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Instituto

Universitario de
Tecnologa
Industrial de
Asturias

Estudio sobre las empresas recuperadas por


sus trabajadores en contextos de crisis

Direccin:
Jorge Coque Martnez
Investigadores:
Nuria Lpez Mielgo
Enrique Loredo Fernndez
Becarios:
Simone Zardi
Marcos Menndez Menndez

Enero 2010

Colaboracin de:

Agradecimientos.
Este trabajo fue desarrollado gracias al apoyo recibido del Ayuntamiento de Gijn
mediante una subvencin otorgada en 2009 a travs del Instituto Universitario de Tecnologa
Industrial de Asturias (IUTA).
Se cont asimismo con la decidida colaboracin institucional y de recursos humanos
tanto de ASATA (Agrupacin de Sociedades Asturianas de Trabajo Asociado) como de la
Fundacin para el Fomento de la Economa Social y del propio IUTA.
Adems, result determinante la buena disposicin mostrada por todas las personas
entrevistadas, especialmente aquellas vinculadas con empresas asturianas recuperadas por sus
trabajadores, por pertenecer a la base social de las mismas o a su estructura directiva, en el
presente o en el pasado.

Resumen.
Una empresa recuperada por sus trabajadores es todo emprendimiento surgido de una
crisis exgena o endgena de una empresa privada que trata de mantener los puestos de
trabajo mediante un nuevo modelo participativo a cargo de la plantilla. Durante las ltimas
dcadas se puede observar mucha experiencia de este tipo de fenmenos, especialmente en
Amrica Latina y Europa. Una parte de esa experiencia podra ser aprovechada en la crisis
mundial actual.
El presente proyecto ha aplicado la teora econmica y organizativa del cooperativismo
y los enfoques de recursos y de capacidades dinmicas a un estudio de casos realizado en
Asturias. El trabajo emprico se ha fundamentado en entrevistas en profundidad a dos
entidades promotoras del sector de economa social, a dos centros de empresas y a dos
sindicatos, as como a personas que en su da fueron parte o siguen sindolo- de doce
empresas asturianas recuperadas por sus trabajadores.
Los resultados del estudio mezclan luces y sombras; aunque varias de las empresas
estudiadas eran grandes fbricas descapitalizadas cuya recuperacin slo sirvi para posponer
el ajuste, en otros casos -generalmente empresas de servicios ms pequeas- se observan
xitos muy sugestivos. De unas y otras situaciones se extrae un aprendizaje til para actuar
mejor en lo sucesivo.

INDICE

pg.
Agradecimientos ..............................................................................................................................2
Resumen .......................................................................................................................................... 3

1. INTRODUCCIN ........................................................................................................ 5
2. FUNDAMENTACIN TERICA ............................................................................. 7
1.1. Concepto de empresa recuperada por sus trabajadores .............................................. 7
1.1.1. El cooperativismo de hecho ................................................................................................ 7
1.1.2. Las ERT como cooperativas de hecho .................................................................. 9

1.2. El enfoque de recursos y las capacidades dinmicas ....................................................11

3. PANORMICA INTERNACIONAL DE LAS ERT .............................................. 14


3.1. Algunos pases latinoamericanos .................................................................................. 14
3.1.1. Argentina, Brasil y Uruguay ............................................................................................. 15
a) Argentina ...................................................................................................................... 16
b) Brasil ............................................................................................................................ 19
c) Uruguay ....................................................................................................................... 21
d) Comparacin del funcionamiento de las ERT de Argentina, Brasil y Uruguay .......... 22
3.1.2. Otros pases latinoamericanos ........................................................................................... 24
a) Venezuela ..................................................................................................................... 24
b) Paraguay ...................................................................................................................... 24
c) Mxico .......................................................................................................................... 26

3.2. Algunos pases desarrollados ........................................................................................... 27


3.2.1. Francia ............................................................................................................................... 31
3.2.2. Estados Unidos de Amrica ............................................................................................. 34
3.2.3. Espaa ............................................................................................................................... 35
a) Algunos casos de ERT espaolas ................................................................................ 36
b) Asturias ........................................................................................................................ 39

3.3. La promocin en Argentina de las empresas recuperadas por sus trabajadores ..... 44

4. ESTUDIO EMPRICO .............................................................................................. 57


4.1. Metodologa ..................................................................................................................... 57
4.2. Resultados de las entrevistas en instituciones .............................................................. 59
4.2.1. Creacin de Empresas Recuperadas en Asturias durante las crisis 70-80-90 .................... 61
4.2.2. Evolucin de las Empresas Recuperadas Asturianas ........................................................ 66
3.2.3. Perspectivas para la crisis actual ....................................................................................... 74

4.3. Resultados del estudio de casos ..................................................................................... 80


4.3.1. Situacin previa ................................................................................................................. 83
4.3.2. Factores que influyeron en el proceso de recuperacin ..................................................... 86
4.3.3. Apoyos externos ................................................................................................................ 90

5. CONCLUSIONES ...................................................................................................... 93
BIBLIOGRAFA ............................................................................................................ 95
SITIOS DE INTERNET .............................................................................................. 101
ANEXOS ....................................................................................................................... 103
Anexo I: Guiones de las entrevistas realizadas en instituciones asturianas .......................
Anexo II: Guin de las entrevistas realizadas a trabajadores y directivos
de empresas recuperadas asturianas .....................................................................
Anexo III: Fotografas del taller celebrado el 30-11-2009 ....................................................
Anexo IV: Otras empresas recuperadas por sus trabajadores en Asturias .......................

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1. INTRODUCCIN.
Existe una nutrida experiencia internacional de empresas en dificultades causadas por
operar en contextos de crisis, que son reflotadas bajo formas empresariales de Economa Social
al ser asumidas por sus trabajadores, quienes sustituyen a los empresarios anteriores. Es el caso,
por poner dos ejemplos muy conocidos, de las firmas industriales espaolas transformadas en
Sociedades Laborales o Sociedades Cooperativas durante la reconversin industrial de los aos
ochenta o, ms recientemente, de las fbricas recuperadas en la Argentina del denominado
corralito. Sin embargo, no ha sido hasta hace muy pocos aos que este fenmeno ha comenzado
a ser estudiado cientficamente con fines de sistematizacin de la experiencia y, lo que es ms
importante, de aprendizaje socialmente til cara al futuro.
En varios pases latinoamericanos hay mucha literatura sobre empresas recuperadas por sus
trabajadores (ERT), una parte de la cual proviene del mundo acadmico (vanse, por ejemplo,
Camilleti, 2004; Fields, 2008; Ghibaudi, 2004; Mart et al., 2004). En Espaa, sin embargo, no
se ha publicado demasiado acerca de investigaciones cientficas sobre las empresas recuperadas,
especialmente en el presente siglo. La Fundacin para el Fomento de la Economa Social,
vinculada al gobierno regional asturiano, encomend hace algn tiempo un estudio histrico
sobre la experiencia local, cuyos resultados recibieron escasa difusin (Mier, 2003). Un libro
ms antiguo, de carcter sociolgico, editado pocos aos despus de la creacin de la mayora de
las empresas recuperadas en Asturias (Garca y Gutirrez, 1990) muestra algunos casos donde el
proceso de reflotamiento apoyado en ocasiones por entidades pblicas o privadas- fue adecuado
y los trabajadores convertidos empresarios consiguieron mantener sus empleos, crear otros
nuevos y generar riqueza en su entorno socioeconmico; en otra situaciones, las condiciones de
partida de la entidad y sus empleados eran demasiado precarias, la promocin externa no actu
correctamente o se produjeron otras circunstancias que dieron al traste con la experiencia.
La investigacin que resume el presente informe ha pretendido revisar trabajos previos
como los que se acaban de mencionar con el fin de obtener una visin global aplicable en la
crisis internacional actual en forma de recomendaciones a empresas industriales que estn
sufriendo o puedan sufrir procesos similares. Esa visin global ha sido adaptada al entorno
regional mediante un estudio en profundidad de empresas e instituciones locales. Para ello, se ha
contado con la colaboracin de la Fundacin para el Fomento de la Economa Social y de
ASATA (Agrupacin de Sociedades Asturianas de Trabajo Asociado, que surgi precisamente
durante la crisis de la ya mencionada reconversin de los aos ochenta).

Los captulos siguientes resumen las bases tericas del estudio -que combinan los
fundamentos econmicos y organizativos del cooperativismo con los enfoques de recursos y de
capacidades dinmicas-, una panormica internacional sobre este tipo de fenmenos y cmo
fueron promovidos en Argentina, un resumen de las entrevistas realizadas en varias instituciones
asturianas, un estudio comparativo de doce casos de empresas recuperadas en Asturias -cuyos
principales resultados se estructuran en tres partes: situacin previa de las empresas recuperadas;
proceso de recuperacin; apoyos externos recibidos- y algunas conclusiones que de todo ello se
derivan. El informe se completa con una lista de las fuentes bibliogrficas y sitios de Internet
citados, as como con varios anexos.

2. FUNDAMENTACIN TERICA.
2.1. Concepto de empresa recuperada por sus trabajadores.
2.1.1. El cooperativismo de hecho.
Una cooperativa es una asociacin autnoma de personas que se han unido de forma
voluntaria para satisfacer sus necesidades y aspiraciones econmicas, sociales y culturales en
comn mediante una empresa conjunta de gestin democrtica (Alianza Cooperativa
Internacional, 1995: 73). De estos conceptos destaca como econmicamente esencial la
expresin para satisfacer sus necesidades, de donde se deriva la necesidad de gestin
democrtica. Esta perspectiva asume la aproximacin de Eschenburg (1979: 24): Hablamos de
cooperacin cooperativa cuando un grupo de individuos asume el riesgo y la responsabilidad de
una empresa con la intencin de usar los servicios econmicos que de ella provengan. Ah
radica el llamado criterio o principio de identidad (Benecke 1973; Eschenburg, 1979; Ramrez,
1999): la superposicin consciente en las mismas personas de dos papeles (propietario del capital
y usuario) genera el concepto mixto de socio. En una cooperativa se duplican las relaciones entre
entidad y socios, quienes, por tanto, tendrn mayor inters por gobernar la entidad. Se trata de la
principal diferencia de las cooperativas con las sociedades de capital, en las que, tericamente, el
vnculo con sus capitalistas sera ms simple.
De ah deriva la idea de que una cooperativa es ms que una mera empresa, pues en ella
confluyen dos tipos de organizacin con objetivos muy diferentes: una empresa que trata de
maximizar el beneficio cuantitativo (lgica estratgica caracterizada por la gestin econmica y
las relaciones contractuales formales); y una asociacin que trata de alcanzar unos objetivos
cualitativos limitados por factores econmicos (lgica comunitaria centrada en valores,
confianza y ayuda mutua que inducen rutinas participativas) (Michelsen, 1994). Aranzadi (1988)
organiza la misma idea en forma de dos niveles superpuestos: una infraestructura empresarial
(base fuerte y eficaz) rodeada por una superestructura asociativa (participacin interna y externa
en el seno de redes sociales, lo que dota a la organizacin de flexibilidad). Es difcil juzgar el
funcionamiento de las cooperativas segn una sola de esas dos dimensiones. La competitividad
del cooperativismo est muy ligada al respeto de tal idiosincrasia: el principal punto fuerte de
estas organizaciones es la eliminacin de intermediarios, rasgo que se fundamenta en el principio
de identidad y se facilita mediante los rasgos participativos de su cultura empresarial, a lo que se
aade que este modelo empresarial se integra en redes de forma muy natural (Coque, 2003).

Esta interpretacin del cooperativismo permite distinguir entre cooperativas -empresas


donde se participa- y no cooperativas -empresas donde no se hace, o se hace deficientemente-.
Muchas Sociedades Cooperativas formales (escritas con maysculas) no lo son en realidad violan el principio de identidad (la participacin)- y muchas organizaciones bajo otros
modelos jurdicos funcionan como cooperativas de hecho (escritas con minsculas). El
concepto de cooperativa de hecho (Garca-Gutirrez, 1998) resulta fundamental para
comprender el resto de este documento, que se centra en el enfoque econmico expuesto hasta
aqu y asume como referencia muy matizable la forma jurdica. Desde el punto de vista del
cooperativismo de hecho, otros trminos habituales y diferentes segn los mbitos
geogrficos -economa social (Europa), economa solidaria (Amrica Latina)- se refieren a
organizaciones participativas en diverso grado, esto es, a cooperativas o a para-cooperativas.
Es importante resaltar asimismo el carcter dinmico de todas estas ideas. Por un lado,
los ciclos organizativos naturales deben respetarse comenzando por el principio: las
condiciones de creacin de una cooperativa u otras organizaciones de economa social
mejoran sustancialmente cuando el colectivo de emprendedores es generado a priori mediante
un proceso adecuado (Benecke, 1973; Jacquier y Nassif-Said, 1990). Por otro, despus las
cooperativas tendern a crecer igual que otras empresas, y esto aumentar las dificultades de
decidir colectivamente, lo que exigir mantener la cultura cooperativa mediante dos tipos de
mtodos (Cornforth, 1995; Hunt, 1992; Michelsen, 1994; Stryjan, 1994):

Reproduccin de una base social activa que conserve el principio de identidad. Los socios
deben ser quienes dirijan colectivamente la continua remodelacin de su empresa y de su
asociacin. Hay que ir renovando selectivamente a los socios e ir poniendo al da las
actividades organizativas sin perder el marco de referencia comn basado en valores.

Divisin del trabajo sin prdida de democracia. La especializacin laboral es un proceso


natural que induce dficits democrticos pero su impacto puede moderarse segn como se
resuelvan los problemas de coordinacin. En las cooperativas especializadas y pequeas
este objetivo es ms fcil de alcanzar.
A todo lo anterior hay que aadir que los rasgos de las cooperativas las vinculan de

modo especial con su entorno. Abundan las declaraciones polticas, los anlisis tericos y los
estudios de casos que relacionan al cooperativismo con el desarrollo, especialmente el
entendido como local o territorial. Esto justificara su apoyo por parte de diversos agentes,

entre los que se encuentran las administraciones pblicas y el propio sector de economa
social, apoyo que conceptualmente puede encuadrarse en el universo de las redes en las que
participan las cooperativas. La promocin externa del cooperativismo debera respetar la
participacin de estas empresas, evitando reemplazar el impulso inicial de emprendimiento
colectivo y la posterior toma de las decisiones fundamentales (Coque, 2005).
GRFICO 1. Las empresas de economa social como organizaciones participativas

Fuente: elaboracin propia


El grfico 1 sintetiza lo fundamental de lo expresado hasta aqu: es natural que las
situaciones en las que un colectivo humano comparta necesidades, capacidades e ideas
generen un vnculo cooperativo que facilite la creacin de organizaciones interna y
externamente participativas (cooperativas de hecho); el mantenimiento y regeneracin a lo
largo del tiempo de la participacin refuerza ese vnculo; el ciclo de vida participativo tiene
ritmos propios que no deberan forzarse externamente pero que normalmente exige el apoyo
mesurado de diversos agentes, unos pertenecientes o ajenos a la economa social.
2.1.2. Las ERT como cooperativas de hecho.
En general, una empresa recuperada por sus trabajadores es todo nuevo emprendimiento
surgido de la crisis econmica o social de una empresa privada (conflicto laboral que
desemboca en una desercin empresarial parcial -vaciamiento, despidos, descapitalizacin...o total lock-out o abandono directo) que trata de mantener la fuente de puestos de trabajo
hacindose cargo de la produccin y administracin (Meyer y Pons, 2004). Su gestin pasa a
sus trabajadores bajo un discurso que contiene formas ms igualitarias de organizacin y
retribucin de la produccin que el modelo previo (Ghibaudi, 2004).
La mayora de las ERT en Amrica Latina se ha acogido a la forma jurdica de Sociedad

Cooperativa por sus ventajas (Fields, 2008; Ranis, 2007): capital social mnimo inferior a
otros tipos de sociedad; simplicidad de trmites; ventajas fiscales; subvenciones; sustitucin
de salarios por reparto de excedentes, que disminuye la acumulacin de deudas durante el
arranque de la nueva empresa; reparto ms igualitario de ingresos, que mejora el clima
colectivo; filosofa comunitaria explcita en la normativa legal de todos los pases; la
Asamblea como foro permanente para que la plantilla comparta la gestin; no posibilidad de
reclamo de indemnizacin por parte de los miembros que se retiren; facilidad de uso de los
procesos de expropiacin por razn de utilidad pblica. De hecho, la Cooperativa es la nica
va legal posible en Argentina y Brasil, pero tal figura suele adoptarse de forma no convencida
ni completa por su desgaste en el imaginario social (Camilletti, 2004; Lima, 2007). En
Uruguay, aunque el objetivo fundamental sigue siendo continuar trabajando y la forma
jurdica Cooperativa tiene importancia relativa, sta se da con mayor conocimiento de causa y
adhesin a sus valores al existir ms arraigo cultural del modelo (Mart et al., 2004).
La pregunta clave es si esa cobertura legal responde al esquema que representaba la
Figura 1. En toda ERT parece clara la identidad de necesidades, pero no tiene por qu darse la
de capacidades e ideas, lo que pondra en duda el vnculo cooperativo y la participacin que
de ste se deriva. Adems, la dinmica natural del emprendimiento cooperativo (la
participacin) puede venir impuesta por circunstancias externas que, inicialmente, forzaran
un reflotamiento colectivo abrupto y, posteriormente, dificultaran mantener el vnculo.
Es imprescindible que se produzca un cambio real de subjetividad de obrero a patrn
colectivo. El proceso de identificacin relacionado con el conflicto renueva la identidad del
trabajador, transformndolo y diferencindolo de las personas ajenas a dicho proceso. Esto
genera sentimientos de inclusin en un proyecto comn, un reconocimiento mutuo que se
refuerza al volver a la produccin y plantearse un rediseo de los procesos productivos y de
las articulaciones laborales en el interior de la empresa. Pero la cooperacin exige confianza
que haga posible instaurar acuerdos y normas que regulen el trabajo pese a la disminucin de
las jerarquas; el eje del conflicto se desplaza hacia las tensiones entre socios cooperativos,
entre fundadores y nuevos socios, y entre operarios y coordinadores (Biakalowsky et al.,
2004; Mart et al., 2004). Aunque la administracin por los trabajadores supondra no delegar
las tareas de direccin en instancias ajenas al colectivo de los socios (Mller, 2004), en
muchos casos existen gerentes externos, reclutados o no por las cooperativas, sobre todo en
las grandes (Dagnino y Novaes, 2006). La humanizacin del espacio de trabajo facilita asumir

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el nuevo papel (Dagnino y Novaes, 2006) pero no todas las personas lo hacen con entusiasmo,
sobre todo las que no colaboraron activamente en la toma de la empresa o no intervienen en
las decisiones, y estos sentimiento se refuerzan al enfrentarse a nuevas responsabilidades y
tareas, a las jornadas ms extensas y a la incertidumbre frente al ingreso (Arias, 2008).
Respecto al vnculo que la economa social en general suele tener con el desarrollo de su
entorno, que justificara un apoyo externo aquilatado, existe mucha evidencia en el caso de las
ERT. En primer lugar, los trabajadores de las empresas recuperadas suelen ser cabezas de
familia y de edad madura, lo que hace al vez ms necesario y difcil encontrar otro empleo
(Arias, 2008). En segundo lugar, el reflotamiento activa la economa local (Magnani, 2003).
En tercer lugar, en algunos pases latinoamericanos se han ido convirtiendo en ejes de
organizacin popular, ya que a partir de su articulacin con distintas formas de lucha
(bibliotecas, vivienda, cultura), han logrado el apoyo de otras empresas y de mltiples
organizaciones populares, y comienzan a darle una nueva orientacin a la produccin,
orientada a las necesidades sociales ms que al mercado en general (Martnez y Vocos, 2004).
2.2. El enfoque de recursos y las capacidades dinmicas.
La perspectiva dominante de la estrategia empresarial tiene su base en el enfoque de
recursos (ER), que establece que la ventaja competitiva de una organizacin radica en el
control de determinados recursos superiores (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Mahoney y
Pandian, 1992; Peteraf, 1993). No obstante, esta escuela de pensamiento se ha vista
enriquecida con las aportaciones de una corriente complementaria que pivota sobre el
concepto de las capacidades dinmicas (CD): las competencias organizativas que permiten
configurar y reconfigurar el inventario de recursos de la empresa (Amit y Schoemaker, 1993;
Teece, Pisano y Shuen, 1997; Winter, 2003; Barreto, 2010). Ambas perspectivas sern
utilizadas para analizar la recuperacin de empresas por parte de sus trabajadores, ya que
proporcionan una visin integradora de la situacin de partida y del proceso.
El ER ha centrado su atencin en las condiciones que deben cumplir los recursos para
ser generadores de rentas y en la forma en la que deben ser gestionados esos recursos clave.
Aquellos recursos que no cumplen con las condiciones para generar rentas se asume que son
activos indiferenciados o commodities, no tienen una influencia destacada en el rendimiento
empresarial, se asignan eficientemente a travs de los mercados y no deberan presentar
mayores problemas de gestin. En cambio, tal como sealan Montgomery (1995) y

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Mosakowski (2002), las organizaciones no slo acumulan recursos indiferenciados sino que
con frecuencia integran inputs que destruyen valor. ste sera el caso de las empresas que
entran en crisis y que, fruto de las decisiones pasadas, se han cargado de recursos inadecuados
para competir en sus mercados de referencia.
El enfoque de las CD, por su parte, ha sido muy prolijo en el anlisis de las capacidades
que permiten crear y extender la base de recursos de la empresa. Pero el inters suscitado por
la capacidad para desinvertir o ajustar los recursos ha sido mucho menor (Moliterno y
Wiersema, 2007). Parece claro que las empresas que acumulan recursos destructores de valor
adolecen de una capacidad dinmica de ajuste y que slo si desarrollan esa capacidad podrn
revertir esa situacin.
Conforme a la Tabla 1, en el anlisis de la recuperacin de empresas se identifican tres
grupos de variables: las de la situacin de partida, las del proceso de recuperacin y las de los
apoyos externos.
Respecto a la situacin de partida, el ER permite visualizar la empresa capitalista en
crisis como un conjunto de recursos en desequilibrio respecto a los requisitos de su entorno.
Generalmente la situacin de crisis lleva a que los recursos valiosos con menos barreras a la
movilidad acudan al mercado de factores para buscar una aplicacin ms provechosa en otra
organizacin (por ejemplo, el capital humano ms flexible). Adems, a medida que la crisis se
agrava, los directivos tendern a desprenderse de los recursos menos mviles pero con mayor
potencial para generar rentas (Dierickx y Cool, 1989; Makadok, 2001), a pesar de que ello
pueda contravenir la propia pervivencia de la empresa (por ejemplo, activos inmobiliarios que
proporcionan una ventaja de localizacin). En cambio, en esa situacin de crisis, la empresa
tender a acumular, como ya se ha dicho, una mayor proporcin de recursos indiferenciados y
destructores de valor. La cuestin que se suscita en este punto es si la recuperacin tiene
sentido. Esto es, si existe un ncleo bsico de recursos valiosos que justifique la toma de
control por los trabajadores. Tal como destaca la Teora de la Economa Social, cabe esperar
que el recurso clave en este tipo de organizaciones sea el capital humano. Por lo tanto, la
recuperacin tendr ms sentido en aquellas empresas en las que: (i) existan unos recursos
humanos valiosos y (ii) stos sean poco mviles, porque el conocimiento sea especfico o
porque las capacidades derivadas de los mismos dependan de un sistema.

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Durante el proceso de recuperacin, la empresa tendr que ajustar todos sus inputs a la
nueva situacin, desprendindose prioritariamente de los recursos que sean destructores de
valor. El despliegue de esta capacidad dinmica de ajuste, que afecta tanto a los recursos
humanos, como al resto de recursos tangibles e intangibles, es la variable crtica para que la
recuperacin por parte de los trabajadores sea exitosa. Adems, la empresa tendr que hacer
acopio de los recursos complementarios necesarios mediante desarrollo interno, obtenindolos
en los mercados de factores o a travs de la cooperacin. Normalmente, todo este acopio de
recursos tender a llevarse a cabo mediante frmulas poco inversoras o de bricolaje (Baker
y Nelson, 2005). Finalmente, la empresa tambin tendr que integrar su nuevo inventario de
recursos (Uhlenbruck, Meyer y Hitt, 2003) y orientarlo hacia una nueva estrategia, que puede
ser de carcter continuista (enfatizando la eficiencia) o de corte ms emprendedor (Smith y
Graves, 2005).
El tercer bloque de variables est compuesto por los apoyos externos, que sern los
recursos complementarios que el entorno debe proporcionar para que la recuperacin tenga
lugar. Esos apoyos externos vienen a compensar la desfavorable dotacin inicial de recursos y
tienen lgica en la medida en que el coste evitado del cierre sea sustancialmente mayor
(Bradley y Gelb, 1983).
TABLA 1. Aspectos del mismo fenmeno segn dos marcos tericos complementarios
Situacin de partida
Teora de la
economa social
(Las ERT como
cooperativas de
hecho)

Enfoques de
Recursos y
Capacidades
Dinmicas

- Cohesin interna

- Capital humano

Sntesis
(Variables objeto
del estudio de
casos, con base en
las cuales se
construy el guin
de las entrevistas)

-Caractersticas ERT
(tamao, sector,
entorno, recursos)
- Capital humano
- Cohesin interna

Proceso de recuperacin
- Liderazgo interno
- Rol empresario colectivo
- Gestin entradas y salidas
- Cambio estratgico
participativo
- Cooperacin con entidades
de economa social
- Ajuste de recursos
- Recursos complementarios
- Integracin y cambio
estratgico
- Herencias (ajuste de
recursos y recursos
complementarios)
- Liderazgo interno
- Rol empresario colectivo
- Gestin entradas y salidas
- Cambio estratgico
- Cooperacin con empresas
de economa social

Apoyos externos
- Amplio rango de
servicios potencialmente
obtenibles del sector de
economa social
- Apoyos no sustitutivos
de la participacin
interna sino
complementarios
- Recursos
complementarios
externos

- Ayudas financieras y
otras
- Apoyos en gestin
- Servicios especializados
- Apoyo sociedad

Fuente: elaboracin propia

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3. PANORMICA INTERNACIONAL DE LAS EMPRESAS RECUPERADAS.


En este captulo se realiza un acercamiento a la realidad de las empresas recuperadas en
varios pases, clasificndolas en primer lugar en aquellas situadas en pases pobres,
concretamente de Amrica Latina, y en algunos pases ricos. Respecto al Tercer Mundo, se
han incluido slo pases latinoamericanos porque no existe bibliografa suficiente sobre otros
continentes.
El primer epgrafe empieza con una introduccin que explica sintticamente lo sucedido
en Amrica Latina en los aos noventa. Despus se procede a un

anlisis detallado y

comparativo de tres de estos pases (Argentina, Brasil y Uruguay), para seguidamente mostrar
alguna informacin adicional sobre otros (Venezuela, Paraguay y Mxico).
El segundo epgrafe muestra la presencia del fenmeno en varios pases desarrollados
(Estados Unidos de Amrica, Francia y Espaa, con especial referencia a Asturias).
Finalmente, se ha incluido un estudio sobre programas de promocin de ERT en
Argentina.
3.1 Algunos pases latinoamericanos.
Las reformas de orientacin neoliberal que se han instalado en todo el mundo en los
ltimos veinte aos han tenido fuertes consecuencias en la estructura y dinmica socioeconmica. Su planteamiento y sus consecuentes efectos se han percibido con ms evidencia
en los pases pobres, y ms especficamente en Amrica Latina, que ha puesto en marcha estas
reformas bajo sugerencias del Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial, segn las
reglas del llamado consenso de Washington del 19891. La esencia del consenso de
Washington es la desregulacin de los mercados domsticos, la apertura externa comercial y
financiera de la economa, procesos de privatizacin de empresas y servicios pblicos,
disciplina fiscal, disminucin del gasto pblico y mayor proteccin de la propiedad privada.
Entre sus consecuencias se menciona la reconfiguracin de la dinmica de acumulacin del
capital, el privilegio de las rentas de origen financiero, la flexibilizacin en la forma de uso de
la fuerza de trabajo y la precarizacin de las relaciones laborales (Mart et al., 2004).
1

As llamado por Williamson porque puso de acuerdo el Banco Federal Americano, el Fundo Monetario
Internacional y el Banco Mundial, los tres con sede en Washington D.C. Para un mejor anlisis vase
Williamson (2002).

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Seguidamente apareci la apertura de los mercados de bienes y servicios y de la financiacin.


