You are on page 1of 11

დევიდ ჰოპკინსი, სერ მაიკლ ბარბერი, ლენა მილოსევიჩი

საქართველოში დიდი ბრიტანეთის საელჩოსა და ბრიტანეთის საბჭოს ხელშეწყობით,


საქართველოს განათლებისა და მეცნიერების სამინისტროს თხოვნით, 2006 წლის
ოქტომბერში თბილისში იმყოფებოდნენ განათლების ექსპერტები. სერ მაიკლ მაიკლ
ბარბერმა და პროფესორმა დევიდ ჰოპკინსმა შეაფასეს განათლების რეფორმის
მიმდინარეობა და სამინისტროს რეკომენდაციები მოუმზადეს.

სერ მაიკლ ბარბერი 1998-2005 წლებში იყო პრემიერ-მინისტრ ტონი ბლერის მთავარი
მრჩეველი ჯანდაცვის, განათლების, სოციალურ საკითხებში. პროფესორი დავიდ
ჰოპკინსი 2002-2005 წლებში იყო ბრიტანეთის განათლების მინისტრის მთავარი
მრჩეველი სასკოლო სტანდარტების საკითხებში.
ვიზიტის ფარგლებში ბრიტანელი ექსპერტები შეხვდნენ საქართველოს განათლების და
მეცნიერების მინისტრს, მოინახულეს საჯარო სკოლები, უმაღლესი საგანმანათლებლო
დაწესებულებები. ვფიქრობთ, რომ ავტორიტეტული საერთაშორისო ექსპერტების
დასკვნები ძალიან მნიშვნელოვანია რეფორმების მომდევნო ეტაპების სწორი დაგეგმვის
თვალსაზრისით.

საქართველოში მიმდინარე განათლების რეფორმის მიმოხილვა


მაიკლ ბარბერი, დევიდ ჰოპკინსი
1. ბრიტანეთის საბჭოს მიწვევით, ჩვენ ორი სრული დღე (2006 წლის 23 და 24
ოქტომბერი) დავუთმეთ საქართველოს განათლების რეფორმის გაცნობას.
დავესწარით განათლებისა და მეცნიერების მინისტრის ალექსანდრე ლომაიას
მიერ ჩატარებულ პრეზენტაციას და მოგვეცა მასთან ერთად საკითხის ფართოდ
განხილვის საშუალება. რეფორმის შესახებ ვესაუბრეთ საქართველოს
სახელმწიფო მინისტრს რეფორმების კოორდინაციის საკითხებში. განვიხილეთ
რეფორმა განათლებისა და მეცნიერების სამინისტროს რიგ მაღალჩინოსნებთან,
მინისტრის მოადგილის, ბელა წიფურიას ჩათვლით. მოვინახულეთ სამი სკოლა,
ორი უნივერსიტეტი და ერთი პროფესიული სწავლების ცენტრი, რამაც საშუალება
მოგვცა განგვეხილა რეფორმა ამ სასწავლებლების ხელმძღვანელებთან ერთად,
დაგვეთვალიერებინა შენობები და ორ სკოლაში დავკვირვებოდით
მასწავლებლებისა და მოსწავლეების ინტერაქციას საკლასო ოთახში.
მივესალმებით განათლებისა და მეცნიერების მინისტრისა და სამინისტროს
თანამშრომლების გულახდილობას ჩვენთან საუბრისას. ისინი მოგვიწოდებდნენ,
გარეშე თვალის კრიტიკული პერსპექტივიდან გამოგვეთქვა ჩვენი
რეკომენდაციები. მიგვაჩნია, რომ საკმარისად კარგად ვართ ინფორმირებულნი
საიმისოდ, რათა წარმოავადგინოთ ჩვენი შენიშვნები და წინადადებები.
2. რა თქმა უნდა, გარეშე თვალითაც ვხედავთ, რამდენად რთულია ნებისმიერი
საგანმანათლებლო სისტემა, განსაკუთრებით ისეთი, რომელშიც ხორციელდება
რადიკალური რეფორმა. ამიტომ, ასეთი მოკლე ვიზიტის შედეგად გამოთქმული
ჩვენი ნებისმიერი შენიშვნა მხოლოდ წინასწარია. ამასთან, დავრწმუნდით, რომ
რეფორმის პროგრამა ამბიციური, სტრატეგიული, ყოვლისმომცველი და სწრაფია.

