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Strategia dimpresa

Federico Frattini
Politecnico di Milano

2014 - Riproduzione riservata Federico Frattini

Definizioni di Strategia

Determinazione delle finalit e degli obiettivi di lungo periodo di unimpresa e


attuazione delle line di condotta e allocazione delle risorse necessarie alla
realizzazione di tali obiettivi (Chandler)
Una strategia il modello o lo schema che coordina gli obiettivi, le politiche e
le linee di condotta principali di unorganizzazione in una sintesi unitaria e
coerente. Una strategia ben formulata consente di ordinare e distribuire le
risorse di unorganizzazione secondo una disposizione unica ed attuabile,
fondata sulle sue competenze ed I suoi limiti interni, sulla capacit di
prevedere le mutazioni dellambiente e le relative mosse di avversari
intelligenti (Quinn)
La scelta di una strategia la messa a fuoco di una formula circa il modo di
competere di unimpresa, gli obiettivi da raggiungere e le politiche necessarie
per realizzare detti obiettivi (Porter)
La strategia il piano complessivo per lo spiegamento di risorse necessarie
a stabilire una posizione di vantaggio (Grant)

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Definizioni di Strategia

La strategia quindi un insieme di decisioni che:


1. Hanno effetti di lungo termine sullimpresa, non facilmente reversibili
2. Richiedono, per essere attuate, un elevato impegno di risorse
3. Sono finalizzate al perseguimento degli obiettivi di lungo termine
dellimpresa, cio massimizzare il valore economico per gli azionisti

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Mini Business Case Seta SpA


Seta SpA unimpresa non quotata di medie dimensioni che opera nel settore
tessile fashion. Pi precisamente Seta produce accessori in seta (in
particolare cravatte e foulards) che vende a distributori e dettaglianti. Seta SpA
un operatore B2b che gode di una buona reputazione nel trade ma
sconosciuta ai consumatori finali.
I suoi prodotti principali cravatte e foulards sono considerati dagli
intermediari di buona qualit ma troppo costosi, anche perch il servizio
logistico di Seta SpA non eccellente, in termini sia di lead time che di
flessibilit.
Negli ultimi due anni le performances competitive e finanziarie di Seta SpA
hanno subito un sensibile declino: calo del 25% nelle vendite, del 10% nei
margini e del 40% negli utili.
Limprenditore che anche Presidente e Ceo dellazienda attribuisce questa
performance ai cambiamenti in atto nel mercato e nello scenario competitivo:
unattenzione sempre crescente dei clienti ai costi, alla qualit, al lead time e
alla flessibilit; una competizione sempre maggiore dovuta soprattutto alle
aziende operanti nei paesi a basso costo della manodopera.
Nei panni del consulente assunto dallimprenditore:
Che decisioni suggerireste ?
Quali analisi svolgereste ?

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Il processo strategico

VISION & MISSION OBIETTIVO:


CREAZIONE DI VALORE ECONOMICO

ANALISI ESTERNA

ANALISI INTERNA

GENERAZIONE, VALUTAZIONE E SELEZIONE


DELLE ALTERNATIVE STRATEGICHE

PIANIFICAZIONE,
IMPLEMENTAZIONE E
CONTROLLO

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Il processo strategico

VISION & MISSION OBIETTIVO:


CREAZIONE DI VALORE ECONOMICO

ANALISI ESTERNA

SWOT ANALYSIS
ANALISI INTERNA

GENERAZIONE, VALUTAZIONE E SELEZIONE


DELLE ALTERNATIVE STRATEGICHE

PIANIFICAZIONE,
IMPLEMENTAZIONE E
CONTROLLO

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I livelli strategici
Strategia
corporate

Strategia SBU
A

Strategia SBU
B

Strategia SBU
C

Strategia di
R&D

Strategia di
R&D

Strategia di
R&D

Strategia di
produzione

Strategia di
produzione

Strategia di
produzione

Strategia HR

Strategia HR

Strategia HR

Strategia
finanziaria

Strategia
finanziaria

Strategia
finanziaria

Strategia del
marketing &
vendite

Strategia del
marketing &
vendite

Strategia del
marketing &
vendite

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Analisi esterna e Analisi interna


VISION & MISSION OBIETTIVO:

CREAZIONE DI VALORE ECONOMICO

ANALISI ESTERNA

SETTORE E
CONTESTO
Contesto
economicosociale
Settore di
attivit

SWOT ANALYSIS
ANALISI INTERNA

IMPRESA
Risorse e
competenze
Struttura e
sistemi
organizzativi

Competizione
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Analisi esterna:
il contesto economico e sociale
ANALISI ESTERNA

ANALISI INTERNA

IMPRESA

SETTORE E
CONTESTO
Contesto
economicosociale
Settore di
attivit

P.E.S.T.
analysis

Risorse e
competenze
Struttura e
sistemi
organizzativi

Competizione

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La P.E.S.T. analysis (1/2)

Quali sono le opportunit e le minacce


che derivano dal contesto economico e
sociale?

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La P.E.S.T. Analysis (2/2)

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Loutput della P.E.S.T. analysis


Opportunit
Per limpresa nascono opportunit quando una tendenza dellambiente crea
il potenziale per costruire o rafforzare un vantaggio competitivo.
I cambiamenti demografici in atto possono cambiare la domanda
dei tuoi prodotti?
Puoi vendere la tua tecnologia (o i tuoi brevetti) ad altri player?
Minacce
Le minacce sorgono quando le tendenze dellambiente esterno mettono in
pericolo la redditivit dellimpresa.
La normativa che sta per essere introdotta ridurr il tuo livello di
efficienza?
Le nuove tecnologie che stanno per essere disponibili potranno
ridurre i tuoi vantaggi competitivi?

