas de caixa como
consequncia do comportamento de seu ciclo operacional. Por outro lado, problemas de caixa costumam ocorrer,
ainda, em lanamentos de novos produtos, fases de expanso da atividade, modernizao produtiva, etc.

O fluxo de caixa descreve as diversas movimentaes financeiras da empresa em determinado perodo de tempo, e
sua administrao tem por objetivo preservar uma liquidez imediata essencial manuteno das atividades da
empresa.

As principais reas que podem contribuir para melhor desempenho do fluxo de caixa, acelerando os ingressos ou
retardando os desembolsos, insere-se basicamente nas fases do ciclo operacional. sabido que a extenso do ciclo
operacional o fator determinante das necessidades de recursos do ativo circulante; ele administrado atravs de:
- negociaes com fornecedores e outros credores visando alongar os prazos de pagamento;
- medidas mais eficientes de valores a receber, sem prejuzo de vendas futuras, objetivando reduzir o volume de
clientes em atraso e inadimplentes;
- decises tomadas na rea com intuito de diminuir os estoques e incrementar seu giro;
- concesso de descontos financeiros , sempre que economicamente justificados, na expectativa de reduo dos
prazos de recebimentos das vendas etc.

Os sistemas de cobrana, por seu lado, devem ser avaliados com base em sua facilidade de pagamento e rapidez de
emisso e entrega das faturas/duplicatas aos clientes. A agilidade do sistema revela-se mais indispensvel, ainda, no

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caso de clientes que pagam somente em determinados(s) dia(s) do ms, ou que apresentam um processo lento de
pagamento.

De maneira ampla, o fluxo de caixa um processo pelo qual uma empresa gera e aplica seus recursos de caixa
determinados pelas vrias atividades desenvolvidas. Neste enfoque, ainda, o fluxo de caixa focaliza a empresa
como um todo, tratando das mais diversas entradas e sadas (movimentaes financeiras) de caixa refletida por seus
negcios.

3.2 O FLUXO DE CAIXA E OS SISTEMAS DE INFOMAES DAS EMPRESAS

As altas taxas de inflao e a excessiva interferncia da legislao fiscal no principal sistema de informaes
das empresas, que a contabilidade, impedia a at poucos anos, que os empresrios dessem importncia aos
dados gerados por esses sistemas.
Enquanto os profissionais da rea contbil faziam grande esforo para gerar nmeros sem distores inflacionarias
e discutiam o significado de lucro inflacionrio, lucro inflacionrio realizado, lucro inflacionrio diferido, correo
monetria pela legislao societria, correo integral e outros temas de difcil entendimento para o empresrio,
este, sabiamente, refugiava-se em alguns indicadores incompletos, mas confiveis, como, por exemplo, quantidade
de vendas no ms, o estoque e o dinheiro disponvel.

Precisamos ter informaes confiveis, de fcil entendimento, que estejam disponveis em tempo hbil. O feeling
do empresrio precisa ser completado com o que dizem os nmeros gerados pelos controles. Precisamos
acompanhar os acontecimentos no mundo e principalmente no Brasil, avaliando sua influncia no segmento no qual
est inserida a empresa e transformar essa viso em planejamento dos negcios e financeiros. J podemos elaborar
oramentos de caixa para, pelo menos, trs meses. Isto custa pouco e traz bons benefcios, por permitir visualizar
com antecedncia as necessidades financeiras.

H muitas empresas obtendo ganhos significativos de produtividade, mas perdendo todo esse ganho ao tomar
dinheiro emprestado no curto prazo e taxas de 40,0 a 50,0% ao ano. Os ralos financeiros precisam ser fechados
para que o empresrio volte a ganhar dinheiro com seu negocio.

Vivemos uma nova realidade, na qual h espao para o planejamento e controle dos negcios.

19

20

21

4 MTRICAS PARA ESTUDO DE VIABILIDADE

4.1 Margem de contribuio (MC)

A margem de contribuio a diferena entre o preo de venda unitrio do produto ou servio e os custos e
despesas variveis por unidade de produto ou servio. (PADOVEZE 2004, p.320).

Conceituam Figueiredo e Caggiano, (2004, p.213), a margem de contribuio como o excesso das receitas de uma
atividade sobre os seus custos relevantes que est disponvel para cobrir os custos fixos e contribuir para formao
do lucro.

Complementa Crepaldi (1998, p.122) que margem de contribuio como a parcela do preo de venda que
ultrapassa os custos e despesas variveis e que contribuir (da o seu nome) para a absoro dos custos fixos e,
ainda, para formar o lucro.

Ainda na viso do mesmo autor, margem de contribuio um conceito de extrema importncia para o custo
varivel e para a tomada de decises gerenciais.
Seguindo este raciocnio Martins (2006, p.179), margem de contribuio a diferena entre o preo de venda e o
custo varivel de cada produto.

4.2 Ponto de equilbrio operacional (PEO)


O ponto de equilbrio o nvel de vendas necessrio para cobrir todos os custos operacionais. (GITMAN 2001,
p.371).

Segundo Crepaldi (1998, p.147), o ponto de equilbrio a quantidade mnima que a empresa deve produzir para
que no tenha prejuzo.

O ponto de equilbrio onde o total de receita se iguala ao total de custos, analisando se a empresa est acima ou
abaixo do ponto de equilbrio financeiro. Ele permite a compreenso de como esses elementos afetam o lucro da
empresa, retribuindo um nvel adequado para que este lucro seja anulado.

A seguir ser apresentada uma frmula para se encontrar o ponto de equilbrio operacional

22

Onde:
Q: total de produtos;
CF: custo fixo da produo;
P: preo do produto vendido;
CVme: custo varivel mdio.