Esta fue debida a la transicin desde modelos de acumulacin vinculados al enfoque de
industrializacin por sustitucin de importaciones hacia el modelo de desarrollo de la
transnacionalizacin del mercado interno. Como consecuencia de la aplicacin de las reglas
del Washington Consensus, en muchos pases del sur las empresas locales dejaron de ser
competitivas. Muchos de estos pases han sufrido crisis2, frecuentemente de origen financiero
que despus se extiende a la economa real a otros pases (Cipriani y Guarino, 2008; Banerjee,
1992). Aunque las causas de estas crisis no se hallan exclusivamente en las reformas
planteadas, la relacin con las mismas parece evidente, lo que ha generado serias dudas sobre
su idoneidad (Rodrik, 2006).
En todo caso, las reglas establecidas en los pases pobres no fueron fruto de demandas
locales sino una imposicin de sus gobiernos que aceptaron las indicaciones de las
organizaciones internacionales. Las respuestas a estas crisis muestran la necesidad de una
mayor participacin de la sociedad, ptica bajo la que surgi el fenmeno de las empresas
recuperadas por sus trabajadores.
3.1.1. Argentina, Brasil y Uruguay.
A continuacin se describe cmo aparecieron las empresas recuperadas por sus
trabajadores en Argentina, Brasil y Uruguay segn los siguientes puntos:
Primeros casos.
Forma de difusin.
Forma de recuperacin.
Sectores productivos.
Distribucin territorial.
Ejemplo tpico.
Asociaciones o grupos de ERT.
Nmero de empresas recuperadas en la ltima fecha disponible.
Nuevos casos en el marco de la crisis actual, surgida en EE.UU. a causa de los prstamos
subprime y otros factores relacionados.

Mxico 1994, Brasil 1998, Argentina 2001, slo para citar las ms importantes.

15

a) Argentina.
Los primeros casos se dan en la segunda mitad de los noventa: Yaguan, empresa de
neveras industriales (1996) e IMPA, empresa metalrgica (1998). Seguidamente, comienza a
difundirse el modelo a finales de los noventa, principalmente por la accin de grupos externos
con trayectoria organizativa y lderes que van surgiendo dentro de las fbricas. Al principio,
tiende a limitarse a empresas cercanas geogrficamente con las que los militantes tratan de
ponerse en contacto, incluso por simples relaciones de vecindad entre los trabajadores. Tras
cierto xito, el fenmeno contina extendindose, especialmente a partir de la crisis de 2001,
cuando se produce una protesta masiva de la ciudadana argentina, tanto de los sectores
obreros como la clase media. Asambleas barriales, organizaciones de desempleados y partidos
de izquierda electoralmente minoritarios comienzan a colaborar en dicha tarea de difusin
(Mart et al., 2004).
Las estrategias adoptadas para conseguir el cambio de gestin de las empresas son
arrendamiento, alquiler a los dueos u otro acuerdo judicial y obtencin de una reivindicacin
hacia el Estado: expropiacin y cesin, casi siempre temporal, a la cooperativa de trabajadores
(Mart et al., 2004). La expropiacin por parte de un juez tiene dos aspectos interesantes; el
primero es el que se consigue a travs de un proceso de movilizacin pblica con asambleas
de barrio, comunidades prximas a las fbricas, la opinin pblica reflejada en los medios de
comunicacin, organizaciones de desempleados, sindicatos disidentes y partidos de izquierda
que se dirigen al poder judicial en tal sentido; en segundo lugar, cuando hay xito se plantea el
reconocimiento de la utilidad pblica como fundamento de expropiacin para defender los
puestos de trabajo; esta motivacin marca un punto de contacto entre estos casos y los
estadounidenses y europeos.
Con referencia a los sectores productivos, en su mayora se trata de pequeas y
medianas empresas de actividades industriales orientadas al mercado interno y competidoras
en produccin importada (Camilletti, 2004). Respecto a su distribucin territorial, tienden a
concentrarse en el rea metropolitana de Buenos Aires, que acoge a un 55% de casos dada la
concentracin de empresas y fbricas en la zona (Ruggeri et al., 2005).
En Argentina existen muchas asociaciones de ERT que se diferencian por sus objetivos o
principios.
Una primera y mayoritaria, llamada El movimiento que sostiene la adopcin de la
16

forma de cooperativa de trabajo pero con una organizacin y retribucin del trabajo ms
igualitaria que las de las cooperativas tradicionales. Sufri una divisin en el ao 2002 por
conflictos de poder en su interior y por diferencias acerca del objetivo final del movimiento,
originando as el MNER y el MNFR (Ghibaudi, 2004).
El MNFR (Movimiento Nacional de Fbricas Recuperadas por sus Trabajadores), que
tambin luch por leyes de expropiacin para cada empresa, tiene los siguientes objetivos
finales: una herramienta legislativa para legitimar el expropio de las fbricas para estabilizar
sus logros y seguidamente la transformacin del mismo en un movimiento cooperativo
profundamente nuevo e igualitario (Mart et al., 2004). El MNFR se caracteriza por una clara
voluntad de independencia de cualquier partido poltico (Fields, 2008).
El MNER (Movimiento Nacional de Empresas Recuperadas) se bas en la idea de dejar
plena libertad a cada empresa recuperada sobre su propia organizacin. Adems, abri la
posibilidad de una nacionalizacin bajo control obrero. sta, para muchos obreros, sera la
mejor solucin, ms segura y capaz de asegurar un salario constante a diferencia de la
cooperativa; esta opcin fue abandonada durante 2003 cuando el movimiento se dio cuenta de
las nulas intenciones por parte del Estado en este sentido. Sus principios son: apertura de la
asociacin, control democrtico por los trabajadores, participacin econmica de los
trabajadores,

autonoma

independencia,

educacin,

capacitacin

informacin,

cooperacin, integracin y solidaridad entre empresas, preocupacin e integracin en la


comunidad. Entre sus principales objetivos destacan la modificacin de la ley de quiebra,
propiciar la creacin de un Fondo Fiduciario mixto, solicitar el apoyo de los organismos de
investigacin, estudiar variantes a los sistemas previsionales vigentes y conformar el seguro
social a los trabajadores (Bialakowsky et al., 2004).
En diciembre de 2006 el MNER sufri otra divisin: la FACTA (Federacin Argentina
de Cooperativas de Trabajadores Auto-gestionados), por parte de cooperativas que quieren
avanzar en otra direccin. En abril 2009 la federacin contaba con 60 cooperativas, pero no
todas eran empresas recuperadas. En principio, FACTA retom la reivindicacin histrica del
MNER, la Ley Nacional de Expropiacin Definitiva para solucionar todos los conflictos que
tienen las empresas recuperadas en todo el pas. Otra reivindicacin importante es la Ley de
Cooperativas de trabajo, tema en el que la Federacin trabaja en conjunto con FECOOTRA
(Federacin de Cooperativas de Argentina), y el resto del sector de cooperativas de trabajo.
Esta federacin est ms ligada a los organismos tradicionales del cooperativismo sin

17

cuestionar su prctica efectiva agrupadas en la FECOOTRA, entidad que ya exista antes del
movimiento (naci en el 1988). Adems de apoyar a las ERT en su constitucin y en
reivindicar la ley de expropiacin, su objetivo es proporcionar ayudas para la formacin
cooperativa de los socios, aspecto en el que sigue siendo muy importante.
Otra organizacin es FENCOOTER (Federacin Nacional de Cooperativas de Trabajo y
Empresas Reconvertidas), que naci el 7 de agosto de 2002 en las instalaciones de la
Cooperativa de Trabajo del Frigorfico Yaguan. Agrupa a la mayora de las empresas
recuperadas de la ciudad de La Plata, promueve la conformacin de cooperativas y defiende la
expropiacin de las empresas en quiebra con cargo a las deudas salariales de los trabajadores.
FECOOTRA y FACTA estn adheridas a COOPERAR (Confederacin Cooperativa de
la Repblica Argentina).
GRFICO 2. Asociaciones y federaciones de empresas recuperadas argentinas

Fuente: elaboracin propia a partir de INAES, Ghibaudi (2004) y Mart et al. (2004)

18

Una gran conquista del sector ha sido la Unin de Federaciones, integrada por FACTA,
FECOOTRA, ANTA (Asociacin Nacional de Trabajadores Auto-gestionados, surgida en el
sindicato CTA: Central de los Trabajadores Argentinos), FECOOAPORT (Federacin de
Cooperativas de Actividades Portuarias, Navales, Pesqueras y Afines Limitada),
FERYCOOTRA (Federacin de Empresas Recuperadas y Cooperativas de Trabajo), UMCT
(Unin Misionera de Cooperativas de Trabajo), FECOTRAUN (Federacin de Cooperativas
de Trabajo Unidas de Florencio Varela y Corrientes) y MCT (Mesa de Cooperativas de
Trabajo de Mendoza). La Unin de Federaciones ya cuenta con un rgano de prensa que
publica la revista mensual Autogestin Argentina. El prximo objetivo de estas federaciones
es la construccin de una Confederacin de cooperativas de trabajo (vase sitio web del
INAES).
Existi una corriente vinculada a los partidos de izquierda que reivindicaba la propiedad
estatal con control obrero. En particular fueron Ex Zanon y Brukman quienes formaron el
Encuentro de Fbricas Recuperadas en Lucha, inicialmente rechazando la forma de
cooperativa de trabajo, hacia el 2003, en su aceptacin ante el menor apoyo del poder pblico
y la dificultades para mantenerse (Ghibuadi, 2004).
Estas asociaciones empezaron a tener una organizacin y articulacin ms formales,
incluida la obtencin de programas de apoyo especfico y regular del estado, solo a partir del
final 2003 (Ghibuadi, 2004). En 2006 haba 180 empresas recuperadas censadas (Dagnino y
Novaes).
Con referencia a los fenmenos relacionados con la crisis actual, puede destacarse que
hasta abril de 2009 aparecieron por lo menos siete casos de empresas en vas de recuperacin,
que tuvieron problemas de produccin o en las que los dueos abandonaron las plantas. Esta
vez la respuesta casi inmediata fue la ocupacin de los locales para proteger los equipos. Esa
rapidez de reflejos diferencia a estos trabajadores de los que en 2001 garantizaron la
supervivencia de ms de doscientos establecimientos. Pero lo interesante ahora sera poner en
funcionamiento empresas no quebradas: son empresas que an tienen dueo y no hay un
proceso judicial abierto; un ejemplo es el cierre de la curtiembre Eagle Ottawa (multinacional
canadiense), que dej sin trabajo a 450 personas (Waisberg, 2009).
b) Brasil.
En este pas ya existan fenmenos similares. Se trata de movimientos centrados en la
19

ocupacin de tierras3, la problemtica de la vivienda4, y la que aqu interesa especialmente: la


gestin de fbricas por sus trabajadores, conocidas como empresas de autogesto. Los
primeros casos surgieron ya a mediados de la dcada de los noventa (Ghibaudi, 2004).
La primera experiencia de recuperacin de empresas en quiebra en Brasil fue en 1991,
con la fbrica de calzados Makeril, donde trabajaban 482 personas. sta y otras experiencias
pioneras son el resultado de la accin directa de miembros de sindicatos relativamente
importantes. La estrategia dominante adoptada para conseguir el cambio de gestin de las
fbricas es el acuerdo, sobre todo judicial, para el arrendamiento de la fbrica a los
trabajadores a cambio de las deudas laborales a su favor, la cesin de las deudas del fisco y, en
ocasiones, crditos de la banca pblica para el proceso de recuperacin. El proceso se inicia,
en general, cuando bajo el contexto del cierre ya efectivo o eminente de la fbrica, el grupo de
trabajadores toma contacto con miembros de sindicatos de discurso combativo y se comienza
a formalizar pblicamente la solicitud de propiedad y gestin de las empresas para los
trabajadores. Adems se busca obtener adhesin en la esfera pblica con un argumento
central: la defensa de la fuente de trabajo. En esta etapa reciben la colaboracin de vecinos y
familiares de los trabajadores (Ghibaudi, 2004).
Con referencia al sector productivo, en su mayora se trata de pequeas y medianas
empresas de actividades industriales orientadas al mercado interno y competidoras de
produccin importada (Lima, 2007).
La distribucin territorial de la industria acompaa a la de este tipo de emprendimientos,
pero no se trata de una relacin lineal. De hecho, el Estado de Rio Grande do Sul muestra una
presencia muy superior a la media (Lima, 2007).
En 1994 fue fundada la ANTEAG (Asociacin Nacional de Trabajadores de Empresas
autogestionadas) para coordinar y brindar asistencia tcnica a los diversos emprendimientos
que surgan a causa de la crisis de la industria, que hoy cuenta con oficinas en seis estados
para apoyar todo emprendimiento autogestionario. Existen 160 proyectos que la ANTEAG
comparte con gobiernos estatales y comunales. Involucra casi 30 mil trabajadores. Los
objetivos de ANTEAG incluyen estudiar y eliminar participativamente las dificultades que en
estos modelos operan los hbitos culturales; se trata de una filosofa muy ligada a la
3 Por ejemplo, el MST: Movimento Sem Terra o Movimento dos Trabalhadores Rurais Sem Terra.
4 Por ejemplo, el MTST: Movimento dos Trabalhadores Sem Teito.

20

educacin popular5. Con la formacin de la ANTEAG, los gobiernos estatales de Brasil tienen
un interlocutor privilegiado, lo que aporta una ventaja muy importante a las ERT del pas: una
asociacin se consolida como representante de los distintos casos, con una relacin ms
formal con el poder pblico y la estructura sindical; una hiptesis sobre las causas de esta
situacin sugiere la mayor capacidad de accin y difusin de un sindicalismo combativo y su
reconocimiento institucional. De hecho esto permiti a la ANTEAG crear encuentros anuales
formales desde 1998, y una relacin con redes de investigacin y extensin universitaria. El
Brasil actual tiene un entorno poltico que mira con atencin el nacimiento de la Economa
Solidaria6, bajo presiones de ANTEAG, sindicatos, organizaciones de base de la Iglesia y
ONG.. Desde 2003, las empresas autogestionadas brasileas han gozado de un apoyo
especfico y su nmero ha aumentado constantemente (Ghibaudi, 2004).
Adems las ERT cuentan con la ayuda de CUT (Central nica dos Trabalhadores).
Las ERT eran 200 en 2006 (Dagnino y Novaes, 2006). No obstante, parece que muchas
empresas permanecen sin registrar (Lima, 2007).
Un ejemplo muy exitoso de empresa recuperada brasilea es la compaa Agrcola
Armona situada en el interior del nororiental estado de Pernambuco. Produce azcar, en una
zona con mayores costes que So Paulo porque la topografa local no permite la cosecha
mecanizada, lo cual a cambio asegura mayor nmero de empleos, cumpliendo el objetivo de
inclusin social y mejor distribucin del ingreso, con un modelo que hace viable el proyecto.
La empresa entr en crisis en 1993 y se acab despidiendo a 2300 trabajadores. Actualmente,
se ha convertido en la mayor empresa solidaria de autogestin en Brasil, ofreciendo empleo a
4300 familias (IPS, 2009)
c) Uruguay.
Los primeros casos de recuperacin de empresas se produjeron en la segunda mitad de
la dcada de noventa. Igual que en Brasil, fue importante el trabajo de los sindicatos para
difundir el modelo. Estos procesos de autogestin se inician en una situacin de insolvencia
financiera del empleador y de una infraestructura productiva generalmente gravada con

5 El padre de la educacin popular, de origen latinoamericano y posteriormente difundida por el resto del
mundo, fue el brasileo Paulo Freire.
6 Por ejemplo, a travs de la Secretaria Nacional de Economa Solidaria.

21

crditos garantizados mediante activos. Cuando el acreedor es el Banco de la Repblica


Oriental del Uruguay, suele ser posible que los trabajadores inicien una negociacin tras
presentar su proyecto; la negociacin puede culminar en un arriendo, o en el comienzo de la
satisfaccin de obligaciones sobre la deuda, eventualmente con un perodo de gracia durante
el que el banco no priva a los trabajadores de los medios de trabajo (Mart et al., 2004).
En Uruguay, las dimensiones del fenmeno son inferiores a Brasil y Argentina, en parte
debido a la menor escala del pas. Con respecto al sector productivo, se encuentran ms
representados los servicios (Camilletti, 2004). La extensin territorial es bastante heterognea,
concentrndose en los departamentos de Montevideo, Florida, Lavelleja y Salto.
No existe una asociacin especfica de cooperativas recuperadas, pero cuentan con la
ayuda de la F.C.P.U. (Federacin de Cooperativas de Produccin del Uruguay), tanto en la
etapa inicial como en asesora tcnica y formacin durante todo el proceso. Todas las ERT que
han consolidado su situacin jurdica como cooperativa estn asociadas a la F.C.P.U. En 2006
existan alrededor de 20 empresas recuperadas (Dagnino y Novaes, 2006).
d) Comparacin del funcionamiento de las ERT de Argentina, Brasil y Uruguay.
1. El momento de lucha original como factor de cohesin. En los tres pases la lucha es
fuente de cohesin fundamental, en contextos de necesidad de mayor equidad (Ghibuadi,
2004; Mart et al., 2004).
2. Adopcin formal de principios de autogestin y de cooperacin. En Argentina y Brasil la
mayora de los trabajadores desconoca estos principios antes de serles presentados en el
momento de tomar la empresa (Ghibaudi, 2004), mientras que en Uruguay exista una
mayor difusin popular del funcionamiento cooperativo (Mart et al., 2004). En los tres
hay respeto por los mecanismos de constitucin de los rganos estatuarios y por sus
competencias y el funcionamiento democrtico. Algunos colectivos toman medidas que
extienden y profundizan la participacin mas all de lo establecido legalmente, sobre todo
en Argentina.
3. Participacin real en la gestin. La mayora de los participantes son del rea de
produccin, pues al retomar la misma pasan a realizar ms funciones que las que
realizaban bajo el control del dueo (reas administrativas, comerciales, gerenciales etc.).
En Argentina al no existir el sindicato, integran el Consejo de Administracin los

22

trabajadores que lideraron el proceso de conversin de la empresa; en la mayora de los


casos estas tareas las cumplen despus del trabajo normal. En Uruguay se da la misma
situacin cuando la empresa original no tiene un sindicato fuerte y los dirigentes o
militantes sindicales han de asumir los cargos de responsabilidad (Mart et al., 2004). El
grado de participacin en las decisiones y manejo de la informacin vara con cada caso
especfico. Las tareas de direccin y de gestin son asumidas con capacidad por los
trabajadores, excepto en Brasil donde se observan mayores dificultades (Ghibaudi, 2004).
El cuerpo administrativo y la gerencia anterior tienden a no participar en el cambio de
gestin dada su mayor relacin con la propiedad, la desconfianza en la viabilidad del
proceso de autogestin y la percepcin de tener mayor posibilidades de encontrar otro
empleo (Ghibaudi, 2004; Mart et al., 2004).
4. La remuneracin del trabajo es significativamente ms igualitaria. En Argentina aparece
de forma ms extrema segn los diferentes movimientos y con relacin a rutinas de gran
participacin (mayor frecuencia de asambleas informales). En Uruguay, los
emprendimientos ms consolidados son los que han abordado el debate sobre categoras
laborales. En Brasil, pasado un tiempo tras la lucha inicial, surgen conflictos por la
remuneracin y participacin efectiva al trabajo (en este pas las ERT han tenido mayor
duracin de las empresas). En casi todos los casos los retornos alcanzan, tras los primeros
meses, la suma establecida por convenio colectivo del sector al que pertenecen.
5. La viabilidad econmica y financiera es muy diversa y en todo caso difcil. Los recursos
iniciales son escasos: deterioro de relaciones con clientes y proveedores, gestin
deficitaria porque el conocimiento del proceso productivo haba abandonado la empresa
con el cuerpo gerencial y administrativo durante la crisis, con frecuencia la empresa hace
tiempo que ha parado de producir. Los trabajadores son muy dependientes de la ayuda
externa para superar dichas dificultades. Factores potencialmente positivos son el mayor
grado de compromiso con el trabajo y que muchas empresas llegaron a la crisis por mala
gestin, incluso fraudulenta, situacin que suele ser reversible. En Brasil adems se
menciona un problema de escasa educacin formal de los trabajadores. Casi todas las
cooperativas empiezan trabajando para terceros sin marca propia, cobrando por unidad
producida en concepto de mano de obra y uso de la fbrica, lo que permite producir
inicialmente sin necesidad de adquirir la materia prima (Ghibaudi, 2004). En muchos
casos, esta situacin es temporal y va mejorando; los xitos permiten mejorar la

23

retribucin respecto al trabajo asalariado previo; a veces, las ERT comenzan a exportar.
En todos los pases la produccin alcanza slo en torno a un 40% de la capacidad, pero
debe sealarse que comenzaron en el 0% y siguen aumentado, aunque sigue habiendo
barreras financieras o jurdicas. Segn algunos autores (Ruggeri et al., 2005; Ghibuadi,
2004; Mart et al., 2004), existe una correlacin positiva entre el desempeo de estas
empresas y el sector al que pertenecen. Otros (Fields, 2008; Ranis, 2007; Magnani, 2003)
evidencian la capacidad de las cooperativas surgidas de empresas recuperadas para seguir
ganando durante las crisis de sus sectores.
3.1.2. Otros pases latinoamericanos.
Estos pases se caracterizan por una menor presencia de empresas recuperadas
(Paraguay, Mxico) o por la prctica ausencia de estudios acerca de ellas unida a
caractersticas muy especficas (Venezuela). A continuacin se describe la situacin general o
algunos casos representativos.
a) Venezuela.
La situacin en Venezuela es muy distinta a resto de pases por ser aqu el estado quien
expropia las empresas que han cerrado o estn quebrando, normalmente tras huelgas y
manifestaciones de los trabajadores. En 2005, el gobierno anunci su intencin de expropiar
ms de 700 fbricas improductivas o que funcionaban muy por debajo de su capacidad
(Dagnino y Novaes, 2006). La recuperacin no incluye la posibilidad de que la ERT obtenga
la propiedad de los bienes de la vieja empresa, sino que stos pasan a manos del gobierno,
quien adems elige a los gestores de la nueva empresa (Lucena y Carmona, 2008).
b) Paraguay7.
En Itaugu, pequea ciudad cerca de Asuncin, lleg la crisis en 1999 que gener el
cierre de ocho fbricas. Ya en el 1997 los obreros haban permanecido 93 das en huelga por
no cobrar sus salarios.
En la Cermica Itaugu se palpaba el miedo al desempleo. Al principio mantuvieron la
forma jurdica de sociedad annima, ya que pasar a cooperativa necesitaba tiempo. Los

7 Basado en Zrate (2009).

24

primeros tres aos slo cobraron sus salarios, a veces en dinero, a veces en materias primas o
en productos de la propia empresa
El primer esfuerzo de la administracin se centr en consolidar la empresa, reparando
las mquinas y adquiriendo una nueva cantera de caoln. Llegaron a producir cuatro mil
quinientas toneladas mensuales superando las tres mil que se hacan con antelacin, al mismo
coste.
La mejora en la administracin, provoc que se sumara ms gente a la empresa. De los
142 trabajadores que eran en el momento de la lucha, quedaron 106 cuando la empresa pas a
manos de los trabajadores. Hoy ya suman 160. Los nuevos son empleados y cuando cambien
la figura jurdica tendrn la posibilidad de asociarse a la empresa.
Estamos pagando las horas extras, aguinaldos, estamos regularizando las
bonificaciones y despus queremos avanzar en la salubridad e higiene. Queremos que la
gente trabaje menos horas para mejorar las condiciones de salud, queremos encontrar un
mecanismo para que los que se jubilen sigan percibiendo las utilidades de la empresa, cuenta
Heriberto Gonzlez, secretario general del sindicato, hermano de Oscar el presidente de la
cooperativa.
La fbrica debe tener una venta de 500 millones de guaranes [moneda de Paraguay8] al
mes para cubrir todas las necesidades. A partir de este nuevo gobierno tenemos esperanzas
de que puedan revertir la situacin. Hay proyectos de construccin de viviendas populares.
Antes no le dbamos valor a la venta, no le dbamos mayor importancia. Es que esta
empresa trabajaba para Itaip y Yacyret, para Capital y un poco de Central. Recin ahora
estamos haciendo el trabajo de contactar con los depositaros del interior. Tenemos uno de
los precios ms bajos del mercado, relata Oscar.
Se ve trabajo en la fbrica y se palpan sentimientos de esperanza. Estn construyendo
locales para venta y una cancha de ftbol.

8 Cambio el 14 mayo 2009 1euro = 6.835,23 guaranes (Fuente: Banco Central del Paraguay).

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c) Mxico9.
En Mxico la experiencia de empresas urbanas recuperadas organizadas en cooperativas
no ha tenido la dimensin observada en otros pases de Amrica Latina, aunque el sector
cooperativo tiene una larga y rica historia y alberga a una de las ERT ms grandes del mundo.
La empresa Refrescos Pascual S.A. naci en 1939. En 1982, durante una crisis, los
obreros entraron en huelga porque el dueo no aument el salario. Al enfrentarse el
empresario a la situacin mediante violencia, se produjo la muerte de dos obreros. Esto
cohesion aun ms a la plantilla que, con el apoyo de sindicalistas y la solidaridad de sectores
medios y populares de la ciudad, se moviliz hasta que en 1984 compraron, en remate
pblico, los bienes. Despus formaron una cooperativa de trabajadores y en 1985 iniciaron las
operaciones formales para empezar a producir. Desde entonces, la cooperativa ha vivido
momentos de prosperidad y de dificultad.
Actualmente en la cooperativa de trabajo agro-industrial Pascual hay 5000 trabajadores
que ofrecen ocho productos. Tiene su propia flotilla de camiones de reparto, 19 sucursales y
56 centros de distribucin independientes en el pas. Controla la mitad del mercado de frutas y
una dcima parte del de frutas carbonatadas. Casi toda su produccin se destina al mercado
interno y sus ventas anuales son superiores a los 40 millones de cajas, consiguiendo mantener
sus espacios en un mercado abierto controlado por las transnacionales Coca-cola y Pepsi.
Los puestos directivos se eligen de forma muy democrtica. Ocupan sus puestos durante
perodos de dos aos, por acuerdo de asamblea, aunque legalmente podra ser de cinco aos.
No existen barreras para ser elegido y los socios electos tienen que pasar de manera
obligatoria por un curso de capacitacin durante dos meses previos a la toma de cargo.
La organizacin del trabajo en la cooperativa no se ha modificado sustancialmente, los
trabajadores siguen realizando actividades parceladas y repetitivas. El desempeo laboral es
controlado por supervisores. No es posible la autonoma, persisten la cultura del asalariado, el
individualismo y la falta de implicacin en el proyecto cooperativo.
Las relaciones laborales se caracterizan por salarios ms altos, reconocimiento de
prestaciones de ley y otras adicionales y un control basado en premios y castigos pero que no
9 Basado en Maran (2006) y en las informaciones disponibles en la pgina web de la cooperativa:
http://www.pascual.com.mx/index_home.html.

26

impide a los trabajadores expresar sus puntos de vista. Entre socios y asalariados no existen
diferencias en salarios y prestaciones, sino en cuanto a la capacidad para votar en las
asambleas y al reparto de excedente: rendimientos por los socios y utilidades por los
asalariados. Los asalariados pueden ocupar cargos administrativos, pero slo los socios
pueden acceder a cargos directivos.
La incorporacin de nuevos socios debe cumplir dos condiciones: un perfil especfico y
una aportacin econmica. La contratacin o promocin de trabajadores considera la
evaluacin, la antigedad, la trayectoria laboral y la escolaridad.
La viabilidad de esta cooperativa se demuestra por su capacidad para no slo sobrevivir
tantos aos sino de expandirse, todo ello gracias a los siguientes factores:

Cohesin de los trabajadores.

Insercin en el mercado con productos de calidad.

Innovacin tecnolgica.

Diversificacin productiva.

Precios accesibles.
No obstante, persisten limitaciones importantes:

Importante diferenciacin salarial (a un directivo se le paga seis veces ms lo que


recibe el obrero general).

La creciente importancia del trabajo asalariado (el nmero de los socios se ha


mantenido igual, el de asalariados se ha incrementado hasta a alcanzar ms de la mitad
de la poblacin trabajadora).

Las diferencias bsicas entre socios y no socios.

La empresa hace uso de la flexibilidad laboral cuantitativa.


