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Institut International de Commerce et Distribution (ICD) et Universit de Lille 2

5me anne Stratgie et e-management


Master Gouvernance et Management des Entreprises

KNOWLEDGE MANAGEMENT
ET PARTAGE DES CONNAISSANCES

Mmoire prsent et soutenu


par
FLORENCE JOCHEMCZAK

Mmoire suivi par :


Monsieur Boualem Aliouat

Septembre 2005

REMERCIEMENTS

vant de dbuter ce mmoire, je tiens remercier les personnes mayant aide


avancer dans ma dmarche de rflexion ainsi que celles mayant soutenue lors
de la rdaction de ce document.

Je tiens plus particulirement remercier Monsieur Boualem Aliouat pour ses conseils et
ses claircissements pour la rdaction de ce mmoire.

Je souhaite par ailleurs accorder ici une pense ma famille et mes ami(e)s, pour leur
patience et leur soutien constant. En outre je les remercie pour leur aide prcieuse et
volontaire lors de la rdaction et de la relecture de ce travail.

Merci tous.

SOMMAIRE

1. INTRODUCTION

2. LE KNOWLEDGE MANAGEMENT ET SES OUTILS

2.1. QUEST-CE QUE LE KNOWLEDGE MANAGEMENT ?

2.1.1. Le knowledge, un concept plus vaste que la connaissance

2.1.2. Vers une dfinition du knowledge management

11

2.2. LES OUTILS DU KNOWLEDGE MANAGEMENT

14

2.2.1. Des outils pour collecter les connaissances

14

2.2.2. Des outils pour stocker et trier les connaissances

16

2.2.3. Des outils pour diffuser la connaissance

18

2.2.4. Synthse

18

3. GESTION DES CONNAISSANCES ET MANAGEMENT : DES

21

HOMMES AUX OUTILS


3.1. DES RETICENCES SALARIALES MANAGER

23

3.1.1. La peur de l'informatique et des nouveaux outils

23

3.1.2. La rsistance la nouveaut et au changement

25

3.2. COMMENT APPORTER LE SUCCES A UN PROJET DE KNOWLEDGE

29

MANAGEMENT ?
3.2.1. Le choix des outils mettre en place

29

3.2.2. Linitiation et limplication des individus

32

3.2.3. La culture de lentreprise

35

3.3. COMMENT MANAGER UN PROJET DE GESTION DES CONNAISSANCES ?

37

3.3.1. Piges viter

37

3.3.2. Facteurs cls de succs

38

CONCLUSION

40

BIBLIOGRAPHIE

43

WEBOGRAPHIE

48

LISTE DES TABLEAUX, SCHEMAS ET GRAPHIQUES

50

TABLE DES MATIERES

52

1. INTRODUCTION

1. INTRODUCTION

a valorisation des connaissances, des savoirs et des savoir-faire est aujourdhui


une question au centre de la stratgie des entreprises. En effet, si longtemps elles
se sont bases sur une logique taylorienne centre sur la productivit et la

rentabilit, elles sorientent aujourdhui vers leur capital immatriel.


Ainsi, on considre que lentreprise ne dispose pas uniquement dun capital technique,
financier et humain, mais aussi dun capital intellectuel, ressource stratgique de la firme.
Aujourdhui, une entreprise qui refuserait de manager son information se retrouverait trs
vite en difficult.

Le capital intellectuel dune organisation a tendance se volatiliser dans lespace et dans


le temps. Nous pouvons notamment constater ce fait travers le turn-over des experts,
les rductions deffectifs ou les dparts en retraite, ce qui reprsente une perte des
comptences individuelles non ngligeable (Jean-Franois Ballay - 2001). Cependant, il
est essentiel dajouter celle-ci la perte des comptences collectives, loubli des
connaissances, autant de faits qui font que le capital intellectuel dune socit se
disperse rapidement.
Il est par ailleurs important de prciser que les dparts en retraite massifs des individus
issus du Baby Boom vont fortement perturber lentreprise. Ainsi, ds 2006, plusieurs
milliers de salaris ns aprs la seconde guerre mondiale partiront la retraite en France.
On considre quen 2010 un tiers des cadres exerant leur profession aujourdhui auront
quitt la vie active. Daprs une enqute de la Cegos mene auprs de 150 directeurs
des ressources humaines de grandes entreprises (2003), ce phnomne serait considr
pour 57% des entreprises interroges comme un choc dmographique court terme.
33% de ces socits vont plus loin en ressentant une menace pour leur activit. Le rel
problme pos par ces nombreux dparts est une perte des savoirs et savoir-faire
prsents au sein des organisations, ce qui conduit leur bouleversement et une
ncessaire collecte des informations, connaissances, savoirs, comptences et savoir-faire
dtenues par les individus concerns, car ce sont eux qui reprsentent le savoir-faire de
lentreprise et donc sa valeur.

Ce phnomne, sil nest pas activement prpar, risque dentraner un certain nombre
dorganisations vers une diminution de leur comptitivit et la perte de leur avantage
concurrentiel (Jean-Yves Bck - 2003).

3
En outre, il est important de constater que les savoirs inutiliss possds par un individu
A peuvent tre ncessaires un individu B et que les individus ne se situent pas toujours
dans le mme local ou dans le mme pays.
Il parait par ailleurs important de noter que plusieurs personnes peuvent se trouver face
un mme problme et chercher une solution qui a dj t dcouverte par le pass : le
rsoudre nouveau est une perte de temps et de productivit puisque sa solution a dj
t identifie.

Ainsi, au sein dune organisation, des informations, des connaissances, des savoirs et
des savoir-faire disparaissent ou sont dtenus par des membres ne les utilisant pas alors
quils pourraient tre ncessaires dautres individus. Cest pourquoi des entreprises
telles que PPR ou Bouygues Tlcom ont mis en place ds 2001 plusieurs projets de
gestion des connaissances.

La question de la capitalisation des connaissances, savoirs, savoir-faire, est ainsi


devenue une ide primordiale au sein de la firme et fait apparatre la notion de knowledge
management ou, en franais, gestion des connaissances.

Le concept de knowledge management est aujourdhui peru comme un enjeu essentiel


et stratgique pour le futur des organisations. En effet, selon une enqute de Knowings
de 20041, 40% des individus interrogs pensent que la gestion des connaissances est
essentielle la russite de l'entreprise. La dimension humaine tant lune des cls dune
telle dmarche, il est ds lors plus facile de comprendre que la mise en place dune telle
dmarche ne peut se faire sans difficults. Un tel projet peut se heurter la rticence au
changement ressentie par un certain nombre dindividus mais aussi par la volont de
ceux-ci de ne pas partager les informations, savoirs ou connaissances dont ils disposent
avec autrui, ce qui pose une relle limite la gestion des connaissances.
Il va donc tre ncessaire de mettre en place des structures permettant le travail
collaboratif qui peut tre dfinit comme une vraie philosophie du management selon
laquelle la comptitivit sacquiert plus par la collaboration des personnes que par la
productivit

des

structures

(Martin

Rouleaux-Dugage,

directeur

Management chez Schneider Electric 2004).

