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captulo

1
E Aqui, Senhoras e Senhores, a Fera
da Administrao Estratgica

Para ser franco, no sou to esperto quanto


voc parece pensar que sou.
The New Yorker Collection 1983 W.B. Park from cartoonbank.com. All Rights Reserved.

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Safri de Estratgia

Para comear, uma fbula, frequentemente citada, mas pouco conhecida:


OS CEGOS E O ELEFANTE
por John Godfrey Saxe (1816-1887)
Eram cinco homens do Hindusto
Desejosos de muito aprender,
Que foram ver o Elefante
(Embora todos fossem cegos)
Cada um, por observao,
Poderia sua mente satisfazer.
O Primeiro aproximou-se do Elefante,
E aconteceu de chocar-se
Contra seu lado amplo e forte
Imediatamente comeou a gritar:
Valha-me Deus, mas o Elefante
como uma parede.
O Segundo, pegando na presa,
Gritou: Oh! O que temos aqui
To redondo, liso e pontiagudo?
Para mim isto muito claro
Esta maravilha de elefante
como uma lana!
O Terceiro aproximou-se do animal
E aconteceu de pegar
A sinuosa tromba com suas mos.
Assim, falou em voz alta:
Vejo, disse ele, o Elefante
muito parecido com uma cobra!
O Quarto esticou a mo, ansioso
E apalpou em torno do joelho.
Com o que este maravilhoso animal
Se parece muito fcil, disse ele:
Est bem claro que o Elefante
muito semelhante a uma rvore!
O Quinto, por acaso, tocou a orelha,
E disse: At um cego
Pode dizer com o que ele se parece:
Negue quem puder,
Esta maravilha de Elefante
muito parecido com um leque!
O Sexto, mal havia comeado
A apalpar o animal,
Pegou na cauda que balanava

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Que veio ao seu alcance.


Vejo, disse ele, o Elefante
muito semelhante a uma corda!
E assim esses homens do Hindusto
Discutiram por muito tempo,
Cada um com sua opinio,
Excessivamente rgida e forte.
Embora cada um estivesse, em parte, certo,
Todos estavam errados!
Moral
Com frequncia em guerras teolgicas,
Os disputantes, suponho,
Prosseguem em total ignorncia
Daquilo que cada um dos outros quer dizer,
E discutem sobre um Elefante
Que nenhum deles viu!

omos os cegos, e a formulao de estratgia nosso elefante. Como


ningum conseguiu enxergar o animal inteiro, cada um tocou numa ou
noutra parte e prosseguiu em total ignorncia a respeito do restante.
Somando as partes, certamente no teremos um elefante. Um eleSomos os cegos,
fante mais que isso. Contudo, para compreender o todo, tambm
e a formulao de
precisamos compreender as partes.

estratgia nosso
elefante.

Os dez prximos captulos descrevem dez partes do nosso animal


de formulao de estratgia. Cada um representa uma escola de
pensamento. Esses dez captulos so estruturados por este primeiro captulo,
que introduz as escolas e algumas ideias a respeito da estratgia em si, e um
ltimo captulo, que retorna ao animal inteiro.

POR QUE DEZ?


Em interessante artigo intitulado O Mgico Nmero Sete, Mais ou Menos Dois:
Alguns Limites sobre Nossa Capacidade para Processar Informaes, o psiclogo George Miller (1956) perguntava por que tendemos a favorecer o nmero 7 para categorizar coisas por exemplo, as sete maravilhas do mundo,
os sete pecados capitais e os sete dias da semana. Isto reflete, concluiu ele,
nossa composio cognitiva: sete , mais ou menos, o nmero de pedaos
de informaes que podemos reter com facilidade em nossas memrias de
curto prazo.1 Trs maravilhas do mundo seriam de certo modo pouco, ao passo
1

Na verdade, Miller defende um limite desta ordem para o nmero de bits com que podemos lidar naquilo que ele chama de julgamento absoluto e o nmero de pedaos combinaes desses bits na
memria intermediria.

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Safri de Estratgia

que 18 seria um nmero desanimador. Mas claro que as pessoas interessadas


em estratgia no so simples mortais pelo menos em termos de nossas capacidades cognitivas e assim devem ser capazes de compreender, digamos,
um a mais que o nmero mgico 7 + 2. Assim, este livro prope dez escolas de
pensamento sobre formulao de estratgia.
Deixando de lado a cognio, na reviso de grande volume de literatura emergem dez pontos de vista distintos, a maioria dos quais se reflete na prtica
gerencial. Cada um tem uma perspectiva nica que focaliza, como faz cada um
dos cegos, um aspecto importante do processo de formulao de estratgia.
Cada uma dessas perspectivas , em certo sentido, restrita e exagerada. Em outro sentido, porm, cada uma tambm interessante e criteriosa. Um elefante
pode no ser uma tromba, mas certamente tem uma, e seria difcil compreender elefantes sem uma referncia tromba. A desvantagem da cegueira tem
uma vantagem inesperada, aguando os outros sentidos para as sutilezas que
podem escapar queles que enxergam com clareza.

