Felipe J. Villanueva D.

2007-6819

Comportamiento Organizacional y Liderazgo

Profesora: Dalila Zorrilla

Sntesis libro
How Google Works
Introduccin
En julio de 2003, Eric Schmidt haba sido CEO de Google Inc por 2 aos, cuando entonces
recibi un correo electrnico de uno de los miembros de la Junta de Miembros e
inversionistas de la compaa, Mike Moritz con la siguiente sugerencia:
Puede ser que quieras considerar seleccionar un espacio de 3 horas a mediados de agosto
cuando la administracin presente a la Junta nuestra campaa para competir con
Finlandia. (Yo no creo que debamos esperar hasta la reunin de septiembre. Es un tema
demasiado importante y todos hemos aprendido que la mejor va para descubrir qu tan
rpido pasa un ao es competir con Finlandia.)
Esta nota puede confundir a cualquiera. Por qu Google, un start-up de Internet de 5 aos
de edad va a competir con Finlandia, un pas de 5 millones de habitantes a miles de millas de
distancia y considerado un pas amistoso y pacfico?
El email sobre Finlandia lleg justo cuando Eric se senta como que finalmente se estaba
adaptando a Google. Haba venido de Novell, en donde fue el CEO, y haba trabajado
tambin en Sun Microsystems y Bell Labs. Su relacin con los dos fundadores (Larry Page
y Sergey Brin) se estaba fortaleciendo cada da ms y la plataforma de publicidad de Google
(AdWords) estaba empezando a generar ingresos que sorprendan a los inversionistas.
Como se insinu en el correo anterior, hay un competidor en el horizonte, pero no eran
realmente los finlandeses. Finlandia era el cdigo interno de Google para referirse a
Microsoft, a travs de cuyos productos (Internet Explorer) vena la gran mayora de trfico
de usuarios de Google. Si Microsoft se interesara seriamente en el negocio de Google, les
podra ir muy mal a Eric y su empresa. Lo que Moritz quera era un plan de negocio, a tiempo,
antes de que la competencia decidiera aplastarlos.
Just go talk to the engineers
Cuando Sergey y Larry fundaron Google en 1998, no tenan ningn entrenamiento formal en
negocios, mucho menos experiencia. Su plan para crear en gran motor de bsquedas era
sencillo: contratar ingenieros de software talentosos y darles libertad. Mientras la mayora de
las empresas dicen que sus empleados lo son todo, Larry y Sergey realmente administraban
la compaa de esa forma.
El plan Finlandia
El plan que finalmente se present a la Junta fue lo suficientemente parecido a un plan de
negocios como para que los miembros se encuentren satisfechos. Deca que Google siempre
ofrecer servicios de ms alta calidad y que estos seran fcilmente accesibles Propona que
los cimientos de Google son sus usuarios, que mientras ms usuarios tenga Google, tambin

Felipe J. Villanueva D.
2007-6819

Comportamiento Organizacional y Liderazgo

Profesora: Dalila Zorrilla

ms anunciantes. Haba algunos puntos tcticos en el plan, pero que se resuman en la va

para competir con Microsoft es crear excelentes productos.
Finalmente Microsoft empez a retarlos, y de manera agresiva. Microsoft gast 11 billones
de dlares en intentar sacar a Google del mercado con sus propias plataformas de publicidad,
bsqueda, etc. Todos los esfuerzos de Microsoft fallaron en alcanzar mucha prominencia, no
porque hayan sido ejecutados pobremente, sino porque Google estaba bien preparado para
ellos. Eric sola alertar a su equipo de que Microsoft vendr por nosotros, oleada tras oleada
Y realmente lo hicieron, y an lo hacen.
Cuando lo sorprendente no lo es
Hoy en da vivimos en una nueva era, el Siglo del Internet, donde la tecnologa est marcando
el panorama y el ritmo de cambios se est acelerando. Esto crea retos nicos para los lderes
de negocios. Tres poderosas tendencias tecnolgicas han convergido para cambiar las reglas
de juego en la mayora de las industrias. Primero, el internet ha hecho que la informacin sea
gratuita, abundante y accesible de manera prctica, todo en lnea. Segundo, los dispositivos
mviles y redes han logrado un alcance global de conectividad disponible. Y tercero, la
computacin en la nube ha puesto prcticamente una cantidad infinita de poder de
procesamiento y almacenamiento, as como herramientas sofisticadas, al alcance de todos,
sobre la base de pagar segn el uso. El acceso a algunas de estas tecnologas no est
disponible an para gran parte de la poblacin, pero no pasar mucho tiempo antes de que
toda persona en el mundo tenga acceso a internet.
El inteligente creativo
Cuando ponemos en contraste los trabajadores pensantes tradicionales con los ingenieros
y dems personas que trabajan en Google desde hace ms de 10 aos, podemos notar una
diferencia bien marcada. Los empleados de Google no estn encerrados en tareas especficas.
No estn limitados en acceso a informacin de la compaa, ni en poder computacional.
Tampoco estn en contra de tomar riesgos ya que no son castigados de ninguna forma si una
idea suya falla. En resumen, se les motiva a que ejerciten sus propias ideas.
El objetivo primario de cualquier negocio hoy debe de ser el de incrementar la velocidad del
proceso de desarrollo de productos y la calidad de sus resultados. Desde la revolucin
industrial, los procesos operativos han estado parcializados hacia la reduccin de riesgos y
evitar errores. Estos procesos parcializados resultan en ambientes que sofocan al inteligente
creativo.