4.3 Preo de venda indicativo

Existe um questionamento de quem estabelece o preo do produto, se quem vende ou quem compra o produto. Na
verdade isso depende de uma srie de fatores como: localizao da empresa, demanda do produto, concorrncia
acirrada, etc. Mas a maioria das empresas acompanha o preo de mercado.
Segundo Silva (1995, p. 132):

Quanto s vendas, no seria demais dizer que delas depende a receita operacional da empresa. Esta receita, como
se sabe, deve cobrir todos os custos industriais e as despesas operacionais (normalmente chamadas de despesas
comerciais e administrativas), alm de proporcionar uma margem de lucro para a empresa, para remunerar o capital
que nela foi empregado ou investido.

Complementa Oliveira (2007, p. 44) embora o mercado, via de regra, controle e determine o preo, ao longo prazo
uma empresa no suportaria praticar um preo de venda que no cobrisse seus custos e gerasse algum lucro. Ainda
na viso da mesma autora por mais que a taxa de retorno sobre o investimento seja pequena, ela imprescindvel
para a remunerao do investimento.

Acredita-se que basear o preo de venda de um determinado produto pelo do concorrente, pode no ser a melhor
escolha porque os custos e a produtividade dessas empresas nunca so os mesmos, podendo com isso, afetar
drasticamente a organizao. Em seguida ser mostrado como feito apurao dos custos e preo de venda dos
produtos.

23

4.3.1 Custo da Mercadoria Adquirida (CMA):


Calcula-se o real custo de aquisio da mercadoria vendida, levando em consideraes alguns itens que fazem parte
da nota fiscal de compra da mercadoria, como: ICMS, IPI, EMBALAGEM, DESCONTO, FRETE, entre outros:

Mercadoria

Preo Unitrio

ICMS FRETE
(-)
(+)

IPI
(+)

SEGURO
(+)

CMA

Modelamento 01 Custo de Mercadoria Adquirida (CMA) Empresa em Geral

Mercadoria

Preo Unitrio *-ICMS FRETE


(+)
(+)

IPI
(+)

SEGURO
(+)

CMA

Modelamento 02 Custo de Mercadoria Adquirida (CMA) Empresas Optante Simples

_____________
* No modelamento 02 apresentado foi adicionado o ICMS na frmula, porque as empresas optantes pelo
simples no aproveitam o crdito ICMS.

24

4.3.2 Despesas Fixas/Operacionais


A venda de um produto inclui diversos tipos de despesas que se juntam para compor os custos fixos ocorridos
mensalmente na empresa. Considerando tambm todos aqueles gastos que geralmente so ignorados.
EMPRESA:

ITENS
1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
1.10
1.11
1.12
1.13
1.14
1.15
1.16
1.17
1.18
1.19
2
3
4

MS/ANO
DISCRIMINAO
DESPESAS GERAIS DE ADMINISTRAO
Salrios
Encargos Sociais (% s/ 1.1)
Retirada do Proprietrio
Energia Eltrica
Honorrios do Contador
gua
Telefone
Aluguis
Seguros
Material de Escritrio
Material de Limpeza
Correios
Despesas de Manuteno
Despesas com Veculos
Combustvel
Depreciao
Xrox
Aluguis de Veculos e Equipamentos
Outras Despesas
TOTAL
FATURAMENTO MENSAL
CUSTO DE FUNCIONAMENTO (2/3)

DESPESAS FIXAS/
OPERACIONAIS
VALOR R$

4.3.3 Custo de Funcionamento


A comercializao de um produto envolve uma srie de outras despesas (administrativas, financeiras, vendas, etc.),
as quais iro compor os custos fixos mensais. Levando em considerao todos os cargos, provises e
principalmente aqueles que so ignorados, como depreciaes, pr-labore, encargos sociais, dentre outros.
CUSTO FIXO (mdia dos 12 ltimos meses)
CF = _________________________________________________ x 100
FATURAMENTO MENSAL (mdia dos 12 ltimos meses)

O empresrio precisa fazer por vrios meses um acompanhamento de como trabalhar com percentual, pois atravs
deste clculo nota-se que os custos fixos obtm um valor em porcentagem no faturamento mensal.

25

4.3.4 Custo de Comercializao


Atravs deste custo, todas as despesas de comercializao ocorridas das vendas, so includas como: ICMS,
LUCRO, COMISSO DE VENDEDORES, PIS, SIMPLES, COFINS E CONTRIBUIO SOCIAL.
ITEM
ICMS (*)

PERCENTUAL

SIMPLES
PIS
COFINS
CONT. SOCIAL
COMISSO
CUSTO DE FUNCIONAMENTO
CUSTO DE COMERCIALIZAO

(*) Consultar a legislao do ICMS ou reduo na base de clculo


4.3.5 Preo Indicativo de Venda:
CMA= Custo da Mercadoria Adquirida
CC= Custo de Comercializao/ Vendas
CF= Custo de Funcionamento
ML= Margem de Lucro
PIV= Preo Indicativo de Venda

O preo indicativo de venda obtido atravs do custo de aquisio da mercadoria, custo de comercializao, custo
de funcionamento e margem de lucro desejada.
CMA R$
PIV = __________________________
100% - (CC % + ML %)
CC = CF + IMPOSTOS

26

ESTUDO DE CASO 01
FBRICA DE BISCOITO QUEBRA DENTE
A Fabrica de Biscoito Quebra Dente Ltda apresentou no ano de 2014 os seguintes dados econmicos e
financeiros:
GRUPO DE CONTAS
RECEITA BRUTA
Venda de Mercadoria
DEDUES DE VENDAS
Impostos s/ Venda (Simples/ICMS/ISSQN)
Devoluo de Venda/Taxa Carto
Comisso de Venda
RECEITA LQUIDA
Custo da Mercadoria Vendida
LUCRO BRUTO
TOTAL DOS GASTOS OPERACIONAIS
RESULTADO LQUIDO
GASTOS NO OPERACIONAIS
RESULTADO FINAL

Mdia
40.835,43
40.835,43

%
100%
100%

2.041,77
250,00
408,35
38.135,31
10.617,21
27.518,09
22.041,54
5.476,55
1.009,01
6.485,56

5,0%
0,6%
1,0%
100%
26%
67%
54%
13%
2%
16%

Embalagem 250gr
Preo venda praticado
Ingredientes
Unid. Qua
nt
Farinha de Trigo
kg 6,44
Acar
kg
3
Manteiga
kg
1
Sal
gr
20
Leite
lt
2
Leite Coco
ml 500
Gs
%
1
Custo total de Produo
Embalagem Interna
unid 1
Pote 250 gr
unid 1
Rtulo
unid 1
Rendimento da Receita

13,00
$
39,99
8,58
15,60
0,02
29,23
6,00
2,50
101,92
0,04
0,92
0,20
36 pores

Considerando que o custo de oportunidade dos acionistas de 10% ao ano calcular:


- Custo de uma poro - embalagem de 250 gr (considerando que a receita total produz 36);
- Calcular a margem de contribuio de uma poro;
- Calcular o preo indicativo de venda e comparar o preo praticado atualmente pela empresa;
- Calcular o ponto de equilbrio operacional.

