Cuando al heredero se le acaba el tiempo

Se me est acabando el tiempo declaraba hace unos das, el prncipe

Carlos de Inglaterra, el heredero a la Corona Britnica. El hombre que dio
nombre al sndrome de sucesor eterno en la terminologa asociada a la
empresa familiar, ya es el heredero al trono britnico que ms tiempo lleva
esperando a acceder al puesto ms alto. Sus palabras reflejan una de las
frustraciones ms comunes en muchas empresas familiares.
Segn resalta la nota de El Pas, durante el tiempo que lleva esperando (60
aos!) el hombre ha creado su propio perfil profesional promoviendo
distintos proyectos sociales, sobre todo en el mbito medioambiental. En
otras palabras, convirti las afinidades personales en actividades
personales, mientras espera ocupar el cargo de responsabilidad que le
corresponde.
Pero, esto le convierte en un buen sucesor? Desde mi punto de vista hay
que distinguir claramente dos roles:
a)

el rol del heredero y

b)

el rol del sucesor

Como heredero al prncipe le basta acogerse al procedimiento que

legalmente le otorga el primer puesto en la lnea hereditaria, siendo el hijo
mayor de la reina.
Pero, como sucesor hay otras consideraciones a tener en cuenta. Por
ejemplo, los ndices de aprobacin popular que en el caso de Carlos es del
21%, por detrs de la reina, el prncipe Enrique y la duquesa de Cambridge.
Si el caso de la familia real inglesa fuera el caso de una empresa familiar,
este sera un dato que jugara claramente en su contra porque una cosa es
recibir el poder por lnea hereditaria y otra muy distinta es alcanzar la
necesaria autoridad que solo se conquista ejerciendo adecuadamente el
liderazgo.
Para liderar se requieren determinadas capacidades que van a permitir al
futuro lder influir en el modo de hacer del conjunto, y estas capacidades
solo hay un modo de demostrar que se tienen: ejerciendo el liderazgo.
Estamos ante la pescadilla que se muerde la cola.
As pues, de nuevo el mismo mensaje que hemos lanzado en otras
ocasiones: hay que emprender el proceso de sucesin con mucho tiempo de
antelacin. El suficiente como para poder rectificar si vemos que nos hemos
equivocado. La sucesin en la empresa familiar es un proceso, no un acto y
como tal proceso es largo y hay que iniciarlo cuando el predecesor todava
est en forma y tiene la autoridad necesaria.
Y es que una cosa es pensar en trminos de herencia y otra bien distinta es
hacerlo en trminos de sucesin.

JOSEP TPIES, profesor de Direccin Estratgica

Josep Tpies. Profesor de Direccin Estratgica y titular de la Ctedra de
Empresa Familiar en el IESE-Universidad de Navarra. Doctor en Ingeniera
Industrial por la Universidad Politcnica de Catalua y Mster en
Administracin de Empresas por ESADE. Ha impartido clases tambin en
diferentes escuelas de negocios tanto de Europa como de Iberoamrica,
destacando entre ellas AESE en Portugal, IDE en Ecuador, PAD-Universidad
de Piura en Per, ISE en Brasil, IAE en Argentina, ESE en Chile e INALDE en
Colombia. Tambin ha sido miembro del Consejo Acadmico de IPADE en
Mxico y de ESE en Chile. Desde el ao 2010 escribe en 'El Blog de la
Empresa Familiar'.