As escolas
Assim, em cada um dos dez captulos subsequentes, apresentamos uma das
escolas a partir da sua perspectiva. A seguir, ns a criticamos, a fim de salientar
suas limitaes e contribuies. Tais escolas, junto com o adjetivo que melhor
parece captar a viso que cada uma tem do processo de estratgia, esto relacionadas a seguir:
A Escola do Design:

formulao de estratgia como um processo de


concepo

A Escola do Planejamento:

formulao de estratgia como um processo formal

A Escola do Posicionamento: formulao de estratgia como um processo


analtico
A Escola Empreendedora:

formulao de estratgia como um processo


visionrio

A Escola Cognitiva:

formulao de estratgia como um processo mental

A Escola de Aprendizado:

formulao de estratgia como um processo


emergente

A Escola do Poder:

formulao de estratgia como um processo de


negociao

A Escola Cultural:

formulao de estratgia como um processo


coletivo

A Escola Ambiental:

formulao de estratgia como um processo reativo

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A Escola de Configurao:

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formulao de estratgia como um processo de


transformao2

As trs primeiras escolas so de natureza prescritiva mais preocupadas em


como as estratgias devem ser formuladas do que em como elas necessariamente se formam. A primeira delas, que nos anos 60 apresentou a estrutura
bsica sobre a qual as duas outras foram construdas, v a formulao de estratgia como um processo de design informal, essencialmente de concepo.
A segunda escola, desenvolvida paralelamente nos anos 60, com seu auge em
uma onda de publicaes e prticas nos anos 70, formalizou essa perspectiva,
vendo a formulao de estratgias como um processo de planejamento formal
separado e sistemtico. Esta escola perdeu espao nos anos 80 para a terceira
escola prescritiva, menos preocupada com o processo de formulao de estratgias do que com seu contedo real. Ela chamada de escola de posicionamento, pois focaliza a seleo de posies estratgicas no mercado.
As seis escolas seguintes consideram aspectos especficos do processo de formulao de estratgias e tm-se preocupado menos com a prescrio do comportamento estratgico ideal do que com a descrio de como as estratgias
so, de fato, formuladas.
Alguns autores importantes h muito associam estratgia com empreendedorismo e descrevem o processo em termos de criao da viso pelo grande lder.
Mas, se a estratgia pode ser uma viso pessoal, ento sua formulao tambm
precisa ser entendida como o processo de obteno do conceito na mente de
um indivduo. Da mesma forma, foi tambm desenvolvida uma escola cognitiva,
pequena, mas importante, que busca usar as mensagens da psicologia cognitiva para entrar na mente do estrategista.
Cada uma das quatro escolas a seguir procurou abrir o processo de formulao
de estratgia alm do indivduo, para outras foras e outros agentes. Para a escola de aprendizado, o mundo demasiado complexo para que as estratgias
sejam desenvolvidas de uma s vez como planos ou vises claros. Portanto, a
estratgia deve emergir em passos curtos, medida que a organizao se adapta ou aprende. Semelhante a esta, mas com um ngulo diferente, a escola
do poder, que trata a formulao de estratgia como um processo de negociao, seja por grupos conflitantes dentro de uma organizao, seja pelas prprias
organizaes enquanto confrontam seus ambientes externos. Em comparao
com esta, h outra escola de pensamento, que considera a formulao de estratgia como enraizada na cultura da organizao. Portanto, ela v o processo
como fundamentalmente coletivo e cooperativo. E tambm h os proponentes

Em um interessante mapeamento alternativo, Martinet (1996) dividiu o campo em teolgico, sociolgico, ideolgico e ecolgico. (Lauriol, 1996, mapeou nossas dez escolas sobre essas quatro.) Ver tambm
Bowman (1995) para outra perspectiva interessante sobre o campo.

