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O PROCESSO DE DECISÃO DE INVESTIMENTOS

NAS ORGANIZAÇÕES

ISABELA SOUZA CATUGY

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MACAÉ/RJ

OUTUBRO/2016O

PROCESSO DECISÃO DE

INVESTIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

ISABELA SOUZA CATUGY

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
à Universidade Estácio de Sá, como parte das
exigências para obtenção do título de
Bacharel(a) em Engenharia de Produção

Professor Orientador: Bruno Luis Maia

MACAÉ/RJ
OUTUBRO/2016

O PROCESSO DECISÃO DE INVESTIMENTO NAS
ORGANIZAÇÕES
ISABELA SOUZA CATUGY

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
à Universidade Estácio de Sá, como parte das
exigências para obtenção do título de
Bacharel(a) em Engenharia de Produção

Aprovada em ___ de _______ de 20___

BANCA EXAMINADORA
________________ __

_

Prof. Bruno Luis Maia
Universidade Estácio de Sá
1º Examinador
___________________________________________________________________
_
Prof. (representante da coordenação de ADM)
Universidade Estácio de Sá
2º Examinador
___________________________________________________________________
Prof. (convidado)
Universidade Estácio de Sá
3º Examinador

DEDICATÓRIA

À Deus, primeiramente, que se faz presente em todos os momentos da
minha vida, e à minha família cujas histórias de vida e imenso carinho me inspiram a
concluir as tarefas mais desafiadoras.

mas é necessário agir para ser um grande homem.” (Arnold Glasow) .“Não é necessário ser um grande homem para agir.

decisões essas que direcionam o rumo da empresa e são irreversíveis. Percebe-se assim que a tomada de decisões sensata é uma das prinicipais habilidades que os dirigentes devem buscar obter se desejam manter a empresa que representam à frente da concorrência num mundo globalizado e exigente. Palavras-chave: Tomada de decisão. O planejamento estratégico nas organizações configura a necessidade de tomar decisões de grande porte e complexidade. devido à grande quantidade de fatores e agentes que influenciam o resultado possível de uma decisão. Porém esse processo pode ser complexo. O que diferencia o ser humano de animais é o fato de que suas decisões não são baseadas no instinto apenas e incluem a racionalidade em seu processo. Planejamento estratégico. Investimentos. Engenharia Econômica. . O presente estudo busca abordar as teorias e melhores métodos sobre o processo decisório de modo claro e fácil de ser seguido.RESUMO A processo de tomada de decisões é inerente ao ser humano.

sound decison making is one of the main skills managers must work to gain if they wish to maintain the company they represent above competition in a world that is globalized and demanding. But this process can be complex due to the quantity of factors and players that influence the possible result of a decision. Keywords: Decision Making. This study will approach the theories and best methods about the decision making process in a way that is clear and easy to follow. Strategic planning in businesses demands the need to take decisions of larger dimensions and complexity. Economic Engineering. With that. .ABSTRACT The decision making process is inherent to the human being. decisions that offer direction to the company and are irreversible. Strategic Planning. Investments. What distinguishes humans from animals is the fact that their decisions aren´t based solely on instinct and include rationality in the process.

LISTA DE FIGURAS .

Analytic Hierarchy Process BSC.Taxa Interna de Retorno VEA.Balanced Scorecard EVTE.Valor Esperado para cada Alternativa VAL .Índice de Lucratividade IR.Valor Atual Líquido VPL.Imposto de Renda TIR.Valor Presente Líquido .Estudo de Viabilidade Técnico econômico IL.LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS AHP.

.........8 2.............................................................................................................................................................................26 4..................11 2...........................................................................................1 Taxa Interna de Retorno..........................................22 4......29 4....1 As Decisões nas Organizações................... Análise Multicritério............... FERRAMENTAS PARA TOMADA DE DECISÃO. O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES......................................................1....................................................21 4...........................................................................................6 1..................................................3 Payback.........2 Valor Presente Líquido..............1.....1...........................................................................3 Índice de Lucratividade...........34 REFERÊNCIAS .18 3....................................4 1........1 1............................................2 O Planejamento Estratégico...................................................................................................................................35 ...30 5............. A RACIONALIDADE NAS DECISÕES....1 Árvore da Decisão.......................................... RISCOS DOS INVESTIMENTOS............32 6......... CONSIDERAÇÕES FINAIS.......1 Métodos de Análise de Investimentos.....................14 3.1.......................................................13 2..............................................1 Balanced Scorecard....................................27 4...........20 3..........................1Limitações à Racionalidade......................................2 A Intuição na Tomada de Decisão.........................28 4......... DECISÕES EM INVESTIMENTOS..................18 31......SUMÁRIO INTRODUÇÃO...........................................................................................................................AHP........

ou seja. estratégico. milhares de decisões são tomadas diariamente. visualizam que os resultados de suas decisões sejam ótimas. As decisões que direcionam o rumo da empresa e as que têm mais peso são as feitas no nível estratégico. na expectativa de conseguir por fim chegar à melhor decisão possível. tático ou operacional. Decidir em investir implica em alocar recursos baseados numa decisão . feita por organizações. podendo gerar os mais variados resultados possíves. A característica em comum a todos os que tomam decisões é a esperança que elas sejam as melhores possíveis. e apresenta abordagens que vão desde a teoria clássica até os estudos da psicologia. estejam de acordo com os seus anseios. Dentro do ambiente organizacional. Tomar decisões exige uma capacidade analítica complexa de estudar as muitas variáveis envolvidas.1 INTRODUÇÃO O processo de tomada de decisões vem sendo estudado por diversos autores há muitos anos como um dos maiores desafios da humanidade. Esta é uma atividade inerente ao ser humano. sejam elas feitos nível. indivíduos e pessoas em posições de autoridade. As decisões de investimentos fazem parte do planejamento estratégico e ganham importância à medida que o mundo se torna mais globalizado e competitivo. e tragam melhorias à sua situação atual.

.2 tomada segundo os objetivos das empresas com a expectativa de trazer benefícios futuros à mesma.

Simon (1979). Um dos mais importantes estudos sobre tomada de decisão foi desenvolvido por Simon(1979). Visto que é impossível atingir a decisão “ótima” com uma fórmula já pronta e estudada.1 Contudo. já que as decisões frequentemente exigem rapidez. um processo de tomada de decisão. Braga (1988) e Morgan (1996). e como não há a possibilidade de separar o fator humano do processo decisório. e não há o tempo necessário disponível para colher essa quantidade de informações. como Ansoff (1977). seu temperamento. essas escolhas são constantes. essas decisões. às vezes em tempo real. No contexto de tomada de decisões em investimentos. e optar então por unir o processo cognitivo junto aos métodos racionais para que a decisão satisfatória seja encontrada. são tomadas por pessoas. defendem que a essência das atividades administrativas é. para quem o ato de decidir é em essência uma ação humana. Nesse sentido. o fator humano. . o que faz com que esse processo decisório se torne extremamente volátil. onde a intuição surge como agente está presente também em cada decisão tomada. fundamentalmente. por sua vez. que recebem influência do ambiente em que se encontram. é vantajoso abandonar a busca pela racionalidade ilimitada na tomada de decisões. comportamental e envolve a seleção consciente ou inconsciente de determinadas ações. uma atividade eminentemente humana. mesmo em nível organizacional. valores próprios. além de suas percepções. Ou seja. o estudo do processo de tomada de decisão torna-se essencial para o entendimento do desenvolvimento e das formas de atuação das organizações. e este. Adicione-se a isso o fato de que na maior parte das vezes os indíviduos que tomam as decisões não têm conhecimento de todos os fatos necessários para a tomada de decisão. é necessário chegar à uma decisão que viabilize as atividades da empresa dentro dos limites do seu orçamento enquanto ela atinje os seus objetivos de expansão financeiros e de operações. Nas organizações. tanto que alguns autores.