1
იმ ბაზის გათვალისწინებით, საიდანაც რეფორმა დაიწყო - მწირი რესურსების
მქონე სკოლები, სხვა ეპოქასა და ყავლგასულ იდეოლოგიაზე მორგებული
სამართლებრივი სისტემა - ჩვენი აზრით, მისასალმებელია მთავრობის მიერ
მიღებული გადაწყვეტილება, რომელიც მიზნად ისახავს, საგანმანათლებლო
პროცესისადმი თანდათანობითი, ეტაპობრივი მიდგომის ნაცვლად, რადიკალური
სისტემური რეფორმის მაქსიმალურად სწრაფად განხორციელებას.
3. უკანასკნელი წლების განმავლობაში შევისწავლეთ არაერთი ქვეყნის განათლების
რეფორმა, მაგრამ იშვიათად, თუკი საერთოდ გვინახავს ამდენად მწყობრი და
კარგად დასაბუთებული რეფორმის პროგრამა. ჩვენზე, ასევე, ღრმა
შთაბეჭდილება მოახდინა იმან, თუ როგორ უძღვებიან რეფორმას მინისტრი და
მისი გუნდი. ყველა საფუძველი გვაქვს იმისთვის, რათა დავასკვნათ: რეფორმას
უძღვებიან მტკიცედ, სწორი მიმართულებით. ახლა, როდესაც საკანონმდებლო
ცვლილებების უმთავრესი ნაწილი უკვე დასრულებულია, თანაც საოცრად მოკლე
დროში, შემდგომი გამოწვევის განსაზღვრა საკმაოდ იოლია - მათი
იმპლემენტაცია. ჩვენი ყველა შენიშვნა ამ ამოცანას უკავშირდება.
პრინციპები
4. რეფორმის ზნეობრივი მიზანი ნათელია - მიეხმაროს საქართველოში
თანამედროვე ლიბერალური დემოკრატიისა და საბაზრო ეკონომიკის შექმნას,
რომელიც მყარად ეფუძნება რამდენიმე ძირეულ პრინციპს. საუბრებისას
აღმოვაჩინეთ, რომ ეს პრინციპები საკმაოდ იმლიციტურია. მათ გამოკვეთა
სჭირდებათ, ჩვენც სწორედ ამას შევეცადეთ. დარწმუნებულნი არა ვართ, რომ ეს
ბოლომდე შევძელით, მაგრამ გვჯერა, რომ სამინისტრომ ეს პრინციპები
ზედმიწევნით უნდა განსაზღვროს და მუდმივად იმსჯელოს ამაზე განათლების
სისტემის ხელმძღვანელ პირებთან.
• მაღალი სტანდარტების დასახვა – რაც გაცხადებულია ახალი ეროვნული
სასწავლო გეგმის შესავალში.
• პერსონალიზაცია – რაც გაცხადებულია მთელი სისტემის ხაზგასმული
ყურადღებით ახალგაზრდა ინიდივიდისადმი და "საშუალო ბავშვზე"
ფოკუსირების უარყოფით.
• ინკლუზია _ რაც გაცხადებულია ეთნიკური უმცირესობებისადმი
დამოკიდებულებით და ბავშვთა სახლების 5000 ბავშვის აღსაზრდელის
რეინტეგრაციით.
• უფლებამოსილებით აღჭურვა – რაც გაცხადებულია სისტემაში მაღალი
ხარისხის დეცენტრალიზაციისა და პროფესიული ავტონომიის შემოღებით.
• არჩევანის უფლება – რაც გაცხადებულია ვაუჩერული სისტემის
შემოღებით, საბაზრო მიდგომებისკენ სვლით, აგრეთვე მშობელთა
ზეგავლენის ზრდით სკოლაში მიმდინარე პროცესებზე.
• გამჭვირვალობა – რაც გაცხადებულია ერთიანი ეროვნული გამოცდების
შემოღებით. ამის შედეგად უმაღლეს სასწავლებლებში ჩარიცხვა გაზომვად
მაჩვენებლებს დაემყარა და ერთბაშად შემცირდა კორუფცია.
• საზოგადოების ჩართვა _ რაც გაცხადებულია სასკოლო საბჭოებში
მშობლებისა და მასწავლებლების გაერთიანებით და ამ საბჭოებში
არჩევნების სისტემის დანერგვით (2006 წლის ივნისში). არჩევნებში
მონაწილეობის მაჩვენებელი 80% იყო.
სისტემის სტრუქტურა
5. როგორც პრეზენტაციებიდან და საუბრებიდან შევიტყვეთ, სისტემის სტრუქტურა
ისეთია, როგორც ეს წარმოდგენილია პირველ გრაფიკში.
გრაფიკი ¹1

1
6. თითოეული კომპონენტის ძირითადი ასპექტები წარმოდგენილია ქვემოთ
მოყვანილ ¹მეორე გრაფიკში:
გრაფიკი ¹2
სტანდარტები და Kკვალიფიკაციის დეცენტრალიზაცი რესურსები
ანგარიშვალდებულ ამაღლება ა და ბაზრები
ება
- ერთიანი ეროვნული - საგანმანათლებლო - სამეურვეო საბჭოები - სასკოლო შენობების
გამოცდები რესურს ცენტრების - სამეურვეო საბჭოების მიერ რეაბილიტაცია
- ახალი ეროვნული სასწავლო გაძლიერება; დირექტორები არჩევა - ინვესტირება
გეგმა - სკოლის დირექტორების - სკოლებისთვის ინფორმაციულ-
- PIRLS-სა და PISA-ში ტრენინგი მენეჯმენტსა და პასუხისმგებლობის გადაცემა საკომუნიკაციო
მონაწილეობა ბიუჯეტირებაში - ვაუჩერული სისტემისა და ტექნოლოგიებში (პროგრამა
- ცხრაკლასდამთავრებულთა - მასწავლებლებლის ახალი მშობელთა არჩევანის ”ირმის ნახტომი”)
ტესტირების შესძლებლობის პროფესიული სტანდარტები განვითარება - 2010 წლამდე ერთ
განხილვა -განათლებისა და მოსწავლეზე დაფინანსების
მეცნიერების სამინისტროს გასამმაგება
რეფორმა - მასწავლებელთა
-ახალი ხელფასების გაორმაგება
სახელმძღვანელოები - სამინისტროს
თანამშრომელთა
ხელფასების ზრდა

7. ჩვენი აზრით, ეს სტრუქტურა საფუძვლიანია. შთამბეჭდავია ის, თუ როგორ ხდება


ზრუნვა ოთხივე სტანდარტზე. თუ რეფორმა თანმიმდევრული და მდგრადი იქნება,
ის მნიშვნელოვნად გააუმჯობესებს მოსწავლეთა მიღწევებს როგორც მოკლე, ისე
საშუალოვადიან პერსპექტივაში.
8. რეფორმის განხორციელებისას მთავრობას მოუწევს ამ სტრუქტურის განმტკიცება
და დახვეწა უკვე შერჩეული სტრატეგიული მიმართულების შენარჩუნების ფონზე.

იმპლიმენტაციის ეტაპის გამოწვევა

9. ბრიტანეთის სტრატეგიული რეფორმების გამოცდილების, ისევე, როგორც სხვა


ქვეყნების რეფორმების გაცნობის საფუძველზე შეგვიძლია ვთქვათ: უმეტეს
შემთხევაში ახალი საკანონმდებლო ბაზის შემუშავებისა და პოლიტიკის
განმსაზღვრელი დოკუმენტების შექმნის შემდეგ, მთავრობები ფიქრობენ, რომ
მათი სამუშაო შესრულებულია. სინამდვილეში, ეს მხოლოდ დასაწყისია. ისეთი
1
რადიკალური ცვლილებების განხორციელებისას, რომლებიც ხშირად
წინააღმდეგობას ან კონფლიქტს იწვევს, საჭიროა სიმტკიცე, სკოლების
საქმიანობის სისწორისადმი მუდმივი ყურადღება და ხელმძღვანელობის მხრიდან
გაბედულება. მდგრადი იმპლემენტაცია საჭიროა იმიტომ, რომ მოსწავლეთა
გაუმჯობესებული აკადემიური მოსწრება არა საკანონმდებლო და ორგანიზაციული
ცვლილებების, არამედ საკლასო ოთახში მომხდარი ცვლილებების შედეგია. ისეთ
რეფორმას, რომელიც შუა გზაზე შეჩერდება და ვერ შეცვლის მასწავლებლის
ყოველდღიური საგაკვეთილო პროცესს, წარმატება არ უწერია.
10. კარგი იქნება, თუ საგანმანათლებლო ცვლილებების მთელს პროცესში
განვიხილავთ სამ ფაზას: ინიცირებას, იმპლემენტაციას და
ინსტიტუციონალიზაციას.

