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Dokumenten-Management

ist Infrastruktur
Trends, Technologien und Herausforderungen

Dr. Ulrich Kampffmeyer

PROJECT

CONSULT

Unternehmensberatung Dr. Ulrich Kampffmeyer GmbH

Hamburg, Juni 2000

Dokumenten-Management ist Infrastruktur
Trends, Technologien und Herausforderungen
Abstract
Die Meinungen zu Dokumenten-Management sind geteilt: die einen sehen
Dokumenten-Management als eigenständige Disziplin weiterbestehen, andere
argumentieren einen direkten Übergang in Knowledge Management und dritte sind
der Überzeugung, daß Dokumenten-Management als Basistechnologie generell in
der allgemeinen Softwarelandschaft aufgeht. Dr. Ulrich Kampffmeyer,
Geschäftsführer von PROJECT CONSULT und Direktor der AIIM Europe beleuchtet
die neuen Entwicklungen. Die Portfolio`s der Anbieter, Zusammenschluß von
Unternehmen und Produkten und aktuelle Markttrends werden dabei kritisch unter
die Lupe genommen.

Y2K ist vorbei
Auch wenn noch nicht alle Folgeerscheinungen des Jahr-2000-Problems
abgeklungen sind und noch die eine oder andere Unzulänglichkeit auftauchen wird,
ist es nunmehr Zeit, die Prognose des Aufschwungs von Dokumenten-ManagementTechnologien zu überprüfen. Der Branche war von allen Analysten vorausgesagt
worden, daß nach EURO und Y2K der eigentliche „Boom“ erst beginnt. In den
letzten zwölf Monaten waren zahlreiche Projekte zu den Themen Archivierung,
Dokumenten-Management und Workflow zurückgestellt worden. Nun sind die
Erwartungen der Berater, Systemintegratoren und Hersteller hoch gesteckt.
Betrachtet man jedoch die Welt aus Anwendersicht, muß man feststellen, daß sich
inzwischen die Schwerpunkte verschoben haben. Vielerorts wurden in den
vergangenen Monaten SAP, Outlook mit Exchange oder Notes/Domino eingeführt.
Viele Aufgaben des Dokumenten-Managements lassen sich auch in diesen
Umgebungen realisieren – vielleicht nicht so komfortabel und professionell. Der
Bedarf an eigenständigen Dokumenten-Management-Lösungen mit eigener ClientOberfläche ist offenbar erheblich gesunken. Besonders in größeren Unternehmen,
die eine Vielfalt von Softwareprodukten einsetzen, ist der Gedanke an eine weitere
Benutzeroberfläche zur Verwaltung von Dokumenten und Prozessen eher verpönt.
Die Anforderungen zielen auf Integration der Funktionalität. Gefordert sind
Komponenten des „Enabling“ und serverbasierte „Engines“, die im Hintergrund ihre
Arbeit erledigen. Besonders deutlich wird dies bei der elektronischen Archivierung,
beim klassischen Dokumenten-Management und bei Workflow.

Integration vor eigenständiger Anwendung
Archivsysteme sind inzwischen weitgehend als nachgelagerte Dienste konzipiert.
Der Anwender sieht von Ihnen vielleicht noch eine Indizierungsmaske, eine
Recherchemaske, eine Hitliste und einen Viewer. Der Rest der Funktionalität verbirgt
sich in der Anwendung, mit der er ständig arbeitet und aus der heraus er diese
Funktionalität nutzt. Besonders deutlich wird dies z. B. bei dem
Archivierungskonzept von SAP, wo die SAP-Anwendung die Dokumente an das
Archiv übergibt und bei einer Suchanfrage dort auch wieder abholt – der Anwender
bleibt immer in der geschlossenen Softwareumgebung von SAP und weiß in der