27

4.4 Rentabilidade Simples


Trata-se de um mtodo utilizado para avaliao de um projeto de investimento. O mtodo tem como
fundamento uma relao denominada rentabilidade simples do projeto que indicada com a letra H.
A rentabilidade simples a relao entre o fluxo de caixa anual mdio provvel gerado pelo projeto,
indicado por L, e o total do investimento, indicado por G. Tem-se que:
L
H =
G
Utilizando o mtodo de rentabilidade simples analisar o seguinte projeto de investimento:
- Compra de um equipamento por R$ 20.000,00
- Fluxo de caixa anual lquido estimado com a aquisio do novo equipamento de R$ 2.500,00
Resoluo
H = 2.500 / 20.000
H = 12,5%
Rentabilidade anual estimada do projeto = 12,5%
Como podemos ver, o ndice H revela o retorno anual por unidade de capital investido no projeto. O
projeto de investimento ser tanto melhor quanto maior for a quantidade de recuperao de recursos por
unidade de investimento.
A grande vantagem desse ndice a facilidade de clculo, obtido a partir das receitas e custos orados
para o projeto. O ndice apresenta, entretanto, a desvantagem bsica de no considerar os efeitos do tempo
sobre o valor do dinheiro.
Seria um erro calcular a rentabilidade simples utilizando o lucro. importante ter em mente que quando
se utilizam tcnicas de anlise de investimento deve-se empregar o fluxo de caixa.
4.5 Perodo de Retorno do Investimento
Tambm conhecido por pay-back period, o perodo de retorno do investimento um dos mtodos de
avaliao mais largamente difundidos entre os gestores de empresas. O mtodo consiste, basicamente, na
determinao do nmero de perodos necessrio para recuperar o capital investido.
A partir desse dado, a empresa decide sobre a implementao do projeto, comparando-o com seus
referenciais de tempo para recuperao do investimento.
O perodo de retorno do investimento, indicado pela letra P, a relao entre o total do investimento e o
fluxo de caixa mdio provvel gerado pelo projeto. Por este raciocnio, tem-se que:
G
P=
L
Utilizando o exemplo do mtodo Rentabilidade Simples (compra equipamento por $20.000,00 e fluxos
esperados de $2.500,00) teramos o seguinte perodo de retorno do investimento:
P = 20.000 / 2500
P = 8 anos
28

Como o mtodo do perodo de retorno do investimento no leva em conta o valor do dinheiro no tempo,
podero ocorrer situaes em que projetos desiguais do ponto de vista do fluxo de caixa apresentem o
mesmo pay-back period, tornando-os indiferentes luz desse indicador.
Essas consideraes tornam desaconselhvel o uso do mtodo pay-back period como critrio de avaliao
de investimento. Deve ser utilizado apenas como informao complementar sobre a recuperao do
investimento realizado.
4.6 Valor Presente Lquido
O mtodo do valor presente lquido, tambm conhecido como mtodo do valor atual lquido,
caracterizado, basicamente pela transferncia para data zero das entradas e sadas do fluxo de caixa
associado ao projeto, tendo como base de clculo sua taxa mnima de atratividade.
Considerando as entradas e sadas de caixa, representadas ao longo do tempo por Ro, R1,R2... e a taxa de
atratividade do projeto, representada por i, o valor presente lquido do projeto, indicado por VPL, obtido
pela expresso:
R1
VPL =

R2

R0 +

Rn

+
(1+i)

+ ... +
(1+i)

(1+i)

O VPL do projeto, calculado segundo a expresso acima, pode ser positivo, negativo ou nulo.
O resultado positivo significa que o valor presente das entradas supera o valor presente das sadas de
caixa. Nesse caso, o projeto ser economicamente interessante taxa de juros considerada. Quanto maior
o VPL, mais interessante ser o projeto de investimento.
O resultado nulo significa que o valor presente das entradas igual ao valor presente das sadas. Nesse
caso, o projeto ainda no desinteressante do ponto de vista econmico, pois as entradas futuras so
equivalentes aos desembolsos realizados com o projeto. Isso implica dizer que o projeto produz retorno
igual taxa mnima de atratividade da empresa.
O VPL negativo significa que o valor presente das entradas inferior ao valor presente das sadas de
caixa. Nesse caso, o projeto no ser economicamente interessante taxa de juros considerada, pois no
ocorre sequer a recuperao do investimento realizado.
importante deixar claro que o VPL de um projeto depende da taxa mnima de atratividade usada em seu
clculo. No h uma media nica de VPL: ela funo da taxa de juros utilizada.

29

4.7 Taxa Interna de Retorno


Por definio, a taxa interna de retorno (indicada por TIR) de um projeto a taxa de juros i para a qual
seu VPL, nulo.
Ou seja:
R1

R2

R0 +

Rn

+
(1+i)

+ ... +
2

(1+i)

= 0
(1+i)

A TIR de um projeto a taxa de juros para qual o valor presente das entradas iguala, em valores
absolutos, em valores absolutos, o valor presente das sadas do seu fluxo de caixa. Caracteriza, dessa
forma, a taxa de remunerao do capital investido.
Aps determinar a TIR do projeto, devemos compar-la com sua Taxa Mnima de Atratividade (TMA). O
projeto ser considerado rentvel e, portanto, atraente do ponto de vista econmico se sua TIR for, no
mnimo igual TMA. Ou seja, TIR deve ser maior ou igual, a TMA.