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Analisi esterna:
il settore di attivit
ANALISI ESTERNA

ANALISI INTERNA

IMPRESA

SETTORE E
CONTESTO

Risorse e
competenze

Contesto
economicosociale
Settore di
attivit

Modello delle 5
forze competitive

Struttura e
sistemi
organizzativi

Competizione

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Le 5 forze competitive (1/4)

Quali sono le caratteristiche strutturali


rilevanti di un settore e qual la sua
redditivit?

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Le 5 forze competitive (2/4)


Secondo lapproccio tradizionale, lattrattivit di unarea di
business tanto pi elevata quanto minore il grado di
competizione in senso lato nellambito dellarea stessa, e
viceversa in unarea a minore competizione limpresa in grado
di mantenere un livello di profittabilit pi elevato

n.b. il concetto di grado di competizione in senso lato affianca


alle figure dei competitori diretti, indiretti e potenziali, anche
quelle dei clienti e dei fornitori dellimpresa
nasce il modello delle 5 forze di Porter

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Le 5 forze competitive (3/4)


3.
Competitori
potenziali

4. Potere
contrattuale
verso i
fornitori

1. Rivalit

interna

5. Potere
contrattuale
verso i clienti

2. Competitori
indiretti

(Prodotti
sostitutivi)
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Le 5 forze competitive (4/4)


Le cinque forze sono:

la rivalit interna, per l'effetto di depressione dei prezzi e/o di


incremento dei costi che essa pu provocare;

la presenza di competitori indiretti, per l'effetto depressivo sulla


domanda, in termini di volumi e prezzi, che essi possono provocare
con i prodotti sostitutivi;

l'esistenza di competitori potenziali, per l'effetto di sbilanciamento


fra offerta e domanda, e di conseguente depressione dei prezzi, che la
loro entrata potrebbe provocare; ma anche per i costi e per i vincoli
che l'erezione di barriere di difesa pu comportare;

il potere contrattuale nei riguardi dei clienti e dei fornitori: che


definisce i termini degli scambi, dal punto di vista dei prezzi e delle
caratteristiche delle transazioni, e quindi la ripartizione dei margini fra i
diversi attori della filiera (ivi compresi i clienti finali della filiera stessa).

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Le 5 forze competitive:
1. la rivalit interna
La Rivalit interna pu dipendere da:

numero di imprese operanti nellarea di business;

tasso di crescita del mercato;

differenziazione dei prodotti;

costi di conversione (switching costs);

incidenza dei costi fissi;

barriere alluscita (presenza di impianti specializzati, problemi di

immagine, interdipendenze strategiche, vincoli politici o sociali).

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Le 5 forze competitive:
2. i competitori indiretti
Leffetto dei competitori indiretti (ovvero delle imprese che offrono
prodotti diversi che soddisfano i medesimi clienti e le medesime
esigenze) tanto pi elevato quanto maggiore lelasticit della
domanda della specifica area di business al prezzo.
se la domanda elastica al prezzo un incremento di questultimo porta
ad una riduzione della quantit venduta a favore dellarea di business cui
appartengono i prodotti sostitutivi
se la domanda anelastica (es. benzina), un aumento di prezzo porta
a riduzioni meno che proporzionali (al limita nulle) della quantit
venduta.

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Le 5 forze competitive:
3. i competitori potenziali (1/2)
Linfluenza dei competitori potenziali pu essere analizzata, ribaltando
la prospettiva, verificando la presenza o meno di barriere allingresso
che proteggano larea di business, inibendo o rendendo costosa e incerta
nel risultato lentrata.
Ad esempio:

economie di scala e di apprendimento;

fedelt al prodotto;

fabbisogno finanziario;

costi di conversione (switching costs);

accesso ai canali di distribuzione;

svantaggi assoluti di costo (es. presenza di coperture brevettuali);

vincoli istituzionali (es. licenze).

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Focus: le economie di scala (1/3)


Se si riporta su una curva il costo unitario minimo in funzione di ciascun
livello produttivo Qi (ossia quello ottenibile selezionando il modello di
produzione per esso pi efficiente) si ottiene un andamento decrescente che
tende a stabilizzarsi in corrispondenza della DOM (Dimensione Ottima
Minima)
Cu

quanto pi la DOM elevata


in confronto alla dimensione del mercato
tanto pi rilevante leffetto barriera.

Q1

Q2

Q3

DOM
Q

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Focus: le economie di scala (2/3)


Esempio di economie di scala:
I costi di produzione di tre auto di medie dimensioni.

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22

Focus: le economie di scala (3/3)

La dimensione Valore economie di scala (ordinate)


una funzione direttamente proporzionale ai costi.

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Focus: le economie di apprendimento


(1/2)
Un effetto simile a quello di scala, misurato per sui volumi cumulati a
partire dallinizio dellattivit stessa, si osserva con la learning curve.
Laumento della quantit prodotta cumulata determina, infatti, una
graduale riduzione dei costi dovuta allaccumulazione di esperienza e di
competenze tecniche.
Cu

leffetto tanto pi difendibile quanto


pi la conoscenza rimane tacita ed ha
natura collettiva allinterno dellimpresa

10Q

100Q

1.000Q

Q cumulata

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Focus:
le economie di apprendimento (2/2)

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Le 5 forze competitive:
3. i competitori potenziali (2/2)
non va tuttavia sottovalutato leffetto delle reazioni attese da
parte delle imprese presenti nellarea di business

L'area di business risulta ancora pi protetta se i potenziali entranti


sono scoraggiati a tentare l'avventura dalla tradizione di risposte dure
da parte delle imprese dell'area. Risposte che usualmente si
concretizzano in:
-

incrementi consistenti dell'offerta, con l'utilizzo di capacit lasciate


volutamente insature,

e parallele riduzioni temporanee dei prezzi, per togliere spazi di


mercato ai nuovi entranti proprio nel momento della loro maggiore
esposizione finanziaria (a causa degli investimenti fatti per entrare
nell'area) e quindi della loro maggiore necessit di fare fatturato.

e che dipendono generalmente dal livello delle risorse in gioco.