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Safri de Estratgia

de uma escola ambiental, tericos de organizaes que acreditam que a formulao de estratgias um processo reativo em que a iniciativa no est dentro da
organizao, mas em seu contexto externo. Assim, eles procuram compreender
as presses impostas sobre as organizaes.
Finalmente, h uma escola sobre a qual se poderia dizer que, na verdade,
combina as outras. a escola de configurao. As pessoas desta escola, em
busca da integrao, agrupam os vrios elementos do nosso animal o processo de formulao de estratgias, o contedo destas, estruturas organizacionais e seus contextos em estgios ou episdios distintos, por exemplo,
de crescimento empreendedor ou maturidade estvel, s vezes sequenciados
ao longo do tempo para descrever os ciclos de vida das organizaes. Mas, se
as organizaes se acomodam em quadros estveis, ento a formulao de
estratgias deve descrever o salto de um quadro para outro. Assim, outro lado
desta escola descreve o processo como sendo de transformao, incorporando grande parte da enorme literatura e da prtica prescritiva sobre mudanas
estratgicas.
Como ficar claro medida que prosseguirmos, algumas dessas escolas inclinam-se para a arte, o trabalho ou a cincia (no sentido de anlise) da administrao. Por exemplo, a escola empreendedora muito mais orientada para a arte;
a escola de aprendizado e talvez as escolas polticas sejam mais orientadas para
o trabalho; e as escolas de planejamento e posicionamento, para a cincia.
Tais escolas surgiram em estgios diferentes do desenvolvimento da administrao estratgica. Algumas j chegaram ao auge e declinaram, outras esto agora se desenvolvendo, e outras permanecem pequenas, mas significativas, em
termos de publicao e de prtica. Descreveremos cada uma das escolas, com
nossa interpretao de seu desenvolvimento e de suas dificuldades, antes de
concluir nossos comentrios integrativos finais, no captulo de encerramento.
Observe que todas essas escolas podem ser encontradas na literatura, com
frequncia em locais claramente delineados: publicaes acadmicas, revistas
especializadas, certos tipos de livros. Mas, em sua maioria, elas so, ou foram,
igualmente evidentes na prtica, tanto dentro das organizaes quanto nas empresas de consultoria que as utilizam. Os praticantes leem e so influenciados
pela literatura, assim como esta influenciada pela prtica. Este um livro da
escola de pensamento sobre a formulao de estratgias, tanto na publicao
quanto na prtica.

UMA REVISO DO CAMPO


A literatura de administrao estratgica vasta o nmero de itens que
revisamos ao longo dos anos chega perto de 2.000 e cresce a cada dia.
claro que nem tudo isso vem do campo da administrao: todas as outras

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reas fazem contribuies importantes para nossa compreenso do processo


de estratgia.
William Starbuck escreveu que discutir todos os aspectos da organizao que
so relevantes para adaptao... significa... que possvel discutir tudo o que
foi escrito a respeito de organizaes (1965:468). Na verdade, isto est incompleto, porque a ltima palavra na citao deveria ser sistemas coletivos de todas as espcies.
Aquilo que os bilogos escrevem a respeito da adaptao das espcies (por
exemplo, equilbrio interrompido) pode ter relevncia para a compreenso
da estratgia como posio (nicho). Aquilo que os historiadores concluem
a respeito de perodos no desenvolvimento das sociedades (tais como revoluo) pode ajudar a explicar diferentes estgios no desenvolvimento de
estratgias organizacionais (por exemplo, reformulao como forma de revoluo cultural). As descries da mecnica quntica feitas pelos fsicos e
as teorias do caos dos matemticos podem dar uma ideia de como as organizaes mudam. E assim por diante. Acrescente-se a isso toda a literatura
comumente reconhecida como relevante para o estudo das organizaes
psicologia da cognio humana, bem como carisma de liderana, antropologia de culturas na sociedade, economia na organizao industrial, planejamento urbano em processos formais de planejamento, cincia poltica na
elaborao de polticas pblicas, histria militar de estratgias de conflito, e
assim por diante , e o resultado uma enorme e dispersa literaA formulao
tura, capaz de produzir todos os tipos de ideias. No limite, a forde estratgia no
mulao de estratgias no trata apenas de valores e da viso,
tem a ver apenas
de competncias e de capacidades, mas tambm de militares e
com valores e viso,
de religiosos, de crise e de empenho, de aprendizado organizacompetncias e
cional e de equilbrio interrompido, de organizao industrial e
capacidades.
de revoluo social.

Consideramos essa literatura em seus prprios termos. Entretanto, no procuramos revis-la de forma abrangente. (No desejvamos escrever milhares de
pginas, alm do que a maioria das pessoas desejaria ler.) Esta , em outras
palavras, uma reviso do campo, no da literatura. Procuramos cobrir a literatura e a prtica para expor seus diferentes ngulos, orientaes, tendncias.
Ao faz-lo, citamos obras publicadas porque foram a chave para uma escola ou
porque ilustram um corpo de obras. Pedimos desculpas aos muitos autores e
inspiradores cujo trabalho no mencionado; esperamos no ter deixado de
fora alguma obra significativa.
Contudo, devemos acrescentar um ponto: existe uma terrvel tendncia, na literatura de administrao de hoje, no sentido do atual, do mais recente, do mais
quente. Isto um desservio, no s a todos aqueles maravilhosos autores antigos, mas em especial aos leitores, a quem costumam oferecer o novo e trivial

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Safri de Estratgia

em vez do velho e do importante. No expressamos tal tendncia neste livro.