Enqute effectue auprs de directions gnrales, directions oprationnelles et DRH.

Knowledge

4
Postulat : Il semble que toute dmarche de knowledge management au sein dune
entreprise implique la collaboration des salaris

Quelles pragmatiques peuvent savrer efficaces aujourdhui dans une dmarche


de knowledge management dans lincitation des personnes partager leurs
connaissances ?

Afin de rpondre cette problmatique, nous tudierons dans un premier point ce quest
la gestion des connaissances et quels sont ses outils.

Nous chercherons par la suite montrer quelles sont les rticences des individus envers
ces pratiques et comment le knowledge manager peut les aider partager leurs
connaissances

2. LE KNOWLEDGE
MANAGEMENT ET SES OUTILS

2. LE KNOWLEDGE MANAGEMENT ET SES


OUTILS

organisation

sest

profondment

transforme

internationalisation

et

dveloppement des technologies de linformation et de la communication font


parties des moteurs de ce bouleversement.

Les technologies de linformation et de la communication ont fait apparatre une nouvelle


forme de management au sein de lentreprise. Elles ont ainsi conduit des modifications
dans la prise de dcision et dans la conduite des activits des managers. Quelles que
soient les technologies utilises au sein dune organisation, celles-ci conduisent six
grandes modifications (Sandra Bellier, Michel Kalika, Henri Isaac, Emmanuel Josserand,
et Isabelle Leroy - 2002).

Tout dabord linformation se dmatrialise facilitant ainsi sa transmission et sa


disponibilit et cela notamment dans les multinationales. Les Intranets vont par exemple
rendre linformation disponible tous les salaris dune entreprise, o quils soient
physiquement.
On va donc constater un accroissement de laccessibilit puisque le salari en qute dun
renseignement aura plus de facilits y accder. En outre, cet individu se verra proposer
une plus grande diversit dinformations puisquil aura accs aussi bien des sources
internes quexternes lentreprise.
Les technologies mises en place vont par ailleurs permettre une indexation de
linformation dans la mesure o un certain nombre doutils permettant de les classer par
rubriques ont vu le jour. Enfin, lutilisateur ne va plus avoir un rle passif mais un rle actif
afin de structurer et diffuser linformation. On appelle cela linformation interactive.

Les technologies de linformation et de la communication entranent donc une nouvelle


gestion de linformation. Celle-ci est fortement facilite, ce qui permet de mettre en place
des dmarches de knowledge management.

2.1. QUEST-CE QUE LE KNOWLEDGE MANAGEMENT ?

Nous allons tcher de dfinir dans cette premire partie ce que nous entendons par
knowledge mangement , un concept souvent ambigu et peru de faon incomplte car
possdant un grand nombre daspects.

2.1.1. Le knowledge, un concept plus vaste que la


connaissance
La premire difficult se prsentant dans cet essai de dfinition est la traduction du terme
anglais knowledge qui signifie en franais la fois connaissance et savoir, deux
notions qui sont, bien que lies, diffrentes.

2.1.1.1. La connaissance : le caractre volutif du knowledge


Il est essentiel de ne pas confondre donnes, informations et connaissances, trois notions
diffrentes qui forment une chane (Thomas Davenport et Laurent Prusak - 1998).
Les donnes reprsentent ce que lon a collect. Elles sont objectives et de nature
quantitative ou qualitative. Elles vont tre interprtes par lesprit humain, ce qui va alors
introduire un biais. Cest ce que lon appelle une information.
Lindividu va par la suite sapproprier linformation, lenrichir par son coute, linterprter
encore, la transformer et lui donner de la valeur. La donne premire va donc tre
fortement modifie et devenir une connaissance (Didier Pourquery 2001).

On peut donc retenir ici deux points essentiels :


Linformation et les donnes sont sources de connaissance : elles sont donc
ncessaires collecter lorsque lon cherche grer les connaissances puisquelles
permettent de dvelopper celles-ci.
Linformation se compltant petit petit, la connaissance de chaque individu ou de
chaque organisation volue et senrichit constamment.

2.1.1.2. Le savoir : le caractre fig du knowledge


La notion de savoir est une notion proche de la notion de connaissance. Il est devenu le
moteur du dveloppement de lentreprise (Jean-Yves Prax - 2000).

Le savoir est issu comme la connaissance des informations reues et interprtes par
lindividu. Ce qui va le diffrencier est sa dimension fige. En effet, contrairement la
connaissance, le savoir reprsente lensemble des donnes et informations acquises par
lindividu de faon dfinitive. Le savoir est donc statique, il nvolue pas et se transmet
gnralement par la parole, du matre llve (Jean-Yves Prax - 2000).

Le knowledge anglo-saxon regroupe donc la fois les connaissances mouvantes et


les savoirs figs des individus et de lorganisation.
Cependant, ce terme dans lexpression knowledge management reprsente plus et
englobe galementr les donnes, les informations et les savoir-faire prsents au sein de
lentreprise.
Il est donc essentiel dtendre le concept de knowledge et de le concevoir de faon
largie en y intgrant notamment le savoir-faire de lorganisation.

2.1.1.3. Le savoir-faire : lexprience du knowledge


Lexpression savoir-faire est compose des termes savoir et faire . Comme
nous lavons vu prcdemment, le savoir reprsente lensemble des acquis figs dtenus
par un individu ou une organisation. Le faire exprime quant lui la capacit mettre
ce savoir en action afin de raliser un objectif dtermin. Nous pouvons donc dire que
les savoirs et les connaissances pratiques sont du savoir-faire (Robert Reix - 1995).

Le savoir-faire inclue une dimension dexprience, ce qui en fait quelque chose de


difficilement transmissible si ce nest par la pratique2. Cependant, les technologies de
linformation et de la communication vont permettre de les collecter par de nouveaux
moyens et de les immortaliser. Le savoir-faire peut donc tre collect tout comme les
connaissances et les savoirs.

Il est intressant de noter ce sujet que des entreprises telles que Microsoft valuent leurs savoir-faire

plusieurs millions de dollars.

9
Comme la connaissance, le savoir-faire volue avec le temps et cela notamment grce
la modernisation constante des technologies.

