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Adquisicin y fabricacin

En el captulo 2 se presentaron los ciclos de desempeo como fundamento de


la logstica integrada a travs de la cadena de suministro. Se identificaron tres
ciclos de suministro que deben vincularse mediante una logstica eficaz. El ciclo
de adquisicin vincula a una organizacin con sus proveedores, el ciclo de
apoyo de la fabricacin referente a la logstica de apoyo de la produccin, y el
ciclo de atencin al cliente que vincula a una empresa con sus mercados.
Como veremos ms adelante, en este captulo, las empresas fabricantes tienen
diferentes estrategias de fabricacin; por lo tanto, implementan diversos
mtodos de adquisicin para apoyar los requerimientos de fabricacin
especficos. Por supuesto, todo este desempeo debe cumplir los
requerimientos del cliente con productos de calidad. Este captulo comienza
con un anlisis de la calidad del producto desde la perspectiva del cliente y los
programas de administracin de la calidad total. Despus se abordan la
adquisicin y la fabricacin con la atencin centrada en las estrategias alternas,
y se concluye con una revisin de las interfaces logsticas necesarias para
apoyar las estrategias de adquisicin y de fabricacin elegidas por una
organizacin.
El imperativo de la calidad
La calidad es un inters apremiante para todas las organizaciones. En un
mercado competitivo, ninguna compaa se atreve a quedarse atrs al
momento de ofrecer calidad a sus clientes. Sin embargo, la calidad sigue
siendo un concepto elusivo. Al final, la calidad est en los ojos de los clientes y
en cmo perciben una organizacin, sus productos y sus servicios. La calidad
en el servicio al cliente se introdujo en el captulo 3 en trminos de las
expectativas y los requerimientos de ste. Gran parte de la atencin en la
logstica de la cadena de suministro est en asegurar que los productos se
entreguen a tiempo, sin daos y con todos los atributos necesarios para cumplir
los requerimientos del cliente. En este captulo se abordarn aspectos
fundamentales de la calidad del producto, en relacin con los procesos de
adquisicin de materiales y de fabricacin.

Dimensiones de la calidad del producto

En el contexto de la forma fsica del producto, la calidad no es tan sencilla


como parece en un principio. De hecho, el trmino calidad significa conceptos
diferentes para personas distintas. Si bien todos quieren un producto de
calidad, no todos coinciden en que una marca o un artculo especfico tengan
todos los atributos de calidad deseados. La calidad suele considerarse en
trminos de ocho dimensiones competitivas diferentes.

Desempeo
Tal vez el aspecto ms obvio de la calidad, desde el punto de vista del cliente,
sea el desempeo, o qu tan bien funciona en realidad el producto comparado
con cmo est diseado para funcionar. Por ejemplo, las computadoras
personales se juzgan con respecto a su velocidad de procesamiento; los
componente s de audio, en trminos de la nitidez del sonido y falta de ruido; las
lavavajillas, en relacin con la pulcritud de los platos. Un desempeo superior
en un producto suele ser un atributo objetivo, el cual se puede comparar entre
artculos y marcas. Por supuesto, un artculo puede tener varias dimensiones
de desempeo, lo cual complica la comparacin. La computadora personal se
juzga no slo en trminos de velocidad de procesamiento, sino tambin por
caracterstica s como la memoria interna, la capacidad del disco duro y muchas
otras caractersticas del desempeo.
Confiabilidad
Se refiere a la probabilidad de que un producto funcione durante su vida
esperada. Tambin se relaciona con la cantidad de descomposturas o
reparaciones que experimenta un cliente despus de la compra. Por ejemplo,
considere el lema de Maytag "La gente confiable" y una campaa publicitaria
de gran alcance que presenta a un tcnico de la compaa como "la persona
ms solitaria en la ciudad". Maytag insiste en que sus productos son ms
confiables que los de sus competidores al mostrar que su tcnico nunca es
requerido para reparar un aparato descompuesto. Igual que el desempeo, la
confiabilidad es una caracterstica de la calidad que se puede medir con
objetividad.

Durabilidad
Aunque relacionada con la confiabilidad, la durabilidad es un atributo un tanto
diferente. Se refiere a la expectativa de vida real de un producto. Un automvil
con una expectativa de vida de 10 aos puede ser juzgado por muchos clientes
como de mayor calidad que uno con una vida proyectada de 5 aos. Por
supuesto, el periodo de vida se puede extender mediante el mantenimiento
correctivo o preventivo. Por lo tanto, la durabilidad y la confiabilidad son
aspectos distintos de la calidad, pero relacionados entre s.
Conformidad
Se refiere a si los productos de una empresa en realidad cumplen la
descripcin o las especificaciones precisas con las que fueron diseados. Se
suele medir al analizar los desperdicios, la reelaboracin o la tasa de defectos.
La medicin de la calidad de la conformidad suele realizarse al interior de una
organizacin. Por ejemplo, si 95% de los productos de una empresa cumplen
las especificaciones con las que fueron diseados, sta tiene una tasa de

defectos de 5%. Los productos defectuosos pueden ser desechados o


reelaborados para que cumplan con la conformidad.
Caractersticas
Con frecuencia los clientes juzgan la calidad de productos especficos con base
en el nmero de funciones o tareas que realizan independientemente de la
confiabilidad o la durabilidad. Por ejemplo, un televisor con caractersticas
como control remoto, imagen en recuadro y programacin en pantalla, suele
ser considerado como de mejor calidad que un modelo bsico. Pero, en
general, entre ms caractersticas contiene un producto, mayor es la
probabilidad de que carezca de otro atributo de la calidad, como la
confiabilidad.

Esttica
La esttica, el estilo y los materiales especficos utilizados en un producto, es
utilizada por muchos clientes para juzgar la calidad. En la ropa, los suteres de
lana fina son considerados de mayor calidad que los de polister. En los
automviles, la utilizacin de piel en vez de tela para las vestiduras de los
asientos, o de madera o metal en vez de plstico, son elementos estticos que
implican calidad. Entre estos elementos est la nocin del acabado como una
pintura de alto brillo en un automvil o las costuras imperceptibles en la ropa.
Los clientes suelen considerar los diseos de productos singulares o
innovadores como de mayor calidad.

Facilidad de servicio
Para algunos clientes la facilidad de servicio, la accesibilidad a las reparaciones
cuando falla un producto, es un aspecto importante de la calidad. Por ejemplo,
piense en los aparatos nuevos que contienen una opcin de diagnstico, la
cual avisa a los usuarios o a los tcnicos que est a punto de ocurrir una falla.
Lo ideal es que la facilidad de servicio permita al cliente reparar el producto a
un costo bajo o inexistente y sin perder tiempo. Cuando no existe facilidad de
servicio, los clientes consideran de mayor calidad los artculos o marcas que se
pueden reparar ms rpido y a menor costo.

Calidad percibida
Como se seal antes, los clientes son los jueces definitivos de la calidad de
los productos a travs de su percepcin de qu tan bien cumplen sus
requerimientos los productos. La calidad percibida se basa en la experiencia
del cliente antes, durante y despus de la compra de un producto. La calidad
total del producto es una combinacin de las ocho dimensiones, el cmo las
combina una organizacin y el cmo el cliente percibe tal combinacin. Es

perfectamente plausible que dos clientes diferentes perciban que dos marcas
distintas tienen la ms alta calidad, dependiendo de cul combinacin de
elementos considera ms importante cada uno.

Administracin de la calidad total


Es til recordar que la calidad total abarca mucho ms que los atributos fsicos
de un producto. El servicio, la satisfaccin y el xito son dimensiones de la
calidad de inters especfico en la logstica. Desde la perspectiva del cliente, el
producto fsico no slo debe incorporar los elementos deseados, sino que
tambin debe estar disponible de una manera oportuna y conveniente. Por lo
tanto, la calidad es una responsabilidad importante de una organizacin
logstica.
La administracin de la calidad total (TQM) es una filosofa apoyada por un
sistema administrativo concentrado en cumplir las expectativas del cliente con
respecto a todas las necesidades, desde todos los departamentos o funciones
de una organizacin , sea el cliente interno o externo, un participante de la
cadena de suministro o un cliente final. Aunque las herramientas y
metodologas especficas empleadas en la TQM estn ms all del alcance de
la logstica, los elementos conceptuales bsicos son: 1) el compromiso y el
apoyo de los administradores principales; 2) mantener la atencin de un cliente
en el producto, el servicio y el desempeo del proceso; 3) operaciones
integradas dentro y entre las organizaciones; y 4) el compromiso para el
mejoramiento continuo.