30

EXERCCIO 01
Payback - Perodo de Retorno do Investimento
Tambm conhecido por pay-back period, o perodo de retorno do investimento um dos mtodos de avaliao mais
largamente difundidos entre os gestores de empresas. O mtodo consiste, basicamente, na determinao do nmero de perodos
necessrio para recuperar o capital investido. A partir desse dado, a empresa decide sobre a implementao do projeto,
comparando-o com seus referenciais de tempo para recuperao do investimento.

01) Os fluxos de caixa projetados para uma proposta de investimento so:


Ano

Fluxo de Caixa $

100

200

3
500
O projeto custa $ 500. Qual o perodo payback desse investimento?

02) Se o perodo de corte de 2 anos, quais dos projetos abaixo dever ser aceitos?
Ano
A
B
C
D
0
1
2
3
4

-100
30
40
50
60

-200
40
20
10

-200
40
20
10

-200
100
100
-200

VPL - Valor Presente Lquido


O mtodo do valor presente lquido, tambm conhecido como mtodo do valor atual lquido, caracterizado,
basicamente pela transferncia para data zero das entradas e sadas do fluxo de caixa associado ao projeto, tendo
como base de clculo sua taxa mnima de atratividade. Considerando as entradas e sadas de caixa, representadas ao
longo do tempo por Ro, R1, R2... e a taxa de atratividade do projeto, representada por i, o valor presente lquido do
projeto, indicado por VPL, obtido pela expresso:

R1
VPL =

R0 +

Rn

+
(1+i)

R2
1

+ ... +
(1+i)

(1+i)

De um projeto cujo VPL maior que zero espera-se elevar a riqueza dos proprietrios.
VPL > 0
Aceitar
VPL < 0
Rejeitar
VPL = 0
Indiferente

03) Considere um projeto que exige um gasto inicial de $ 2,5 milhes e que tenha fluxos de caixa nos trs
anos seguintes de $ 1, $ 1,5 e 0,5 milhes respectivamente. Se a taxa de retorno exigida de 10%, qual
o VPL do projeto?
31

04) Faa uma anlise dos dois projetos atravs dos mtodos : payback period e do VPL e decida qual a
melhor opo de investimento. Assuma um custo de Capital de 10% para os dois projetos.
Final do Perodo
Projeto 01 Fluxo CX
Projeto 02 Fluxo CX
2016
-$ 100.000
-$ 100.000
2017
20.000
80.000
2018
80.000
20.000
2019
40.000
40.000

05) A Tecnologias Obsoletas est considerando a compra de um novo computador para ajudar a lidar com
seus estoques nos armazns. O sistema custa $ 50.000, deve durar 4 anos, e deve reduzir o custo de
gerenciar os estoques em $ 22.000 ao ano. O custo de oportunidade do capital de 10% a.a. A obsoletas
deveria ir em frente?
IRR - Taxa Interna de Retorno
Por definio, a taxa interna de retorno (indicada por TIR) de um projeto a taxa de juros i para a qual seu VPL,
nulo.
Ou seja:

R1

R2

R0 +

Rn

+
(1+i)

+ ... +
2

(1+i)

= 0
(1+i)

A TIR de um projeto a taxa de juros para qual o valor presente das entradas iguala, em valores absolutos, em valores
absolutos, o valor presente das sadas do seu fluxo de caixa. Caracteriza, dessa forma, a taxa de remunerao do capital
investido.
Aps determinar a TIR do projeto, devemos compar-la com sua Taxa Mnima de Atratividade (TMA). O projeto ser
considerado rentvel e, portanto, atraente do ponto de vista econmico se sua TIR for, no mnimo igual TMA. Ou seja, TIR
deve ser maior ou igual, a TMA.

32

ESTUDO DE CASO 02

Caracterizao do Investimento Sorveteria Abelhinha


Implementao de uma sorveteria de pequeno porte em Araguana;
Investidor: apenas um empresrio;
Experincia do investidor no seguimento de sorveteria: foi gerente de uma sorveteria de grande porte
durante 5 anos;
Concorrncia Direta: 02 estabelecimentos no mesmo bairro;
Nvel dos Concorrentes (Preo, Instalao, Produto e Atendimento): Moderado.

PREVISO - INVESTIMENTO IMOBILIZADO

Descrio do bem
Conjunto de Mesas (plstico)
Microondas
Carrinhos de Sorvete/Picol
Mquina de Suco
Liquidificador Industrial
Batedeira Simples
Balana
Maquina de Chocolate
Liquidificador Simples
Baldes para Sorvete
Balana Produo
Freezer tampa de vidro
Freezer tampa cega
Geladeira
Balco Frio
Utenslios
Total

Quantidade
15
3
8
3
3
3
2
2
3
70
2
5
8
3
1
1

Valor Unit.
185,00
420,00
110,00
1.200,00
1.200,00
100,00
420,00
330,00
180,00
9,00
420,00
2.500,00
1.800,00
800,00
7.000,00
3.000,00

Valor Total
2.775,00
1.260,00
880,00
3.600,00
3.600,00
300,00
840,00
660,00
540,00
630,00
840,00
12.500,00
14.400,00
2.400,00
7.000,00
3.000,00
55.225,00

Valor
Qtd. Anos de
Depreciao
Durabilidade
Mensal
3
77,08
3
35,00
5
14,67
5
60,00
5
60,00
2
12,50
5
14,00
5
11,00
2
22,50
2
26,25
5
14,00
8
130,21
8
150,00
8
25,00
8
72,92
3
83,33
808,46

