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APPEL A CONTRIBUTIONS

Revue Franaise de Gestion

La collaboration entre client et fournisseur


Comment crer de la valeur au-del des frontires
de lentreprise ?
Rdacteurs invits :
Richard CALVI, Universit de Savoie (IAE Savoie Mont-Blanc/ IREGE)
Karine SAMUEL, Universit de Grenoble (Grenoble INP/CERAG)
Hugues POISSONNIER, Grenoble Ecole de Management (IRIMA)
Nathalie MERMINOD, Universit de Grenoble (IAE de Grenoble/CERAG)
Date de soumission : 1 juin 2013

La pierre n'a point d'espoir d'tre autre chose que pierre.


Mais de collaborer, elle s'assemble et devient temple
(St Exupry, Citadelle, 1948, p 232)

Le 6 avril 2010, ltat franais cre la mdiation des relations interentreprises industrielles et de la
sous-traitance. Cette initiative issue des tats gnraux de lindustrie (2010), fait suite la mise en
vidence des effets nfastes dun fort dsquilibre dans la relation commerciale entre clients et
fournisseurs. Ces tats gnraux venaient eux-mmes en raction dune crise sans prcdent (20082009) ayant fortement affect le tissu industriel franais et notamment fragilis le rseau de soustraitance de la filire automobile. Ds janvier 2009, la loi LME (Loi de Modernisation des
Entreprises) stait attache en urgence lgifrer sur les dlais de paiement, mais le mal semblait
plus profond do linitiative de cration de la mdiation1, dont la lettre de mission de juin 2010
voque limpratif dengager des actions visant rendre plus quilibres et partenariales les
relations entre clients et fournisseurs et renforcer le maillage du tissu industriel (Volot, 2010, p.
43). Il y a 20 ans de cela dj, Claude Altherson, ancien commissaire gnral au plan, faisait un
constat assez similaire. Il appelait de ses vux une prise de conscience, par les acteurs industriels,
que le dploiement de relations plus partenariales avec les fournisseurs tait vecteur de cration de
valeur pour lensemble du tissu industriel (Altherson, 1992).
Le renouvellement des mmes constats doit nous interpeller sur lvolution des modles
conomiques qui rgissent les relations clients/fournisseurs dans nos conomies. Les relations de
types affrontement ( arm lenght comme lvoquent les anglo-saxons) sont-elles toujours la
norme qui rgit les relations verticales ? Comment la communaut de recherche en management
1

Volot (2010) Rapport sur le dispositif juridique concernant les relations interentreprises et la sous-traitance
http://www.ladocumentationfrancaise.fr/var/storage/rapports-publics/104000462/0000.pdf

peut-elle influencer ces modles daffaires ? Comment mesurer le phnomne de la collaboration


