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SHOULDICE HOSPITAL LIMITED

Corporate Name: Shouldice Hospital Limited
Established:
1945
Location:
7750 Bayview Avenue, Thornhill Ontario, Canada,

Dos figuras indistintas en bata y zapatillas caminaban lentamente por la penumbra del pasillo del Shouldice Hospital. No se dieron cuenta de la presencia. de Alan Q'Dell, el administrador
del hospital, y su invitado, que acababan de salir de la sala de calderas en el sótano en una ronda
de inspección. Cuando estaban lo suficientemente lejos para no oirlos, O'Dell observó en buen
tono:
Por la manera en que se comportan, se podría pensar que nuestros pacientes
son los propietarios de este hospital, y mientras están aquí, de alguna
forma: lo son.

Después de una visita a los cinco quirófanos situados en el primero de tres niveles, del
hospital O'Dell y su visitante de nuevo encontraron a la misma pareja de pacientes, todavía absortos en una conversación sobre su operación de hernia, practicada la mañana anterior.

Historia
El Dr. Earle Shouldice. quien más tarde iba a fundar el hospital que lleva su nombre, nació
en una granja en Bruce County, Ontario. A la edad de 12 años manifestó por primera vez su interés
en la investigación médica. Llevó a cabo una autopsia, de un ternero, el cual, como descubrió,
había muerto por una obstrucción intestinal. Tras un año de estudiar para el sacerdocio en cumplimiento de los deseos de sus padres. Shouldice le persuadió para que le dejaran matricularse en la
facultad de medicina de la Universidad de Toronto. Información que obtuvo a través de un atractivo
folleto que se había impreso recientemente pero que aún no había sido distribuido:
A la vez que ejercía en un consultorio médico y quirúrgico privado en los años entre las dos
guerras mundiales, ocupaba un puesto de profesor de anatomía en la Universidad de Toronto, el Dr.
Shouldice seguía profundizando en su interés por la investigación. Llevó a cabo un trabajo pionero en
la curación de la anemia perniciosa, obstrucción intestinal, casos de hidrocefalia y otras áreas de investigación médica avanzada. Su interés en la deambulación precoz se remontaba, en parte, a una
operación que llevó a cabo en 1932 para extraer el apéndice de una niña de siete años de edad y la
negación subsiguiente de la niña de permanecer tranquilamente en la cama. A pesar de su actividad
no sufrió ningún daño y la experiencia recordó al doctor las actividades posoperatorias de los animales que había operado. Todos se habían desplazado libremente sin sufrir efectos adversos. Cuatro
años más tarde recordó a la niña cuando permitió a cuatro hombres que se estaban recuperando de
operaciones de hernia ir al lavabo inmediatamente después de la intervención. Todos se recuperaron
sin problemas.

Varios factores contribuían a la deambulación precoz, postoperatoria. Entre ellos figuraban
el uso de un anestésico local, la, naturaleza de la propia intervención, el diseño de una instalación
para fomentar el desplazamiento sin causar molestias innecesarias y el régimen posoperatorio
diseñado y comunicado por el equipo médico. Al principio de la Segunda Guerra Mundial en 1940,
Shouldice ya había estudiado extensamente todos estos factores y había empezado a desarrollar

una técnica quirúrgica para la reparación de hernias que era superior a otras técnicas1. Ofreció
sus servicios para corregir hernias en los reclutas que de otra forma no hubiesen sido cualificados
aptos para el servicio. Puesto que a menudo no se disponía de suficientes camas a veces la operación tenía lugar en el Servicio de Urgencias del Hospital General de Toronto y más tarde en el
mismo día, los pacientes se transportaban a una fraternidad médica, donde los estudiantes de
medicina los cuidaban durante dos o tres días. Al final de la guerra, la fama de la técnica de
Shouldice se había extendido lo suficientemente para que 200 civiles se pusieran en contacto con
el médico para que les operara las hernias al licenciarse del servicio militar. Debido a la escasez de
camas de hospital, particularmente para una operación que se consideraba electiva y de prioridad
relativamente baja, Shouldice fundó su propio hospital. La licencia médica del Dr, Shouldice le
permitía operar en cualquier parte, incluso sobre una mesa de cocina, y por consiguiente recibió la
autorización del Gobierno Provincial para abrir su primer hospital en una clínica particular de seis
habitaciones en el centro de la ciudad de Toronto en julio de 1945. A medida que crecía el número
de pacientes que querían operarse, el Dr. Shouldice amplió sus instalaciones comprando una finca
de 53 hectáreas con un edificio principal de 1,579 m2 en las afueras de Thornhill, 24 kilómetros al
norte del centro de Toronto.
Para empezar, en ThorIthill se creó una capacidad de 36 camas, pero al cabo de algunos
años de planificación se añadió un ala muy amplia al edificio para proporcionar una capacidad total
de 89 camas. Después del fallecimiento del Dr. Shouldice en 1965, su socio de toda la vida, el Dr.
Nicholas Obney, fue nombrado cirujano jefe y presidente del consejo de Shouldice Hospital Limited, la empresa fundada para llevar el hospital y las instalaciones clínicas. Bajo la dirección del Dr.
Obney, el volumen de actividad siguió aumentándose, alcanzando un total de 6.850 operaciones
en el año 1982.