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Le 5 forze competitive: 4-5. il potere


contrattuale verso i clienti/fornitori (1/2)
Il potere contrattuale nei confronti dei clienti pu dipendere da:
concentrazione relativa
il potere contrattuale dei clienti maggiore se il settore a valle
rispetto allimpresa presenta una concentrazione sensibilmente pi
elevata (caso limite monopsonio)

caratteristiche del prodotto


il potere contrattuale dei clienti aumenta se:
- i prodotti sono poco differenziati;
- i costi di conversione sono bassi;
- il prodotto ha uno scarso impatto sulle prestazioni finali del prodotto
finale in cui inglobato (nel caso di prodotti intermedi) .

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27

Le 5 forze competitive: 4-5. il potere


contrattuale verso i clienti/fornitori (2/2)

caratteristiche del cliente


il potere contrattuale dei clienti aumenta se:
- mostra concrete possibilit di integrazione a monte

- dispone di informazioni dettagliate sul prodotto


- lacquisto del prodotto rappresenta una frazione elevata dei suoi
costi totali

Il potere contrattuale dei fornitori simmetrico rispetto a quanto


visto sino ad ora (limpresa in esame cliente dei propri fornitori)

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28

Le 5 forze competitive:
la dinamicit della rivalit
Lintensit della competizione allinterno di un settore varia nel
tempo a seguito di diversi eventi; ad esempio:
quando un settore raggiunge la maturit, il suo tasso di crescita
diminuisce, causando un aumento del grado di competizione e
conseguente la riduzione dei profitti;
unacquisizione pu introdurre nel settore un player molto
diverso da quelli esistenti (per esempio lacquisizione di Miller Beer
da parte di Philip Morris);
una innovazione tecnologica pu modificare radicalmente
lintero contesto competitivo.

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29

La sesta forza:
i prodotti complementari
I prodotti complementari sono beni, servizi e risorse che risultano
interessanti e utili solo se e quando sono affiancati da un insieme di beni
complementari.
Talvolta, le imprese producono sia il bene principale sia quelli
complementari (per esempio Kodak produceva sia le macchine fotografiche
sia le pellicole); invece, in altri casi, si affidano ai beni o ai servizi
complementari offerti da altre imprese (per esempio, i produttori di
hardware spesso contano su altre imprese per la fornitura del software o
per lassistenza).
Mentre i prodotti sostitutivi hanno un impatto negativo sul valore,
limpatto dei prodotti complementare positivo.
Pi alto il numero di prodotti complementari, maggiore il
profitto potenziale del settore.

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30

Il modello delle 5 forze pi i prodotti


complementari
3.
Competitori
potenziali

4. Potere
contrattuale
verso i
fornitori

1. Rivalit
interna

5. Potere
contrattuale
verso i clienti

2.
Competitori
indiretti
(Prodotti
sostitutivi)

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Loutput delle 5 forze competitive (1/3)

Lanalisi delle 5 forze competitive fornisce uno schema semplice ma


efficace per lanalisi della concorrenza di un settore. In
particolare, permette di:
individuare le caratteristiche strutturali rilevanti di un settore;
analizzare il grado di redditivit del settore e prevederne
landamento futuro.

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32

Loutput delle 5 forze competitive (2/3)


Esempio di lanalisi delle determinanti della forza
Rivalit interna nel settore automotive.
Numero imprese

Tasso di crescita
mercato
Differenziazione
dei prodotti
Costi di
conversione
Incidenza dei
costi fissi
Costo delle
giacenze
Barriere alluscita
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Il processo strategico

VISION & MISSION OBIETTIVO:


CREAZIONE DI VALORE ECONOMICO

ANALISI ESTERNA

SWOT ANALYSIS
ANALISI INTERNA

GENERAZIONE, VALUTAZIONE E SELEZIONE


DELLE ALTERNATIVE STRATEGICHE

PIANIFICAZIONE,
IMPLEMENTAZIONE E
CONTROLLO

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34

Analisi esterna: le basi della


competizione
ANALISI ESTERNA

ANALISI INTERNA

SETTORE E
CONTESTO

IMPRESA
Risorse e
competenze

Contesto
economicosociale
Settore di
attivit
Competizione

Struttura e
sistemi
organizzativi

Differenziali
competitivi

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I differenziali competitivi (1/2)

Cosa vogliono i
clienti?

Come affrontare la
concorrenza?

ANALISI DELLA
DOMANDA

ANALISI DELLA
CONCORRENZA

Chi sono i nostri clienti?


Che cosa vogliono?

Quali sono le principali


dimensioni competitive?
Come si raggiunge una
posizione competitiva
superiore?

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36

I differenziali competitivi (2/2)

I differenziali competitivi si distinguono in


-

differenziali di costo (misurano lefficienza dellimpresa


nello svolgere le proprie attivit);

differenziali di attrattivit (misurano lefficacia


dellimpresa nello svolgimento delle proprie attivit e
sono finalizzati a rendere il prodotto in qualche modo
unico agli occhi del cliente).