para então fazermos uma abordagem rápida das ferramentas de análise de investimento já bastante explorados no território de investimentos tais como VPL. saber distinguir e extrair as informações necessárias para que se cumpra o objetivo de tomar um decisão bem fundamentada de se torna habilidade importante para os gerentes e tomadores de decisões nas empresas. Apesar de todos os estudos já feitos e teorias envolvidas no processo de tomada de decisão. mais cedo ou mais tarde se verão envolvidas em grandes perdas. Como o mundo se encontra altamente globalizado e com uma quantidade de informações que crescem a cada momento. . Uma decisão bem tomada pode mudar o rumo de uma empresa e impulsionar o seu crescimento. enquanto demonstra que conhecer as limitações da racionalidade durante o processo decisório pode ser mais benéfico do que fundamentar-se na crença de que uma decisão perfeita é possível de ser atingida. TIR. tomar decisões sem utilizar de cautela pode levar ao fracassso da mesma. Em contrapartida. entre outros. Será feito um comparativo das teorias dos processos de decisões. e as empresas que não dão a devida importância a estudar esse processo.2 O presente estudo irá reunir as teorias dos autores que mais se destacaram na análise dos processsos de decisões de modo a formar um embasamento teórico que satisfaça o ideal de se chegar à uma decisão satisfatória no nível organizacional. e fazer dele uma refinada prática. payback. que tentam acompanhar as mudanças no ambiente que as cerca. As ferramentas mais utilizadas pelas organizações para refinar o processo decisório serão apontadas. talvez devido ao atraso. Não há mais espaço para decisões mal feitas. pressa ou falta de análise nas decisões feitas. as organizações ainda se encontram em situações de decisões mal tomadas.

definir. “determinar.3 1. que sob a percepção do decisor. Tomar uma decisão significa escolher uma alternativa dentro de um grupo de possibilidades presentes e eliminar. O que leva um pessoa a tomar uma decisão é a existência de mais de um rumo de ação possível. Essa ação necessária pode ser originada por um impasse.“fora”. é eleita e o resto das alternativas presentes são sacrificadas em favor desta. formada por de. . é a que melhor servirá aos seus interesses. A alternativa. “cortar”. +caedere. o restante. vem do latim decidere. decidir”. cortar. O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES A origem da palavra decisão.

desafio.. assim sendo.. de acordo com Oliveira(2004). decisão é a ação tomada com base nas informações.58) explica: [.4 crise. curiosidade. como Maximiano(2009. 170) elucida ao definir decisão como “o processo de análise e escolha entre várias alternativas disponíveis do curso de ação que a pessoa deverá seguir. p. ou está acontecendo um fato que exige algum tipo de ação. p. ou apresenta-se uma oportunidade que pode ser aproveitada. interesse. Chiavenato(1997. é a conversão das informações em ação. . oportunidade.” Tomada de decisão. ou outro impulsionador que leve o indivíduo à situação de escolha. Há um objetivo a ser atingido e apresenta-se um obstáculo. ou acontece uma condição que se deve corrigir.] O processo de tomar decisão começa com uma situação de frustração.

é preciso antes de mais nada entender as . Sobre a evolução da tomada de decisão. é composto por elementos. o processo decisório é extremamente complexo. 1958). que servem para guiar esse processo: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Percepção da situação que envolve algum problema. de acordo com Chiavenato.1981). 5) A situação: são os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão. Saaty(1999) afirma que a tomada de decisão pode ser considerada um ciência nos dias atuais. Análise e definições do problema. uma vez que ele se baseia apenas em expectativas. as quais estão sujeitas a desapontamento” (SHACKLE. cujos limites são incertos. A dificuldade encontrada no processo decisório está no fato de que é um processo irreversível. Definição dos objetivos. em sua abordagem política da decisão afirma que. como se segue: 1) O tomador de decisão: é a pessoa que faz a escolha ou opção entre várias alternativas futuras de ação. e não há como voltar atrás numa decisão mal tomada onde as expectativas não são realizadas. alguns deles fora de seu controle. Implementação da alternativa escolhida. 2) Os objetivos: são o que o tomador de decisão pretende alcançar com a sua decisão. 4) A estratégia: é o curso de ação que o tomador de decisão escolhe para atingir seus objetivos dependendo dos recursos que ele pode dispor. E pode ser compreendida em sete passos. Para estudá-lo. sem princípio nem fim. 3) As preferências: são os critérios que o tomador de decisão usa para fazer a sua escolha. 6) O resultado: é a consequência ou resultado de uma estratégia. “O processo decisório desenvolve-se sobre bases bastante frágeis.1 Esse processo então. Lindblom (LINDBLOM. Um dos problema básicos para ele no processo de tomada de decisão é que normalmente há diversos outros tomadores de decisão presentes na situação que também buscam os seus próprios objetivos podendo ou não considerar os outros tomadores de decisão e as suas influências. Procura de alternativas de solução ou cursos de ação. conhecimento ou compreensão e que afetam a sua escolha. Avaliação e comparação das alternativas Escolha da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos.

#2 Apple. #3 Wal.A decisão de Sam Walton de relizar reuniões nas manhãs de sábado com todos os funcionários levou à uma cultura de informação rápida e tomada de decisões. como lidam uns com os outros e se controlam mutuamente. a autoridade e os outros poderes que detém. os papéis que desempenham. #1 Ford. Verne Harnish aponta as decisões que trouxeram sucesso a organizações tais como Zappos. Todas as decisões citadas foram tomadas com a definição de uma necessidade.Mart. e às vezes uma única decisão pode ter um impacto enorme. mudança na imagem ou qualificação de pessoal. A decisão de Jack Welch de patrocinar um centro de treinamento de primeira linha em Crotonville. que levou ao desenvolvimento de centenas de grandes líderes que desenvolveram o “modo GE”. Toyota e muitas outras. que em seguida resultou na criação de uma das maiores companhias do mundo. #4 Samsung. que havia sido demitido uma década antes. e ajudou a garantir uma classe de trabalhadores que teriam condições de adquirir os mesmos produtos que eles estavam fabricando. Como exemplo. Através da identificação do problema.1As Decisões nas Organizações Dirigentes de negócios fazem milhares de decisões todos os dias. Em seu livro The Greatest Business Decisions of All Times.A decisão tomada sobre lançar um projeto sabático que envia os seus maiores talentos por todo o mundo permanece sendo o segredo por trás do sucesso da Samsung como uma marca global. Intel. o resultado foi inovação de produtos impressionante e a criação de uma das organizações mais valiosas do planeta.General Electric.2 características do participantes.A decisão de Henry Ford de dobrar os salários de seus trabalhadores o permitiu atrair o talento que ele necessitava. as alternativas possíveis foram . abaixo são algumas das melhores decisões empresariais feitas em todos os tempos: #5. seja ela de aumento nas vendas. 1.Quando o conselho de administração da Apple decidiu trazer de volta o Steve Jobs.

espera-se o seu resultado. além de escolher. cada uma com as suas vantagens ou desvantagens. com frequência e repetição: As decisões programadas fazem parte do acervo de soluções da organização. P. desde o entendimento do problema até a tomada de decisão. Não é necessário. Contudo. podendo ele ser positivo ou negativo. (MAXIMIANO. sempre que possível. existem dois tipos de decisão. e elas podem ser classificadas em programadas ou não. Entende-se como objetivo de todas as organizações que as suas decisões sejam as mais racionais possíveis e que as levem a maximizar os seus ganhos e diminuir as suas perdas. P.3 estudadas e a melhor alternativa identificada na percepção do tomador ou tomadores de decisão foi escolhida. procedimentos e regras de decisão. e escolher um curso de ação original. e considerar todos os reflexos possíveis que ela pode causar quando for tomada. A decisão nesse sentido significa. Situações desse tipo precisam de um processo de análise sucessivas.59) Assim que a ação baseada na decisão é tomada. O que motiva o processo cuidadoso de análise antes de a decisão ser tomada é o desejo de que esse resultado seja. 2009. fazendo com que seja impossível conhecê- . com características únicas entre si: As decisões não programadas são preparadas uma a uma. Basta aplicar um curso de ação predefinido. 2009. São atitudes novas. ser capaz de prever os efeitos futuros de tal escolha. As decisões programadas são as decisões feitas rotineiramente. Resolvem problemas que já foram enfrentados antes e que se comportam sempre da mesma maneira. no ambiente corporativo as variáveis e alternativas de escolhas são muito altas. Exemplos de decisão programadas são políticas. algoritmos. criar alternativas. Dentro das organizações.59) As decisões não programadas são aquelas tomadas em uma instância. positivo. (MAXIMIANO. para problemas que as soluções padronizadas não conseguem resolver. que a organização está enfrentando pela primeira vez e admitem diferentes formas de serem resolvidas. nesses casos fazer diagnósticos.