El método de Shouldice
En el Hospital Shouldice, se operaban únicamente hernias abdominales externas. Ias hernias internas, como las hernias hiatales (o díafragmáticas) no se trataban. Por lo tanto la mayoría
de las reparaciones primarias (las que se realizaban por primera vez) requerían sencillas intervenciones de unos 45 minutos de duración. Las. Reparaciones primarias constituían aproximadamente
un 82% de todas las operaciones llevadas a cabo en Shouldice en 1982. El 18% restante se componía de pacientes con
hernias recidivantes reparadas anteriormente en otra parte.2
La típica reparación primaria podía llevarse a cabo con el uso de una sedación preoperatoria (pastilla para dormir} y un analgésico además de una anestesia local, una inyección de novocaína en la región de la incisión. Esto permitía una deambulación inmediata del paciente y facilita1

La mayoría de las hernias, conocidas como hernias¡ abdominales externas, eran protusiones de una parte del contenido
abdominal a través do una apertura o hendidura en las capas musculares de la pared abdominal que tenía que contenerlo..
Más del 90% de estas hernias se producían en la zona de la ingle. Entre ellas con mucho, las más frecuentes eran las
hernias inguinales muchas de las cuales eran causadas por una ligera debilidad en las capas musculares producidas por el
paso de los testículos en niños varones a través de la zona de la ingle poco tiempo antes del nacimiento. El envejecimiento
también provocaba el desarrollo de hernias inglinales. Las otras hernias externas, mucho menos frecuentes, se lllamaban
"femorales" en las cuales aparecía una protusión en los dos centímetros superiores al músculo. Debido a la causa de la
afección, el 85% de todas las hernias se producían en varones.
Según el método do Shouldice, los músculos de la pared abdominal se dividían en tres capas distintas y la abertura se
reparaba, capa por capa, sobreponiendo sus márgenes de la misma forma que los bordes de un abrigo al abotonarlo.
El resultado final era el refuerzo de la pared muscular del abdomen con seis hileras de suturas por debajo de la piel, la cual
a continuación se cerraba con unas pinzas que se retiraban dentro de las 48 hs. de la intervención. Otros métodos que no
separaban las capas musculares requerían a menudo mono hileras de suturas (puntos) y 11 veces la inserción de pantallas
o mallas subcutáneas.
2

De acuerdo con un seguimiento concienzudo de pacientes a lo largo de 30 años se estimó que la tasa bruta de recidivas
para todas las operaciones realizadas en el Hospital era del 0.8%. Si bien esa tasa para todo los EE.UU. era variable, literatura reciente permitió determinar un total nacional del 10%

Muchos más pacientes se habían autodiagnosticado y se ponían directamente en contacto con el Hospital. Estos pacientes provenientes de otras localidades a menudo se diagnosticaban por correo mediante el cuestionario de información médica incluido en el Anexo 1. por ejemplo. Muchas de las reparaciones de hernias recurrentes o muy difíciles ( al ser más complejas) podían tardar hasta 90 minutos o más. Después de una espera normalmente de 20 minutos según la disponibilidad de los cirujanos. Al recibir la confirmación se mandaba una carpeta con los datos del paciente a la mesa de recepción para esperar su llegada. En algunos casos se administraba una anestesia general. también se enviaba una hoja que explicaba en términos generales un programa para perder peso antes de la intervención y un folleto que describía el hospital y el método de Shouldice. Normalmente. En este momento. en caso de necesidad. Un 42% aproximadamente de todos los pacientes de Shouldice procedía de los EE. si existían signos de que la cirugía podría estar asociada con algún riesgo. en el caso de que pacientes de lugares lejanos cancelaran sus reservas a último momento esos turnos les eran ofrecidos a los que vivían en las cercanías en caso de interesarles adelantar la intervención quirúrgica. el tiempo necesario para la exploración y el llenado del cuestionario. obesidad.UU. Otro 2% procedía de otras provincias canadienses distintas a Ontario y de países europeos. considerada a menudo una operación muy elemental. Si las tarjetas de confirmación no se devolvían con una antelación mínima de tres días antes de la fecha prevista para la operación. representaban un riesgo médico excepcional o porque se determinaba que no tenían una hernia.ba una recuperación rápida. . se fijaba la fecha de la operación. ocasionalmente se descu3 A los pacientes que vivían a menos de 80 km. los que constituían un 40% del total. A un pequeño grupo se le negaba el tratamiento.000 médicos habían remitido pacientes. La experiencia del paciente Se pensaba que la mayoría de los potenciales pacientes de Shouldice se enteraban del hospital y sus métodos a través de las personas que los habían experimentado. se contactaba al paciente por teléfono. siete se devolvían completados al hospital. era menos probable que los médicos recomendaran al Shouldice debido a la simplicidad de la intervención percibida a nivel general. El proceso experimentado por los pacientes de Shouldice dependía de si vivían lo suficientemente cerca del hospital para visitar las instalaciones para obtener un diagnóstico. el paciente podía realizar la reserva para la fecha de la operación. o bien porque eran demasiado obesos. (Normalmente los pacientes manifestaban un moderado nivel de ansiedad hasta haber terminado la operación). sus amigos y familiares en la sala de espera. Aunque más de 1. del hospital. se les proponía acudir al hospital a realizarse un examen de no más de 15 a 20 minutos. o si se requería una anestesia local o general. Estos pacientes aún con fecha prevista conformaban una suerte de lista espera.3 Los pacientes llegaban a la clínica entre la 1 las 3 de la tarde del día antes de la operación y podían juntarse entre 30 y 40 pacientes. En base a la información expuesta en el cuestionario. o una afección cardíaca o un paciente que había sufrido un infarto o una apoplejía en los últimos seis o doce meses. un cirujano de Shouldice determinaba el tipo de hernia que tenía el paciente. De cada ocho cuestionarios enviados. el médico de cabecera del paciente diagnostica el problema y a continuación el paciente se ponía en contacto con Shouldice por iniciativa propia. Este examen no requería más de 1. En esta exploración.5 o 20 minutos salvo que el paciente necesitara ser tranquilizado. En ese momento se le extendía un presupuesto del costo del tratamiento tal como lo exigía el Gobierno Provincial de Ontario. Si el diagnostico del médico concluía en la identificación de una hernia externa. la información médica se introducía en una base de datos computarizada y se enviaba mandaba una tarjeta de confirmación. los pacientes eran explorados en una de las seis salas de exploración por los cirujanos que habían terminado su programa de operaciones del día.