Differenziale
competitivo

Differenziale
di costo
Differenziale
di attrattivit
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37

I differenziali di costo
Le principali determinanti di costo sono:

economie di scala e di apprendimento;

grado di saturazione della capacit produttiva;

localizzazione;

fattori istituzionali (spesso legati alla localizzazione o a specifiche


caratteristiche dellimpresa [es. agevolazioni per
limprenditorialit femminile, per il mezzogiorno, ]).

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I differenziali di attrattivit
Le principali determinanti dellattrattivit del prodotto sono:

qualit, ovvero linsieme delle prestazioni che caratterizzano


nominalmente il prodotto (qualit prestazionale) e la loro conformit
alle prestazioni effettive (qualit di conformit);

tempestivit, in termini sia di tempo di consegna al cliente che di time


to market;

servizio, che pu essere incorporato, cio non scindibile dal prodotto


(ad esempio, i cibi precotti) oppure complementare (ad esempio,
garanzia di assistenza, modalit di finanziamento, ...);

variet/customizzazione, ovvero lampiezza della gamma di


prodotti/servizi commercializzati ed il loro grado di personalizzazione
per segmenti specifici di clientela;

immagine, intesa sia come reputazione dellimpresa che come


reputazione dei marchi con cui sono
commercializzati
i Federico
prodotti.
2014
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Frattini

39

Loutput dellanalisi dei differenziali (1/2)


Lanalisi dei differenziali competitivi consente di identificare i Key
Success Factors (KSF) del business.
I KSF sono quelle variabili che il management pu influenzare attraverso
le sue decisioni e che possono impattare in maniera significativa la
posizione competitiva in un settore dellintera impresa. (Hofer e Schendel,
1978)
Alcuni esempi sono:

Acciaio

Efficienza di costo attraverso impianti di scala adeguata, bassi costi di


localizzazione, rapidit di adattamento alle variazioni di capacit,
efficienza nelluso del lavoro.

Abbigliamento alla moda

Velocit di risposta al forte cambiamento nella moda, nello stile nella


reputazione, e nella qualit.
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Loutput dellanalisi dei differenziali (2/2)


Grande distribuzione

Efficienza operativa, negozi di dimensioni adeguate, acquisti accentrati,


bassi costi di manodopera.

Automotive

Costi del processo, qualit del prodotto, rispetto dellambiente,


sicurezza delle autovetture, affidabilit del prodotto, servizio postvendita.

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Gli output dellanalisi esterna

ANALISI DEL SETTORE E


DEL CONTESTO
Opportunit e
minacce

La P.E.S.T. analysis
Le 5 forze competitive

I differenziali competitivi

Caratteristiche
strutturali del
settore
Redditivit del
settore
Key Success
Factors
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Analisi interna:
limpresa e il vantaggio competitivo
ANALISI ESTERNA

ANALISI INTERNA

SETTORE E
CONTESTO
Contesto
economicosociale
Settore di
attivit

IMPRESA
Risorse e
competenze

Value Chain

Struttura e
sistemi
organizzativi

Competizione

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La catena del valore (1/5)


La value chain permette di classificare tutte le attivit che concorrono alla
realizzazione delloutput sulla base del contributo, in termini di valore, che
esse danno a tale realizzazione.
Una prima fondamentale distinzione si ha tra:

attivit primarie, ovvero quelle direttamente e correntemente volte a


rendere disponibile loutput sul mercato

attivit di supporto, ovvero quelle che permettono lo svolgimento in


modo continuativo delle attivit primarie

attivit di supporto

attivit primarie
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44

La catena del valore (2/5)


La struttura tradizionale della catena del valore, storicamente
utilizzata per le imprese industriali la seguente
ATTIVITA INFRASTRUTTURALI (GOVERNO)
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
SVILUPPO DELLE TECNOLOGIE
ACQUISIZIONE DEGLI INPUT
LOGISTICA
IN ENTRATA

OPERATIONS

LOGISTICA
IN USCITA

MARKETING
E VENDITE

SERVIZI

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La catena del valore (3/5)


ATTIVITA PRIMARIE
Logistica in entrata: attivit associate al ricevimento,
immagazzinamento, trasporto e distribuzione dei materiali in
input al processo di trasformazione
Operations: attivit che costituiscono il processo di
trasformazione degli input in prodotti finiti

Logistica in uscita: attivit connesse allimmagazzinamento


del prodotto finito e alla distribuzione ai clienti
Marketing e vendite: attivit finalizzate a far conoscere il
prodotto ai clienti al fine di indurre allacquisto (pubblicit,
promozione, gestione dei canali di vendita, ecc.)
Servizi: ad esempio installazione, assistenza tecnica post
vendita, fornitura
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46

La catena del valore (4/5)


ATTIVITA SECONDARIE

Acquisizione degli input: attivit connesse allacquisizione di


tutti gli input (materie prime, componenti, macchinari,
tecnologie, servizi, ecc.) necessari per il funzionamento
dellimpresa (ad esempio: selezione dei fornitori, negoziazione,
qualificazione)
Gestione delle risorse umane: attivit di selezione,
assunzione, formazione, sviluppo ed incentivazione del
personale
Sviluppo delle tecnologie: attivit di ricerca e sviluppo, di
ingegnerizzazione,
Attivit infrastrutturali: quali la direzione, lamministrazione,
la finanza, la gestione della mensa aziendale,
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47

La catena del valore: esempio

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48

La catena del valore (5/5)


La ricerca dei differenziali competitivi attraverso la catena del
valore richiede lanalisi di tre componenti:
modalit di gestione delle singole attivit
legami tra attivit
perimetro dimpresa.