] O planejamento figura como a primeira função administrativa.] determina antecipadamente quais são os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los.2 O Planejamento estratégico Planejamento estratégico é essencial para uma organização obter sucesso em seus empreendimentos. O planejamento estratégico está relacionado com os objetivos estratégicos das organizações de médio e longo prazo. 2004) destacam que planejamento é um processo de tomada de decisões interdependentes. o processo de tomada de decisão nesse cenário se torna mais limitado.. ele deve estar ligado aos planos táticos e operacionais.4 las todas antes de a tomada de decisão.. que é o que a organização deseja ser no futuro” (CHIAVENATO.] começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível. Chiavenato afirma que: [. por ser aquela que serve de base para as demais funções. p. 2003)...126).. e escolher o caminho que deve ser tomado. que procuram conduzir a . Woiler e Mathias(LEMOS et al. Some-se a isso o fato de que vivemos num mundo globalizado que exige agilidade nas decisões e acompanhamento das necessidades e tendências do consumidor em tempo real. [. 1.. Ressalta-se que o planejamento estratégico não deve ser um processo de ações isoladas. Para a adoção de qualquer estratégia é necessário um estudo de todo o conjunto de variáveis e circunstâncias da situação apresentada. 2003. (CHIAVENATO. “Planejar siginifica traçar objetivos que estejam de acordo com a visão da empresa. e estes objetivos afetam diretamente os planos táticos e operacionais. [. sendo feito tendo em consideração a continuidade das operações da organização.

ele expressa que a organização deve. Simon(1979). Ele tambèm afirma que para haver racionalidade. Whyte(2000) apresenta um processo de tomada de decisão dividido em sete passos formulado para que a organização tome decisões coerentes com os objetivos prpopostos por ela: 1. afirma que os processos administrativos são processos de decisões. processos entre outros devem ser coerentes com os objetivos desejados. Sendo que estes autores afirmam que o processo de planejamento começa com a fixação dos objetivos que a empresa deseja alcançar. e então estabelecer procedimentos regulares organizacionais para selecionar e determinar esses elementos e comunicar aos membros envolvidos. Gerar uma lista compreensiva de alternativas bem desenvolvidas. e dar início ao planejamento estratégico implica em começar por tomar as decisões que sirvam aos objetivos da empresa. De acordo com Chiavenato(2007). monitorar os resultados e reagir no caso de um evento conhecido se tornar uma realidade. Buscar por informação com a qual determinar a qualidade de tais alternativas. 5. 2. limitar as decisões dos membros da organização para que as suas ações estejam sempre de acordo com o propósito da organização. benefícios. existe uma racionalidade empresarial. 3. Reconsiderar e reexaminar todos os prós e contras das alternativas. 6. os meios. Entende-se com isso que durante a formação do planejamento estratégico a tomada de decisões se faz presente em todas as suas etapas. Desenvolver planos para implementar a decisão.5 empresa para uma situação futura desejada. Envolver-se em processamento preciso e sem preconceitos de todas as informações relevantes para a análise de tais alternativas. Identificar os objetivos a serem atingidos pela organização. Examinar os custos. Um conjunto de decisões pequenas forma o planejamento estratégico da empresa. através da definição de seu objetivo e intenção de realizar o que deseja. e riscos da escolha preferida. Que eles consistem em segregar certos elementos nas decisões dos membros da organização. procedimentos. 7. métodos. E que a racionalidade está ligada aos meios. Com isso. em seu renomado livro Comportamento Administrativo. 4. métodos e processos que a empresa acredita serem capazes de proporcionar o alcance de determinados fins e resultados. para guiar o planejamento estratégico. Nesse linha de pensamento. Ele afirma que toda empresa se comporta com uma racionalidade que lhe é própria. (316-17) .

2. O planejamento estratégico exige a tomada de decisões. calcular”. as decisões que eles adotam são as erradas. Maximizar a racionalidade na tomada de decisões é maximizar a quantidade de pensamento e cálculo no processo de tomada de uma . é a habilidade de usar a razão. E frequentemente. e vem do reri. Naturalmente isso não significa que cada decisão adotada pelo administrador seja importante. ou que o administrador sempre adote a decisão correta.6 Des Dearlove(1998).” Diante do explicitado anteriormente. As decisões devem ser feitas para que haja a tomada de ação. que significa “pensar. autor de Key Management Decisions. A RACIONALIDADE NAS DECISÕES A racionalidade nas decisões. é fácil perceber que o processo de decisão se encontra presente em praticamente todas as áreas de importância na organização. ou seja não há ação sem uma decisão. A grande maioria das decisões adotadas pelos administradores é sem importância. Deve ser feita uma escolha sobre que rumo a empresa irá tomar e quais os seus objetivos. afirma que “A administração sem a tomada de decisão é um vácuo. e até mesmo a definição dos objetivos da organização são feitos perante uma decisão.

diversas racionalidades já foram estudadas pela literatura. Para Weber. uma decisão é tomada. a teoria de utilidade subjetiva esperada e a teoria dos jogos foram bastante aceitas como modelos de escolha racional. 1996: 373). 1995: 47) apresenta algumas das mais importantes: - Racionalidade Substantiva: A alternativa que é objetivamente a melhor escolhida. Erros lógicos não são levados em consideração. o comportamento racional é aquele comportamento que é sensível ou lógico na obtenção de seus objetivos”. estaria acima de seus semelhantes. No modelo racional estão reunidas as abordagens que admitem que aquele que toma a decisão possui um conhecimento completo e preciso das consequências de cada escolha. - Nenhuma imperfeição ou erros lógicos são levados em consideração. Devido a essa atração. que em posse de racionalidade ilimitada. dado o sistema de crenças do tomador de decisão. A teoria de escolha racional foi amplamente difundida durante a primeira metade do século 20. (NOORDERHAVEN. 1989) Racionalidade de Procedimento: o grau que o processo de decisão envolve a coleção de informação relevante para a decisão e a confiabilidade na análise da informação para a tomada de decisão( DEAN e SHARFMAN. Aquele. A teoria . (SIMON. mas o sistema de crenças do tomador de decisão não - necessariamente corresponde à realidade objetiva(Waliser. muito rígidas e irrealistas. (DEAN e SHARFMAN. e. a racionalidade baseia-se nos conhecimentos científicos e é atingida pela elaboração de regras e regulamentos que servem para orientar todo comportamento dos participantes rumo à eficiência. procuram unicamente atender os objetivos da organização. Em particular. “A racionalidade está fortemente atrelada ao comportamento que é calculado e instrumental. na teoria racionalista. 1993). Racionalidade Instrumental: os meios corretos são escolhidos em relação ao fim. 1979). A racionalidade organizacional exerce uma certa atração numa perspectiva do senso comum. se justificando como forma de diminuir os riscos no processo decisório. seria capaz de formar análises precisas tais como uma máquina.7 decisão. Essas abordagens. pois insinua a possibilidade de domínio de fatores não controláveis e eliminação de riscos e incertezas. inspiradas na teoria econômica procuram maximizar a função objetiva no sentido do lucro máximo. Com base na informação disponível. Elas são demasiadamente racionais.