de manera que el proceso de ingreso tardaba más tiempo. anotar los momentos de administración de novocaína y la hora de inicio de la operación y preparar la administración de Demerol al próximo paciente programado para operarse. Las enfermeras subrayaban la importancia de este encuentro. A las 5 de la tarde una reunión orientativa con una enfermera proporcionaba al grupo de nuevos pacientes información acerca de la operación. los pacientes se ocupaban de deshacer su equipaje y familiarizarse con su compañero de habitación. Entre las 9:30 y las 10:00 de la noche los nuevos pacientes iban a la cama para poder despertarse temprano por la mañana antes de sus operaciones. se les invitaba a bajar de la mesa de operaciones y caminar a la sala posoperatoria con la ayuda de sus cirujanos. Según la Sra. directora de enfermería el 99% aceptaba la invitación: " Aunque les llevamos en una silla e ruedas a su habitación. donde se determinaba la hemoglobina (sangre) y análisis de orina. La cena se servía entre las 5:30. Ursula Verstraete. Allí. el cirujano asignado a cada paciente administraba novocaína. respiratorias). se comprobaba la cobertura de su seguro médico y se ultimaban los detalles finales en un procedimiento que normalmente no duraba más de 10 minutos. Se intentaba programar las operaciones de compañeros de habitación para que tuvieran lugar mas o menos al mismo tiempo. según el progreso de la intervención en curso. aproximadamente una hora después de llegar al hospital. el paciente era conducido a una habitación cuyo número se indicaba en su brazalete. pocos minutos antes de la primera operación a las 7:30 de la mañana. un analgésico local. 45 minutos antes de la intervención./ las 6:00 de la tarde en un comedor de 100 plazas. En ambos casos se mandaba al paciente de vuelta a casa. A continuación se mandaba a los pacientes a una de las dos estaciones de' enfermería. . hacer caminando el camino de la mesa de operaciones a la sala posoperatoria responde a razones psicológicas así como fisiológicas {presión sanguínea. Esto contrastaba con el procedimiento típico en los hospitales. Los pacientes que iban a ser operados temprano por la mañana se despertaban a las 5:30 para recibir los sedantes previos a la intervención y colocarse una bata de quirófano. al cual quien llegaba primero comía primero. y empiezan de inmediato con el importante programa de ejercicios". Después de la exploración. Durante la operación era responsabilidad de la enfermera controlar la comodidad del paciente. Los pacientes se llevaban a la sala preoperatoria donde una enfermera administraba Demerol. durante la cual algunos pacientes tenían ganas de charlar y estaban completamente conscientes de lo que estaba ocurriendo. prepararse (afeitarse en la zona de la operación) y dar una muestra de orina. Se pedía a los pacientes que guardaran su equipaje (normalmente ligero y comprendiendo solamente unos pocos artículos sugeridos por el hospital) Las habitaciones de los pacientes eran semi-privadas. se asignaba una misma habitación pacientes con profesiones. un analgésico. Según Alan O'Dell: "La mitad de los pacientes están tan nerviosos que no recuerdan mucho de esta reunión orientativa". A veces los pacientes mostraban su nerviosismo haciendo muchas preguntas en este momento. Estas determinaciones tardaban entre 5 y 10 minutos y se realizaban en el acto. A continuación.bría que un paciente no había corregido su problema de obesidad. Al llegar a sus habitaciones. en otros a lo mejor se comprobaba que al final no tenían una hernia. con dos camas. en los cuales los pacientes se sedaban en sus habitaciones antes de que se les llevara al quirófano. Después de más tiempo libre se servía té y pastas a las 9:00 de la noche en la sala de estar. porque proporcionaba una oportunidad para que los pacientes preoperatorios hablaran con los pacientes que se habían operado el mismo día. las instalaciones y la rutina diaria. Los pacientes se demuestran a sí mismos que lo pueden hacer. ponerse el pijama. En la medida de lo posible. los fármacos a administrar. la necesidad de ejercicio después de la operación. el paciente tenía que esperar entre 15 y 20 minutos para ver a una de dos personas encargadas de los ingresos en el departamento contable. culturas o intereses similares. Al terminar la operación.

