Estrategia corporativa: diversificacin relacionada y no relacionada

cap 10 hill
Estrategia de diversificacin: decisin de una empresa de ingresar a una o
mas industrias nuevas para aprovechar sus competencias distitintivas
existentes y modelo de negocio
-Ingresar a nuevas indusgtrias, distintas del centro de una empresa o de la
industria original, para hacer nuevos tipos de productos que se pueden vender
de manera rentable a los cluentes en esas nuevas industrias.
-No es compatible con el objetivo de maximizar los rendimientos para los
accionistas menos
Modelo multinegocio basado en la diversificacin: se orienta a hallar formas de
utilizar las estrategias existentes de una empresa y las competencias
distintivas para hacer productos que son muy valiosos par< los clientes en las
nuevas industrias a la que ingresa.
Empresa diversificada: fabrica y vende productos en dos o mas industrias
diferentes o distintas
Industria unidad de negocio= empresa autnoma que fabrica y vende
productos a clientes en uno o mas segmentos del mercado de la industria
Cuando la empresa esta generando un flujo de efectivo disponible , decide
entre:
Devolver ese efectivo a loas accionista
Invertirlo en diversificacin
5 formas para aumentar la rentabilidad en un modelo multinegocios
basado en la diversificacin
1. Transferir competencias entre las unidades de negocios en diferentes
industrias
2. Aprovechar competencias para crear UN en nuevas industrias
3. Compartir recursos entre UN para lograr concomas de alcance
4. Usar la agregacin de productos
5. Utilizan competencias organizacionales generales que incrementan el
desempeo de todas las UN de un empresa
1. Transferencia de competencias
Supone tomar una competencia distintiva desarrollada en una UN dentro de
una industria e implantarla en una UN que opera en otra industria.
Las transferencias de competencias aumentan la rentabilidad cuando:
1. Reducen la estrcutura de costos de una o mas de las UN de laa empresa
diversificada
2. Permiten a una o mas de sus UN diferenciar sus productos
2._Aprovechar las competencias
Aprovechar las competencias tomar una competencia distintiva
desarrollada por una UN en una industria y utilizarla para crear una nueva
unidad de negocios en una industria DIFERENTE

El modelo de mltiples negocios se basa en la premisa de que el conjunto de

competencias distintivas que son la fuente de la ventaja competitiva en una
industria tambin se podra aplicar para crear una diferenciacin o una ventaja
competitiva basada en el costo para una nueva unidad de negocios en otra
industria
La diferencia Aprovechar las competencias (lder en una industria que
ingresar a nuevas industrias al adquirir empresas establecidas) y
transferIRLAS es que en el primer caso se crea un negocio totalmente nuevo, ej
basadas en la tecnologa, utilizan sus capacidades en investigacin y desarrollo
para crear nuevas oportunidades de negocios en diversas industrias mientras
LAS TRANSFERENCIas de las competencias implica COMPARTIR la competencia
entre 2 negocios existentes. suelen ingresar a nuevas industrias mediante la
compra de negocios establecidos
3. compartir Recursos y capacidades
Cuando dos o ms unidades de negocios en diferentes industrias comparten
recursos y capacidades, pueden lograr economas de alcance. stas surgen
cuando una o ms de las unidades de negocios de una compaa diversificada
logran ahorros de costo y ventajas de diferenciacin porque pueden agrupar,
compartir o utilizar con eficacia recursos costosos o capacidades tales como
personal con diversas habilidades, instalaciones de fabricacin, canales de
distribucin, campaas publicitarias y laboratorios de investigacin y
desarrollo.
stas surgen cuando una o ms de las unidades de negocios de una compaa
diversificada logran ahorros de costo y ventajas de diferenciacin porque
pueden agrupar, compartir o utilizar con eficacia recursos costosos o
capacidades tales como personal con diversas habilidades, instalaciones de
fabricacin, canales de distribucin, campaas publicitarias y laboratorios de
investigacin y desarrollo.
La diversificacin para lograr economas de alcance slo es posible cuando
existen aspectos comunes significativos entre una o ms de las funciones de la
cadena de valor de las unidades de negocios nuevas o existentes de una
compaa.
4. Uso de la agrupacin de productos
Cada vez ms, en su bsqueda de formas de diferenciar sus productos, las
compaas ingresan a industrias relacionadas para ampliar sus lneas de
artculos y de esa manera poder satisfacer las necesidades del cliente de un
paquete completo de productos relacionados.
5. Uso de las competencias organizacionales generales
Las competencias organizacionales generales trascienden las funciones
individuales o unidades de negocios y estn en la cspide del nivel corporativo
de la compaa de mltiples negocios.
- Cuando estn presentes esas competencias generales ayudan a cada unidad
de negocios a desempearse en un nivel ms elevado de lo que podra hacerlo
como una empresa independiente o separada, lo cual incrementa la
rentabilidad de toda la corporacin