que envolve o conflito de interesses. A teoria dos jogos é o estudo da tomada de decisões entre indivíduos quando o resultado de cada um depende da decisão do outro.1 Limitações à racionalidade Essa abordagem racional foi refutada por Simon(1987) que defendia haver limites ao ideal racional. as reações afetivas e o comportamento envolvido na decisão. que trabalha com o conceito de um homem perfeitamente racional. o valor do conhecimento. (VERMEULEN e PETRU. (NOORDERHAVEN. à luz da inteligência. supõe que o investidor avalia o risco de um investimento de acordo com a mudança que ele proporciona no seu nível de riqueza. O racionalismo ignora o papel humano. separado dos sentimentos. 2010). A teoria dos jogos é uma ferramenta que que pode ser usada para analisar problemas estratégicos sob a condição de várias premissas simplificadoras. Ele inclui no cálculo racional. Ela foi debatida pelos estudos da finança comportamental. portanto a definição utilitária de racionalidade é a maximização de ‘utilidade’(WILSON e KEIL. Na análise da teoria dos jogos. 1995) Sobre a perspectiva totalmente racional. 2010) ‘Utilidade diz respeito à escala em que a preferência é medida. uma situação interativa é descrita como um jogo: uma descrição abstrata dos jogadores(agentes). 2002). onde as preferências do indivíduo condizem com as ações e crenças associadas. os melhores meios de se atingir um objetivo. que eles ajam de modo a alcançar os objetivos desejados por eles. Essa teoria. apenas um homem normal. a cognição não possui espaço para ser explorada. as pressões exercidas sobre o homem pelos seus próprios limites. que tem como premissa que o tomador da decisão não seja perfeitamente racional. as variáveis irracionais e . criando um vínculo de interdependência. pode examinar. os cursos de ações disponíveis para eles e as suas preferências sobre os possíveis resultados. 2. (VERMEULEN e PETRU. Os teóricos da utilidade se concentram em relatos de preferências em tomadas de decisões racionais.8 de utilidade é um ramo da teoria de decisão que se preocupa com a medição e representação das preferências. A estrutura da teoria dos jogos pressupõe que os jogadores sejam racionais na tomada de decisão. O comportamento racional do homem é entendido como aquele que.

Relata que esses dois tipos não são mutuamente exclusivos. 2010) Seguindo essa linha de pensamento. (PEREIRA. não existe apenas uma alternativa boa a ser escolhida e sim um opção de diversas alternativas que se encaixam na definição de escolha “satisfatória”. Chiavenato(1997) aponta que o processo de decisão é complexo e está sujeito às caracaterísticas individuais do decisor quanto da circunstância em que se encontra e da maneira como compreende a situação. as que cheguem mais próximo ao objetivo da decisão. . ou seja. o ser humano possui apenas um conhecimento fragmentado das condições que cercam sua ação. A decisão tomada está sob a influência e capacidade de análise do tomador de decisão. Simon(1979) descreve que “todo problema administrativo equivale a um processo de decisão”. Diante disso. pelo fato de não ser possível encontrar a alternativa “perfeita” em meio a uma infinidade de caminhos a seguir utilizando a percepção limitada do comportamento humano. ou seja. Junto à essa teoria está a de que as decisões não envolvem apenas o julgamento de fatos mas também o julgamento de valores que estão relacionados aos objetivos a serem atendidos. e (3). A impossibilidade de que o ser humano se comporte de forma objetiva e totalmente racional ao tomar decisões é explicada por Pereira: A racionalidade requer um conhecimento completo e inalcançável das consequências exatas de cada escolha. hábitos e reflexos de uma pessoa.9 admite que o comportamento “provável” seja mais realista que o comportamento “infalível”. e ligeira percepção das regularidades dos fenômenos e das leis que lhe permitiram gerar futuras consequências com base no conhecimento das circunstâncias atuais. entre os quais existe uma gama contínua de decisões. Na realidade. (2) pelos valores e conceitos do propósito e influência da decisão. em particular das consequências das alternativas tomadas. mas representam dois pontos extremos. do conhecimento do tomador de decisão. alternativas satisfatórias são buscadas. Uma idéia central na teoria de Simon era que a tomada de decisões racionais é limitada(1) pelas habilidades.

o lado esquerdo é a parte racional. O lado direito é a parte intuitiva. é aplicado à tomada de decisão que é conscientemente analítica. Simon aponta que há dois tipos de deciões. e opinião e sentimentos de outro. as racionais e as irracionais: “ Às vezes o termo racional(ou lógico). Thomas Saaty afirmou: A importância da intuição. Por outro lado.2 A intuição na tomada de decisão Maximiano(2009) apontou que a diferença entre a racionalidade e a intuição está na proporção de informação de um lado. 1999) Em seu artigo Making Management Decisions: the role of intuition and emotion(1987). cujo tema é a diferença entre processos lógicos e não-logicos para tomada de decisões. Hebert A. o termo não racional à decisão que é intuitiva e com julgamento. em contraste aos cientistas. mais intuitivo o processo seria.10 2. e o termo irracional à tomada de decisão e comportamento que responde às emoções ou que se desvia da ação escolhida “racionalmente”. mais racional o processo de decisões deveria ser. O hemisfério esquerdo apenas organiza e expressa em palavras as percepções do lado direito(SAATY. Ele defendia que os executivos. nem sempre têm o luxo de tomar decisões baseadas na análise racional ordenada. por exemplo. criativa e verbalmente inarticulada. eles descobriram uma distinção nas funções das duas metades do neocórtex do cérebro. sentimento e experiência no comportamento humano e na tomada de decisões foi destacada pelas descobertas de pesquisadores no campo cerebral. que quanto maior a proporção de sentimentos e opiniões atribuídos ao processo decisório. mas dependem em grande parte de respostas intuitivas ou de julgamento para as situações que exigem decisões. Sobre a função da intuição no cérebro humano. A função da metade verbal é interpretar para nós mesmos e para o mundo as decisões de seu irmão mudo. Barnard é citado por Simon devido à sua dissertação Mind in Everyday Affairs. Note que as decisões na realidade são feitas pela metade intuitiva. calculista e lógica. . e não pela metade lógica. Chester I. Em particular. Ele defendia que quanto maior a base de informações usadas como referência.

a resposta à necessidade de uma decisão é de modo geral rápida. Contudo. Processos esses. ansiedade. os tomadores de decisão podem ter grande confiança na exatidão de suas decisões intuitivas e normalmente atribuem a capacidade de tomálas rapidamente à sua experiência. Simon explica que o gerente que espera resolver problemas deve se basear nos seguintes princípios: . Respostas contraproducentes são especialmente comuns quando as ações devem ser tomadas sob a pressão do tempo. que não são rotineiras. são classificadas como decisões que dependem de julgamento: Na tomada de decisão com julgamento. essa intuição se diferencia da intuição já mencionada anteriormente. tampouco dos motivos para ela ser julgada correta. e o tomador de decisão normalmente é incapaz de oferecer um registro verídico do processo através do qual a decisão foi tomada. Deve-se criar o hábito de usar a intuição produtiva para solucionar cada caso que possa surgir. “A necessidade de atenuar os sentimentos de culpa. Simon afirma que quando os problemas a serem solucionados são mais do que triviais. rápida demais para uma análise ordenada sequencial da situação. que são adquiridos através da experiência do tomador de decisão. os processos de reconhecimento devem ser organizados de modo coerente. Eles devem ser fornecidos de capacidades de raciocínio que permitem que conclusões sejam tomadas sobre a informação resgatada e grandes blocos de informação sejam usados em conjunto. que assim reconhece na sua memória um padrão para o problema que surge. 1987) A intuição baseada em experiência deve ser superior a intuição motivada pelo stress no momento de decisão. que é adquirida por experiência. Existe um outro tipo de intuição que é derivado do instinto do ser humano quando este enfrenta uma decisão sob stress. os dois processos são componentes essenciais complementares de sistemas eficientes de tomada de decisão. em contrapartida esse tipo de intuição resulta em consequências normalmente desfavoráveis. (SIMON. A intuição nesse contexto é um processo que não está dividido da análise e do conhecimento. (SIMON. e vergonha podem levar à comportamento que produz conforto temporário pessoal ao custo de consequências ruins a longo prazo para a organização”. 1987) Assim.11 Essas decisões.

