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Walter A.

Shewhart
Padre del Control Estadstico de la Calidad
(Marzo 18, 1891 - Marzo 11, 1967)

"Shewhart simul modelos tericos, marcando nmeros en 3 conjuntos de fragmentos metlicos diferentes. Luego
us un tazn ordinario de cocina -el tazn de Shewhart- para contener partculas, segn los diferentes tamaos de
muestras obtenidos de sus 3 diferentes poblaciones. Haba un tazn que jug un papel vital en el desarrollo de sus
ideas y en la formulacin de los mtodos que culminaron en las grficas de control de Shewhart".
Ellis R. Ott, Tributo a Walter A. Shewhart, 1967.

Fue un fsico, ingeniero y estadstico, conocido como el padre del control estadstico de calidad. W. Edwards
Deming dijo de l: Como estadstico, el era, como varios de nosotros, autodidacta, con muy buenas bases de fsica
y matemticas.

La era industrial se introdujo en el segundo siglo cuando un joven ingeniero llamado


Walter A. Shewhart vino a alterar el curso de la historia industrial. Shewhart, primer
miembro honorario de la ASQ, reuni con xito las disciplinas de estadstica, ingeniera
y economa y se convirti en el padre del moderno control de calidad. La ms tangible y
duradera evidencia de esa unin, a travs de la cual es ms ampliamente conocido, es
la grfica de control, una herramienta sencilla pero altamente efectiva, que
representaba el paso inicial hacia lo que Shewhart llamaba "la formulacin de la base
cientfica para asegurar el control econmico".

A Shewhart le preocupaba que la teora estadstica atendiera a las necesidades de la industria. Busc siempre sin
descanso un mejor camino. Un hombre de ciencia que desarroll y prob pacientemente sus ideas y las ideas de
otros, era un observador astuto de los desarrollos en el mundo de la ciencia y la tecnologa. Mientras que la
literatura cotidiana discuta la naturaleza estocstica de los sistemas biolgicos y tcnicos, l hablaba de la
posibilidad de aplicar la metodologa estadstica a esos sistemas, Shewhart mostraba cmo debera hacerse, en ese
aspecto, el campo del control de calidad puede declarar a Shewhart como un pionero genuino. Su trabajo
monumental, Economic Control of Quality of Manufactured Product, publicado en 1931, es considerado como una
completa y minuciosa exposicin de los principios bsicos de control de calidad.

Niez y educacin
Naci en New Canton, Illinois, U.S.A., hijo de Anton y Esta Barney Shewhart, acudi a la Universidad de Illinois, y se
doctor en fsica en la Universidad de California en Berkeley en 1917. Shewhart tuvo una excelente preparacin en
ciencias e ingeniera que le permitieron tener una vida llena de logros. Obtuvo la licenciatura y maestra de la
Universidad de Illinois, y en 1917 el doctorado en fsica en la Universidad de California en Berkley. Dio clases en las
universidades de Illinois y California, y encabez durante un tiempo breve el Departamento de Fsica en la Escuela

Normal de Wisconsin en LaCrosse, U.S.A.


Un elemento de xito de Shewhart fue su bsqueda de individuos conocedores y con ideas brillantes,
metdicamente cultivaba estas fuentes y obtena de ellos informacin y consejo que lo hacan muy apreciado. En
una serie de reconocimientos a Shewhart publicados en Industrial Quality Control en agosto de 1967, el comentario
ms impactante de los colaboradores -muchos de ellos figuras importantes en el desarrollo del control de calidadfue su reconocimiento por el respetuoso acercamiento de Shewhart y el sincero inters por el trabajo y las
preocupaciones de los otros. Su carcter se resume en los comentarios hechos por el Presidente del Comit que
otorg la primera medalla Shewhart.

W. Edwards Deming practic una exitosa consultora por ms de 40 aos. Sus clientes
incluyeron a algunas de las ms importantes empresas manufactureras, telefnicas,
transportistas, hospitales, firmas de abogados, diversas industrias, universidades y form
parte de prestigiados colegios y asociaciones, asesor incluso a muchas organizaciones
gubernamentales.
El impacto del Dr. Deming y sus enseanzas en las empresas americanas de manufactura y
de servicios, ha sido tan profundo que an a treinta aos de distancia esos principios siguen
siendo actuales y de gran valor. Cre una verdadera revolucin de la calidad que ha
contribuido a la hegemona americana en el competitivo mundo que hoy enfrentamos.
El presidente Reagan condecor con la Medalla Nacional de Tecnologa al Dr. Deming in
1987. Tambin le fue otorgado el premio "Distinguida Carrera en Ciencia" de la Academia
Nacional de Ciencias.
El Dr. Deming recibi muchos otros reconocimientos, incluso la medalla Shewhart de la Soc.
Americana de Control de Calidad en 1956 y el premio Samuel S. Wilks de la Asociacin
Americana de estadstica en 1983.
La seccin metropolitana de la Asociacin Americana de Estadstica estableci en 1980 el
Premio Deming, que se otorga anualmente a empresas que destacan notablemente en
calidad y productividad. El Dr. Deming fue miembro del Instituto Internacional de Estadstica
y fue electo en 1983 para la Academia Nacional de Ingeniera asi como en 1986 ingres al
saln de la fama de Ciencia y Tecnologa en Dayton y en 1991 al saln de la fama del
Automvil.
El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japn, donde desde 1950
se dedic a ensear a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodologa de gerencia
de calidad. Estas enseanzas cambiaran radicalmente la economa japonesa. En
reconocimiento, la Unin Japonesa de Ciencia e Ingeniera instituy sus premios anuales
Deming para quienes alcanzan grandes logros en calidad y confiabilidad del producto. El
emperador de Japn le otorg la Medalla de la Segunda Orden del Tesoro Sagrado.
El Dr. Deming recibi su doctorado en Ciencias Fsico-Matemticas en 1928 y docenas de
prestigiosas universidades en todo el mundo le han extendido ttulos y premios en
reconocimiento por su excepcional labor.