3 tipos de competencias organizacionales generales que dan por

resultado un desempeo superior y MAYOR Rentabilidad:
1) capacidades emprendedoras: identificar nuevas oportunidades y actuar
para crear un flujo de productos nuevos y mejores, tanto en su industria
como en otras
-Para promover el espritu emprendedor se debe:
1 .alentar a los administradores a correr riesgos
2 .proporcionarles el tiempo y los recursos para buscar nuevas ideas
3 .no sancionar a los gerentes cuando fracasa una nueva idea
4 .asegurarse de que el flujo de efectivo disponible no desperdicie en perseguir
demasiadas nuevas iniciativas riesgosas que tienen pocas probabilidades de
generar un rendimiento rentable sobre la inversin.
2) capacidades de diseo organizacional: capacidad de una empresa para
crear una estructura, una cultura y sistemas de control que motiven y
coordinen a los empleados para que logren un alto nivel de desempeo
3) capacidades superiores de administracin estratgicas: administrar las
diferentes unidades de negocios en una forma que permita que cada una
de ellas se desempee mejor de lo que lo hara si fuera una compaa
independiente
identificar a las empresas ineficientes y mal administradas enotras industrias y
despus adquirirlas y restrucutrarlas para mejorar su desempeo rentab
corporacin
Las mejoras del desempeo de la compaa adquirida pueden provenir de
varias fuentes.
1) la compaa adquirente por lo comn reemplaza a los administradores de la
alta gerencia de la empresa adquirida por un equipo administrativo ms
dinmico.
2) se estimula a los nuevos administradores para que vendan cualesquiera
activos improductivos, como aviones para ejecutivos y oficinas
corporativas, y para que reduzcan el personal.
3) tambin se les anima para que intervengan en las operaciones del negocio
adquirido para buscar formas de mejorar la eficiencia de la unidad, la
calidad, la actitud innovadora y la capacidad de respuesta hacia el cliente.
4) para motivar al nuevo equipo administrativo y a otros empleados de la
unidad adquirida para que emprendan las acciones que se acaban de
mencionar, es comn que se incrementen sus salarios en funcin de los
aumentos del desempeo de la unidad adquirida. Adems, la compaa
adquirente suele establecer metas de desempeo para la compaa
adquirida, que no se pueden cumplir sin mejorar de manera significativa la
eficiencia operacional. De esta forma, los nuevos administradores de la alta
gerencia estn conscientes de que si no logran mejoras del desempeo
compatibles con esas metas, es probable que en el transcurso de algn
tiempo sean reemplazados.
Dos tipos de diversificacin
2 estrategias corporativas: diversificacin relacionada, no relacionada: se
distinguen por la forma en que intentan lograr los 5 beneficios de la
diversificacin para mejorar la rentab

1) DIVERSIFICACIN RELACIONADA : estrategia corporativa basada en la

meta de establecer una unidad de negocios en una nueva industria
relacionada con las unidades de negocios de una compaa por alguna
forma de vnculo o aspecto comn entre las funciones de la cadena de valor
de la nueva unidad de negocios y la existente
- cuando existen similitudes entre los recursos utilizados por los negocios,
los canales de distribucin, los mercados, las tecnologas, etc. O cualquier
otro elemento que permita complementar los negocios entre s.
- La meta es obtener los beneficios de transferir competencias,
aprovecharlas, compartir recursos y agrupar productos
- El modelo de mltinegocios de diversificacin relacionada se basa en
sacar ventaja de los fuertes aspectos comunes de carcter tecnolgico, de
fabricacin, de marketing y de ventas entre las unidades de negocios nueva
y existente, los cuales se pueden modificar con xito para incrementar la
ventaja competitiva de una o ms UN
- entre ms grande SEA clases de vnculos que se pueda formar ENTRE las
UN, ms elevado ser el potencial para aumentar la ventaja competitiva y
la rentabilidad.
- Una ventaja es que permite a una compaa utilizar Cualquier
competencias organizacionales generales que posee para incrementar el
desempeo general de la unidad de negocios
2) Diversificacin no relacionada: estrategia corporativa basada en un
modelo multinegocios cuya meta es incrementar la rentabilidad mediante el
uso de competencias organizacionales generales para incrementar el
desempeo de todas la UN DE LA empresa
-no tienen la intencin de transferir o aprovechar competencias entre UN o
compatir recursos
-Meta: usar las competencias organiz grales. De la empresa para fortalecer los
modelos de negocio de cada una de sus UN
Lmites y Desventajas de la diversificacin
Tres factores de que un modelo de negocios basado en la diversificacin pueda
generar perdida de ventajas competitivas.
1) Cambios en la industria o dentro de una empresa que ocurren con el
tiempo: resulta difcil predecir el futuro xito de esta estrategia
2) diversificacin adoptada por las razones equivocadas
3) diversificacin excesiva que genera crecientes costos burocrticos
costos burocrticos: son costos asociados con la resolucin de las
dificultades de transaccin que, surgen entre las unidades de negocios de una
compaa y entre stas y la sede corporativa, pues la empresa intenta obtener
beneficios de transferir, compartir y aprovechar competencias. Tiempo y
esfuerzo
El nivel de costos burocrticos: en una organiz diversificada depende
de:
1) el numero de UN en la cartera de una empresa
2) el grado el cual se requiere la coordinacin entre las distintas Un para
alcanzar la ventaja de diversificacin.

