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MANUAL PARA LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

1.- DEFINICIN
"La E.D. es una valoracin sistemtica de los objetivos y del
rendimiento de los colaboradores para la realizacin de sus funciones
y para el desarrollo de su potencial profesional".

Su puesta en prctica est relacionada con otros aspectos de la


poltica de personal de la organizacin.

La E.D. est ntimamente ligada a los conceptos de productividad y eficacia


(Gestin eficaz).
Debe realizarse como una forma sistemtica de control de la organizacin y
autocontrol de los empleados.
2.- OBJETIVO
El fin ltimo de la E.D. es promover la motivacin y el sentido de la
responsabilidad de los Empleados.

La E.D. es un instrumento que facilita a los directivos la relacin con sus


colaboradores, creando un clima cordial y sincero, adems de contribuir a la
formacin de equipos eficaces de trabajo.
3.- DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA EVALUACIN DE PERSONAL

T022

Proceso dela evaluacin


Recogida de datos
Preparacin de la
evaluacin

Documentacin de la
evaluacin

Citacin para la
entrevista
Entrevista de evaluacin

Propuesta econmica

Preparacin prxima
evaluacin

Propuesta profesional

4.- A QUIEN EVALUAR?


Es deseable que todo el personal se sienta motivado y dirigido en su
desarrollo profesional, por lo que habra que evaluar el rendimiento de todo
el personal e informar sobre ello.
5.- QUIEN DEBE EVALUAR?
Debern hacer Evaluacin sistemtica las personas, que tengan
responsabilidad de Gestin sobre colaboradores tanto Mandos como
Ejecutivos, Tcnicos y Administrativos.
6.- CUANDO EVALUAR?
Cada uno de los que tienen obligacin de evaluar ha de completar al final
del ao los requisitos de la Evaluacin. La documentacin estar completa
la primera quincena de Enero.
Sin embargo, se tendrn al menos dos entrevistas de Evaluacin con cada
persona evaluada. Las entrevistas correspondern, a cada uno de los

semestres del ao. Se entiende que estas dos entrevistas son un mnimo,
dejando a la decisin de cada responsable la iniciativa de mantener con sus
colaboradores los intercambios que considere ms adecuados.
7.- COMO EVALUAR?
Las fases de la Evaluacin son:
Preparacin
En esta fase el evaluador debe recoger informacin objetiva (datos de
resultados, hechos concretos, comportamientos, etc.), que estn a la base
de las conclusiones a que ha llegado.
Entrevista
En la entrevista de Evaluacin hay que diferenciar dos partes:

La Evaluacin propiamente dicha. A esta parte corresponden


los temas referidos a incentivos, promocin, salarios, etc.

El desarrollo personal y la resolucin de problemas. En esta


parte hay que incluir la fijacin de objetivos y el abordaje de problemas
profesionales.

La estrategia clsica de comenzar por lo positivo y acabar con lo negativo no


predispone al cambio. Es preferible hablar de lo desagradable al principio y
dejar buen sabor de boca al final. Este es el sentimiento, que se llevar al
trabajo nuestro colaborador.
Cuanto mayor sea el nmero de aspectos negativos tratados, menos
posibilidades habr de que se produzcan cambios efectivos.
La participacin activa del colaborador en el proceso de Evaluacin influye
definitivamente en los cambios de actitud y en el logro de los objetivos.
Para llevar adelante una entrevista eficaz de Evaluacin hay que saber
ESCUCHAR al colaborador, valorar lo que dice y cmo se siente.
8.- ESTRUCTURA DE LA ENTREVISTA DE EVALUACIN

T022

Puntos a tener en cuenta en la


entrevista

Preparacin de la entrevista.

Contacto inicial y creacin de un clima


favorable.

Realizacin de la entrevista.

Realizacin de un contrato.

Cierre de la entrevista.

1.

1.

Preparacin de la entrevista.

Recogida de informacin.
Elaboracin de una lista con las cuestiones clave.
Determinacin de un plan.

2.-

Contacto inicial y creacin de un clima favorable.

3.-

Realizacin de la entrevista.

Evita preguntas, que puedan ser respondidas con un


SI o un NO.

No sugieras las respuestas en las preguntas.

No hagas preguntas con doble sentido.

Si el colaborador duda en responder, plantale de


nuevo la pregunta.