Estndares de calidad
Es muy difcil establecer estndares de calidad globales como resultado de
diferentes circunstancias, prcticas y procedimientos en todo el mundo. Como
un ejemplo sencillo, las tolerancias de ingeniera en un pas pueden medirse
en milmetros, mientras que en otros se miden en dcimas de pulgada. No
obstante, la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (lnternational
Organization of Standardization, ISO) ha propuesto un conjunto de estndares
que han alcanzado una aceptacin mundial.
Se ha emitido una serie de estndares de calidad bajo el nombre ISO 9000. Al
incorporar varios subconjuntos (ISO 9001, 9002, etc.) estos estndares ofrecen
definiciones bsicas para el aseguramiento y la administracin de la calidad.
Por ejemplo, ISO 9001 aborda el sistema de calidad existente para el diseo de
productos, el desarrollo, la produccin, la instalacin y el servicio. Varias
organizaciones en el mundo estn autorizadas para efectuar revisiones de las
compaas y sus prcticas y procedimientos para la TQM. Una compaa que
respeta los lineamientos de ISO recibe una certificacin. En 1998 se difundi
otro conjunto, ISO 14000, el cual aborda los lineamientos y los procedimientos
para administrar el impacto ambiental de una empresa. Una certificacin en

ISO 9000 e ISO 14000 indica que una compaa se apega a los dos
estndares: de calidad y ambiental

Adquisicin
Cada organizacin, ya sea un fabricante, mayorista o minorista, compra
materiales, servicios y suministros para apoyar sus operaciones.
Histricamente, la compra se ha percibido como una actividad administrativa de
oficina o de bajo nivel que tiene a su cargo la responsabilidad de ejecutar y
procesar los pedidos iniciados en otro lugar de la organizacin. La funcin de
las compras era obtener de un proveedor el recurso deseado al precio de
compra ms bajo posible. Este punto de vista tradicional de las compras ha
cambiado sustancialmente en las ltimas dcadas. El enfoque o moderno est
en el gasto total y el desarrollo de relaciones entre los compradores y los
vendedores. Como resultado, la adquisicin se ha elevado a una actividad
estratgica.
Esta creciente importancia de la adquisicin se puede atribuir a varios factores.
El fundamental de stos ha sido el reconocimiento del gasto sustancial en las
compras de una organizacin normal y los posibles ahorros a partir de una
estrategia de adquisicin viable. El hecho bsico es que los artculos y servicios
adquiridos estn entre los elementos de mayor costo para casi todas las
empresas. En la industria de fabricacin norteamericana, los artculos y
servicios adquiridos representan en promedio aproximadamente 55 centavos
de cada dlar de ventas. En contraste, el gasto promedio de la mano de obra
directa en el proceso de fabricacin representa alrededor de 10 centavos de
cada dlar de ventas. Aunque el porcentaje gastado en las compras vara
mucho entre las industrias de fabricacin, es evidente que son sustanciales los
ahorros posibles a partir de una administracin estratgica de las
adquisiciones.
Muy relacionado con el costo de los artculos adquiridos est el creciente
nfasis en la subcontratacin. El resultado es que la cantidad gastada en
adquisiciones ha aumentado significativamente en numerosas organizaciones.
Las empresas actuales adquieren no slo materias primas y suministros
bsicos, sino tambin complejos componentes fabricados con un contenido
muy alto de valor agregado. Estos refuerzan las funciones para que los
proveedores concentren los recursos internos en las capacidades
fundamentales. El resultado es que debe concentrarse ms atencin
administrativa en cmo la organizacin se comunica con su base de
proveedores y la administra de manera eficaz. Por ejemplo, General Motors
emplea su red de proveedores de primer nivel y una logstica de tercer nivel
para completar los sub ensambles y entregar los componentes terminados a
sus lneas de ensamblado automotriz cuando los requieren. Muchas de estas
actividades alguna vez fueron realizadas de manera interna por la
organizacin. Desarrollar y coordinar estas relaciones representan aspectos
crticos de una estrategia de adquisicin eficaz.

A continuacin se identifican los requerimientos logsticos relacionados con una


estrategia de adquisicin eficaz.

Perspectivas de la adquisicin
La importancia que se le da actualmente a la adquisicin como una capacidad
primordial de una organizacin, ha estimulado una nueva perspectiva
relacionada con el papel que juega en la administracin de una cadena de
suministro. El nfasis ha pasado de ser una negociacin antagnica,
concentrada en las transacciones con los proveedores, a asegurar que la
empresa se posicione para implementar sus estrategias de fabricacin y
mercadotecnia con el apoyo de su base de proveedores. En particular, se pone
mucha atencin en asegurar un suministro continuo, minimizar el inventario,
mejorar la calidad, desarrollar proveedores y obtener el costo total de
propiedad ms bajo.

Suministro continuo
El agotamiento de las existencias de materias primas o componentes puede
interrumpir o imponer un cambio en los planes de produccin, lo cual provoca
un costo inesperado. El tiempo de descompostura debido a un paro de la
produccin aumenta los costos operativos y puede impedir la produccin de los
artculos terminados prometida a los clientes. Imagine el caos que se producira
si una lnea de ensamblado de automviles tuviera todas las piezas
disponibles, excepto los neumticos. Habra que detener todo el ensamblado
hasta que stos llegaran. Por lo tanto, uno de los objetivos principales de la
adquisicin es asegurar que est disponible un suministro continuo de
materiales, piezas y componentes para las operaciones de fabricacin.

Minimizacin de la inversin en el inventario


En el pasado, el tiempo de interrupcin debido a la escasez de materiales se
minimizaba al conservar inventarios grandes de materiales y componentes
como proteccin contra la interrupcin en el suministro. Sin embargo, mantener
un inventario es costoso y ocupa un capital que escasea. Una meta de las
adquisiciones es mantener la continuidad del suministro con la inversin ms
baja posible en el inventario. Esto requiere equilibrar los costos de mantener un
inventario contra la posibilidad de un paro en la produccin. Por supuesto, lo
ideal es que los mater ales necesarios lleguen justo en el momento
programado para utilizarlos en el proceso de produccin, en otras palabras,
justo a tiempo.

Mejoramiento de la calidad

La adquisicin es fundamental para los requerimientos de calidad analizados al


inicio del captulo. La calidad de los artculos terminados y de los servicios
depende de la calidad de los materiales y componentes utilizados. Si se
emplean componentes y materiales de baja calidad, es probable que el
producto final no cumpla los estndares esperados por el cliente. Por lo tanto,
una empresa y sus proveedores necesitan comprometerse juntos en una
iniciativa de mejoramiento continuo de la calidad.

Desarrollo de proveedores
En el anlisis final, la adquisicin exitosa depende de localizar o desarrollar
proveedores, analizar sus capacidades, y elegir y trabajar con aquellos que
logren un mejoramiento continuo. En el desarrollo de un proveedor, es
fundamental mantener buenas relaciones de suministro con empresas
comprometidas con el xito de la organizacin que compra. Es importante
desarrollar relaciones estrechas con los proveedores para compa1iir
informacin y recursos con el fin de alcanzar mejore s resultados. Por ejemplo,
un fabricante puede compartir un programa de produccin con los proveed ores
importantes, lo cual, a su vez, les permite cumplir mejor los requerimientos de
entrega del comprador. Un minorista puede compartir informacin de los puntos
de venta y de los planes promocionales para ayudar a los proveedores a
cumplir los requerimientos de cantidad en los momentos especficos. Esta
perspectiva de la adquisicin eficaz representa un marcado contraste con la
atencin tradicional slo en el precio, la cual inherentemente creaba relaciones
antagonistas entre una empresa y sus proveedores.