33

PREVISO ORAMENTRIA - SORVETERIA ABELHINHA


DESCRIES
Receita Bruta
Impostos s/ Venda
Receita Lquida
Custo de Produo
Lucro Bruto
gua
Energia
Aluguel
Telefone
Combustvel
Contador
Salrio/Encargos
Pr-Labore
Depreciao
Gastos Diversos
Total dos Gastos
Lucro/Prejuzo Lquido

ANO 1
114.258,00
(4.570,32)
109.687,68
(24.679,73)
85.007,95
(360,00)
(13.200,00)
(10.800,00)
(360,00)
(1.680,00)
(6.120,00)
(16.600,00)
(12.000,00)
(9.701,50)
(6.600,00)
(77.421,50)
7.586,45

ANO 2
127.968,96
(7.678,14)
120.290,82
(26.463,98)
93.826,84
(396,00)
(14.520,00)
(11.880,00)
(396,00)
(1.848,00)
(6.732,00)
(18.260,00)
(13.200,00)
(10.671,65)
(7.260,00)
(85.163,65)
8.663,19

ANO 3
145.884,61
(11.670,77)
134.213,85
(31.540,25)
102.673,59
(435,60)
(15.972,00)
(13.068,00)
(435,60)
(2.032,80)
(7.405,20)
(20.086,00)
(14.520,00)
(11.738,82)
(7.986,00)
(93.680,02)
8.993,58

ANO 4
169.226,15
(16.922,62)
152.303,54
(35.029,81)
117.273,72
(479,16)
(17.569,20)
(14.374,80)
(479,16)
(2.236,08)
(8.145,72)
(22.094,60)
(15.972,00)
(12.912,70)
(8.784,60)
(103.048,02)
14.225,71

ANO 5
199.686,86
(23.962,42)
175.724,44
(43.052,49)
132.671,95
(527,08)
(19.326,12)
(15.812,28)
(527,08)
(2.459,69)
(8.960,29)
(25.408,79)
(17.569,20)
(14.203,97)
(9.663,06)
(114.457,55)
18.214,40

01) Calcular os seguintes ndices


Payback
TIR
VPL
PONTO DE EQUILBRIO
Obs. Custo de Oportunidade do Investidor 5% ao ano
02) Elaborar um parecer sobre a viabilidade do investimento

34

4.8 ndices Tradicionais de Anlise de Balano


Na administrao financeira feito a anlise atravs dos ndices para uma mais perfeita concepo de sua
situao econmica ou financeira da empresa. (SANVICENTE, 1997).

ndice a relao entre contas ou grupo de contas das demonstraes financeiras, que visa evidenciar
determinado aspecto da situao econmica ou financeira de uma empresa. (MATARAZZO 1998,
p.153). O mesmo autor ainda salienta que, os ndices constituem a tcnica analtica mais empregada.

Na concepo de Marion (2005, p.36) ndices so relaes que se estabelecem entre duas grandezas;
facilitam sensivelmente o trabalho do analista, uma vez que a apreciao de certas relaes ou percentuais
mais significativa (relevante) que a observao de um montante, por si s.
A figura 01 relata os modelos de avaliao, amplamente utilizados no Brasil.

Liquidez

Avaliao
por ndices
tradicionais

Estrutura

Foco no
lucro e
estrutura
de capital

Rentabili
dade

Modelos de avaliao
de investimento no
Brasil

EVA
ndices de
finanas
corporativa

ROI

Foco na
riqueza e
risco

WACC

Figura 01: Modelos de avaliao de investimento no Brasil

A seguir ser apresentado o quadro-resumo dos ndices tradicionais, para uma melhor compreenso dos
mesmos.

35

Quadro-resumo dos ndices

36

Estudo de Caso 03 Mineradora Tocantins


ATIVO
ATIVO TOTAL
Ativo Circulante
Disponibilidades (Saldo de Caixa e Banco)
Contas a Receber
Impostos a Recuperar
Crditos Diversos/Despesas Antecipadas
Estoques
Aplicaes Financeiras de Curto Prazo
Outros Bens e Direitos
Ativo No Circulante
Crditos e Direitos Diversos de Longo Prazo
Crditos com Pessoas Ligadas
Outros
Investimentos
Intangvel
Imobilizado
(-) Depreciao Acumulada
PASSIVO
PASSIVO TOTAL

2014
175.739.055,00
38.257.232,00
13.220.599,00
5.642.820,00
246.029,00
5.913.024,00
13.234.760,00
137.481.823,00
285.894,00
64.037,00
7.254.735,00
4.589.890,00
10.126.859,00
115.160.408,00
2014
175.739.055,00

Passivo Circulante
Fornecedores
Impostos a Pagar
Provises /Dividendos a pagar
Outros
Dividas Com Pessoas Ligadas
Emprstimos e Financiamentos Curto Prazo

17.418.429,00
3.848.855,00
622.710,00
4.707.043,00
2.254.914,00
33.468,00
5.951.439,00

Passivo No Circulante
Emprstimos e Financiamentos Longo Prazo
Provises
Dvidas com Pessoas Ligadas
Outras Exigibilidades

62.583.652,00
36.126.190,00
8.787.220,00
103.491,00
17.566.751,00

Patrimnio Lquido

95.736.974,00

Descries
Lucro/Prejuzo do Exercio
Despesas Financeiras
Percentual Mdio Anual Remunerao Capital Terceiros (despesas financeiras)
Percentual Mdio Anual do Custo de Oportunidade

2014
10.248.950,00
8.567.523,00
13%
3%

37

Calcular os seguintes indicadores e realizar anlise da empresa:


- ndice de Liquidez Geral
- ndice de Liquidez Corrente
- Participao Capital de Terceiros
- Composio do Endividamento
- Rentabilidade Lquida do Ativo