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Datum: 10.07.2000

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Regel noch nicht einmal, daß bestimmte Informationen aus dem Archiv bereitgestellt
werden.
Ähnlich ist dies beim klassischen Dokumenten-Management mit seinen Funktionen
wie Check-in/Check-Out, Versionierung und strukturierte Dokumentablage. Längst
bedrohen Kombinationen wie Domino mit Domino.doc oder Outlook mit direkt
eingebundenen Produkten die eigenständigen Dokumenten-Management-Lösungen.
Auch wenn letzte hochentwickelte Produkte zusätzliche Funktionalität wie z. B. das
komplette Output-Management für digitale Publikationen mitbringen – viel Platz für
nur oberflächlich integrierte Produkte, die „mal eben“ E-Mail, WinWord und Excel
einbinden, ist nicht mehr vorhanden.
Auch Workflow ist von dieser Entwicklung betroffen. Besonders drei Trends machen
den traditionellen Anbietern zu schaffen. Zum einen wird immer mehr WorkflowFunktionalität in kaufmännische Anwendungen und andere Applikationen integriert.
Zum Teil kommen hier eingekaufte Engines zum Einsatz. Viele Anbieter entwickeln
jedoch die Komponenten selbst. E-Mail im Lotus Domino- und Microsoft OutlookUmfeld entwickelt sich zum Ad-hoc-Workflow weiter. Einfache Abläufe lassen sich
mit Standardmitteln konfigurieren und es entfällt der Aufwand für die Definition
vorgegebener Workflow-Steuerung. Zum Dritten wird Workflow eine der wichtigsten
Komponenten im E-Business. Hinter den einfachen Formularen auf WebSites liegen
komplexe Ablaufmodelle, die mit Internet-basiertem Workflow verarbeitet werden.

Der Markt
Betrachtet man unter diesen Voraussetzungen die geschätzten Marktzahlen,
reduziert sich das Potential einerseits für die klassischen Technologien, andererseits
durch die Integration von Document Related Technologies in andere Anwendungen
weitet sich der Markt aus. Die Vielfalt der Begriffe läßt kein einheitliches Bild zu. In
Anbetracht einer zunehmenden Überschneidung und Integration der verschiedenen
Dokumenten-Management-Technologien werden heute unter Dokumenten-Management „im weiteren Sinn“ Document Imaging, Elektronische Archivierung,
Dokumenten-Management im engeren Sinn, E-Forms, Output-Management,
Bürokommunikation/Office-Pakete, Scanning, Groupware oder Workflow verstanden.
Die Liste ließe sich beliebig um Begriffe wie „Multimedia-Datenbanken“, „Document
Warehouses“ oder „Knowledge Management“ ergänzen. Abgrenzung und Zuordnung fallen jedoch bei Kreativität der Produkt- und Marketingmanager immer
schwerer.
Studien in diesem Marktsegement entbehren häufig einer ausreichenden Stichprobe
in bezug auf Regionen, Marktsegmente und Branchen. Für Europa lassen sich
daher nur wage Schätzungen abgeben. Richtig ist, daß Dokumenten-Management
einer der am schnellstens wachsenden Teilmärkte der Informations- und
Kommunikationsbranche ist. Jedoch im Vergleich zu den Entwicklungen im InternetUmfeld und der Kombination von IT- und Kommunikationstechnologien weit zurück
liegt. Die Studien der AIIM International, zusammen mit der Gartner Group,
prognostizieren für Europa eine jährliche Umsatzsteigerung der Branche von
Dokumenten-Management-Technologien von ca. 25% Prozent – dies bedeutet

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aktuell zwischen 1998 und 2000 eine Steigerung von rund vier Milliarden Euro auf
mehr als sechs Milliarden Euro und zwischen den Jahren 2000 und 2003 eine
Steigerung auf ca. 11. Milliarden Euro. Ein Großteil dieser Budgets wird jedoch von
Unternehmen aufgesaugt werden, die bisher nicht zur Dokumenten-ManagementBranche gerechnet werden.

Reaktionen der Branche
Zum einen spezialisieren sich die Anbieter von traditionellen DokumentenManagement-Technologien inzwischen auf vertikale Märkte: Call-Center-Lösungen,
Supply-Chain-Management, Lösungen für Krankenhäuser oder Verwaltungen,
Steuerung des Output-Managements, Verwaltung hochkomplexer Dokumentationen
in der Pharma-Industrie etc. Andere Anbieter setzen auf Komponenten, sogenannte
„Component-Ware“, „Enabling“, „Sub Systems“ oder „Engines“. Sie bieten diese
Module anderen Softwarefirmen zur Integration an.
Betrachtet man unter diesem Gesichtspunkt die unterschiedlichen Produktstrategien
der Anbieter ergeben sich interessante Aufschlüsse über die Marktentwicklung.