ინიცირება ის საწყისი ფაზაა, როდესაც განისაზღვრება რეფორმის


სტრატეგიული მიმართულება, მოიძიება რესურსები და იქმნება
საკანონმდებლო ჩარჩო. ეს ფაზა მტკიცე და შორსმჭვრეტელ
ხელმძღვანელობას და ცენტრიდან რეფორმების სწრაფ მართვას
მოითხოვს.

იმპლემენტაცია ის ფაზაა, რომელშიც რეფორმები პრაქტიკულად


ამოქმედდება, სტრუქტურული ცვლილებები ქცევებზე აისახება და
შედეგების გაუმჯობესება იწყება. ამ ფაზას კვლავაც სჭირდება მტკიცე
ხემძღვანელობა. არსებითია ის, რომ თანდათანობით რეფორმების
კუთვნილებისა და ძალაუფლების განცდა პრაქტიკოსებზე გადავიდეს.

ინსტიტუციონალიზაცია ის ფაზაა, როცა რეფორმა ჩვეული და მისაღები


მოვლენაა, როცა წლიდან წლამდე შედეგების გაუმჯობესება გრძელდება,
ხოლო ინოვაცია, უფრო და უფრო, მასწავლებლთა მხრიდან მოდის. აქ
ცენტრი მზარდად გადასცემს პასუხისმგებლობას წინა რიგებს და ამას
გამჭვირვალე ანგარიშვალდებულებას უფარდებს.

11. ამ გადასახედიდან აშკარაა, რომ საქართველომ წარმატებით დაასრულა


ინიცირების ფაზა და ახლა იმპლემენტაციის ადრეულ ფაზაშია. ასე რომ, მოკლე
დროში ბევრი რამ არის მიღწეული, მაგრამ ბევრიც მისაღწევია. წარმატებაზე
თამამად საუბარი მხოლოდ მაშინ შეიძლება, როდესაც ხდება რეფორმის
ინსტიტუციონალიზაცია, შედეგები მუდმივად უმჯობესდება და მაღალი
მოლოდინების კულტურა ფართოდ ვრცელდება.
12. სწორედ ეს გამოწვევა ელის საქართველოს განათლების რეფორმას. მისი
დაძლევა მოითხოვს სისტემის შიგნით არსებული დონეების განსაზღვრას და
თითოეულ მათგანზე მოქმედებას. ტრადიციულად, ადამიანები ფიქრობენ, რომ
განათლების სისტემა ეს არის იერარქია, რომლის თავშიც ჯერ სამინისტროა,
შემდეგ - სხვადასხვა შრეები. მასწავლებლები და მათი საკლასო ოთახები
ყველაზე ბოლოსაა. ჩვენ ვამჯობინებთ ამოვაბრუნოთ ეს იერარქია და
შემოგთვაზოთ ასეთი ხედვა, როგორიც მე-3 გრაფიკზეა, რადგან საბოლოოდ
ყველაზე მნიშვნელოვანია სწორედ ის, რაც საკლასო ოთახში ხდება.

გრაფიკი ¹3
განათლების სისტემის დონეები

1
13. იმისათვის, რომ რეფორმა წარმატებული იყოს, თითოეულ დონეზე უნდა
შეიცვალოს მუშაობის წესები და, გარდა ამისა, თითოეულ დონეზე მიმდინარე
ცვლილებები უნდა განხორციელდეს ყურადღებით, მწყობრად და
თანმიმდევრულად, წინააღმდეგ შემთხვევაში დისონანსი გარდაუვალია. ჩვენი
ქვემოთ მოყვანილი რჩევები სწორედ სისტემის ამგვარი ხედვის შესაბამისია.

საკლასო ოთახი

14. საკლასო ოთახის დონეზე სასწავლო პრატიკა შესაცვლელია. საქართველოში


მასწავლებელთა საშუალო ასაკი 56 წელია. ბევრ მათგანს მოძველებულ
სისტემაში მუშაობის ათწლეულების გამოცდილება აქვს. ამ ეტაპზე მათ
სჭირდებათ არა მარტო ახალი ეროვნული სასწავლო გეგმების მიღება, არამედ
საკუთარი პედაგოგიკის შეცვლაც, თუკი მაღალი სტანდარტები და თითოეული
მოსწავლის პერსონალიზებული განათლების მიზნები მართლაც მისაღწევია. ეს
უდიდესი და ცენტრალური ამოცანაა.
15. ახალი პროფესიული სტანდარტების შემოღება უდავოდ მიეხმარება რეფორმას,
მაგრამ მსოფლიო გამოცდილება მოწმობს, რომ ეს საკმარისი არ იქნება.
წარმატების მისაღწევად უნდა უზრუნველვყოთ, რომ სისტემაში იყვნენ ისეთი
მასწავლებლები, რომლებიც გაწვრთნიან თავიანთ კოლეგებს და მოახდენენ
საკუთესო გამოცდილების დემონსტრირებას. საჭიროა ისიც, რომ სამუშაო კვირის
განმავლობაში მასწავლებლებმა კოლეგებთან ერთად შეაფასონ მოსწავლეთა
ნამუშევრები და შეფასების პროცესში შეიმუშავონ ერთობლივი წარმოდგენა
მოსწავლის ნამუშევრის მაღალი სტანდარტის შესახებ, ასევე, შეიმუშავონ
სწავლების სტრატეგიები და უკუკავშირის მიღწევის ხერხები. ამას შედეგად
მოაქვს კიდეც უფრო მაღალი სტანდარტები. შესაძლებლობების ზრდისადმი
მრავალმხრივ მიდგომას უკეთესი შედეგი მაშინ მოაქვს, როცა არა მარტო ერთი
სკოლის, არამედ სხვადასხვა სკოლების მასწავლებლებს საშუალება ეძლევათ
ისწავლონ ერთმანეთისგან და ამით ხელი შეუწყონ მთელს სისტემაში
სტანდარტებისა და პრაქტიკის ერთიანი გაგების ჩამოყალიბებას.