38

4.9 ANLISE UTILIZANDO NDICES DE FINANAS CORPORATIVA


Os gestores de empresas, independentemente do porte delas e de seu campo de atuao, sempre se
defrontam com a necessidade de avaliar projetos de investimento. Os mtodos para realizar essa
avaliao variam desde a pura intuio dos gestores aos mais sofisticados modelos matemticos.
Apesar de existir uma variedade de regras para tomada de deciso ao avaliar projetos e investimentos
enfatiza as seguintes caractersticas que elas devem ter:
Uma boa regra para decidir sobre investimento manter um justo equilbrio entre permitir
que um administrador que analisa um projeto traga para a deciso suas avaliaes
subjetivas e assegurar que projetos diferentes sejam julgados coerentemente. Desse modo,
uma regra para tomada de deciso sobre investimentos demasiadamente mecnica (ao
no permitir fatores subjetivos) ou muito malevel (os administradores podem
modificar a regra para atender s suas tendncias) no uma boa regra;
Numa avaliao deve considerar o objetivo principal de finanas coorporativa, que o de
maximizar o valor da empresa. Projetos aceitveis, que aplicam a regra de deciso, devem
aumentar o valor da empresa que as acata, enquanto que projetos que no atendem s
exigncias destroem valor se a empresa neles investir.
As regras para anlise de projetos e investimentos devem funcionar para vrias anlises.
Investimentos e projetos podem gerar receitas brutas, ou podem poupar custos.

Maximizar
Receitas

Maximizar
Lucros

Maximizar
Riqueza dos
Acionistas

Minimizar
Custo

A busca crescente por rapidez na tomada de decises empresariais ocasionadas pela concorrncia acirrada e
globalizada, tem levado as organizaes buscar cada vez mais novas mtricas e metodologias para auxiliar na
anlise do desempenho financeiro. Em funo do objetivo da gesto financeira de maximizar a riqueza, o Valor
Econmico Adicionado (EVA) tem sido uma mtrica amplamente estudada para avaliao de empresas.

De acordo com as pesquisas na rea de finanas, o EVA um indicador apropriado para anlise do desempenho das
atividades empresarial. Ressalta-se que essa mtrica no tira o mrito dos ndices tradicionais de anlise
financeiras, apenas contribui com a anlise de desempenho das empresas.
Cada vez mais administradores reconhecem as limitaes da contabilidade, desconsiderando o custo do capital
investido por proprietrios, a crescente demanda do mercado por informaes que revelam a capacidade de criao

39

de valor tem contribudo para a construo de novos indicadores financeiros do sucesso empresarial. E para
mensurar o valor criado pelas empresas que surgiram o valor econmico agregado EVA(economic volue added).

Essa mtrica (EVA) de forma mais simples e eficiente, revelam aos analistas e gestores se os objetivos financeiros
esto sendo alcanados e quais os melhores caminhos para increment-los.(ASSAF NETO)

Mas antes de apresentar a formulao de clculo do EVA necessrio anlise dos seguintes contextos:

4.9.1 Retorno do Investimento ROI


O conceito de retorno de investimento pode ser demonstrado a partir da relao entre o lucro operacional, resultado
atribudo aos proprietrios de capital (credores e acionistas), e o capital total investido na empresa (prprio e de
terceiros), ou seja:

Por investimento total entende-se todos os recursos colocados disposio da empresa, sejam eles de fontes
prprias (patrimnio lquido) ou de passivos onerosos (emprstimos/financiamentos), todos eles geradores de
custos financeiros implcitos ou explcitos. Esses valores constituem-se efetivamente nos recursos deliberadamente
levantados pela empresa no mercado para financiar suas atividades e que devem ser remunerados, pois apresentam
um custo de oportunidade. Dessa forma, o conceito de investimento para determinao da taxa de retorno pode ser
melhor formulado da forma seguinte:

O investimento pode tambm ser calculado a partir do ativo total. Nesse caso, o valor do capital investido o ativo
total mantido pela empresa menos os passivos classificados como de funcionamento, como os passivos circulantes
operacionais. Esses passivos tm como caracterstica bsica no apresentarem custos financeiros, constituindo-se
em dvidas sem nus e inerentes atividade da empresa. A figura abaixo ilustra o total do investimento a ser
considerado no clculo da taxa de retorno, de acordo com o conceito apresentado.

40

Para melhor ilustrar a determinao do investimento para a formulao da taxa de retorno, admita uma empresa
com o balano apresentado na tabela 1. O passivo circulante oneroso refere-se a dvidas bancrias vencveis a curto
prazo (emprstimos, financiamentos, descontos bancrios etc.). O passivo circulante operacional (ou passivo de
funcionamento) so valores de curto prazo a pagar, como salrios e encargos sociais, fornecedores, impostos sobre
vendas, dividendos, entre outros, geralmente presentes na atividade operacional da empresa, e que no incorporam
encargos financeiros.

ATIVO NO CIRCULANTE

PASSIVO NO CIRCULANTE
ONEROSO

O valor do capital investido que deve ser remunerado atinge $ 340, podendo ser calculado de acordo com diversos
enfoques, conforme apresentados a seguir:

Passivo Circulante Oneroso $ 20,00 + Passivo no Circulante Oneroso $ 120,00 + Patrimnio Lquido $ 200,00 =
$ 340,00
Ou
Ativo Total $ 400,00 - Passivo de Funcionamento (passivo operacional) $ 60,00 = $ 340,00

Ao se apurar, ilustrativamente, um lucro operacional aps o imposto de renda de $ 42,50, no mesmo perodo, temse um retorno sobre o investimento (ROI) de 12,5%, ou seja:

41

O ROI ainda deve ser confrontado com o WACC (custo mdio ponderado de capital) de forma a evidenciar se a
empresa foi capaz de auferir um retorno suficiente para remunerar o custo de oportunidade de seus proprietrios de
capital. A avaliao deve, em outras palavras, preocupar-se com a combinao do ROI com o WACC, designada
por RROI (ROI Residual), ou seja:

RROI = ROI - WACC


Quando o RROI for positivo, entende-se que a empresa capaz de gerar um retorno em excesso ao seu custo total
de oportunidade, revelando uma agregao de valor econmico. Em caso contrrio (RROI < 0), a empresa destri
valor, pois no demonstra competncia em remunerar as expectativas de retorno de seus investidores.