Adems, existe un problema fundamental a resolver: la reclamacin del antiguo dueo

de los terrenos donde se asentaba la fbrica. En 2001 la Corte Suprema de justicia fall a su
favor.
3.2. Algunos pases desarrollados.
Las empresas recuperadas aparecieron en los pases desarrollados con la crisis de los
aos setenta. Cuando en 1973 estalla el conflicto petrolfero el mundo se encontraba asentado
en un desarrollo constante basado en el bajo coste de las materias primas y las fuentes

27

energticas. Se produjo una transformacin del capitalismo que conllev un mayor


intervencionismo estatal como corrector de la economa de mercado, una mayor
concentracin y diversificacin de la produccin y una internacionalizacin de las empresas
con aparicin o reforzamiento de grandes multinacionales, la modificacin del reparto laboral
(de la mayora obrera -blue collar- al trabajo administrativo de una clase media emergente de
-white collar) y, como mximo exponente del cambio, la aparicin del Estado de Bienestar.
Existen dos antecedentes importantes:
En 1918, siete corporaciones10 acordaron el reparto de las fuentes de suministro y los
mercados de petrleo. En 1928 firmaron el acuerdo de Achnacarry, en vigor hasta
1947, que supuso la cartelizacin de las fuentes de suministro de crudo y del mercado.
Los acuerdos permitieron que en 1971 controlasen el 80% de la produccin y
determinasen el precio del petrleo.
La OPEP se constituy en 1960 con Venezuela como pas promotor. El resto de socios
fundadores fueron Irn, Irak, Kuwait y Arabia Saud (ms adelante se incorporaran
Argelia, Libia, Qatar, los Emiratos, Nigeria e Indonesia). Los primeros objetivos
fijados fueron la promocin de sistemas unitarios de precios y de fiscalidad y, de
mayor trascendencia, la participacin en la explotacin directa de sus recursos
energticos. Aadido a esto, Argelia, Iraq, Libia y Arabia Saud comenzaron la
nacionalizacin de sus yacimientos en 1971. Si Venezuela no lo hizo fue porque sus
concesiones estaban a punto de vencer.
El consumo de petrleo haba polarizado el sistema y lo haca vulnerable. Y las reservas
petrolferas eran inferiores a un consumo creciente de energa por parte de pases
industrializados que no la producan, excepto Estados Unidos y la Unin Sovitica.
El primer sntoma de inestabilidad fue la decisin del presidente Nixon en agosto de
1971 de desligar el dlar del patrn oro por la difcil situacin en la que se encontraba es pas
tras la guerra de Vietnam. Esto provoc su cada y el desorden del sistema monetario. La
nueva devaluacin del dlar en febrero de 1973 no hizo ms que incrementar la inestabilidad.

10 Conocidas como las siete hermanas: las estadounidenses Mobil, Gulf, Texaco, Standard Oil de California y
Standard Oil de New Jersey (luego Esso y hoy Exxon), la britnica Anglo Iranian (hoy British Petroleum) y la
anglo-holandesa Royal Dutch Sheel.

28

Al tiempo, las decisiones de la OPEP a comienzos de los setenta11 iniciaron una


profunda transformacin de los mercados petrolferos. El precio del barril de petrleo se
increment en un promedio de 2 a 3,5 dlares entre 1970 y 1973.
Esto supuso un duro golpe para las potencias occidentales, que comenzaban a acusar la
necesidad creciente de petrleo y la dependencia de los pases productores. Adems, la
actuacin de las grandes corporaciones no ayud a hacer frente a esta situacin, ya que el
incremento de los precios les permita, adems de conseguir mayores beneficios, hacer
exportables recursos propios de mayor coste de Alaska y del Mar del Norte, y revalorizar
stocks y viejos yacimientos.
La causa ltima que desembocara en la crisis petrolfera tuvo un cariz histrico. Los
conflictos blicos en Oriente Medio desencadenaron las decisiones de la OPEP cuando el rey
saudita Faisal hizo una llamada al resto de pases proveedores de petrleo para establecer un
embargo de crudo a las naciones occidentales, que haban respaldado a Israel, y as presionar
para que Israel se retirase de los territorios que haba ido ocupando desde 1967. El embargo se
estableci el 17 de octubre de 1973. El da anterior la OPEP acord tambin aumentar el
precio del barril del petrleo de 3 a 5 dlares as como reducir la produccin entre el 15 y el
20% hasta que sus demandas fueran satisfechas. De todas estas medidas slo se mantuvo el
incremento del precio del petrleo, que alcanz los 12 dlares/barril en diciembre de 1973, se
multiplic por cinco en 1973-1974 y creci el 150% en 1979-1980.
Los efectos fueron graves. El crecimiento del PIB, hasta entonces muy positivo,
comenz a presentar cifras negativas en Estados Unidos, Alemania y Gran Bretaa. Los
nicos pases que crecieron lo hicieron de forma imperceptible y en ocasiones por no haberse
enfrentado an a la crisis, como Espaa. Las empresas tuvieron dificultades cada vez mayores
y la recesin result inevitable. El aspecto en el que ms se manifest la crisis en todo el
mundo fueron las tasas de paro, que sobrepasaron en los pases de la OCDE el 5% en 19741975 y el 10% en 1980-1982. Los empleos industriales destruidos, casi el 30% a mediados de
los ochenta, no fueron sustituidos por otros semejantes, sino que se avanz hacia la
terciarizacin, aunque tampoco en este sector se generaran suficientes puestos de trabajo.
El carcter ms original y sin precedentes de esta crisis fue la stagflation, es decir, la
combinacin del estancamiento econmico, con sus consecuencias sobre el empleo, y la
11 Conferencias de Caracas (1970) y de Tehern (1971).

29

inflacin, expresada en una aguda alza de precios. La inflacin favoreci comportamientos


especulativos en detrimento de las operaciones productivas que podran haber hecho frente al
estancamiento econmico.
Junto a la stagflation apareci tambin un nuevo concepto: el Estado de Bienestar,
donde la reduccin de desigualdades deba ser objetivo esencial de cualquier poltica social,
objetivo que podra cumplirse a partir de los presupuestos pblicos. Cuando la crisis lleg a
las haciendas pblicas se descubrieron sus lmites y el modelo present los primeros
problemas. El cambio de poltica econmica del keynesianismo al neoliberalismo naci aqu.
En diciembre de 1978 los pases de la OPEP deciden incrementar de nuevo el precio del
crudo de una forma ms drstica que la anterior y con efectos recesivos profundos. En tres
aos los precios casi se triplicaron, desequilibrando la balanza exterior de los pases
consumidores y forzndoles a lanzar o acelerar vigorosos programas de independencia
energtica. Los sectores en crisis sufrieron un agravamiento de las mismas.
El retroceso que experimentaron los pases occidentales respecto a la produccin fue
significativo y su recuperacin an ms difcil que en la primera crisis. Todo esto provoc un
cambio en las relaciones internacionales. La competencia aument y muchos pases tuvieron
que abandonar las producciones inviables, al tiempo que reorientaban su aparato productivo.
Mientras, las economas del Tercer Mundo, fuertemente endeudadas por la cada de la
produccin mundial con la primera crisis que haba repercutido en sus ingresos por la venta
de materias primas, vieron aumentar el peso de su carga financiera. Para evitar la bancarrota,
tuvieron que acudir a las grandes instituciones financieras internacionales, que les obligaron a
una poltica de austeridad, en ocasiones dramtica, que favoreci las graves consecuencias
polticas y los conflictos sufridos las dcadas posteriores.
Como se ve ms en detalle en los subepgrafes dedicados a cada pas, la recuperacin de
las empresas ocurri de modo diferente al de Amrica Latina en los ltimos aos. Tambin en
hubo huelgas y manifestaciones, pero raramente se llegaron a ocupar plantas.
Igual a Argentina, Uruguay y Brasil, los estados empezaron a promover las cooperativas
de trabajadores, ya que vieron en stas una buena solucin para contrastar al desempleo con
un coste relativamente bajo para el pas en comparacin con los subsidios e instrumentos
similares.

30

La posibilidad de mantener el empleo en los pases desarrollados a travs de las


empresas recuperadas sigue siendo actual no slo con relacin a la crisis actual sino, como
plantea Ranis (2007), para enfrentar la prdida de puestos de trabajo, especialmente
industriales, debido al fenmeno cada vez ms agudizado del outsourcing.
3.2.1. Francia12.
La situacin en Francia se ilustra con el caso de Lip, una compaa de relojes con sede
en Besanon, que se convirti en emblemtico foco de agitacin de los conflictos entre los
trabajadores y la patronal en este pas.
En la dcada de 1960 esta empresa, altamente especializada, comenz a tener problemas
financieros. Fred Lipmann, conocido como Fred Lip, abri al extranjero el capital de la
empresa en 1967 a Ebauches SA (filial de ASUAG, un gran consorcio suizo que ms tarde se
convirti en Swatch) vendiendo el 33% de las acciones. En 1970 Ebauches SA se convirti en
el mayor accionista con el 43% del capital. Ebauches, tras lo cual despidi a 1300
trabajadores.
LIP fue el primer francs en construir relojes de cuarzo en 1973, pero tuvo que hacer
frente a la creciente competencia de los Estados Unidos y Japn. La empresa se vio obligada a
iniciar trmites de liquidacin en abril de 1973. En mayo de 1973, fue fundado el CA (Comit
de Accin), influenciado por el movimiento de mayo de 1968. Durante una reunin
extraordinaria del Comit en junio de 1973, los trabajadores descubrieron planes secretos para
reestructurar y reducir el tamao (una nota dice "deshacerse de 450"), lo que precipit la
ocupacin de la fbrica y la toma como rehenes de dos miembros de la direccin y un
inspector del trabajo. Los rehenes fueron rescatados por las fuerzas antidisturbios, por lo que
la plantilla decidi tomar como nuevos rehenes una parte de los activos con el fin de bloquear
la reestructuracin de planes. Se incautaron y ocultaron 65.000 relojes.
La huelga estaba dirigida por el sindicalista Charles de Piaget. La mitad de los
trabajadores estaban afiliados al sindicato CFDT13 o al CGT14, perteneciendo la mayora al

12 Este subepgrafe se basa en Downes (2002) as como en la pgina de wikipedia dedicada a Lip.
13 Confdration Franaise Dmocratique du Travail.
14 Confdration Gnrale du Travail.

31

primero. Los dirigentes eran en su mayora miembros de la AOC15 y de los movimientos de


educacin popular. En ese momento, los trabajadores seguan siendo escpticos acerca de las
posibilidades de autogestin, y solicitaron la presencia de un empresario, pasando la huelga a
estar dirigida por Franois Chrque, de la CFDT. Tras una gran manifestacin de 12000
personas (cantidad equivalente a la poblacin de Besanon), una asamblea general de los
trabajadores decidi continuar la produccin de relojes bajo control obrero para asegurar la
"supervivencia de los salarios". El sindicato CGT-CFDT pidi a la revista Cahiers de Mai
apoyo para la toma de un peridico dedicado a la huelga. Ese diario se denomin Lip-unit y
tuvo un papel importante en la popularizacin del movimiento.
Para poder volver a iniciar la produccin en la fbrica, esta vez sin un empleador, se
venden los relojes incautados, lo que supuso en seis semanas una cifra similar a la mitad de
los ingresos de un ao normal.
El gobierno propuso un nuevo plan, que inclua el despido de 159 trabajadores de un
total de 1200. En agosto de 1973, los trabajadores se negaron esta oferta y se abrieron
negociaciones entre los sindicatos, el Comit de Accin y un mediador nombrado por el
Gobierno. Cuatro das ms tarde, la Guardia Mvil (una unidad militar) ocup la fbrica y
expuls a los trabajadores, permaneciendo hasta febrero de 1974. Despus de esta ocupacin
violenta, muchas empresas de Besanon y de la regin decidieron ir a la huelga y los
trabajadores se apresuraron a llegar a la fbrica LIP para luchar contra las fuerzas militares.
Los lderes de la Unin intentaron interceder para evitar la confrontacin, pero el gobierno
procedi a ordenar detenciones, lo que llev a muchas personas a los tribunales los das
siguientes. En septiembre de 1973, hubo una protesta nacional en Besanon en la que
marcharon 100.000 personas.
Finalmente, Claude Neuschwander, entonces el nmero 2 en el grupo de publicidad
Publicis y miembro del Partido Socialista Unificado (PSU), acept convertirse en gerente de
la fbrica. LIP se convirti en una filial de BSN, logrando Neuschwander y Antoine Riboud
eludir el control peridico semanal de las cuentas.
Lip y la delegacin de la direccin de la fbrica Dle firmaron un acuerdo en enero de
1974. Clockwork Europea Co., dirigida por Claude Neuschwander, tom el control de LIP.
Neuschwander tena 850 ex trabajadores readmitidos en marzo, y la huelga termin. En
15 Action Catholique Ouvrire.

32

diciembre de 1974, el conflicto pareca haber terminado: los trabajadores dejaron de gestionar
la fbrica, y todos los despedidos fueron readmitidos. En contradiccin con el acuerdo de
Dle de enero de 1974, el tribunal de comercio pide que LIP satisficiera una deuda de 6
millones de francos adeudados a los proveedores por la antigua empresa.
Los accionistas obligaron a Claude Neuschwander a dimitir en febrero de 1976, y
Clockwork Europea Co.inici un procedimiento de liquidacin en abril. Los problemas entre
trabajadores y direccin comenzaron de nuevo. En mayo de 1976, los trabajadores volvieron a
ocupar la fbrica y comenzaron de nuevo a gestionar la produccin de relojes. Nadie se
ofreci a hacerse cargo de LIP a este momento. La firma fue definitivamente liquidada en
septiembre de 1977. Despus de largos debates internos, en noviembre de 1977, los
trabajadores crearon una cooperativa, denominada Les Industries de Palente, manteniendo el
acrnimo LIP como marca.
Charles Piaget declar en 1977, en Le Quotidien de Pars, sobre el experimento de automanejo:
Un poco ms de 500 trabajadores estn efectivamente en la batalla,
reuniendo todos los das, y esto, diecinueve meses despus de haber
sido despedidos. Es la prueba viviente de la democracia. Es imposible
tener una fuerza colectiva, sin la continua prctica de la democracia,
sin compartir las responsabilidades, y sin la participacin de todo
tipo. Hay que sealar que en la LIP los trabajadores estn a cargo de
alrededor de treinta puestos de trabajo, desde el restaurante, que sirve
300 comidas al da por 4 de francos a un peluquero para los
desempleados,

una

comisin

judicial

para

estos

mismos

desempleados, a las diversas actividades artesanales, de las cuales


destaca el juego Chmageopoly16, que ya ha vendido ms de 6.000
unidades, y, por ltimo, la produccin industrial.
La segunda lucha no termin hasta 1980, cuando se crearon seis cooperativas que
empleaban a 250 trabajadores de un total de 850. La mayora del resto de trabajadores que se
sumaron a la lucha (alrededor de 400) fueron contratados por el municipio o aceptaron
acuerdos de jubilacin anticipada. Las cooperativas duraron entre 3 y 12 aos. Tres de ellas,
16 "Chmage" significa desempleo en francs.

33

creadas posteriormente, siguen existiendo hoy. Por ejemplo, algunos ex LIP trabajadores
volvieron al trabajo en Palente con la SCOP. Lip Prcision Industria, que emplea a unas
veinte personas y se centra en la mecnica de precisin.
LIP Cooperativa fue rescatada por Kipl en 1984, durante la presidencia de Franois
Mitterrand. Sin embargo, la nueva empresa fue liquidada seis aos ms tarde. Jean-Claude
Sensemat entonces compr la marca en 1990, y el relanzamiento de la produccin con
mtodos modernos. Las ventas aumentaron a un milln de relojes al ao. LIP ha reeditado el
reloj Charles de Gaulle, que Jean-Claude Sensemat ofreci en EE.UU. al presidente Bill
Clinton. En 2002, Sensemat LIP Internacional firm un contrato de licencia con Jean-Luc
Bernerd, que cre La Manufacture Gnrale Horlogre en Lectoure Gers.
En Francia tuvieron lugar otros fenmenos autogestionaros por la misma poca, que las
autoridades acabaron viendo como un buen instrumento de lucha contra el desempleo. La Ley
del 1984 para el Desarrollo de la Iniciativa Econmica prev que los trabajadores que deseen
comprar una empresa total o parcialmente constituyan para ello una sociedad holding en la
que tendrn ms de la mitad de los derechos de voto, que ser quien compre la empresa
original con su capital y tome en prstamo la diferencia entre ste y el precio de adquisicin.
Cuando hayan sido reembolsados todos los prstamos a los organismos financieros, el holding
y la empresa adquirida pueden fusionarse. Los trabajadores deben tener ms de la mitad de los
derechos de voto en la entidad resultante de la fusin (Rojo y Vidal, 1988).
3.2.2. Estados Unidos de Amrica17.
En Estados Unidos, igual que en otros pases ricos, muchos trabajadores ven peligrar
crecientemente su situacin laboral por el fenmeno del outsorcing cuando las
multinacionales con matriz en el pas intentan producir donde el coste salarial sea ms barato,
los impuestos ms bajos y los subsidios estatales ms adecuados para sus nuevas fbricas. La
frecuente consecuencia son trabajadores con alto nivel de instruccin sin posibilidad de
encontrar un nuevo trabajo. En muchos casos se trata de fbricas u otros tipos de empresas
muy grandes que daban trabajo a toda una ciudad o un conjunto de pueblos.
En Estado Unidos no es frecuente que los trabajadores ocupen las empresas por la

17 Este epgrafe est basado en Ranis (2007).

34

fuerza sino que los tribunales, con base en el eminent domain18 por razones de utilidad
pblica, deciden confiar esas empresas a cooperativas de trabajadores reembolsando un
determinado valor a los dueos previos. En muchos casos no son los trabajadores quienes
presionan a los polticos para solucionar sus problemas de desempleo sino que la iniciativa
parte de las mismas las autoridades pblicas, lo que facilita una actitud positiva de los jueces.
Kelo vs. New London en 2005 muestra un caso muy importante. Pero existen otras
experiencias ms antiguas de utilizacin del derecho de expropiacin, como Hawaii Housing
Authority vs. Midkiff en 1984.
3.2.3. Espaa19.
Espaa afront las crisis energticas con una estructura econmica muy dbil debido a
su dependencia del proteccionismo franquista y de los costes de mano de obra baratos.
Adems, estaba especializada en industrias tradicionales como la siderurgia, la naval y otras
intensivas en mano de obra, como el textil, el cuero y el calzado, lo que la situaba en una
posicin an ms precaria. Aadido a esto, la recesin econmica que la crisis energtica de
1973 provoc en todos los pases desarrollados occidentales coincidi en Espaa con un
perodo de cambio poltico que dio paso a la instauracin del rgimen constitucional y, con el
tiempo, a la incorporacin a la Comunidad Econmica Europea.
En el perodo en que Europa deba moderar su crecimiento econmico, contener su
inflacin y aplicar medidas fiscales para reanimar la demanda, Espaa se caracteriz por la
pasividad. Los responsables de la economa de la dictadura franquista crean que se trataba de
una crisis pasajera y, no slo no desarrollaron ninguna actuacin econmica, sino que
subvencionaron e incrementaron el consumo de productos energticos y mejoraron
notablemente los salarios. As, en 1974 el consumo del petrleo supona el 70% del total de la
demanda energtica, cuando en 1961 no superaba el 30%. Con la llegada de la democracia
tampoco se adoptaron medidas por su impopularidad, por lo que el Estado y las empresas
tuvieron que hacer frente al aumento del precio del crudo, lo que elev la inflacin a niveles
insostenibles. Adems, tras aos de bases sociales sumisas a las demandas empresariales bajo
el franquismo, con la democracia la patronal hubo de hacer frente a los sindicatos, los cuales,
18 Derecho de expropiacin. Este mismo derecho ha sido aplicado con mucha frecuencia para revitalizar reas
urbanas de pequeas ciudades y para aumentar los impuestos.
19

Epgrafe basado principalmente en Mier (2003).

35

aprovechando la poca resolucin poltica, consiguieron elevaciones salariales desmesuradas


que acabaran siendo perjudiciales para los niveles de empleo. Hasta los pactos de la
Moncloa, en los que se fij una estrategia de desinflacin salarial progresiva, la crisis vigente
hizo que los gobernantes no enfrentaran el conflicto y la espiral inflacionista se retroaliment
espectacularmente.
Los pactos de la Moncloa promovieron medidas urgentes y reformas a medio plazo. Las
medidas a corto plazo consistan en una poltica monetaria que frenara la expansin de la
masa monetaria, una poltica presupuestaria que redujese el dficit pblico, la fijacin de un
cambio de la peseta realista que redujese la deuda exterior y la obligacin de incrementar los
salarios segn la inflacin prevista. Contra el paro se promovi la contratacin temporal,
sobre todo en el caso de los primeros empleos, en su mayora jvenes que accedan por
primera vez al mercado laboral.
Todas estas actuaciones permitieron reducir la inflacin al 26,4% a finales de 1977, y al
16% en 1978, adems de sanear la economa de las empresas y duplicar las reservas de
divisas del pas.
La nueva alza de los precios a causa de la segunda crisis energtica de 1978 provoc en
Espaa un ahondamiento en la crisis por la evolucin del sector exterior, el dficit, la
inflacin, el paro y las quiebras empresariales. Adems, se produjo en un momento de
debilidad poltica, lo que propici el retraso respecto a Europa, donde se estaban tomando
medidas de control de la inflacin.
La mejora en las economas europeas con base en el incremento de las exportaciones y
la reactivacin del consumo y de la inversin permiti que Espaa se fuese recuperando, hasta
el punto de que, en el trienio 1987-1989, su crecimiento fue superior al del conjunto de la
CEE. Sin embargo, las tasas de paro se mantuvieron excesivamente altas (16,88% al finalizar
1989)20, lo que tendra importantes consecuencias en el aspecto social.
a) Algunos casos de ERT espaolas21.
El origen del fenmeno de las ERT en Espaa se remonta a los primeros aos de la

20 Instituto Nacional de Estadstica.


21

Subepgrafe basado en Ruiz et al. (2009) y en las pginas web de algunas de las empresas mencionadas.

36

dcada de los cincuenta, en la empresa cordobesa Talleres vila, S.A., dedicada a reparar
vehculos para transportar productos de CAMPSA. En 1955 el Presidente de la Sociedad
ofreci la venta de los talleres a los trabajadores por 700.000 pesetas (unos 150.000 euros
actuales). Tras varias reuniones, se decidi formar la "Cooperativa Industrial de Automviles
y Tractores de Crdoba" con el apoyo del Jefe Provincial de Cooperacin. Adems, la familia
vila facilit el proceso. Seguidamente, lo ms difcil fue conseguir el dinero para la compra;
por un lado, la Mutualidad Laboral Siderometalrgica prest 125.000 ptas.; por otro, el
propietario de una gasolinera aval a los socios a condicin de que sus dos hijas fueran socias;
gracias a esto, el Monte de Piedad y Caja de Ahorros de Crdoba concedi crditos personales
por importe de 650.000 ptas. Los inicios fueron muy duros. A la banca le costaba concederles
ms crditos y los proveedores y clientes tambin desconfiaban. Se trabaj mucho para ganar
la confianza de todos ellos. En 1957 se decidi comprar un local de 5.000 m2 por un precio de
3.250.000 ptas. concedidos por el Monte de Piedad. Se empezaron a reparar vehculos de
origen diverso y a conocerse la Cooperativa en todo el pas. En 1960, al desarrollarse sectores
como la construccin y la agricultura, la Cooperativa creci, adquiriendo mejor maquinaria y
contratando ms personal. En 1961 se declar modelo entre las de su clase y fue visitada por
Franco. Tras un informe de la firma Gerentes Ibrica, S.A., se reestructur todo, dividiendo la
empresa en secciones, desarrollando la contabilidad e incorporando mtodos modernos de
gestin. En 1974 haba 32 socios y otros tantos contratados; en diciembre apareci la nueva
Ley de Cooperativas, que no permita un nmero de asalariados superior al 10 por 100 del
total de socios, lo que llev a admitir como socios a los trabajadores que no lo eran; esta
medida provoca la baja voluntaria de algunos socios, adems de un incremento del patrimonio
de la Cooperativa de 500.000 ptas. (unos 36000 euros actuales) aportadas por los nuevos
socios. En 1983 la Cooperativa decidi adquirir unos terrenos y construir un nuevo edificio
para su enclave de acuerdo con sus necesidades y exigencias de desarrollo, a lo que se une un
capital de ms de 90.000.000 ptas. en instalaciones tcnicas y maquinaria especializada. Todo
ello se ha ido financiando con crditos de entidades bancarias y subvenciones de la Junta de
Andaluca; el endeudamiento actual es mnimo. Con la expansin se vio necesario buscar la
concesin de alguna marca, llegndose a un acuerdo con Renault Vehculos Industriales en
1991. Despus la empresa se ha ido estabilizando y manteniendo su competitividad mediante
inversiones en nueva maquinaria y numerosos cursos por parte de los operarios en mecnica,
electricidad y electrnica. Tambin se han conseguido las certificaciones de calidad segn la
Norma UNE-EN-ISO 9001:2000 y PECAL-2120 por parte del Ministerio de Defensa, que
permiten seguir abriendo nuevos mercados y ampliando los existentes.
37

Otro ejemplo es la cooperativa metalrgica de Castilla la Mancha Cosemap ubicada en


la provincia de Ciudad Real, que naci el 1982, de una empresa vasca que decidi cerrar sin
satisfacer las correspondientes indemnizaciones. Despus de manifestaciones, encierros y
huelgas de hambre, los obreros consiguieron quedarse con las maquinarias y la cartera de
clientes. La cooperativa aun sigue trabajando.
No todas las historias han sido de lucha obreros contra patronos. Algunos dueos
simplemente no pudiendo pagar, dejaron la fbrica a los obreros como pago en especies,
como ocurri en el caso de Cartonajes Aitana, en Alicante, que se volvi rentable en manos
de los obreros y adems, aceptaron a los hijos de los antiguos dueos como socios.
Experiencia similar, tambin en la comunidad Valenciana, es la de la familia Mancls,
dedicada al arreglo de campanarios, cuyos dueos decidieron directamente cerrar y reiniciar la
actividad en cooperativa.
En los mismos aos naci Mol-matric. Pronto, los socios de esta cooperativa se dieron
cuenta de que tenan nociones de gestin empresarial, por lo que los puestos directivos se
repartieron en funcin de las aptitudes de cada uno.
La cooperativa de alfombras Sherlimp, formada por 42 obreros que compraron la
empresa a su antiguo propietario y aprovecharon la ley mencionada contratando a un gerente,
tiene ms de treinta aos y alcanza los 30.000 clientes. Se trata de la primera empresa
espaola dedicada exclusivamente a la limpieza, conservacin y restauracin de alfombras.
Para resolver los inicios de actividad de las cooperativas, el gobierno Espaol cre el
Fondo Nacional de proteccin del trabajo, que conceda crditos blandos por socio para
iniciar la cooperativa y un crdito especial para contratar un gerente por un ao.
En 1984, se aprob una nueva ley, an vigente, que permite que aquellas personas que
vayan al paro puedan cobrarlo de una vez para crear una cooperativa. Cientos de cooperativas
han sido fundadas gracias a esta facilidad.
Una empresa recuperada ms reciente es la ex empresa aragonesa Low Power, que se
dedicaba a la metalurgia. Despus de algunas dificultades que incluyeron retrasos en el pago
de salarios, cerr en marzo de 2008, dejando en el paro a todos sus trabajadores, deudas
millonarias y muchos trabajos. Tras varios conflictos, los trabajadores formaron la

38

cooperativa Metalva, que est recuperando clientes. Para la formacin de los trabajadores han
contado entre otras ayudas con las de sus proveedores.
b) Asturias22.
La situacin socio-laboral de los trabajadores asturianos, en los aos comprendidos entre
la crisis energtica de 1973 hasta finales de la dcada de los 80 ha estado marcado por la
dificultad de hacer frente a una recesin econmica acentuada por las peculiaridades de su
economa. Hay que valorar en este sentido la coincidencia de varias dinmicas determinantes
en la evolucin de la poblacin activa:
Demogrficamente, la regin mantiene un crecimiento sostenido hasta principios de
los ochenta.
El crecimiento econmico es dbil y presenta un marcado carcter cclico.
Todo esto provoca una reduccin de efectivos y un aumento de las tasas de paro, que no
se logran paliar ni con la reduccin de recursos humanos que supone la cada de la natalidad
desde 1981.
La etapa clave en destruccin de empleo se sita entre los aos 1976 y 1984, a la que
sigue un perodo expansivo hasta 1990 en el que la economa de la regin no logra recuperar
los empleos perdidos. Esto puede considerarse debido a la falta de dinamismo de la actividad
econmica, adems del cambio significativo en su estructura, con una progresiva
terciarizacin que provoca la marginacin productiva de los trabajadores despedidos del
sector secundario que no encuentran salida en los servicios.
La peculiaridad ms importante de la economa asturiana son los altos costes laborales
de los empleos industriales. Los salarios en la industria asturiana suponan en algunos
momentos hasta el 35,6% ms que la media industrial espaola. A esto se aaden los mayores
costes en la cotizacin social de la industria y la construccin. Pero todos estos factores no se
traducen en unos niveles de productividad elevados, situndose la asturiana por debajo de la
media nacional en casi un 10%.

22 Este subepgrafe se basa en Mier (2003) y en la informacin disponible en las pginas en internet de algunas
de las empresas recuperadas que se mencionan. Sobre las mismas entidades pblicas y privadas se vuelve, junto
con otras, en el Captulo 4 del presente Informe.