Portfolio-Strategie

Ziel einer Portfolio-Strategie ist, möglichst alle Komponenten von Document
Management und Document Related Technologies aus einer Hand anzubieten. Die
Portfolios der Anbieter sind derzeit noch unterschiedlich gefüllt. Die drei
vollständigsten sind die von IBM, FileNET und SER. IBM hat neben seiner EDMSuite
besonders durch Lotus Domino mit dessen erweiterter Funktionalität alle benötigten
Komponenten im Angebot, um sowohl Host-basierte, Client-Server-orientierte als
auch moderne Internet-Lösungen bis zum Enterprise-Portal anzubieten. FileNET hat
mit Panagon und der Integration der in den 90er Jahren aufgekauften Technologien
ebenfalls fast alles „was das Herz begehrt“ im Angebot. Es fehlen jedoch noch
Komponenten für Content Management und automatische Klassifikation. SER hat
sich durch eine aggressive Aufkaufstrategie alle benötigten Einzelteile
zusammengekauft. Hier ist eher abzuwarten, wie die Integration von Workflow,
Knowledge Management, Content Management, Archivierung etc. vonstatten geht.
Angenommen auch die zweite Garde der Anbieter wie iXOS, EASY, Tower und CE
verfolgt ebenfalls eine konsequente Portfolio-Strategie, dann sind weitere
Firmenaufkäufe unvermeidlich. iXOS hat sich von der SAP-Archivierung in Richtung
unternehmensweite
Archive,
Web-Portals
und
Content-Management
weiterentwickelt. Workflow und automatische Klassifikation wären sinnvolle
Ergänzungen. EASY fehlen ebenfalls noch eine Workflow-Komponente, da SER
CSE weggeschnappt hat, sowie Internet-basierte Technologien. Tower ständen
ebenfalls im Internet-Umfeld sinnvolle Ergänzungen zu. CE hat sich immer noch im
Umfeld Archivierung und Dokumenten-Management plaziert. Auch hier wären
Aufkäufe im Umfeld Internet-Technologien, Automatische Klassifikation und
Workflow mögliche Ergänzungen. Man kann davon ausgehen, daß zur DMS EXPO
die nächste Übernahmewelle rollt.

„Single Product Companies“

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Firmen, die nur ein Produkt besitzen oder nur in einer Produktkategorie vertreten
sind, haben es zunehmend schwerer. Sie sind das präferierte Potential der
aufkaufhungrigen AG`s. Übernahmebedroht sind derzeit besonders die Lieferanten
von Spezialsoftware-Komponenten wie Enterprise-Portals, Internet-WorkflowEngines, Automatische Klassifikation, Telekommunikationsanbindung oder Digitale
Signatur. Eine Reihe von Anbietern mit innovativen Produkten wie z. B. die direkte
Integration von DMS ins Beteriebssystem oder Dokumenten-Management für
Internet-Portals haben heute noch Chancen eigenständig groß zu werden. Hier ist
jedoch ausschlaggebend, wie schnell und in welchem Umfang eine
Marktdurchdringung erreicht werden kann. Erfolgversprechend sind hier auch
Ansätze, fehlende Funktionalität direkt in Standardprodukte wie Notes oder Outlook
zu integrieren.
Viele „single product companies“ suchen daher häufig ihr Heil in Partnerkonzepten,
vertreiben ihre Software als OEM-Version an andere Anbieter (der Name des
ursprünglichen Produktes ist dann dem Endkunden nicht mehr sichtbar) oder
Wechseln in das Lager der Systemintegratoren. Besonders letzterer Ansatz ist
besonders erfolgversprechend. Es fehlt in der gesamten Branche an qualifiziertem
Personal. Die Anbieter nutzen ihr eigenes Produkt nur noch als integrative
Komponente und holen sich die fehlenden Technologien durch Kooperationen mit
anderen Anbietern ins Boot.
Für Anwender wird es zunehmend schwieriger, sich für die richtige Produktstrategie
zu entscheiden. Mergers&Acquisitions sichern nicht die Überlebensfähigkeit von
Produkten.

Strategien für Mergers & Acquisitions
Es gibt sehr unterschiedliche Gründe für die Übernahmen. Zu den auffälligsten und
häufigsten gehören:
 Einkauf neuer, innovativer Technologien.
Hierbei werden vorrangig kleinere Startup-Firmen mit innovativen Ansätzen
aufgekauft, die meistens nicht aus eigener Kraft die Chance haben, ihre
Innovationen erfolgreich im Markt zu positionieren. Ziele sind die Ergänzung des
vorhandenen Produktportfolios, die Schaffung neuer Produkte, Generierung
neuer Alleinstellungsmerkmale (USP`s Unique Selling Points) oder die Expansion
in neue Märkte.