სკოლა

16. სკოლის დონეზეც რეფორმა რადიკალურ ცვლილებებს მოითხოვს. სამეურვეო


საბჭო უნდა დაეუფლოს ეფექტური მუშაობის მეთოდებს, მანვე უნდა ისწავლოს თუ
როგორ მართოს სკოლა ყოველდღიურ მენეჯმენტში ჩარევის გარეშე. საბჭომ
უნდა ისწავლოს, აგრეთვე, სტრატეგიის ზედამხედველობა, დირექტორის და
მთლიანად სკოლის საქმიანობის მეთვალყურეობა. ამ ამოცანების
შესასრულებლად მათ წვრთნა დასჭირდებათ. საბჭოების ცალკეული წევრების
ტრენინგი სასარგებლო იქნება, მაგრამ ყველაზე მეტი ეფექტი ექნება ექსპერტთა
მიერ უშუალოდ სამეურვეო საბჭოს სხდომის დროს ჩატარებულ ტრენინგებს,
სადაც მათ შესაძლებლობა ექნებათ გამოთქვან თავიანთი შეხედულებები
1
როგორც საკვანძო თემებთან, ასევე დღის წესრიგის სპეციფიურ საკითხებთან
დაკავშირებით. ექსპერტმა უნდა ურჩიოს, თუ რა ფაქტორებზე უნდა გამახვილდეს
ყურადღება გადაწყვეტილების მიღებისას და არა ის, თუ რა გადაწყვეტილება
უნდა იქნას მიღებული.
17. განათლების განვითარებად სისტემაში (როგორც დიდ ბრიტანეთში, ასევე
საქართველოში), დირექტორი მთელი სისტემის ღერძია. საქართველოში სკოლის
დირექტორის როლი რადიკალურად იცვლება, განსაკუთრებით მას შემდეგ, რაც
სამეურვეო საბჭოები ბევრ ახალ დირექტორს აირჩევენ. სკოლის დირექტორების
შერჩევა სამინისტროს მიერ წარმოდგენილი სიიდან მიზანეწონილია, თუმცა
დროთა განმავლობაში აუცილებელი იქნება იმის უზრუნველყოფა, რომ სათანადო
კვალიფიკაციის სპეციალისტებს ამ სიებში მოხვედრის ფართო შესაძლებლობა
მიეცეთ. მენეჯმენტსა და ბიუჯეტის შედგენაში დაგეგმილი ტრენინგი დირექტორებს
პირველი მნიშვნელოვანი ნაბიჯების გადადგმაში დაეხმარება, მაგრამ ეს
საკმარისი არ იქნება. დირექტორმა უნდა ჩამოაყალიბოს სკოლის სახე, ძირითადი
იდეა და დაადგინოს მოთხოვნები როგორც მოსწავლეების, ისე თანამშრომლების
მიმართ. გარდა ამისა, დირექტორის საქმიანობა მტკიცედ უნდა იყოს მიმართული
საკლასო ოთახზე, მან უნდა განახორციელოს მასწავლებელთა საქმიანობის
კონტროლი და შექმნას ის პირობები, რომლებიც ჩამოყალიბებულია წინა
პუნქტში. მოკლედ რომ ვთქვათ, დირექტორი უნდა გახდეს "მასწავლებელი-
ხელმძღვანელი". იმ დირექტორებს, რომლებიც ამგვარ ხელმძღვანელობას ვერ
უზრუნველყოფენ, მაინც შეუძლიათ წარმატების მიღწევა, თუკი სკოლაში
ეყოლებათ სანდო ხელმძღვანელი პირები, რომლებიც ამ ამოცანას შეასრულებენ.
საქართველოში, სკოლიდან სკოლამდე, ანგარიშგასაწევია ისიც, თუ რა სახის
ურთიერთობა დამყარდება სკოლის დირექტორსა და არჩეულ პედაგოგიურ
საბჭოს შორის. თუ ეს ურთიერთობა არ აეწყო, ან მასწავლებელთა საბჭო
ცვლილებებს არ იღებს, მაშინ სკოლაში პროგრესი არ იქნება..
18. მოკლედ რომ ვთქვათ, სკოლის დირექტორების შერჩევა, ტრენინგი და უწყვეტი
პროფესიული განვითარება ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი
იმპლემენტაციური ამოცანაა საქართველოში. ის, რაც უკვე დაგეგემილია,
აუცილებელია, მაგრამ არასაკმარისი.

საგანმანათლებლო რესურსცენტრები

19. საგანმანათლებლო რესურსცენტრების დონეზე ბოლო ხანს მიმდინარე პროცესები


დამაიმედებელია. ქვეყნის მასშტაბით 67 რესურსცენტრის ჩამოყალიბება,
რომლებიც სკოლებს სთავაზობენ კვალიფიციურ რჩევებს ფინანსურ, იურიდიულ
და პროფესიულ საკითხებში, მნიშვნელოვანი წინგადადგმული ნაბიჯია.
რომელიმე რესურსცენტრის მონახულება ვერ მოვასწარით, მაგრამ იქიდან
გამომდინარე, რაც შევიტყვეთ, მიგვაჩნია, რომ ამჟამად, დაგეგმილთან
შედარებით, მათი მისია კიდევ უფრო უნდა გაიზარდოს, განსაკუთრებით კი
პროფესიულ სფეროში. მაგალითად, რესურსცენტრებმა წამყვანი როლი უნდა
შეასრულონ სკოლის დირექტორთა განვითარების ჩვენს მიერ შემოთავაზებული
უფრო ამბიციური პროგრამის შემუშავებაში. როგორც მინისტრმა აღნიშნა,
სამინისტრო მზადაა იმისთვის, რათა ჩაერიოს იმ სკოლების საქმიანობაში,
რომლებიც სერიოზულად ჩამორჩებიან რეფორმას ან ეფექტურად ვერ მოიხმარენ
სახელმწიფო სახსრებს. საგანმანათლებლო რესურცენტრებს უნდა ჰქონდეთ ამ
ჩარევის შესაძლებლობა. როგორც სხვა ქვეყნების (მათ შორის დიდი
ბრიტანეთის) გამოცდილება მოწმობს, ეს მნიშვნელოვანი ფუნქციაა, მაგრამ მისი
პრაქტიკული განხორციელება ყოველთვის აწყდება დაბრკოლებებს. ეს მოითხოვს
კომპლექსურ შესაძლებლობებს.
20. რადგან რესურსები შეზღუდულია და მნიშვნელოვანია ბიუროკრატიული
ზედამხედველობის ხარისხის შემცირება, შეიძლება 67-ვე რესურსცენტრში ვერ
მოხდეს სათანადო შეააძლებლობების განვითარება. აქედან გამომდინარე,
შეიძლება განხილულ იქნას 6 რეგიონული ქსელის (თითოეულში დაახლოებით 10
1
რესურსცენტრი) ჩამოყალიბების საკითხი, რომლებიც ამ შესაძლებლობების
ურთიერთგანვითარებას მოახდენენ.
21. საგანმანათლებლო რესურსცენტრების (ან ქსელების) ხელმძღვანელები წამყვან
როლს შეასრულებენ იმპლემენტაციის პროცესში. აქედან გამომდინარე,
სამინისტრო უდიდესი სიფრთხილითა და ყურადღებით უნდა მოეკიდოს მათ
შერჩევას, მომზადებას, განვითარებას და იქონიოს მათთან რეგულარული,
მაგალითად, ყოველთვიური კონტაქტი.