Le savoir-faire, le savoir, la connaissance, linformation et les donnes peuvent tre utiles


tous au sein de lorganisation et reprsentent ce que lon appelle le capital intellectuel
de lentreprise. Le knowledge management ne se limite donc pas la connaissance ou au
savoir mais des lments plus vastes pouvant tre plus ou moins difficiles collecter
selon leur nature.

2.1.1.4. Le knowledge : une dimension tacite et explicite


Le knowldege est caractriss par deux dimensions : une dimension tacite et une
dimension explicite.

La connaissance ou le savoir explicite reprsente tout ce qui peut tre transmis sans
perte dintgralit dans le discours (Robert Reix 1995). On peut citer par exemple des
informations ou des concepts.
Le savoir (ou connaissance) tacite quant lui nest pas transmissible par le discours. Ce
peut-tre par exemple lexprience, les comptences ou le savoir-faire dun individu.

La connaissance et le savoir ont une dimension tacite prdominante (Dominique Foray


2000). On remarque dailleurs que les individus savent toujours plus que ce quils
peuvent dire (Polanyi 1996 cit par Dominique Foray 2000). Nous possdons des
connaissances que nous sommes incapables de formaliser par le langage ou par crit et
nous avons tendance introduire des biais dans nos discours.
Autre difficult : la connaissance nest pas une chose fige mais qui volue avec le temps
en fonction de ses spcificits. Linformation et la connaissance sont donc prissables et
leur valeur diminue avec le temps (Dominique Cri 2003).

La connaissance tacite est donc difficilement transmissible car elle ne se formalise pas
facilement. Cependant, les outils informatiques actuels permettent davancer dans ce
sens dans la mesure o la communication lectronique peut se rapprocher de la
dmonstration (notamment vido). Elle permet par ailleurs de retransmettre les lments
explicites puisque certains outils tels que les forums de discussion ou les emails se
rapprochent de la parole.

10
Linteraction entre connaissances tacites et explicites va crer de nouveaux savoirs et
permettre de transformer le tacite en explicite (Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi 1997). Cest ce que lon peut constater sur le schma de conversion des
connaissances suivant :

Vers une connaissance


tacite

Vers une connaissance


explicite

Dune connaissance
tacite

Socialisation

Extriorisation

Intriorisation

Combinaison

Dune connaissance
explicite

Figure 1 : Quatre modes de conversion de connaissances 3

La socialisation est le fait de crer partir de connaissances tacites de nouvelles


connaissances tacites. Celles-ci incluent la fois des croyances et des modles
mentaux qui dfinissent notre vision des choses mais aussi des lments techniques
qui eux correspondent aux savoir-faire dploys dans des contextes spcifiques daction.

Lintriorisation (de lexplicite vers le tacite) est perue ici comme un processus de
systmatisation de concepts en un systme de connaissances . Les individus vont ainsi
combiner des informations partir des donnes et informations de leurs collgues,
partir des mdias ou partir des bases de donnes internes lentreprise. La
combinaison permet dacqurir de nouvelles connaissances.

Lextriorisation consiste rendre une connaissance tacite explicite. Il sagit donc de


conceptualiser une connaissance, ce qui est souvent effectu par le dialogue ou la
rflexion collective ainsi qu travers des mtaphores ou des analogies. Diffuser ce type
de connaissances va tre lun des enjeux majeurs de la gestion des connaissances.

Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi, La connaissance cratrice. La dynamique de lentreprise apprenante,

De Boeck Universit, Paris, 1997.

11
Enfin lintriorisation permet dapprendre en ralisant. Il sagit donc ici de formuler la
connaissance explicite sous formes de schmas, diagrammes ou manuels afin daider les
individus intrioriser dans le but de raliser et de dvelopper des comptences et des
savoir-faire. (Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi 1997).

Les connaissances tacites vont tre les plus prises lors dun projet de gestion des
connaissances. Bien que ce soient les plus difficiles capter, elles restent les plus
intressantes dans une telle dmarche mais ncessitent par ailleurs une volution et un
enrichissement constant ce qui est souvent oubli par les entreprises (David Gilmour 2003). La gestion des connaissances est donc une notion souvent perue de faon
incomplte. Cest pourquoi nous allons dfinir prsent ce que nous entendons par
lexpression knowledge management .

2.1.2. Vers une dfinition du knowledge management


Il nexiste pas une dfinition universelle de la gestion des connaissances. Cette notion
apparue dans les annes 1990 est trs vaste ce qui en fait un concept complexe.
Ainsi, il sapparente pour certains un systme dinformations et pour dautres la
transmission orale des connaissances.

Lexpression knowledge management regroupe un certain nombre ditems qui ne


sarrtent pas la connaissance au sens strict. Cela peut par exemple tre des ides, des
penses, des intuitions ou encore des expriences. Il est important de noter que ce qui
est capitalis nest pas fig mais vou lenrichissement (Jean-Yves Prax 2000). Son
but principal est de permettre la rutilisation du capital intellectuel de lentreprise (Didier
Pourquery - 2001).
Nous pouvons donc dire que le knowledge management, cest la capitalisation de divers
items dans le but de les rutiliser et les enrichir.

Nous pouvons considrer la gestion des connaissances comme un processus de


capture et denregistrement de lexpertise collective dune entreprise, quel que soit
lendroit o cette dernire rside, [] puis de sa redistribution l o elle est susceptible de
produire les meilleurs profits (Dominique Cri - 2003). La connaissance ne rside donc
pas dans le fait de collecter les donnes mais dans les individus. Son but va alors tre de

12
relier les informations tacites et explicites afin de les retranscrire ou de les modliser pour
apporter une nouvelle rpartition du pouvoir et de la transversalit.

Le knowledge management est donc une pratique relative une entreprise redistribuant
les items capitaliss de faon cible et mettant lindividu au centre de lorganisation. La
dmarche doit sinscrire dans un contexte culturel et dans une mission dtermine : on se
rapproche ainsi dune philosophie (Bernard Marr et Nicolas Rolland - 2003).

A travers la gestion des connaissances, on cherche collecter des items intangibles c'est-dire difficilement observables, difficilement manipulables, et quelquefois mme
ignors par celui qui les possde (Dominique Foray - 2000). La mise en place de la
dmarche va donc tre difficile au sein de lentreprise et se faire travers deux stratgies
de collecte :

Soit par la codification qui consiste retranscrire ce qui est collect,

Soit par la personnalisation qui a une logique dexpertise.

Dans ce dernier cas, linformation, ou la connaissance se transmet de vive voix et le


knowledge management va apparatre dans la mise disposition dune base de donnes
comportant les coordonnes de chaque individu et ses domaines de savoirs. Les salaris
vont donc devoir entrer en contact avec dautres membres de la socit afin de senrichir
ou de trouver les solutions dsires.