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 Vergrößerung des Marktanteils.
Ein Ziel des Erwerbs von Wettbewerbsfirmen ist die Übernahme von bereits
vorhandenen Kunden, deren Wartungsverträge ein nicht unbeträchtliches
Potential darstellen, die das Entree in eine neue Branche ermöglichen oder mit
der Migration der Altsysteme durch das Produkt des aufkaufenden
Unternehmens bedient werden können. Durch die Übernahme von direkten
Wettbewerbern in bestimmten Produktkategorien oder Märkten, kann sehr
schnell die Durchdringung des Marktsegmentes und die kostengünstigere
Multiplikation von Lösungen erreicht werden. Sie ist, in den gemeinsam mit dem
Wettbewerber bedienten Märkten kurzfristig die Führerschaft zu übernehmen
oder den Marktanteil zu vergrößern.
 Eintritt in internationale Märkte.
Die Übernahme von ausländischen Wettbewerbern bietet eine Vielzahl von
Vorteilen. Ziele sind die Gewinnung von Marktanteilen im Ausland, Übernahme
vorhandenen Personals und einer bereits bestehenden, eingeführten
Organisationsstruktur sowie die vereinfachte Lokalisierung der Produkte für
einen nationalen oder regionalen Markt.
 Gewinnung qualifizierten Personals.
Im aufstrebenden Dokumenten-Management-Markt sind derzeit kaum
qualifizierte und mit der speziellen Materie vertraute Mitarbeiter für Vertrieb,
Anwendungsprogrammierung und Systemberatung zu finden. Ziel von
Übernahmen ist daher auch die schnelle Gewinnung von personellen
Ressourcen.
 Erreichung einer kritischen Größe.
Um im Rennen für Marktanteile und Marktdurchdringung mithalten zu können, ist
eine kritische Größe zu erreichen. Diese ist im wesentlichen durch die Anzahl der
Systementwickler, des Supports, die Anzahl der Geschäftsstellen, eine
großräumige regionale Marktabdeckung und Kundenbasis definiert. Nicht zu
unterschätzen ist bei der Akquise der psychologische Aspekt einer größeren
Sicherheit durch ein großes, bekanntes und anerkanntes Unternehmen.
 Verbesserung des Ansehens.
Besonders die Börsengänger müssen ihre Investoren und Akteninhaber
regelmäßig mit positiven Wachstumszahlen bedienen. Hierzu sind Übernahmen
und Kooperationen ein einfaches, Publicity-wirksames Mittel. Ziel ist dabei,
möglichst schnell die Kapitalisierung umzusetzen und entsprechend den
vorgegebenen Marktwachstumszahlen der Analysten zu wachsen.
 Ergänzung des Produktportfolios.
Zahlreiche Übernahmen finden statt, um Komplementärprodukte zu übernehmen.
Hierbei steht im Vordergrund, eigene Ressourcen und Entwicklungskosten zu
sparen. Ziel ist die Abrundung der Produktpalette, um mit einem möglichst
vollständigen Leistungsangebot im DRT-Markt auftreten zu können.
In der Regel werden Mergers&Acquisitions durch mehrere dieser Ziele bestimmt.
Risiken sind dabei die Unterschätzung der Differenzen unterschiedlicher

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Datum: 10.07.2000

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Firmenkulturen, Fehleinschätzungen des Wertes der Firmen, Produkte oder
Marktsegmente oder der Weggang wichtiger Mitarbeiter, die das „Human Capital“
des Unternehmens darstellen.
Das „Human Capital“ und das Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter ist auch eine
der wesentlichen Voraussetzungen für die Umsetzung von Knowledge Management.

Knowledge Management differenziert betrachtet
Knowledge Management wird von vielen Analysten als natürlicher Nachfolger von
Dokumenten-Management betrachtet. Der Begriff ist „schillernd“ und besonders
umstritten ist, ob auch das intuitive Wissen mit technischen Mitteln erschlossen
werden kann. Heute sind noch verschiedene Ansätze festzustellen, die aber
zunehmend miteinander verschmelzen:
 KM-Ansatz aus Groupware- und Bürokommunikationsprodukten heraus
Dabei handelt es sich um die Kombination von Informationen mit Datenbanken,
Adressen, Terminen, Foren, Webpublikation etc. Beispielsweise bietet Lotus
Development mit seiner Knowledge Management Suite „Raven“ ein Portal an,
das Funktionen zur Erstellung und Verwaltung von Profilen über Benutzer und
Interessengemeinschaften bereitstellt. In virtuellen Orten werden die Personen
und Inhalte zusammengebracht. Das Portal soll Anwendern helfen, relevante
Informationen zu suchen und zu finden, sowie sämtliche Informationen zu
verwalten, die zu einer Aufgabe, einer Arbeitsgruppe oder einem Projekt gehören.
Dieses Portal läßt sich individuell konfigurieren und erweitern. Dennoch sind die
Basistools vom Anspruch KM noch weit entfernt.
 KM-Ansatz aus Dokumenten-Management heraus
Bei diesem Ansatz ist die Handhabung von strukturierten Daten und Dokumenten
bereits vorhanden. Deren Kombination führt zur Zusammenführung
unterschiedlicher Informationen unter Einbeziehung von Workflow als
notwendige Prozesskomponente. Die Schwerpunkte sind unterschiedlich, z. B.
wie Produkte von FileNET und PcDOCS. Es reicht nicht aus, auf DokumentenManagement einfach das Label KM draufzukleben.
 KM-Ansatz aus Weiterführung Management-Informations-Systeme
MIS-Lösungen dienen heute bereits der Zusammenführung und Gewichtung von
Informationen. Basis sind DataWarehouse-, DocumentWarehouse und spezielle
Selektionstools. Beispielsweise ergänzt Pilot seine Lösung um die Archivierung
für den Zugriff auf Dokumente. Dies erscheint mittelfristig sehr
erfolgversprechend.
 KM-Ansatz Enterprise-Portals
Hier handelt es sich um einen Web-basierten Ansatz auf Basis von individuellen
Profilen. Sämtliche von einem Anwender benötigten Informationen werden
zusammengeführt und sind unter einer einheitlichen Oberfläche an jedem Ort
verfügbar. Beispiele hierfür sind Tibco/InConcert oder IDS Enterprise Portal.
Derzeit ist dies der erfolgversprechendste Ansatz.