en el hospital trabajaban tres turnos que empezaban alas 7 de la mañana. El segundo o tercer día de recuperación. incluso si esto significaba subir las escaleras. En verano el efecto secundario más frecuente de la intervención son quemaduras propias del sol. De inmediato pueden moverse por todas partes y tienen tres días de vacaciones delante de ellos con una perfecta razón para no ir a trabajar sin sentirse culpables. de las 6:00 de la mañana para poder "desperezarse" para el desayuno servido entre las 7:45 y las 8:15 en el comedor. Los pacientes de Shouldice con trabajos que requerían un esfuerzo ligero podían volver al trabajo al cabo de una semana después de la operación. Las restantes se sacaban el próximo día. piénselo. Para empezar. vicepresidente de la empresa. las supervisoras del hospital. hijo del fundador. debido en gran medida a los regímenes terapéuticos establecidos. el tiempo de convalecencia normal para operaciones similares en otros hospitales era de 2 semanas para las personas cuyo trabajo requiere un esfuerzo leve y ocho semanas para las personas cuyo trabajo requiere un mayor esfuerzo. Por lo general. Después del desayuno del primer día posterior a la intervención. La experiencia de las enfermeras El personal de enfermería se compone de 22 enfermeras a jornada completa y 19 enfermeras a media jornada. La primera mañana se les opera y sienten alivio por haberse librado de algo que les ha estado molestando durante mucho tiempo. A las 9:00 de la noche del día de su operación todos los pacientes podían caminar al comedor para tomar el té y pastas. Ursula Verstraet. . Como comentaba una supervisora: "No utilizamos orinales". laboratorio y suministros centrales dependían de la Sra. las necesidades mínimas de ayuda física de los pacientes le permitía al Shouldice funcionar con una relación entre enfermeras y pacientes muy inferior a la del hospital corriente. Se consideraba que la estancia media de un paciente para una operación comparable en otros hospitales era de 5 hasta 7 u 8 días pero había ido acortándose debido a la falta de camas y la tendencia de dar una baja prioridad a las intervenciones electivas en lo que se refiere a la ocupación de camas. Los trabajadores autónomos volvían al trabajo mucho antes. hacen amigos fácilmente y el hospital es suyo. Bromean con el personal y lo convierten en una experiencia positiva para todos nosotros. Comparten sus experiencias con otrospaciente. los pacientes estaban listos para el alta. Mientras que los quirófanos tenían una dotación completa de personal desde las 7:00 de la mañana hasta la última operación que terminaba a media tarde o última hora de la tarde. ¿Por que? Pues bien. Shouldice. la Sra. pero a las personas con trabajos que requerían un mayor esfuerzo físico y cuyo seguro la cubría. básicamente están bien. quirófanos. Las en enfermeras en Shouldice pasan una gran parte de su tiempo actividades de asesoramiento. para ayudar a adoctrinar a la nueva "promoción" que habla llegado ese día. Pero aun así. con tensión y ansiedad por la intervención. Se dividía en cuatro grupos. Según el Dr. todas las pinzas cutáneas (parecidas a grapas) que mantenían la piel junta sobre la incisión. tal como se indica en el Anexo 2. se les daba una baja de cuatro semanas para la convalecencia. uno de los cirujanos y propietario del 50% del hospital dice: A veces los pacientes piden quedarse un día más. los pacientes se despertaban antes. se aflojaban y algunas se sacaban. Durante su estancia se animaba a los pacientes a aprovechar la oportunidad para recorrer la finca y hacer nuevos amigos. Verstraete estimaba que podría haber una rotación de personal de cuatro enfermeras. Llegan con un problema y cierto nerviosismo. las 3 de la tarde y las 11 de la noche. La cuarta mañana. En un año típico. Byrnes Shouldice. de 53 años de edad. Se consideraba que una buena postura y el ejercicio facilitaban la digestión e impedían la formación de gases que podría resultar dolorosa. directora de enfermería.A lo largo del día después de su operación tanto las enfermeras como los celadores animaban a los pacientes a caminar. Algunos miembros del personal pensaban que los pacientes y su actitud eran el elemento más Importante del programa de.

un cirujano podía llevar a cabo 3 operaciones rutinarias y una cuarta de hernia recidivante (un procedimiento de 60-90 minutos) y terminar a tiempo para comer a las 12:30 en el comedor del personal. especialmente para el principiante o aquellos cirujanos que reparan muy pocas hernias al año. Alan O'Dell comentaba que el trabajo atraía a médicos que "quieren ver como crecen sus hijos. una instrumentista y una enfermera. los unos a los otros e intentamos fomentar un espíritu de equipo. Obney. Tradicionalmente. Desarrolla un ritmo y una manera de trabajar. Aquí. El programa de operaciones oscilaba entre 30 y 36 operaciones al día. Shouldice añadió: Nuestros cirujanos disfrutan operando. hasta seis de los cirujanos que no tenían que operar por la tarde subían a la segunda planta para examinar nuevos pacientes entre la I y las 3 de la tarde. A continuación. Se recomendaba a los cirujanos hacer una pausa después de su segunda o tercera operación. al igual que en cualquier campo. La jornada de un cirujano terminaba a las 4 de la tarde. el cirujano completaba la ficha del paciente anterior con unos 5 minutos de comentarios dictados relativos a la operación. Mientras se preparaba al paciente y se esperaba a que el Demerol tuviera efecto. Si la primera operación era rutinaria. Se trata de una área anatómica difícil y ocasionalmente muy complicada. Naturalmente. Si encuentra algo anormal. La jornada típica de un cirujano empezaba con un lavado a fondo poco antes de la primera operación programada a las 7:30 de la mañana. Intento determinar si está dispuesto a llevar a cabo la reparación exactamente de la forma que se le dice. pero a veces están menos interesados en la rutina burocrática necesaria en todas las vocaciones. Después de comer. Las instrucciones posoperatorias eran rutinarias.2 cirujanos adjuntos de media jornada y un anestesista. Aprende cuando puede ir rápido y cuando tiene que ir más lento. el cirujano podía estar listo para volver a operar a las 8:30 de la mañana. esta gente puede esconder su enfermedad muy bien y puede tardar bastante tiempo en descubrirse.La experiencia de los médicos El hospital empleaba a 12 cirujanos de plena dedicación." Según: el Dr. También intento averiguar porque un cirujano quiere cambiar de trabajo. Pero en Shouldice Hospital un cirujano aprende la técnica de Shouldice a lo largo de un periodo de varios meses. un cirujano adjunto. se le anima a consultar inmediatamente con otros cirujanos. intentamos evitar a personas con un problema de alcoholismo o drogodependencia. Nos enseñamos. el equipo de quirófano ayudaba al paciente a irse caminando y llamaba al siguiente paciente. a veces las recomendaciones pueden ser de gran ayuda. cirujano jefe: En las entrevistas con posibles cirujanos. Después de lavarse. El principiante . una hernia es a menudo la primera operación que lleva a cabo un cirujano residente joven. tal como demuestra la elevada tasa de recidivas. Este no es lugar para individualistas. Esto es un concepto totalmente erróneo. a no ser que el cirujano indicara instrucciones específicas. La reparación de hernias se considera una operación relativamente simple en comparación con otras operaciones más importantes. Además un cirujano podía esperar estar de guardia por la noche una de cada 10 'días laborables y uno de cada 10 fines de semana. normalmente se terminaba a las 8:15. Intento hacerme una idea de su situación familiar y sus intereses y costumbres personales. Aún así. un médico de guardia pocas veces tiene que ir al hospital y tiene un horario regular. Cada equipo de quirófano se componía de un cirujano. me fijo en su experiencia y una buena formación académica. Por lo tanto. cada cirujano hacia de 3 a 4 operaciones diarias. El Dr. . A menudo.