Perimetro
impresa

attivit di supporto

attivit primarie

Legami
attivit

Gestione

attivit
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49

La catena del valore:


il legame tra le attivit
I differenziali che derivano dai legami tra le attivit sono generati dalla capacit
dellimpresa di gestire in modo efficiente ed efficace le relazioni tra:

le diverse attivit svolte allinterno dellimpresa;

le attivit svolte allinterno dellimpresa e quelle, legate alloutput, svolte dai


fornitori o dai clienti dellimpresa stessa.

Un esempio del primo caso lintegrazione, nel processo di innovazione, delle


attivit di generazione dei requisiti funzionali (marketing), progettazione delle
caratteristiche tecniche (R&D) e verifica di fattibilit delle soluzioni, in termini di
tecnologie attualmente disponibili (produzione) e competenze del personale (HR).
Un esempio del secondo caso la gestione integrata dei sistemi per lemissione e
la ricezione degli ordini dellazienda a monte e di quella a valle, che permette di
ridurre notevolmente il livello delle scorte di entrambe le imprese.

Lottica di processo ha avuto un ruolo fondamentale nellultimo decennio nel


successo di alcune imprese. Si pensi ad esempio alle tecniche di gestione del tipo
just in time per i legami fornitori/impresa nel processo produttivo, al Value
Stream Management o al concurrent engineering, ed in generale ai rapporti
evoluti con clienti e fornitori, nel processo di innovazione.
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50

La catena del valore:


il perimetro di impresa
I differenziali competitivi possono essere generati dalle scelte fatte
in termini di livello di integrazione verticale, ovvero di quanta
parte delle attivit complessive svolta in house e quanta delegata
allesterno (outsourcing).
INTEGRAZIONE VERTICALE

Vantaggi
(Possibili differenziali positivi)
Minori costi di approvvigionamento e
trasporto
Fornitura dedicata (tempi, qualit, ecc.)
Riduzione pressione da fornitori/clienti

Economie da processi congiunti

Svantaggi
(Possibili differenziali negativi)
minore efficienza rispetto al fornitore
scarsa motivazione allinnovazione
minore flessibilit
maggiore capitale investito

Integrazione degli utili


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51

Utilizzo della catena del valore


nellanalisi dei costi (1/3)
SEQUENZA DI ANALISI
1. IDENTIFICARE LE ATTIVIT
Stabilire il quadro di riferimento della catena del valore indicando le principali
attivit dellimpresa.
2. ALLOCARE I COSTI TOTALI
Come prima fase di analisi, una valutazione approssimativa della ripartizione
del costo totale di prodotto per attivit sufficiente per identificare quali
sono le attivit pi rilevanti in base alla loro contribuzione al costo totale e
quali offrono maggiori probabilit di riduzione di costo.
3. IDENTIFICARE LE DETERMINANTI DI COSTO
Vedi slide successiva.

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52

Utilizzo della catena del valore nellanalisi dei


costi (2/3)

SERVIZI DI
ASSISTENZA /
ASSISTENZA AI
RIVENDITORI

DISTRIBUZIONE

Numero
concessionari
Ciclicit e
Giro daffari per
non
concessionario
prevedibilit
delle vendite Supporto
Flessibilit e commerciale atteso
Frequenza e gravit
reattivit di
dei difetti che
produzione
Disponibilit richiedono
dellattesa dei riparazioni/sostituzio
ni
consumatori

VENDITE E
MARKETING

Livello
degli
obiettivi
di qualit
Frequen
za dei
difetti

SCORTE PRODOTTI
FINITI

Dimensione
degli impianti
Numero
modelli per
impianto
Grado di
automazione
Livelli salariali
Impegno e
flessibilit dei
dipendenti
Livello di
utilizzo della
capacit
produttiva

COLLAUDO /
CONTROLLO
QUALITA

ASSEMBLAGGIO

R&D,
PROGETTAZIONE,
INGEGNERIZZAZION
E

LIVELLO DELLE
SCORTE

ACQUISTI

Value chain di
unimpresa
automobilistica

FORNITURE DI
COMPONENTI E
MATERIALI

I prezzi dei materiali acquistati


dipendono da:
lentit dellordine
il valore totale degli acquisti
nel tempo di ogni fornitore
la localizzazione dei fornitori
il potere contrattuale relativo
il grado di collaborazione

Investimenti in
R&D
Produttivit
dellR&D
Numero e
frequenza dei
nuovi modelli
Vendite per
modello

Dimensione
dellimpianto per
ciascun tipo di
componente
Obsolescenza
della tecnologia di
processo
Localizzazione
degli impianti
Durata del
processo
produttivo per
componente
Livello di utilizzo
della capacit
produttiva

PRODUZIONE DEI
COMPONENTI

Determinanti di costo

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53

Utilizzo della catena del valore nellanalisi dei


costi (3/3)

4. INDIVIDUARE POTENZIALI RIDUZIONI DI COSTO


Ad esempio:
Acquisti: concentrare gli acquisti su meno fornitori al fine di accrescere
le economie negli acquisti.
R&D/Design/Progettazione: ridurre la frequenza delle variazioni di
modello; ridurre il numero di modelli in una singola gamma di modelli
globali; progettare per ottenere lintercambiabilit dei componenti e delle
piattaforme.
Produzione dei componenti: sfruttare le economie di scala
concentrando la produzione di ciascun tipo di componente in un singolo
impianto; ricorrere alla subfornitura di componenti dove la scala di
produzione o la durata del ciclo produttivo sono subottimali o dove i
fornitori dispongono di un vantaggio tecnologico; per i componenti ad alta
densit di manodopera (come ad esempio sedili, cruscotti, materiali per
gli interni) trasferire la produzione in paesi con bassi livelli dei salari;
migliorare lutilizzazione di capacit attraverso la razionalizzazione
dellimpianto o la fornitura di componenti ad altri produttori.