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Datum: 10.07.2000

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 KM-Ansatz Multimediale Datenbanken und DataWarehouses
Hier werden Datenbanksysteme um Dokumentenverwaltung und Workflow
erweitert. Systeme wie Oracle 8 stellen bereits heute die Basis für
WebDirectories und Suchmaschinen dar.
 KM-Ansatz automatische Klassifikation und Agenten
Der „Bottleneck“ der Erfassung wird bei diesem Ansatz durch automatische
Indizierungs- und Klassifikationssysteme ausgeglichen (z. B. SER, COI, IBM,
EASY). In Verbindung mit neuartigen Suchmaschinen und Agenten im Internet
ergeben sich neue inhaltliche Erschließungsmethoden. Diese sind die
Grundvoraussetzung für das Knowledge Management.
 KM-Ansatz Ausbau ERP-Lösungen
In ERP Systemen wie Baan, SAP und auch vielen mittelständischen Lösungen
sind bereits alle operativen Daten erschlossen. Durch Verbindung mit schwach
strukturierten Daten und Dokumenten ergibt sich die Ausbaumöglichkeit auch
zum Knowledge-Management. Hierzu werden die ERP-Lösungen um Workflow,
Integration mit Groupware und Bürokommunikation sowie Internet-PlattformProdukten ergänzt.
 KM-Ansatz Wiederbelebung von Expertensystemen
In den 80er und 90er Jahren waren wissensbasierte Systeme und
Expertensysteme Software- und Hardware-technisch "steckengeblieben". Durch
die neuen technologischen Möglichkeiten und die Anforderung der Erschließung
von Wissen erfahren die Ansätze derzeit eine Renaissance.
Es wird in den kommenden Jahren äußerst interessant sein zu beobachten, welcher
der Ansätze sich durchsetzt.

Ist „Content-Management“ die Zukunft des DokumentenManagements ?
Wir haben uns kaum an den neuen schillernden Begriff "Knowledge Management"
gewöhnt, da taucht in den Produktbeschreibungen zahlreicher Anbieter innerhalb
und außerhalb der DRT-Branche bereits der nächste Begriff auf: Content
Management. Wie jeder neue Begriff ist auch Content Management mit den
unterschiedlichsten Bedeutungen und Inhalten belegt. Geboren wurde Content
Management aus dem Bedarf des Internets, alle möglichen Inhalte verwalten und
recherchieren zu können. Erste Content-Server zielen daher auf die Verwaltung von
Web-Pages, E-Mails oder Dokumenten-Repositories. Vielerorts wurden auch
herkömmliche Dokumenten-Management- und Archivlösungen einfach zu ContentManagement-Services umdefiniert, um "neue" Produkte am Markt plazieren zu
können. Es ist jedoch nicht richtig, Content-Server einfach mit herkömmlichen
Speicher- und Verwaltungssystemen gleichzusetzen. Durch die Form und den Inhalt
der Informationen, die mit Content-Servern verwaltet werden sollen, ergeben sich
neuartige Anforderungen, die bisherige Dokumenten-Management-, RecordsManagement- und Archivlösungen nicht erfüllen.