Cultura Cree en tus propios slogans

La mejor manera de documentar la misin de la compaa es hacerlo con los miembros
principales de la compaa, los que creen en ella y comparten la visin de los fundadores y
preguntarles Qu es importante para la compaa? Qu creemos? Qu queremos ser? Y
anotar sus respuestas.

Felipe J. Villanueva D.
2007-6819

Comportamiento Organizacional y Liderazgo

Profesora: Dalila Zorrilla

La mayora de las compaas evitan esto. Ellas se vuelven exitosas y luego es que deciden
que deben documentar su cultura. El trabajo lo dejan en manos entonces de alguna persona
de Recursos Humanos o de Relaciones Pblicas quien probablemente no era un miembro del
equipo fundador, pero se espera que escriba el Mission Statement de la organizacin. El
resultado es usualmente una serie de frases corporativas que estn llenas de clientes
encantados y empleados innovadores. La diferencia de las empresas exitosas de las que
no es si sus empleados se creen estas palabras.
No escuches a los HiPPOs
Los hipoptamos son animales mortales para cualquier enemigo a su paso. Los Hippos
(reduccin de hipoptamos en ingls) son peligrosos en las compaas tambin, en donde
toman la forma de Higuest-Paid Persons Opinion (La opinin de la persona mejor pagada).
Cuando se trata de calidad en la toma de decisiones, el nivel de salario es intrnsecamente
irrelevante y la experiencia slo es valiosa si se usa para armar un argumento ganador.
Desafortunadamente, en la mayora de las compaas, la experiencia es el argumento
ganador. En estos casos el poder no deriva del mrito, es una tenurocracia.
Cuando uno deja de escuchar a los HiPPOs uno empieza a crear una meritocracia, en donde
la calidad de la idea es lo que importa, no quien la propone.
Apostar por la visin tcnica, no en investigacin de mercado
Cuando a mediados de los 90, Larry y Sergey empezaron a investigar su proyecto de tesis de
doctorado que luego se convertira en Google, los motores de bsqueda lderes clasificaban
sus resultados nicamente segn el contenido del sitio web. Si uno realizaba una bsqueda
de universidad uno lo que obtena era resultados de libreras o tiendas de bicicleta en lugar
de una universidad. Larry inclusive fue a una de estas compaas de bsqueda con sus
cuestionamientos y slo le dijeron que deba ser ms preciso con sus trminos de bsqueda.
Ms tarde Larry y Sergey descubrieron una mejor forma de llevar a cabo las bsquedas. Ellos
encontraron que podan determinar la calidad de un sitio web (qu tan relevante sera el
contenido para responder la bsqueda del usuario) encontrando cules otras pginas llevan a
ella. Si uno encuentra una pgina a la que muchas apuntan, uno habr encontrado una pgina
de mayor calidad.
Hay muchos otros factores que hicieron a Google mucho mejor que su competencia, pero
esta sola visin tcnica fue el corazn de su xito.
Especializarse
Un buen abordaje para crecer es encontrar vas para especializarse; a veces la mejor va para
crecer una platadorma es encontrar una especialidad que tiene el potencial de crecer. Google
se concentr en una cosa: Ser excelentes en bsquedas, lo que se puede medir en 5 ejes:
1. Velocidad. Rpido es siempre mejor que lento.
2. Precisin. Qu tan relevantes son los resultados a la bsqueda del usuario?