Dvelopper le capital intellectuel de lentreprise, cest construire la connaissance partir


de savoirs formels et informels lors dun travail collectif bas sur la rflexion critique : le
salari ne doit donc pas avoir un rle passif dans le processus (Pierre Louart & Christel
Beaucourt - 2002)

Ainsi, le knowledge management consiste collecter tant bien que mal du fait de leur
nature, divers items immatriels soit par la codification soit par la personnalisation. Ces
items relatifs une seule et unique entreprise doivent tre tris afin de les redistribuer de
faon cible dans le but de les voir rutiliss et enrichis. Cela va par ailleurs permettre
lorganisation dviter de reproduire des erreurs du pass. Le knowledge management va
ainsi placer lindividu au centre de lorganisation et aboutir une nouvelle rpartition du
pouvoir. Le knowledge management va donc permettre lentreprise de conserver son
capital intellectuel.

Cest donc travers une dmarche de gestion des connaissances que lentreprise va
manager sa mmoire et viter les oublis involontaires (Pablo Martin Holan, Phillips Nelson

13
& Lawrence 2004). Par ailleurs elle pourra collecter des informations concernant ses
checs : ceux-ci devront tre capitaliss et enrichis ce qui permettra de ne plus reproduire
les erreurs du pass.

Si la dimension humaine est, comme nous venons de le voir, la dimension centrale de la


gestion des connaissances, une seconde dimension essentielle la compose : ses outils
qui sont plus que ncessaires de la collecte la diffusion des connaissances.

14

2.2. LES OUTILS DU KNOWLEDGE MANAGEMENT

Les outils du knowledge management sont toutes les techniques qui vont permettre aux
salaris dune organisation de partager des informations, des donnes ou des
connaissances. Ce sont donc plus prcisment les diffrentes techniques qui vont tendre
vers la collecte des savoirs individuels et collectifs dans le but de les redistribuer
ultrieurement. Ils vont permettre de placer lindividu au centre de laction en le
rinvestissant puisquil va tre dune part le producteur de linformation et son
consommateur (Raffi Duymedjian - 2001).

Nous distinguerons dans cette tude trois types doutils permettant la gestion des
connaissances tacites et explicites. Ces outils sont les suivants :

Les outils de collecte des connaissances,

Les outils de capitalisation,

Les outils de diffusion des connaissances.

2.2.1. Des outils pour collecter les connaissances


Les outils de collecte des connaissances sont ceux qui vont permettre de dceler les
connaissances explicites et tacites de lindividu.

Extraire les connaissances explicites va se faire sans grandes difficults puisque les
connaissances concernes sont connues du salari. On va donc sintresser directement
lindividu par le biais dun questionnaire ou dun entretien par exemple.

Un autre moyen de collecte, et cela notamment pour les savoir-faire, va tre la capture
vido. En effet, les technologies de linformation et de la communication permettent
aujourdhui une capture et une transmission simplifie des vidos (par exemple par des
plateformes de e-learning). Il est donc intressant d'enrichir la mmoire de l'entreprise par
des films illustrant des mthodes de production ou des mesures de scurits par
exemple.

L'extraction des connaissances tacites quant elle va tre plus difficile et plus longue du
fait de la nature de ce type de knowledge . Ainsi elles sont souvent collectes travers

15
lobservation et notamment travers des communauts de pratiques qui sont des
groupes partageant ce quils savent sur un sujet dtermin. Ces communauts ont pour
principal objectif la mise en commun de lexpertise, le partage et la cration des
meilleures pratiques. Elles se runissent loccasion dateliers de travail au cours
desquels on voque un certain nombre de points (Jean-Philippe Accart 2005).

Les communauts de pratiques vont permettre de crer un modle de mentalit


commune aux membres de lorganisation et vont faciliter le transfert de connaissances
(notamment de celles dites tacites) grce la collaboration4 des individus les composant.
On entre alors dans le cadre dune coopration communautaire qui va aider au knowledge
management.

La coopration communautaire repose sur la vie dun groupe ainsi que sur lhomognit
des individus le formant. Le groupe possde une identit propre lui-mme et se
construit dans des actes de socialisation. Il est bas sur la confiance de chaque membre
envers les autres. Cest cette confiance qui va permettre ses membres de collaborer
(Frantz Rowe - 2002). 5
On remarque ainsi que les communauts de pratiques permettent le dveloppement
dune identit commune et donc une collaboration facilite puisque ayant tiss de relles
relations, les individus vont avoir tendance cooprer : cette identification sociale est le
fondement de la coopration (Stphanie Dameron Fonquernie - 2002).
Il est intressant de constater par ailleurs que le groupe a tendance raliser des tches
plus complexes que lindividu isol (Joanna DeFranco Tommarello et Fadi Deek 2004) : le recours aux communauts de pratiques semble donc essentiel dans le cadre de
lextraction des connaissances afin daider les individus aller plus loin et faire ressortir
au mieux leur connaissances, savoirs (explicites et surtout tacites), afin didentifier les
pratiques retenir.

4
5

On entend par collaboration le fait quun individu travaille avec dautres sur une oeuvre commune.
En opposition avec la coopration complmentaire qui est fonde sur le partage des ressources

complmentaires : un individu A va collaborer avec un autre individu B car il possde des comptences,
connaissances, informations ou savoir-faire que lindividu A ne possde pas. Cette complmentarit va donc
permettre une augmentation de sa productivit dans laccomplissement dune tche et enrichir son domaine
dexpertise. Ce type de coopration est bas sur une rciprocit des rapports puisque chaque individu va
cooprer dans le but de senrichir personnellement. A va donc apprendre de B et B de A crant ainsi un
rapport contribution / rtribution (Stphanie Dameron Fonquernie 2002).

16
Une fois ces connaissances extraites, il est essentiel de les stocker afin de les trier. Cest
seulement aprs cette seconde tape que lon pourra rellement parler de knowledge
management.

2.2.2. Des outils pour stocker et trier les connaissances


Les outils dits de capitalisation vont permettre de stocker la connaissance avant de la
diffuser : leur but est de trier les donnes collects. On peut ainsi penser aux data
warehouses ou entrepts de donnes qui permettent un rel stockage et recoupement de
linformation.
Cependant il est ncessaire dattnuer cette vision dans la mesure o ce qui fait la
spcificit du knowledge management par rapport un systme dinformations classique
est sa capacit voluer et senrichir constamment.