incluyendo el mismo Dr. Allan O'Dell señala algunas de las características del hospital: Las habitaciones no tienen teléfono ni televisores. inicialmente para un cirujano con 5 a 10 años de experiencia el salario era de $ 50. queremos estar seguros de disponer de un cirujano experimentado y no nos gustan los cirujanos que trabajan demasiado rápidamente. Obney asignaba los cirujanos a los quirófanos para las operaciones del día siguiente. Obney. paseando por los pasillos. El Dr. tiene que andar. O´Dell reveló cuestiones interesantes. Esto permitía a los cirujanos examinar a os pacientes que tendrían que operar.aprende a no tomar riesgos para alcanzar una perfección absoluta. las habitaciones de los pacientes y un espacioso solario. a pacientes complejos o niños. Si un paciente tiene que hacer una llamada o quiere ver la televisión. Las instrumentistas y enfermeras se asignaban a un nuevo quirófano cada dos semanas y cuatro semanas. Los cirujanos adjuntos percibían un 51% de los $ 60 cobrados a los pacientes por sus servicios. así como una amplia sala de estar y una zona recreativa.000/ año. el médico que operó originalmente debía volver a operar el mismo caso que aprendiesen de sus errores Como comentaba el Dr. sólo se necesitaba uno de ellos por día que supervisaba los 5 quirófanos. Los cirujanos y sus ayudantes se alternaban cada pocos días. Si era posible frente a casos de recidiva. En la planta baja que también daba al exterior en la parte frontal del edificio se encontraba una amplia sala de estar. La experiencia es de suma importancia. Durante la ronda podían verse pacientes visitándose en sus habitaciones. descansando en el solario y utilizando las instalaciones recreativas. . Antes del mediodía. ocasionalmente. Los cirujanos más antiguos supervisaban y adiestraban a los demás. el Dr. hecho que junto con la actividad de consulta permitía una evaluación constante de los médicos y auxiliares. Las instalaciones Una visita a las instalaciones con el Dr. Normalmente. un cirujano general lleva a cabo 25-50 operaciones de . por lo que pasado largos períodos los médicos se quedan. La excelencia es el enemigo de lo bueno . En la segunda planta se encontraban más habitaciones para pacientes. se encontraban la cocina y los comedores así como la oficina de la supervisora de los servicios de limpieza. aclarando que después de varios años los médicos del hospital deben decidir que hacer con su profesión.000. que se votaba en el consejo de dos veces al año. Obney: Si algo va mal. los despachos de recepción. ya que la práctica de la especialidad los aleja de las otras prácticas médicas transformándose en especialistas. Las primas pagadas en el último año ascendía a $ 500.hernia cada año. respectivamente. rotando constantemente los equipos. Los procedimientos más complejos se asignaban a los cirujanos de más antigüedad y más experiencia. Obney afirma que no habían tenido que despedir a nadie por mal desempeño. Los anestesistas cobraban $ 300 al día. la clínica y el hospital En el sótano que daba al exterior en la parte posterior del edificio. corrigiendo los errores y las prácticas inadecuadas. Existía un fondo de primas para cirujanos relacionado con los beneficios y los rendimientos. El hospital se componía de dos instalaciones básicas en un único edificio. los casos se asignaban de tal forma que los médicos llevaran a cabo operaciones no rutinarias (muchas de ellas recidivas} varias veces a la semana. desde una mesa de billar hasta una bicicleta de gimnasio. además de administrar anestesia general. Los doce cirujanos de dedicación plena cobraban un sueldo fijo. Los nuestros llevan a cabo 600 o más. A no ser que un paciente pidiera un médico específico.