Nmero de negocios: Mientras mayor es el nmero de unidades de

negocios que integran la cartera de una compaa, ms difcil es que los
administradores corporativos conozcan toda la informacin acerca de las
complejidades de cada una de ellas.
Coordinacin entre los negocios: La coordinacin que se requiere
para obtener valor de una estrategia de diversificacin basada en
transferir, compartir o aprovechar las competencias es una fuente
importante de costos burocrticos
-Tiene sentido que una compaa se diversifique siempre y cuando las
ventajas rentables de esa estrategia supere los costos burocrticos de
administrar el creciente nmero de UN requerido cuando una empresa
se expande e ingresa a nuevas industrias.

Eleccin de una estrategia

Diversificacin relacionada versus no relacionada
A una compaa no relacionada no le es imprescindible lograr la coordinacin
entre las unidades de negocios, de manera que slo debe afrontar los costos
burocrticos que origina el nmero de negocios en su cartera.
Una compaa relacionada debe lograr una coordinacin entre las unidades
de negocios si quiere obtener las ganancias que provienen de utilizar sus
competencias distintivas. En consecuencia, debe afrontar los costos
burocrticos que originan tanto el nmero de unidades de negocios en su
cartera, como la coordinacin entre ellas.
Es cierto que las compaas diversificadas relacionadas pueden crear ms valor
que las no relacionadas ,pero tambin deben afrontar costos burocrticos ms
elevados con el fin de lograr sus objetivos. Los costos mayores pueden anular
los beneficios, lo que hace que la estrategia no sea ms rentable que la de
diversificacin no relacionada.
Cmo escoge entonces una compaa entre una u otra estrategia? La eleccin
depende de la comparacin de los beneficios de cada estrategia contra los
costos burocrticos supone adoptarla.
A las compaas les conviene una diversificacin relacionada cuando:
1) Sus competencias se pueden aplicar en un mayor nmero de industrias
2) tienen capacidades estratgicas superiores que les permiten mantener los
costos burocrticos bajo control, quizs porque fomenta el espritu
emprendedor o el desarrollo de una cultura organizacional de creacin de valor.
Aplicar una estrategia de diversificacin no relacionada cuando:
1) las competencias funcionales de cada unidad de negocios tienen pocas
aplicaciones tiles en otras industrias, pero los administradores de la alta
gerencia de la organizacin tienen capacidad para incrementar la rentabilidad
de negocios mal administrados
2) los administradores de la compaa tienen capacidades gerenciales
estratgicas superiores para mejorar la ventaja competitiva de una UN y
mantener bajo control los COSTOS
La red de una estrategia corporativa