Nous pouvons par ailleurs citer les Arbres de comptence comme outil de
capitalisation.
Le concept d'arbre de comptences a t invent par Marc Giget, directeur d'Euroconsult,
pour la rflexion stratgique des entreprises. Il s'agit d'un outil d'analyse et d'valuation
de l'ensemble des comptences technologiques, industrielles et commerciales d'une
entreprise. L'tablissement de l'arbre de comptences d'une entreprise est un travail
approfondi, qui mobilise les principaux responsables de l'entreprise et dbouche sur une
quantification prcise et exhaustive de ses comptences. 6

Ces outils ont pour objectif de classer, rechercher et trouver rapidement les lments
collects. Ils peuvent donc tre considrs comme un travail de base pour la gestion des
connaissances.

Larbre des comptences est compos de plusieurs briques reprsentant des


comptences. On distingue les comptences curs de mtier des comptences
spcialises. On le reprsente de la faon suivante :

http://erwan.neau.free.fr/glossaire_innovation.htm

17

Figure 2 : Exemple darbre des comptences7

La capitalisation apparat donc comme une tape intermdiaire la dmarche de gestion


des connaissances.

On ne peut considrer les outils de capitalisation des connaissances comme des outils de
knowledge management puisque les items collects lors dune telle dmarche sont,
daprs la dfinition labore prcdemment, vous tre rutiliss et enrichis. Or, ce
n'est pas le cas avec les outils de capitalisation.

Source : http://www.triviumsoft.com/

18

2.2.3. Des outils pour diffuser la connaissance


Les outils de diffusion des connaissances vont permettre un rel knowledge management
puisquils ont pour but dtre utiliss dans une optique de partage. Ce sont par exemple
les logiciels de groupware qui sont aujourdhui utiliss par plus de 50% des entreprises
franaises (Henri Isaac - 2002). Ces logiciels de groupware vont tre composs de divers
outils tels que des annuaires, des agendas, des messageries, des workflows, ou des
applications partages.

Un certain nombre doutils de diffusion sont mis en place sur un Intranet, c'est--dire un
systme de gestion qui utilise la technologie Internet pour grer des informations
strictement destines et rserves en interne (Ariel Richard-Arlaud 2003).

Lintranet va permettre de donner libre accs aux connaissances lensemble des


membres dune mme socit. Il va par ailleurs offrir la possibilit ladministrateur
dlaborer des droits daccs aux connaissances en fonction des diffrents services dune
mme organisation.
Il va donc permettre la diffusion des savoirs et leur enrichissement tout en garantissant un
certain contrle. Cest notamment ce qua fait Saint Gobain Recherche en prvoyant lors
de la cration de son Intranet un espace de collaboration rserv aux chercheurs.

2.2.4. Synthse
Nous pouvons rsumer les outils de la gestion de connaissances travers le tableau
suivant :

19
TYPE DOUTIL

COLLECTE

TECHNIQUES

COMMENTAIRES

- Communauts de pratique

Ont pour but dextrioriser des

- Retours dexprience

connaissances tacites et

(positives comme ngatives)

didentifier les best practices .

- Documents papier
- Fiches documentaires en

La capitalisation doit tre une

fonction de thmatiques
CAPITALISATION

tape dans la dmarche et

- Data Warehouses ou bases


de donnes

ne faut cependant pas sarrter

- Arbre des comptences de


lorganisation

DIFFUSION

permettre le tri des donnes. Il

la cration de ces bases de


donnes .

- Portail dentreprise

Outils permettant de diffuser les

- Outils de groupware

connaissances et informations

(annuaires, agendas, forums,

grande chelle avec la possibilit

messageries, workflow, chat,

de les enrichir ou les modifier.

gestion documentaire, FAQ)

Tous ces outils peuvent faire

- Espaces de travail collaboratif

partie dun Intranet.

Figure 3 : Les outils du knowledge management

Nous pouvons dire que les vrais outils du knowledge management sont ceux de la
diffusion puisque cont ceux qui vont permettre la connaissance de circuler dun individu
un autre.
Cependant, on peut penser que la finalit du knowledge management est de permettre
un individu de localiser les connaissances et de trouver les experts les dtenant afin de
travailler avec eux (Thomas Davenport & Laurence Prusak - 1998). Ce serait donc par les
systmes dannuaire que se ferait rellement la gestion des connaissances.

Nous considrerons ici que les outils de la gestion des connaissances sont les outils
permettant de diffuser le savoir au sein dune organisation tout en autorisant ses
membres le modifier et le faire voluer.
Ce qui importe rellement dans la dmarche, cest la pertinence de linformation et son
utilit.

20
Le knowledge management repose donc sur deux lments cls qui sont dune part les
dtenteurs de la connaissance, savoir les salaris et dautre part les technologies
permettant la diffusion de cette connaissance.
Cependant, la dmarche de knowledge management ne simplante pas facilement dans
les organisations et nous pouvons mme dire que beaucoup ont chou dans leur
prcipitation puisquelles navaient pas dautre but que de suivre la tendance actuelle.
La mise en place dun systme de gestion des connaissances doit faire partie de la
stratgie de lentreprise qui doit dbloquer un certain nombre de moyens afin de le mettre
en place.

Nous venons de voir quune dmarche de knowledge management ncessite deux


dimensions dans sa mise en place :

Les hommes, dtenteurs des connaissances (au sens large du terme),

Les outils, permettant leur diffusion et leur enrichissement permanent.

Si ces deux lments sont dune importance indiscutable dans la russite dun projet de
gestion des connaissances, il est par ailleurs essentiel dimpliquer un intermdiaire entre
hommes et outils : le knoweldge manager. Cest en effet grce lui que les individus vont
accepter de collaborer et de partager leurs savoirs.

21

3. GESTION DES
CONNAISSANCES ET
MANAGEMENT : DES HOMMES
AUX OUTILS

22

3. GESTION DES CONNAISSANCES ET


MANAGEMENT : DES HOMMES AUX OUTILS

a collaboration ne se fait pas naturellement et notamment lorsquil sagit de


partage dinformations ou de connaissances (Pierre Louart et Christel Beaucourt 2002).

Comme nous lavons voqu prcdemment, la coopration va apparatre sous deux


formes dans lorganisation :

Coopration complmentaire

Coopration communautaire

Intrts individuels

Objectifs communs

Complmentarit des ressources

Sentiment dappartenance au groupe

Engagements internes

Interactions avec des groupes externes


Figure 4 : La coopration dans lorganisation8

Nous pouvons dire que dans les deux cas il sagit dchange de connaissances et que de
ce fait les individus dune mme organisation sont dpendants les uns des autres,
collaborant pour une finalit commune.