39

Con respecto a la cuestin de los salarios, es importante el papel que han venido
jugando los sindicatos. El mayor peso sindical resida en las empresas pblicas de los sectores
industriales tradicionales, minera y metalurgia fundamentalmente, mientras la estructura
econmica creca en direccin a las actividades terciarias. As, los sindicatos defendieron una
gestin del declive industrial buscando lgicamente el beneficio de sus afiliados, lo que en
algunos casos provoc perjuicios en otros sectores.
El balance de esta situacin puede resumirse en la dificultad que ha tenido la economa
regional para generar alternativas de empleo y, cuando las ha generado, su escasa calidad. El
trabajo indefinido en los sectores industriales no ha sido regenerado, y la rigidez del mercado
de trabajo en algunos casos ha favorecido un dbil crecimiento econmico a lo largo de estos
aos. Adems, el peso de la empresa pblica cre una irrealidad, con altos salarios y baja
productividad que absorbi muchos de los recursos pblicos destinados a afrontar la crisis.
Uno de los primeros casos de ERT en la regin23 fue el de AEA CRADY, que formaba
parte del AEI CRADY, un grupo importante de 20 empresas repartidas por todo el territorio
espaol y con unos pasivos del orden de 5.000 millones de pesetas del momento. Sin
embargo, la empresa no pudo hacer frente a la crisis de finales de los 70 y en enero de 1980 se
constituy en Gijn la sociedad AEA CRADY (Aplicaciones Elctricas Asturianas) para
mantener la actividad. En Asturias como en el resto de Espaa, la recuperacin de empresas
no se da slo a travs de cooperativas sino especialmente con otras formas jurdicas como
sociedades annimas laborales (S. A. L.). La nueva sociedad fue comprando activos, pagando
con distintas modalidades segn los anlisis jurdicos. Segn el estudio de viabilidad, se
reclut personal de diferentes especialidades, comenzando la actividad con unos 100
trabajadores. A los dos aos ya alcanzaba los 420. Para sacar adelante el proyecto tambin se
cont con la aportacin de capital realizada por entidades bancarias titulares del grupo, lo que
sirvi para garantizar durante toda la operacin la solvencia ante proveedores y clientes, un
hndicap que sufrieron muchas empresas de economa social en estos aos. Esto se deba
sobre todo a la reticencia de los proveedores a dar facilidades de pago a una empresa en la que
los titulares eran los trabajadores. Adems de esto, las sociedades annimas atacaban
duramente estos nuevos modelos empresariales haciendo referencia a competencia desleal por
trato discriminatorio. Sin embargo, el mayor problema al que quiz tuvo que enfrentarse la
23 En realidad el primer caso fue el de la cooperativa industrial La Asturiana, una fbrica de porcelana que fue
cedida a los trabajadores en 1967.

40

empresa fue a la falta de hbito en la autogestin de la mayora de los trabajadores, que


provoc conflictos societarios entre socios y con el equipo directivo. A pesar de todo esto, la
facturacin alcanz entre los 1.000 y los 2.000 millones de pesetas del momento al ao, lo
que permiti recuperar la tecnologa y el mercado de las empresas punteras en el campo del
aparillaje elctrico, sector en crisis en toda Espaa. El crecimiento de la empresa permiti la
apertura de mercados mundiales, en Inglaterra y Alemania, convirtindose en competidora
internacional. Con empresas francesas se lleg a concretar programas de colaboracin para
fabricar en Espaa equipos que se venderan a terceros pases. En 1986 un equipo de gestin,
GESTIVER, se hace cargo de la direccin de la empresa y continu su actividad. La S.A.L.
fue vendida en 2002 a la empresa privada TEMPER S.A., muestra palpable de su viabilidad, y
contina su actividad en el concejo de Gijn.
Este es el fin de muchas empresas recuperadas de Espaa: despus de aos exitosos, los
trabajadores han decidido venderlas, aunque no siempre ha sido as. A continuacin se
presentan dos casos de empresas recuperadas por sus trabajadores que an son propiedad de
sociedades laborales: ALCOTAN y REMASAL.
Los orgenes de la empresa ALCOTAN se remontan a 1927, cuando Manuel Menndez
inaugur el servicio de viajeros Pola de Laviana-Oviedo. Se constituye as una sociedad
annima que mantendr su actividad hasta 1980 con el nombre de El Carbonero, S.A. y que
desarrolla su actividad en el valle del Naln, principalmente en Langreo. A pesar de esta
actividad histrica, en los aos setenta la sociedad presenta una importante descapitalizacin,
lo que provoca los primeros dficits presupuestarios. Tras una dcada de crisis, los empleados
asumen la compra de la empresa y nace ALCOTAN. Esta nueva Cooperativa de Trabajo
Asociado se constituye en Laviana en junio de 1980 con un total de 96 socios (en los sesenta
se haban alcanzado los 142 trabajadores). El proceso de constitucin fue duro y largo debido
a los problemas econmicos de la anterior empresa, de la cual la nueva sociedad asumi
pasivos y un parque mvil anticuado. Sin embargo, la concesin administrativa del Servicio
de Transporte Pblico Regular y Permanente de Viajeros por carretera de Uso General, entre
La Foz-Laviana y Oviedo, con hijuelas en todo el Valle del Naln y Prolongacin a Puebla de
Lillo y Riao, servicio que vena prestando la anterior empresa, ayud a mejorar la
viabilidad de la empresa, en peligro por las dificultades para obtener crditos para renovacin
de parque mvil o para mejorar las condiciones salariales de los socios, con pagos atrasados
por la anterior empresa y sin subidas salariales en los cuatro primeros aos. En la actualidad,

41

ALCOTAN es la segunda empresa en movimiento de viajeros y nmero de vehculos del


Principado de Asturias en transporte de viajeros por carretera y ha diversificado su actividad a
travs de varias sociedades annimas (ASTURBUS, TRANSNALN, TRASLAVIECA,
CETRALN, etc.) que han permitido que la empresa provea a la sociedad de otros servicios
como agencias de viajes, actividades hoteleras y de restauracin, transporte de mercancas
peligrosas, transporte internacional de mercancas, servicios discrecionales y para sectores
concretos (BUS-UNIVERSIDAD, transporte universitario en acuerdo con otras pequeas
empresas de transporte), y hasta transportes urbanos en el valle del Naln en acuerdo con
Autobuses de Langreo.
La empresa REMASAL tiene su origen en DIMECA Distribucin Comercial y de
Servicios Metlicos, S.A.-, una de las muchas empresas que lleg a la quiebra a causa de la
crisis industrial. El cese de actividad en septiembre de 1984 dej en el paro a 34 trabajadores,
todos ellos especializados en la reparacin de vehculos de gran tonelaje. Tras una seleccin
previa, veintids trabajadores estudiaron la posibilidad de crear una Sociedad Annima
Laboral para mantener la misma actividad. En enero del 1985 naci REMASAL -Repuestos
Metlicos Avils, S.A.- y se registr como compaa mercantil, con un capital social inicial
de 2.400.000 ptas. del momento, que se desembolsaron ntegramente, y unos fondos propios
aproximados de 25.000.000 ptas. Al ao siguiente consigui la denominacin de S.A.L. En
cuanto a su ubicacin, firmaron un contrato de arrendamiento de la nave que posea
DIMECA, en Avils, donde en la actualidad continan; para conseguir el arrendamiento,
rescindieron los contratos con la anterior empresa; adems, sobre la nave exista una hipoteca
que favoreci el alquiler; su adquisicin definitiva se producira en pblica subasta en 1986.
Por otro lado, la maquinaria y los utensilios para llevar a cabo la actividad son adquiridos en
subasta pblica en Gijn a cuenta de los salarios de los trabajadores. Desde estos inicios la
empresa comenz a recibir las desestimaciones con respecto a ayudas solicitadas a distintos
organismos y planes, siendo la primera una subvencin pedida dentro del marco de las ZUR
por el 25% del proyecto. Con el objetivo de creacin de empleo y aprovechamiento de la
capacidad empresarial al servicio de los transportistas, a nivel regional y especialmente local
recibieron el respaldo al proyecto de viabilidad de ms de 300 transportistas y el apoyo del
sindicato UGT. Sin embargo, las dificultades econmicas a las que toda empresa se enfrenta
en sus comienzos se acrecentaron por la falta de respaldo econmico de las entidades
bancarias, que, como en muchos otros sectores econmicos, no vean viabilidad a estos
proyectos y desconfiaban de una empresa dirigida por los propios obreros. Es por ello que

42

hasta junio de 1985 no se inici la actividad como tal, gracias a las gestiones del en aquel
entonces gerente, Segundo Villanueva lvarez, con el Banco de Inversiones Herrero; se
consigui entonces una cuenta con pliza de 8 millones para los trabajadores, cuenta que
nunca llegara a tocarse. La plantilla se compuso en los comienzos de los 22 socios
trabajadores, que percibieron por su trabajo un salario inicial de 70.000 ptas. En la actualidad,
el personal que menos ingresos recibe llega a los 1370 netos, a lo que se suman las pagas y
las horas extraordinarias. Tras aos haciendo frente a los problemas cotidianos de una
empresa y creciendo en su sector gracias, entre otros motivos, a su consideracin de taller
autorizado de IVECO, REMASAL se presenta hoy como ejemplo de S.A.L. que hizo frente a
la adversidad ante la que se encontraron sus empleados y que en todos estos aos se ha
mantenido en mrgenes de beneficio y ha ido aumentado su capital social y sus fondos
propios sin recibir en ningn momento recursos ajenos ni subvenciones, estigma de las
empresas de economa social. En la actualidad, REMASAL es servicio oficial de VDO
Automotive Siemens, especializado en tacgrafos y limitadores de velocidad, as como de
ABS WABCO Dimetal (frenos) y de Languedort (plataformas); para poder responder a esta
oferta, la empresa hicieron inversiones en 2003 por valor de casi 110.000 , destinadas a la
adecuacin del taller para la actividad referida, as como para la compra de una parcela anexa
que incrementa en 546 m2 su propiedad. Con una plantilla actual de 25 trabajadores y dos
incorporaciones inminentes, suelen incorporar profesionales cualificados y experimentados
que aseguren la continuidad del servicio a los transportistas y eviten retrasos en las
reparaciones. Eso no quiere decir que las actividades de formacin y especializacin de
personal queden en el olvido; como servicio tcnico de IVECO, reciben anualmente personal
formativo con quien la plantilla realiza cursos programados, lo que les permite mejorar la
calidad y atencin al cliente, consolidando su posicin en un mercado competitivo. Esta
competitividad tambin se mantiene en lo financiero; la gestin se basa en un control
exhaustivo mensual. En 2003 el capital social y los fondos propios alcanzaban,
respectivamente, cerca de 181.000 y un milln de euros y el crecimiento los dos aos
anteriores haba aumentado un 15,5% en ventas, un 5% en plantilla y un 1,28% en
productividad. No obstante, la empresa sigue haciendo frente da a da a cambios que ponen
en peligro su viabilidad; en pocos aos se producir la jubilacin de 15 socios, lo que conlleva
una seleccin de personal muy difcil e importante para el futuro.
La asociacin asturiana que agrupa las sociedades que recuperaron empresas se llama
ASATA (Agrupacin de Sociedades Asturianas de Trabajo Asociado), fue creada en abril de

43

1983 por varias empresas recuperadas por sus trabajadores. Despus ha extendido su
actuacin a otras empresas de trabajo asociado. En su constitucin se establecen como
objetivos prioritarios la defensa ante organismos pblicos y privados de las empresas de
trabajo asociado, la interrelacin entre stas, el asesoramiento a las empresas asociadas, la
colaboracin con otras entidades en la lucha contra el desempleo y el aporte de soluciones a la
crisis econmicas, y la colaboracin con el resto de federaciones y asociaciones con fines
similares. Desde 1986 la agrupacin escoge la vertiente de prestacin de servicios, con el
objetivo claro de asegurar la viabilidad y la rentabilidad de las empresas de trabajo asociado,
as como lograr un trato igualitario con el resto de empresas. La segunda mitad de los aos
ochenta supondr tambin la ampliacin de los horizontes de colaboracin con otras
organizaciones hermanas. As, en 1987 ASATA es socio fundador de CONFESAL
(Confederacin Espaola de Sociedades Annimas Laborales). Tambin establece relaciones
con COCETA (Confederacin de Cooperativas Espaolas de Trabajo Asociado). ASATA
finaliza la dcada de los ochenta con una etapa de inflexin en la organizacin. Logrados los
primeros objetivos, la agrupacin orienta su trabajo al desarrollo y expansin del trabajo
asociado. Este proyecto se consigue por varios medios, entre ellos la colaboracin con
corporaciones locales, el asesoramiento y la formacin, tanto interna cualificacin
profesional de los asociados- como externa relevo y aporte de futuros profesionales para las
empresas-, para lo cual se firman convenios con la Universidad Laboral de Gijn o Institutos
de Formacin Profesional. Adems de esto, se incorpor como patrn a la Fundacin para el
Fomento de la Economa Social, creada en 1989 por el Gobierno Autonmico y el sindicato
UGT (Unin General de Trabajadores de Espaa), tras los acuerdos de concertacin regional
firmados con la FADE (Federacin Asturiana de Empresarios).

3.3. La promocin en Argentina de las empresas recuperadas por sus trabajadores.


Antes de revisar cmo han sido promovidas las ERT argentinas, se resumen en la tabla 2
las barreras que caracterizan en general a este tipo de empresas, divididas en internas
(debilidades) y externas (amenazas). Ms adelante se discute si los sistemas de promocin
puestos a disposicin de las empresas recuperadas, que se describen en sendas tablas, han
logrado abatir las barreras, hasta qu grado en su caso, y qu falta an por hacer.

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EXTERNAS

INTERANAS

Tipo

TABLA 2. Barreras internas y externas de las ERT


Barreras
Consecuencias para las ERT
Lucha/contexto conflictivo

Cuando es muy intensa hace difcil la


puesta en marcha

Falta de capital

Impide la inversin

Falta de estudio de viabilidad

Expone a riesgo la viabilidad

Falta de incentivos laborales individuales


Inestabilidad en el reparto

Conlleva el peligro de que el compromiso


disminuya

Escaso conocimiento del cooperativismo

Dificultades organizacionales
Peligros para la democratizacin efectiva
en el trabajo

Conflictos con nuevos socios

Peligro para que la cooperativa contine

Falta de formacin administrativa,


gerencial, organizacional, comercial

Peligros para la viabilidad econmica y


financiera

Precariedad jurdica

Peligro para la asociacin cooperativa

Dificultad de obtencin de crdito


comercial

Dificulta la adquisicin de materia primas


y la produccin con marca propia

Boicots de antiguo propietario

Peligros para la viabilidad econmica y


financiera
Fuente: elaboracin propia

La descripcin de los programas para la promocin de las empresas recuperadas ha sido


organizada en los cuadros siguientes contemplando los puntos que se indican a continuacin:

Nombre del programa y ao de comienzo.

Ente promotor.

Objetivos del ente promotor.

Destinatarios.

Instrumentos utilizados.

Eventuales requisitos para participar.

Eleccin de los beneficiarios.

Barreras afrontadas.

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TABLA 3. Programa Trabajo Autogestionado (desde 2003)


Ente promotor

MTEySS (Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social).

Objetivos del promotor

Contribucin a la generacin de nuevas fuentes de trabajo y/o al


mantenimiento de puestos existentes, a travs de la promocin y el
fortalecimiento de unidades productivas autogestionada por los trabajadores.

Destinatarios

Empresas recuperadas (cualquier forma societaria) y cooperativas de trabajo


en condiciones de precariedad laboral

Instrumentos

Servicio de orientacin, asesoramiento y apoyo tcnico y econmico no


reembolsable.

Requisitos

Demanda que contenga: situacin de la empresa, anlisis DAFO, proyeccin


plan de negocios, aportes solicitados y sus objetivos, actividades que realizar
la cooperativa durante el periodo comprendido en la ejecucin del plan de
trabajo.

Eleccin de los beneficiarios Evaluacin por disposicin del Director Nacional.


Barreras afrontadas

Segn la lnea solicitada por cada cooperativa, pueden ser combatidas varias
barreras (vase a continuacin).

Fuente: elaboracin propia a partir de Fontenla (2006), Mller (2004), MTEySS y


FECOOTRA
El programa que resume la tabla 3 se divide en cinco lneas:

Lnea I24: ayuda econmica individual, que proporciona una ayuda de 150$ por mes a
cada uno de los trabajadores durante seis meses.

Lnea II. asistencia tcnica o capacitacin.

Lnea III: adquisicin de bienes o materias primas o insumos o reparacin de equipos.

Lnea IV: reacondicionamiento de infraestructura e instalaciones.

Lnea V: expansin o consolidacin en el mercado.


Las lneas III, IV, y V estn condicionadas a que los trabajadores tengan una matrcula

concedida y un permiso de uso de la sede e instalaciones; pueden solicitar una ayuda no


reembolsable equivalente a $500 por trabajador asociado de la cooperativa (Fontenla, 2006;
MTEySS; FECOOTRA). La Lnea I se enfrenta a las barreras de inestabilidad de los repartos
y falta de incentivos individuales al integrarse al salario recibido de la cooperativa. Las lneas
II y V ayudan a las ERT cara a la barrera de falta de formacin. Las lneas III y IV permiten
enfrentarse dbilmente a la falta de capital (la III puede ser importante para empezar a
producir con marca propia). Fontenla (2006) comenta que durante el primer ao de ejecucin

24 El requisito mnimo que deben reunir para efectuar esta solicitud es tener la personera jurdica en trmite. La
ayuda econmica individual es incompatible con el cobro de planes sociales y el seguro de desempleo, as como
con la percepcin de jubilaciones y pensiones, exceptuando las recibidas por veteranos de guerra y por personas
con discapacidad.

46

pocas ERT orientaron sus propuestas a financiar acciones de asistencia tcnica, no por una
escasa evaluacin de la misma, sino por la urgencia de incrementar la actividad productiva y,
tal vez, por la existencia de muchos otros programas con objetivos similares. No existen datos
en la pgina del Ministerio que permitan evaluar el programa.
TABLA 4. Programa de Competitividad para Empresas Autogestionadas y
Sistematizacin de Modelos de Gestin (desde 2006)
MTEySS (Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social).

Ente promotor FOMIN (Financiado por el Fondo Multilateral de Inversiones) del BID (Banco
Interamericano de Desarrollo).

Objetivos del
promotor

1. Mejoramiento de la gestin de pequeas empresas autogestionadas. Mejoramiento sus


condiciones para el acceso al financiamiento orientado al incremento de capital de
trabajo, reparacin y adquisicin de equipamiento y reacondicionamiento de
infraestructura e instalaciones.
2. Anlisis de los alcances y las posibilidades de aplicacin de los modelos de autogestin
y difusin de resultados para contribuir al desarrollo, sistematizacin y difusin de estas
experiencias.

El programa se propone asistir a 100 empresas autogestionadas con las siguientes


caractersticas:
Nmero de trabajadores entre 6 y 100.
Ventas anuales inferiores a 5 millones US$.
Destinatarios Persona jurdica otorgada bajo la forma de cooperativas de trabajo o sociedades
comerciales, con participacin mayoritaria de los trabajadores.
Requisitos
Forma autogestionada demostrable a travs de estatutos, conformacin de cargos y
reglamentos internos, preferentemente con balances aprobados en tiempo y forma por los
Eleccin de los
organismos competentes; o inscripciones acreditadas en caso de primer ejercicio.
beneficiarios
Desarrollo de actividades productivas o de servicios, comercializacin de sus productos
o servicios y disposicin de sede y equipamiento
Un porcentaje no inferior al 30% del total de los trabajadores integrantes que acredite
trayectoria o continuidad laboral en el ejercicio de sus saberes u oficios, con al menos 6
meses en la rama de actividad de la empresa autogestionada.

Instrumentos

Co-financiacin de asistencia tcnica y capacitacin en temas: jurdicos, organizativos,


productivos, administrativos, financieros y comerciales.

Barreras
afrontadas

Falta de formacin jurdica, organizativa, administrativa, gerencial y comercial.

Fuentes: elaboracin propia a partir de Fontenla (2006), MTEySS y BID


El propsito del programa esquematizado en la tabla 4 es contribuir a resolver
dificultades especficas de las empresas a la vez que consolidar las sinergias institucionales y
locales de apoyo, en algunos casos se han ayudado ante los juzgados intervinientes en las
quiebras y en otros organismos financieros o de otro tipo vinculados al desarrollo de polticas
pblicas (Fontenla, 2006). Para la formacin jurdica, podra ayudar a las ERT a enfrentarse a
la barrera de precariedad jurdica. Asociados al programa, existen eventos que permiten
mantener vinculadas las ERT con la sociedad, les sirven de escaparate para encontrar nuevos
clientes y permiten poner en contacto ERT de distintas asociaciones, lo que les facilita

47

comparse, ayudarse y construir redes; as, el Ministerio de Trabajo Empleo y Seguridad


Social organiz en 2005 y 2007, en el centro de exposiciones del Gobierno de la Ciudad de
Buenos Aires, dos Exposiciones Nacionales de Empresas y Fbricas Recuperadas con los
siguientes propsitos:

Facilitar que la sociedad en su conjunto conozca el amplio espectro de empresas o


fbricas gestionadas por trabajadores;

Contribuir a su desarrollo comercial, procurando se acerquen nuevos clientes;

Acercar a los decisores de la poltica pblica a alternativas que garanticen la


continuidad y el crecimiento de estas iniciativas

Rendir homenaje al esfuerzo y el ejemplo que significan los trabajadores de las ERT.
TABLA 5. Asistencia a Cooperativas y Empresas Recuperadas (desde 2007)

Ente
promotor

Programa de extensin de INTI (Instituto Nacional de Tecnologa Industrial) dependiente del


Ministerio de Economa y Produccin

Objetivos del
promotor

Asistir tcnicamente a las cooperativas y particularmente a las de orden industrial, por


medio de la gestin conjunta del Programa de Extensin y los Centros de Investigacin y
Desarrollo.
Apoyar la reapertura de empresas por sus trabajadores.
Colaborar en la instalacin y crecimiento de empresas y cooperativas.
Promover la generacin genuina de empleo.
Interactuar con los organismos nacionales en la bsqueda de financiamiento y respaldo
institucional hacia las cooperativas.
Desempear el rol de tutor de las cooperativas para desarrollar un Plan de Negocios que
cubra todas las necesidades identificadas.
Propiciar el armado de grupos cooperativos para potenciar sus capacidades ante
proveedores y clientes y la utilizacin comunitaria de recursos fsicos y conocimientos.

Las empresas recuperadas actualmente destinatarias del presente programa son:


Frigorfico Minguilln.
Frigorfico Santa Elena.
Destinatarios Ladrillera Palmar.
Grfica Chilavert.
Grfica El Sol.
Cristal Avellaneda.
INIMB.

Textil CERES.
Lcteos Monte Castro.
La Nueva Esperanza.
Maderera Crdoba.
Cooperativas de R.S.U.
Cooperpel Envases.
Grfica Campichuelo.

Frigorfico Santa Isabel.


Frigorfico FRICADER.
SIGAS.
Don ORIONE.
IMPA.
MPOPAR.
ROBYCOOP.

Asistencia y formacin tcnica. Asistencia en el uso de los recursos. Asistencia en el

Instrumentos suministro y en la comercializacin


Barreras
afrontadas

Falta de capital para inversin y para investigacin en tecnologa.


Adems ayuda a resolver la falta de formacin comercial.

Fuente: elaboracin propia a partir de Fontenla (2006) e INTI


Respecto al programa que muestra la tabla 4, el INTI asesora a las cooperativas de
empresas recuperadas en todas sus fases empezando con un detallado global que incluye

48

desarrollar un Plan de Negocio sobre todas las necesidades finalizando con la bsqueda de
financiamiento. Ayuda a que la cooperativa se organice hacia adentro de una manera eficiente
sin apartarse de los principios cooperativos de democracia interna y de bsqueda del bienestar
para todos sus asociados. Propicia grupos cooperativos que potencien sus capacidades ante
proveedores y clientes y utilicen colectivamente sus recursos fsicos y sus conocimientos.
TABLA 6. Diagnstico social y transferencia tcnica a ERT (desde 2003)
Ente promotor

Universidad de Buenos Aires, Facultad de Ciencias Sociales y Ingeniera en colaboracin


con Instituto de Investigaciones Gino Germani y MNER.
Establecer un diagnstico con el objeto de elaborar estrategias de intervencin sobre
necesidades de las empresas recuperadas y sus trabajadores referidas a:

Objetivos del
promotor

organizacin de la
condiciones de trabajo.
produccin.
condiciones de vida de los trabajadores y sus familias
mecanismos de integracin.
brindar asesoramiento tcnico general en la presentacin
mecanismos de participacin.
de proyectos socio-productivos y laborales.

Destinatarios

Empresas recuperadas de Buenos Aires.

Instrumentos

Se realiz un relevamiento en 17 empresas recuperadas de la ciudad de Buenos Aires,


utilizando diferentes tcnicas de registro: encuestas, entrevistas en profundidad, registro
fotogrfico, observaciones.
La encuesta tuvo como objeto explorar las distintas dimensiones reseadas. Se realizaron en
total 150 encuestas, distribuidas entre las distintas empresas. En 2004 se avanz en el
proceso de anlisis de la informacin y se organizaron reuniones preliminares de anlisis de
informacin con dirigentes de las empresas recuperadas.

Requisitos

Empresas recuperadas de la ciudad de Buenos Aires

Barreras
afrontadas

Falta de formacin tcnica y cooperativa.

Fuente: elaboracin propia a partir Fontenla (2006), Universidad de Buenos Aires, MNER e
Instituto de Investigaciones Gino Germani
Las conclusiones del programa de la tabla 6 fueron publicadas en el libro La empresa
de la autonoma. Trabajadores recuperando la produccin, de Julian Rebn, en agosto 2007.
TABLA 7. Programa REDES: Redes de empresas y Redes de personas (desde 2006)

Ente promotor

COSPE (Cooperazione per lo Sviluppo dei


Paesi Emergenti) -jefe del proyecto-.
MLAL (Movimento dei Laici America Latina)
FUNDEMOS (Fundacin para el estudio y el
rol del movimiento obrero en la democracia y
la transformacin social).
En colaboracin con:
Universidad Nacional de Quilmes.
Universidad Tecnolgica Nacional (Facultad
Regional Pacheco).
UOM (Unin Obrera Metalrgica) de Quilmes.

Fundacin del Sur.


MERPBA (Mesa de Empresas
Recuperadas de la Provincia de
Buenos Aires).
MNER
Asociacin Civil Contactar.
Municipios de Berazategui, de
Florencio Varela y Quilmes.
Lega Cooperative Provincia de
Bologna.
Lega Cooperative Regione Marche.
Universit di Bologna.

Objetivos del los Ayudar a las empresas recuperadas de la zona de las comunas de Berazategui, Quilmes y
Florencio Varela, donde desaparecieron las fbricas y existen altas tasas de desempleo.
promotores

49

Destinatarios

Trabajadores de 12 empresas recuperadas de la zona sur del Gran Buenos Aires.


Trabajadores de 18 empresas recuperadas del Gran Buenos Aires.
Familiares de esos trabajadores.

Instrumentos

Realizar un estudio sobre Consorcios


Productivos.
Actualizar el diagnstico de cada ER y del
Consorcio Productivo del Sur para la
confeccin de un Plan Estratgico.
Disear el Plan Estratgico y Operativo de
cada ER y del Consorcio Productivo del Sur.
Implementar el Plan Estratgico y Operativo
en cada rea de gestin de las 12 ER.
Instalar un sistema informtico de gestin y
puesta en red del sistema ER.
Realizar intervenciones en el rea de seguridad
laboral y medio ambiente.

Barreras
afrontadas

Falta de formacin administrativa, organizacional, gerencial, comercial.

Disear y poner en marcha una Unidad


de Gestin de Diseo Industrial.
Realizar acciones de asistencia tcnica
para la replicacin de procedimientos
en otras 18 ER de la Provincia de
Buenos Aires.
Desarrollar acciones tendientes a
lograr sistemas de seguridad social
para los trabajadores de las ER.
Implementar un programa de
formacin en competencias bsicas.
Realizar acciones de formacin en
liderazgo, gestin y asociatividad.

Fuente: elaboracin propia a partir de Fontenla (2006), COSPE y MLAL


TABLA 8. EACUP: Empresas Continuadoras de Unidades Productivas (desde 2005)
Ente promotor

Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. Universidad de Quilmes. Subsecretara de


Produccin. Direccin de industria. Colaboracin de la Universidad de Buenos Aires.