Costo total de propiedad ms bajo


En pocas palabras, la diferencia de perspectiva entre una estrategia de
adquisicin antagnica tradicional y una de colaboracin ms contempornea
se resume como la atencin en el costo total de propiedad (Total Cost of
Ownership, TCO) comparada con la atencin en el precio de compra. Los
profesionales de la adquisicin reconocen que, aunque el precio de compra de
un material o artculo sigue siendo importante, no es la nica parte del costo
total para su organizacin. Tambin deben considerarse los costos del servicio
y del ciclo de vida.
Ya sea que se establezca a travs de licitaciones competitivas, negociaciones
entre el comprador y el vendedor, o simplemente desde el programa de precios
ofrecido por un vendedor, el precio de adquisicin y los descuentos de un
artculo son un inters obvio en las adquisiciones. Nadie quiere pagar un precio
ms alto que el necesario. Normalmente un precio cotizado conlleva un
programa de uno o ms descuentos posibles que puede recibir un comprador.
Por ejemplo, se ofrecen descuentos por cantidad para inducir a los
compradores a adquirir cantidades ms grandes, o descuentos en efectivo por
el pronto pago de las facturas.

La consideracin de los descuentos del proveedor lleva de inmediato al


comprador ms all del simple precio de compra cotizado. Deben considerarse
otros costos asociados con la compra. Para que los beneficios de los
descuentos por cantidad se facturen en el costo total, el comprador debe
cuantificar los costos de mantener un inventario. Las cantidades de compras
ms grandes aumentan el inventario promedio de materiales o suministros. El
tamao de la compra tambin afecta los costos administrativos asociados con
sta. Las tcnicas de tamaos de los lotes, como la cantidad econmica de un
pedido (Economic Order Quantity, EOQ), la cual se analiza en detalle en el
captulo 6, ayuda11 a cual Justificar estas ventajas y desventajas del costo.
Los trminos de venta del proveedor y fas estructuras de descuentos por pago
en efectivo tambin afectan el costo total de propiedad. Un proveedor que
ofrece trminos de crdito ms favorables afecta, de hecho, el precio de
compra desde la perspectiva del comprador. Por ejemplo, un descuento por
pronto pago en una factura que ofrece un proveedor debe compararse con las
ofertas de los otros proveedores.
Lo que normalmente no se considera en la prctica de compras tradicional es
el impacto de las estructuras de determinacin de precios y de descuentos en
las operaciones y en los costos de la logstica. Por ejemplo, aunque la EOQ
tradicional considera los costos de mantener un inventario, por lo general no
incluye factores como el impacto de la cantidad en un pedido sobre los costos
de transporte, o los costos asociados con recibir y manejar embarques de
tamao diferente. Cuando los compradores intentan alcanzar el precio de
compra ms bajo, ignoran o consideran como un simple trmite muchas de
estas consideraciones logsticas. En la actualidad, cada vez se reconoce ms
la importancia de los costos logsticos para el TCO.
Los vendedores suelen ofrecer varios servicios estndar que deben
considerarse en la adquisicin. Adems, deben evaluarse los servicios de valor
agregado disponibles cuando las organizaciones buscan identificar el TCO ms
bajo. Muchos de estos servicios implican operaciones logsticas y una interfaz
logstica entre compradores y vendedores.
El ms sencillo de estos servicios es la entrega. La informacin de cmo se
realizar la entrega, cundo y en qu lugar, afecta todas las estructuras de
costos. En muchas industrias es una prctica normal cotizar un precio que
incluya la entrega. O bien, el vendedor puede ofrecer al comprador un
descuento si el artculo adquirido se recoge en la planta del vendedor. El
comprador puede reducir los costos totales, no slo a travs de aprovechar
tales ofertas, sino tambin al utilizar por completo su propio equipo de
transporte.
En el captulo 3, se analizaron los servicios de valor agregado, que
comprenden desde el empacado especial hasta la preparacin de exhibidores
promocionales. El desempeo de las operaciones de ensamblado secundario
en la planta de un proveedor o en .el almacn de un proveedor de servicios
integrados representa una extensin de un posible servicio de valor agregado.
El punto es que cada servicio posible tiene un costo para el proveedor y un
precio para el comprador. Un aspecto importante al determinar el TCO para los

requerimientos adquiridos es considerar los compromisos relacionados con los


trminos del valor agregado comparados con el costo y el precio de cada
servicio. Para hacer esto, el precio de compra de un artculo debe separarse
del precio de los servicios bajo consideracin. Cada uno de los servicios
disponibles relacionados debe cotizarse de manera independiente para realizar
el anlisis adecuado. En el captulo 11, esta prctica se denomina
establecimiento de los precios del men, en donde las adquisiciones
tradicionales pueden pasar por alto los servicios de valor agregado al buscar el
precio ms bajo posible, los ejecutivos que buscan adquisiciones eficaces
consideran si tales servicios deben realizarse de manera interna, deben
efectuarlos los proveedores o si deben prescindir de ellos. La separacin
permite al comprador tomar la decisin ms adecuada acerca de la adquisicin.
El aspecto final del TCO ms bajo incluye numerosos elementos conocidos
como los costos del ciclo de vida. El costo total de los materiales, los artculos u
otros elementos, se extiende ms all del precio de compra y el servicio de
valor agregado, para incluir los costos de duracin de tales artculos. Algunos
de estos costos se producen antes de la recepcin real de los artculos, otros
se generan durante la utilizacin de ste, y algunos ocurren mucho despus de
que el comprador ha terminado de utilizarlo .
Un aspecto de los costos del ciclo de vida implica el gasto administrativo
asociado con la adquisicin. Los gastos relacionados con la eleccin de los
proveedores posibles, la negociacin, la preparacin de pedidos y la
transmisin son slo algunos costos administrativos de la adquisicin. La
recepcin, la revisin y el pago tambin son importantes. Asimismo, deben
considerarse los costos relacionados con los artculos terminados defectuosos,
los desperdicios y la reelaboracin asociada con una calidad deficiente del
proveedor, al igual que con la administracin de la garanta y las reparaciones.
Hasta los costos asociados con el reciclaje o la recuperacin de los materiales
despus de la vida til de un producto terminado pueden afectar el TCO.
La figura 4.1 presenta un modelo de los diferentes elementos que forman el
TCO. Cuando se considera cada uno de estos elementos en las decisiones, es
evidente que existen numerosas oportunidades de mejoramiento en la mayora
de las compaas. Muchas de estas oportunidades surgen de una colaboracin
ms estrecha con los proveedores de la que sera posible si una negociacin
antagnica basada en los precios dominara la relacin comprador-vendedor.
Cuando los compradores cooperan con los proveedores, se pueden aplicar
varias estrategias para reducir los costos tanto del comprador como del
vendedor, lo cual vuelve ms eficiente la cadena de suministro total y permite
cumplir los requerimientos de los participantes siguientes con mayor eficacia. A
continuacin se analizan tales estrategias.

Estrategias de adquisicin

Una estrategia de adquisicin eficaz para apoyar las operaciones de la cadena


de suministro requiere una relacin de trabajo mucho ms estrecha entre los
compradores y los vendedores que como debiera ser en la prctica tradicional.
De manera especfica, han surgido tres estrategias: la consolidacin del
volumen, la integracin operativa del proveedor y la administracin de valor.
Cada una de estas estrategias requiere una colaboracin sustancial entre los
participantes de la cadena de suministro y debe considerarse como parte del
mejoramiento continuo.
Consolidacin del volumen
Un paso importante en el desarrollo de una estrategia de adquisicin eficaz es
la consolidacin del volumen por medio de una reduccin en el nmero de
proveedores. Al inicio de la dcada de los ochenta, muchas empresas
enfrentaron la realidad de que trataban con una gran cantidad de proveedores
en la adquisicin de los materiales o elementos utilizados. De hecho, la
literatura de compras antes de esa poca enfatizaba que muchas fuentes de
suministro constituan la mejor prctica de adquisicin. Primero, los posibles
proveedores continuamente presentaban licitaciones para hacer negocios con
el comprador, lo cual aseguraba una presin constante para cotizar precios
bajos. Segundo, mantener varias fuentes evitaba que el comprador dependiera
de un solo proveedor A su vez, esto serva para reducir el riesgo del comprador
por si un proveedor especfico pudiera interrumpir el suministro por una huelga,
un incendio o por problemas de calidad internos.