სამინისტრო

22. სამინისტროს დონეზეც რადიკალური ცვლილებებია საჭირო და ჩვენთვის


სასიხარულო იყო იმის დანახვა, რომ ცვლილებები უკვე დაწყებულია. უპირველეს
ყოვლისა, მოხარულნი ვართ, რომ შევხვდით ადამიანებს, რომლებიც ამ ხანებში
დაინიშნენ წამყვან თანამდებობებზე, მათ გვაჩვენეს, რომ შესანიშნავად ესმით
საერთო სტრატეგია და მომავალი ამოცანის მიმართ დადებითი განწყობა აქვთ,
რაც აუცილებელია. მათ არ უნდა დაავიწყდეთ, რომ უკვე შესრულებული
შრომატევადი სამუშაოსა და დღეისათვის მიღწეული წარმატებების მიუხედავად,
ჯერ კიდევ ბევრი რამ არის გასაკეთებელი და სრული წარმატება ერთი შეხედვით
არც თუ ეფექტური იმპლემენტაციური ამოცანების განხორციელებაზეა
დამოკიდებული.
23. ისეთი რადიკალური, მრავალასპექტიანი და სწრაფი რეფორმა, როგორიც
საქართველოს განათლების რეფორმაა, მდგრად სტრატეგიულ
ხელმძღვანელობას მოითხოვს. როგორც გამოცდილება გვიჩვენებს, რაოდენ
კარგი ან მონდომებულიც უნდა იყოს მინისტრი (და ჩვენ იშვიათად
შევხვედრივართ ისეთი გაქანების მინისტრს, როგორიც ალექსანდრე ლომაიაა),
მხოლოდ ერთი ადამიანი ვერ უზრუნველყოფს იმგვარ ხელმძღვანელობას, რაც
ამბიციური რეფორმის წარმართვას სჭირდება. საჭიროა არსებობდეს „მმართველი
კოალიცია“ - 7-10 წამყვანი თანამდებობების პირი სისტემიდან - რომლებიც
პრეზიდენტისა და პრემიერ-მინისტრის სრული მხარდაჭერით სარგებლობენ. ამ
ჯგუფში შემავალ ადამიანებს უნდა ჰქონდეთ ერთიანი სიღრმისეული ხედვა,
იმპლიმენტაციის სტარტეგია და მიდგომა. მხოლოდ ამგვარი მიდგომა მოიტანს
თან კომუნიკაციის იმგვარ სიცხადეს, რაც გამორიცხავს რეფორმის შეფერხებებს
წამყვანი თანამდებობის პირების შეცვლის გამო, მათ შორის მინისტრის დონეზეც,
რაც ბუნებრივია დემოკრატიული საზოგადოებისთვის.
24. ამ „მმართველ კოალიციას“ ესაჭიროება სამინისტროს შესაბამის მოხელეთა
მხარდაჭერა. ის უნდა გაუძღვეს სამინისტროს იმპლიმენტაციის პროცესიდან
ინსტიტუციონალიზაციამდე. ამ მხრივ სამი ძირითადი ამოცანაა:

• სტრატეგიული ზედამხედველობა

• საქმიანობის მართვა

• კულტურა, შესაძლებლობები და სიმძლავრე

სტრატეგიული ზედამხედველობა

25. სტრატეგიული ზედამხედველობა გულისხმობს წინდახედულებასა და იმის


განსაზღვრას, თუ როგორ შეიცვლება გარემოებები, რათა ამ ცვლილებებს
შევუსაბამოთ და მათი გათვალისწინებით დავხვეწოთ რეფორმა. ეს ასევე
გულისხმობს სხვა ქვეყნებში მიმდინარე პროცესების აქტიურ შესწავლას, იმის
დადგენას, თუ რა ახდენდა ზეგავლენას რეფორმებზე და გარემოებათა როგორი
ცვლა არის მოსალოდნელი საქართველოში - იქნება ეს ფისკალური ჩარჩო,
1
ეკონომიკური მდგომარეობა განათლებასთან დაკავშირებულ სფეროებში, მაგ.
ჯანდაცვაში – და მათი ზეგავლენა განათლების სისტემაზე). ბოლოს, სამინისტროს
ნათლად უნდა ესმოდეს, რეფორმის განხორციელების თითოელ ეტაპზე, რომელ
სფეროში მიმდინარეობს ცვლილებები ეფექტურად, რომელში –
დამაკმაყოფილებლად და რომელი მოითხოვს ადაპტაციას.