El Dr. Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the Crisis"
"Fuera de la Crisis"(MIT/CAES, 1986) y "The New Economics" "La Nueva Economa"
(MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran nmero de idiomas. Cientos y quizs miles de
libros, pelculas y videos versan sobre su vida, su filosofa y la exitosa aplicacin de sus
enseanzas alrededor del mundo. Sus seminarios de cuatro das fueron tomados por un
promedio de 10,000 personas cada ao por ms de 10 aos.
Consideremos la implementacin de
los 14 Puntos de Gerencia de Deming
En su libro "Out of the Crisis", "Salir de la Crisis", enuncia estos catorce puntos de
mejoramiento gerencial. No resulta fcil lograr estos cambios, especialmente en las culturas
occidentales. Posiblemente esto est impidiendo el logro de impresionantes xitos como los
que se dieron en Japn.
1. Crear un hbito de constancia en la mejora de productos y servicios, teniendo como
objetivo en volverse ms competitivos y permanecer en el mercado para continuar dando
trabajo a la gente.
2. Adoptar la nueva filosofa. Estamos en una nueva era econmica, los gerentes
occidentales deben despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y tomar el
liderazgo hacia el cambio.
3. Dejen de depender en la inspeccin para alcanzar la calidad. Eliminen la necesidad de
inspeccionar a gran escala mediante integrar la calidad dentro del producto desde un
principio.
4. Terminen con la prctica de otorgar compras en base al precio. En su lugar, minimicen el
costo total. Concntrense en un solo proveedor para cada materia prima y generen una
relacin de larga duracin basada en confianza y fidelidad.
5. Mejoren constantemente y para siempre los procesos de planeacin, produccin y
servicio. Mejoren calidad y productividad y an as, reduzcan constantemente sus costos.
6. Instituyan el entrenamiento en el trabajo. Esto debe ser una parte del trabajo diario de
todos los obreros, empleados y gerentes.
7. Adopten e instituyan liderazgo. El objetivo de la supervisin debe ser el de ayudar a la
gente, las mquinas y los dispositivos a hacer un trabajo mejor. La supervisin de niveles
gerenciales y la de los trabajadores de produccin necesita una renovacin total.
8. Eliminen el miedo de tal forma que la gente haga su mejor esfuerzo de trabajar con
efectividad porque ellos quieren que la empresa tenga xito.
9. Rompan las barreras entre gente de los diversos departamentos o categoras. La gente
de investigacin, administracin, diseo, ventas y produccin deben trabajar como un

equipo, y deben todos anticiparse a posibles problemas de produccin o de uso de los


productos o servicios.
10. Eliminen "slogans" o frases hechas, exhortos y metas para los trabajadores pidindoles
cero defectos y nuevos niveles de productividad. Esos exhortos solo crean relaciones
adversas, ya que la mayora de las causas de baja calidad y productividad corresponden al
sistema y por tanto estn fuera del control de los trabajadores.
11. Eliminen cuotas numricas para los trabajadores o metas numricas para la gerencia:
a. Eliminen estndares de volumen de trabajo (cuotas) en el piso de manufactura.
Substityanlas con liderazgo.
b. Eliminen el concepto obsoleto de "gerencia por objetivos". Eliminen la gerencia por
nmeros o metas contables. Substityanlas con liderazgo
12. Retiren las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y sus logros
personales-- eliminen los sistemas anuales de comparacin o de "mritos".
a. Retiren barreras que le quitan al trabajador el derecho de enorgullecerse de lo que hace.
La responsabilidad de los supervisores debe cambiar de los meros nmeros a la calidad
como concepto.
b. Retiren barreras que le roban a la gente en la gerencia o ingeniera el orgullo por sus
logros personales. Esto significa la eliminacin de sistemas de rangos por mrito o de
gerencia por objetivos.
13. Instituyan un programa vigoroso de educacin y de auto-mejoramiento para cada quien.
Permtanles participar en la eleccin de las reas de desarrollo.
14. Pongan a cada quien en la empresa a trabajar en el logro de la transformacin. La
transformacin es el trabajo de todos.
Como podemos ver, seguir estos enunciados requiere de gran esfuerzo y disposicin al
cambio. Los estilos gerenciales anticuados simplemente no pueden aceptarlos.
Cuando se alcanza este nivel de desarrollo, las empresas habrn logrado, en el camino, un
ambiente de cooperacin y liderazgo que les permite estar ms competitivos y generar
mayores beneficios para todos en la organizacin. Es un ambiente que facilita asimilar los
diversos conceptos lgicos de la Manufactura Esbelta en su mxima expresin.
La recompensa es impresionante. Se llama "CALIDAD TOTAL". Como su nombre lo indica,
no solamente los productos y servicios de la empresa alcanzan un nivel de excelencia, sino
cada quin VIVE el concepto de Calidad Total en cada una de sus acciones, dentro y fuera
del lugar de trabajo. Se produce asimismo una auto-seleccin, de personal que es altamente
benfica.
Nuestros consultores estn equipados para conducir su esfuerzo. En tiempos recientes se