Esta uma reviso da evoluo, bem como do estado atual deste campo. Em
outra parte deste livro, afirmamos que a ignorncia do passado de uma organizao pode solapar o desenvolvimento de estratgias para seu futuro. O mesmo
vale para o campo da administrao estratgica. Ignoramos trabalhos anteriores
por nossa conta e risco. Na verdade, acreditamos que o tempo atua, na literatura e na prtica da administrao estratgica, de forma muito semelhante quela
como atua sobre o vinho em barris: ele revela o que excelente. Portanto, no
nos desculpamos com ningum por lembrar o leitor de tantas e maravilhosas
publicaes antigas.

CINCO Ps PARA ESTRATGIA


A palavra estratgia existe h muito tempo. Hoje os gerentes a usam livre
e afetuosamente. Ela tambm considerada o ponto alto da atividade dos
executivos. Por seu lado, os acadmicos vm estudando a estratgia extensamente h quatro dcadas, ao passo que as escolas de administrao
geralmente tm, como clmax final necessrio, um curso de administrao
estratgica. A palavra estratgia muito influente. Mas o que ela significa
realmente?
Faz parte da natureza humana buscar a definio de cada conceito. A maior parte dos livros-texto sobre estratgia oferece essa definio, normalmente apresentada no captulo introdutrio, mais ou menos assim: planos da alta gerncia
para atingir resultados coerentes com as misses e objetivos da organizao
(Wright et al., 1992:3). Sem dvida, tais definies tm sido memorizadas por
geraes de estudantes, que mais tarde as usaram em milhares de relatrios
corporativos. Aqui, no oferecemos uma definio fcil. Ao contrrio, afirmamos que a estratgia (para no mencionar dez escolas, to diferentes a seu
respeito) requer uma srie de definies, cinco especificamente (com base em
Mintzberg, 1987).

Estratgias como planos e padres


Pea a algum uma definio de estratgia, e provavelmente lhe diro que estratgia um plano, ou algo equivalente uma direo, um guia ou curso de ao
para o futuro, um caminho para ir daqui at ali. Pea, a seguir, mesma pessoa
que descreva a estratgia que a sua organizao, ou a de um concorrente, seguiu ao longo dos ltimos cinco anos no o que ela pretendia fazer, mas o que
fez de fato. Voc ir constatar que as pessoas, em sua maioria, ficam satisfeitas
em responder a essa pergunta, ignorando o fato de que, ao respond-la, elas
fogem sua prpria definio do termo.
Acontece que estratgia uma dessas palavras que inevitavelmente definimos de uma forma, mas frequentemente usamos de outra. Estratgia um

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padro, isto , coerncia em comportamento ao longo do tempo. Uma empresa que comercializa perpetuamente os produtos mais dispendiosos da sua
indstria segue a chamada estratgia de extremidade superior, assim como
uma pessoa que sempre aceita a funo mais desafiadora pode ser descrita
como seguindo uma estratgia de alto risco. A Figura 1.1 compara estratgia
como um plano olhar para frente com a estratgia como padro olhar o
comportamento passado.

Estratgia como plano (pretendida)

Estratgia como padro (realizada)

Figura 1.1

Estratgias futuras (pretendidas) e passadas (padro).

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Safri de Estratgia

Agora, ambas as definies parecem ser vlidas: as organizaes desenvolvem


planos para seu futuro e tambm extraem padres de seu passado. Podemos
chamar uma de estratgia pretendida e a outra de estratgia realizada. Assim,
a pergunta importante passa a ser: as estratgias realizadas devem sempre ter
sido pretendidas? (Na prtica, evidente que as estratgias pretendidas nem
sempre so realizadas.)
H uma maneira simples de descobrir. Pergunte s pessoas que descreveram
as estratgias (realizadas) ao longo dos ltimos cinco anos quais foram as estratgias pretendidas cinco anos antes. Elas eram as mesmas? A organizao
atingiu o que pretendia? Algumas podem afirmar que suas intenes foram perfeitamente realizadas. Suspeite da honestidade delas. Outras podem responder
que aquilo que realizaram como estratgias nada tinha a ver com aquilo que pretendiam. Suspeite do comportamento delas. Em nossa experincia, a grande
maioria das pessoas d uma resposta que fica entre os dois extremos um pouco disto, um pouco daquilo, dizem elas. Elas no se desviaram completamente
de suas intenes, mas tambm no as atingiram perfeitamente. Isto porque,
afinal, realizao perfeita significa previso brilhante, para no mencionar a falta
de disposio para adaptar-se a eventos inesperados, ao passo que a no realizao sugere certa dose de negligncia. O mundo real exige pensar frente e
tambm alguma adaptao durante o percurso.