საქმიანობის მართვა
26. სისტემის საქმიანობის მართვა სწორედ ისეთივე ძირითადი ფუნქციაა
სამინისტროსათვის, როგორც ბიზნესისათვის. ხშირად გვინახავს სამინისტროები,
რომლებიც საზოგადოებას სთავაზობენ და ახორცილებენ რეფორმას, მაგრამ არ
აგროვებენ დამაჯერებელ საბუთებს მისი ზეგავლენის თაობაზე. გასაკვირი არ
უნდა იყოს, რომ საკითხისადმი ამგვარი მიდგომა საზოგადოების იმედგაცრუებით
და ორგანიზატორთა შორის ფრუსტრაციით მთავრდება. საქმიანობის ეფექტური
მართვის მიზნით, სამინისტროს სჭირდება კარგი, მუდმივი, სწრაფი, უკუკავშირი
საქმიანობის მიმდინარეობის შესახებ არა მარტო სისტემაში, თითოეულ სკოლაში,
რეგიონში, მოსახლეობის ჯგუფებში, არამედ იმის თაობაზეც, მართლაც მუშაობს
თუ არა რეფორმის სპეციფიური ასპექტები. ამასთან დაკავშირებით, არსებითია
მონაცემები ინდივიდუალური მოსწავლის აკადემიური მოსწრების შესახებ.
ერთიანი მისაღები გამოცდების შემოღება ამ მხრივ მნიშვნელოვანი
წინგადადგმული ნაბიჯია, მაგრამ ჩვენი დაბეჯითებით ვუწევთ სამინისტროს
რეკომენდაციას, რომ განიხილოს უახლოეს წლებში ეროვნული ტესტირების
შემოღების შესაძლებლობა, მაგალითად, 11 და 14 წლის მოსწავლეებისათვის
მათემატიკაში, მშობლიურ და ინგლისურ ენებში. ეს სამინისტროს საშუალებას
მისცემს შეაფასოს თითოეული სკოლის წარმატება, როგორ იცვლება შედეგები
გოგონებსა და ვაჟებში, სხვადასხვა ეთნიკურ ჯგუფებსა ან საქართველოს
სხვადასხვა რეგიონებში. ამ ინფორმაციის საფუძველზე შეიქმნება სანდო
მონაცემთა ბაზა, რაც შეიძლება გახდეს სტრატეგიაში აუცილებელი ცვლილებების
შეტანის საფუძველი. ამასათანვე, ეს თითოეულ სკოლის დირექტორს დაეხმარება
საკუთარი სკოლის პროდუქტიულობა შეადაროს სხვა სკოლების, განსაკუთრებით
კი ანალოგიურ მდგომარეობაში მყოფი სკოლებისას, და ამ შედარების
საფუძველზე სათანადო დასკვნები გამოიტანოს. მიგვაჩნია, რომ ეროვნულ
მონაცემთა სრულყოფილი ბაზის შექმნა მნიშვნელოვანი და ლოგიკური შემდეგი
ნაბიჯი იქნებოდა საქართველოს განათლების სტრატეგიის განვითარებისთვის.
ამგვარი მონაცემების არსებობა აამაღლებს მშობლებისადმი
ანგარიშვალდებულების ხარისხს და ხელს შეუწყობს მშობლებისთვის
ინფორმირების პროცესს, რაც მათ საშუალებას მისცემს აირჩიონ უკეთესი
სასწავლებელი და სათანადო კითხვები დასვან იმ სკოლების პერსონალთან
დაკავშირებით, სადაც მათი შვილები სწავლობენ.

27. კიდევ ერთი ტიპის უკუკავშირია აუცილებელი - ინფორმაცია იმის თაობაზე, თუ


რამდენად ეფექტურად მიმდინარეობს რეფორმის იმპლემენტაცია. საზოგადოდ
ბევრი სისტემა ახორციელებს იმის შეფასებებს, თუ როგორ მიმდინარეობს
რეფორმის იმპლემენტაცია მის ცალკეული შენაკადებში. ხშირად ამას
დონორებიც ითხოვენ. ამის გაკეთება მართლაც ღირს, გაჩნდება იდეები
სამომავლო სტრატეგიის თაობაზე. თუმცა ეს არ არის საკმარისი, რადგან ამგვარი
უკუკავშირი იმდენად სწრაფი არ არის, რომ სამინისტროს წარმატების
გარანტირებისთვის აუცილებელი მოკლევადიანი კორექტივების შეტანის
საშუალება მისცეს. იქ, სადაც რეფორმები სწრაფი ტემპით ხორციელდება,
სამინისტროს მაქსიმალურად ოპერატიულად უნდა მიეწოდებოდეს ინფორმაცია
რეფორმის მიმდინარეობის შესახებ. ეს გარკვეულწილად კულტურისა და
კომუნიკაციის საკითხია, რასაც მოგვიანებით შევეხებით. ნაწილობრივ კი ეს
უკავშირდება იმათ, ვინც პასუხისმგებელია რეფორმის იმპლემენტაციაზე
თითოეული შენაკადში – მათ ნათლად უნდა განსაზღვრონ, როგორი იქნება
1
საბოლოო წარმატება, დაადგინონ მიღწევების შუალედური მიჯნები და შემდეგ
მოიძიონ საბუთები, მართლაც ხდება თუ არა პროგრესი. გარკვეული
კორექტივების შეტანა მაშინაც იქნება შესაძლებელი, როცა იმპლემეტაციის ეტაპი
ინსტიტუციონალიზაციაში გადაიზრდება. სამინისტროს ხელმძღვანელებმა, მათ
შორის მინისტრმა და მინისტრის მოადგილემ, უნდა შექმნან საქმიანობის
ყოველდღიური რეჟიმი, რაც საჭიროებს ამგვარ აზროვნებას. შეიძლება საჭირო
გახდეს სპეციალური განყოფილების დაარსება (მაგალითად, სახელმწიფო
მინისტრთან რეფორმების დარგში), და ისეთი მეთოდოლოგიის შემუშავება,
რომელიც უზრუნველყოფს სწრაფ უკუკავშირს პრეზიდენტისთვის, პრემიერ-
მინისტრისა და შესაბამისი სამინისტროებისათვის საზოგადეობრივ სფეროში
რეფორმების მიმდინარეობის შესახებ.