Os dirigentes necessitam aprender a tomar decisões num processo organizacional limitado e fragmentado. inclusive de assegurar a autoridade pelo acima se necessário. O gerente aceita a responsabilidade pessoal por encontrar e propor soluções ao invés de tentar transferir essa responsabilidade para os seus superiores ou subordinados.(SIMON. Intuição e julgamento-ao menos bom julgamento. ao contrário da teoria racional. ´Pode-se dizer que os gerentes vêm usando a intuição como processo aliado à racionalidade a gestão estratégica e tomada de decisão. Agir como um gerente significa comandar um gama completa de habilidades de gestão e aplicá-las de em momento oportuno. encontrar o responsável pelos problemas deve ser adiado até que uma solução seja implementada. Todo gerente deve saber analisar os problemas sistematicamente (e com o auxílio de arsenal moderno de ferramentas para análise providenciadas pela ciência da gestão e pesquisa operacional). Todo gerente deve saber reagir às situações rapidamente. Diversos autores vêm dando cada vez mais importância às decisões baseadas na intuição. segundo Mintzberg (1976). De início.12 1. à medida em que identificam o processo decisório como fragmentado. 3. 2. 1987). O gerente aceita a responsabilidade pessoal por implementar soluções de ação. Resolver os problemas é prioridade ao invés de olhar para trás para as suas causas. obviamente.nada mais são do que simples análises moldadas em hábito e na capacidade de resposta rápida devido ao reconhecimento. um esforço colaborativo que envolve muitas pessoas. onde a teoria da racionalidade total não pode . como Simon indicou em um de seus estudos: É uma falácia separar os estilos de gestão “analíticos” dos “intuitivos”. uma habilidade que exige o cultivo de intuição e o julgamento de muitos anos de experiência e treinamento. as informações para a tomada de decisão não se mostram de forma clara e precisa. O gerente eficaz não se dá ao luxo de escolher entre abordagens “analìticas” e “intuitivas” aos problemas. apesar de que a busca por soluções pode ser. dificultando o uso somente de critérios racionais. No dia-a-dia do executivo. olhar para o passado limita-se a diagnosticar as causas. Estas aparecem em meio a uma confusão de tarefas onde os problemas acabam por ser mal estruturados.

na anulação das demais vertentes da teoria da decisão. Desta forma. Frente à necessidade de respostas rápidas. uma atividade humana.13 ser aplicada. sustentada na noção de valor. antes de tudo. 71) Um processo de decisão é um sistema de relações entre elementos de natureza objetiva e elementos de natureza subjetiva. "não significa síntese entre posições opostas. 1996. como assevera Paulo Motta. a intuição vem desempenhando um papel fundamental. Este é um dos grandes desafios colocados na atualidade no que se refere à tomada de decisões organizacionais: ir além dos estudos baseados em objetividade. Este sistema é indivisível e. . em que a subjetividade está presente e direciona a decisão. porém. não implica. O que se propõe hoje. sem deixar de considerá-la. o processo decisório se torna bem diferente daquele baseado na proposta racional. A aceitação destes pressupostos. criando espaços para novos valores e práticas na busca de inovação nas bases para a decisão. é necessário não esquecer que a tomada de decisão é." (MOTTA. Visto que a procura da objetividade é uma preocupação importante. é um maior equilíbrio entre todos os recursos disponíveis para a ação e a tomada de decisão gerencial. e que o cognitivismo ajudará a entender este processo. portanto. mas a convivência com as contradições e os paradoxos da realidade organizacional. produzir diferentes perspectivas e relações. quando se trata do processo decisório não se pode negligenciar nenhum destes dois aspectos. valorizando o caráter subjetivo de conhecimento que se encontra dentro das organizações. Esse equilíbrio.

As técnicas. que podem ser solucionados mais facilmente. combinar seus resultados e deduzir . ou ferramentas para a análise de decisão servem para decompor um problema ora complexo em problemas menores. FERRAMENTAS PARA A TOMADA DE DECISÃO Cientes de suas muitas limitações no processo de tomada de decisão. Existem vários estudos que oferecem ferramentas de suporte ao processo decisório. as organizações buscam ferramentas que auxiliem e simplifiquem esse processo.14 3. para o tomador de decisão então analisar as decisões relativas a cada um desses problemas mais elementares.

que emprega funções de utilidade. Na tradição da Escola Americana. o método mais famoso é o Electre(Elimination Et Choix Traduisant la Realité).AHP Surgida nos anos 1960. Na Escola Francesa. que explora a facilidade de uso. onde as diferentes visões ou opiniões podem levar à um impasse quanto às opções selecionadas. 2007) Iremos explorar o método americano(AHP). que pode ser traduzido como Processo de Hierarquia Analítica. com base em coeficientes de importância e limites de veto. muitas vezes conflitantes entre si. que usa uma ou mais relações de subordinação para comparar(ainda que de forma parcial) as alternativas. Os envolvidos devem decompor seu problema em uma hierarquia de subproblemas mais facilmente compreensíveis e analisáveis independentemente. ao simplificar os processos naturais de tomada de decisão. Há basicamente duas escolas de métodos multiatributo: a americana.15 uma solução satisfatória para o problema inicial. par a par. o método mais conhecido é o AHP(Analytic Hierarchy Process).1 Análise Multicritério.” Normalmente. e a francesa. Segundo Almeida(2006): “um problema de decisão multicritério consiste numa situação onde há pelo menos duas alternativas de ação para se escolher e esta escolha é conduzida pelo desejo de se atender à multiplos objetivos. (BALDAM. os métodos multiatributo e os métodos multiobjetivo. com base em cada objetivo. atributos ou dimensões. a análise multicritério apoia os tomadores de decisão na classificação. devido à sua facilidade de uso. Ela costuma ser aplicada em ambientes de complexidade maior. que emprega relações de prevalência (outranking). 3. O AHP é basicamente um método empregado para transformar uma situação complexa e desestruturada . Estas variáveis podem ser chamadas de critérios. Essas ferramentas são capazes de ser usadas de forma mais padronizada com o processo cognitivo já citado. A estes objetivos são associadas variáveis que os representam e permitem a avaliação de cada alternativa. considera-se que há dois distintos ramos de Apoio à Decisão Multicritério. escolha ou triagem de alternativas predefinidas.

Saaty afirma que para selecionar um projeto entre diversos projetos financeiros. sintentizá-las e classificar o impacto dessas partes dentro do sistema. três possíves cenários são considerados para o futuro. A ferramenta da AHP é utilizada ao observar o processo de tomada de decisão num sistema como um todo. 1997). podemos considerar os custos e benefícios separadamente: Na hierarquia de benefícios. Estes critérios podem ser do tipo fator. e depende da imaginação. designando valores numéricos à julgamentos subjetivos sobre a importância relativa de cada variável. Para então. “os teóricos de sistemas apontam que podemos melhor entender um sistema como um todo ao examiná-lo de uma perspectiva geral e holística que não devota tanta atenção ao funcionamento das partes individuais”. ou variáveis. Ele é um processo para identificar. e sintetizar os julgamentos para determinar quais variáveis têm a prioridade mais alta e devem ser escolhidas para influenciar o resultado da decisão. excluindo-as do conjunto solução (Mousseau. oferecer julgamentos. variáveis que limitam as alternativas em consideração na análise. o AHP nos mostra como conectar elementos de uma parte do problema com elementos de outra parte para obter um resultado combinado. organizando essas partes. A busca da solução de um problema freqüentemente ocorre em ambiente onde os critérios são conflitantes.16 nas partes que a compoem. Critérios são atributos que podem ser quantificados ou avaliados e que contribuem para a decisão. numa ordem hierárquica. Como exemplo de sua aplicação na tomada de decisões financeiras. e conhecimento para estruturar a hierarquia de um problema. onde o ganho de um critério poderá causar uma perda em outro. A organização gostaria de basear a sua decisão em um número de . baseado em lógica. O AHP serve para estruturar um sistema e o ambiente em partes que interagem. compostos por variáveis que acentuam ou diminuem a aptidão de uma determinada alternativa para o objetivo em causa ou podem ser do tipo exclusão. Uma vez aceito e seguido. experiência. Ele dá o exemplo de um carro. Ele incorpora julgamentos e valores pessoais de forma lógica. que é melhor compreendido ao ser estudado em funcionamento dentro do ambiente em que ele se encontra ao invés de estudar a operação de suas partes mecânicas. Saaty(1999) afirma que. intuição e experiência. entender e analisar as interações do sistema como um todo. ou seja.