Estratgias como algo deliberado e emergente


Como mostra a Figura 1.2, as intenes plenamente realizadas podem ser chamadas de estratgias deliberadas. As que no foram podem ser chamadas de

Estratgia
pretendida
Estr

atg

ia d

elib

erad

Estratgia
no realizada

Estratgia
realizada

te

en

ia

g
rat

rg
me

Es

Figura 1.2

Estratgias deliberadas e emergentes.

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estratgias no realizadas. A escola de planejamento, por exemplo, reconhece


ambas, com bvia preferncia pelas primeiras. Mas h um terceiro caso, que
chamamos de estratgia emergente, em que um padro realizado no era expressamente pretendido. Foram tomadas providncias, uma a uma, que convergiram, com o tempo, para algum tipo de coerncia ou padro. Por exemplo, em
vez de perseguir uma estratgia (leia-se plano) de diversificao, uma empresa
toma decises de diversificao, uma por vez, testando o mercado. Primeiro,
ela compra um hotel urbano; a seguir, um restaurante, depois, um hotel resort;
ento, outro hotel urbano com restaurante; depois, um terceiro, e assim por
diante, at que tenha emergido uma estratgia (padro) de diversificar para hotis urbanos com restaurantes.
Como vimos, poucas estratgias ou nenhuma so puramente deliberadas,
assim como poucas so totalmente emergentes. Uma significa aprendizado
zero, a outra significa controle zero. Todas as estratgias da vida real precisam
misturar esses dois aspectos de alguma forma: exercer controle fomentando o
aprendizado. Em outras palavras, as estratgias devem formar, bem como ser
formuladas. Por exemplo, uma estratgia guarda-chuva significa que as linhas
gerais so deliberadas (como buscar faixas superiores do mercado),
As estratgias
ao passo que os detalhes so deixados para emergir no percurso
emergentes no so
(quando, onde e como). Assim, as estratgias emergentes no so
necessariamente
necessariamente ms, nem as estratgias deliberadas so sempre
ms, nem as
boas; os estrategistas eficazes as misturam de maneira que reflitam
estratgias
as condies existentes, especialmente capacidade para prever e
deliberadas so
tambm a necessidade de reagir a eventos inesperados.
sempre boas.

Estratgias como posies e perspectiva


Ao plano e ao padro, podemos acrescentar mais duas palavras com p. Alguns
anos atrs, o McDonalds lanou um novo produto, chamado Egg McMuffin o
breakfast americano em um bolo. O objetivo era estimular a frequncia em seus
restaurantes pela manh. Se voc perguntar s pessoas se o Egg McMuffin era
uma mudana estratgica para o McDonalds pare um momento e faa essa
pergunta a si prprio , ir ouvir duas respostas: Claro que sim: ele colocou a
empresa no mercado de breakfast e Ora, tudo a mesma coisa maneira
McDonalds , s que em uma embalagem diferente. Em nossa viso, a verdadeira diferena entre essas pessoas est em como elas definem implicitamente
o contedo da estratgia.
Para algumas pessoas, estratgia uma posio, isto , a localizao de determinados produtos em determinados mercados Egg McMuffin para o mercado
de breakfast. Para outras, estratgia uma perspectiva, isto , a maneira fundamental de uma organizao fazer as coisas, a maneira do McDonalds, no caso.
Na memorvel frase de Peter Drucker, esta a teoria do negcio (1970:5;
1994). Como mostra a Figura 1.3, como posio, a estratgia olha para baixo

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Safri de Estratgia

Estratgia como posio

Estratgia como perspectiva

Figura 1.3

Estratgias para baixo e para cima.

para o x que marca o ponto em que o produto encontra o cliente e para


fora para o mercado. Em comparao, como perspectiva, a estratgia olha
para dentro dentro da organizao, dentro da mente dos estrategistas , mas
tambm para cima para a grande viso da empresa.
Mais uma vez, precisamos das duas definies. O McDonalds introduziu o Egg
McMuffin com sucesso porque a nova posio estava em conformidade com
a perspectiva existente. Os executivos da empresa pareceram entender bem
(embora no necessariamente nestes termos) que no se ignora casualmente
a perspectiva. (Algum quer um McDuckling lOrange?) Mudar de posio
dentro da perspectiva pode ser fcil; mudar a perspectiva, mesmo procurando

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manter a posio, no . (Pergunte aos fabricantes de relgios suos a respeito


da introduo da tecnologia do quartzo.) A Figura 1.4 ilustra exemplos disso.