Le knowledge management passe ncessairement par la collaboration puisque sans


collaboration individuelle on ne peut construire un savoir collectif et cela malgr la
prsence d'un fort potentiel intellectuel et des technologies de l'information et de la
communication. En effet, celui-ci se construit dune part avec les savoirs individuels
prsents au sein de lorganisation et dautre part avec la volont des salaris de les
transmettre tous. La collaboration des salaris va donc se trouver au centre de la
dmarche et va tre une problmatique des knowledge managers

Daprs lanalyse de Stphanie Dameron Fonquernie 2002.

23

3.1. DES RETICENCES SALARIALES MANAGER

Influencer les attitudes et les comportements des individus quand il sagit de


connaissances est quelque chose qui ne se fait pas sans difficults (Albert Angehrn
2004). Mettre en place une dmarche de knowledge management au sein de
l'organisation peut ainsi tre considr comme un challenge pour les managers chargs
du projet. Un grand nombre de rticences et de freins envers de telles pratiques existent
au sein de l'entreprise ; nous tudierons ici les deux principaux, savoir :

La peur de l'informatique et des nouveaux outils,

La rsistance la nouveaut et au changement.

3.1.1. La peur de l'informatique et des nouveaux outils


Si l'on interroge les individus sur l'utilisation des technologies de l'information et de la
communication sur leur lieu de travail, tous estiment que l'on ne peut plus y droger. Des
grandes entreprises telles que la SNCF rflchissent par exemple depuis plusieurs
annes l'utilisation de ces technologies par les hommes de terrain. On peut donc dire
qu'aujourd'hui le knowledge management concerne tout salari de l'entreprise qui a un
accs constant aux mthodes, conseils, erreurs, faisant partie de la mmoire de
l'organisation.

L'largissement de ces pratiques et l'avnement de ces technologies se heurtent deux


peurs majeures, savoir l'absence de matrise des nouveaux outils et l'absence de
contrle de diffusion de la connaissance.

3.1.1.1. L'utilisation de l'informatique des blocages rels


Aujourd'hui, on peut distinguer deux types d'utilisateurs des technologies de l'information
et de la communication : d'une part les personnes ayant vcu l'implantation de tels
systmes au sein de l'organisation et d'autre part celles qui ont volu avec.

24
Cependant si on peut penser que tous les individus de l'organisation utilisent facilement
les outils informatiques, une tude ralise en 20049 montre que plus de 50% des
utilisateurs reconnaissent tre incapables d'utiliser pleinement les capacits des outils mis
leur disposition. Certain ne comprennent pas la logique d'utilisation alors que d'autres
sont rebuts par le fait de ne plus utiliser des archives papier.

Consquence des blocages lis ces outils : on remarque aujourd'hui que certaines
mthodes et documents sont disponibles non seulement sur les rseaux informatiques de
l'entreprise mais aussi sur des supports corporels. Il semble donc difficile de rentrer
rellement dans une dmarche de knowledge management si les individus ne sont pas
capables d'accepter la dmatrialisation.
C'est pourquoi il est essentiel d'accompagner l'individu dans le projet et c'est alors que le
knowledge manager prend toute son importance. Il va devoir chercher initier les salaris
aux nouvelles pratiques afin qu'ils utilisent les outils, et les former afin que cet usage soit
optimal.

Nous pouvons donc dire que linitiation et limplication des individus dans le cadre de

l'implantation des outils du knowledge management sont susceptibles dinfluencer


leur volont de collaborer.

3.1.1.2. Comment limiter la diffusion des connaissances ?


L'enqute effectue nous permet galement de faire ressortir le fait que certains individus
n'ont pas confiance envers les outils de la gestion des connaissances, et cela notamment
en termes de scurit des informations partages.

Les peurs identifies sont relatives la circulation de la connaissance. Ainsi, les individus
interviews ressentent pour la plupart un besoin de contrle de leurs savoirs et cela pour
se sentir utiles au sein de l'organisation.

Le comportement des individus peut tre structur par des outils formels de partage
des connaissances au sein de lentreprise

Florence Jochemczak, Knowledge Management et Collaboration, 2004.

25
Il semble donc important de s'interroger avant tout dbut de dmarche de knowledge
management sur le type d'outil(s) convenant le mieux la structure savoir des outils de
personnalisation ou de codification ?

Ainsi nous venons de voir dans ce premier point que les peurs lies l'informatique ont
un certain nombre de consquences. Cependant celles-ci sinscrivent dans un
environnement plus large qui est celui du changement de l'organisation.

3.1.2. La rsistance la nouveaut et au changement


L'avnement des technologies de l'information et de la communication a apport avec elle
des modifications au sein des structures qui ont boulevers la faon de travailler des
individus.

3.1.2.1. Le changement organisationnel : de la transversalit la


coopration
Lorganisation est un univers fortement mouvant. Ainsi, on remarque que la gestion dune
entreprise connat des volutions importantes pouvant parfois tre assimiles des
modes.

Au cours du dernier sicle on a ainsi assist plusieurs types de penses qui ont entre
autres donnes naissance au taylorisme ou au juste temps . On entre depuis
plusieurs annes dans lre de la transversalit ou de la gestion par les
processus 10 : lobjectif de lentreprise est datteindre une qualit totale pour toutes ses
fonctions et toutes ses activits (Jean-Claude Tarondeau 1998). On cherche donc
crer de la valeur aussi bien pour les investisseurs que pour les clients de lorganisation.

10

La notion de processus correspond dune part un mouvement managrial bas sur la rationalisation de

certains secteurs de lentreprise et dautre part des dmarches associant plusieurs fonctions de la firme.
Seuls les processus stratgiques (c'est--dire ceux crant de la valeur pour le client et un avantage
concurrentiel solide et durable pour lorganisation) doivent tre au centre des actions de transformation des
entreprises.

26
Nous pouvons dire que lorganisation est actuellement en pleine mutation. Sa
transversalit la transforme en une entreprise dont la stratgie est mise en uvre par
des units horizontales dorganisation appeles processus plutt que par des units
verticales, quil sagisse de fonctions, de divisions ou de dpartements (Tarondeau et
Wright 1995 cits par Jean-Yves Capul 1998).

Cette nouvelle forme dorganisation est caractrise sur le terrain par les lments
suivants :

Loprationnel est du ressort des projets et des processus,

Une grande flexibilit existe au sein de lentreprise,

Les actions de coordination entre les units relvent de la responsabilit des


quipes plurifonctionnelles (et non pas de la hirarchie),

Superposition des responsabilits : on parle dorganisation multidimensionnelle.

Ces changements doivent tre accompagns afin que les salaris ne soient pas drouts
et ne ressentent pas de blocage vis--vis des nouvelles mthodes de travail qui sont
davantage bases sur la coopration.