Na hierarquia de custos. No caso do quadrado. 1999). Vale ressaltar que a árvore de decisão é uma das possibilidades de representação gráfica de um problema envolvendo uma tomada de decisão com diferentes alternativas. num contexto de riscos. Então as prioridades em geral irão refletir a importância relativa desses fatores. “Na árvore da decisão. 2007). o decisor de fato toma uma decisão. existem algumas possibilidades de ocorrência de determinados fatos da natureza. os quadrados representam um nó de decisão. ramos e nós. além de oferecer a possibilidade de realizar simulações. as linhas representam os ramos que ligam os nós enquanto os círculos representam os nós de estado da natureza”. de modo similar. A diferença entre um nó de decisão e um nó da natureza reside na escolha do decisor. é possível verificar que elas apresentam um leque variado de alternativas de forma relativamente organizada.2 Árvore de Decisão Outra ferramenta importante é a árvore de decisão. A partir desta informação fundamental será elaborado um valor esperado para cada alternativa (VEA). a árvore de decisão é um instrumento muito interessante para decisões em contexto de risco. A solução da árvore de decisão se relaciona com a possibilidade indicada em cada nó de estado da natureza. então oferecem os custos relativos desses projetos. 3.17 considerações cujo impacto depende do cenário. (MOREIRA. A relação custo/benefìcio demonstra a superioridade dos benefícios sobre os custos numa relação de escala. O projeto com o maior custo/benefício marginal será a melhor seleção(SAATY. Essa ferramenta é especialmente útil para a modelagem da decisão. no caso do círculo. Ela é formada por quadrados. As prioridades compostas oferecem medidas relativas dos benefícios colhidos deles. sempre formulando a pergunta como. . Os projetos são classificados de acordo com a sua contribuição a cada fator. descobrimos a importância relativa de um número de fatores que a organização gostaria de evitar ou minimizar. Segundo Clemen e Reilly (2013). que é alcançado pela soma da multiplicação de cada probabilidade pelo seu respectivo valor. após a decisão tomada. “O que é mais dispendioso?” As prioridades gerais do projeto nessa hierarquia. Dentre suas vantagens.

promover o consenso e espírito de equipe.. O BSC oferece aos gerentes os instrumentos que eles necessitam para navegar ao sucesso futuro competitivo. mas também inclui os impulsionadores de desempenho desses objetivos financeiros. em seu livro Estratégia em ação: balanced scorecard. Ou seja. integrando as partes da orgnização e criando meios . (KAPLAN. clientes. permitindo assim divulgar a estratégia. caso queira. NORTON. O BSC cria um contexto para que as decisões relacionadas com as operações cotidianas possam ser alinhadas com a estratégia e a visão organizacional. processos internos de negócios e aprendizagem e crescimento. A implantação desta ferramenta mostra uma visão de um sistema integrado de gestão e qualidade.br. focado nos resultados da organização.18 Entretanto. Segundo Kaplan e Norton. ela fornece feedback e indicadores de desempenho para monitorar as ações da organização. dentre suas desvantagens. O modo que ela apoia a tomada de decisão se dá ao alinhar elementos-chaves que sirvam à estratégia da empresa.com.. Este aplicativo não vem com o Excel original. O BSC possibilita às empresas a controlar os resultados financeiros enquanto monitora simultanemante o progresso na construção de capacidades e aquisição de ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro. pode ser destacado o fato de que ela não apresenta todas as informações necessárias para a tomada da decisão.treeplan. as organizações competem em ambiente complexos. O balanced scorecard mede o desempenho organizacional sobre quatro perspectivas equilibradas: financeiro. então um entendimento preciso de seus objetivos e os métodos para atingir esses objetivos é vital. Hoje. O modelo de árvore de decisão pode ser feito no Microsoft® Excel e neste mesmo software. 3. contribuindo para melhoria da competitividade empresarial.O Balanced Scorecard contém a ênfase em atingir os objetivos financeiros. adiciona-se o aplicativo chamado PrecisionTree.3 Balanced Scorecard Outra ferramenta que se tornou forte para a tomada de decisão foi o Balanced Scorecard – BSC. 1997) De acordo com Chiavenato(2004). mas pode ser adquirido no site www.

isto é. 4. clientes. As empresas que buscam se manter competitivas certamente devem realizar investimentos constantemente. processos internos e aprendizagem/crescimento organizacional. para a organização. após o período investido. DECISÕES EM INVESTIMENTOS Investir. Com esta ferramenta (BSC) o gestor terá a capacidade de analisar os resultados passados (medidas retrospectivas) e os prováveis resultados futuros (medidas prospectivas) a alcançar. mudá-la. aumentando a transparência e a partilha da informação dentro das Organizações.19 para envolver todos os programas do negócio. como é explicado no livro Decisões de Investimentos das Empresas: . implica em comprometer capital por um determinado período de tempo tendo como objetivo a criação de valor. Responder aos desafios colocados por essas quatro perspectivas permite ajustar a estratégia constantemente e se for necessário. Ele foca no equilíbrio organizacional e se baseia em quatro perspectivas básicas: finanças. Tomar uma decisão de investimento significa decidir em sacrificar o capital disponível baseado na crença de que este capital lhe gerará benefícios maiores no futuro ao ser investido. incorporar os aspectos internos e externos da empresa. bem como. catalisar esforços e motivar as pessoas. recuperar esse capital somado à rentabilidade do investimento. A contribuição do Balanced Scorecard (BSC) para os gestores é um sistema de medida multidimensional que vai auxiliá-los na tomada de decisões da forma mais racional possível.

e podem resultar num desvio significativo do que a organização vinha fazendo no passado. Freqüentemente. já que frequentemente essas decisões têm que ser baseadas na intuição devido à falta de análise quantitativa detalhada e confiável. as decisões estratégicas de investimento envolvem grandes quantidades de dinheiro. Um decisão tática geralmente envolve uma quantidade relativamente pequena de recursos e não se configura num desvio grande de como a organização tem operado no passado. Essas decisões afetam diretamente o rumo básico da organização. tanto intangíveis. 1999). pois estes têm o potencial de afetar os negócios da empresa por um longo período de tempo e de criar oportunidades estratégicas para futuras ações da empresa (GASLENE. SMIDT. que permitem agregar um estudo de natureza qualitativa. Os aspectos estratégicos requerem atenção especial no processo de avaliação. A análise de comprar ou ou não uma máquina nova pode ser considerada uma decisão tática. principalmente os projetos de longa maturação ou que comprometem grande volume de recursos. Outros fatores de importância são também considerados na avaliação. Esas inovações e melhorias são o resultado de investimentos em ativos. Contudo. objetivos estratégicos se apresentam como fatores decisoriais relevantes na seleção de projetos de investimentos. as empresas têm que inovar e aprimorar continuamente as suas vantagens competitivas. a posições mais teóricas de se identificar as melhores alternativas a partir unicamente dos métodos quantitativos de avaliação de investimentos. Esta realidade se opõe. (BIERMAN.20 Para competir de forma efetiva. como qualidade. . Essas mudanças provavelmente fazem os stakeholders e credores revisarem a sua análise da organização”. 2012) É importante ressaltar que o investimento de capital se apresenta geralmente como uma parte do processo de tomada de decisões empresariais. em diversos momentos. As decisões de investimentos podem ser feitas no nível tático ou estratégico. por exemplo. “A aceitação de um investimento estratégico da empresa envolve uma mudança significativa nos lucros esperados da mesma e nos riscos que envolvem esses lucros. como Bierman e Smidt explicam. imagem e patente. quanto intangíveis. São decisões cujos efeitos não têm um impacto tão significativo para a organização e geralmente exigem menos análise pelos tomadores de decisões. como instalações fabris e equipamentos.