Al consolidar los volmenes con una cantidad limitada de proveedores, la


adquisicin tambin se posicion para aprovechar su parte de negocios con el
proveedor. Cuando menos esto aument la fuerza de negociacin del
comprador en la relacin con el proveedor. Y, ms importante, la consolidacin
del volumen con un nmero reducido de proveedores aport varias ventajas
para stos. El beneficio ms obvio de concentrar un volumen de compras ms
grande con un proveedor es que le permite mejorar la economa de escala al
dividir el costo fijo entre un volumen de produccin ms grande. Adems, con
un volumen de compras asegurado, es ms probable que un proveedor haga
inversiones en su capacidad o procesos para mejorar el servicio al cliente.
Cuando un comprador cambia constantemente de proveedores, ninguna
empresa tiene incentivos para hacer tales inversiones.
Es evidente que, cuando se usa una sola fuente de suministro, aumenta el
riesgo. Por esta razn, los programas de reduccin bsica del suministro casi
siempre son acompaados por programas rigurosos de examen, seleccin y
certificacin de proveedores. En muchos casos los ejecutivos de adquisiciones
trabajan muy de cerca con otros en su organizacin para desarrollar
proveedores preferido s o certificados. Estos ejecutivos sealan que la
consolidacin de volumen no necesariamente significa que se utilice una sola
fuente de suministro para cada artculo adquirido. Significa que se emplea una
cantidad mucho menor de proveedores que la acostumbrada en casi todas las

organizaciones. Aun cuando se elige una sola fuente, es esencial tener un plan
de contingencias.
Una integracin operativa adicional puede hacer que los compradores y lo
proveedores trabajen j unto para identificar los procesos relacionados con
mantener el suministro y buscar modo para redisear el proceso. E l
establecimiento de vnculos de comunicacin directa para reducir el tiempo del
pedido y eliminar errores en la comunicacin es un beneficio comn de tal
integracin. El fuerzo de integracin ms sofisticados implican eliminar las
actividades redundantes que realizan ambas partes, por ejemplo, se puede
eliminar la contabilidad del comprador y la revisin de la entrega conforme los
proveedores adquieren mayor seguridad y responsabilidad. Muchas empresas
han logrado una integracin operativa concentrada en las disposiciones
logsticas, con el programa de re abasto continuo e inventario administrado por
el vendedor. La integracin tiene un destacado potencial para reducir el TCO.
Alguno e fuerzo en la integracin operativa tratan de reducir el costo total l a
travs del aprendizaje en ambos sentidos. Por ejemplo, Honda de Amrica
colaboracin estrechamente con sus proveedores para mejorar su
administracin de la calidad, visitar las plantas del proveedor y ayudar a
identificar formas para aumentar la calidad. Tales mejoramientos terminan por
beneficiar a la empresa al reducir los costos de reelaboracin del proveedor y
al ofrecer a Honda nivele ms altos de calidad en los materiales.
El objetivo principal de la integracin operativa es eliminar el desperdicio,
reducir el costo y desarrollar una relacin que permita al comprador y al
vendedor lograr mejoramiento s mutuos. La creatividad combinada a travs de
las organizaciones crea una sinergia que no podr a lograr una empresa que
funciona aislada. Se ha calculado que la integracin operativa con un
proveedor puede proporcionar ahorros de 5 a 25 /o sobre los beneficios de la
consolidacin de volumen
Administracin de valor
El logro de una integracin operativa con los proveedores crea la oportunidad
para la administracin de valor. Este es un aspecto todava ms intenso con
respecto a la integracin de proveedores, y va ms all de la atencin en las
operaciones comprador-vendedor hasta alcanzar una relacin ms
pormenorizada y sustentable. La ingeniera de valor, la reduccin de la
complejidad y la participacin inicial del proveedor en el diseo de un nuevo
producto, representan algunos de los modos cmo funciona la adquisicin para
reducir el TCO
La ingeniera de valor es un concepto que se relaciona estrechamente con
examinar los requerimientos de materiales Y componentes en la etapa inicial
del diseo del nuevo producto para asegurar que se incorpora un balance de
calidad al costo total ms bajo. La figura 4.2 muestra cmo la participacin
temprana del proveedor puede ser fundamental para lograr reducciones en el
costo. Conforme avanza el proceso de desarrollo de un producto nuevo de una
empresa, desde la generacin de la idea basta las diversas etapas de la

comercializacin, disminuye la flexibilidad de la compaa para hacer cambios


en el diseo. Este tipo de cambios se atiende con facilidad en las etapas
iniciales, pero en el momento en que se desarrollan prototipos, una
modificacin en el diseo se vuelve difcil y costosa. Entre ms pronto participa
un proveedor en el proceso de diseo, es ms probable que una organizacin
pueda capitalizar el conocimiento y las capacidades de ese proveedor.
Un ejemplo de un fabricante de automviles demuestra el beneficio de la
participacin temprana del proveedor. Al disear el parachoques delantero de
un nuevo modelo, el ingeniero de diseo terminaba de trabajar en el ensamble
del soporte para el parachoques. Durante el proceso, un ingeniero del
proveedor del ensamble, el cual ya haba sido identificado aunque la
produccin real era a futuro, pregunt si la ubicacin del soporte poda moverse
aproximadamente 112 pulgada. El ingeniero de diseo, despus de pensar un
poco, contest que poda hacerse sin afectar el producto final. El ingeniero de
diseo quiso saber por qu el proveedor solicit el cambio. La respuesta fue
que, al mover el soporte, el proveedor podra utilizar las herramientas y
troqueles existentes para fabricarlo. Bajo el diseo original, se hubiera
requerido una inversin de capital importante para herramientas nuevas. El
resultado fue una reduccin de 25 a 30% en el costo del soporte.
Es evidente que la administracin de valor se extiende ms all de las
adquisiciones en una organizacin y requiere la cooperacin entre numerosos
participantes, internos y externos. Los equipos que representan la adquisicin,
la ingeniera, la fabricacin, la mercadotecnia y la logstica, al igual que el
personal propio del proveedor, buscan en conjunto soluciones para reducir el
costo total, mejorar el desempeo o mejorar la atencin de los requerimientos
del cliente.

Segmentacin de los requerimientos de compras


El efecto Pareto se aplica en la adquisicin del mismo modo que se aplica en
casi todas las facetas de la actividad empresarial. En la adquisicin se plantea
con sencillez: Es un pequeo porcentaje de los materiales, artculos y servicios
adquiridos respecto a un porcentaje grande del dinero gastado. El punto es que
no todos los elementos adquiridos son iguales. Sin embargo, muchas
organizaciones emplean los mismos mtodos y procedimientos para adquirir
los artculos de volumen pequeo y u compras ms estratgicas. Como
resultado gastan lo mismo en adquirir un pedido de 10 000 dlares en materias
primas o un pedido de 100 dlares en papel para copiadora. Debido a que no
todo los elementos adquiridos son iguales, muchas empresas han comenzado
a prestar atencin a los requerimientos segmentados de las compras y a
priorizar los recursos y los conocimientos para manejar e os requerimientos.
Sin embargo, sera un error utilizar el dinero gastado como base para
segmentar los requerimientos. Algunos elementos son materiales estratgicos.
Otros no lo son. Algunos pueden tener un alto impacto en el xito empresarial.

Otros no. Algunas compras son muy complejas y de alto riesgo. Otras no lo
son. Por ejemplo, puede ser catastrfico que no se entreguen a tiempo los
asientos para una lnea de ensamblado de automviles, mientras. Que la falta
de suministros para limpieza puede pasar inadvertida.
La clave es que una organizacin aplique un mtodo segmentado para la
adquisicin.
Es ms probable que se pueda justificar una consolidacin de volumen y una
reduccin bsica del suministro para casi todos los materiales y servicios. Los
beneficios descritos antes se aplican para los suministros de oficina Y tambin
para las materias primas.