Todos os Ps
Temos, assim, quatro definies diferentes de estratgia. Uma quinta tambm est em uso: estratgia um truque, isto , uma manobra especfica
para enganar um oponente ou concorrente. Um garoto pode pular uma cerca
para atrair um brigo para seu quintal, onde seu co dobermann est espera
de intrusos. Da mesma forma, uma corporao pode adquirir terras para dar
a impresso de que planeja expandir sua capacidade, para desencorajar um
concorrente de construir uma nova fbrica. Neste caso, a verdadeira estratgia (como plano, isto , a inteno real) a ameaa, no a expanso em si;
portanto, trata-se de um truque.
Cinco definies e dez escolas. Como veremos, as relaes entre elas so variadas, embora algumas das escolas tenham suas preferncias por exemplo,
plano na escola de planejamento, posio na escola de posicionamento, pers-

Estratgia como posio

A sndrome do Egg McMuffin


Estratgia como perspectiva
Antiga

Nova

Big Mac

Big Mac mesa

Egg McMuffin

McDuckling lOrange

Antiga

Nova

M. Mintzberg

Figura 1.4

Mudando posio e perspectiva.

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Safri de Estratgia

Processo estratgico para:

Contedo de
estratgia como:

Posies tangveis
Perspectiva ampla

Figura 1.5

Planos deliberados

Padres emergentes

Planejamento
estratgico

Empreendimento
estratgico

Viso estratgica

Aprendizagem
estratgica

Quatro abordagens bsicas de formulao de estratgia.

pectiva na escola empreendedora, padro na escola de aprendizado, truque na


escola de poder.
Combinando plano e padro com posio e perspectiva, como na matriz da
Figura 1.5, podemos derivar quatro abordagens bsicas de formulao de estratgia, que correspondem a algumas das escolas: planejamento estratgico
(escolas de planejamento, de design e de posicionamento), viso estratgica
(escolas empreendedora, de design, cultural e cognitiva); empreendimento estratgico (escolas de aprendizado, de poder e cognitiva); e aprendizagem estratgica (escolas de aprendizado e empreendedora).
Pode no haver uma definio simples de estratgia, mas existem hoje algumas
reas gerais de concordncia a respeito da natureza da estratgia. O Quadro 1.1
apresenta um resumo de tais reas.

ESTRATGIAS PARA O MELHOR E PARA O PIOR


Qualquer discusso sobre estratgia termina inevitavelmente sobre a lmina de
uma faca. Para cada vantagem associada estratgia, h uma desvantagem:
1 A estratgia fixa a direo.
Vantagem: o principal papel da estratgia mapear o curso de uma organizao para que ela navegue coesa em seu ambiente.
Desvantagem: a direo estratgica tambm pode constituir um conjunto de
antolhos para ocultar perigos em potencial. Seguir um curso predeterminado em guas desconhecidas a maneira perfeita de colidir com um iceberg.
importante olhar para os lados.
2 A estratgia concentra o esforo.
Vantagem: a estratgia promove a coordenao das atividades. Sem a estratgia para concentrar os esforos, as pessoas puxam em direes diferentes e sobrevm o caos.

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Quadro 1.1

A fera da estratgia: reas de concordncia


(adaptado de Chaffee, 1985: 89-90)

A estratgia diz respeito tanto organizao quanto ao ambiente. Uma premissa bsica
para pensar a respeito de estratgia diz respeito impossibilidade de separar organizao e ambiente... A organizao usa a estratgia para lidar com as mudanas nos ambientes.
A essncia da estratgia complexa. Como as mudanas trazem novas combinaes de
circunstncias para a organizao, a essncia da estratgia permanece no estruturada, no programada, no rotineira e no repetitiva...
A estratgia afeta o bem-estar geral da organizao. ... decises estratgicas... so consideradas importantes o suficiente para afetar o bem-estar geral da organizao...
A estratgia envolve questes tanto de contedo quanto de processo. O estudo da estratgia inclui as aes decididas, ou o conceito de estratgia, e tambm os processos pelos quais as
aes so decididas e implementadas.
As estratgias no so puramente deliberadas. Os tericos... concordam que as estratgias
pretendidas, emergentes e realizadas podem diferir entre si.
As estratgias existem em diferentes nveis. ... as empresas tm... estratgia corporativa
(em que reas deveremos estar?) e estratgia de negcios (como iremos competir em cada rea)
A estratgia envolve vrios processos de pensamento. ... a estratgia envolve exerccios
conceituais, assim como analticos. Alguns autores enfatizam a dimenso analtica mais que as
outras, mas a maioria afirma que o centro da formulao de estratgias o trabalho conceitual feito
pelos lderes da organizao.