3.1.2.2. Manifestations du changement au sein de lorganisation


Si aujourdhui on parle de changement organisationnel en France, il est essentiel de
constater que celui-ci ne se constate pas au sein de toutes les entreprises. En effet, nous
nen sommes aujourdhui quaux prmisses de ce nouveau mode de fonctionnement
puisquil sobserve surtout dans les grandes entreprises franaises ou dans les
multinationales.

On constate que certaines entreprises dorigine internationale telles que Reed Midem
favorisent le travail par les technologies lies l'Internet.
Ainsi, les quipes effectuent leurs tches partir d'lments disponibles sur un Intranet
ou un serveur (document, mthodes, exemples, ), les documents sont changs puis
c'est seulement ce moment que la mise en commun va se faire par runion, messagerie
instantane ou email. Le travail est donc rellement organis par projet contrairement
ce que lon peut observer dans la majorit des PME franaises ou lindividualisme domine
encore.

27
Le fonctionnement interne des entreprises est donc fortement boulevers par le
changement de lorganisation. Les mthodes de travail changent et les relations
hirarchiques galement. La coopration semble devenir une ncessit puisquelle est la
cl du travail en groupe de projets.

3.1.2.3.

Comment

favoriser

la

coopration

dans

les

organisations ?
La notion de coopration est fortement lie la dimension culturelle : ainsi on remarque
que celle-ci se fera plus facilement au sein dune entreprise nerlandaise oriente sur
lesprit de consensus que dans une entreprise franaise davantage base sur la rtention
des connaissances.

En France on remarque que chaque membre cherche garder un espace de pouvoir


dans sa vie professionnelle, (Michel Crozier et Erhard Friedberg 1977). Ce pouvoir est
considr comme un des fondements du comportement humain et beaucoup dindividus
considrent que ceux qui savent crent et voluent plus vite (Julie N. Reed Midem
filiale du groupe Reed Exhibition interview juillet 2004). Ces comportements illusoires vont
devoir tre modifis par les managers qui ont pour mission daccompagner les individus
dans le changement.

La coopration va galement avoir une dimension organisationnelle. La mise en place de


groupes projets ne va pas sans crer de contraintes lorsquune multitude de sous projets
dimbriquent les uns dans les autres. Il va donc tre ncessaire daider les individus dans
leur coopration et cela notamment par des mcanismes dincitation individuels ou
collectifs.

Enfin, la coopration va avoir un rle conomique et social. Lorsquelle va tre


conomique elle va alors reposer sur lintrt des parties.
Elle sera sociale lorsquelle concerne les rapports entres les individus et leurs collgues
de travail.

La coopration ne peut simposer ni par lautorit hirarchique, ni par la force de la


tradition ou de la culture (Jean-Yves Capul 1998).

28
Il va falloir aider les individus la coopration et cela en accompagnant le changement de
lorganisation et en crant une relle culture dentreprise base sur le partage.
Nous pouvons donc en conclure que la culture de lentreprise aide les individus au

partage, notamment en leur dmontrant que leur savoir ne leur apporte pas de
pouvoir.

Nous venons de relever trois types de rticences salariales vis--vis de la gestion des
connaissances et avons relev trois lments pouvant influencer le partage des
connaissances au sein de lorganisation.
Il semble important de motiver les salaris pour aider la coopration. Comment vas agir
le knowledge manager ?

29

3.2. COMMENT APPORTER LE SUCCES A UN PROJET DE


KNOWLEDGE MANAGEMENT ?

Lindividu a besoin dtre considr au sein de lentreprise et de se sentir reconnu se


juste valeur.
Il est donc essentiel de rester lcoute des salaris tout au long de la mise en place du
projet de gestion des connaissances afin didentifier leurs besoins rels et cela aussi bien
au niveau des outils mettre en place que sur la faon de les mettre en place.

3.2.1. Le choix des outils mettre en place


Les outils qui sont mis en place dans la dmarche de knowledge management peuvent
influencer la volont de cooprer des individus salaris de lorganisation.
Il semble ncessaire de sorienter vers ce que dsire le salari lorsque lon cr des outils
permettant le partage des connaissances car cest l le meilleur moyen de favoriser la
collaboration (Jamie Barrette - 2004).

3.2.1.1. Outils de codification ou de personnalisation ?


La gestion des connaissances suppose lutilisation par tous de ses outils. Cest pourquoi il
semble essentiel que le manager responsable du projet lcoute des salaris et de
mettre en place les outils quils dsirent. On doit donc sinterroger sur le choix entre outils
reposant sur le modle dit de personnalisation ou de codification (Dominique Foray 2000).

La codification va consister placer les connaissances dans des outils du type


documents, vidos, fichiers audio, ... Lindividu recherchant une information va donc avoir
face lui un fichier informatique.
La personnalisation va au contraire tcher de mettre les individus en contact afin quils
obtiennent ce quils dsirent en face face. Ce type de mthode va contribuer une
meilleure comprhension qui ne sera pas biaise par des lments externes (Joanne

30
Roberts 2000)11. Cela consiste donc mettre en place des annuaires montrant les
comptences de chaque salari.

Les principales diffrences entre les deux modles vont porter sur les points suivants :

Le rle des technologies : dans le modle de la codification, elles sont au cur du


projet alors que le second se base sur la communication entre les individus.

Les incitations : dans le premier modle, il va tre ncessaire de motiver les


individus expliciter leurs savoirs. La personnalisation va permettre un change
entre individus : A apprend un savoir de B et lui en redonne un lorsque B en a
besoin : on est dans une optique de cration de rseau.

Le recrutement : la codification demande des modles standards alors que la


personnalisation va permettre des rponses davantage adaptes au problme qui
se pose.

Le stockage et la capitalisation : les connaissances vont tre facilement stockes


dans le modle de codification alors quelles reposent sur la mmoire individuelle
dans le second modle.

Chacun des deux modles prsente donc un certain nombre de forces et de faiblesses
(Dominique Foray 2000).

Les individus slectionnent les connaissances quils veulent partager (David Gilmour 2003). Le knowledge management est donc optimal par la personnalisation et laisser les
salaris partager leurs savoirs partir des diffrents outils de personnalisation peut tre le
moyen de procder et dviter la rtention dinformations. En outre, la collaboration se fait
plus facilement lorsque lindividu sait qui il transmet son savoir.

3.2.1.2. Un exemple de stratgie de personnalisation : cas INTEL


INTEL, le gant mondial du microprocesseur a choisit une mthode de personnalisation
base sur le tutorat dans le cadre de son projet de gestion des connaissances : chaque
salari est devenu le tuteur dun autre.

La dmarche dINTEL a t mise en place pour la premire fois au Nouveau Mexique.


Deux personnes sont associes en fonction des connaissances spcifiques quelles

11

Furthermore the richness of face-to-face contact can help counterbalance the communications difficulties
arising from differences, culture and language - Joanne Roberts (2000).