Comercio electrnico y adquisicin

La explosin en la tecnologa y los sistemas de informacin tiene un impacto


importante en la actividad de adquisicin de casi todas las organizaciones.
Gran parte del trabajo diario real se sola efectuar de manera manual, con
mucho papeleo, lo cual provocaba procesos lentos sujetos a bastantes errores
humanos. La aplicacin de la tecnologa a la adquisicin puede acelerar el
proceso, reducir los errores y reducir los costos.
Es probable que la tecnologa ms comn utilizada en la adquisicin sea el
intercambio electrnico de datos (EDI). ste implica la transmisin electrnica
de datos entre una empresa y sus proveedores, lo que permite que dos o ms
compaas obtengan y proporcionen informacin oportuna y precisa. En
relacin con las compras, existen muchos tipos de datos que se transmiten
directamente mediante EDI, entre ellos las requisiciones, los pedidos, el
reconocimiento de un pedido el estado de un pedido, la notificacin anticipada
de envo, al igual que la informacin de seguimiento. La explosin en la
utilizacin del EDI es un reconocimiento directo de los beneficios asociados
entre ellos la estandarizacin de los datos la informacin es ms precisa y
oportuna, se reducen los tiempos de desarrollo con las correspondientes
reducciones en los inventarios y los TCO son menores. El captulo 5 presenta
ms elementos especficos del EDI y las tecnologas de informacin
relacionadas.
Otra aplicacin del comercio electrnico en la adquisicin es el desarrollo de
los catlogos electrnicos. De hecho, la publicacin de informacin sobre
productos y quienes los suministran es una aplicacin natural de las
comunicaciones basadas en Internet. Los catlogos electrnicos permiten a los
compradores tener un acceso rpido a la informacin de productos,
especificaciones y precios, lo cual permite que se identifique lo que se debe
pedir. Muchas empresas han desarrollado sus propios catlogos electrnicos
en lnea y tambin se han esforzado en desarrollar catlogos que contengan
productos de diferentes proveedores, lo cual permite a los compradores
comparar con rapidez las caractersticas, las especificaciones y los precios.

Desde 1996, varias organizaciones importantes, entre ellas General Motors y


Wal-Mart, anunciaron que ya no consideraran a los proveedores que no
pudieran realizar negocios a travs de Internet. Una ventaja de este servicio en
relacin con el EDI tradicional es que supera algunos de los problemas
tcnicos de compatibilidad entre las computadoras. Internet permite a los
compradores y vendedores intercambiar archivos e informacin con facilidad.
General Electric cre "Trading Process Network" la cual convirti un proceso
para adquirir piezas personalizadas que alguna vez fue completamente manual
en un sistema electrnico. Por este medio enva solicitudes de cotizacin, junto
con dibujos y especificaciones a los vendedores en todo el mundo.
Los intercambios de compra son otro descubrimiento en materia de
adquisiciones basado en tecnologa. Mientras que algunas empresas han
formado sus propias redes comerciales para tratar para tratar con sus
proveedores, los intercambios de compra presentan un esfuerzo de
cooperacin entre las compaas, a menudo competidoras, para tratar con su
base comn de proveedores. En la industria automotriz General Motors,
Ford y DailerCrysler, cada una de las cuales haba inicialmente formado redes
comerciales separadas, establecieron un intercambio conjunto de compras en
lnea. Las compaas automovilsticas permiten a sus proveedores ver los
requerimientos de piezas y suministros, analizar las especificaciones tcnicas e
incluso consultar una parte de los programas de produccin planificados.
Debido a que los fabricantes de automviles en muchos casos trabajan con
fuentes comunes, los proveedores pueden planear adecuadamente su propia
produccin y requerimientos de entrega al tener disponible en un solo lugar
informacin relacionada con todos sus clientes.
El volumen potencial de actividad de adquisicin mediante intercambios de
compras es enorme. stos se han desarrollado en la industria de piezas para
aeronaves, productos qumicos, productos de acero para la construccin,
distribucin de alimentos y ventas al menudeo. Sin embargo, existe una posible
desventaja. Muchos proveedores temen que los intercambios se conviertan en
un mecanismo que termine por reforzar la prctica del pasado, en la cual los
compradores se concentraban estrictamente en el precio de compra. Si los
compradores publican sus requerimientos y necesidades en Internet,
principalmente para solicitar licitaciones de proveedores alternos, o utilizan la
tecnologa para que los proveedores entren en un proceso de subastas, hay
quienes temen que se pierdan los avances en la integracin de los proveedores
y la administracin de valor.
En un contexto de administracin de una cadena de suministro, es fundamental
el vnculo entre una compaa y sus proveedores externos. Es lo que sostiene
la integracin de los materiales y los recursos desde fuera de la organizacin
hacia las operaciones internas. La adquisicin carga con la responsabilidad de
asegurar que esta transicin se realice de la manera ms eficiente posible.
Gran parte del inters en la adquisicin se concentra en la interfaz logstica
entre la organizacin y su base de proveedores. A final de cuentas, el propsito
de la adquisicin es integrar el flujo de materiales de acuerdo con los
requerimientos y la funcin de la logstica es trasladar las compras de manera

eficiente al lugar deseado. En la seccin siguiente se analizan estrategias


alternas de fabricacin con la atencin centrada en identificar sus
requerimientos logsticos.
Fabricacin
En una cadena de suministro una cantidad significativa de empresas participa
en la fabricacin de productos. Los fabricantes agregan valor al convertir la
materia prima en productos para los clientes o la industria. Ellos crean valor al
producir grupos de productos y servicios para clientes o integrantes intermedios
de la cadena de suministro. Por ejemplo, los minoristas compran una amplia
variedad de productos de diversos fabricantes para crear un surtido atractivo
para los clientes.
Esta seccin repasa la estructura y la estrategia de una cadena de suministro
desde la perspectiva de la fabricacin. Al igual que en la seccin anterior
referente a las adquisiciones, el objetivo es resaltar los requerimientos y los
retos logsticos necesarios para integrar y apoyar las operaciones de una
cadena de suministro para la fabricacin.

Perspectivas de la fabricacin
El rango de productos que fabrica una empresa se basa en su capacidad
tecnolgica y su estrategia de mercadotecnia. Las empresas perfeccionan su
capacidad de fabricacin con base en las oportunidades del mercado y en la
disposicin para aceptar riesgos innovadores. Al principio, una empresa
fabricante crea o inventa un nuevo surtido de productos para ingresar como
participante en una cadena de suministro con valor agregado. El xito del
mercado inicial sirve para definir y aclarar la capacidad de una empresa desde
la perspectiva de los clientes y proveedores. Una empresa que inicia
operaciones de fabricacin para producir piezas automotrices ser considerada
por los socios comerciales como significativamente diferente de una que
produce telas. Aunque los productos generados son claramente diferentes, el
verdadero diferenciador entre las empresas est en las capacidades
relacionadas con el conocimiento, la tecnologa, el proceso y la estrategia. Una
vez establecida, la imagen y la atencin de una empresa de fabricacin se
modifican continuamente ante los ojos de los participantes de la cadena de
suministro mientras efecta negocios, investiga y desarrolla productos nuevos,
y realiza servicios de acuerdo con un valor agregado. Por lo tanto, las
combinaciones de capacidades y aptitudes que exhibe una empresa de
fabricacin son dinmicas. En trminos de participacin en la cadena de
suministro, la combinacin de productos, servicios, capacidades y aptitudes
representa la propuesta de valor de una empresa y aporta dimensin a sus
oportunidades en la cadena de suministro. La capacidad de fabricacin se basa
en los requerimientos de poder demarca, volumen, variedad, restricciones y
tiempo de desarrollo.