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54

Utilizzo della catena del valore


nellanalisi di attrattivit (1/2)

Materie prime di alta qualit

ASSISTENZA E
SUPPORTO
TECNICO

VENDITE

DISTRIBUZION
E

GESTIONE DI
MAGAZZINO

PRODUZIONE

Manutenzione tempestiva e
competente delle linee di
confezionamento dei clienti.
Supporto tecnico di qualit
elevata

Affidabilit delle forniture


anche nei casi in cui le
materie prime scarseggino.

Contenitori per usi o


destinazione specifica
Contenitori dal design
particolare
Contenitori con
caratteristiche di particolare
solidit o leggerezza

PROGETTAZIO
NE E DESIGN

GESTIONE DI
MAGAZZINO

ACQUISTO

Value chain
dellazienda
produttrice

FORNITURE DI
ACCIAIO ED
ALLUMINIO

Un esempio di utilizzo della catena del valore nellanalisi di attrattivit nel


settore della produzione di materiali metallici (differenziali da gestione attivit).

Elaborazione degli ordini


rapida ed efficace.
Velocit e flessibilit di
consegna
Solidit del prodotto
Qualit del prodotto
Flessibilit della
lavorazione

Capacit di soddisfare
ordini inaspettati e a
breve scadenza da
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parte dei clienti.

55

Utilizzo della catena del valore


nellanalisi di attrattivit (2/2)
Un esempio di utilizzo della catena del valore nellanalisi di attrattivit nel
settore della produzione di materiali metallici (differenziali da legami attivit).
1

2
3
4

DISTRIBUZI
ONE

MARKETING

CONFEZION
AMENTO

LAVORAZIO
NE

GESTIONE
DI
MAGAZZINO

Value chain
dellazienda
cliente

ACQUISTO

ASSISTENZA E
SUPPORTO
TECNICO

VENDITE

DISTRIBUZION
E

GESTIONE DI
MAGAZZINO

PRODUZIONE

PROGETTAZIO
NE E DESIGN

GESTIONE DI
MAGAZZINO

ACQUISTO

FORNITURE DI
ACCIAIO ED
ALLUMINIO

Value chain dellazienda


produttrice

Determinanti di attrattivit
1. La progettazione di contenitori personalizzati per i
clienti pu favorire la loro attivit di marketing.
2. Una qualit elevata dei contenitori riduce i costi di confezionamento dei clienti, poich evita interruzioni e
ritardi nelle loro linee di confezionamento.
3. Il mantenimento di scorte elevate e lofferta di consegna rapida consentono ai clienti di economizzare il livello
delle proprie scorte.
4. Una gestione efficiente degli ordini pu ridurre i costi relativi agli ordini dei clienti.
5. Un supporto tecnico efficiente e rapido pu ridurre i costi dovuti ai guasti delle linee di confezionamento.
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56

Utilizzo della catena del valore


Il ruolo del benchmarking (1/3)
Un esempio di utilizzo nel settore automotive (Caso Volkswagen).
Attivit

Attivit
infrastrutturali

Acquisizione
degli input

Importanzaa

Forza
relativab

Commenti

Posizione finanziaria indebolita da un


cash flow limitato e dai costi di
ristrutturazione.

Mancanza storica di un forte


orientamento finanziario.

La relazione con i governi nazionali


importante nei mercati emergenti.

Tradizionalmente debole.
Rinforzata dallentrata di Lopez.

Entrambe le scale variano da 1 a 10 (1=molto basso; 10=molto alto).


Le risorse e le capacit della Volkswagen sono confrontate con quelle di GM, Ford, Toyota, Chrysler,
Nissan, Fiat, e PSA, il 5 rappresenta la parit.
a

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57

Utilizzo della catena del valore


Il ruolo del benchmarking (2/3)
Attivit

Importanza
a

Forza
relativa

Commenti

Nonostante i punti di forza tecnici, il


budget dellR&D, i brevetti e le
innovazioni recenti sono inferiori a GM,
Ford, Toyota e Honda.

Sviluppo prodotto: tradizionale


debolezza di Volkswagen; non riesce a
ripetere il successo del Maggiolino o di
Vanagon.

La progettazione la competenza
centrale di Volkswagen.

La ricerca e sviluppo un punto di forza


di Volkswagen, che diventa meno
importante quando la tecnologia si
sposta sui fornitori.

Sviluppo delle
tecnologie

Entrambe le scale variano da 1 a 10 (1=molto basso; 10=molto alto).


Le risorse e le capacit della Volkswagen sono confrontate con quelle di GM, Ford, Toyota, Chrysler,
Nissan, Fiat, e PSA, il 5 rappresenta la parit.
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b

58

Utilizzo della catena del valore


Il ruolo del benchmarking (3/3)
Attivit

Operations

Importanzaa

Marketing e
vendite

Commenti

Lanalisi della localizzazione evidenzia:


alti costi in Germania, debolezza negli
Stati Uniti, posizione forte in Europa
orientale e America Latina.

Investimenti significativi per il


miglioramento delle unit di produzione.

Problemi di costi di produzione elevati,


scarsa flessibilit e qualit non
differenziale ampiamente risolti.

Rete dei concessionari


geograficamente meno estesa rispetto
a Ford, GM o Toyota.

Debole nel riconoscere e rispondere ai


bisogni dei consumatori nei diversi
mercati nazionali.

Logistica in
uscita

Forza
relativab

Entrambe le scale variano da 1 a 10 (1=molto basso; 10=molto alto).