verticale ? Comment mesurer les gains potentiels de la collaboration entre un client et un
fournisseur ? Quels sont les enjeux organisationnels induits par le dveloppement des pratiques
collaboratives ?
En France, le premier chercheur sintresser lavantage conomique qui peut dcouler dune
relation dtroite collaboration avec ses sous-traitants est certainement Jacques Houssiaux (1957).
Le concept de quasi-intgration quil introduit lpoque dans lanalyse conomique se
retrouvera principalement par la suite dans le champ du management stratgique. Dans cette ligne,
Pierre-Yves Barreyre (1968) prne le dveloppement des politiques dimpartition (alliant
dcision de sous-traitance et coopration troite) comme vecteur de la croissance industrielle. Leurs
lectures laissent penser quil existe, entre la coordination de march et lintgration pure complte
des activits, une voie intermdiaire o la qualit de la collaboration entre les partenaires est une
source intrinsque de cration de valeur. On peut avancer que la domination de la pense
williamsonnienne qui merge ds le milieu des annes 1970 va quelque peu ralentir le
dveloppement dun courant de pense propre tudier ce phnomne collaboratif. En effet, dans sa
version initiale (Williamson, 1975, 1979), la thorie des cots de transaction contribue ancrer une
vision bipolaire (hirarchie ou march) de lagencement des activits conomiques mobilises par
lentreprise. Lattrait de cette thorie impacte les recherches sintressant aux relations
interentreprises sur le thme des frontires de lentreprise, de la limite entre linterne et lexterne,
ceci au dtriment des thmes portant sur les modes de collaboration instaurer entre les acteurs.
Le dbut des annes 1990 est propice au dveloppement de cadres thoriques capables
dapprhender les collaborations verticales sous un angle managrial. Tout dabord le
dveloppement de la thorie des ressources (Barney, 1991 ; Wernerfelt, 1984) offre un cadre
danalyse alternatif ltude de lavantage comptitif que certains chercheurs ne tarderont pas
largir au contrle des ressources externes lentreprise. Dyer et Singh (1998) introduisent ainsi
dans la thorie des ressources une branche sintressant explicitement au rle de la comptence
relationnelle des firmes dans la recherche de lavantage concurrentiel. Ce dveloppement thorique
est largement inspir de la mdiatisation du modle japonais observ dans lindustrie automobile en
matire de relations entre client et fournisseur. Le partenariat devient ainsi un des thmes la mode
tant dans les colloques professionnels que dans les revues acadmiques (Lecler, 1992). La recherche
des comptences relationnelles propre asseoir lavantage comptitif devient un champ de
recherche fcond (Persais, 2004). Au-del de la littrature en stratgie, cest le champ plus rcent du
Supply Chain Management qui a offert ces dernires annes le plus de rflexions et de recherches
sur la collaboration client-fournisseur (El Ouardighi, 2008). Les formes hybrides dorganisation
(comprendre les situations de quasi-intgration par la collaboration) que Williamson (1991) na
admis que tardivement comme des situations transitoires, simposent donc aujourdhui dans de
nombreux secteurs et ce, de faon prenne. Le dveloppement des thories fondes sur les rseaux
stratgiques (Jarillo, 1990, Powell, 1987), les capacits dynamiques (Teece et al., 1997) voire les
rseaux sociaux (Granovetter, 1985) a galement donn un nouvel lan ltude de ces
phnomnes.
Mais les limites du modle collaboratif sont aussi questionnes, principalement dans la littrature
portant sur le management des achats. Cox (2001), par exemple, adresse une srie de critiques au
dogme du partenariat en pointant : a) la difficile transposition de prceptes une fois sortis de leur
contexte historique (en loccurrence le contexte de lindustrie japonaise des annes 80), et b) la
minimisation dans ces modles dun moteur qui lui parat essentiel pour comprendre la dynamique
des relations daffaires en milieu industriel : celle des jeux de pouvoir. Dans sa vision, la
collaboration est une stratgie possible applicable avec bnfice uniquement dans certaines
configurations relationnelles. Elle est de plus parfois considre comme sous optimale pour le
partenaire (Donada, 1997).
Pour autant, comme lindiquent Prahalad et Krishnan (2008), aucune entreprise nest aujourdhui
suffisamment importante pour rpondre toute la varit et la complexit de la demande. Le

contexte des entreprises est donc favorable lmergence de nouvelles pratiques collaboratives
entre client et fournisseur. En effet, la systmatisation des politiques achats de diminution des bases
fournisseurs a naturellement resserr les liens entre les acteurs dune mme chane logistique.
Limpratif dinnover toujours plus sur des fonctionnalits de moins en moins matrises en interne
dplace le challenge de la collaboration du champs des oprations vers celui de linnovation (Calvi
et al., 2005). Lanalyse de lvolution des relations clients-fournisseurs, dans une perspective
dentreprise tendue est donc indispensable la comprhension de la cration de valeur pour les
entreprises qui voluent dans des rseaux logistiques complexes et globaux. Mais ces changements
de niveau interorganisationnels conduisent galement des changements dans chacune des
organisations impliques dans lchange. Les multiples interactions dactivits entre partenaires
induisent de nouvelles sources de risques et dincertitude et une complexit organisationnelle
accrue. Or, comme le notent Ivens et al. (2009), il existe aujourdhui de nombreuses recherches sur
les approches interorganisationnelles mais trs peu sur lintra-organisationnel (comptences,
indicateurs, etc.). La logique de relations stratgiques externes doit avoir un effet miroir dans les
relations internes, relations qualifies par Piercy (2009) de strategic internal relationships, qui se
jouent entre les fonctions linterface des clients (marketing), des fournisseurs (achats) et des
partenaires (joint-venture, etc.).
Lobjectif de ce numro spcial est de mieux comprendre les rouages de cette cration de valeur au
sein des supply chains et de faire un tat des lieux des recherches sintressant aux situations
collaboratives entre client et fournisseur. Les propositions de contribution ce dossier spcial
pourront notamment traiter des thmatiques suivantes :
Quelles nouvelles formes organisationnelles mergent des collaborations client-fournisseur ?
Quels liens existent entre collaboration interne et collaboration externe ?
Quels sont les facteurs de cration/destruction de valeur dans le cadre dune collaboration clientfournisseur ?
Quels sont les outils associs au dploiement de la collaboration entre clients et fournisseurs ?
Comment mesurer la cration de valeur gnre de la collaboration ? Peut-on valuer et valoriser
les gains du collaboratif ?
Au-del de ces questions, les rdacteurs en chef invits seront aussi sensibles toute contribution
originale voire iconoclaste sur ces thmes.