Era considerablemente inferior a otros hospitales que necesitaban una serie completa de aparatos de anestesia para cada quirófano. Quizás se pregunta porque lo hacemos. Esta era la única zona de toda la instalación que no estaba enmoquetada para impedir la formación de electricidad estática en áreas. la sala de reanimación y un área de aprovisionamiento central donde se limpiaban y esterilizaban los instrumentos quirúrgicos. prepara unos i 00 desayunos. señalaba: Lavamos toda nuestra ropa aquí. comparando experiencias (para dar confianza). se estimaba que el coste de instalar un quirófano no superaba los $30. Los niños pueden: plantear dificultades en un entorno hospitalario. durante el día entramos periódicamente en las habitaciones para ordenarlas. Además. A los pacientes se les servía en el comedor de pacientes colindante. Estas instalaciones fueron diseñadas por el Dr. el complejo tenía un carro de emergencia por planta para el caso de que un paciente sufriera un infarto o una apoplejía durante su estancia en el hospital. .Las escaleras están diseñadas especialmente con una leve pendiente para permitir a los pacientes recién operados subir y bajar las escaleras sin grandes dificultades. La Sra. con dos empleadas a dedicación completa. Reflexionó sobre ellas durante muchos años e hizo muchos cambios en el plano. antes de colocar la primera piedra. También se instituyeron una serie de políticas únicas. La planta baja de la clínica alojaba 5 quirófanos. Shouldice empezó la carrera de sacerdocio. y tengo solamente tres personas que componen el personal de limpieza para toda la instalación. Una de las razones por las cuales tenemos tan poco personal de limpieza es porque no tenemos que cambiar las sábanas durante la estancia de 4 días de os pacientes. pero si vienen acompañados por su madre o padre. de tres personas. de manera que no ensucian las sábanas. Básicamente están bien. los sacerdotes se tratan gratuitamente. lona Rees. Además. Quieren que las enfermeras animen a los pacientes a estar levantados haciendo vida social. el personal médico no quiere que los pacientes esten en la cama todo el dia. Cada palmo del hospital está enmoquetado para reducir la sensación de encontrarse en un hospital y la posibilidad de una caída Las moquetas también dan un aroma al lugar diferente del olor a desinfectante. ¿y ve a esa madre con su hijo en la próxima habitación?.000. Nuestro personal de cocina. Byrnes Shouldice. 200 comidas y unas 100 cenas cada día a un costo medio. Según el Sr. en caso de necesidad el anestesista empleaba dos unidades móviles.10 por comida. directora del servicio de limpieza. animándose mútuamente. paseando y haciendo ejercicio. Puesto que el Dr. En total. Los padres que acompañan a los niños operados se alojan gratuitamente. de ingredientes de $1. O'Dell: Todos los ingredientes que utilizamos son frescos y preparamos toda la comida en nuestra cocina. pero nos dimos cuenta que ahorramos. Si bien los pacientes y el personal comían comida preparada en la misma cocina. éste es más feliz y también lo es el niño . en las cuales se empleaban anestésicos potencialmente explosivos. el personal tenía que recoger su comida en un mostrador situado en el centro de la propia cocina. Esto da al personal de limpieza una oportunidad de charlar con los pacientes y animarles hacer ejercicio. Desde luego. Un laboratorio. lo cual proporcionaba una oportunidad para departir con el personal de la cocina varias veces al día cuando recogían una comida o tomaban un café. más en gastos de enfermera de 10 que gastamos en la comida y habitación de la madre o del padre. En Shouldice.

una gran sala de espera. puesto que hace que la gente se sienta encasillada en su puesto de trabajo. Nos interesamos mucho por nuestros empleados. su hermana. nuestro personal me viene a ve. cirujía enfermería. era responsable de cada uno de los cinco departamentos. la Sra. desde problemas médicos hasta personales. El comité ejecutivo se reunía según necesidad. A menudo se trataba de personas que vivían cerca del hospital o de niños. Shouldice y la Sra Urquhart.000 al año.000. Tenemos un plan de participación en los beneficios separado del de los médicos. con una capacidad para hasta 50 personas y 6 salas de exploración. A excepción del personal contable. es entrenada para manejar el conmutador y trabajar en la recepción. Urquhart. (El orgánirgrama del Anexo 2 fue preparado por el en base a las conversaciones con el personal del hospitral) Además de otras actividades trato de quedarme una noche a la semana para la cena y escuchar a los pacientes para averiguar que tal van las cosas realmente aquí.O'Dell. para pedir consejos respecto a cualquier cosa. Obney. quién describió una situación en la cual dos empleados confesaron haber robado en el hospital. el Sr.O'Dell. situada en la mayor parte de lo que era el edificio original.En la primera planta de la clínica se encontraban las oficinas de recepción y contabilidad. describió su trabajo: Soy responsable un poco de todo. En las temporadas en las cuales el hospital estaba particularmente lleno. Verstraet (directora de enfermería) y la Sra. Mi puerta está siempre abierta. Un aspecto. Administración Durante la ronda. El Dr. Los asuntos médicos le correspondían al Dr. se encontraban las oficinas administrativas. En consecuencia. como se indica en el Anexo 2. Tanto O 'Dell como el Dr. un día antes.A nadie se le despide. O'Dell. Shouldice y Obney. por lo general dos veces al mes. yo mismo iré abajo y escribiré facturas si hace falta. No tenemos un sindicato.. El Sr. No tenemos un organigrama. Intentamos cubrir las necesidades de la gente y convertir esto en un lugar lo más agradable posible para trabajar. el cirujano jefe.000 y $25. y a su vez dependía de un consejo interno. eran propietarios al 50% cada uno. el consejo incluía los . En la segunda planta de la clínica. El año pasado los empleados se repartieron $ 65. se pedía a los médicos que identificaran a los pacientes posoperatorios que podían darse de alta. el Sr. Además de los miembros del comité ejecutivo a excepción de la Sra. Consintieron en acudir a un psiquiatra y se les permitió permanecer en el puesto). Una tercera planta alojaba 14 habitaciones adicionales donde los pacientes podían pasar la noche esperando la asignación de una habitación y su operación. pero intentamos mantener una escala salarial más alta que la escala sindical para trabajos similares en el área. administración y limpieza. cada secretarla. como administrador del hospital. nuestras enfermeras cobran entre $15. (Esto fue' confirmado más tarde por el Dr. mantenimiento. único de nuestra administración es que insisto en que cada Secretaria esté capacitada para hacerse cargo de inmediato de otra función y permitir que el trabajo más importante se desarrolle sin Interrupciones. Si hay trabajo que tiene que hacerse. Obney dependían directamente de un comité ejecutivo que se componía de los Dres. Souldice. todo el mundo echa una mano. Por ejemplo. la rotación del personal es baja. en función de su experiencia. En caso de necesidad. Estructura administrativa El hospital funcionaba sobre una base no lucrativa y la clínica sobre una base lucrativa. Verstracte. independientemente de su puesto en el hospital.