Le risorse e le capacit della Volkswagen sono confrontate con quelle di GM, Ford, Toyota, Chrysler,
Nissan, Fiat, e PSA, il 5 rappresenta la parit.
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b

59

La catena del valore e i differenziali di


attrattivit

Infrastruttura informativa
che permette di dare
rapide risposte ai clienti

Formazione per
assicurare elevato livello
di servizio ai clienti

ATTIVITA INFRASTRUTTURALI (GOVERNO)

Prodotti con
caratteristiche uniche
Rapido sviluppo di nuovi
prodotti

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE


SVILUPPO DELLE TECNOLOGIE
ACQUISIZIONE DEGLI INPUT
LOGISTICA
IN ENTRATA

LOGISTICA
IN USCITA

OPERATIONS

Qualit di MP e componenti

SERVIZI

Creazione della

reputazione di marca

Rapidit di consegna

Prodotti con 0 difetti


Ampia gamma di prodotti

MARKETING
E VENDITE

Assistenza tecnica ai
clienti
Credito agevolato ai
clienti

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60

Gli output dellanalisi dellimpresa:


punti di forza e di debolezza
Un punto di forza pu essere:
una capacit specialistica di marketing;
un prodotto o un servizio nuovo e innovativo;
la localizzazione del business;
la qualit dei processi e delle procedure;
ogni altro aspetto del business che aggiunge valore al prodotto
o al servizio.
Un punto di debolezza pu essere:
una mancanza di capacit di marketing;
avere un prodotto o un servizio indifferenziato (rispetto ai
competitor);
bassa qualit dei prodotti o dei servizi;
bassa reputazione.

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61

Il processo strategico

VISION & MISSION OBIETTIVO:


CREAZIONE DI VALORE ECONOMICO

ANALISI ESTERNA

SWOT ANALYSIS
ANALISI INTERNA

GENERAZIONE, VALUTAZIONE E SELEZIONE


DELLE ALTERNATIVE STRATEGICHE

PIANIFICAZIONE,
IMPLEMENTAZIONE E
CONTROLLO

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62

LA SWOT analysis:
Punti di forza

Analisi
INTERNA

Brand
Qualit del prodotto
Valore percepito
Fedelt
Efficacia distributiva
Economie di scala

Opportunit

Analisi
ESTERNA

Lancio nuovi prodotti


Entrata in nuovi mercati
..

Far leva sui punti di


forza (strenght) per
cogliere delle
opportunit

Punti di debolezza
Copertura geografica
Disponibilit di capitali
Cash Flow
Capacit di leadership
Rapidit di risposta e
flessibilit
Efficienza

Minacce
Nuovi business model
emergenti
Competitors aggressivi
Prodotti Sostitutivi

Mettere in atto azioni di


difesa per migliorare i
punti di debolezza e
proteggersi dalle
minacce
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63

Il processo strategico
MISSION/OBIETTIVI

CREAZIONE DI VALORE ECONOMICO

ANALISI ESTERNA

SWOT ANALYSIS
ANALISI INTERNA

GENERAZIONE, VALUTAZIONE E SELEZIONE


DELLE ALTERNATIVE STRATEGICHE
A LIVELLO DI BUSINESS UNIT

PIANIFICAZIONE,
IMPLEMENTAZIONE E
CONTROLLO

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64

La strategia di business unit (1/4)


Secondo lapproccio tradizionale di Porter, sono possibili tre
strategie generali:

Leadership di costo: fa leva su effetti di scala e quindi su una politica di


pricing aggressiva che permetta di guadagnare rilevanti quote di mercato
(es. Rayanair) il rischio pi elevato che linnovazione tecnologica possa
annullare la fonte dei differenziali di costo

Differenziazione: fa leva sulla percezione di unicit del prodotto/servizio


offerto e spinge al riconoscimento di un premium price elevato (es.
Mercedes) una differenza di costo eccessiva nei confronti dei competitori
pu, nel lungo periodo, minare gli effetti di brand

Focalizzazione: si concentra su un determinato gruppo di clienti, o su un


particolare segmento di prodotto o su unarea geografica limitata facendo
leva su uno o pi differenziali (es. Gore-Tex)
lingresso di nuovi competitori pu rapidamente erodere la profittabilit
del segmento
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65

La strategia di business unit (2/4)

Differenziali competitivi

Arena
competitiva

Area di
business

Singoli
segmenti

di costo

di attrattivit

LEADERSHIP DI
COSTO

DIFFERENZIAZIONE

FOCALIZZAZIONE

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66

La strategia di business unit (3/4)


Un caso semplificato di generazione di unazione strategica nel settore dellautomotive.
Minaccia/Opportunit

Determinanti della competizione

Possibilit di accedere ai nuovi


finanziamenti della UE e degli USA
destinati agli investimenti in tecnologie
pulite e di sfruttare gli incentivi di acquisto
per i veicoli a basse emissioni, ibridi ed
elettrici.

Ci si aspetta un aumento di importanza


della determinante di rivalit interna
Differenziazione dei prodotti.

KSF
Limpatto ambientale delle auto diventato
una prestazione fondamentale per il
consolidarsi di una coscienza critica
sempre pi forte e per i frequenti blocchi
alla circolazione imposti alle auto pi
inquinanti.