Objetivos del
promotor

Los objetivos principales del Programa de financiar a las empresas continuadoras de


unidades de produccin, segn la reglamentacin, son la recomposicin del capital de
trabajo y la preservacin de fuentes de trabajo. Los fondos estn destinados a la renovacin
de infraestructura y maquinaria y la incorporacin de nuevas lneas de productos.

Destinatarios

Empresas Continuadoras de Unidades Productivas, que para el Gobierno de la Ciudad de


Buenos Aires significa tener las siguientes caractersticas:
Formalmente constituidas como cooperativas de trabajo
La cooperativa tiene que haber sido conformada como una alternativa para lograr la
continuidad de un proceso productivo de una empresa que dej de funcionar, y adems:
poseer sentencia firme de quiebra, o sus asociados haber adquirido el uso legtimo de los
bienes productivos, o tratarse de una empresa estatal privatizada bajo la forma de
cooperativa de trabajo.
Los socios deben ser en su mayora ex-empleados de la empresa que ces.

Instrumentos

Otorgamiento de subsidios para llevar adelante determinados proyectos, previamente


presentados por las ECUP, cuya duracin no pueden superar doce meses. Monto mximo
por empresa/proyecto 75000$ y hasta un mximo de 75% de su valor.

Requisitos

Tener las caractersticas de los destinatarios y ser seleccionados. Quien concursa debe
adjuntar una serie de documentacin que involucra informacin general y contable de la
empresa, informacin tcnica del proyecto y flujo de fondos con y sin el proyecto.

Eleccin de los
beneficiarios

Evaluacin de la documentacin presentada segn una lgica de evaluacin econmicafinanciera y tcnica tradicional, es decir, siguiendo los criterios que se aplican a la
evaluacin de cualquier proyecto de inversin, pero teniendo en cuenta la particular
situacin en la cual viven las empresas recuperadas.

Barreras
afrontadas

Problemas de financiacin, por lo menos a corto plazo. Muchos proyectos estaban


destinados a dejar de producir con marca propia.

Fuentes: elaboracin propia a partir de (Carbonetti, 2006), Ruggeri et al., (2005), Universidad
de Buenos Aires, Universidad de Quilmas y Gobierno de la Ciudad Autnoma de Buenos
Aires

50

Respecto al programa de la tabla 8, la Facultad de Filosofa y Letras y de Ingeniera de


la Universidad de Buenos Aires particip en equipos multidisciplinarios para formular los
diagnsticos y planes de mejoras de cuatro empresas recuperadas (Ruggeri et al., 2005):

Cooperativa Chilavert.

Cefomar.

Clnica Fnix.

Panadera La Argentina.

TABLA 9. Ley 1529 de Expropiacin Definitiva del Gobierno de la Ciudad Autnoma de


Buenos Aires
Ente promotor

Gobierno de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires

Objetivos del
promotor

Transferir definitivamente a las cooperativas de ERT las propiedades expropiadas


provisionalmente. Resolver la necesidad de los trabajadores en el momento de crisis que se
estaba viviendo. Definir el conflicto de la propiedad de las dichas empresas.

Destinatarios

Cooperativa de trabajo Vieytes Ltda.


Cooperativa de trabajo Chilavert Artes
Grficas Ltda.
Cooperativa de trabajo La Nueva
Esperanza Ltda.
Cooperativa de trabajo Digenes Taborda
Ltda.
Cooperativa de trabajo Cooperpel envases
industriales Ltda.
Cooperativa de trabajo Vinilplast Ltda.
Cooperativa de trabajo 18 de diciembre
Ltda.
Cooperativa de trabajo Grafica Patricios
Ltda.

Cooperativa de trabajo Maderera


Crdoba Ltda. Cooperativa de
Trabajo Artes Grficas El Sol
Ltda.
Cooperativa de Trabajo Lcteos
Montecastro Ltda
En 2009 se aadieron las siguientes:
Cooperativa de Trabajo La Nueva
Esperanza Ltda.
Cooperativa de Trabajo Rabbione
Su Transporte Ltda.
Cooperativa de Trabajo Standard
Motor Argentina Ltda.
Cooperativa de Trabajo
Trabajadores de Mac Body
Ltda.

Instrumentos

A travs de esta ley el gobierno municipal compra los inmuebles y se los vende
directamente a las ERT contra la constitucin de una hipoteca, la cual se levantar en el
momento que se termine de pagar el respectivo inmueble.

Requisitos

Condicin para la realizacin de esta operacin es que las empresas recuperadas,


constituidas en cooperativas de trabajo, continen ...con la explotacin productiva con
fines solidarios, autogestionarios y cooperativos...

Barreras
afrontadas

Precariedad jurdica.

Fuente: elaboracin propia a partir de Carbonetti (2006) y Gobierno de la Ciudad Autnoma


de Buenos Aires
El monto a abonar por las cooperativas estar determinado por la suma ofrecida por el
Gobierno de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires en concepto de indemnizacin
expropiadora, habiendo previamente agotado todas las instancias para obtener la
compensacin de crditos fiscales contra los titulares dominiales de los inmuebles. [...]
Dicho monto deber efectivizarse en un plazo de hasta veinte (20) aos, en cuotas

51

semestrales consecutivas, correspondiendo pagarse la primera de ellas a los tres (3) aos de
celebrarse la sesin a ttulo oneroso. La tasa de inters que devengar el capital adeudado
estar determinada por la tasa Libor (Articulo 4 de la Ley que indica la tabla 9). El Banco
Ciudad de Buenos Aires acta como tasador de los bienes sujetos a expropiacinl (Articulo 6
de la Ley). El Poder Ejecutivo debe solicitar al Banco Ciudad de Buenos Aires la tasacin de
los bienes dentro de los treinta (30) das de la entrada en vigencia de la presente Ley. La
entidad bancaria cuenta con un plazo mximo de noventa (90) das para la realizacin de las
tasaciones (Articulo 7 de la Ley).
TABLA 10. Tres lneas de crdito ofrecidas por el Banco Credicoop
Ente promotor

Banco Credicoop

Objetivos

Ofrecer crdito en forma ms fcil con respecto a los otros bancos.

Destinatarios

Pequeas y medianas empresas y cooperativas.

Instrumentos

Lnea Adquisicin
Bienes de Uso (slo
para asociados al Banco
Lnea Capital de Credicoop ):
Trabajo:
Proyectos de
Financiamiento
inversin
de capital de
destinados a la
adquisicin de
trabajo.
bienes de uso
Monto mximo
nuevos.
300 000 $.
Monto mximo de
24 cuotas
300 000$, hasta un
mensuales con
80% del valor del
90 das de
bien a adquirir
gracia.
(excluido el IVA).
Tasa de inters

Amortizacin:
hasta
9,7% nominal
36
cuotas
anual variable.
mensuales.
Tasa de inters: 12%
nominal anual
variable.

Requisitos

Aceptacin del proyecto por el Banco Credicoop.

Barreras
afrontadas

Falta da capital y de crdito.

Lnea Programa de Desarrollo


Cooperativo
Financia a cooperativas proveedoras
de servicios pblicos, exceptuadas
las de telefona mvil, radicadas en
la Provincia de Buenos Aires para
evolucin y crecimiento de los
servicios, adquisicin de bienes de
capital y otros bienes, obra civil,
tecnolgica o servicios para ser
aplicados a la produccin de bienes y
servicios.
Monto: hasta 1000000 $.
Plazo de amortizacin: el mximo es
de 24 meses, cuando se trate de
nuevas inversiones se incluyen 6
meses de gracia. Los plazos son
variables.
Tasa de inters: variables segn el
plazo.

Fuente: elaboracin propia a partir de Carbonetti (2006) y Banco Credicoop Coop. Limitado
A nivel institucional existen otras vas para la obtencin de crditos y financiacin pero
estn dirigidas a las pequeas y medianas empresas en general.
La Universidad de Buenos Aires comenz en 2002 el apoyo a ERT mediante Facultad
Abierta, programa de Extensin Universitaria dividido en varias lneas de actuacin:

En colaboracin con la empresa grfica autogestionaria Cooperativa Chilavert,


52

dedicada se ha abierto el Centro de Documentacin en Empresas Recuperadas y


Economa Solidaria Chilavert, abierto a todo tipo de pblico, que contiene material
bibliogrfico y audiovisual. Se ha publicado el libro Las empresas recuperadas en
Argentina, utilizando el informe y la anlisis de los dato obtenidos durante el
Segundo Relevamiento de Empresas Recuperadas, colaborando con la misma
Cooperativa, que lo edit, y con la cooperativa Cefomar, que lo distribuye.

Elaboracin de la Gua de Empresas Recuperadas del MERCOSUR, con un catlogo


multiformato de ERT de Argentina, Brasil, Uruguay, pronto disponible en red.

Pgina www.recuperadasdoc.com.ar donde se ha publicado un estudio sobre el tema.

La Secretaria de Extensin Universitaria de Ciencias Exactas y Naturales de la misma


Universidad con empresas alimenticias y la Cooperativa La Cacerola han puesto en
marcha una panadera y pastelera en los locales de la Facultad Abierta. La misma
Secretara trabaja con la La Cacerola en un estudio de procesos autogestionarios.

nivel

internacional,

la

Universidad

particip

en

el

primer

encuentro

Latinoamericano para empresas recuperadas en Caracas, donde comenz a colaborar


con la Universidad Bolivariana de Venezuela para construir un proyecto de formacin
de la Universidad Bolivariana de Trabajadores y la Universidad Latinoamericana de
Trabajadores. Ha habido otros dos encuentros internacionales sobre el tema de las
empresas recuperadas (Ruggeri et al., 2005; Universidad de Buenos Aires): en 2007
(Autogestin y distribucin de la riqueza); en 2009 (La economa de los trabajadores.
Autogestin y trabajo frente a la crisis global).
TABLA 11. A credit to democracia (Lnea de crdito de la ONG The Working World)
Ente promotor

The Working World. La base. The Market.

Objetivos del
promotor

Ofrecer apoyo a empresas democrticas mediante microcrdito y servicios asociados.

Destinatarios

El proyecto naci sobre todo para las empresas recuperadas pero segn los estatutos
est abierto a cualquier emprendimiento con forma democrtica.

Instrumentos

Microcrdito, asesora financiera y asesora comercial.

Requisitos

Ser una empresa con base democrtica.

Eleccin de los
beneficiarios

Evaluacin del proyecto presentado, teniendo en cuenta los problemas tpicos de


estas empresas.

Barreras afrontadas

Falta de capital y dificultades para la concesin de crdito.

Fuente: elaboracin propia a partir de Mausner y Denning (2008), The Working World, La
base, FECOOTRA
Brendan Martin, un analista financiero, y Avi Lewis, un director cinematogrfico,

53

especialmente de documentales25, tras discutir sobre el movimiento de ERT y conociendo los


problemas de financiacin de estas empresas, decidieron fundar la organizacin sin nimo de
lucro The Working World para ofrecer apoyo a las empresas recuperadas y cooperativas
argentinas y nicaragenses, utilizando La base como fondo comn para prestar dinero con
intereses muy bajos y The market para vender productos en lnea (Mausner y Denning, 2008).
En 2007 concedieron 154 prstamos por ms de dos millones de dlares argentinos, con una
media de restitucin del 98%. El programa se caracteriza por gran transparencia al estar todos
los datos disponibles en la web. La base tiene como actor principal la figura del agente de
prstamo, que trabaja con cada cooperativa para pensar y desarrollar el mejor proyecto
posible y realizar un seguimiento hasta lograr el xito del mismo; este agente cumple la
funcin de intermediario entre la cooperativa y la organizacin, y es quien presenta el
proyecto ante la asamblea; el proyecto debe cumplir ciertos criterios de viabilidad productiva
y social ya que La base tiene la responsabilidad legal y solidaria de manejar el fondo
productivo solidario de forma sostenible. Los prstamos tienen un inters del 1,5% mensual,
lo que permite cubrir parte de los gastos para el funcionamiento de La Base y mantener el
monto del fondo solidario. La base no entrega el dinero en efectivo a la cooperativa, sino que
realiza las compras directamente, acompaados por socios de la cooperativa, para mantener la
transparencia y evitar sospechas de terceros sobre el uso del dinero. En caso de que el
proyecto productivo no pueda completarse por razones externas, se busca restituir el fondo
solidario con ingresos nicamente provenientes del proyecto productivo (materia prima no
utilizada, mercadera no vendida, etc.). A diferencia de los bancos, La Base no exige garanta
alguna, que sustituye por el establecimiento de una relacin de confianza mutua entre la
cooperativa y la organizacin, generando as tambin un vnculo solidario con el resto de
cooperativas. Otro aspecto especfico es que si un proyecto no funciona como se haba
pautado, La Base no exige devoluciones con fondos externos al proyecto (FEECOTRA).
TABLA 12. Programa Nacional Web Gratis para Cooperativas de Trabajo.
Ente promotor

Hurlingham Difusin

Objetivos del
promotor

Diseo y puesta en lnea del sitio web completo y el espacio para su alojamiento,
gratuitamente (sin coste inicial ni de mantenimiento), durante un ao. Adems, se tramitan
gratuitamente dominios com.ar a nombre de las empresas que lo soliciten.

Destinatarios

La empresa ha enviado solicitaciones a todas las empresas presentes en las dos


exposiciones mencionadas ms arriba

Instrumentos

Dotar de pgina web a las empresas recuperadas que participan

25

Director de la pelcula documental La toma.

54

Ente promotor

Hurlingham Difusin

Requisitos

Ser una empresa de trabajo. En particular, el proyecto se refiere a las empresas


recuperadas

Eleccin de los
beneficiarios

Todos los que quieran participar

Barreras
afrontadas

Ayuda en la comercializacin, hacer conocer la empresa a posibles clientes.

Fuente: elaboracin propia a partir de INTI y Hurlingham Difusin


TABLA 13. Programa de Capacitacin en Cooperativismo (Bloque Capacitacin
Permanente)
Ente promotor

INAES (Instituto Nacional de Asociativismo y Economa Social)

Objetivos
generales del
promotor

Desarrollar conocimientos especficos del


quehacer y la normativa cooperativa a los
asociados de dichas entidades,
propiciando el debate de la temtica.
Contribuir al mejoramiento de la calidad
de los grupos cooperativos y sus
dirigentes entendiendo que el
conocimiento es una herramienta
fundamental a la hora de respetar y
defender los derechos individuales y el
fortalecimiento del sector.
Promover el cooperativismo desde los
espacios de capacitacin como forma de
fortalecimiento del sistema.
Proporcionar informacin general y
especfica para la participacin y gestin
cooperativa.

Capacitar a integrantes de cooperativas


respecto a situaciones concretas que se
suscitan en las entidades.
Desarrollar el afianzamiento y crecimiento
de los grupos cooperativos constituidos a
partir del cabal conocimiento respecto a
las funciones de los institutos
cooperativos.
Analizar los aspectos polticos,
econmicos, sociales, administrativos,
jurdicos, contables, organizacionales e
instrumentales de las cooperativas.
Promover la consolidacin de los grupos
cooperativos.
Definir y fortalecer estilos en la
conduccin y delegacin, de acuerdo a las
necesidades del contexto institucional.
Formar y construir actitudes cooperativas
y solidarias.

Objetivos
especficos del
promotor

Identificar los componentes


institucionales, la misin y los valores de
la cultura organizacional cooperativa.
Proporcionar conocimientos especficos
sobre la dinmica de las relaciones
institucionales.
Establecer parmetros de la organizacin
cooperativa, sus procesos, contextos y
componentes.

Conocer los distintos roles


Abordar el estudio sistemtico de la
temtica y la normativa cooperativa.
Generar estrategias e instrumentos
especficos que posibiliten la integracin y
la mejor vinculacin y comunicacin nter
e intra cooperativa.

Destinatarios

Consejeros y sndicos de cooperativas y directivos de mutualidades.

Instrumentos

Clases

Requisitos

El programa est abierto a cualquiera persona.

Barreras
afrontadas

Falta de formacin cooperativa.


Falta de formacin administrativa, gerencial, organizacional.

Fuente: elaboracin propia a partir de Mausner y Denning (2008), The Working World, La
base y FECOOTRA
Cada asociacin de empresas recuperadas ofrece servicios de representacin y
formacin cooperativa para sus miembros. Lo mismo puede decirse de muchas entidades
55

pblicas, como el INAES (Instituto Nacional de Asociativismo y Economa Social),


dependiente del Ministerio del Desarrollo del gobierno argentino. La tabla 13 muestra el
programa del INAES destinado a las cooperativas.

56

4. ESTUDIO EMPRICO.
4.1. Metodologa.
Este trabajo ha optado por un enfoque cualitativo. Tal eleccin se fundamenta en que los
objetivos propuestos no son abordables si no es con lgica inductiva, esto es, mediante la
acumulacin de casos al conocimiento general. La contingente, heterognea y dinmica
realidad de las personas, empresas y entidades implicadas en las ERT exige una visin abierta
y flexible, en la que encaja mejor esta perspectiva metodolgica que un estudio transversal
cuantitativo que hubiera simplificado y ocultado una parte importante de la realidad, dada la
gran cantidad de aspectos no cuantificables y el escaso nmero de participantes. No se trata de
alcanzar afirmaciones de carcter general y validez estadstica (anlisis extensivo) sino de
profundizar en las circunstancias y las posturas de los principales agentes involucrados
(significacin estructural o anlisis comprensivo). Es, adems, un trabajo exploratorio acerca
de un tema sobre el que no existe mucha base terica previa, y menos en el mbito de la
Organizacin de Empresas. En suma, el mtodo propuesto parece el ms adecuado porque las
cuestiones de investigacin estn ms relacionadas con el cmo y el por qu de ciertos
acontecimientos, y porque se intenta contribuir al conocimiento de fenmenos individuales,
organizacionales, sociales y de grupo, y de otros fenmenos relacionados (Yin, 2009).
La subjetividad de los datos (esencialmente, opiniones de personas entrevistadas) ha
sido contrastada mediante varios instrumentos aplicados de forma secuencial, lo que garantiza
tanto la validez externa como la validez interna y la fiabilidad (Gibbert et al., 2008).
La validez externa se ha alcanzado mediante saturacin de la informacin al
considerarse vlidas las consideraciones que se iban acumulando en la mayora de las
entrevistas, realizadas en dos fases. El instrumento bsico de recogida de informacin ha sido
la entrevista en profundidad semiestructurada; cada una de estas entrevistas ha durado entre
una y dos horas. La primera de dichas fases se dirigi a representantes de varias instituciones
asturianas involucradas en la promocin de estas empresas, lo que facilit hacerse una idea
general del problema y obtener los primeros contactos con trabajadores o directivos de
empresas. La segunda fase se centr en un estudio comparativo de casos (Gupta y Guilln
(2008): doce empresas recuperadas por sus trabajadores (procurando en la mayora de las
ocasiones realizar dos entrevistas: una a miembros de la direccin y otra a socios-trabajadores
sin cargos de responsabilidad). La Tabla 14 ofrece una lista de las principales organizaciones

57

donde se realizaron entrevistas.


TABLA 14. Las 18 organizaciones entrevistadas
Tipo de organizacin

Sindicatos

Agrupacin Asturiana de Sociedades de


Trabajo Asociado (ASATA)
Fundacin para el Fomento de la Economa
Social
Comisiones Obreras (CC.OO.)
Unin General de Trabajadores (UGT)

Centros de
Empresas

Centro Municipal de Empresas de Gijn


Ciudad Tecnolgica Valnaln

Alcotn
Colegio Principado
Colegio San Lorenzo
Colegio San Luis
Covemym
Crady
Fundiciones Veria
Metalgrfica de Luarca
Modelos del Principado
Remasal
Talleres Principado
Unin Ibrica de Soldadura

Entidades
vinculadas a la
Economa Social
Organizaciones
promotoras

Periodo de las
entrevistas

Nombre

Empresas recuperadas por sus


trabajadores entre los aos 1979 y
1988

Junio de 2009

Septiembre a
noviembre de
2009

Fuente: elaboracin propia


La validez interna se ha asegurado a travs de dos contrastes secuenciales. En el
primero, cada miembro del equipo de investigadores universitarios elabor un mapa de
categoras por separado con base en las transcripciones de las entrevistas, todas las cuales
fueron grabadas, mapa que posteriormente era discutido con relacin a los de sus compaeros
hasta alcanzar visiones consensuadas que iban siendo incorporadas al borrador de informe; los
mapas de categoras respondan a un estudio de los datos desde el enfoque del anlisis de
contenidos (Bardin, 1996; Rubio y Varas, 2004). El segundo contraste consisti en un taller
realizado el 30 de noviembre de 2009, donde participaron varias de las personas entrevistadas,
lo que permiti revisar a fondo un primer borrador de informe, modificar algunas de sus
consideraciones y validar el resto; esta fase incide en el hecho de que el enfoque cualitativo ha
sido aplicado con una lgica de investigacin-accin participativa, esto es, construyendo la
verdad conjuntamente con los protagonistas de los procesos concretos y evitando la
tradicional distancia entre modelo terico y realidad de beneficiarios pasivos, entre

58

investigadores e investigados (Dvila, 1988; Fals Borda, 1993); el objetivo era tanto
comprender mejor a estas empresas e instituciones como suscitar el anlisis en ellas 26.
Finalmente, puede decirse que el trabajo posee tambin fiabilidad gracias a la
construccin previa de un marco terico tentativo, que aport los contenidos concretos y la
estructura al guin de las entrevistas, a la grabacin y transcripcin de dichas entrevistas y, en
general, a la sistematizacin de toda la informacin recogida y al seguimiento de un protocolo
riguroso durante la totalidad del proceso27.
4.2. Resultados de las entrevistas a instituciones.
En el presente epgrafe se realiza una primera aproximacin a las ERT en Asturias a
travs de entrevistas semiestructuradas en profundidad28 con los principales actores externos
involucrados en este fenmeno.
A continuacin se detallan las instituciones y personas donde se realizaron las
entrevistas.
ASATA (Agrupacin de Sociedades Asturianas de Trabajo Asociado). Es la
organizacin empresarial de mbito regional, independiente, de carcter intersectorial, cuyos
objetivos fundamentales son la representacin y defensa de los intereses de las empresas de
trabajo asociado y la prestacin de cuantos servicios puedan contribuir al desarrollo y
consolidacin de las mismas. Fue fundada en el 1983 por siete empresas recuperadas
asturianas:
Adaro Transmisiones, S.A.L.
Aguinaco, S.A.L.
Fluoruros, S.A.L.
Preflex, S.A.L.
Unin Tcnica de Soldadura, S.A.L.
La Bohemia Espaola, S.C.R.L.
26

Existe mucha experiencia de aplicacin de la investigacin-accin participativa a modelos autogestionarios


urbanos, caso de las fbricas familiares de ladrillo en Holanda (Lammerink, 1995: 63-109) o el cooperativismo
industrial de trabajo asociado de Mondragn (Greenwood et al., 1993).

27

Para organizar el protocolo, resultaron muy orientativos los planteamientos de un trabajo con ptica similar
realizado con cooperativas almazareras giennenses (Hernndez, 2001) y en un estudio mltiple de casos de
ciberempresarios en Catalua (Serarols-Tarrs, 2006).

28

En anexo se incluyen los guiones utilizados para las entrevistas.

59

Fabrica de Porcelana La Asturiana, S.C.R.L.


Entrevistado: Miguel Gonzlez Lastra (Director).
FFES (Fundacin para el Fomento de la Economa Social). La Fundacin para el
Fomento de la Economa Social es una entidad sin nimo de lucro, de carcter gratuito, creada
en 1989 para facilitar la creacin y gestin de empresas de Economa Social mediante la
promocin, divulgacin, investigacin y asesoramiento a estas empresas en todo lo relativo a
su constitucin, marco legal, funcionamiento, financiacin, subvenciones, etc. Sus actividades
principales son las siguientes:
Asesora permanentemente a empresas constituidas o en proceso de constitucin
Divulga, difunde y promueve la frmula de Economa Social como alternativa a otro
tipo de sociedades.
Mejora la capacitacin profesional de los trabajadores, la gestin empresarial y la
formacin especfica. Facilita el acceso al mercado laboral de los desempleados
mejorando su cualificacin.
Integra, potenciando el asociacionismo y la cooperacin empresarial en todas sus
formas
Entrevistados: Germn Lizaso Gonzlez (Departamento Jurdico) y Mara Luz Villar Palacio
(Departamento Laboral y Formacin).
Centro Municipal de Empresas de Gijn. Fundado en el ao 1992, el centro ofrece
consultora dirigida a los emprendedores con proyectos empresariales innovadores, aquellos
cuya actividad se desarrolle en el mbito de las Tecnologas de la Informacin y la
Comunicacin (TIC), Servicios Avanzados a empresas, Actividades Novedosas u otros
proyectos que se consideren de inters para la economa local. Los emprendedores que
participan se benefician gratuitamente, a lo largo de un ao, del asesoramiento de expertos
consultores que les orientan y aconsejan para conseguir que su idea empresarial se convierta
en una empresa. Desde el diagnstico del nuevo proyecto empresarial, elaboran el Plan
Estratgico y de Accin para la puesta en marcha de la nueva empresa, o el
adiestramiento/acompaamiento a las empresas en sus primeros meses de su actividad.
Entrevistada: Monserrat Fernndez Antua (Jefa del Departamento de Promocin y
Desarrollo Empresarial).

60

CC.OO. (Comisiones Obreras). Es una confederacin sindical espaola fundada en el


1976, vinculada en su fundacin al PCE, aunque independiente de cualquier partido poltico.
Es la primera central sindical de Espaa en nmero de afiliados y delegados sindicales.
Entrevistado: Daro Daz (Gabinete Tcnico).
UGT (Unin General de Trabajadores). Organizacin sindical obrera fundada en
1888. Comparte origen histrico con el Partido Socialista Obrero Espaol (PSOE).
Entrevistados: Pedro Garca Rodrguez (Secretario de Organizacin y Comunicacin) y Mar
Celemn (Secretaria de Accin Sindical de UGT Asturias).
VALNALN (Ciudad Tecnolgica del Valle del Naln, S.A.U). Dependiente de la
Consejera de Industria y Empleo del Gobierno del Principado de Asturias, es una sociedad de
gestin que nace en 1987. Su objetivo concreto fue disear y llevar a cabo un proyecto de
regeneracin, promocin y dinamizacin empresarial en la Cuenca del Naln.
Entrevistado: Jose Manuel Prez Daz (Director-gerente).
El epgrafe est divido en 3 subepgrafes. El primero de ellos estudia la creacin de las
empresas recuperadas por sus trabajadores en Asturias durante las crisis, ocurridas entre los
aos 70 y los 90. El segundo analiza la evolucin que tuvieron estas empresas. El tercero
realiza una prospectiva sobre el papel que podran representar las ERT en la crisis actual.
4.2.1. Creacin de Empresas Recuperadas en Asturias durante las crisis 70-80-90.
El presente epgrafe describe la creacin de las empresas recuperadas asturianas que nacen
durante las crisis de los aos setenta, ochenta y principios de los noventa. Los aspectos claves
de la informacin recogida se esquematizan en la tabla 15.

61

TABLA 15. Principales ideas acerca de la creacin de empresas recuperadas


Escaso rol de los trabajadores
Nacidas
por
En la iniciativa
necesidad
En la gestin
de
recuperacin

ASATA

Riesgo
desempleo
elevado
Crisis
importante

FFES

nica
solucin

CME de
Gijn

Los
empresarios
no queran
seguir
apostando
en la
empresas

Dificultade
s extremas
Valnaln de los
trabajadore
s.

CC. OO.

UGT

Montaban
con grandes
deudas

Las mquinas
eran
terriblemente
obsoletas

Eran Sociedades
limitadas, entonces,
ponerles el
calificativo de
laboral era la cosa
ms sencilla

Las deudas
eran
excesivas

Gerentes
sindicalistas

Tenan
deudas
tambin con
los
trabajadores

Viejas plantas.

Posible aporte de
capital externo

Gerentes
sindicalistas.
Conflicto:
disminucin rol
laboral

Cargaban
con todas las
deudas que
tenan las
empresas

Necesitaban
mucha
inversin
tecnolgica

Dependi del
asesoramiento
externo que
recibieron. Adems
la SAL facilita
aporte de capital
externo

UGT como
principal
impulsor.
Conflicto:
disminucin rol
laboral

Iniciativa de
Desempleo
algn dirigente
tremendo
sindical

Responder
a la crisis.