Poder de marca
Muchos fabricantes gastan dinero en promocionar la generacin de
conocimiento y aceptacin de su marca entre los clientes probables. Como
resultado, suelen ser identificados por las marcas de sus productos. La medida
de las preferencias de compra del cliente basadas en la reputacin de un
fabricante, la calidad del producto y las capacidades de la cadena de suministro
se conoce corno poder de marca.
Los compradores a travs de una cadena de suministro van desde los clientes
hasta los agentes de compras industriales. Bajo condiciones del mercado en
donde una marca es muy conoc aceptada y preferida por el cliente, se puede
esperar que los fabricantes tengan mucha influencia Corno regla general, entre
ms fuerte es entre los compradores la imagen de la marca del producto de
una empresa, ms puede aprovechar la organizacin fabricante para
determinar la estructura de la estrategia en la cadena de suministro. Por
ejemplo, Deere & Company domina cmo se vende y distribuye y recibe
mantenimiento la maquinaria agrcola.
Independiente de la aceptacin del cliente, la realidad es que una empresa que
promueve y comercializa una lnea particular de productos puede, de hecho, no
participar en la fabricacin/ensamblado real o en el desempeo de los servicios
logsticos asociados. Es una prctica comn que una organizacin subcontrate
una parte o incluso todas las operaciones de fabricacin y logsticas requeridas
para comercializar un producto especfico. La naturaleza del proceso de
fabricacin el costo y el destino final en la cadena de suministro sirven para
determinar el atractivo de dicha subcontratacin. La red geogrfica que vincula
los lugares de las operaciones de fabricacin de los proveedores y clientes
genera los requerimientos logsticos. Sin embargo, la fuerza para determinar el
rango de servicios de valor agregado, los requerimientos fsicos de movimiento
E productos, la oportunidad y las caractersticas del flujo entre la cadena de
suministro se relaciona directamente con el poder de marca.
Volumen
Los procesos de fabricacin pueden ser clasificados en trminos de la relacin
del costo por unidad con el volumen de produccin. La perspectiva tradicional
es tratar el volumen en trminos del muy establecido principio de la economa
de escala, el cual define una relacin en donde: costo promedio de elaborar un
producto se reduce conforme aumenta su volumen de fabricacin. En trminos
de la economa de escala, la cantidad del producto debe aumentar siempre que
los aumentos en el volumen disminuyan el costo promedio por unidad
fabricada. La economa de escala es el resultado de eficiencias generadas por
la especializacin de los procesos, la fuerza de trabajo, la utilizacin del activo
fijo, economas en las adquisiciones y una menor necesidad de preparaciones
en el proceso.
La economa de escala es muy importante cuando se utiliza maquinaria con un
alto costo para convertir la materia prima en productos terminados. Algunos

ejemplos son las industrias del papel, el acero y de refinacin. De hecho,


algunas empresas procesadoras de petrleo han separado sus refineras de su
estructura de mercadotecnia en la cadena de suministro y se han posicionado
como proveedores externos independientes. En tal caso, las refineras pueden
vender en el mercado abierto a todos los clientes potenciales y explotar por
completo la ventaja de una economa de escala.
En las industrias sensibles al volumen, una alta inversin de capital acoplada
con un costo de preparacin tiende a estimular series de produccin muy
grandes. En trminos de apoyo logstico, dos consideraciones relacionadas con
el volumen afectan el diseo de una cadena de suministro. Primero, la logstica
de la cadena de suministro debe atender el nmero de veces que se fabrica un
producto durante un periodo planeado. Esta frecuencia de fabricacin tiene un
impacto directo en los requerimientos logsticos internos y externos. Segundo,
la cantidad o el tamao de un lote normal de fabricacin determinan el volumen
posterior que debe manejar y almacenar una estructura logstica de cadena de
suministro.

Variedad
En contraste con las situaciones de fabricacin dominadas por la escala, otras
tecnologas de produccin ofrecen flexibilidad. Estos procesos se caracterizan
por series de productos relativamente frecuentes y una alta repeticin de lotes
pequeos. En contraste con la economa de escala, los procesos de fabricacin
cuyas caractersticas cambian rpidamente entre la elaboracin de un producto a otro conservando la eficiencia, tienen una economa de alcance. Este
concepto significa que un proceso de fabricacin puede emplear diversas
combinaciones de apoyo general, materiales, equipo y mano de obra para
producir varios productos diferentes.
La variedad tambin se refiere al rango de variaciones de un producto que es
posible fabricar mediante un proceso determinado. El rango puede ser el
resultado de establecer una secuencia al dirigir los productos a travs de una
planta de fabricacin, al igual que la utilizacin de equipo general, envs de
equipo especializado. El logro de una economa de alcance tambin se
relaciona directamente con la velocidad y el costo de la preparacin de un
producto a otro. En trminos de apoyo logstico, una alta variedad se traduce
en lotes de fabricacin relativamente pequeos, requerimientos flexibles de
materiales y un rango amplio de resultados de productos. Una alta variedad de
fabricacin afecta directamente el tipo de servicios logsticos de transporte y
almacenamiento requeridos para apoyar la fabricacin flexible.
Restricciones
Todos los procesos de fabricacin reflejan un equilibrio entre la economa de
escala y la de alcance. El volumen y la variedad dirigen los requerimientos de
apoyo logstico. Las restricciones interactan con el volumen y la variedad para
crear planes de fabricacin realistas. Las tres principales restricciones que
afectan las operaciones de fabricacin son la capacidad, el equipo y la

instalacin/preparacin. Cada una de estas restricciones impulsa un


compromiso relacionado con las operaciones de fabricacin ideales. Tal
compromiso planeado en el contexto de las ventas predichas y las
promociones programadas crea el plan de produccin. .
La capacidad, como su nombre lo indica, es una medida de cunto producto se
puede generar por unidad de tiempo. De particular inters es la capacidad
comprobada de una empresa de producir con calidad. Mientras que una
fbrica, proceso o mquina puede tener una capacidad especificada, la medida
relevante es la aptitud demostrada por una empresa para alcanzar y mantener
un nivel especfico de la calidad del resultado en un periodo predecible . Una
medida de la capacidad de fabricacin es la velocidad en la que un proceso
particular alcanza una capacidad comprobada, dado un cambio no planeado en
los requerimientos. Dicha escalabilidad se consigue mediante una combinacin
de agilidad de fabricacin, adquisicin y logstica.
Las restricciones de equipo tratan la flexibilidad relacionada con la utilizacin y
el establecimiento de .secuencia de uso de mquinas especficas para realizar
diversas tareas de fabricacin. La variedad que puede producir una fbrica est
limitada por el rango de equipo disponible y por la secuencia de trabajo
requerida. Sin embargo, algunas familias de mquinas incorporan
requerimientos de fabricacin y utilizan secuencias variables de trabajo con
mayor facilidad que otras.
En muchas situaciones, una mquina o una actividad especfica de trabajo
tienden a limitar o a funcionar como un cuello de botella en el proceso general
de fabricacin. Asimismo, la capacidad logstica para incorporar diferentes
esquemas de utilizacin de equipo puede servir para mejorar u obstaculizar la
flexibilidad del proceso de fabricacin. Los ejecutivos de la fabricacin dedican
bastante tiempo y recursos a eliminar los inconvenientes que limitan las
operaciones. La estructura para concentrar la atencin administrativa se
captura en la metodologa de la teora de las restricciones.
Las restricciones de instalacin/preparacin se relacionan directamente con la
necesidad de variedad. Un avance sustancial ha hecho posible en la
administracin de la manufactura acelerar el tiempo de preparacin de los
procesos y el tiempo requerido para alcanzar la capacidad comprobada.
Mientras que alguna vez se requirieron muchas horas e incluso das para la
preparacin, en la actualidad las tareas se realizan en horas. Por ejemplo, las
unidades modulares de fabricacin, como los aspersores de pintura, se
preparan y calibran fuera de lnea y despus se insertan listas para aplicar la
pintura en las lneas de ensamblado. Por supuesto, todos los esfuerzos para
aumentar la rapidez de la instalacin/preparacin dependen directamente del
apoyo logstico de la cadena de suministro.
Tiempo de desarrollo
El tiempo de desarrollo de la fabricacin mide el tiempo transcurrido entre la
autorizacin de un pedido de trabajo para el taller y la terminacin de todo el
trabajo necesario para alcanzar el estado de producto listo para embarque.