dos ex empleados de gran antigüedad y el Sr. MacKay. La reunión más reciente. cuya importancia fue sugerida por los resultados de una reciente encuesta que formaba parte de un proyecto llevado a cabo por los estudiantes de la Universidad DePaul. Costos de explotación Se estima que los presupuestos para 1983 para el hospital y la clínica ascendían a $ 2. Había un bache similar a finales del verano que contrastaba con la temporada de máxima actividad en septiembre. muchos de ellos de fuera del Canadá. con cena y espectáculo. es más larga que nunca antes en esta época del año (enero). Ahora mismo. Todo ello frente al precio total de $ 2. La reunión fue programada para que coincidiera con el bache habitual a mediados de enero en la actividad del hospital. empezamos a preguntarnos cuánta gente decide hacer la operación con su médico local. O'Dell observó que " si tuviéramos que depender únicamente de pacientes ricos. se celebró en un hotel de primera clase en el centro de Toronto y contó con la asistencia de antiguos pacientes. El hospital sólo había empezado recientemente a organizar la información acerca de su base de clientes de 140. Muchos de esos chequeos se llevaban a cabo en la época de la reunión anual. En parte.200 operaciones solicitadas. nuestra práctica seria mucho menor".000 operaciones de este tipo en los Estados Unidos solamente. algunos de cuyos resultados se indican en el Anexo 3. Urquhart. los pacientes estaban atraídos al hospital por sus precios razonables.cónyuges del Dr.$ 4.000 . 4 La última cifra incluye el fondo de primas para médicos . cuando podían llevarse a cabo hasta 165 operaciones semanales.0 millones respectivamente4 El mercado Las operaciones de hernias figuraban entre las operaciones más frecuentes realizadas en varones. unos honorarios de quirófano de $450 para una operación de hernia inguinal primaria (la más común) y unos honorarios de $60 para el cirujano adjunto. Cada vez que hemos ampliado nuestra capacidad. Aunque se han recogido pocos datos sistemáticos acerca de los pacientes. cuando se llevaba a cabo un promedio de tan sólo 145 operaciones a la semana. la lista de espera ha bajado brevemente solamente para volver a subir. Shouldice: Si la lista de espera de operaciones programadas se hace demasiado larga. los gastos para una operación típica ascendían a 4 días de estancia en el hospital a $111 por día. Por ejemplo. el hospital también ofrecía un chequeo anual a sus alumni.000 antiguos alumnos ("alumni") el mercado en general. se calculaba un recargo de $75. Shouldice y de la Sra. Si se requería una anestesia general.000 para operaciones realizadas en otros hospitales.8 millones y $ 2. con 1. El hospital dependía totalmente de la publicidad verbal. Se estimó que se llevaron a cabo unas 600. por ejemplo. el Sr. El consejo se reunía tres veces al año o en caso de necesidad. El pasaje de ida y vuelta desde varias importantes ciudades en el continente norteamericano hasta Toronto podría oscilar de unos $200 a $600. En 1979. Además de proporcionar servicios gratuitos a sacerdotes y padres de niños hospitalizados. Según el Dr.