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Datum: 10.07.2000

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Die Architektur herkömmlicher Lösungen in diesem Umfeld basiert auf einem
Referenz-Datenbankmodell. Dies bedeutet, daß in einer Index-Datenbank die
Suchinformationen und Pointer auf das eigentliche, separate DokumentenRepository verwaltet werden. Besonders im Bereich der Archivierung ging man
davon aus, daß diese separat gehaltenen Informationen und Dokumente relativ
statisch sind und als singularisierte Einzelobjekte ohne weitere Beziehungen
untereinander gespeichert werden können. Grund für diese Architektur war häufig
das Performance- und Mengenproblem. Die Index-Datenbank wurde relativ schmal
gehalten um große Mengen von Objekten verwalten zu können. Besonders durch
die Anforderungen von dynamischen Dokumenten auf Basis von HTML und XML
sowie durch die Speicherung von Nachrichten und schwach strukturierten
Informationen, die keinen ausgeprägten Dokument-Charakter haben, sind
grundlegende Veränderungen in der Architektur notwendig:
 Der Anwender möchte nicht mehr nur über die in der Index-Datenbank
gespeicherten Attribute suchen, sondern im Dokumentinhalt selbst.

Dokumente und Informationen besitzen dynamische Verbindungen, z. B.
verweisen sie als URL (Universal Resource Locator) auf andere Dokumente.

Die Mitführung von Metadaten beim Dokument wird immer wichtiger, um die Information im Internet und in der Off-Line-Situation sichern und bearbeiten zu
können.

Die Dokumente und ihre Repositories besitzen eigene Strukturen, die nicht mehr
mit dem Konzept der Index-Referenzdatenbank effektiv verwaltet werden können.

All diese und eine Reihe weiterer Anforderungen machen die Konzeption neuartiger
Speicher- und Verwaltungssysteme erforderlich. Um eine Unterscheidung zu
herkömmlichen Dokumenten-Management- und Archivsystemen zu schaffen, ist es
daher sinnvoll, den Begriff "Content Management" oder "Content-Server" auf diese
neuartigen, weborientierten Lösungen einzugrenzen. Der Bedarf an solchen
Lösungen steigt durch E-Commerce, E-mail und der Bereitstellung von
Informationen in Intra-, Extra- und im Internet ständig. Herkömmliche DokumentenManagement-Lösungen, die sich nur an Client-Server-Architekturen, dem ReferenzDatenbank-modell und herkömmlichen Dokumenttypen orientieren, werden keinen
großen Markt mehr finden, wenn der "Content-Server" mit einem universelleren
Konzept gegen sie antritt. Die elektronische Archivierung wird sich bei großen
Datenmengen und dort, wo Revisionssicherheit und Unveränderbarkeit von
Dokumenten gefordert ist, dagegen weiterhin langfristig behaupten können. Dieses
Marktsegment ist jedoch relativ beschränkt und die Thematik wird in
unterschiedlichen Ländern mal stärker, mal weniger forciert. Eine wesentliche
Komponente von offenen Content Management Lösungen wird die Nutzung von
standardisierten Schnittstellen und Dokument-Beschreibungssprachen sein. Hier
kommt zukünftig XML eine besondere Bedeutung zu.
XML hat denselben Ursprung wie HTML (Hypertext Markup Language). Beide sind
von SGML (Standard Generalized Markup Language) abgeleitet. All diese
Beschreibungssprachen haben den eigentlichen Zweck, die Strukturierung und
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Datum: 10.07.2000