კულტურა, შესაძლებლობები და სიმძლავრე

28. სამინისტროს საქმიანობის მესამე ძირითად ამოცანას წარმოადგენს მთელი


სისტემის კულტურის, შესაძლებლობებისა და სიმძლავრეების განვითარება.
ნაწილობრივ ეს ეხება განათლების აუცილებელი დაფინანსების უზრუნველყოფას.
ცხადია, რომ აქ, თავისი ამბიციური აღდგენითი სამუშაოებით, ინფორმაციულ-
ტექნოლოგიურ პროგრამებით, თითოეულ მოსწავლეზე დაფინანსების ზრდით,
სამინისტრო სწორად მოქმედებს, მაგრამ რამდენდაც დაფინანსების დონეები
ძალზედ დაბალია, შემდგომი ზრდა საჭირო იქნება 2010 წლის შემდეგ. ამასთან,
აღნიშნული მიმართულება გულისხმობს მასწავლებლებისა და სკოლის
დირექტორების შესაძლებლობების განვითარებას. წინა პარაგრაფებში ჩვენ
ჩამოვაყალიბეთ, თუ რა არის საჭირო – დროთა განმავლობაში სამინისტრომ უნდა
გამოძებნოს თანხა მსგავსი პროგრამებისათვის და შემდეგ უზრუნველყოს მათი
წარმატებით განხორციელება. ეს გულისხმობს, მაგალითად, კარგად მომზადებული
ტრენერების კადრების შექმნას უშუალოდ მასწავლებელთა რიგებიდან.
29. სამინისტრომ ასევე უნდა უზრუნველყოს (მოკლე, საშუალო და გრძელვადიანი
პერსპექტივით) მაღალკვალიფიციური მასწავლებლებისა და სკოლის
ხელმძღვანელების მომზადება, რომლთაც, მაღალი სტანდარტების მისაღწევად,
ექნებათ მოტივაცია, ჩვევები და გამოცდილება. მან ასევე უნდა უზრუნველყოს უკვე
მომუშავე კადრების კარიერული ზრდა. ამისათვის საჭიროა მასწავლებელთა
პროფესიული განვითარების რეფორმის უკვე განხორციელებულ პირველ ეტაპებზე
დაყრდნობა. რამდენადაც ეკონომიკა იზრდება და ახალგაზდებისათვის
ხელმისაწვდომი შესალებლობები მატულობს, სამინისტრომ ასევე უნდა
განსაზღვროს, როგორ გაზარდოს მასწავლებლის პროფესიის პოპულარობა ნიჭიერ
ახალგაზრდებში - აშკარაა, რომ დღეს ამ საქმიანობაზე ახალგაზრდა მამაკაცებში
შეზღუდული ინტერესია. პედაგოგთა საშუალო ასაკის მაღალი მაჩვენებლისა და
მათი კარიერის ხანგრძლივობის გათვალისწინებით, საჭიროა, როგორც ზემოთ
აღვნიშნეთ, მასწავლებელთა პროფესიული განვითარების ხელშეწყობა, საკლასო
ოთახთან მჭიდრო კავშირში. შეიძლება აუცილებელი იყოს კადრების მობილობის
ზრდაც. ჩვენ არ გავცნობივართ შესაბამის მონაცემებს, მაგრამ წელიწადში 10-12
პროცენტი ბრუნვა, საერთო ჯამში, ჯანსაღად ითვლება. მოკლედ, მასწავლებლის
პროფესიის ირგვლივ სამინისტრომ უნდა შეიმუშაოს ოპტიმალური სტრატეგია
საუკეთესო საერთაშორისო პრაქტიკაზე დაყრდნობით და რეფორმის საერთო
მიმართულების შესაბამისად.
30. სამინისტროს მოვალეობების საბოლოო ელემენტს კულტურის ცვლილება
წარმოადგენს, რომელიც ზემოაღნიშნულ ქმედებებთან ერთად კომუნიკაციის
დახვეწილ სტრატეგიას მოითხოვს. ერთი მხრივ ეს არის მშობლებთან და ფართო
საზოგადოებასთან ურთიერთობა, მაგრამ ამჟამად გვსურს ფუკუსირება
ურთიერთობებზე განათლების სისტემის შიგნით. სამინისტრომ უნდა უზრუნველყოს,
რომ საგანმანათლებლო რესურსცენტრების ხელმძღვანელებმა, სამეურვეო
საბჭოების ხელმძღვანელებმა და, რაც მთავარია, სკოლის დირექტორებმა ღრმად
1
გაიაზრონ რეფორმის ზნეობრივი მიზანი, ფუძემდებლური პრინციპები, სტრატეგიის
წყობა და მისი განხორციელების თანმიმდევრობა. სამინისტროდან ცირკულარების
დაგზავნა საკმარისი არ არის. არც მედიის საშუალებით კომუნიკაციაა საკმარისი.
ჩვენი გამოცდილება გვარწმუნებს, რომ ასეთი სწრაფი და სისტემური
რეფორმისთვის, აუცილებელია მიზანდასახული, კარგად გააზრებული და აქტიური
საკომუნიკაცო პოლიტიკა. ყოველივე ამის გარეშე, ის, რასაც სამინისტროს დონეზე
სტრატეგიად მივიჩნევთ, წინა რიგებში შეიძლება ურთიერდაუკავშირებელი
ინიციატივების სერიად აღიქმებოდეს და იმედგაცრუება გამოიწვიოს.

31.რას უნდა მოიცავდეს კომუნიკაციის სტრატეგია? სისტემატური, უშუალო,


ორმხრივი კომუნიკაცია სამინისტროს ხელმძღვანელებსა და
საგანმანათლებლო რესურსცენტრების ხელმძღვანელთა შორის სასურველია,
ვთქვათ, წელიწადში სამჯერ, ხოლო სისტემატური, უშუალო, ორმხრივი
კომუნიკაცია ყველა სკოლის დირექტორთან - წელიწადში ერთხელ მაინც.
მაგალითად, სამინისტროს შეუძლია მოაწყოს წელიწადში 4 ან 5
რეგიონალური კონფერენცია და თითოეულ შეხვედრას შეიძლება დაესწროს
500-600 დირექტორი. გარდა იმისა, რომ დირექტორებს შეეძლებათ მოუსმინონ
მინისტრს, მინისტრის მოადგილეს, ხანდახან კი პრემიერ-მინისტრს ან
პრეზიდენტსაც, მათ აგრეთვე შესაძლებლობა ექნებათ ჩაერთონ დებატებში
სისტემის ხელმძღვანელებთან (და ერთმანეთთან) იმასთან დაკავშირებით, თუ
რა იქნა მიღწეული და კიდევ რა უნდა გაკეთდეს წლის მანძილზე. წერილობითი
და ელექტრონული კომუნიკაცია ამ საქმიანობის განუყოფელი ნაწილია.
ამასთან ერთად, მინისტრმა და სამინისტროს წამყვანმა თანამშრომლებმა
რეგულარულად უნდა მოინახულონ სკოლები, გაეცნონ იმას, თუ რა ხდება
საკლასო ოთახებში, გაესაუბრონ მასწავლებლებსა და დირექტორებს იმასთან
დაკავშირებით, თუ როგორ ხედავენ ისინი პროგრესს. აქტიური
კონსულტაციები, რომლებიც ბოლო თვეების განმავლობაში ჩატარდა ახალ
პროფესიულ სტანდარტებთან დაკავშირებით, იმის კარგი მაგალითია, თუ
როგორ უნდა შეიძლება ამის გაკეთება.