en otras especialidades que ofrecen oportunidades similares como cirugía ocular. (El anuncio se muestra en el Anexo 1). Pero somos médicos y es nuestra obligación ayudar a otros cirujanos. ¿queremos invertir más dinero en Toronto? ¿o deberíamos establecer otro hospital de diseño similar fuera del Canadá? Estoy considerando un par de lugares en los Estados Unidos donde las operaciones en hospitales privados son más comunes. Por otra parte. podríamos operar los sábados y aumentar nuestra capacidad en un 20% o. Durante este tiempo se llevaban a cabo los trabajos importantes de mantenimiento.Se pensaba que las previsiones de tiempo. Obney que está a punto de retirarse. sabe. Obney se opone a un programa de operaciones para los sábados. Esto producir fracasos y nos preocupa la. tal como está la regulación gubernamental. Argumentando que no está aquí y no puede ejercer un control adecuado. desanimaban a los pacientes provenientes de fuera de Canadá a viajar a Toronto en medio del invierno. mis funciones empresariales deben ocupar un segundo plano. . varices o hemorroides.por ejemplo. conservado el control de la calidad del servicio el futuro papel del gobierno en las operaciones del hospital y la selección del próximo cirujano jefe. El Sr. Shouldice: Ante todo soy médico. Problemas y planes Al preguntarle sobre las principales cuestiones a resolver por la dirección del hospital. También existe la posibilidad de que en otros lugares pudieramos diversificarnos. al hospital. Por ejemplo. podríamos negar el permiso a otros médicos que quieren visitar el hospital. el Dr. A finales del verano se hacía sentir el impacto de las vacaciones. con una inversión de quizás $2 millones y el permiso del gobierno provincial. se ha resistido a cambiar ciertos procedimientos que han tenido éxito pero que creo que podríamos mejorar. Shouldice indicó el deseo de encontrar maneras de aumentar la capacidad del hospital. tiene 65 años. aumentar nuestra cantidad de camas en un 50% intensificar el uso de los quirófanos. Esto me hace creer que deberíamos ampliar nuestra capacidad. a menudo engañosas. Como afirmaba el Dr. y por buenas razones. Pueden copiar nuestra técnica y aplicarla malo dar a sus pacientes información errónea sobre eluso de la misma. Los sábados y domingos no se operaba. Mire este anuncio. aunque los pacientes cuyas operaciones se habían programado para los últimos días de la semana permanecían en el hospital durante el fin de semana. Por esas mismas razones el hospital cerraba durante 2 semanas a finales de diciembre cada año. o bien aquí o en otra parte. está bastante claro que otros intentan emularnos. Por otra parte. Por ahora. mi mayor preocupación es la selección de un sucesor para el Dr. O'Dell añadió sus propias preocupaciones: . . El Dr. posibilidad de que la culpa de las recidivas se eche a la técnica.Nos costó un esfuerzo bastante considerable cambiar el programa para que incluyera la administración de Demerol a los pacientes para aumentar su nivel de bienestar durante la operación. Aquí. podríamos añadir otra planta de habitaciones.

Sabemos que tanto los pacientes como los médicos creen en lo que hacemos. Con una informatización adecuada podrían mejorar nuestros procesos de ingreso. Estamos consiguiendo un buen nivel de aprovechamiento de las instalaciones y si seguimos ampliando será muy difícil mantener la relación laboral y las mismas actitudes.¿Cómo debiéramos comercializar nuestros servicios? Ahora mismo no los comercializamos. Todavía caben mejoras en nuestro sistema. al menos dos que llevaban bastante tiempo trabajando en el hospital estaban preocupados por la posibilidad de que la cuestión pudiera separar los dos grupos. La cuestión de las operaciones en sábado había sido un tema de conversación también entre los médicos. porque recibimos cartas de pacientes de otros médicos que afirman que nuestro método no funcionó. Entre el personal ya se está rumoreando acerca de ello. Cuatro de los médicos de mayor edad estaban opuestos a ello. que es un porcentaje bastante alto. ¿Cómo deberíamos aprovechar esto? ¿deberíamos intentar controlar el abuso del nombre del hospital por médicos que dicen que utilizan nuestras técnicas pero no obtienen buenos resultados'? Sabemos que esto está ocurriendo. y al personal no les gusta. me preocupa esta idea de operar los sábados. . Incluso nos resistimos a enviar este nuevo folleto. Nuestros archivos demuestran que casi un 1 % de nuestros pacientes son médicos. que hemos confeccionado por miedo de que generara una demanda excesiva. Por otra parte. Como decía uno de ellos: "No quisiera que el tema creara un cisma". Mientras que la mayoría de los médicos más jóvenes eran indiferentes o lo apoyaban.

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HOSPITAL & SURGICAL FEES Canadian Patients (excluding Ontario) • • Portion of surgical cost covered by Provincial insurance plan Hospital ward covered by Provincial insurance plan Semi-private room charge is not covered by Provincial insurance plans • • Surgical cost covered by OHIP Hospital ward covered by OHIP Semi-private room charge is not covered under OHIP • Ontario Patients • STATISTICS • • • • • more than 270. Ontario HOSPITAL LICENSING • • • 89 semi-private licensed beds licensed by the Ministry of Health.05% overall recurrence rate of 1% on more than 270.m. a continuous research project on the largest database in the world all patients are sent a letter each year patients outside Toronto return letter to hospital. .000 hernia operations PATIENT FOLLOW-UP • • • • for more than 55 years. .femoral hernia incisional hernia any recurrences for the above types of repair EXAMINATION OFFICE HOURS • • • • Monday to Friday 9:30 a.m. .000 hernia operations performed each year 30 hernia operations average per day complication and infection rate less than 0. No referrals required by family physician Appointments for examination not necessary VISITING HOURS • Daily 2:00 pm to 4:00 pm and 7:00 pm to 9:00 pm.m. indicating condition of surgical site database of more than 270.ADMINISTRATIVE INFORMATION SURGICAL STAFFING • • 12 full time surgeons surgeons licensed by the College of Physicians & Surgeons. Saturdays: 10 a.000 which includes more than 55.000 American patients.000 hernia operations performed since 1945 7.m.3:30 p. Province of Ontario inspected annually by the Ministry of Health HERNIA TYPES • • • • • • inguinal hernia umbilical hernia epigastric hernia inguino .2 p.