Desvantagem: o pensamento grupal surge quando o esforo excessivamente concentrado. Pode no haver viso perifrica para abrir outras possibilidades.
3 A estratgia define a organizao.
Vantagem: a estratgia propicia s pessoas uma forma taquigrfica para entender sua organizao e distingui-la das outras.
Desvantagem: definir a organizao com excesso de exatido tambm pode
significar defini-la com excesso de simplicidade, s vezes at o ponto de
estereotip-la, perdendo-se assim a rica complexidade do sistema.
4 A estratgia favorece a coerncia.
Vantagem: a estratgia necessria para reduzir a ambiguidade e pr ordem.
Nesse sentido, uma estratgia como uma teoria: uma estrutura cognitiva
para simplificar e explicar o mundo e, com isso, facilitar a ao.

32

Safri de Estratgia

Desvantagem: Ralph Waldo Emerson disse que a coerncia tola o esprito malgno das mentes pequenas.... A criatividade floresce na incoerncia descobrindo novas combinaes de fenmenos at ento separados.
preciso compreender que toda estratgia, como toda teoria,
A coerncia
uma simplificao que necessariamente distorce a realidade. Estola o esprito
tratgias e teorias no so realidades, mas apenas representamalgno das mentes
es (ou abstraes) da realidade nas mentes das pessoas. Ninpequenas.
gum jamais tocou ou viu uma estratgia. Isso significa que cada
estratgia pode ter um efeito de informao falsa ou distoro. Esse o
preo de ter uma estratgia.

Funcionamos melhor quando podemos conceber algumas coisas como certas,


ao menos por algum tempo. E este um papel importante da estratgia nas
organizaes: ela resolve as grandes questes para que as pessoas possam
cuidar dos pequenos detalhes como voltar-se para os clientes e atend-los,
em vez de debater quais mercados so os melhores. At mesmo os executivos principais, na maior parte do tempo, precisam tratar de gerenciar suas
organizaes em dado contexto; eles no podem questionar constantemente
esse contexto.
Existe uma tendncia de descrever o executivo principal como um estrategista, que fica l no alto concebendo as grandes ideias, enquanto todos os outros
cuidam dos pequenos detalhes. Mas o trabalho no bem assim. Grande parte
desse trabalho tem a ver com seus prprios pequenos detalhes reforar a
perspectiva existente (e a cultura) em todos os tipos de deveres que competem a uma pessoa nesta posio-chave, desenvolver contatos para descobrir
informaes importantes, negociar acordos para reforar as posies existentes, e assim por diante.
claro que o problema com isto que as situaes acabam mudando ambientes se desestabilizam, nichos desaparecem, oportunidades se abrem. Ento,
tudo aquilo que construtivo e eficaz a respeito de uma estratgia estabelecida
passa a ser uma desvantagem. por isso que, apesar de o conceito de estratgia estar baseado em estabilidade, grande parte do estudo de estratgia focaliza mudanas. Embora as frmulas para mudanas estratgicas possam sair
facilmente, seu gerenciamento, em especial quando envolvem mudanas de
perspectiva, difcil. O prprio encorajamento da estratgia para lidar com elas
seu papel na proteo das pessoas da organizao contra desvios prejudica
a capacidade para reagir s mudanas no ambiente. Em outras palavras, mudar
as ferramentas dispendioso, em especial quando elas so mentes humanas, e
no apenas mquinas que precisam ser reprogramadas. A estratgia, como estado mental, pode cegar a organizao, levando-a sua prpria obsolescncia.
Assim, conclumos que as estratgias so, para as organizaes, aquilo que os
antolhos so para os cavalos: eles os mantm em linha reta, mas dificilmente
encorajam a viso perifrica.

1 A Fera da Administrao Estratgica

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Tudo isso leva nossa concluso final, de que as estratgias (e o processo de


administrao estratgica) podem ser vitais para as organizaes tanto por sua
ausncia quanto por sua presena. (Ver Quadro 1.2.)