Cualquier proceso de fabricacin especfico consume tiempo operativo y entre


operaciones.
El tiempo operativo es la combinacin de tiempo de instalacin/preparacin y
de tiempo de funcionamiento o produccin real. En cualquier situacin de
fabricacin, entre ms grande es la cantidad de tiempo de desarrollo total
considerada para la produccin real, el proceso de conversin es
inherentemente ms eficiente. El tiempo operativo eficiente debe servir para
compensar los problemas analizados antes en relacin con el volumen y la
variedad.
Los procesos de fabricacin tambin encuentran retrasos inesperados o tiempo
entre operaciones. Durante los periodos en que un proceso, una lnea o una
mquina estn inactivos debido a una cola, una espera, una interrupcin o una
falla en el apoyo logstico, hay un impacto negativo en la eficiencia de la
fabricacin. Todas las formas de retrasos inesperados representan cuellos de
botella. Por ejemplo, se estima que entre 75 y 95%de todos los retrasos no
productivos son resultado de colas no planificadas en los procesos de
fabricacin. Es evidente que casi todos los administradores toleran muy pocos
o ningn retraso inesperado en la produccin que sea resultado del arribo
tardo o malas condiciones de materiales o componentes importantes. El
retraso logstico por parte de un proveedor que proporciona piezas o materiales
puede impedir que la fabricacin cumpla la produccin planificada. El
desempeo del tiempo de preparacin afecta directamente el impacto
estratgico de una empresa. Como regla general, las empresas que comprimen
los tiempos de fabricacin y controlan o eliminan las variaciones inesperadas
en el desempeo, exhiben una mayor flexibilidad para atender los
requerimientos del cliente, al mismo tiempo que disfrutan de una fabricacin de
bajo costo.
Los compromisos de las operaciones logsticas para apoyar la fabricacin
pueden afectar la eficiencia operativa de diversas maneras. Los beneficios
potenciales del poder de marca se basan en los registros de una empresa
relacionados con atender oportunamente los requerimientos de un cliente
desde el pedido hasta la entrega. Las eficiencias del tamao de los lotes
relacionadas con la frecuencia y la repeticin de la manufactura dependen de
un apoyo logstico confiable. La decisin de producir grandes lotes de
fabricacin crea directamente la necesidad de apoyo logstico. La economa de
escala impulsa el desempeo sobresaliente de la adquisicin y una inversin
promedio en el inventario por toda la cadena de suministro. La decisin para
concentrarse en la variedad de la fabricacin afecta los requerimientos
logsticos al agregar la complejidad de las preparaciones frecuentes. El
desempeo logstico es tambin una variable importante en la administracin
de las restricciones, las cuales pueden crearse o resolverse con base en la
flexibilidad logstica. Por ltimo, la logstica es fundamental para lograr el
tiempo de desarrollo de la fabricacin. En particular, una falla logstica puede
aumentar el tiempo de desarrollo de la fabricacin al introducir retrasos
inesperados.

La logstica, al igual que todos los otros factores que afectan la prediccin del
desempeo de la fabricacin, sirve para crear una incertidumbre que, a su vez,
exige un inventario. Por lo que se requieren existencias de seguridad del
inventario cuando la oportunidad de la demanda del cliente sobrepasa la
capacidad de una empresa o un proveedor para entregar el surtido correcto de
productos, en el lugar correcto y en el momento correcto.
Estrategias de fabricacin
La naturaleza nica de cada proceso de fabricacin y de los requerimientos del
cliente limita el rango prctico de estrategias alternas de fabricacin. El rango
estratgico de la fabricacin est limitado por las fuerzas tecnolgicas y de
mercadotecnia. Las prcticas de mercadotecnia en vigor sirven para basar la
estrategia de fabricacin en trminos de la aceptabilidad del cliente. La
tecnologa impulsa la estrategia hacia un modelo competitivo de fabricacin.
Por ejemplo, un fabricante que tiene un proceso dominado por la economa de
escala puede desear un mejoramiento en la flexibilidad del proceso. Sin
embargo, lo normal es que requiera una inversin significativa para aumentar la
frecuencia y la repeticin.
Con el tiempo, la naturaleza cambiante del mercado y la tecnologa disponible
sirve para alterar la posicin estratgica de una empresa. Por ejemplo,
considere la industria del acero, la cual durante largo tiempo fue dominada por
procesos que dependan mucho de la economa de escala. Los aos recientes
han presenciado la aceptacin en el mercado de una amplia variedad de materiales nuevos basados en el acero, combinada con servicios de valor agregado.
El Centro de Servicio del Acero en Estados Unidos introdujo el aplazamiento en
el corte y en su distribucin como un modo para aumentar la atencin del
cliente. La naturaleza de la produccin bsica del acero tambin ha sufrido un
cambio notable. Se han perfeccionado nuevos mtodos de procesamiento que
reducen la antigua dependencia en los procesos de fabricacin de escala alta.
El impacto combinado de estos cambios en el mercado y en el proceso, ha
modificado la posicin estratgica de los productores de acero.
Concurrencia de la estrategia de fabricacin y los requerimientos del mercado
En el captulo 3 se clasificaron las estrategias ms comunes de mercadotecnia
como masiva, segmentada y concentrada, o de uno a uno. En parte, estas
estrategias se diferencian en trminos del grado deseado de atencin del
producto y el servicio. La mercadotecnia masiva requiere una diferenciacin
limitada producto/servicio. En contraste, la estrategia de mercadotecnia uno a
uno desarrolla ofertas de productos/servicios personalizados o nicos para
cada cliente. La posicin de la mercadotecnia estratgica de una empresa
relacionada con la flexibilidad y la agilidad para atender los requerimientos
especficos de un cliente se relaciona directamente con la capacidad de
fabricacin. En un grado importante, la capacidad de fabricacin de una
empresa impulsa el rango factible de una estrategia de mercadotecnia eficaz.
Para que una empresa de fabricacin compita de manera eficiente, debe poder
integrar la capacidad de fabricacin en una propuesta significativa de valor de
la mercadotecnia.

Estrategias alternas de fabricacin


Las estrategias de fabricacin ms comunes son fabricacin segn planeacin
(make-to-plan, MTP), fabricacin sobre pedido (make-to-order, MTO) y de
montaje a pedido (assemble-to-order, ATO). La MTP tambin se conoce como
fabricacin para existencias (make-to-stock, MTS).
Como regla general, las estrategias MTP son caractersticas de las industrias
que explotan una economa de escala obtenida a partir de series de produccin
extensas. Se suele fabricar un inventario significativo de artculos terminados
en previsin de los requerimientos futuros del cliente. El requerimiento logstico
para apoyar la MTP es la capacidad de almacenamiento para guardar el
producto terminado y para facilitar que el surtido de productos cumpla los
requerimientos especficos del cliente. Cuando se introduce la fabricacin
flexible para acelerar el cambio, los lotes del inventario producido suelen ser
cantidades ms pequeas. Sin embargo, todava se requieren los almacenes
para uso temporal y para facilitar la clasificacin de los productos.
En contraste, las estrategias de fabricacin de la MTO buscan fabricar lo
especificado por el cliente. Aunque la MTO no puede ser tan limitada como el
taller tradicional, se producen cantidades y configuraciones exactas en
cantidades relativamente pequeas. Puede requerirse una capacidad logstica
para almacenamiento temporal y para lograr la consolidacin de transporte
hacia el exterior, pero casi todos los productos producidos en un ambiente MTO
se embarcan directo al cliente.
En las situaciones ATO, se fabrican los componentes y los producto s bsicos
en previsin de los pedido s futuros del cliente; sin embargo, los productos no
se ensamblan o personalizan hasta recibir el pedido de un cliente. Este
ensamblado final refleja la implementacin del principio de aplazamiento de
fabricacin o de forma. La necesidad de una capacidad logstica es
fundamental en las operaciones ATO. De hecho, en los almacenes logsticos de
una cadena de suministro se realiza una mayor cantidad de finalizacin de
productos ATO. El atractivo de una estrategia de fabricacin de montaje a
pedido es que puede combinar algunas facetas de la economa de escala tpica
de la MTP con cierto grado de flexibilidad caracterstico de la MTO. La
implementacin completa de una estrategia ATO requiere integrar las
operaciones del almacn en el proceso de creacin de valor para realizar las
operaciones de personalizacin y ensamblado.
Costo total de fabricacin
Las estrategias de mercadotecnia y fabricacin de una empresa dirigen los
requerimientos logsticos del servicio. Por ejemplo, las estrategias de
fabricacin MTO suelen requerir menos inventario de artculos terminados que
las estrategias MTP y ATO. Sin embargo, las estrategias MTO normalmente
requieren un componente de inventario significativo y pueden provocar un
costo alto en la atencin del cliente. Ante estos compromisos, el diseo de un
sistema de apoyo logstico debe basarse en el costo total de fabricacin (Total
Cost of Marketing, TCM).