Mquinas
obsoletas

Si constituyeron
No conciencia
por los
del cambio
sindicatos

El sindicato
tom la
iniciativa

Forma societaria
predominante:
SAL.
Deudas
Obsolescencia Motivaciones segn
importantes maquinarias
los entrevistados
Carga
financiera
tremenda

Empresas muy
grandes

Situacin inicial de las


empresas

Fuente: elaboracin propia a partir de las entrevistas realizadas


Todas las personas entrevistadas evidencian la brutalidad de la crisis de los finales de
los aos setenta e inicio de los ochenta, donde surgieron la gran mayora de las empresas
recuperadas asturianas, con las caractersticas que estn explicadas en el captulo 3. En esta
situacin de crisis que en Asturias golpea sobre todo algunos sectores y en particular a las
empresas con problemas de gestin y donde hace tiempo que no se invierte:

62

Eran empresas de sectores bsicos: metal, minera incluso, que sufrieron mucho la
crisis, haca tiempo que no se inverta en maquinarias bienes de equipo. Estaban mal
organizados muchas de ellas, muchas dependan del sector naval, con lo cual al
entrar en crisis el sector noval, pues, ellas fueron atrs, y otras empezaron a sufrir la
competencia de otros pases, al ir Espaa quitando los aranceles para poder entrar
en la Comunidad Econmica Europea (Miguel Gonzlez Lastra, ASATA).
Significativamente fue el sector de metal donde ms se concentr las empresas en
crisis, [] metal y actividades accesorias, muy complementarias: metal, talleres
(Germn Lizaso Gonzlez, FFES).
Fundamentalmente yo creo fue el sector metal, en primero talleres, como
consecuencia de la reconversin industrial (Pedro Garca Rodrguez, UGT).
Algunas empresas entraron en una situacin de riesgo de cierre inminente. Los
trabajadores piden ayuda a los sindicatos, los cuales empiezan una presin de corte clsico.
Algunos sindicalistas frente a los escasos resultados de esta presin, buscan nuevas soluciones
mirando a lo que estaba pasando en otras regiones de Espaa:
En principio, cuando, digamos se plante alguna alternativa contra el cierre de la
empresa, aparte la oposicin, que todo tipo de proceso, lleva una oposicin de los
trabajadores en contra del cierre. Yo creo que se empez a mirar alguna experiencia
de otra regiones, Barcelona y Valencia, fundamentalmente, quiero recordar que
haba una experiencia muy interesante en aquella poca de los autobuses
municipales de Valencia, donde los trabajadores formaron una sociedad laboral,
que creo fue la primera sociedad laboral que se cre, [] Cuando los trabajadores
tenan la mayora de las acciones o la mayora de las participaciones eran
sociedades laborales. Entonces, con base en esta experiencia, aqu empezaron con
algunas empresas en crisis a plantearse sta como una posible alternativa. Yo creo
que ms que nada fue la iniciativa personal de algn dirigente sindical (Daro Daz,
CC.OO.).
En esta fase inicial, existe una ambigedad, por parte del sindicato:
[...] en el fondo inicialmente el sindicato lo vea con bastante recelo, es decir, no lo
comprenda muy bien, no haba un rechazo frontal, pero tampoco haba un apoyo

63

(Daro Daz, CC.OO.).


Es una etapa que se caracteriza para la incertidumbre. Hay enfrentamiento ideolgico en
el interior del sindicato que llev al final a una decisin de apoyo a estas experiencias o
mejor decir de impulso hacia la recuperacin de las empresas que arriesgan el cierre:
Nosotros fuimos el sindicato que tom la iniciativa en esa materia, es decir, veamos
que como posible solucin a la crisis de aquella poca era el movimiento
cooperativo, la sociedad laboral. Nosotros fuimos los principales impulsores (Pedro
Garca Rodrguez, UGT).
De hecho si las empresas se constituyen en cooperativas o en sociedades laborales
es por los sindicatos, en primer lugar, por eso, y como consecuencia de esa
necesidad (Mara Luz Villar Palacio, FFES).
Todo eso configura un primer hecho fundamental, como se ve en la tercera columna de
la tabla 15: escaso rol de los trabajadores, en el sentido de que la iniciativa de recuperar
empresas viene desde los sindicatos y no desde la plantilla. Este concepto toma mayor fuerza
posteriormente. La particularidad de los sectores ms afectados por la crisis se caracteriza por
emplear, por lo menos en muchas de estas empresas, trabajadores con escasa o casi nula
especializacin y sobre todo formacin y edad elevada.
La crisis era general, con lo cual la tasa de desempleo crece mucho y muy
rpidamente29. Este hecho hace que estos trabajadores no tengan posibilidad de encontrar
otros trabajos; entonces la nica solucin es recuperar la empresa:
Tenan 45 -50 aos, su alternativa en el mercado laboral era nula, no podan
trabajar en algn sitio, el paro era tremendo, no estaban en edad de conseguir otro
empleo, no tenan formacin, saban hacer lo que saban hacer en su puesto de
trabajo y punto. La mayora de ellos pues no tenan ms formacin y tal, muchos
eran puestos de trabajo especializados (Miguel Gonzlez Lastra, ASATA).
No es lo mismo cuando llegas a una situacin de forma voluntaria que de forma
29

En Asturias, la tasa de paro se caracteriza por la siguiente dinmica en esa poca: 1 trimestre 1979: 6,96%.
4 Trimestre 1980: 9,81%.
4 Trimestre 1982: 13,3%.
(Datos INE)

64

forzada, en aquella poca, era la nica solucin, o la solucin menos mala (Mara
Luz Villar Palacio, FFES).
Lo fundamental era salir de la situacin de crisis, era asumir la gestin de la
empresa y hacerla viable, porque todo lo que alimentaba toda la preocupacin era el
posible cierre (Germn Lizaso Gonzlez, FFES).
Este es otro punto fundamental: la recuperacin de empresas que inicialmente lleva
dudas, por fin parece la nica solucin posible. Es decir, como se ve en la segunda columna
de la tabla 15, las ERT nacen ms por necesidad que por conviccin.
Una vez elegida la recuperacin hay que determinar cmo entrar en la propiedad de la
empresa. Existen tres soluciones posibles:
Transmisin de las acciones desde la vieja propiedad hacia los trabajadores, que puede
ser de forma completa, dando lugar a una Sociedad Cooperativa o a una Sociedad
Laboral, o parcial, que puede dar lugar slo a una Sociedad Laboral. Esa solucin
conlleva un serio problema: la nueva empresa carga todas las deudas que tiene la
empresa que la genera. Estas empresas tenan fuertes deudas.
Formalizar la quiebra y luego ir a subasta, donde los trabajadores compran la empresa,
fundamentalmente a cargo de las indemnizaciones a travs del Fondo de Garanta
Salarial y del Fondo Nacional de Proteccin del Trabajo, adquiriendo la propiedad de
la empresa. Esa solucin tiene un riesgo, otros actores pueden comprar la empresa en
lugar de los trabajadores, no para seguir con ella, sino para venderla a terceros.
Sin llegar a la quiebra, es decir, en proceso de suspensin de pago o en situacin
intermedia. Los trabajadores tienen en secuestro las mquinas, la misma empresa,
cmo motivacin de ese comportamiento. Esa solucin es muy difcil de conseguir y
tiene un problema: la existencia de otros acreedores privilegiados: bancos,
proveedores, Seguridad Social etc. De todos modos frecuentemente se logran acuerdos
con otros actores. Su ventaja es el en menor coste y que evita un cese de la actividad.
Todas estas posibilidades muestran el estado de fuerte endeudamiento de las empresas
en crisis, al que se acompaaba una obsolescencia de las mquinas:
Las instalaciones donde estaban eran obsoletas (Jos Manuel Prez Daz, Valnaln).
Habitualmente unas maquinarias obsoletas terribles, porque el empresario

65

preventivamente pues descapitalizaba la empresa, llevaba aos sin hacer inversiones,


llevaba aos en deuda con el ayuntamiento, es decir, las dejaban caerse (Mara Luz
Villar Palacio, FFES).
Quedan dos aspectos fundamentales a examinar en la fase de creacin: quin se hace
cargo de la gestin, qu forma societaria eligir.
En las entrevistas queda claro que en la gran mayora o quizs la totalidad de las
empresas que se recuperaron fueron los sindicalistas quienes se ocuparon de la gerencia de
cada empresa recuperada.
Les pusieron gerentes de sindicatos (Jos Manuel Prez Daz, Valnaln).
Los antiguos sindicalistas que estaban al frente de la empresa, porque esa, era
tambin otra caracterstica, normalmente quien se pona al frente de la empresa era
el sindicalista de la empresa (Daro Daz, CC.OO.).
Esto confirma la idea expresada en la columna tres de la tabla 15 sobre el escaso rol de
los trabajadores.
Las formas societarias que se pueden eligir son dos: Sociedad Cooperativa y Sociedad
Annima Laboral. La primera curiosidad es que de hecho la legislacin en el ao 1987 de la
Sociedad Annima Laboral es una consecuencia de las recuperaciones de empresas, es decir,
que cuando se legisla, ya existen muchas empresas que tienen un capital mixto con la mayora
de las acciones en manos de los trabajadores. Aunque no surge en las entrevistas, las grandes
dimensiones relacionadas con los sectores involucrados pueden jugar un papel decisivo a la
hora de eligir la forma societaria. Las cooperativas son ms fciles de gestionar cuando son
pequeas, mientras que cuando el nmero de trabajadores es grande, es ms sencillo hacerlo a
travs de una SAL. Adems, hay que recordar la diferencia entre ERT y empresas de
economa social nuevas; no es lo mismo construir una empresa poco a poco desde el interior
del mismo grupo que encontrarse un da siendo socios junto a otros trabajadores que hasta ese
momento eran slo colegas.
4.2.2. Evolucin de las Empresas Recuperadas Asturianas.
El presente epgrafe describe la creacin de las empresas recuperadas asturianas que nacen
durante las crisis de los aos setenta, ochenta y principios de los noventa.

66

Tal descripcin surge de las principales informaciones obtenidas a travs de las entrevistas a
los actores citados en el epgrafe precedente, esquematizadas en la tabla 16.
TABLA 16. Principales ideas acerca de la evolucin de empresas recuperadas
Objetivos a
medio-corto plazo

Ayudas

Escasa capitalizacin

ASATA

Ausencia de un proyecto
empresarial
El objetivo no era permanecer
en el tiempo

No fueron formados los


cuadros directivos

FFES

Se tomaron soluciones a corto


plazo

Asesoramiento (a partir del


En las regiones donde tuvieron
'89)
xito, hay entidades
Asociaciones empresariales no
financieras vinculadas
se involucraron

CME de
Gijn
Valnaln

UGT

Asesoramiento tcnico

Cansancio

Falta de apoyo en la gestin


-

CC. OO.

Cargas financieras tremendas

Se adopt como respuesta a la


crisis

Prestaron asesoramiento:
apoyo moral y tcnico

Falta de medios
No hay capital acumulado
Problemas para encontrar
socios financieros

Fuente: elaboracin propia a partir de las entrevistas realizadas


La mayora de las empresas recuperadas asturianas estn caracterizadas para sus grandes
dimensiones. Ese hecho se entiende al observar los sectores de donde provienen: son
empresas industriales.
Como ya se ha comentado, la creacin de estas empresas se da para enfrentar la crisis se
da como una necesidad, como nica forma de defender el empleo en un periodo de crisis tan
dura.
Lo que surgi fue la crisis, se tomaron soluciones a corto plazo, solucionando
algunos conflictos (Germn Lizaso Gonzlez, FFES).
Veamos que como posible solucin a la crisis de aquella poca era el movimiento
cooperativo y la sociedad laboral (Pedro Garca Rodrguez, UGT).
Entonces, se plantea como una medida de urgencia y no como un proyecto de largo
plazo, la idea fundamental es salvar del desempleo a los trabajadores.

67

No hay proyecto empresarial (Miguel Gonzlez Lastra, ASATA).


Muchos de estos trabajadores son maduros en el periodo de recuperacin; por esa razn
pueden verse especialmente afectados por la crisis y corren un alto riesgo de quedarse
desempleados. Con estas bases el principal objetivo es llegar a la jubilacin:
El objetivo de muchas de estas empresas no era permanecer en el tiempo, sino
conseguir que sus socios se jubilasen; muchas de estas empresas para los que lo
hicieron tuvo buen fin, muchos socios se jubilaron gracias a la recuperacin de la
empresa. El objetivo no era que la empresa durara 100 aos [] La empresa dur
10 o 15 de modo que muchos de ellos se jubilasen (Miguel Gonzlez Lastra,
ASATA).
Porque muchas personas, dira yo un 80% un 85%, de esas personas no tienen
madera de empresarios, tienen madera de trabajadores, entonces pues, la mayor
parte lo que quiere es la mayor seguridad posible [] el da que les lleg la
jubilacin, vean el cielo abierto, porque estaban hartos de luchar (Jos Manuel
Prez Daz , Valnaln).
Este objetivo limitado a un instrumento de defensa del empleo a corto-medio plazo
puede ser otra razn de la eleccin de la forma jurdica de Sociedad Autnoma Laboral.
Sabiendo que faltan unos aos a la jubilacin, el hecho de luego poder vender la sociedad
quizs influye en los trabajadores con ms experiencia que sin duda tienen mayor autoridad
entre los trabajadores. Lo mismo pueden haber pensado los sindicalistas-gerentes.
Otro aspecto que surge en las entrevistas es la falta de ayudas con que pueden contar
estas empresas.
ASATA es una asociacin de empresas recuperadas cuyos principales objetivos iniciales
son ofrecer a los socios un escaparate, solicitar apoyo y construir redes:
Intentaron hacer ferias, intentaron, organizarse, incluso montar una sociedad, para
la venta en conjunto (Miguel Gonzlez Lastra, ASATA).
Pero se trata de un apoyo limitado, destinado a las empresas recuperadas desde las
propias empresas recuperadas.

68

Mucho apoyo, casi todo, viene de los sindicatos, dado que las empresas son apadrinadas
sobre todo por lo dos sindicatos principales (UGT y CCOO). Probablemente es que slo
pueden contar con ese apoyo. Adems, como ya se ha indicado, los mismos gerentes de las
empresas provienen de los sindicatos.
Hay un apoyo, ya claro del sindicato, hacia esto tipos de sociedades. Inicialmente ese
apoyo, y luego, ya a posteriori, incluso el asesoramiento legal, jurdico, econmico,
de como se debera montar una sociedad laboral o una cooperativa [...] El
asesoramiento jurdico fundamentalmente iba dirigido a, en principio a la defensa
del puesto de los trabajadores y al asesoramiento [...] Asesoramiento econmico,
[...] la parte tcnica econmica, digamos, nosotros hacamos nuestros proprios
informe, para decir si era viable o no viable la empresa, un poco en funcin de cual
era el coste de transmisin de la propiedad, para decir se vala o no vala la pena,
bueno estos tipos de cosas [...] Luego haba otra parte, [], del derecho mercantil,
es decir, cmo se formaba la sociedad, como haba la trasmisin de propriedad, [],
el sindicato lo que haca normalmente era dirigirse a abogados de afuera de aqu,
hubo bastante gente que colabor [...] (Daro Daz, CCOO).
Desde la perspectiva sindical, animar los trabajadores a emprender ese tipo de
aventura, y luego que la Administracin se implicar en estos apoyos y utilizando
todos los instrumentos, los recursos que poda aportar la Administracin, el sector
crediticio, [...] Nosotros a la medida que podemos contribuir hasta donde podemos
llegar, y luego impulsando a la implicacin de las distintas administraciones, que son
realmente quien puede.... Con algunos cambios legislativos que [...], daban
facilidades para la creacin de las sociedades, en aquella poca, era muy complejo
tambin, por toda estas exigencias que constituan algunas por eso desde el punto de
vista creativo se fue eliminando tambin de modo tal que se facilitara la creacin de
sociedades de este tipo, organizando muchas jornadas, mucha formacin y
informacin (Pedro Garca Rodrguez, UGT).
En algunos casos surgen conflictos entre plantilla y sindicatos.
Es probable que una vez que haba habido implicacin sindical en salvar a un
proyecto de estos, al final los trabajadores, estn ms... Puede ser que hay a una
cierta distancia con los sindicatos, por que no tienen la necesidad inmediata, por no

69

tener el problema, porque cuando no tienen problemas... (Pedro Garca Rodrguez,


UGT).
El apoyo por parte de la Administracin llega con la constitucin de la FFES, que ofrece
todo tipo de asesoramiento a empresas de Economa Social, pero no nace hasta el 1989. Por
su parte la FADE (Federacin Asturianas de Empresarios), segn los entrevistados nunca
particip, cuando las empresas recuperadas necesitan un gran apoyo sobre todo en la gestin,
dado que los gerentes, trabajadores o ex-sindicalistas, asumen estos cargos por primera vez.
Uno de los problemas proviene de la mentalidad con la cual se forman las nuevas empresas,
es decir, se hace de manera que todos los trabajadores participen en la nueva empresa,
mientras que muchas veces hubiera sido necesaria una reduccin del nmero de trabajadores.
Podemos avanzar la hiptesis de que esto se debi a que los gerentes eran sindicalistas,
aunque si hubiera habido otros trabajadores en la gerencia probablemente esa idea no habra
cambiado.
[...] luego haba en aquellos momentos una filosofa de o todos o ninguno. Lo cual
empresarialmente es un desastre, porque a lo mejor esa empresa tena una
alternativa, para que pudiera seguir sus puestos de trabajos, pues de 30 personas 15
o 20, pero no todos. Para todos era la ruina, para todos era la calle (Mara Luz
Villar Palacio, FFES).
Los dirigentes sindicales lo que siempre se plantearon era que la conversin en
economa social, fuese cooperativa o fuese sociedad laboral, fuese con el apoyo de
la mayora de los trabajadores, hasta lo posible de todos los trabajadores, si fuese
por mayora y hubiese una minora, esta minora digamos, tendra una doble
opcin, por una parte o bien cobrar la indemnizacin correspondiente y por lo tanto
marchar de la empresa, o bien integrarse en la empresa, sin ser, o sea como
trabajador, no como socio o como cooperativista, eso era digamos, la primera
estrategia (Daro Daz, CCOO).
Estos dos factores, escaso apoyo y falta de reduccin del personal (cuando era
necesario), llevan a problemas de gestin en las empresas recuperadas.

70

Que no sea puesto por algn sindicato o partido, porque, claro yo conoc gente que
saba menos gestionar que los propios trabajadores, y eso no puede ser (Jose Manuel
Prez Daz, Valnaln).
Prestando ahora atencin a la tercera columna de la tabla 16, se observa que las
empresas recuperadas se ven afectadas por la falta de capital, y en algunos casos el
mantenimiento de la dimensin empeora an ms este problema.
La empresa cargaba con el pasivo. Es decir cargaba con todas las anteriores deudas
empresariales [...] Entonces esa falta de redimensionamento, llevaba a ms cargas
(Mara Luz Villar Palacio, FFES).
Muchas tenan cargas financieras tremendas; piensa que los tipos de inters en
aquella poca no son los de hoy, estamos hablando en Espaa que en aquellos
tiempo haba una inflacin del 20% (Miguel Gonzlez Lastra, ASATA).
Necesitaban mucha inyeccin de capital, [...], para convertir realmente las empresas
a ser competitivas. [] Es decir, que era necesario invertir en I+D, invertir en nueva
tecnologa, nuevas maquinarias, nuevos procesos, todo eso frente a la imposibilidad
fsica de hacer frente a ese tipo de inversiones, puesto que claro, al fin de las cuentas
los trabajadores, normalmente, haban puesto, todo su capital, que eran
indemnizaciones, [...], incluso, se endeudaron los propios trabajadores, para llevar
adelante la empresa, pero llego un momento en que no hay, no hay capital
acumulado en este caso (Daro Daz, CCOO).
Falta de medios, para salir de la instalacin obsoleta (Jos Manuel Prez Daz,
Valnaln).
Adems los entrevistados de la FFES, mencionan tambin problemas de acceso al
crdito, denunciando una reticencia desde los bancos, mientras que ASATA sugiere la
posibilidad de hipotecar los terrenos para obtener crdito. Adems, como se ve en algunas
respuestas a las entrevistas, el hecho que la gran mayora de estas empresas pertenezcan al
sector industrial genera problemas importantes, sobre todo por falta de inversiones en sectores
competitivos.
Como ya se ha indicado, la legislacin correspondiente a la Sociedad Annima Laboral
llega en 1987 como una consecuencia, tras la multiplicacin de fenmenos de ERT. No
71

obstante, todos los entrevistados afirman que la forma societaria no juega un papel importante
para la supervivencia de las empresas. No obstante, en este punto existe una contradiccin,
pues tambin indican que las empresas an existentes tienen la forma societaria de
cooperativa (menos una citada por Jose Manuel Prez Daz, de recin constitucin).
La mayora fueron sociedades laborales, ahora es verdad que tambin hubo
cooperativas y algunas de las cuales todava continan; de las sociedades laborales
que yo sepa, luego se trasformaron despus, despus, de muchos aos se
transformaron en sociedades annimas (Daro Daz, CCOO).
Resumiendo, las principales caractersticas que tienen las empresas recuperadas de
Asturias, segn los entrevistados son:

Nacen por necesidad.

Escaso papel jugado por los trabajadores en la decisin de recuperar y en la gerencia.

Predominio de la forma societaria Sociedad Annima Laboral.

Falta de ayudas, recibidas casi exclusivamente de los sindicatos y tarde.

Escasa capitalizacin.
Los dos primeros puntos evidencian un fuerte riesgo por falta de compromiso que,

combinado con los grandes sacrificios humanos que los trabajadores han de afrontar (este
hecho es puesto en evidencia sobre todo por Jose Manuel Prez Daz), puede causar
insatisfaccin e impedir el cambio hacia una conciencia social. Estas ideas se evidencian en
dos afirmaciones de la FFES:
Nace por una necesidad, porque o estoy aqu o estoy en la calle, con lo cual en el
momento que puedo vuelvo a mi condicin anterior. Es que en muchos casos no era
vuelvo a mi condicin anterior, es que casi no eran conscientes de otro cambio, salvo
cuatro personas

que pasaron de ser trabajadores a asumir los cargos de

representacin (Mara Luz Villar Palacio, FFES).


La conciencia social no se logr (Mara Luz Villar Palacio y Germn Lizaso
Gonzlez, FFES).
Esto contrasta con la idea expresada en el captulo dos de que el compromiso en estas
empresas es fundamental.

72

Otro aspecto es importante son los sectores, estamos hablando de sectores industriales
que estn en llena crisis, con el pas que se abre a la competencia internacional, despus de
muchos aos de relativo aislamiento y probablemente sin ser pronto. Entonces, como
subrayan los entrevistados de la FFES y ASATA, las empresas recuperadas sufrieron mucho
tambin por simples razones de mercado, por estar en sectores o depender de sectores que
literalmente se extinguen en la regin (como, por ejemplo, el naval ya citado en el precedente
epgrafe). Las consecuencias son inevitables: venta de la empresa o nueva quiebra. La
situacin es tan grave que los entrevistados evalan como positiva o inevitable la venta de las
empresas por parte de los trabajadores.
Se vendieron por que los socios empezaron a jubilarse, haba ya ms socios jubilados
que trabajando, muchas de estas empresas estaban en terrenos que en un principio
eran industriales, pero luego, pasaron a ser urbanos, con lo cual los terrenos tenan
gran valor. El equipo directivo que sali cuando la crisis, desapareci porque se jubil
[...] Se vendieron para cerrar alguna, para cerrar, Salamarca por ejemplo, y otras, se
vendieron como Crady, para seguir, y para mantener los puestos de trabajos, pues,
para mi, pues, perfecto, estupendo (Miguel Gonzlez Lastra, ASATA).
No haba otra posibilidad [a la venta] (Daro Daz, CCOO).
Positivo [respuesta a la pregunta: Piensas fue un hecho positivo o negativo?] (Jos
Manuel Prez Daz, Valnaln).
Respecto a la quiebra, es interesante evaluar si era evitable, de forma combinada con el
anlisis de los factores que la causaron.
Si muchas imposibles [respuesta a la pregunta: habra sido difcil evitar la quiebra?]
(Miguel Gonzlez Lastra, ASATA).
S, s, seguro que s. En algunos casos s [...] En el redimensionamiento (Mara Luz
Villar Palacio, FFES)
Quizs si formativamente se hubiera puesto ms nfasis en el carcter empresarial
[...] El redimensionamento digamos, y en la gestin, una gestin ms adecuada, pues
quizs puede que s (Germn Lizaso Gonzlez, FFES)
Siempre queda esa duda [] si es mala gestin se pudiese haber evitado (Daro

73

Daz, CCOO)
No s, yo creo que, salvo dndoles una gestin empresarial potente, no merece la
pena evitarlo (Jos Manuel Prez Daz, Valnaln).

FIGURA 2: Caractersticas de las ERT Asturianas y sus consecuencias

Fuente: elaboracin propia.


3.2.3. Perspectivas para la crisis actual.
El presente epgrafe indaga en la posibilidad de recuperacin de empresas en la actual
crisis segn sus eventuales caractersticas y el apoyo necesario y disponible.
La pregunta acerca de posibles recuperaciones de empresas en la crisis actual surge de la
observacin de algunos fenmenos en otras regiones de Espaa y por capacidad de las

74

empresas recuperadas de mantener el empleo durante fases de crisis (vase captulo 3).
Adems, los mismos entrevistados subrayaron este hecho.
Estadsticamente vemos tambin que una empresa de economa social, aguanta ms,
lo estamos viendo ahora, cuanto ms pueden bajarse el salario, pueden ver como
subsiste a ver si pasa el tirn que otra empresa cualquiera [] S, s, es verdad que
en el actual escenario estn resistiendo mejor y luego tambin son una alternativa de
empleo (Mara Luz Villar Palacio, FFES).
Y de hecho ahora estn resistiendo muy bien las empresas de ese tipo, estn
resistiendo casi mejor que las otras [con referencia a las empresas de economa
social] (Pedro Garca Rodrguez, UGT).
La descripcin de las caractersticas y del apoyo que necesitan, surge de las entrevistas
hechas esquematizadas en la tabla 17.
TABLA 17. Perspectivas de las empresas recuperadas en Asturias en la crisis actual
Apoyo

Caractersticas sugeridas
Necesario
ASATA

Muy difcil.
Habra que seguir ejemplo Pas Vasco

Asesoramiento

Mayor e integrado
Decidido
Subvenciones
Apoyo al crdito

FFES

Disponible

Asesoramiento especifico
en Economa Social
Independiente
Formacin e informacin

CME de
Tamao pequeo
Gijn

Asesoramiento en la gestin.
Dar mentalidad empresarial.