Econômico) de projetos de investimentos trata da utilização de variados índices ou indicadores econômicos que são parâmetros quantitativos que permitem ao decisor aceitar ou rejeitar propostas de investimentos. desprezando-se receitas e despesas de natureza eminentemente contábil (depreciação. Nestes fluxos são computadas somente os movimentos efetivos de recursos. pela diferença entre os fluxos de entrada e os de saída de recursos. entre outros resultados que não são pagos ou recebidos em termos de caixa). Qualquer que seja o estudo de viabilidade econômica de um projeto de investimento. amortização. Segundo Assaf Neto. o projeto que está sendo avaliado e uma segunda alternativa Z. no mínimo duas propostas. A análise de investimento é processada com base em fluxos de caixa. . 2009). reavaliação patrimonial. o gerente estará sempre diante de uma comparação de. para cada período do intervalo de tempo pela diferença entre os fluxos de caixa. O EVTE(Estudo de Viabilidade Técnico. isto é. diferentes estados de mercado e da economia interferem nos critérios de análise de investimentos. A representatividade dos resultados de um investimento é bastante dependente do rigor e confiabilidade com que os fluxos de caixa foram estimados.21 Segundo Motta(2006). (SANTOS. sendo o dimensionamento desses valores considerado como o aspecto mais importante da decisão. Do mesmo modo. que é deixar o capital aplicado na taxa mínima de atratividade. medido. Matemática Financeira e Informática de se obter uma solução eficiente para uma determinada tomada de decisão rentável. é a busca por meio de técnicas avançadas de utilização de Estatística. o processo de avaliação de investimentos exige uma séria de informações financeiras. que seja compensadora para aplicar seus recursos. em seus aspectos essenciais. enunciadas segundo diversos critérios. As informações mínimas necessárias são descritas. a análise de investimento. com reflexos financeiros sobre o caixa. para cada período de intervalo de tempo. a seguir: a) Fluxo de caixa líquido: A avaliação de investimento é feito a partir de fluxo líquido de caixa medido.

inexistindo o investimento. Capital de Giro Um elemento frequentemente esquecido no fluxo de caixa é o investimento em capital de giro necessário à operação do projeto. decorrente do projeto. é devida a uma necessidade econômica.22 A decisão de se avaliar projetos de investimento com base nos resultados de caixa. Alain. revelando a efetiva capacidade da empresa em remunerar o capital aplicado e reinvestir os benefícios gerados. e não a partir do lucro. contas a receber. O fluxo de caixa incremental adotado como modelo básico na análise de investimento apresenta-se genericamente com a seguinte estrutura: FC = [ Δ ROP . 1999) b) Valores Incrementais Todo projeto de investimento de uma empresa agregará a ela custos e benefícios. Os fluxos de caixa são computados em seus valores incrementais. Todos os efeitos decorrentes do projeto ao longo de toda a sua vida útil devem ser estimados. aplicações a curto prazo) e o exigível a curto prazo(contas a pagar). e incluídos em seu fluxo de caixa. Isto equivale a concluir que. os fluxos de caixa atribuíveis à proposta deixam de existir. que constitui o investimento necessário em capital de giro que deve ser considerado no fluxo de caixa do projeto. (GALESNE. É a alteração nessas contas da empresa. Fensterseifer.IR) + Δ DND onde: .IR (Δ ROP)] + Δ DND FC = Δ ROP x (1 . sejam eles tangíveis ou intangíveis. and Roberto Lamb. são esses incrementos em custos e benefícios que são relevantes para a determinação do valor do projeto. Jaime E. entre o disponível(caixa) mais o realizável a curto prazo(estoques. ou seja. O capital de giro é a diferença entre os ativos e os passivos de curto prazo. pelos fluxos de entrada e saída de caixa que se originam da decisão de investimento em consideração. ou sejam.

supoem a consideração de todos os fluxos de caixa(positivos e negativos) associados a determinado projeto de investimento ao longo de toda a sua vida útil.1 Métodos de Análise de Investimentos Os métodos de análise de investimentos baseados em fluxos de caixa descontados têm duas importantes características: por um lado. indicando aceitação quando esta última for. No método da taxa interna de retorno. IR = alíquota de imposto de renda aplicável sobre o resultado operacional incremental. 4.23 Δ FC = Fluxo de caixa incremental. (2) que foque no fluxo de caixa. deve ser rejeitado. a meta econômica mínima a ser alcançada. a taxa de atratividade constitui-se no parâmetro de avaliação dos projetos. a taxa de atratividade é o percentual de desconto dos fluxos de caixa. Δ ROP = resultado operacional incremental. No método do valor presente liquido. isto é. e por outro . Ao se trabalhar com métodos de fluxo de caixa descontado. os dirigentes necessitam de uma ferramenta de análise que: (1) seja fácil de ser aplicada e fácil de ser explicada ao pessoal não relacionado ao financeiro. Δ DND = despesas não desembolsáveis incrementais (depreciação. há indicação técnica de aceitação do investimento no projeto. (5)indicações a valores mais altos da firma em qualquer organização. Sendo o valor presente das entradas menos o das saídas de caixa positivo. basicamente) c) Taxa Mínima de Atratividade Na seleção de investimento é necessária a definição prévia da taxa de retorno exigida. a taxa de atratividade econômica do projeto. (4). pelo menos. Para decidir que investimentos perseguir. e não em medidas baseadas na contabilidade tais como o lucro: (3) registros para o valor do dinheiro no tempo. igual à taxa de desconto utilizada. Em caso contrário. ajustes para as diferenças dos riscos no decorrer do projeto. a taxa de atratividade é comparada com o retorno calculado.

Índice de Lucratividade (IL). basta saber quanto vale o capital P equivalente a um real durante n anos a uma taxa de juros de i% a. a uma taxa de juros i. expresso da seguinte forma: . E assim por diante. os fluxos de caixa futuros e taxa de desconto são determinados sem incerteza. fazem uso do princípio do desconto. Na análise tradicional desses métodos. o valor de 1 ( 1+i )n De modo geral. Para exemplificar isso. sendo a sua fòrmula P(1+i)n ao final de n anos. o que simplifica a análise. conforme abaixo: 4. 1999).a. Se o capital P aplicado hoje à taxa i ao ano vale ao final de n anos P(1+i)n. Para uma análise mais real deve-se considerar que existe incerteza quanto aos eventos futuros. Conceito básico que equivale a dizer que um real hoje não é o mesmo de um real a ser recebido dentro de n anos. porém a torna menos real. basta aplicarmos hoje. então para dispormos de um capital P no final de n anos. o valor presente de um capital a ser recebido dentro de n anos será tanto maior quanto maior for a taxa de juros atreladas a ele. Payback e o Valor Atual Líquido (VAL). estão a Taxa Interna de Retorno (TIR).24 lado. podendo ser definido como a taxa de desconto que torna o valor atual líquido do investimento igual a zero. Esse capital valeria P(1+i) reais no final de um ano. Valor Presente Líquido (VPL). (GASLENE.1. P(1+i)2 ao final de dois anos.1 Método da Taxa interna de retorno Este método baseia-se no fluxo de caixa descontado para o cálculo da taxa interna de retorno. Os métodos são apresentados. Entre os métodos tradicionalmente recomendados pela teoria. Antes de apresentarmos esses métodos. o conceito do valor do dinheiro no tempo será apresentado.

t é o enésimo período no tempo em que o dinheiro será investido no projeto( ele se - inicia no período 1 quando há efetivamente o fluxo de dinheiro): n é o número de períodos t. no caso em que este seja o critério escolhido. (GALESNE. para fluxos de caixa uniformes. da posição relativa da taxa interna de retorno do projeto e da taxa mínima de rentabilidade que o dirigente da empresa exige para os seus investimentos. depende. pode ser representado pela expressão: Onde: - FC é o fluxo de caixa no período t. ou seja. 1999) O valor presente líquido do projeto. sua TMA. O caráter rentável ou não de um projeto. n= tempo de vida do projeto. e i é a taxa mínima de atratividade definida pela empresa para o projeto em questão.1. Todo o projeto cuja taxa de retorno seja superior a essa taxa será considerado rentável. com o desconto dos fluxos de caixa feitos à uma taxa i definida pela empresa.2 Valor Presente Líquido: O valor presente líquido de um investimentos é igual à diferença entre o valor presente das entradas líquidas de caixa associadas ao projeto e o investimento inicial necessário. 4. i=taxa de juros do projeto. .25 n TIR=∑ t=1 FCt ( 1+i )t Onde: FC= Fluxo de caixa do projeto.

que transforma os fluxos líquido do projeto. em uma séria de T anuidades constantes. Onde: FCt= Fluxo de caixa do projeto. i= taxa de juros do projeto. seguindo este critério. Portanto. da taxa de juros. n= tempo de vida do projeto. Na utilização do VAL como instrumento de avaliação de um dado investimento estamos interessados em saber se o projeto possui um valor maior que o seu custo. implicará em uma redução no VAL do projeto.26 Para fluxos de caixa uniformes ou não. uma elevação no custo de oportunidade do investimento. o retorno esperado do investimento deve ser maior que o seu custo de oportunidade. isto é. Um critério estreitamente relacionado com o VPL é do valor anual líquido(VAL). No caso de escolha entre alternativas mutuamente exclusivas. ou seja. Para que o VAL atual seja positivo. O VAL terá sempre o mesmo sinal do VPL e levará à mesma conclusão em relação à aceitação ou não de um projeto. sobre aquele que tiver o maior VPL. no entanto. em de um valor equivalente hoje. o critério . se elas não tiverem a mesma vida útil. podemos utilizar a fórmula abaixo: A escolha entre variáveis rentáveis e comparáveis de um mesmo projeto(alternativas mutuamente exclusivas) recairá. podendo ser um valor negativo ou positivo. podendo até torná-lo negativo em dado horizonte de planejamento. é a soma dos valores dos fluxos de caixas futuros descontados a uma determinada taxa de juros obtidos durante o tempo de vida do projeto menos o investimento inicial. I0= investimento inicial.