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Kennzeichnung von Inhaltselementen in Form von Text zu beschreiben. Zuerst
wurde SGML entwickelt. Dies zeigte sich aber im Umgang als zu komplex, um damit
den Internetauftritt zu bewerkstelligen. In SGML können mit den zugehörigen DTD’s
(Document Type Definition) individuelle Dokumenten- und Datentypen mit dem Ziel
definiert werden, so beschriebene Dokumente auf den unterschiedlichsten
Systemen anzuzeigen und einzelne Inhaltskomponenten weiter nutzen zu können.
Speziell für die Internetpräsentation wurde hieraus HTML standardisiert. HTML
bildet dabei ein Subset von SGML, bei dem auf die individuelle Nutzung der DTD’s
verzichtet wurde. Es existiert somit nur eine kleine Zahl vordefinierter DTD-Typen.
Schnell hat sich herausgestellt, daß HTML für die zukünftige Nutzung nicht
ausreichen wird. Anstatt vordefinierte Typen zu nutzen, werden Designanweisungen
den einzelnen Abschnitten individuell zugefügt und somit wird heute meistens die
Beschreibung der Dokumentenstruktur vernachlässigt. HTML dient daher heute
weniger der Beschreibung der Dokumentenstruktur, als der Programmierung des
Dokumentenlayouts. Auch XML stellt ein Subset von SGML dar. Allerdings, im
Unterschied zu HTML, mit der Möglichkeit DTD’s benutzen zu können. Auf diese
Weise können individuelle Dokumentenstrukturen dargestellt und ausgewertet
werden. Diese Dokumentenstrukturen werden in XML hierarchisch hinterlegt. Dieses
birgt vielfältige Anwendungsmöglichkeiten, da Informationen plattformunabhängig
zwischen den unterschiedlichsten Systemen ausgetauscht werden können.
Dokumente tragen die Informationen, wo welches Detail zu finden ist, in sich selbst.
Dieses ist der Grund dafür, daß XML im E-Commerce-Bereich immer mehr an
Bedeutung gewinnt. Hier wird genauso der Geschäftsverkehr zwischen
Unternehmen und Endkunden, als auch zwischen Geschäftspartnern angesprochen.
Dabei zeigt sich allerdings auch schnell, daß XML kein Allheilmittel für die
plattformunabhängige Distribution und Verwertung von Informationen sein kann.
XML läßt sich zur Zeit nur für strukturierte Dokumente anwenden, womit derzeit der
relativ große Anteil an unstrukturierten und schwach strukturierten Dokumenten noch
keine Berücksichtigung findet. Dennoch wird XML im Augenblick häufig im
Zusammenhang
mit
Knowledge
Management,
Content
Management,
Portaltechniken und Directory Services erwähnt.
Im Content Management bietet XML die Möglichkeit, Dokumenteninhalte bis auf die
kleinsten Inhaltskomponenten aufzubrechen und ihren logischen Zusammenhang
anhand einer Baumstruktur zu hinterlegen. Ähnlich sieht dieses für das Knowledge
Management aus. Im Groben wird Knowledge Management als die Aufbereitung der
vorhandenen Informationen anhand der Organisationsstruktur definiert. Eben diese
Organisationsstruktur kann in einem Directory Service abgelegt sein. Zur
Kommunikation mit mehreren verschiedenen Directory Services wird XML, bzw. das
daraus abgeleitete DSML (Directory Service Markup Language), zur neutralen
Beschreibung der hinterlegten Daten benutzt, womit man relativ unabhängig von den
vorhandenen Datenmodellen arbeiten kann. Der Einsatz dieser Technologien ist
Voraussetzung für Enterprise-Portal-Systeme. In diesen Portalen werden
benutzerspezifische Informationen anhand der Organisationsstruktur und weiteren
Ordnungskriterien aufbereitet. Solche Konzepte werden in Zukunft nicht ohne XML
auskommen. Welche der heute noch vorhandenen unterschiedlichen Subsets und
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Derivate sich aber durchsetzen werden, kann aber im Augenblick nicht vorhergesagt
werden. Insbesondere bleibt abzuwarten, ob die Möglichkeiten von XML genutzt
werden können, um auch weniger gut strukturierte Informationen fassen zu können.
Dies wird eine der wesentlichen Voraussetzungen für die Nutzung von XML in
Content Management Systemen sein. Bisherige Dokumenten-ManagementTechnologien, die für das Client-Server-Umfeld entwickelt worden sind, verlieren in
diesem Umfeld an Bedeutung.

Der Markt „zerfasert“: Document Related Technologies
Durch die Neudefinition von Dokumenten-Management als Infrastruktur ergibt sich
ein wesentlich breiteres Spektrum als in der Vergangenheit. Hierfür hat sich
inzwischen der Begriff DRT Document Related Technologies eingebürgert. Unter
DRT werden die Bereitstellung von Komponenten für die folgenden
Anwendungsbereiche verstanden:
 Internet, Intranet & Extranet
 Traditionelles Document, Workflow & Knowledge Management
 E-Commerce & Digital Signatures
 Document Input, Distribution & Storage
 OCR, ICR & Pattern Recognition
 Databases, DataWarehouses & Retrieval Engines
 Imaging & MultiMedia
 Archival & Records Management
 Secure Communication & Unified Messaging
 Groupware & Office Solutions
 Forms & Output Management
 Middleware & Componentware
 Content Management & Content Distribution
Auch psychologisch gesehen müssen die DMS-Anbieter aus ihrer Nische heraus.
DRT gehört in jede Art von Anwendung und bisher als eigene Lösung vertriebene
Produkte werden “im Bauch” anderer Anwendungen verschwinden. DokumentenManagement hat eigentlich hierdurch sein Ziel erreicht, es wird Allgemeingut und
Bestandteil der Infrastruktur.