Valnaln Forma societaria con base en necesidad

Profundo anlisis viabilidad Naves Comerciales


Gestores profesionales que Espacio
formen asociados
Asesoramiento

Muy difcil
CC. OO. Posible para pequeas en sector
servicios
UGT

Asesoramiento

Visin de la Economa Social, como


alternativa laboral y no para recuperar
empresas

Fuente: elaboracin propia a partir de las entrevistas realizadas


Actualmente ASATA incorpora unas 100 empresas, casi ninguna recuperada, muchas
que partieron de la crisis de otras empresas, pero sin el activo. Segn el gerente de ASATA,
ya no son los tiempos de empresas recuperadas en el sentido de hace 25 aos, sino otro
modelo, la sucesin de empresa:

75

Sucesin de empresa, o sea empresa familiar, donde el empresario se queda sin


sucesores vlidos, pues en ese caso s que los trabajadores tienen una opcin de
acceso, de entrar en la sociedad y hacerse con la sociedad (Miguel Gonzlez Lastra,
ASATA).
Existen otras posibilidades que recuerdan lo mencionado en el captulo 2 acerca de los
pases desarrollados:
Luego hay empresas que no necesariamente tienen una crisis simplemente no dan el
beneficio esperado, que es distinto de estar en crisis, hoy muchas empresas cierran o
las intentan cerrar no por estar en crisis, sino porque la rentabilidad es baja para lo
que espera el inversor (Miguel Gonzlez Lastra, ASATA).
El gerente de ASATA sugiere que no ve la posibilidad de nuevas empresas recuperadas,
fundamentalmente porque no es algo que hoy da se plantee entre los trabajadores. Adems
afirma que los sindicatos ahora no estn interesados en estos fenmenos porque de esta
manera pierden afiliados, y en la Economa Social, no existe relacin laboral.
Los otros actores entrevistados parecen ver de modo menos negativo una eventual
recuperacin de empresas en la actualidad:
Podra ser perfectsimamente [] Es que en estos momentos porcentualmente la
gente est mucho ms cualificada y mucho ms preparada, no solamente para el
trabajo que viene desarrollando y la formacin no es la misma (Mara Luz Villar
Palacio, FFES).
Es prcticamente imposible [...] por todas la dificultades financieras que hay, de
hacer este tipo de trasformacin, [...]. Hoy, yo creo que es muy viable, cooperativas,
incluso sociedades laborales, pero fundamentalmente cooperativas, en mbitos
fundamentalmente del sector servicios, porque el sector servicios, tiene elementos,
participacin, [...] es un sector donde es intensivo en manos de obra y menos en
capital, mientras que hoy da que los propios trabajadores [...], con un poder
adquisitivo muy pequeo, puedan invertir en nuevas tecnologas dentro de los
sectores industriales [] En este momento no habra ni una posibilidad abierta de
financiacin por parte del sector financiero, y luego insisto mucho porque hoy da los
avances tecnolgicos son tan importantes que se sigue continuamente invirtiendo en

76

nuevas tecnologas, entonces, eso seria prcticamente imposible (Daro Daz,


CCOO).
Ya no como un modelo para salvar empresas, sino como opcin, como una opcin en
el mercado laboral no? O para buscarse el empleo, si no hay oferta de empleo,
digamos, en la iniciativa tradicional (Pedro Garca Rodrguez, UGT).
Si, yo creo que s, pero aprovechando la experiencia [] Adems hoy da, es ms
difcil todava porque el mercado est mucho ms duro de como estaba en aquella
poca, o sea, en aquella pocas haba mucha crisis, pero era ms fcil vender que
ahora, y era ms fcil conseguir crditos que ahora, ahora los crditos, esta crisis se
distingue de otras porque, en que yo nunca haba vivido la falta de crdito, haba
vivido todas clases de crisis, pero tu tenas capacidad de crdito con los bancos y te
daban dinero, hoy da no, no te lo dan, aunque tengas capacidad por el triple de lo
que te dan (Jos Manuel Prez Daz, Valnaln).
Claro, eso s que veo, puede ser una opcin muy vlida, que los propios trabajadores
que crean en su trabajo, s lo veo como una opcin perfectamente vlida (Monserrat
Fernndez Antua, Centro Municipal de Empresas de Gijn).
El que las empresas recuperadas de entonces cerraran no significa que la frmula
fuese mala, significa que iban a cerrar igual, y cuando una empresa va a cerrar da
igual que la gestionen los trabajadores que el empresario ms listo, es decir, si tu
tenias una empresa que se dedicaba al sector naval, y deja de ser competitivo pues
tienes que cerrar o te dedicas a otras cosas o cierras (Miguel Gonzlez Lastra,
ASATA).
Tras estas declaraciones, es importante evidenciar, siempre segn las mismas personas,
cules son las caractersticas que deben tener ahora estas empresas con relacin a las
histricas. Resulta que las principales caractersticas deseables son un tamao pequeo y
empresas dedicadas al sector terciario, es decir, empresas que ofrecen servicios.
Poco menos de tamao [con referencia a los casos de xitos de las ERT en el pas
vasco] (Miguel Gonzlez Lastra, ASATA).
No tenemos que irnos a empresas grandes, sino que empresas pequeas que en un

77

momento determinado el empresario, no quiere seguir apostando por ella, o no


pueda, por circunstancias determinadas, sean los propios trabajadores los que
quieran. Llevan ya una trayectoria, saben que pueden intentarlo, y es una opcin
muy vlida en los tiempos en los que estamos (Monserrat Fernndez Antua, Centro
Municipal de Empresas de Gijn).
Primero sector servicios, y luego empresas pequeas, con pocos trabajadores, ah s
que es viable, de hecho bastante empresas que son, buen, dentro de ese economa
social, que funcionan, con a lo mejor 4, 5, 6 trabajadores [] La nica posibilidad
que hay y que tienen abierta a la economa social son o bien pequeas empresas que
no necesiten gran capital, o bien empresas de servicios, que yo creo que ah s que
tienen,

tantos

servicios,

fundamentalmente

servicios

personales,

servicios

empresariales, incluso servicios de ingeniera, es decir, del tipo que necesita no


demasiado gente pero s personal y poco capital. Ah es realmente donde puede
haber alternativas, tanto en mantenimientos de empresas como en creacin de
nuevas empresas (Daro Daz, CCOO).
La recuperacin, si pudiera haberla de alguna manera, yo pondra unos gestores al
principio que fueran formando a los que vienen detrs (Jos Manuel Prez Daz ,
Valnaln).
La idea de poner gerentes altamente calificados para el trnsito en la recuperacin de la
empresa, por cuanto pueda ser costosa, parece muy interesante, sobre todo en la ptica de
formacin de los otros miembros directivos.
En cuanto a la forma societaria, no surgen preferencias. El director-gerente de Valnaln
explica muy claramente cul puede ser el criterio de eleccin con base en dos casos concretos
de empresas recuperadas que siguen desde la fin de los aos ochenta con un cierto xito:
La SAL, tiene una ventaja, que tu puedes meter capital, puedes meter socios
capitalistas [] En el caso de Pan del Naln, no necesitaban inversin porque
vendan el patrimonio viejo, e hicieron una instalacin nueva, hicieron una
cooperativa, en el caso de Modelos de Principado, yo creo que hicieron una SAL,
porque necesitaban financiacin, entonces, metieron seguramente familias, o no s
(Jos Manuel Prez Daz, Valnaln).

78

Por su parte, las personas entrevistadas en la FFES explican por qu, en general, ahora las
empresas de economa social en Asturias prefieren la SAL o la SLL en lugar de la
cooperativa:
La cooperativa tiene una forma econmicamente, a veces, poco atractiva y explicado
adecuadamente pues, la gente se inclina ms hacia sociedades laborales [] La
cooperativa tena ms ventajas que una laboral, hoy en da, la ventajas que las
cooperativas que haban se han reducido muchos, no en el sentido de disminuir las
de las cooperativas sino que han aumentado el resto los han igualado: subvenciones
y otros factores con lo cual con todo ello se hacen ms laborales (Germn Lizaso
Gonzlez, FFES).
Resumiendo lo visto hasta ahora para las caracterstica ideales de nuevas empresas
recuperadas, surgen estas cuatro ideas:
Dificultad de la iniciativa en la actualidad.
Empresas pequeas.
Sectores de servicios.

nfasis en una gestin profesional.


Dadas las caractersticas eventuales es importante ver qu tipo de apoyo necesitaran,

sobre todo con referencia a lo ocurrido en el pasado y qu tipo de apoyo seran capaz de
ofrecer los organismos entrevistados. Los dos centros de empresas entrevistados ponen un
particular nfasis en la gestin, una gestin empresarial que sea formada y cualificada para
evitar los errores del pasado:
Lo que habra que apoyarles es el tema de ensearles a ser empresarios, ensearles
a ser un gerente, y toda esa parte que no poseen, porque no les hicieron ensear
tcnicas de negociacin comercial, tcnicas de funcin gerencial, tcnicas, quizs,
tambin de anlisis de balance, saber un poco cmo tenemos que saber cmo
invertir, en que tenemos qu invertir: temas financieros bsicos (Monserrat
Fernndez Antua, CME de Gijn).
Yo creo, con apoyo en la gestin, el secreto est en la gestin, [] que es lo que no
se hizo en aquella poca[...]. La gestin que implica gestin econmico-financiera,
pero tambin gestin comercial, de los recursos humanos, porque el hecho de ser una

79

cooperativa no te garantiza que el equipo va a funcionar como equipo [] Yo creo


que sera, la mejor manera de apoyarlas, con gestin, ponindoles un gerente, y si no
quieren un gerente ponindoselo al lado, como una sombra del gerente, que lo vaya
formando a la vez [] Pero eso debe ser difcil, ojal, lo veamos, pero debe ser
difcil (Jose Manuel Prez Daz, Valnaln).
Los entrevistados de la FFES ponen como apoyo fundamental tambin la gestin, pero
no slo, y adems en el sentido de un asesoramiento de prestar a las empresas recuperadas,
ms en general:
Un apoyo decidido. Apoyo desde todos los puntos de vista, de lo jurdico, econmico,
un apoyo ms integrado, por parte de la administracin [] Antes de las primeras
reuniones con los trabajadores, un apoyo, financiero, de mercado, un apoyo ms
reconociendo que la base de economa social que distingue estas empresas es una
base reconocida en la constitucin y eso es una base fundamental para justificar un
apoyo, un mucho mayor apoyo por parte de la administracin []y justificado, y
justificado, con todos los controles, evidentemente de todos los puntos de vista, para
lo que es dinero pblico, porque es dinero pblico, tiene que haber controles, para
que se justifique adecuadamente la finalidad de los fondos y los esfuerzos de la
administracin (Germn Lizaso Gonzlez, FFES).
Un apoyo diferenciado, especificado [] Subvencin de inters, subvenciones
directas a la inversin, lneas blandas para estas cosas (Mara Luz Villar Palacio,
FFES).
Una nueva empresa recuperada tendra an hoy sitio natural en ASATA. Consecuencia
natural es mirar, en primar lugar, a lo que ASATA puede ofrecer a estas eventuales empresas
recuperadas. ASATA, no obstante el fin de muchas ERT Asturianas, sigue jugando un papel
importante en la regin, con unas 100 empresas asociadas y convenios con los dos centros de
empresas entrevistados y con la FFES para el asesoramiento de empresas de la Economa
Social. Por parte de la Administracin existe un apoyo de 6000 euros por socio para la
formacin de una empresa de Economa Social, aunque sin duda no es suficiente para la
capitalizacin de una empresa que surge desde una crisis. Adems existen otras ayudas en
casos particulares, como la capitalizacin del pago nico de desempleo. Sin duda es necesaria
una ayuda a la capitalizacin ya que en la crisis actual el acceso al crdito es particularmente

80

difcil. El apoyo que los entrevistados pueden ofrecer a empresas recuperadas es


asesoramiento general y en la gestin (en particular los dos centros de empresas). Sin duda
muy importante es la posibilidad de aprovechar el apoyo gratuito e independiente por parte de
la FFES en los temas econmicos, jurdicos, fiscales. Los sindicatos declaran apoyar
totalmente a la Economa Social porque permite la defensa de los trabajadores frente al
desempleo. Sin embargo, la FFES sugiere que los sindicatos ahora estn ms concentrados
sobre grandes empresas que les permiten poner representantes sindicales o los autnomos con
los servicios que les ofrecen. Por fin el centro de empresas de Valnaln tambin dispone de
una nave empresarial, es decir, de espacio para talleres y adems oficinas dentro de su sede.
Aspecto interesante en las entrevistas es la referencia al Pas Vasco y otras regiones
espaolas:
En el Pas Vasco hay muchsimas empresas recuperadas, hay muchsimas que
funcionan todava, siendo empresas recuperadas [] Un apoyo muy grande de la
Administracin, piensa que la administracin autnoma del Pas Vasco tiene mucho
ms dinero que la nuestra (Miguel Gonzlez Lastra, ASATA).
Mientras en otra regin espaola haba presencia de entidades financieras
vinculadas con cooperativas o vinculadas con Economa Social, fue un gran suporte
para este grupo de cooperativas y sociedades laborales, pues estas empresas de que
estamos hablando, pues en aquella poca tenas que recurrir a entidades financieras,
pues como lo que eran, como empresas. Pero el calificativo de Economa Social no
supona ninguna ayuda para el recurso [] Otras comunidades tienen ms realce en
tema de Economa Social. Comunidades tradicionales, como Pas Vasco por ejemplo
Catalua Murcia, Extremadura y Valencia, ah tienen mucho ms realce (Germn
Lizaso Gonzlez, FFES).
[...] ya en aquellos aos incluso ahora, siempre se pona el ejemplo de que era
posible la alternativa, la Economa Social porque hay casos en Espaa donde estn
funcionando muy bien, el caso de Mondragn por ejemplo (Daro Daz, CCOO).
El fenmeno Mondragn [] Ellos tienen un sistema, cuando una cooperativa va
mal le proponen un equipo gestor especialista en sacar empresas de crisis (Jose
Manuel Prez Daz, Valnaln).

81

4.3. Resultados del estudio de casos.


Comenzaremos cuestionando algunos tpicos sobre las empresas recuperadas en
Asturias a la luz de los casos estudiados. En primer lugar, el estereotipo de las empresas
recuperadas en Asturias se corresponde con el de una empresa industrial de tamao grande
que quiebra en la primera mitad de los aos ochenta, debido en gran medida a la coyuntura
econmica del momento: segunda crisis del petrleo y crisis econmica generalizada en la
regin. En segundo lugar, tambin se tiene la imagen de que la recuperacin por los
trabajadores slo sirvi para posponer un ajuste (despidos, cierre) que termin producindose
igualmente unos aos ms tarde. En este trabajo los resultados arrojan una realidad ms
variada y compleja:

No solamente se recuperaron empresas industriales, tambin de servicios.

No solamente se recuperaron empresas de gran tamao, tambin medianas y pequeas.

No todas las recuperaciones terminaron en fracaso, sino que algunas de ellas supusieron
un xito (prueba de ello es que an estn en el mercado) y otras muestran situaciones
mixtas que sern explicadas ms adelante.
El proceso de recuperacin se puede abordar desde dos enfoques distintos: uno jurdico

y otro de gestin. La perspectiva jurdica es aquella que parte de una empresa capitalista que
muere y en una fecha concreta surge, nace o se forma legalmente la empresa recuperada por
sus trabajadores con otra forma jurdica y otra denominacin. En segundo lugar, el enfoque
basado en la gestin se centra en los elementos que influyen en el proceso de recuperacin y
en cmo se aborda y se gestiona el mismo. Desde esta perspectiva la recuperacin tiene una
duracin de semanas o incluso meses y siempre comienza antes del nacimiento legal de la
nueva empresa. Esta ltima perspectiva ha sido la que se ha desarrollado en este trabajo,
donde se han analizado tres cuestiones coherentes con las variables de la tabla 1 (vase
Grfico 3):
1. Cmo eran las empresas capitalistas que dieron lugar a la posterior recuperacin.
2. Proceso de recuperacin.
3. Apoyos externos para la recuperacin.

82

GRFICO 3. Aspectos analizados en 12 ERT asturianas


&'
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*'

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(
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"#
Tiempo

Fuente: elaboracin propia


4.3.1. Situacin previa.
En primer lugar, se ha analizado cmo eran las empresas capitalistas que dieron lugar a
una posterior recuperacin por sus trabajadores en relacin a las siguientes variables: tamao,
sector de actividad, entorno, recursos de las empresas y cohesin interna.
Tamao. Para medir el tamao empresarial se ha tomado el nmero de trabajadores:
pequeas (hasta 10 trabajadores), medianas (entre 11 y 50) y grandes (ms de 50). Se observa
que las doce empresas analizadas tenan tamaos muy variados antes de la recuperacin,
desde muy pequeas (hay dos empresas con 7 empleados) hasta muy grandes (cuatro con ms
de 100 trabajadores). La mayora (cinco empresas) presenta un tamao mediano, lo que rompe
con el estereotipo de que las empresas recuperadas eran grandes.
Sector de actividad. Las empresas analizadas pertenecen a dos tipos de sectores
diferenciados. En primer lugar, se identifica un sector industrial en el que agrupamos tanto
empresas puramente industriales del sector del metal como algunos servicios metalmecnicos, por ejemplo talleres de reparacin. En segundo lugar, identificamos un sector
servicios que aglutina varios colegios y transporte de pasajeros. No se han encontrado casos
del sector primario, esto es, empresas de pesca, agricultura o transformacin agrcola.
Entorno. Mayoritariamente las empresas recuperadas surgen tras una crisis en el
entorno. Las doce empresas analizadas surgen en el periodo 1979-1988. No obstante, las
empresas de servicios (los colegios) no identifican que la crisis del entorno les perjudique,
sino que apuntan como motivo de la recuperacin una crisis interna que se explica a
83

continuacin. La economa en aquel entonces perfecta, los trabajadores [] tenan buenos


sueldos. El problema lo tuvimos internamente.
Recursos. Se han analizado los activos fsicos, el capital tecnolgico, capital comercial,
recursos financieros, capital humano y capacidades directivas. Prcticamente en todas las
empresas analizadas haba una crisis interna de gravedad, especialmente en lo referente a los
activos fsicos y financieros. Las instalaciones, maquinaria, etc. eran muy antiguos y
obsoletos. Era un cementerio de chatarra. En otra empresa indican: Tuvimos que tirarlo todo,
esto qued vaco. Hubo que reparar caeras, cambiar la instalacin entera y comprarlo todo
nuevo. Otro apunta que Los activos eran desfasadsimos [] se hizo una inversin pero por
mucho que se hiciera haba mucho atrasao. El nivel de endeudamiento era exacerbado y la
capacidad de acceder a recursos financieros mnima: Hubo conflictos muy fuertes a nivel
econmico, estuvimos varios meses sin cobrar. Otra empresa seala que Tuvimos que acudir
al banco a pedir crditos personales avalados incluso familiarmente para poder empezar a
comprar maquinaria. Este rasgo encaja con el tpico de empresa recuperada. Sin embargo, se
han encontrado otros problemas ms significativos por ms graves y estructurales,
consecuencia de una mala gestin:

Empresas totalmente desfasadas en cuanto a la tecnologa de los procesos y los productos.


Llevaba unos aos que no haca innovacin tecnolgica, no saban ni copiar. La
empresa estaba en un sector complicado [] y en un momento determinado se encontr
con productos que estaban perdiendo vigencia en el mercado [] en aquel momento el
problema no era el tamao sino la falta de un socio tecnolgico.

Problemas comerciales respecto a la imagen de marca, reputacin y prestigio (salvo en el


caso de los colegios). El paso a la SAL era intentar salvar algo que estaba muerto y que
slo poda acabar quemando a ms gente. La empresa no tena pedidos.

El capital humano es una variable fundamental para explicar el proceso y sobre la que es
ms difcil generalizar: en algunos casos las empresas fueron perdiendo su personal ms
valioso, incluso directivos que optaron por puestos en otras organizaciones con mejor
futuro. En esa poca march mucha gente voluntaria, ya estaba lo del empleo mejor y
mucha gente march para la construccin, para la mar, para el Corte Ingls a decir
verdad quedamos los que no valamos paotra cosa porque los que valan marcharon y
triunfaron. Sin embargo, en otros casos el capital humano que qued en la empresa
supona su principal y ms valioso activo con alto nivel de formacin, experiencia y
conocimiento de la tecnologa y el mercado. ramos operarios que tenamos experiencia

84

[] y bueno, ahora cumple 30 aos y sigue funcionando. [] Haba que salir a buscar
obra porque haba buenos profesionales pero nadie nos conoca.
Como apunta la direccin de una de las empresas analizadas, Una empresa que le tocan
vacas flacas porque el producto no es de buena calidad y a los sectores a los que vendes no
van bien, no tienes un msculo financiero detrs pues todo se hace difcil.
Cohesin interna. Hace referencia al nivel de unin entre las personas que trabajan en
la empresa, al sentimiento de inclusin en un proyecto comn y la existencia de identidad
como grupo. Este factor, junto al anterior, es el que ms influye en el xito o fracaso de la
recuperacin. Nos encontramos con casos muy distintos segn tres variables: el tamao, el
sector y el nivel de sindicalizacin. Presentan una mayor cohesin aquellas empresas de
tamao menor (a medida que aumenta el tamao aparecen ms niveles jerrquicos y la
cohesin se resiente), de actividad muy especializada (los trabajadores se identifican con sus
compaeros con ms facilidad) y ms sindicalizada (la sindicalizacin favorece el sentimiento
de unin para luchar por un objetivo compartido). Estas cuatro que empezamos siempre nos
llevamos bien. Con el tiempo se reforzaron las relaciones, es que llevamos 30 aos
trabajando juntas. En otra empresa: Una vez que asumimos que esto era nuestro pues dijimos
a trabajar! Fue mucho trabajo pero tambin mucha ilusin. En sentido contrario: En el ao
87 fue cuando [] se mandaron a doscientos y pico trabajadores a la calle de unos 500 []
nos llev a los trabajadores a enfrentarnos entre nosotros. Ah todos tenemos
responsabilidad, no supimos unirnos todos para buscar una solucin mejor, se cre una
situacin de yo te echo a ti porque sino el que se queda en la calle soy yo [] hubo hermanas
que estaban en bandos distintos y estuvieron aos sin hablarse. En cambio en una pequea
empresa con trabajo profesional de oficio apunta lo siguiente: Al ser ya otra empresa con
mentalidad de cooperativa [] entonces la gente tuvo ganas de trabajar, que es lo principal,
y as se empez a funcionar. [] Este es un oficio muy antiguo, modelista y antes se haca
todo manualmente [] es un oficio que por aqu no se da, ya casi no existe y la gente se va
formando y adaptando al trabajo [] Dentro del grupo se reforz el sentimiento de
colectivo. En una empresa de tamao mediano y fuertemente sindicalizada el gerente indica
que El objetivo de todos era el mismo: salir adelante cada mes, ganar dinero y tirar palante.
Se comparta un sentimiento igualitario que a mi me gustaba [] Cada uno aportaba su
trabajo y conocimiento, haba gente que sacaba ms piezas y cobraba lo mismo. En la misma
empresa un operario reafirma que Lo nico en comn que tenamos era el trabajo. Aunamos

85

eso buscando la profesionalidad [] Con el tiempo se ha reforzado la unin del grupo, sobre
todo entre los que empezamos y ya nos vamos acercando a la edad de jubilacin, hay una
determinada unin, no amistad fuerte, pero s hay algo que nos enlaza que tamos ah.
Por lo tanto, y a modo de resumen, el mito de la empresa recuperada por los
trabajadores en Asturias no es lo que hemos observado en las empresas analizadas, ya que se
tratan de empresas de muy diferentes tamaos, de sectores metal-mecnico y tambin de
servicios, que surgen mayoritariamente tras una crisis econmica externa y presentan
asimismo una crisis interna de gravedad as como muy distintos grados de cohesin interna,
de sentimiento de grupo que lucha por un objetivo comn.

Variables

TABLA 18. Situacin previa de las ERT


Resultados Fundamentales

Tamao
Sector
Entorno
Recursos
Cohesin interna

Diferentes tamaos
Dos tipos de ERT
Mayoritariamente nacen tras una crisis externa
Crisis interna de gravedad
Muy diferente

Fuente: elaboracin propia a partir de las entrevistas realizadas


4.3.2. Factores que influyeron en el proceso de recuperacin.
Una vez expuesto el marco de donde parte la recuperacin, pasamos a analizar el
proceso en s mismo. Del proceso de recuperacin hemos centrado el estudio en el anlisis de
aquellos factores que marcan la diferencia entre una recuperacin exitosa y una que no lo es,
es decir, los elementos de los que extraer lecciones sobre cmo abordar un proceso de
recuperacin. Segn avanzaba la Tabla 1, se han analizado los siguientes factores: las
herencias, el liderazgo interno, el rol de empresario colectivo, la gestin de entradas y salidas
de personas, el cambio estratgico y la cooperacin con otras empresas de economa social.
Herencias. Entendemos por herencias el conjunto de recursos y capacidades del que
parte la empresa recuperada. El valor neto del conjunto puede ser positivo, si es que el valor
de lo que se parte supera el volumen de deuda, o negativo en el caso contrario. La idea
generalizada sobre las herencias de las empresas asturianas que fueron recuperadas por sus
trabajadores es que en trminos netos eran negativas y por tanto no podan ser competitivas
por la mala calidad de los recursos de partida. La situacin observada en el estudio no es tan
clara, en algunos casos el conjunto de recursos tenan problemas pero en la mayora de ellos
se puede decir que tenan un valor positivo. Tal y como apunta el gerente de una de las

86

empresas, haba una sensacin de que aquello (la fbrica) vala muy poco, que no era
verdad. Aquello vala mucho dinero. De los recursos heredados de la muestra merece la pena
desarrollar los recursos financieros y, muy especialmente, los recursos humanos.
Respecto a los recursos financieros, la mayor parte de las empresas que nacan no
tenan una carga de deuda importante. Al contrario de lo que se tiende a pensar, muchas de
ellas nacan bastante saneadas, bien porque se les condonaba la deuda, bien porque se elegan
frmulas legales que desprendan a la nueva empresa de la carga financiera. Al final, la deuda
se condon o No se arrastraron deudas porque se cre una nueva empresa. Sin embargo, un
problema importante era la ingente cantidad de inversiones que haba que acometer para que
la empresa tuviese instalaciones, maquinaria, formacin y otros recursos dignos para estar a
punto para ser competitivas. Para empezar, como no tenamos dinero pero la nave era
nuestra embargamos la nave con la Caja de Ahorros y nos dio 30 millones. Y con ese dinero
fuimos funcionando bien [] pero a los dos aos que acababa el periodo de carencia y
tenamos que empezar a pagar el principal eso nos ahog. Tal y como apunta el anlisis de la
situacin inicial, la tecnologa de los procesos y productos era desfasada y la calidad de las
instalaciones muy mala. A ello se suma que la capacidad de endeudamiento era muy limitada.
Un segundo elemento destacable de la herencia es el nmero de personas que forman
la plantilla de la nueva empresa. En muchos casos se trataba de una plantilla
sobredimensionada. El proceso de recuperacin se abord en numerosas ocasiones de manera
global tratando de mantener al conjunto de la plantilla. Cuando empez la cooperativa ramos
113 y haba una sobredimensin con lo que fuimos asumiendo las jubilaciones de la gente sin
llegar a un ERE [] tuvieron que pasar casi 10 aos para llegar a una plantilla
estabilizada. Hubo decisiones del tipo o nos salvamos todos o no se salva ninguno. Esta
postura no fue acertada en el proceso de recuperacin ya que se pospuso un ajuste necesario y
en muchos casos su dilacin en el tiempo slo trajo problemas aadidos: Nos empecinamos en
defender el puesto a toda costa dentro de la empresa y eso nos hundi. En muy pocos casos la
empresa recuperada nace slo como una parte de la empresa anterior; estos casos presentan
una mayor probabilidad de xito. Adems, se da el hecho de que en las empresas de tamao
pequeo o mediano con plantillas ms ajustadas, la tnica general es invertir en formacin del
capital humano, lo que valoriz este recurso. Al constituir la sociedad hubo ms o menos una
seleccin previa de gente pues que no nos interesaba o era conflictiva y tal. Queramos
arrancar sin problemas [] Hicimos mejoras en todo [] y formacin continua. En otra

87

empresa, De ochenta y pico cogimos la empresa cuatro y tuvimos que buscar otros seis por
ah. [] Invertimos mucho en maquinaria, tambin en cursos de formacin.
Liderazgo interno. Una empresa cooperativa de hecho o de economa social supone un
nuevo emprendimiento que trata de mantener la fuente de puestos de trabajo con una gestin
que pasa de hecho a sus trabajadores, es decir, una o varias personas lideran el nacimiento de
la nueva empresa y de su gestin desde el interior de la empresa. Presentan las ERT surgidas
en Asturias lderes internos que asumen el mando y afrontan la nueva situacin? O, por el
contrario, es un liderazgo impuesto? En el anlisis se han observado tres tipos de liderazgo:
1. Liderazgo vocacional: una o varias personas impulsaron el proyecto de la nueva empresa
desde dentro. Era el que ms entusiasmo tena, porque no todos tenamos el mismo
entusiasmo. l lo tena clarsimo que trabajando como siempre bamos a salir adelante.
2. Liderazgo situacional: no hay un liderazgo claro pero la decisin de crear una nueva
empresa y la necesidad de auto-organizarse empujan a que surjan lderes.
3. Liderazgo externo: el impulso para crear la nueva empresa fue del entorno. En el caso de
Asturias este papel lo asumieron los sindicatos, como manifiestan varias empresas
analizadas al reconocer el importante papel desempeado en el proceso de recuperacin:
La iniciativa de constituirse en SAL naci como una apuesta clara de los sindicatos.
Rol empresario colectivo. Se refiere al cambio sufrido por el conjunto de trabajadores
que pasaron de ser obreros a convertirse al mismo tiempo en patrones colectivos de la nueva
empresa. Ello implica, no slo realizar aportaciones de capital que fueron necesarias en
muchos casos, sino tambin organizarse para la toma de decisiones y cambiar por completo la
relacin con la empresa. Se produjo ese cambio de actitud en el conjunto de la plantilla? En
algunas empresas surgen conflictos: empez a creerse jefe todo el mundo y tu quin eres
para decirme nada a mi? Sin embargo, en muchas empresas s se produce el cambio, y es en
ellas donde la probabilidad de xito es mayor: S percib un cambio grande en su actitud, en
el paso de contratado a cooperativista. No quiero decir que hiciesen su trabajo de forma
relajada sino que ahora se involucran ms que se han dado cuenta de cosas en que antes no
pensaban. Sin embargo, este rol se debilita con el tiempo y los socios trabajadores que
vivieron la recuperacin desde las primeras etapas cuestionan la implicacin y el grado de
compromiso de los socios trabajadores que se incorporaron en pocas posteriores. Esta es una
cuestin que, tal y como se apunta en la seccin terica, tiene especial relevancia y ser
desarrollado en el siguiente punto: la gestin de las entradas y salidas de nuevos socios