Punti di forza e di debolezza


Si riscontra un differenziale competitivo negativo rispetto ai competitors in termini di prestazioni
ambientali di alcuni prodotti (lieve dal punto di vista tecnico, operations, grave da quello della qualit
percepita, marketing e vendite)

Azione strategica

Migliorare lecocompatibilit
delle autovetture
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67

Il Business Model Canvas

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68

La strategia corporate
Il livello corporate della strategia considera principalmente il portafoglio
prodotti dellimpresa.
Lobiettivo di creazione di valore economico viene tradotto nella ricerca
del mix ottimale fra la focalizzazione (al limite la presenza di un solo
prodotto) e la diversificazione del portafoglio prodotti dellimpresa
Un portafoglio prodotti diversificato, in particolare, si definisce:

correlato, se esistono comunanze fra i diversi prodotti a livello di


produzione e concezione in senso lato (nei processi produttivi, nei
materiali utilizzati, nelle fasi di ricerca e progettazione) o se i prodotti
possono essere collocati in cascata (limpresa in parte fornitrice di se
stessa)

conglomerale, se i prodotti sono totalmente separati

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69

La strategia corporate:
il portafoglio conglomerale
Ad esempio, De Agostini: editoria, Lottomatica, assicurazioni e
attivit finanziarie, private equity

Vantaggi

Svantaggi

effetto banca

gestione della
complessit
organizzativa

migliore utilizzo delle


risorse umane
diversificazione del
rischio
condivisione delle attivit
comuni (soprattutto
infrastrutturali)

gestione della
eterogeneit
culturale

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70

La strategia corporate:
il portafoglio correlato
Ad esempio, Fiat: auto, veicoli industriali, macchine per
lagricoltura e per le costruzioni,

Vantaggi

Svantaggi

condivisione delle risorse


(economie di scala)

maggiore rischio

condivisione delle
competenze

maggiore
complessit
gestionale

somiglianza dei mercati

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71

La strategia corporate:
le matrici di analisi del portafoglio (1/2)
Lanalisi del portafoglio a livello corporate identifica il contributo
alla creazione di valore del portafoglio prodotti guardando a:

lattrattivit dellarea di business

la posizione competitiva dellimpresa allinterno della


specifica area di business

il posizionamento dei prodotti in portafoglio rispetto alle due


variabili considerate d origine ad una matrice
ATTRATTIVITA DELLAREA DI
BUSINESS

POSIZIONE COMPETITIVA DELLA


SBU ALLINTERNO DELLAREA DI
BUSINESS
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72

La strategia corporate:
le matrici di analisi del portafoglio (2/2)
Lobiettivo dellanalisi

supportare la scelta del portafoglio prodotti dellimpresa

analizzare i possibili differenziali competitivi derivanti dalla


gestione di un portafoglio di Business Unit

identificare le linee-guida per la definizione delle strategie a


livello di singola Business Unit

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73

Le matrici di analisi del portafoglio:


la matrice BCG (1/3)

Sviluppata dalla societ di consulenza Boston Consulting Group

Le due variabili chiave sono declinate secondo:


-lattrattivit

dellarea di business misurata dal tasso di crescita atteso

del mercato;
- la posizione competitiva dellimpresa allinterno della specifica area di
business misurata in termini di quota di mercato relativa, ovvero di
rapporto fra la quota di mercato detenuta dallimpresa e quella del leader di
mercato o dellimmediato inseguitore
Gli

obiettivi principali della matrice BCG sono:


-verificare

leffetto banca
- supportare la scelta di portafoglio con unanalisi di tipo finanziario
- identificare strategie di business a livello di Business Unit coerenti con
limplementazione di un circolo virtuoso
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74

Le matrici di analisi del portafoglio:


la matrice BCG (2/3)

Alto

Tasso di
crescita del
mercato

10%

Basso

STAR

CASH COW

QUESTION
MARK

DOG

1
Alta

Bassa

Quota di
mercato
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relativa

75

Le matrici di analisi del portafoglio:


la matrice BCG (3/3)
Il circolo virtuoso: utilizzare il cash delle cash cow per finanziare i
question mark e spostarli verso il segmento star

Alto

Tasso di 10%
crescita del
mercato

Basso
1
Alta

Bassa
Quota di mercato
relativa
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76

Matrice BCG Nestl


Nestle is a multinational food and beverage producer, based in
Switzerland. The firm currently has the 69th highest revenue in the
world, generating $98,484m worth of sales in 2012.
Nestle sell over 8,000 brands, ranging from bottled water to pet food,
of which 29 brands have sales of approximately $1 billion. However,
Nestles CEO, Paul Baulk, recently announced plans to divest (selloff) under-performing brands due to poor sales.
It is highly likely that the marketers at Nestle have used the Boston
Consulting Group Matrix (BCG Matrix) to identify which brands to sell
off.
This post will look at what Nestles BCG Matrix is likely to look like.

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Matrice BCG Nestl

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78

Le matrici di analisi del portafoglio:


la matrice GE-McKinsey (1/2)

Sviluppata dalla societ di consulenza McKinsey per la General


Electric

Le due variabili chiave sono declinate secondo:


-

lattrattivit dellarea di business misurata da un indice


sintetico (media pesata) che tiene conto di pi fattori (tasso di
crescita del mercato, dimensione complessiva, grado di
competizione, )
la posizione competitiva dellimpresa in modo analogo
funzione pesata di diversi fattori (quota di mercato, capacit
produttiva, reputazione, )

Gli obiettivi principali della matrice BCG sono:

Rispetto alla matrice BCG prende in esame pi fattori, ma pi


laboriosa ed introduce un maggior grado di soggettivit

- supportare lallocazione equilibrata delle risorse finanziarie


- supportare la scelta di portafoglio individuando diverse opportunit
e gradi di investimento/disinvestimento

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Le matrici di analisi del portafoglio:


la matrice GE-McKinsey (2/2)
I = Investire per rafforzare la posizione sul mercato
C = Conservare la posizione attraverso il bilanciamento tra le fonti e gli impieghi di cassa
M = Mietere o disinvestire

Alta

Attrattivit
dellarea

Bassa
Forte

Posizione
competitiva

Debole

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Strategia dimpresa
Federico Frattini
Politecnico di Milano

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