Appel contributions
Des contributions empiriques et conceptuelles sont attendues, abordant la collaboration sous langle
du client, du fournisseur ou de linteraction entre les deux. Loriginalit et la complmentarit des
contributions seront un critre de slection des articles qui feront objet dune valuation en
double aveugle (les valuateurs ne connaissent pas le nom des auteurs et les auteurs ne
connaissent pas le nom des valuateurs). Ils ne pourront pas excder 25 pages (bibliographie
comprise) et peuvent tre soumis au formant .doc ou .pdf
Les articles devront tre envoys avant le 1er juin 2013 ladresse suivante :
richard.calvi@univ-savoie.fr. Ils devront respecter les consignes de la revue (disponibles en ligne
ladresse :http://rfg.revueonline.com).

Bibliographie
Altherson C. (1992), De la sous-traitance au partenariat industriel, LHarmattan.
Barney J.B. (1991), Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management,
vol 17, 99-120.
Barreyre P-Y. (1968), Limpartition, politique pour une entreprise comptitive, Hachette.
Calvi R., Blanco E., Koike T., (2005), Cooprer en conception pour amliorer les supply chains de
demain : un rel dfi pour les entreprises virtuelles, Revue Franaise de Gestion, vol 156, 187-202

Cox A. (2001), Understanding buyer and supplier power: a framework for procurement and supply
competence, Journal of Supply Chain Management; vol 37, n 2, p. 8-15.
Donada C. (1997), Fournisseurs: pour djouer les piges du partenariat, Revue Franaise de
Gestion, Juin-Aot, p. 94-105.
Dyer, J.H., Singh, H., (1998), The relational view: Cooperative strategy and sources of
interorganizational competitive advantage. Academy of Management Review, vol 23, p. 660-679.
El Ouardighi, F. (2008), Le supply chain management : concilier centralisation et indpendance
organisationnelle, Revue franaise de gestion, vol 6, n 186, p. 81-88.
Granovetter, M., (1985), Economic action and social structure: the problem of Embeddedness,
American Journal of Sociology, vol 91, p. 481-510.
Houssiaux J. (1957), Le concept de quasi-integration et le rle des sous-traitants, Revue
Economique, n2, p. 221-247.
Ivens B.S., Pardo C., Tunisini A. (2009), Organizing and integrating marketing and purchasing in
business markets: An introduction to the special issues, issues and implications, Industrial
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Jarillo J.C. (1988), On strategic network, Strategic Management Journal, vol 19, p. 31-41.
Josserand E. (2007), Le pilotage des rseaux : Fondements des capacits dynamiques de l'entreprise,
Revue Franaise de Gestion, n170, p. 95-102
Kanter R. (1994), Collaborative Advantage, Harvard Business Review, juillet-aot, p. 96-108.
Lecler Y. (1992), Lavenir du partenariat la japonaise, Revue Franaise de Gestion, n 91.
Persais E. (2004) Les comptences relationnelles peuvent-elles savrer stratgiques ?, Revue
Franaise de Gestion, n 148, 119-145.
Piercy N. F. (2009), Strategic relationships between boundary-spanning functions: Aligning
customer relationship management with supplier relationship management, Industrial Marketing
Management, vol 38, n8, p. 857-864
Powell W. (1987) Hybrid organizational arrangements: new form of transitional development?,
California Management Journal, vol 30, n1, p. 67-87.
Prahalad C.K., Krishnan M.S. (2008), The new age of innovation: Driving co-created value through
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Journal of Law and Economics, vol 22, p. 233-261.
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