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Anschrift des Autors
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Fax:
040 / 460 762 29
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Profil des Autors
Dr. Ulrich Kampffmeyer, Jahrgang 1952, ist Geschäftsführer der
PROJECT CONSULT Unternehmensberatung GmbH, eine der
führenden
produktund
herstellerneutralen
Beratungsgesellschaften
für
Dokumenten-Management,
elektronische Archivierung, Büroautomation, Groupware, Intranet
und Workflow in Deutschland. Er ist Gründer und Managing
Partner der PROJECT CONSULT International Ltd., London.

Er entwickelte das Systemdesign für mehrere Dokumenten-Management-Produkte und beriet
zahlreiche Anwender, Hersteller und Systemhäuser bei der Planung, Organisation und
Implementierung solcher Systeme. Zu den von ihm betreuten Anwendern gehören namhafte
deutsche und internationale Organisationen, Konzerngruppen und Unternehmen.
Dr. Kampffmeyer ist anerkannter Kongreßleiter, Referent und Moderator zu Themen des
Dokumenten-Management-Umfeldes. Seine Vortragsaktivitäten erstrecken sich auf Veranstaltungen
wie z.B. AIIM, AWV, datakontext, dc, DMS, DLM-Forum, Documation, EUROFORUM, IMC, IIR
EDOK, IIR Interflow, Online, VOI etc. Er gehört zu den wenigen deutschen Beratern und Analysten,
die auch international anerkannt sind, wie zahlreiche Moderations-, Keynote- und
Vortragseinladungen aus dem Ausland zeigen. Seine Keynote-Vorträge “Document Management as
IT-Infrastructure” (1995), “The Future of Document Management” (1997), “Paradigm Shifts in
Document Management” (1998), “The Electronic Documents Management Market in Europe:
Technologies and Solutions” (1999), “Market Transitions: DRT Document Related Technologies”
(1999) und “Dokumenten-Management im Wandel – und wo bleibt der Mensch?” (1999) gelten als
richtungsweisende Beiträge für die gesamte DRT-Branche.
Dr. Kampffmeyer ist einer der Direktoren der AIIM Europe, Association for Information and Image
Management International. Als Mitglied des Executive Committee und Vice Chair des Board of
Directors der AIIM Europe gilt er als eine der führenden Persönlichkeiten der Branche in Europa. Für
seine erfolgreiche Tätigkeit im Dokumenten-Management-Umfeld wurden ihm 1992 der “Award of
Excellence”, 1994 der Award “Fellow of IMC” und 1997 der “Award of Merit” verliehen. Er ist Mitglied
des Beirat der europäischen Zeitschrift der AIIM “e-doc”.
Als langjähriger Vorsitzender des VOI Verband Optische Informationssysteme e.V. (1991-1998)
verfügt er über detaillierte Marktkenntnisse in den Bereichen Dokumenten-Management, Workflow,
Groupware, elektronische Archivierung, Intranet, digitale Signatur, Knowledge Management und
digitale optische Speicher. Er gilt als Mentor der DRT-Branche in Deutschland.
Als Autor für Zeitschriften wie Info21, DoQ, Document World, e-doc, Office Management, Bit,
Document Manager, Computerwoche, Markt & Technik, Information Week, Password,
ComputerZeitung, Management Berater, INFOdoc und zahlreiche andere deutsche und internationale
Publikationen hat er in den vergangenen Jahren über 220 Beiträge zu Themen des DokumentenManagements veröffentlicht. Er ist Autor regelmäßiger Kolumnen in Fachzeitschriften, Herausgeber
des PROJECT CONSULT Newsletter und zahlreiche seiner Publikationen werden auf WebSites
referenziert.

Kunde:
Thema:
Datei:

Presse
DM Infrastruktur
290972042.doc

© PROJECT CONSULT GmbH 2000

Projekt: Markt
Topic: Leitartikel
Datum: 10.07.2000

Autor:
Kff
Status: fertig
Version: 2.1

exklusiv
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Dokumenten-Management ist Infrastruktur
Trends, Technologien und Herausforderungen
Er ist Autor des Buches “Grundlagen und Zukunft des Dokumenten-Managements” sowie Ko-Autor
der deutschen Codes of Practice “Grundsätze der elektronischen Archivierung” und “Grundsätze der
Verfahrensdokumentation nach GoBS”.
Dr. Kampffmeyer engagiert sich in Standardisierungsgremien wie der AIIM Association for Information
and Image Management International, WfMC Workflow Management Coalition, DMA Document
Management Alliance, ODMA Open Document Management API, DIN, ISO
und anderen
Standardisierungsgremien.
E-Mail Dr. Ulrich Kampffmeyer@PROJECT CONSULT.com

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