Felipe J. Villanueva D.
2007-6819

Comportamiento Organizacional y Liderazgo

Profesora: Dalila Zorrilla

3. Facilidad de uso. Pueden los abuelos de cualquier persona usar el servicio?

4. Exhaustividad. Estamos buscando en todo el internet?
5. Frescura. Qu tan recientes son los resultados?
La compaa estaba tan enfocada en conseguirle a los usuarios las respuestas adecuadas que
los resultados de bsqueda de Google a veces incluan enlaces a Yahoo, Altavista y Ask
Jeeves al final de la pgina, en caso de que a los usuarios no les gustaran los resultados de
Google.
Como en ese tiempo la mayora de los sitios competidores tenan la intencin de convertirse
en portales multifuncionales de agregacin de servicios, algunos terminaron haciendo
acuerdos con Google para que les proveyeran los resultados de bsqueda.
No seguir a la competencia
Hay demasiados lderes de negocios que se encuentran obsesionados acerca de su
competencia. Esta obsesin de estar permanentemente pensando en qu est haciendo la
competencia y cmo estamos respondiendo a ella lleva a una espiral infinita de mediocridad.
Muchos lderes de negocios gastan demasiado tiempo observando y copiando a la
competencia que, cuando finalmente rompen el hielo e intentan algo nuevo son demasiado
cuidadosos, desarrollando slo cambios incrementales de poco impacto.
Si uno se enfoca en la competencia, uno nunca ofrecer nada realmente innovador. Mientras
que alguien y la competencia se mantienen ocupados peleando entre si sobre nmeros de
mercado, alguien a quien no le interesen esos nmeros vendr y construir una nueva
plataforma que cambie el panorama completamente. Evidentemente, hay que tener en cuenta
la competencia, pero no debe ser el enfoque principal.

Talento Contratar es lo ms importante que haces

Mientras ms alto la gente llega a una organizacin, ms desprendida tiende a ser del proceso
de contratacin, cuando lo contrario debera ser cierto. El modelo tradicional de contratacin
es jerrquico: el gerente de contratacin decide quin consigue el trabajo, mientras que otros
miembros del equipo dicen lo que piensan y los ejecutivos aprueban cualquier decisin que
tome el gerente.
El problema con este modelo es que luego que la persona empieza a trabajar en la compaa,
el modelo de trabajo es (o al menos debera ser) colaborativo, con altos niveles de libertad y
transparencia y poco enfoque en rangos. Ahora el gerente ha tomado una decisin que afecta
a muchos otros equipos que no es el suyo.
Desde el principio, los fundadores de Google entendieron que para poder constantemente
contratar el mejor personal posible, el modelo a seguir no era el de la tpica corporacin
americana, sino el modelo acadmico. Google emplea con decisiones de comits peer-based,
como lo hacen las universidades, las cuales no tienden a despedir profesores.

Felipe J. Villanueva D.
2007-6819

Comportamiento Organizacional y Liderazgo

Profesora: Dalila Zorrilla

Fallar bien
Para innovar, hay que aprender a fallar bien. Aprende de tus errores: cualquier proyecto
fallido debe proveer informacin valiosa en los aspectos tcnicos, de usuario y de mercado
que nos ayuden a informarnos mejor para el siguiente proyecto. Hay que mirar en los
componentes del proyecto fallido y ver cules de estos pueden ser reaplicados en otra parte.
Larry dice que si ests pensando lo suficientemente grande, es muy difcil fallar
completamente, siempre hay algo valioso en lo que queda. Adems, no se debe estigmatizar
al equipo que fall, debe asegurarse que mantengan buenos empleos ya que intentaron algo
creativo y los siguientes potenciales innovadores estarn observando si los que fallan son
castigados.
El trabajo de la gerencia no es el de mitigar riesgos o prevenir fallos, sino el de crear un
ambiente lo suficientemente resistente como para afrontar esos riesgos y tolerar esos
probables pasos equivocados.
El tiempo de fallo es probablemente elemento ms difcil de conseguir bien. Un buen fallo
es un fallo rpido: desde que uno ve que un proyecto no va a ser exitoso hay que cerrarlo lo
antes posible para evitar gastar ms recursos e incurrir en costos oportunistas (esos
inteligentes creativos en lugar de estar trabajando en un proyecto que est fracasando pueden
aportar ms en otro con potencial xito).

Conclusin Imaginar lo inimaginable

A medida que las industrias estallan y se reforman, los titulares y lderes de adaptan o
desvanecen, y nuevos entes crecen, motorizados por lderes visionarios y sus colegas
inteligentes ambiciosos, las cosas mejoran. Somos optimistas de la tecnologa, creemos en el
poder que tiene la tecnologa de hacer del mundo un mejor lugar. Donde otros ven un futuro
distpico como el The Matrix, nosotros vemos a Dr. Leonard McCoy curando el virus
Sauriano con una onda.
Nosotros vemos la mayora de los problemas como problemas de informacin, lo que
significa que con suficiente informacin y la habilidad de asimilarla, casi cualquier problema
que enfrenta la humanidad hoy da puede ser solucionado.
Hay razones muy slidas para basar nuestro optimismo. La primera es la explosin de datos
y una tendencia al libre flujo de la informacin. Desde sensores geolgicos y meteorolgicas
hasta computadoras que registran cada una de las transacciones econmicas y tecnologa
vestible.
Todo esto va a resultar en mayor colaboracin entre los inteligentes creativos-cientficos,
doctores, ingenieros, diseadores, artistas- tratando de solucionar los problemas ms grandes
del mundo, ya que es mucho ms fcil comparar y combinar diferentes conjuntos de datos.