4.9.2 Custo Mdio Ponderado de Capital - WACC


O custo mdio ponderado de capital (weighted average cost of capital WACC), tem a seguinte expresso bsica
de clculo:

O Ke representa a taxa de retorno requerida pelos acionistas em seus investimentos na empresa; Ki mensura o
custo do emprstimo/financiamento, ajustado pelo benefcio fiscal oferecido por essas operaes; IR equivale
alquota de imposto de renda; P e PL indicam, respectivamente, o montante dos passivos onerosos e do patrimnio
lquido.

Ao se adotar o WACC como taxa de desconto dos fluxos de caixa, assume-se uma determinada estrutura de capital
(P/PL) a ser mantida em todo o horizonte de tempo. Alteraes nas participaes de recursos prprios e de terceiros
alteram a taxa de desconto e, em consequncia, o valor da empresa. Uma diminuio no custo mdio ponderado de
capital atua no sentido de incrementar o valor da empresa. Ao contrrio, um aumento desse custo destri valor.

42

4.9.3 Valor Econmico Agregado - EVA


O valor econmico agregado (EVA) uma estimativa do lucro econmico (lucro residual). uma medida que
reflete o retorno em excesso ao custo de oportunidade de uma deciso de investimento, ou seja, o valor criado pelo
investimento.

Essa medida de valor econmico pode tambm ser entendida como o resultado apurado depois de se deduzir todas
as despesas operacionais, inclusive o custo de oportunidade dos capitais aplicados no negcio. O custo de
oportunidade utilizado no clculo do resultado econmico o custo de cada fonte de financiamento utilizada para
lastrear o investimento, ponderada pelo peso de sua respectiva participao. Em outras palavras, para o clculo do
valor agregado de um investimento, esse custo pode ser entendido como o custo mdio ponderado de capital
(WACC), conforme desenvolvido no item anterior.

O retorno em excesso, por outro lado, mensurado pela diferena entre o resultado gerado pelo investimento e o
custo de capital identificado em seu financiamento, de acordo com a definio de RROI (retorno do investimento
residual RROI = ROI WACC), tambm desenvolvida no captulo anterior.

Pela conceituao apresentada, o EVA pode ser determinado pela diferena entre o retorno do investimento (ROI) e
o custo total de capital (WACC), multiplicado pelo montante de capital aplicado, ou seja:

Valor Econmico Agregado = (ROI WACC) x Investimento


O valor presente lquido (NPV Net Present Value) determinado pela diferena entre o valor presente dos
benefcios futuros esperados de caixa de um investimento e o capital aplicado. uma das mais importantes
medidas das Finanas Corporativas, indicando a riqueza criada pela deciso de investimento. Em outras palavras, o
NPV mensura o valor do projeto em excesso ao investimento realizado, ou seja, o ganho econmico.

O valor econmico agregado, por outro lado, pode ser entendido como a base da gerao do NPV. O valor presente
dos EVAs esperados de um projeto, descontados pelo custo de oportunidade dos proprietrios de capital, equivale
ao seu valor presente lquido, ou seja, a riqueza criada pelo investimento.

O EVA apresenta-se como o objetivo bsico mais importante de toda a empresa. Por representar o lucro residual
obtido aps a deduo do custo de capital dos resultados operacionais, o valor do EVA atualizado por essa taxa
determina o valor presente lquido da deciso financeira, ou seja, a riqueza econmica criada pelos fluxos de caixa.

43

4.9.4 Ajustes Contbeis no Brasil para Avaliao


Alm dos aspectos discutidos, de divergncias entre os modelos contbil e econmico dos resultados,
reconhecido que a Contabilidade adotada pelas empresas brasileiras embute algumas prticas de natureza societria
e fiscal que necessitam ser ajustadas para clculos das medidas de valor. So adotadas principalmente neste
trabalho as necessidades de novas mensuraes e ajustes nos seguintes indicadores:

custo de oportunidade do capital prprio;

inflao;

juros sobre o capital prprio;

resultado operacional;

investimentos (fixo e giro).

As duas principais restries bsicas do uso das demonstraes contbeis para mensurao do valor econmico e
desempenho das empresas so: a) no considerao do risco operacional e financeiro na mensurao do lucro; e b)
divulgao dos resultados em valores histricos (nominais). Martins (2000) corrobora acrescentando que a
divergncia na mensurao do lucro, tanto pelo enfoque contbil, como pelo econmico, atribuda a dois fatores:
inflao e custo de oportunidade.

O conceito de risco da empresa est diretamente vinculado ao custo de oportunidade dos investidores. um dos
fundamentos mais relevantes do processo de avaliao econmica, sendo referncia para identificar a atratividade
dos resultados apurados. Dizer que uma empresa apurou um lucro pelo fato de ter obtido um resultado equivalente
a 6% do capital prprio investido, quando possvel aos investidores aplicar seus recursos em alternativa de risco
similar, porm com um retorno de 12%, no justo. A incluso do risco do negcio e do custo de capital na
avaliao indispensvel para uma correta mensurao do valor econmico criado.

O retorno genuno de um investimento medido somente a partir da taxa que excede ao custo de oportunidade do
capital empregado no negcio.

44

Exerccio 02
Questo 01
O objetivo contemporneo da administrao financeira est centrado na maximizao da riqueza de seus acionistas.
Assim fica evidenciado o impacto que cada deciso financeira determina sobre a riqueza. Neste contexto, discuta se
o lucro contbil o critrio mais indicado para a tomada de decises financeiras.
Questo 02
Na dinmica das decises financeiras, uma empresa, independentemente da sua natureza operacional, obrigada a
tomar duas grandes decises: a deciso de investimento e a deciso de financiamento. Discorra sobre essas duas
decises.

Questo 03
Quais as principais diferenas entre as Mtricas de Finanas Corporativas e os Indicadores Tradicionais de Anlise
de Balanos.

45

5. BALANCED SCORECARD (BSC)


O cenrio organizacional, cada vez mais, exige reformas e inovaes de informaes adequadas para o
gerenciamento eficaz das empresas, possibilitando adaptaes para sobreviver e concorrer no mercado.