(GALESNE. Portanto.27 do VAL não levará à mesma decisão. 4. o projeto será recomendável sempre que o IL for superior a 1.1.3 Índice de lucratividade O índice de lucratividade é medido pela relação entre o valor atualizado dos fluxos operacionais líquidos de entrada e saída de caixa(investimentos). os cálculos são efetuados com base na taxa mínima de atratividade i da empresa. dado que a expressão do numerador. 1999) 4. Por outro lado. Jaime E. caso o IL seja menor que 1 o investimento deverá ser rejeitado. quanto maior o índice mais atrativo será o investimento.4 Payback A utilização desse método se baseia numa noção relativamente simples: aquela segundo a qual um investimento é tanto mais interessante quanto as suas entradas líquidas de caixa anuais permitirem mais rapidamente recuperar o capital . Alain.1. Fensterseifer. Aqui também. teria que ser maior que o valor do investimento inicial. and Roberto Lamb. fluxo de caixa somado ao valor residual do investimento. O índice de lucratividade pode ser representado pela seguinte expressão: Como mostra a expressão acima. como no critério do VPL.

para depois decidir com o método de payback se o investimento pode ou não ser efeutado. o critério de tempo de recuperação de capital consistirá em calcular o tempo calculado com o tempo máximo que o tomador de decisão do investimento aceita para recuperar o seu capital. quando da avaliação do projeto. que muitas empresas ainda o empregam nos dias de hoje. em segundo lugar.28 incial gasto para realizá-lo. muitas vezes como único critério ou um dos critérios principais para a seleção de seus investimentos. Duas restrições são feitas tradicionalmente a esse critério: em primeiro lugar. dentro de tempo de recuperação. quantos períodos serão necessários para se recuperar o capital inicialmente investido. isso independentemente da sua data de encaixe. Seja qual for a natureza do investimento. A simplicidade no uso desse método de payback é de tal forma. a de atribuir rigorosamente o mesmo valor a todos os fluxos de caixa. a de nâo levar em consideração. O dirigente deve realizar uma análise prévia de quanto tempo ele pode manter as operações da organização em andamento enquanto compromete uma parte de seu capital.1999) . Ou seja. os fluxos de caixa associados aos anos que se situam além do período em que o capital é recuperado. (GALESNE. Uma das variáveis importantes na análise de viabilidade de investimento é o tempo que se pode oferecer para que o capital permaneça como investimento sem a geração de retornos.

os executivos são vítimas muito fáceis da falácia do planejamento. abandonar o projeto se o prejuízo for considerado insuportável. o dirigente de um empresa não estará em condições de eliminar o risco de um investimento. eles tomam decisões baseadas em otimismo ilusório ao invés de pesar racionalmente os ganhos. perdas e . Jaime E. Sobre a sua influência. O que o tomador de decisão espera é ser redundante em suas medidas de preucações contra tomadas de decisões erradas. O melhor que se poderá fazer será reduzir o campo de incerteza do projeto pela realização de estudos preliminares a seu lançamento. Ele se esforça por prever. Alain.29 5. teórico da finança comportamental. e se for possível modificar os elementos que determinem os resultados de seus investimentos. 1999) Não há como separar o processo de tomada decisões do fator de risco envolvido com ele. RISCOS DOS INVESTIMENTOS Faça o que fizer. (GALESNE. e em caso de prejuízo. and Roberto Lamb. Daniel Kahneman(2011). afirma que ao prever os resultados de projetos de risco. e usar de todo arsenal disponível para isso. Fensterseifer.

(KNIGHT. quantidade susceptível de mensuração. diferente da não mensurável. desta maneira. como devemos usar o termo. Já a probabilidade subjetiva refere-se à probabilidade estabelecida de modo qualitativo.30 probabilidades. . Tratando-se principalmente da economia brasileira. Alguns autores fazem distinção entre incerteza e risco. é.19-20). 1933. A ideia de probabilidade objetiva refere-se aquela que é calculada através de dados e conhecimentos obtidos de fatos passados ou com base em uma sequência de acontecimentos reais. em alguns casos. e há diferenças cruciais no comportamento do fenômeno. dependendo de quais dos dois casos é válido (. Keynes e nos pós-keynesianos. mas sim subjetiva. é necessário incluir-se a inflação nas decisões de investimento como um fator de maior risco. podendo ser com base em uma avaliação de especialistas. Além de alterarem os cenários de sucesso enquanto desconsideram o potencial para erros e cálculos errôneos. eles perseguem iniciativas que tem grandes probabilidades de não se encaixarem no orçamento ou não ser entregues em tempo e ter os resultados esperados. restringir o termo 'incerteza' para os casos do tipo não quantificáveis.) Parece que a incerteza mensurável. Devemos... considerando incerteza uma situação em que não se atribuiu qualquer probabilidade de forma objetiva. refletindo a crença pessoal sobre a ocorrência de determinado evento. todo acontecimento futuro é visto como incerto.ou até mesmo de serem finalizados.. há uma diferença fundamental entre o conceito de incerteza e o de risco. p. ou 'risco' propriamente. com na intuição ou na experiência de profissionais da área. Enquanto que a ideia de risco está relacionada ao grau de incerteza que podemos atribuir às possíveis situações futuras. assim.) 'risco' significa. enquanto em outros momentos é algo diferente disto. A ideia de incerteza está sempre relacionada à ocorrência de acontecimentos futuros. Eles sobrestimam os benefícios e subestimam os custos. sem uma base de dados como suporte. isso pode ser observado em: (.. Como e. Como resultado. a primeira não sendo efetivamente incerteza. Os problemas mais relevantes da inflação são a dificuldade em prever os seus valores e maior complexidade em considerá-la tecnicamente no processo de análise. ou seja.

Entende-se então. que as organizações busquem métodos pelos quais os riscos de fracassso e a sua extensão sejam limitados. um investimento é raramente reversível. Neste sentido. podemos dizer que toda situação de risco admite um certo grau de incerteza. . que são distribuídos no tempo e decidos com base em novas informações que a organização obtem. As medidas mais comuns para avaliar o risco são as medidas dispersão variância. mas não suficiente. as quais estão relacionadas ao retorno do investimento. isto devido à necessidade de atribuirmos uma probabilidade para o conceito de risco. a incerteza apresenta-se como uma condição necessária para o risco. ou seja.31 Já o risco para esses autores é tratado como uma situação em que podemos associar uma determinada distribuição de probabilidade. A organização deve arcar com os resultados de seus investimentos. desvio padrão e coeficiente de variação ou a probabilidade associada a um evento de sucesso. Uma vez realizado. mas não o contrário. por uma série de comprometimentos limitados. e buscam substituir um comprometimento total de recursos em um momento único e determinado. sejam eles positivos ou negativos.

muda conforme novas decisões vão sendo sendo feitas.32 6. decisões estas que modificam o ambiente anterior e assim criam novos paramêtros para as decisões que se seguem. CONSIDERAÇÕES FINAIS Tomar uma decisão não pode ser considerado como um fim. E o processo de tomada de decisão é dinâmico e interativo. Desprezar a intuição. ou ignorar os métodos quantitativos para a tomada de decisão . Devido a essa qualidade transitiva do processo decisório é necessário que o tomador de decisões se mantenha em sintonia com o ambiente que o cerca utlizando do conhecimento e intuição como fortes aliados a esse processo. e sim o meio pelo qual a organização visa atingir os seus objetivos.

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