Ponte en el lugar de tu colaborador, evitando


conclusiones precipitadas.

Prtate con naturalidad, tanto en tus expresiones


como en tus gestos.

4.-

Realizacin de un "contrato".

No acabes la entrevista sin haber llegado a acuerdos acerca del pasado y,


sobre todo, acerca del futuro.
Da ocasin a tu colaborador de exponer sus puntos de vista.

5.-

Cierre de la entrevista.

Agradece a tu interlocutor su colaboracin y concreta la fecha de la prxima


reunin.

LAS DISTORSIONES EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO


Las distorsiones en la evaluacin son errores de juicio que ocurren de forma
sistemtica cuando un individuo observa y evala a otro. Lo que aumenta la
dificultad de corregir estos errores es que, generalmente, los observadores
son inconscientes de lo que estn haciendo, con lo cual son incapaces de
corregirlos. El resultado puede ser promocionar, trasladar o mantener
inadecuadamente a los empleados.
El hecho demostrado de que el mero conocimiento de estos errores en las
evaluaciones, no los elimina, plantea la necesidad de formar a los
evaluadores en la reduccin de errores. Hay que tener en cuenta que, en la
medida en que una evaluacin del desempeo est sesgada o distorsionada,
la probabilidad de estimular la productividad decrece considerablemente,
mientras que aumenta la posibilidad de tomar decisiones errneas respecto
al personal que se evala.
DISTORSIONES MS COMUNES

T022

Las principales distorsiones en la


E.P. son:

Efecto de halo.
Tendencia central.
Polarizacin positiva o negativa.
Contraste.
Primera impresin.
Semejanza.

1. Efecto halo.

Es la tendencia a generalizar la evaluacin de una persona en un factor


positivo, a todos los aspectos del desempeo de esa persona.
El efecto de halo se manifiesta cuando las evaluaciones en varios factores
tienden a correlacionar altamente entre ellos.
2.

2.

Efecto horn.

Es la tendencia a generalizar la evaluacin de una persona en un factor


negativo a todos los aspectos del desempeo de esa persona.
Es el error contrario al de halo.
3. Tendencia central
Es la tendencia a evaluar a una persona en el punto medio de la escala,
cuando el rendimiento es claramente ms alto o ms bajo.
Esta distorsin se refleja cuando hay una pequea desviacin tpica o un
estrecho margen en las evaluaciones entre los evaluados.
Puede ser reflejo del temor a "mojarse" del evaluador.
4. Polarizacin positiva o negativa.
Es la tendencia a concentrar las evaluaciones hacia la parte alta o baja de la
escala.
Esto significa que el calificador es demasiado "blando" o "duro" con el
evaluado. En ambos casos, las consecuencias prcticas son desmotivacin
y disminucin de la productividad. La evidencia indica que se produce una
falta de "respeto" hacia los calificadores "blandos" y un sentido de injusticia
desmotivante, mientras que la gente no gusta de los calificadores
injustamente "duros".
Esta tendencia se manifiesta cuando hay diferencias significativas entre las
evaluaciones medias de diferentes calificadores. Si el propsito de la
evaluacin exige la comparacin de calificaciones entre evaluadores, los
valores reales de la evaluacin no pueden compararse equitativamente.
5. Contraste.
Es la tendencia a evaluar a una persona en comparacin con otra persona o
grupo, en lugar de basarse en los requisitos del puesto de trabajo.

Se observa fcilmente esta distorsin cuando se evalan primero a personas


altamente cualificadas o poco cualificadas. Las calificaciones dadas a las
siguientes personas se vern influidas, positiva o negativamente, en funcin
del contraste dado por las primeras evaluaciones.
6. Primera impresin
Es la tendencia a hacer un juicio inicial de una persona, favorable o
desfavorable y despus ignorar o distorsionar informacin posterior, de forma
que se confirme la primera impresin.
Una situacin en que se plantea este tipo de distorsin es aquella en la que
un nuevo empleado se esfuerza y trabaja mucho durante los primeros meses
y despus baja su nivel de productividad. Se producir un efecto de primera
impresin si se le contina evaluando muy altamente.
7. Semejanza
Es la tendencia por parte del calificador a hacer juicios ms favorables de
aquellas personas a quienes percibe como ms parecidas a l o ella en
actitudes o historial. Normalmente, las personas que se parecen ms a
nosotros nos gustan ms y las consideramos mucho mejor. Aunque a nivel
personal y social tiene un efecto positivo, pues es halagador y reforzante,
cuando sucede en una situacin laboral pueden producirse errores en la
percepcin y tomarse decisiones de asignacin de funciones y promociones
errneas.