A DOPTAR LA ESTRATEGIA DE DIV Relacionada y no relacionada a la vez

adems de las otras estrategias corporativas analizadas
Fin de la estrategia corpotiva: incrementar la rentab a largo plazo
Ingresar a nuevas industrias:
Tres estrategias principales para ingresas a nuevas industrias:
1) Iniciativas internas de nuevos negocios: poner en prctica
estrategias corporativas que pueden aprovecharse para ingresar en una
industria desconocida
La creacin de iniciativas internas de nuevos negocios: proceso de transferir
recursos y crear una nueva unidad de negocios en una industria nueva.
-Se utiliza en empresas cuyo modelo de negocios est basado en usar
tecnologas para crear otro tipos de productos e ingresar a mercados o
industrias relacionas
Erro en las iniciativas internas de nuevos negocios
Tres razones para explicar el ndice de fracaso relativamente elevado de las
nuevas empresas internas:
1) El ingreso al mercado en una escala demasiada pequea
2) mala comercializacin del producto de la nueva empresa
3) una administracin corporativa inadecuada de la divisin de iniciativas
internas de nuevos negocios.
1) Escala de ingreso: a corto plazo se deber realizar una inversin de
capital significativa para apoyar ingreso a gran escala.
- Los participantes en gran escala logran ms rpido economas de
escala, crean lealtad a la marca y ganan acceso a los canales de
distribucin en la nueva industria, todo lo cual incrementa la
probabilidad de xito de una iniciativa interna de nuevo negocio
2) Comercializacin: ignoran las necesidades de lis clientes en el mercado.
- Una inicativa denuevo s negocios puede fracasar debido a que esta
comercilizando un producto basado en una tecnolgia para el cual no hay
demanda, o la empresa es incapaz de posicionar o diferenciar de manera
correcta su producto en el mercado para atraer a los cliente.
3) Implementacin deficiente:
Pautas para el xito de una inciativa interna de nuevos negocios
-Investigacin y desarrollo
-Investigacin exploratoria e investigacin de desarrollo
-vinculos entre Investigacin y desarrollo y mkt para aumentar las
probabilidades de que un nuevo producto sea un xito
-vinculos entre Investigacin y desarrollo y manufactura.
-EQUIPOS de trabajo interdisiplinarios para supervisar el desarrollo de nuevos
productos desde su origen hasta su introduccin al mercao.
2) Ingresar a nuevas industrias: adquisiciones :

- adquisiciones son el principal vehculo que utilizan las compaas para poner
en prctica las estrategias de integracin horizontal, vertical y la diversificacin
El atractivo de las adquisiciones
Las adquisiciones se utilizan para conseguir la integracin vertical o la
diversificacin cuando la compaa carece de competencias distintivas para
competir en una nueva industria y, por consiguiente, emplea su capital para
adquirir una compaa establecida que s las posea. Es ms probable que una
compaa utilice esta va cuando necesita moverse con rapidez para establecer
su presencia en un sector.
- Adems, a menudo se percibe que las adquisiciones son un poco menos
arriesgadas que las nuevas empresas internas, principalmente porque implican
un menor grado de incertidumbre comercial
- las adquisiciones son una forma atractiva de irrumpir en una industria que
est protegida por elevadas barreras contra el ingreso
Fallas en la adquisicin
- adquisiciones mtodo ms comn para implantar la diversificacin
- Las adquisiciones dejan de crear valor por cuatro razones:
1) las empresas con frecuencia experimentan problemas administrativos
cuando intentan integrar una estructura y cultura organizacional diferentes a
las suyas
2) la empresa suelen sobrestimar los posibles beneficios econmicos de una
adquisicin
3) la adquisicin tienden a ser muy costosa
4) las empresas suelen ser negligentes en cuanto al monitoreo de las metas
que queran alanzar mediante la adquisicin y no reconocen los problemas
importantes que tienen sus modelos de negocios.

1) Integrar la empresa adquirida:La integracin implica adoptar

sistemas de control administrativo y financiero comunes, unir las
operaciones de la compaa adquirida y de la adquirente, establecer
mecanismos burocrticos para compartir la informacin y el personal y
crear una cultura comn
2) sobrestimar los posibles beneficios econmicos:
3) el costo de la adquisicin :
4) monitoreo inadecuado previo a la adquisicin:
Lineamientos para una adquisicin exitosa:
las compaas necesitan adoptar un mtodo estructurado para hacer compras,
basado en cuatro componentes:
1) identificacin y seleccin previas del objetivo de la adquisicin: evaluar
cada una conforme a una detallada serie de criterios, enfocndose en 1)
su posicin financiera, 2) sus competencias distintivas y su ventaja
competitiva, 3) las fronteras cambiantes de la industria, 4) las
capacidades de la administracin y 5) su cultura corporativa

-foda
2) estrategia de oferta o licitacin: reducir el precio que debe pagar una
compaa por la compaa objetivo
3) integracin : las adquisiciones fracasarn a menos que la compaa
adquirente posea las capacidades de diseo organizacional esenciales y
necesarias para integrar a la compaa adquirida en sus operaciones, y de esa
manera desarrollar rpidamente un modelo viable de mltiples negocios
4) aprender de la experiencia
3)Ingresar a nuevas industrias: Joint ventures= empresas colectivas.
- se suelen utilizar para entrar en una industria nueva o en crecimiento,
se comprten los gastos
Reestructuracin
a reestructuracin es el proceso de deshacerse de negocios y salir de
industrias para enfocarse en las competencias distintivas bsicas.40 Por qu
se reestructuran tantas compaas y cmo lo hacen?
Una de las razones principales por las cuales en aos recientes se han
reestructurado muchas compaas es que el mercado accionario ha valuado
sus acciones con un descuento de diversificacin, esto significa que las
acciones de las compaas muy diversificadas se valan a un precio ms bajo,
en relacin con sus ganancias, que las de empresas menos diversificadas.