88

cooperativos. El objetivo unnime de todas las empresas recuperadas por los trabajadores era
conservar el puesto de trabajo, para lo que tenan claro que deban aunar el objetivo
cuantitativo de maximizacin de beneficio con el objetivo cualitativo de trabajar en lo que
saban: Cada uno tena su misin y su trabajo: uno a organizar y el resto a trabajar.
Teniendo ganas de trabajar todo va, bueno y saber un poco de qu va. En otra entrevista se
apunta que El xito de la empresa se basa en el trabajo duro y un personal muy cualificado,
porque sino los clientes no acuden. En las empresas donde no se produjo la asuncin de este
rol el objetivo de los trabajadores era mantener la empresa unos pocos aos para conservar el
puesto de trabajo el tiempo justo para acceder a la jubilacin: No haba mentalidad de
empresario, sino de jubilarse y el da que me jubile adis. En estos casos se observa un dbil
principio de identidad, base de toda cooperativa, quedando la competitividad muy coja.
Gestin de entradas y salidas. En toda empresa de economa social y ms en las ERT,
la gestin selectiva de los nuevos socios as como la salida de los mismos adquiere gran
relevancia por los problemas financieros de los que parten y por las implicaciones que supone
el hecho de que se vaya un socio o entre otro. Este factor, que puede parecer una debilidad, en
muchas empresas recuperadas se convirti en una fortaleza mediante el establecimiento de
unas pautas muy claras desde el principio cmo deban ser esas relaciones de entradas y
salidas. Por ejemplo, en varias empresas decidieron que si un socio trabajador se jubilaba se
facilitase la entrada de algn familiar directo: Haba muchos hijos de trabajadores y entonces
cuando fallaba pasaba al hijo. En otras, la eleccin es de tipo profesional: Haba muchos
compaeros ms que queran haber entrado en la cooperativa pero se escogi ms bien
profesionalmente [] toda la problemtica que implica una relacin de trabajo asociado es
muy compleja. [] Algunos de los socios abandonaron y al final quedamos un grupo de ocho
o nueve personas que fuimos aguantando. [] Ahora hay bastantes personas contratadas.
Cambio estratgico. Hace referencia a cmo se produce el cambio para adaptar el
conjunto de recursos inicial a una situacin en la que se busca una mayor competitividad. La
mayor parte de los cambios fueron cambios de ajuste, de reorganizacin, que buscaban la
eficiencia: reduccin de costes, trabajar ms, cobrar menos: Hicimos mejoras en todo,
invertimos en maquinaria, cambiamos la imagen de la empresa de arriba abajo, asfaltamos
la entrada Sin embargo, muchas de las muertes empresariales se produjeron porque no
supieron ver la necesidad de dar un salto en el tipo de producto/servicio que ofrecan. En
algunos casos la tecnologa estaba obsoleta y competan contra productos ms avanzados, por

89

lo que era necesario dar un giro al negocio para mantener clientes y cuota de mercado. Un
trabajador apunta que Nos mantuvimos en lo que hacamos, tecnolgicamente todos los que
vinieron aportaron poco o nada. En la misma empresa, el gerente indica que Se sigui con los
sistemas de produccin antiguos [] de hecho no se renov maquinaria hasta casi 20 aos
ms tarde y haca mucha falta. [] No es una empresa atractiva, otra cosa es que se
especialice, comercialice, se desprenda de activos, se dedique a un producto o dos. Quienes
supieron ver esta necesidad tuvieron mayor xito: Haciendo las cosas bien se sali adelante.
Consiguiendo ms trabajos con ms mrgenes y la gente que estaban en el taller sacando la
obra lo antes posible cumpliendo plazos, pagando deudas y haciendo las cosas mejor.
Cooperacin con otras empresas de economa social. Globalmente las empresas
recuperadas en Asturias cooperaron muy poco con otras empresas de economa social. Ello
supuso una debilidad ya que no explotaron las ventajas que les poda reportar la facilidad que
presentan este tipo de empresas para establecer acuerdos y relaciones estables en el tiempo,
otro factor de competitividad que se avanzaba en el epgrafe terico. Esta ventaja no fue
aprovechad, lo que merm la capacidad de obtener mayores beneficios. Tan slo las empresas
de servicios (los colegios) parecen ser conscientes de las potencialidades apuntadas ya que
todas ellas aseguran cooperar con otras empresas de economa social: Cuando tenemos que
hacer algn tipo de obra siempre buscamos alguna empresa de economa social.
TABLA 19. Factores que influyeron en el proceso de recuperacin
Variables
Resultados Fundamentales
Herencias
Liderazgo interno
Rol empresario colectivo
Gestin de entradas y salidas
Cambio estratgico
Cooperacin economa social

Inventario positivo, pero precisaba fuertes inversiones


Ms individual que grupal
Necesita ser encauzado y cultivado
Clave para equilibrio patrimonial y esencia cooperativa
Predominio de reorganizaciones frente a emprendimientos
Prcticamente inexistente

Fuente: elaboracin propia a partir de las entrevistas realizadas


4.3.3. Apoyos externos.
Las ERT de Asturias dispusieron de distintos tipos de apoyos de su entorno que en
algunos casos sirvieron para complementar los recursos empresariales y facilitar el xito de la
nueva empresa recuperada por sus trabajadores. Estos apoyos se han clasificado en: ayudas
financieras y otras, apoyos en gestin, servicios y apoyo de la sociedad.
Ayudas financieras y otras. En trminos generales, los gerentes de las empresas no
reconocen haber recibido apenas ayudas financieras. Sin embargo, ms all de ayudas
90

financieras directas, como subvenciones, s han tenido otro tipo de apoyos financieros como
importantes condonaciones de deuda, recalificaciones de terrenos, ayudas para una mejor
localizacin, ayudas para que los trabajadores pudieran comprar en subasta a precios muy
bajos la anterior empresa, etc., que sirvieron para afrontar en mejores condiciones el proceso
de recuperacin. Era una poca en la que no se pagaba a Hacienda ni a la Seguridad Social,
no se pagaba a nadie Nos perdonaron un montn de dinero, hicieron la vista bien gorda.
Apoyos en gestin. Las ERT tenan importantes debilidades en capacidades directivas.
Los cuadros directivos o eran los que haban llevado a la quiebra a la empresa anterior o, en la
mayora de los casos, esos directivos se haban ido de la empresa y asuman la gestin
trabajadores sin formacin en este campo. Sin embargo, los sindicatos nuevamente toman un
papel muy activo y ayudan en la mayora de las ocasiones a suplir esta carencia; en otras
supusieron daos irreparables: Fue decisivo que la gente que pusieron los sindicatos al frente
no saban de gestin empresarial, se metan en el bolsillo unos ttulos que no tenan.
Servicios especializados en recuperacin. Al comienzo de los aos ochenta no haba
por parte de la administracin ni de los sindicatos servicio que asesorasen sobre cmo
recuperar una empresa. Tampoco exista conocimiento sobre las ventajas y el correcto
funcionamiento de las empresas de economa social, ya que apenas existan cooperativas ni
ninguna sociedad laboral. Por tanto, las ERT sienten un gran vaco en este campo, llegando a
recurrir en algunos casos al asesoramiento especializado de abogados y economistas
procedentes de fuera de la regin: Los sindicatos fueron los que importaron de Catalua el
modelo del que naci la nueva empresa. S tuvimos relacin con gente de Catalua, se viaj y
se visitaron varias empresas vino un equipo cataln puesto por el PSOE a montar todo lo de
la SAL para que sirviese un poco de frmula. A medida que avanza el tiempo, ese hueco fue
cubierto por ASATA, creada deliberadamente para este fin; muchas empresas destacaron su
papel como servicio especializado de asesoramiento a esas iniciativas ya avanzada la dcada.
Apoyo de la sociedad. Este tipo de empresas, a pesar de ser muy mediticas y tener
gran repercusin en la sociedad, se sienten incomprendidas porque no encajan en la situacin
que se viva: Por aqu nos decan que era cosa de locos y luego estaban impresionaos de que
tirramos padelante pagando bien y todo. Los gestores de las ERT manifiestan que tuvieron
que hacer importantes esfuerzos para que familiares, clientes, proveedores, etc. creyesen que
eran una causa por la que apostar: Decir que eras una cooperativa generaba desconfianza,
[] existe la mentalidad de que eso de que funciones es una irrealidad. Muchos reflejan el

91

papel de los sindicatos con una doble vertiente: en algunos casos como elemento facilitador y
aglutinador de un objetivo comn; en otros, los sindicatos desplazaron el liderazgo interno
necesario en toda empresa de economa social y generaron enfrentamientos internos que
dificultaron seriamente la recuperacin.

Variables

TABLA 20. Apoyos externos


Resultados Fundamentales

Ayudas financieras y otras


Apoyos en gestin
Servicios
Apoyo sociedad

Apoyo implcito superpuesto al explcito


Escaso desde Admn. e instituciones; asumido por sindicatos
Pocos servicios especializados en recuperacin
Desigual apoyo y cierta incomprensin de agentes del entorno

Fuente: elaboracin propia a partir de las entrevistas realizadas

92

4. CONCLUSIONES.
La perspectiva terica propuesta, combinacin del concepto econmico y organizativo
del cooperativismo de hecho y del enfoque de recursos y de capacidades dinmicas, ha
permitido sealar distintos aspectos complementarios de un mismo fenmeno aportando una
visin del mismo suficientemente completa para los objetivos de este trabajo. Como aspecto
comn de todos esos aspectos, puede destacarse que el capital humano es la clave por proveer
motivacin colectiva y flexibilidad empresarial, factores de competitividad muy necesarios y
robustos en entornos tan difciles como aquellos donde se desenvuelven cualesquiera ERT.
Los resultados del estudio de casos permiten avanzar una mezcla de luces y sombras.
Varias de las empresas recuperadas hace dcadas en Asturias eran grandes fbricas
descapitalizadas cuya recuperacin slo sirvi para posponer el ajuste; en otras, generalmente
entidades de servicios ms pequeas, se observan xitos totales y parciales muy sugestivos.
En cualesquiera situaciones, la experiencia ofrece la posibilidad de aprender y de usar ese
aprendizaje para actuar mejor en lo sucesivo.
En la situacin actual permanecen las caractersticas propias de la economa social,
cuyos sistemas de gestin participativos facilitan que estas empresas sean ms resistentes a las
crisis. No obstante, han cambiado algunas cosas, mejorando unas y empeorando otras el
entorno donde se volveran a recuperar empresas: ahora se observa mayor disponibilidad de
recursos humanos cualificados, una red ms amplia de servicios pblicos de promocin y peor
acceso a financiacin. Las medidas de apoyo a procesos de recuperacin podran incluir
actuaciones como la asesora y formacin en gestin, el aporte de gerentes profesionales
provisionales y las subvenciones directas a la inversin, aplicando dichas medidas de forma
ms integrada a como se hizo en el pasado, condicionndolas a requisitos y controles estrictos
y aprendiendo de xitos en otras comunidades autnomas y pases.
El final del prrafo anterior alude a una de las limitaciones y, por tanto, a un posible
desarrollo futuro de este trabajo: el carcter exploratorio del mismo, por fundamentarse en un
estudio de casos de corte cualitativo, no ha permitido profundizar en la comparacin de las
ERT e instituciones asturianas con las de otras regiones y pases. Ms an, nuestra
investigacin emprica no ha cubierto todas las experiencias de ERT asturianas; de hecho, las
empresas fracasadas estaran subrepresentadas debido a las dificultades para encontrar a las
personas que estuvieron involucradas en las mismas. Tampoco se ha llegado a constatar si

93

estn surgiendo ERT en la crisis actual ni, caso de ser as, bajo qu formas y circunstancias.
Sera interesante, pues, seguir documentando experiencias, antiguas y recientes, de dentro y
de fuera de la regin, para avanzar hacia la redaccin de un manual de buenas prcticas.

94

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102

ANEXOS

103

ANEXO I: Guiones de las entrevistas realizadas en instituciones asturianas

A.1. Entrevista en ASATA.


1. Cules fueron los objetivos que se propusieron los fundadores de ASATA? Y cules
las estrategias adoptadas para conseguirlos?
2. Qu instrumentos puso en marcha ASATA para apoyar a las ERT? Qu ms podra
haber hecho ASATA en ese sentido? Qu sobr?
3. Qu otros actores colaboraron con ASATA para apoyar a las ERT? Cmo lo
hicieron? Qu ms podran haber hecho?
4. Cuntas empresas recuperadas, distinguiendo por formas jurcidas y por sectores,
agrup (asoci) ASATA? Cuntas agrupa (asocia) actualmente, distinguiendo
tambin por formas jurdicas y sectores?
5. Cul de las dos formas societarias, Sociedad Cooperativa y Sociedad Laboral, pensis
que fue la ms adecuada? Cul sera hoy la ms adecuada?
6. Habis conseguido que vuestros ERT asociadas trabajen en red? En caso de respuesta
afirmativa, en qu campos o actividades colaboran?
7. Por qu crees que muchos trabajadores de ERT asturianas decidieron vender
posteriormente su propia empresa? Desde tu punto de vista, se trata de un hecho
positivo o negativo? Habra sido interesante evitarlo? Habra sido posible evitarlo?
8. Por qu otras ERT asturianas han acabado quebrando? Habra sido interesante
evitarlo? Habra sido posible evitarlo?
9. Cules otras - y por qu- se han mantenido hasta el presente como ERT?
10. Desde tu punto de vista, el modelo ERT es interesante en la actual crisis, en Espaa
y Asturias? En caso de respuesta afirmativa, qu caractersticas tendran estas nuevas
ERT con relacin a las ERT histricas? Cmo debera apoyarse ahora a las nuevas
ERT y quin debera hacerlo-, con relacin a cmo fueron apoyadas las histricas?
Qu debera hacer ASATA en particular?
104

11. Crees que ha quedado algn tema o aspecto interesante sin tratar? Quieres aadir
algo ms?
12. Puedes facilitarnos el contacto con responsables de (a) ERT asturianas que ya no
existan; (b) ERT asturianas que an existan?

A.2. Entrevista en la Fundacin para el Fomento de la Economa Social.


1. Cules fueron los objetivos que se propusieron los fundadores de la FFES con relacin
a las primeras ERT asturianas? Cules las estrategias adoptadas para conseguirlos?
Qu instrumentos (servicios) puso en marcha la FFES para apoyar a las ERT? Qu
ms podra haber hecho la FFES en ese sentido? Qu sobr?
2. Qu otros actores colaboraron con la FFES para apoyar a las ERT? Cmo lo
hicieron? Qu ms podran haber hecho?
3. Cuntas empresas recuperadas, distinguiendo por formas jurdicas y por sectores, han
pasado por la FFES?
4. Cul de las dos formas societarias, Sociedad Cooperativa y Sociedad Laboral, pensis
que fue la ms adecuada? Cul sera hoy la ms adecuada?
5. Por qu crees que muchos trabajadores de ERT asturianas decidieron vender
posteriormente su propia empresa? Desde tu punto de vista, se trata de un hecho
positivo o negativo? (Habra sido interesante evitarlo?) Habra sido posible evitarlo?
6. Por qu otras ERT asturianas han acabado quebrando? Habra sido interesante
evitarlo? Habra sido posible evitarlo?
7. Cules otras - y por qu- se han mantenido hasta el presente como ERT?
8. Desde tu punto de vista, el modelo ERT es interesante en la actual crisis, en Espaa y
Asturias? En caso de respuesta afirmativa, qu caractersticas tendran estas nuevas
ERT con relacin a las ERT histricas? Cmo debera apoyarse ahora a las nuevas
ERT y quin debera hacerlo-, con relacin a cmo fueron apoyadas las histricas?
Qu debera hacer la FFES en particular?

105

9. Crees que ha quedado algn tema o aspecto interesante sin tratar? Quieres aadir
algo ms?
10. Puedes facilitarnos el contacto con responsables de (a) ERT asturianas que ya no
existan; (b) ERT asturianas que an existan?

A.3. Entrevistas en Centros de Empresas.


1. Apoyasteis a alguna ERT de las histricamente iniciales (las creadas en las crisis de
los 70-80-principios 90)? A cules? En caso de respuesta negativa, por qu? En caso
de respuesta afirmativa:
2. Establecisteis algn tipo de colaboracin con ASATA u otras entidades pblicas o
privadas para ofrecer servicios a ERT? En caso de respuesta afirmativa a esta ltima
pregunta, usasteis algn instrumento de promocin especfico para ERT? Con qu
objetivos? Qu ms podrais haber hecho? Qu sobr?
3. Cul de las dos formas societarias Sociedad Cooperativa y Sociedad Laboral pensis
que fue la ms adecuada? Cul sera hoy la ms adecuada?
4. Por qu crees que muchos trabajadores de ERT asturianas decidieron vender
posteriormente su propia empresa? Desde tu punto de vista, se trata de un hecho
positivo o negativo? (Habra sido interesante evitarlo?) Habra sido posible evitarlo?
5. Por qu crees que otras ERT asturianas han acabado quebrando? Habra sido
interesante evitarlo? Habra sido posible evitarlo?
6. Cules otras - y por qu- se han mantenido hasta el presente como ERT?
7. Desde tu punto de vista, el modelo ERT es interesante en la actual crisis, en Espaa y
Asturias? En caso de respuesta afirmativa, qu caractersticas tendran estas nuevas
ERT con relacin a las ERT histricas? Cmo debera apoyarse ahora a las nuevas
ERT y quin debera hacerlo-, con relacin a cmo fueron apoyadas las histricas?
En particular, qu instrumentos de los que este CE ya ofrece podran ser ms
interesantes para apoyar a las ERT? Tendra este CE que implementar otros
instrumentos especficos para ERT?

106

8. Crees que ha quedado algn tema o aspecto interesante sin tratar? Quieres aadir
algo ms?
9. Puedes facilitarnos el contacto con responsables de (a) ERT asturianas que ya no
existan; (b) ERT asturianas que an existan?

A.4. Entrevistas en sindicatos.


1. Durante las crisis de los aos setenta-ochenta-principios de los 90 se formaron varias
ERT en Asturias. Qu tuvisteis que ver en este fenmeno? Y en Espaa?
2. Cules fueron los objetivos, estrategias e instrumentos adoptados por este sindicato
para apoyar a las ERT?
3. Cul de las dos formas societarias Sociedad Cooperativa y Sociedad Laboral pensis
que fue la ms adecuada? Cul sera hoy la ms adecuada?
4. Hay quien piensa que existe un conflicto entre la formacin de ERT y los sindicatos,
ya que el patrn deja de estar presente. Qu opinas al respecto? En caso de respuesta
negativa a esta pregunta, cul debe ser el rol de un sindicato de clase en este tipo de
procesos?
5. Por qu crees que muchos trabajadores de ERT asturianas decidieron vender
posteriormente su propia empresa? Desde tu punto de vista, se trata de un hecho
positivo o negativo? (Habra sido interesante evitarlo?) Habra sido posible evitarlo?
6. Por qu otras ERT asturianas han acabado quebrando? Habra sido interesante
evitarlo? Habra sido posible evitarlo?
7. Cules otras - y por qu- se han mantenido hasta el presente como ERT?
8. Desde tu punto de vista, el modelo ERT es interesante en la actual crisis, en Espaa y
Asturias? En caso de respuesta afirmativa, qu caractersticas tendran estas nuevas
ERT con relacin a las ERT histricas? Cmo debera apoyarse ahora a las nuevas
ERT y quin debera hacerlo-, con relacin a cmo fueron apoyadas las histricas?

107

En particular, qu debera hacer un sindicato como el vuestro para apoyar a nuevas


ERT surgidas de la crisis actual?
9. Crees que ha quedado algn tema o aspecto interesante sin tratar? Quieres aadir
algo ms?
10. Puedes facilitarnos el contacto con responsables de (a) ERT asturianas que ya no
existan; (b) ERT asturianas que an existan?

108

ANEXO II: Guin de las entrevistas realizadas a trabajadores y directivos de


empresas recuperadas asturianas.

A. Datos de la empresa y de la persona entrevistada.

A.1. Antes de la recuperacin.


Nombre de la empresa:
Forma jurdica:
Localidad:
Ao de constitucin:
Actividad principal (sector y productos):
Tipo de propietarios (empresario/empresa familiar/empresa conjunta):
Ao en que se produjo la recuperacin por los trabajadores:
N de socios en el ao de la recuperacin:
N de trabajadores en el ao de la recuperacin:

A.2. Inmediatamente despus del proceso de recuperacin, una vez completado dicho
proceso.
Nombre de la empresa (si cambi):
Forma jurdica:
N de socios capitalistas:
N de socios trabajadores:
N de trabajadores no socios:

A.3. Datos de la persona entrevistada.


Nombre:
Relacin con la empresa antes de la recuperacin:
Relacin con la empresa inmediatamente despus del proceso de recuperacin:

B. Causas/objetivos/motivaciones del proceso de recuperacin.

B.1. Por qu se inici el proceso de recuperacin de la empresa?

109

B.1.1. En caso de que se aluda a una situacin de crisis, afectaba a todas las empresas
de ese sector o era ms acusada en esa empresa?
B.1.2. Cmo describira el entorno de la empresa en aquel momento?

B.2. Cmo era la calidad de los recursos de la empresa antes de la recuperacin?


(actualizados, algo desfasados, obsoletos)
Localizacin / Activos productivos (maquinaria, instalaciones) / Recursos humanos
/ Tecnologa / Capacidad comercial (marca, red de distribucin, reputacin,
clientela)

B.3. Cul era la situacin financiera de la empresa antes de la recuperacin


(endeudamiento/capitalizacin y resultados)?

B.4. Cmo era la cultura empresarial y el tipo de relaciones laborales antes de la


recuperacin?

B.5. Quin lider la decisin de recuperar la empresa, desde dentro o fuera de la misma?

B.6. Cul piensa usted que era el objetivo real de los trabajadores que participaron en el
proceso de recuperacin?
B.6.1. Cambi posteriormente ese objetivo?

C. Desarrollo del proceso de recuperacin y situacin posterior a la misma.

C.1. Puede describirnos el proceso de recuperacin? Cmo evolucion internamente la


empresa durante dicho proceso?

C.2. Se puede decir que hubo un proceso de reestructuracin? En caso de respuesta


afirmativa a esta pregunta, qu cambi y para qu?
C.2.1. Cul era el objetivo de la reestructuracin? Buscaba conseguir mejoras de
eficiencia (reduccin de costes, renovacin de activos, innovacin de
producto)? O, por el contrario, requera un cambio estratgico ms global
(redefinicin de los productos y/o mercados de la empresa?

110

C.2.2. Se realizaron realmente esos cambios? O, dicho de otro modo, qu cambi


realmente?
C.2.3. Hubo ajuste laboral (reduccin de plantilla)? En caso de respuesta afirmativa,
cmo se gestion?
C.2.4. Cambiaron el organigrama y la forma de tomar las decisiones? En qu
sentido?
C.2.5. Cul fue el origen de los nuevos directivos, del gerente o director hacia abajo?
(dentro/fuera antigua empresa, sindicalistas/no sindicalistas,)
C.2.6. Quin lider los cambios? Ese liderazgo, fue natural o impuesto al resto de
trabajadores?
C.2.7. Cmo se involucr al resto de trabajadores en dichos cambios?
C.2.8. Cmo afect el proceso de recuperacin (y en su caso de reestructuracin) a
las relaciones con los principales (i) clientes, (ii) proveedores y (iii) entidades
financieras?

C.3. Cmo vivieron el proceso de cambio los trabajadores implicados?


C.3.1. Se sintieron libres de participar en el mismo?
C.3.2. Se sintieron realmente implicados?
C.3.3. Antes de la recuperacin, eran realmente un colectivo que comparta cierta
ideologa, actividades? O, por el contrario, eran simplemente un conjunto de
personas muy diferentes entre s que trabajaban en el mismo sitio?
C.3.4. Durante el proceso de recuperacin, el sentimiento de pertenecer a un grupo, la
confianza mutua, se mantuvo igual que antes, se reforz o se deterior? Puede
poner algn ejemplo que ilustre su respuesta?
C.3.5. Durante ese proceso, las actividades en comn, se mantuvieron, se reforzaron
o aumentaron? Puede poner algn ejemplo que ilustre su respuesta?
C.3.6. Cmo sinti la gente el paso de ser trabajador a empresario? Realmente se
produjo ese paso dentro de cada persona o fue un simple cambio de forma
jurdica?
C.3.7. Toda la plantilla encaja ms o menos en las respuestas anteriores o, por el
contrario, hubo grupos claramente diferentes segn el grado de implicacin? En
su caso, qu proporcin de personas encajaran en uno u otro perfil?

C.4. Qu dificultades tuvieron que enfrentar en todo sentido?


111

C.4.1. Qu dificultades hubo para ponerse de acuerdo los trabajadores y comenzar a


trabajar ms participativamente?
C.4.2. Qu dificultades hubo para reestructurar internamente la empresa?
C.4.3. Qu dificultades hubo procedentes del entorno?

C.5. Qu sucedi una vez finalizado el proceso de recuperacin?


C.5.1. Ha colaborado con otras empresas de Economa Social? En qu?
C.5.2. Ha colaborado con empresas ajenas a la Economa Social? En qu?
C.5.3. Se ha mantenido la empresa? Ha declinado? Ha ido cada vez mejor? Ha
quebrado? Ha sido vendida por sus trabajadores a un tercero?
C.5.4. Cules han sido los factores de xito y fracaso fundamentales?
C.5.5. Cmo valoran los trabajadores la experiencia?

D. Apoyos externos.

D.1. Tuvieron algn tipo de apoyo por parte de las administraciones pblicas?
D.1.1. Por parte de quin? En qu se concret cada apoyo?
D.1.2. Qu destacara de cada apoyo prestado? Fue adecuado? Qu ech en falta?
D.1.3. Globalmente considera suficiente el apoyo prestado por las administraciones
pblicas?
D.2. Tuvieron algn tipo de apoyo por parte de alguna entidad o agente social
(asociaciones empresariales, sindicatos,?
D.2.1. Por parte de quin? En qu se concret cada apoyo?
D.2.2. Qu destacara de cada apoyo prestado? Fue adecuado? Qu ech en falta?
D.2.3. Globalmente considera suficiente el apoyo prestado por las entidades y
agentes sociales?
D.3. Tuvieron algn tipo de apoyo a nivel social?
D.3.1. En qu medida los trabajadores tuvieron el respaldo de sus familias al inicio y
durante el proceso?
D.3.2. En qu medida existi un apoyo por parte de su entorno local?
D.3.3. En qu medida el proceso de recuperacin trascendi a los medios de
comunicacin? En caso afirmativo, tuvo alguna influencia?

E. Otros comentarios.
112

E.1. Algn comentario adicional que pudiera ser til para el presente estudio?
E.1.1. Existe alguna fuente de informacin que podamos consultar sobre la
experiencia de esta empresa (informe, documento, libro, memoria,)?
E.1.2. Conoce alguna persona vinculada (en el pasado o en el presente) con la
empresa y que considere que podra aportarnos una visin diferente sobre el
proceso de recuperacin?

F. Otras experiencias de empresas recuperadas en Asturias.

F.1. Conoce otras empresas asturianas que, antes, durante o despus de la suya sufrieran
un proceso similar, existan o no en la actualidad?
F.1.1. Caso de respuesta afirmativa, puede facilitarnos contactos de personas
involucradas (en el pasado o en el presente, como socios o como directivos) en
dicha/s empresa/s

113

Anexo III: Fotografas del taller celebrado el 30-11-2009

114

Anexo IV: Otras empresas recuperadas por sus trabajadores en Asturias.


Dada que una de las crticas vertidas en el taller del 11 de noviembre de 2009 fue que las
empresas exitosas estaran sobrerepresentadas en el estudio de casos, se envi posteriormente
un cuestionario muy sencillo a varias de las personas asistentes a dicho taller solicitndoles
informacin adicional al respecto. Dos de estas personas respondieron a principio de 2010. El
cuadro siguiente recopila los datos obtenidos por esta va.

Otras ERT asturianas que podran haber formado parte del estudio
Nombre
Localizacin
Sector
Situacin actual
Adaro Transmisiones, S.A.L.
Gijn
Metalmecnico
Quebr
Se reconvirti en
Aguinaco, S.A.L.
Mieres
Fundicin
S.L.
Fue recapitalizada
Aleaciones Especiales Mieres Mieres
Metalmecnico
como S.A.
Mantenimiento de
Cogrami
Gijn
Quebr
camiones
Fluoruros, S.A.L.
Caravia
Qumico
Quebr
La Bohemia Espaola,
Fue vendida por
Gijn
Vidrio y cermica
S.C.R.L.
sus trabajadores
Sigue activa como
Muebles Viella, S.A.L.
Siero
Madera y muebles
S.A.L.
Sigue activa como
Pan del Naln, S.A.L.
Langreo
Alimentacin
Sociedad Laboral
Porcelanas Gijn
Gijn
Vidrio y cermica
Quebr
Puertas Herb
Gijn
Madera y muebles
Quebr
Rubiera Preflex, S.A.L.
Gijn
Metalmecnico
Quebr
Lugo de
Fue vendida por
Salamarca, S.A.L.
Ladrillos refractarios
Llanera
sus trabajadores
Sigue activa como
Tornillera del Naln
Langreo
Metalmecnico
ERT

115