ADMINISTRAO ESTRATGICA COMO DISCIPLINA ACADMICA


Para melhor ou para pior, a administrao estratgica tambm se tornou uma
disciplina acadmica independente, como marketing e finanas. O campo tem
suas prprias publicaes acadmicas, seus clubes, suas conferncias. Sua
literatura vasta e, desde 1980, vem crescendo vertiginosamente.
Grande parte do ensino de administrao estratgica tem enfatizado o lado
racional e prescritivo do processo, isto , nossas trs primeiras escolas (design, planejamento e posicionamento). A administrao estratgica comumente descrita como girando em torno de fases distintas de formulao, implementao e controle, executadas em etapas quase em cascata. Tal tendncia
se reflete fortemente na prtica, particularmente no trabalho de departamentos
de planejamento corporativos e governamentais, bem como em muitas empresas de consultoria.
Este livro afasta-se dessa viso tradicional em sua tentativa de apresentar uma
avaliao mais equilibrada do campo, com todas as suas contradies e controvrsias. Muito espao dedicado s escolas no racionais/no prescritivas, as
quais sinalizam outras formas de olhar para a administrao estratgica. Algumas dessas escolas tm uma viso menos otimista a respeito da possibilidade
de interveno estratgica formal. em nossas crticas s diferentes escolas

Quadro 1.2

Ausncia de estratgia como virtude


(de Inkpen e Choudhury, 1995:313-323)

A ausncia de estratgia no precisa ser associada ao fracasso organizacional A criao deliberada da ausncia de estratgia pode promover flexibilidade em uma organizao... Organizaes
com controles rgidos, altamente dependentes de procedimentos formalizados e uma paixo pela
coerncia podem perder a capacidade de experimentar e inovar.
A administrao da empresa pode usar a ausncia de estratgia para enviar sinais inequvocos aos
interessados internos e externos da sua preferncia por no se engajar em cerimnias que consomem recursos... Para [uma empresa], a ausncia de muitos dos supostos elementos de estratgia
emblemtica da organizao enxuta e no-burocrtica que [ela] se esfora muito para ser.
A ausncia de um padro rgido de tomada de deciso estratgica pode garantir que o rudo seja
retido nos sistemas organizacionais, sem o que a estratgia pode tornar-se uma receita especializada que reduz a flexibilidade e bloqueia o aprendizado e a adaptao...

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Safri de Estratgia

que nos tornamos algo parciais. As trs escolas prescritivas tm dominado


de tal forma a literatura e a prtica que achamos apropriado incluir discusses
um tanto extensas, que colocam em questo grande parte dessa sabedoria
convencional. claro que criticamos todas as dez escolas, uma vez que cada
uma tem suas fraquezas. Mas quando as pessoas esto sentadas em um lado
da gangorra, no faz sentido tentar mant-las em equilbrio puxando pelo centro. Em outras palavras, manter o equilbrio entre nossas crticas das dez escolas s ajudaria a perpetuar o desequilbrio que, acreditamos, existe atualmente
na literatura e na prtica.
O difundido fracasso estratgico, em muitas grandes corporaes, pode ser atribudo ao exrcito de formados em administrao que saram das escolas com
um conjunto incompleto de ferramentas. Este livro procura abrir a gama de perspectivas, fornecendo um conjunto mais variado de ideias para esEmpresas de
ses ex-alunos, bem como para os gerentes na prtica. Como notou
alto desempenho
Hart, empresas de alto desempenho parecem capazes de misturar
parecem capazes de
quadros de referncia concorrentes na formulao da estratgia.
misturar quadros de
Elas so, ao mesmo tempo, engenhosas e incrementais, diretivas e
referncia concorparticipativas, controladoras e delegadoras, visionrias e detalharentes.
das (1991:121). Ou, como colocou F. Scott Fitzgerald em termos
mais diretos: o teste de uma inteligncia de primeira classe a capacidade de
ter em mente duas ideias opostas e ainda manter a capacidade de funcionar.
claro que funcionar como estrategista no significa somente ter essas vises
opostas, mas tambm, como observou Spender (1992), ser capaz de sintetiz-las. Pedimos a voc, leitor, que tenha em mente dez dessas vises!

O campo da administrao estratgica pode estar se movendo no sentido dessa sntese. Como veremos, algumas das obras mais novas intersectam nossas
escolas, e h esforos cada vez maiores para combin-las. Aplaudimos essas
iniciativas e as citamos sempre que possvel. Isso sugere certa maturidade do
campo.
Mas a sntese no pode ocorrer em termos gerais. Ela deve ter lugar na mente
especfica do observador, isto , voc, o leitor. Ajudaremos onde pudermos,
mas a tarefa cabe queles que lidam com estratgia em suas funes. Todos
sabemos o que um elefante inteiro; contudo, muitas vezes precisamos descrev-lo por suas partes. Isso est na natureza da descrio verbal: palavras em
ordem linear, captulos em um livro.
Ento, segure-se aqui vamos ns!