Considerando as exigncias do ambiente organizacional e a importncia da informao, os administradores


procuram seguir as metodologias de gesto que os auxiliem na tomada de deciso.

Diante disso, natural que novas estratgias sejam implementadas e conjuntos de tcnicas compatveis s
necessidades de informao e deciso sejam empregadas para gerir o sistema empresa. Entre o conjunto de
metodologias que podem ser utilizadas para gerir as organizaes, neste captulo, estudaremos o Balanced
Scorecard (BSC). A metodologia BSC vincula vrios indicadores financeiros e no financeiros aos objetivos
estratgicos da organizao, auxiliando o gestor na implementao e avaliao do planejamento estratgico.

5.1 Entendendo a metodologia do BSC


A metodologia do BSC foi desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business
School. Eles acreditavam que as medidas de desempenho tradicionais (financeiras) no correspondiam s medidas
de desempenho da era da informao. Assim desenvolveram a metodologia que traduz a estratgia da empresa em
ao. Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002, p. 154) expem que o BSC uma ferramenta que ajuda
[...] orientar o desempenho presente e futuro da organizao, sendo capaz de canalizar as energias,
habilidades e os conhecimentos especficos de indivduos dos mais diversos setores da organizao em busca
da realizao de metas estratgicas e da lucratividade.

A metodologia do BSC facilita para a organizao a constante avaliao e controle de seu desempenho ligado a sua
estratgia, com base em quatro perspectivas: financeira, clientes, interna e aprendizado e crescimento. Essas
perspectivas so expostas no quadro a seguir.

46

A implementao do BSC dentro do ambiente empresarial permite a otimizao da informao, de modo a localizar
problemas, definir rumos, prever turbulncias, apontar tendncias para o futuro e entender os rumos da
organizao.

O conjunto de indicadores que traduzem a estratgia em ao dos empreendimentos deve ser um sistema
equilibrado de medio estratgica. O princpio do BSC medir indicadores vinculados satisfao dos clientes,
aos processos internos e ao aprendizado e desenvolvimento dos funcionrios, alm das finanas. Tudo isso deve
estar de acordo com os objetivos estratgicos da empresa.
5.2 Perspectivas do BSC
De acordo com Kaplan e Norton (1997), existem quatro perspectivas dentro do Balanced Scorecard: financeira,
cliente, processos internos dos negcios e aprendizado e crescimento. As medidas de cada perspectiva do BSC
sero detalhadas nos itens seguintes.
a) Perspectiva financeira
As informaes constantes na perspectiva financeira sero utilizadas em todas as outras perspectivas. Os executivos
devem definir as metas a serem atingidas com uma estratgia que deixem claras as medidas a serem tomadas a
curto e longo prazo. Kaplan e Norton (1997, p. 50) asseveram que os objetivos financeiros podem diferir
consideravelmente em cada fase do ciclo de vida de uma empresa.

b) Perspectiva de clientes
Essa perspectiva tem como propsito a identificao do mercado e a dos segmentos em que a organizao deseja
competir. Esses segmentos produziro o componente de receita dos objetivos financeiros da empresa. A perspectiva

47

de clientes faz com que as organizaes alinhem suas medidas de resultado ligadas aos consumidores, que so:
satisfao, fidelidade, reteno, captao, lucratividade. Nessa perspectiva, as propostas de valor so os indicadores
de tendncias para as medidas de resultados.

c) Perspectiva dos processos internos da empresa


Segundo Kaplan e Norton (1997), os objetivos e medidas dessa perspectiva so feitos pelas empresas apenas aps
ter formulado os objetivos da perspectiva financeira e do cliente. Essa seqncia permite uma melhor visualizao
dos objetivos internos. Os indicadores dos processos internos permitem levantar fatores crticos nos quais a
empresa deve alcanar a excelncia.
d) Perspectiva de aprendizado e crescimento
Kaplan e Norton (1997, p. 131) mencionam que as perspectivas anteriores revelaram onde as empresas devem se
destacar para obter um desempenho excepcional. No modelo contbil financeiro, os investimentos com os
funcionrios so registrados como despesa e, com isso, as organizaes cortam esses investimentos para gerar
ganhos adicionais a curto prazo. As conseqncias resultantes desses cortes sero vistos a longo prazo.

5.3 Objetivos e componentes do BSC


Os principais objetivos do BSC, segundo Kaplan e Norton (1997), so:

elucidar e traduzir a viso estratgica empresarial;

atrelar os objetivos s medidas estratgicas da empresa;

planejar estabelecendo metas e alinhando as iniciativas estratgicas; e

melhorar o processo de feedback (realimentao) e o processo estratgico organizacional.

Os componentes do BSC, conforme Kaplan e Norton (1997), consistem em:

mapa estratgico: que tem a funo de descrever a estratgia da empresa por meio dos
objetivos inter-relacionados;

objetivo estratgico: que demonstra o que deve ser alcanado e o qual o fator crtico que
pode atrapalhar o sucesso da organizao;

indicador: que a forma como ser medido e alcanado o objetivo;

meta: que o nvel de desempenho a ser trabalhado ou a taxa de melhoria necessria; e

plano de ao: que so os programas chaves de ao para que os objetivos sejam atingidos.

48

"Para ser bem sucedido


financeiramente, como nos deveremos
apresentar aos nossos acionistas?"

FINANCEIRA
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

CLIENTES
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

"Para satisfazer os nossos acionistas e


clientes, quais os processos em que
deveremos ser os melhores?"

PROCESSOS INTERNOS
VISO
MISSO E
ESTRATGIA

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

"Para atingir a nossa viso, como


nos deveremos apresentar aos
nossos clientes?"

"Para atingir a nossa viso, como


iremos manter a nossa capacidade
de mudar e melhorar (Inovar)?"

Figura 4.1 - O Balanced Scorecard como sistema de gesto


Fonte: Kaplan e Norton, 1997

49

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50