ha presentado una inquietud generalizada por establecer estos principios culturales en una
gran variedad de empresas. Toyota, Bayer, Boeing, Honda, Mitsubishi, Fuji, UPS y muchas
otras empresas de alto reconocimiento mundial operan bajo este esquema. Otras, han
sucumbido antes que aceptar que el mundo ha cambiado y nuestras necesidades tambin.
Es ciertamente un proceso interminable, mientras ms mejoramos, mayores oportunidades
de mejora descubriremos.
Sugerimos que lea: "El Costo de No Hacer Nuestro Mejor Esfuerzo"

El guru de la calidad Kaoru Ishikawa, naci en la ciudad de Tokio , Japn en el ao de 1915,


es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los mas
famosos gurs de la calidad mundial, y en este trabajo profundizare todos sus logros y las
herramientas que a el le dieron tanto reconocimiento. La teora de Ishikawa era manufacturar
a bajo costo. Dentro de su filosofa de calidad el dice que la calidad debe ser una revolucin
de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un
producto de calidad.
Hay algunas indicaciones que nos hacen pensar que los crculos de calidad pudieron
haberse utilizado en los Estados Unidos en los aos 50, pero a pesar de esto se atribuye al
profesor Ishikawa ser pionero del movimiento de los crculos.
Al igual que otros, Ishikawa puso especial atencin a los mtodos estadsticos y prcticos
para la industria. Prcticamente su trabajo se basa en la recopilacin de datos.
Una valiosa aportacin de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que lleva tambin su
nombre (o de pescado).
El diagrama causa-efecto es utilizado como una herramienta que sirve para encontrar,
seleccionar y documentarse sobre las causas de variacin de calidad en la produccin
Control de calidad en toda la empresa
De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japn, tiene una caracterstica muy
peculiar, que es la participacin de todos, desde los mas altos directivos hasta los
empleados de mas bajo nivel jerrquico.

El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad deba de imponerse y mostrarse


ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc. Y los
efectos que causa son:
~1) El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos.
~1) Los productos son ms confiables.
~1) Los costos bajan.
~1) Aumentan los niveles de produccin, de forma que se puedan elaborar programas ms
racionales.
~1) Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.
~1) Se establece una tcnica mejorada.
~1) Se disminuyen las inspecciones y pruebas.
~1) Los contratos entre vendedor y comprador se hacen ms racionales.
~1) Crecen las ventas.
~1) Los departamentos mejoran su relacin entre ellos.
~1) Se disminuye la cantidad de reportes falsos.
~1) Se discute en un ambiente de madurez y democracia.
~1) Las juntas son ms tranquilas y clamadas.
~1) Se vuelven ms racionales las reparaciones y las instalaciones.
~1) Las relaciones humanas mejoran.

Crculos de calidad ccc


La naturaleza de estos Crculos de Calidad, varia junto con sus objetivos segn la empresa
de que se trate.
Las metas de los Crculos de Calidad son:
~1) Que la empresa se desarrolle y mejore.
~1) Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las
relaciones humanas.
~1) Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.
En los crculos de calidad se les enseaban 7 herramientas a todos:
~1) La Grfica de Pareto.
~1) El diagrama de causa-efecto.
~1) La estratificacin.
~1) La hoja de verificacin.
~1) El histograma.
~1) El diagrama de dispersin.
~1) La Grfica de Control de Shewhart.
Todos los que pertenezcan a un circulo, reciben la capacitacin adecuada en las reas de
control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo crculo piensa en las soluciones y puede
presionar a la alta gerencia a llevarlo a cabo, aunque esta siempre esta dispuesta a
escuchar y dialogar.
Estos crculos son muy recomendados en Japn, debido al xito que han tenido en la

mayora de las empresas donde se han aplicado, pero se debe de tener cuidado al
adaptarlos, debido a que cada organizacin es distinta y tiene necesidades muy variadas,
una mala adaptacin puede hacer que fracase el crculo.

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