El costo total de fabricacin consiste en la produccin/adquisicin, el


inventario/almacenamiento y el transporte. Todos los costos anteriores son
afectados por la estrategia de fabricacin. Por eso, el TCM representa la base
para formular una estrategia de atencin del cliente. La figura 4.3 representa un
modelo generalizado del TCM por unidad que va por las alternativas
estratgicas de MTO a ATO a MTP Naturalmente, las relaciones de costos
exactas dependern de los elementos especficos relacionados con las
situaciones empresariales individuales. El objetivo de diseo es identificar la
estrategia de fabricacin que se ajuste mejor a la oportunidad de
mercadotecnia presente.
En la figura 4.3, el costo de fabricacin y adquisicin por unidad disminuye
conforme aumenta la cantidad, lo cual refleja la economa de escala asociada
con la MTP. Aumentan los costos de inventario y de almacenamiento, lo cual
refleja el impacto de los lotes de fabricacin ms grandes. El costo de
transporte por unidad disminuye como resultado de la consolidacin de los
embarques. En contraste, las estrategias MTO reflejan costos altos de
fabricacin y de adquisicin por unidad los cuales son en parte, compensados
por costos ms bajos de inventario y almacenamiento. En la estrategia MTO es
ms alto el costo de transporte por unidad, lo cual refleja embarques pequeos
y/o transportes de primera calidad. El valor de la figura 4.3 generaliza las
relaciones y visualiza los compromisos importantes entre las funciones. El TCM
es el resultado de la integracin funcional de la fabricacin, la adquisicin y la
logstica. Desde la perspectiva de una administracin integrada es importante
para las empresas fabricantes disear una estrategia de cadena de suministro
que obtenga el costo total ms bajo de fabricacin a travs de todo el proceso.
Interfaces logsticas
La coordinacin eficiente y efectiva de la estrategia de fabricacin con la
adquisicin de materiales y componentes, a fin de cuentas, depende de la
logstica. Los recursos deben adquirirse y posicionarse segn se requieran
para apoyar las operaciones de fabricacin. Ya sea que la estrategia de
fabricacin sea MTO, ATO o MTP, la logstica vincula a los proveedores y a los
clientes con los procesos de fabricacin. Es evidente que entre menos
contratiempos tenga la interfaz, es mejor la oportunidad de lograr los costos
totales de propiedad y de fabricacin ms bajos. Tales operaciones slo
emergen cuando existe una integracin de proveedores de alto nivel en las
operaciones y el diseo. Los mtodos justo a tiempo, de planeacin de los
requerimientos de materiales, y el diseo para la logstica representan tres
opciones para alcanzar la coordinacin deseada.
Justo a tiempo
Las tcnicas justo a tiempo (Just-in-Time, JIT) han recibido bastante atencin y
anlisis en los aos recientes en todas las reas relacionadas con la
administracin de la cadena de suministro. A veces denominada produccin
justo a tiempo, tambin llamada compras justo a tiempo, y sobre todo entrega
justo a tiempo, la meta JIT es establecer tiempos para las actividades de modo
que los materiales y los componentes adquiridos lleguen al punto de

fabricacin o ensamblado justo en el momento en que se requieren para el


proceso de transformacin. Lo ideal es minimizar los inventarios de materias
primas y trabajo en proceso como resultado de reducir o eliminar las
existencias de reserva. La clave para las operaciones JIT es que la demanda
de componentes y materiales depende del programa de produccin finalizado.
Los requerimientos pueden ser determinados al concentrarse en el producto
acabado que se fabrica. Una vez establecido el programa de produccin, la
llegada justo a tiempo de los componentes y materiales puede planificarse para
coincidir con la de los requerimientos, lo cual produce una reduccin en el
manejo y un mnimo de inventarios.
Las implicaciones de JIT son numerosas. Es obvio que se requiere tratar con
proveedores con niveles de calidad altos y regulares, debido a que sus
componentes se incluyen directamente en el producto terminado. Se requiere
un desempeo logstico absolutamente confiable y esto elimina, o cuando
menos reduce, la necesidad de tener una reserva de existencias. En JIT se
suelen requerir entregas ms frecuentes de cantidades ms pequeas de los
artculos adquiridos, lo cual puede requerir que se modifique el transporte hacia
el interior. Es evidente que para que JIT funcione, deben existir una
cooperacin y una comunicacin muy estrechas entre la organizacin de
compras del fabricante y los proveedores. En las operaciones JIT, las
compaas intentan aprovechar los beneficios de una integracin vertical hacia
atrs, pero evitar el compromiso formal de propiedad. Logran muchos de los
mismos fines a travs de una coordinacin y una integracin de procesos con
los proveedores.
Al principio, se aplicaban tcnicas JIT a procesos de fabricacin definidos como
MTP, porque el funcionamiento eficaz del sistema depende de un programa de
produccin finalizado. Sin embargo, conforme las estrategias de fabricacin
han evolucionado con ms nfasis en la flexibilidad, en cantidades de
produccin reducidas y en preparaciones rpidas, los conceptos JIT han
evolucionado para tambin atender la fabricacin ATO y MTO. En muchas
situaciones, los fabricantes emplean proveedores destacados para clasificar,
dividir y poner en secuencia los materiales en .su flujo hacia las operaciones de
ensamblado. La meta es reducir el manejo y facilitar operaciones JIT continuas.
Algunas organizaciones, al observar los beneficios de los sistemas JIT y
reconocer los beneficios de la integracin de proveedores, han llegado incluso
a ubicar personal de los proveedores en sus plantas de produccin. El personal
del proveedor est autorizado para utilizar los pedidos de compra del cliente,
tiene completo acceso a los programas de produccin y tiene la
responsabilidad de programar la llegada de los materiales. Originalmente
introducido por Bose Corporation, el trmino JIT U se ha aplicado a estos
esfuerzos para reducir los tiempos de desarrollo y el costo.
Planeacin de requerimientos
En las organizaciones de fabricacin complejas se suele emplear un proceso
conocido como planeacin de los requerimientos de materiales (Materials
Requeriments Planning, MRP) como ayuda para la interfaz entre el comprador
y el proveedor. Los sistemas MRP pretenden obtener beneficios similares a los

de ITT, minimizar el inventario, mantener una alta utilizacin de la capacidad de


fabricacin, y coordinar la entrega con las actividades de adquisicin y
fabricacin. La implementacin de sistemas MRP, la cual se analiza en los
captulos 6 y 11, requiere un alto grado de sofisticacin tecno lgica. Las
aplicaciones de software, referidas a sistemas avanzados de planeacin y
programacin, abordan la complejidad de la informacin requerida, tales como
los tiempos de desarrollo, las cantidades disponibles y los pedidos, y la
capacidad de las mquinas para literalmente mover miles de materiales a
travs de numerosos lugares de fabricacin.
Diseo para la logstica
La interfaz de la logstica con la adquisicin y la fabricacin, al igual que con la
ingeniera y la mercadotecnia, mejora mucho al incorporar un concepto
conocido como diseo para la logstica en las fases iniciales del desarrollo de
un producto. Recuerde que los objetivos ITT y MRP son minimizar los
inventarios y el manejo al tener los materiales y los componentes preparados
para el ensamblado o la transformacin cuando se necesitan. El modo en que
un producto se disea y el diseo de los componentes y materiales mismos
tiene un enorme impacto en este proceso. En particular, es necesario
incorporar en el proceso de diseo los requerimientos de empacado y de
transporte de productos. Por ejemplo, si los componentes que llegan estn
empacados en contenedores con una cantidad estndar de 50 unidades pero
slo se requieren 30 para cumplir los requerimientos de produccin, ocurrir un
desperdicio. Adems, el diseo de productos y componentes debe considerar
el transporte y los mtodos internos de manejo de materiales para asegurar
que se alcance un desempeo logstico con un costo eficiente y sin daos.
Deben hacerse consideraciones de diseo similares para el producto
terminado.
La tabla 4.1 resume la relacin crtica entre los requerimientos para la atencin
del cliente, la fabricacin/adquisicin y la logstica. El sistema es til al
posicionar el modo en que fluyen los requerimientos logsticos desde las
estrategias de atencin al cliente, fabricacin y adquisicin.