უმაღლესი განათლება

32. ასეთი მოკლე ვიზიტის დროს გამართლებული იყო ჩვენი დროსა და


ყურადღების ფოკუსირება სასკოლო რეფორმებზე და ამ წერილის უმეტესი
ნაწილიც ამ საკითხს დავუთმეთ. თუმცა უნივერსიტეტებში ვიზიტების შემდგომ
ჩვენს წინაშე წამოიჭრა ექვსი საკითხი, რომლებიც შეიძლება თქვენთვის
საინტერესო იყოს.

• სწავლება და კვლევა. ძველმა საბჭოთა სისტემამ ერთმანეთისგან


სრულიად განაცალკევა სწავლება და კვლევა. თქვენი რეფორმა
ითვალისწინებს ამ ვითარების შეცვლას. გვჯერა, რომ ეს სწორია და აქ
კიდევ ბევრი რამაა გასაკეთებელი. სწავლებისა და კვლევის ერთმანეთთან
დაკავშირება უნდა წარმოადგენდეს ერთ-ერთ მთავარ თემას დაფინანსების
სისტემის სტრუქტურულ აგებაში, უმაღლესი განათლების მენეჯმენტსა და
უნივერსიტეტის პერსონალის საქმიანობის მართვაში.

• უნივერსიტეტის მენეჯმენტი. საქართველოში შეიმჩნევა აშკარა დეფიციტი


მართვის უნარ-ჩვევებისა, რაც ასეთი აუცილებელია თანამედროვე
უნივერსიტეტის და დემოკრატიული საზოგადოებისათვის. ამ ვითარების
გამოსასწორებლად საარგებლო იქნებოდა ექსპერტების მოზიდვა და
მსოფლიო დონის ისეთი გამოცდილების გაზიარება, როგორის არსებობს,

1
მაგალითად, ლონდონის უნივერსიტეტის განათლების ინსტიტუტის
უმაღლესი განათლების მენეჯმენტის ცენტრში. ალბათ ყველა აჯობებს, რომ
საქართველოს უნვერსიტეტებს მოვუწოდოთ დაამყარონ გრძელვადიანი
ურთიერთთანამშრომლობა ამერიკის, ბრიტანეთის და დასავლეთ ევროპის
უნივერსიტეტებთან. ამას დრო დასჭირდება, თუმცა აქ ღირს ინვესტირება.
• ერთობლივი სამაგისტრო ხარისხები. პარტნიორობის ერთ-ერთი ფორმა,
რასაც ჩვენ გირჩევდით, ეს არის ერთობლივი სამაგისტრო ხარისხები,
რომლებიც ძალიან ფასობენ შრომის ბაზარზე. ეს დაეხმარება
საქართველოს უნივერსიტეტებს, რადიკალურად შეცვალონ სწავლების
არსებული მეთოდები და დანერგონ, მაგალითად, ისეთი მეთოდიკა,
როგორიც გამოიყენება ბიზნეს-ადმინისტრირების მაგისტრატურაში.
პირველი ნაბიჯები ამ მიმართულებით უკვე გადადგმულია (მაგ. ილია
ჭავჭავაძის უნივერსიტეტი თანამშრომლობს ლიმერიკის უნივერსიტეტთან)
და ეს უფრო გავრცელებული პრაქტიკა უნდა გახდეს.
• სამეცნიერო კვლევითი სამუშაოების დაფინანსება. საქართველოს
ეროვნული სამეცნიერო ფონდი, რომელიც ახდენს პროექტების
დაფინანსებას ექვსი მიმართულებით, საბუნებისმეტყველოდან
საზოგადოებრივ მეცნიერებებამდე, წინ გადადგმული მნიშვნელოვანი
ნაბიჯია. თუ შემდგომში ზოგიერთი უნივერსიტეტი დააპირებს კვლევითი
სამუშაოების განვითარებას საერთაშორისო სტანდარტების შესაბამისად,
მათ დასჭირდებათ კვლევების ერთიანი დაფინანსება და არა მხოლოდ
ცალკეული პროექტებისა. ასეთი დაფინანსების საჭიროება
გათვალისწინებული უნდა იყოს დამატებითი ფონდების მოზიდვისას.
• მსოფლიო კლასის უნივერსიტეტები. საქართველოს ზომის ქვეყანას ერთი
ან ორი ისეთი უნივერსიტეტის მხარდაჭერა თუ შეეძლება, რომლებიც შევა
მსოფლიოს 200 საუკეთესო უნივერსიტეტთა რიცხვში. მთავრობა უნდა
განიხილავდეს უმაღლეს განათლებას, როგორც იერარქიას და საჭიროა
შესაბამისი პოლიტიკის შემუშავება.
- ერთი ან ორი უნივერსიტეტი, რომლებიც კონკურენტუნარიანნი იქნებიან
განათლებისა და კვლევის გლობალურ ბაზარზე.
- რამდენიმე უნივერსიტეტები, რომლებიც წამყვან როლს შეასრულებენ
ეროვნულ და, შესაძლოა, კავკასიის რეგიონის დონეზე.
- დანარჩენი უნივერსიტეტები, რომლებიც მნიშვნელოვან როლი ექნებათ
ქალაქის ან რეგიონის ეკონომიკურ განვითარებაში.
• მსოფლიო კლასის უნივერსიტეტების კამპუსები საქართველოში. ბევრი
წამყვანი უნივერსიტეტი (მაგ. ნოტინჰემი დიდ ბრიტანეთში ან მელბურნი ავსტრალიაში)
სხვა ქვეყნებში მთელს კამპუსებს ქმნის. ღირს ფიქრი იმაზე, რომ საქართველოში,
შესაძლოა საერთაშორისო დონორების დახმარებით, ჩატარდეს კონკურსი ერთი ან ორი
უნივერსიტეტის მოსაწვევად, რომლებიც თბილისში ან სხვა ქალაქში კამპუსებს
შექმნიან.