TCNICAS PARA MINIMIZAR DISTORSIONES

1. AJUSTE ESTADSTICO
Permite comprobar y corregir si los calificadores e mantienen en media de
los juicios o si se alejan de la misma y en qu grado. Para ello, se calcula el
error (con respecto a la valoracin global o a una sola caracterstica del
evaluado) comparando la evaluacin dada por un calificador, con la media de
las evaluaciones formuladas por todos los calificadores. La necesidad de
conocer la media de los distintos calificadores, presupone que cada
empleado es evaluado por diferentes personas. Cuando estas calificaciones
difieren significativamente, pueden ajustase:
a. Se saca la media de cada calificador, y la media de todos los
calificadores. Se computan las diferencias entre medias y se suman o
restan estas diferencias a cada evaluador. Este ajuste pude hacerse
siempre que la variabilidad entre evaluaciones sea pequea.
b. Se transforman todas las evaluaciones en puntuaciones tpicas, con lo
cual se tiene en cuenta la variabilidad.
2. LAS SESIONES DE FORMACIN
Aunque durante mucho tiempo se ha hecho hincapi en la importancia de
proporcionar entrenamiento para incrementar la objetividad y validez de las
evaluaciones del rendimiento, los programas de formacin para reducir las
distorsiones de los calificadores han aparecido slo recientemente.
Los participantes den una evaluacin, sobre una escala de 9 puntos, en base
a cmo ellos evaluaran al candidato.

El siguiente paso consiste en establecer discusiones de grupo en cuanto a


las razones de las evaluaciones emitidas por cada participante.
Se comentan los diversos tipos de errores producidos y se plantean
soluciones prcticas para minimizarlos.
Con este mtodo, se tiene oportunidad de:
Observar a otros cometiendo errores.
Participar activamente en el descubrimiento del grado en el que
los participantes estn sujetos a cometer errores.
Recibir conocimiento de los resultados con respecto a su propia
conducta de evaluacin.
Practicar tareas con el puesto para reducir los errores que
estaban cometiendo.
Ventajas del Mtodo.
Hay evidencia sealando que es ms efectivo que otros mtodos para
disminuir errores de juicio.
Incrementa la fiabilidad de las calificaciones.
Los inconvenientes de esta tcnica se basan fundamentalmente en el costo
y tiempo de preparacin del material.
A continuacin y, a ttulo de ejemplo, se indican soluciones para minimizar
algunos errores:
Efecto de halo/horn:
No escuchar comentarios de una persona, hasta que se haya hecho la
propia evaluacin.
Cuando una persona va a ser evaluada por varios calificadores,
asegurarse de que estos evalan independientemente. Las discusiones
de grupo se harn siempre despus de las evaluaciones individuales.
Evaluar al individuo solamente en los tems que definen un criterio
determinado. Reconocer que diferentes medidas de rendimiento no
siempre estn relacionadas.

Semejanza:
Establecer estndares de rendimiento esperado antes de evaluar a los
empleados.
Estar seguro de que todos los criterios bajo los que los empleados son
evaluados, estn claramente relacionados con el puesto.
Evaluar solamente en relacin con las responsabilidades del puesto, y no
en trminos de lo parecida que esa persona es a uno mismo.
Hacer que los empleados sean evaluados por varios calificadores con
diferentes antecedentes y actitudes.
3. LAS DISCUSIONES DE GRUPO
Cada error es definido por el director de la reunin.
Se presenta un ejemplo de cada error en una situacin de:
Evaluacin del rendimiento.
Entrevista de seleccin.
Fuera del trabajo.
Se les pide a los participantes generar soluciones a los problemas de las
distorsiones.
Ventajas:
Este mtodo es ms informal que las sesiones. Los participantes estn
ms relajados.
El costo y el tiempo de preparar el material es mucho menor.
Inconvenientes:
Los participantes no tienen oportunidad de experimentar sus propios errores
o de practicar soluciones a los errores.