31
disposent et cela quelque soit le pays dans lequel elles rsident, la communication se
faisant par Intranet ou par email. Le tutorat (de six neufs mois) est suivi par les
ressources humaines afin que le programme donne rapidement des rsultats. Tous les
membres de lorganisation sont concerns : aussi bien les ouvriers des ateliers que les
ingnieurs de haut niveau.

Afin de mettre les salaris en relation, ces derniers remplissent un questionnaire


permettant lidentification de leurs connaissances et de leurs capacits. Ceux-ci sont mis
en ligne sur lIntranet de la Socit et ce sont les futurs partenaires qui choisissent leurs
tuteurs en fonction des lments quils souhaitent apprendre.
Lorsque le duo est constitu, le tuteur envois alors un email son partenaire et un
rendez-vous est organis afin de prciser les trois grandes rgles de la relation :

Le partenaire a le contrle du groupe : cest lui dorganiser les runions, de


dfinir les domaines de travail,

Un contrat crit est pass entre les deux membres afin de formaliser la relation.

Le partenaire et le tuteur choisissent ensemble les sujets qui vont tre traits
durant le programme.12

Ce type de relation va permettre de crer non seulement de la confiance entre les deux
parties mais aussi de crer une certaine familiarit permettant une circulation et un
change plus libre des connaissances des individus.
Cette dmarche a permis un enrichissement des comptences individuelles mais aussi un
change de savoirs sans problme de capitalisation.

Ce type de technique peu dmocratis lheure actuelle (que ce soit dans la presse ou
dans lentreprise) peut donc permettre datteindre la russite dun projet de gestion des
connaissances. Il semble donc essentiel de rflchir aux outils utiliser mais aussi la
faon dinitier et dimpliquer les individus car comme nous venons de le voir les mthodes
de personnalisation requirent tout de mme lutilisation des technologies de linformation
et de la communication.

12

Fara WARNER, Fast Company 2002 parut en France dans le magasine Management Juin 2002.

32

3.2.2. Linitiation et limplication des individus


Afin que les individus utilisent les outils mis leur disposition, il va tre ncessaire de les
initier et de les impliquer totalement dans le projet.

3.2.2.1. Linitiation : vers la familiarisation des individus aux outils


Les technologies de linformation et de la communication ont apport un rel changement
au sein de lorganisation. On remarque ainsi quelles ont permis de faciliter laccs
linformation, des transmissions plus rapides (qui ont permis de diminuer les pressions),
ainsi que des facilits dchanges (Sandra Bellier, Michel Kalika, Henri Isaac, Emmanuel
Josserand, et Isabelle Leroy - 2002).

Les technologies de linformation et de la communication sont intgres au sein de


lorganisation et notamment dans le cadre de la gestion des connaissances. Cependant,
certains individus ont des rticences ou des difficults quant leur utilisation.

Afin daccompagner le changement, un grand nombre dorganisations mettent en place


des formations afin dencourager les individus utiliser les nouveaux outils, cest
notamment le cas dans les grandes entreprises franaises telles que la SNCF qui a form
son personnel lIntranet de la Socit.
On peut galement considrer que le changement doit saccompagner dun management
en consquences, de formations sur les logiciels ou outils et enfin de la possibilit de
personnaliser son environnement de travail. Ces diffrents points vont permettre non
seulement de motiver lindividu quant lutilisation des technologies de linformation et de
la communication mais aussi de les utiliser puisquil aura appris les matriser (Jason
Sumner - 2003). La formation va permettre lindividu datteindre un niveau de
confiance envers son matriel informatique (Frantz Rowe - 2002). Elle permet donc
lutilisateur de se familiariser avec les nouveaux outils lors de la transition entre les
systmes.

Lorganisation a donc intrt tout mettre en uvre pour favoriser la familiarit des
individus envers les technologies de linformation et de la communication. Cest une faon
dimpliquer chaque salari dans le projet.

33

3.2.2.2. Limplication du salari au projet


Le vrai knowledge management passe par limplication libre et la rflexion critique de
chaque salari touch par la mise en place de la dmarche (Pierre Louart et Christel
Beaucourt - 2002). Ceux-ci ne sont donc pas des lments passifs et doivent tre investis
dans le projet, du dbut la fin. Tout membre de lorganisation doit donc avoir dune part
la possibilit de mettre disposition tous ses savoirs et dautre part de profiter des
connaissances des autres salaris. Lentreprise a donc intrt crer des relations
latrales entre ses membres.

La notion dimplication permet au niveau de lorganisation de dcrire la relation entre


celle-ci et un individu salari. Elle reprsente un tat desprit, une attitude par rapport
lorganisation qui recouvre une orientation proactive et positive (Olivier Herrbach et
Karim Mignonac - 2001).

Limplication va tre dtermine par plusieurs facteurs (Maurive Thvenet - 1992):

Des facteurs personnels (lge, lanciennet dans lentreprise, le niveau


dinstruction, le sexe),

Des facteurs lis au rle occup et aux caractristiques du poste,

Des facteurs lis lenvironnement de travail,

Et enfin des facteurs lis lexprience de lindividu.

Limplication est donc une relation complexe entre lhomme et lorganisation puisquelle
est en corrlation troite avec la psychologie de lindividu. Cest un tat psychologique qui
peut tre dcompos en trois lments (Olivier Herrbach et Karim Mignonac - 2001 citant
Allen et Meyer - 1997) :

Une composante calcule : lindividu mesure les consquences de ses actes


en cas de non collaboration,

Une composante affective : lindividu a pour volont dadhrer au projet,

Une composante normative : il sagit ici du devoir moral de lindividu.

Les auteurs remarquent que limplication affective est celle tant la plus souvent
privilgie. Le manager du projet de knowledge management va donc devoir motiver les
salaris afin dobtenir cette volont dadhsion.

34

3.2.2.3. La motivation : une aide limplication


La notion de motivation est fortement lie la thorie des besoins dveloppe par
Maslow.
Tout tre humain est caractris par cinq besoins cls quil cherche satisfaire selon un
ordre de priorit croissante :

Les besoins psychologiques,

Les besoins de scurit,

Les besoins damour (appartenance un groupe, ),

Les besoins destime et de reconnaissance,

Les besoins de ralisation de soi.

Afin de se raliser, lindividu a donc besoin destime et de reconnaissance. Cest cette


reconnaissance qui va en partie motiver lindividu collaborer dans le projet de gestion
des connaissances.

Diverses techniques de motivations salariales existent. On peut notamment citer les


suivantes :

La valorisation par le salaire ou par le statut : on va accorder une prime ou une


augmentation de salaire lindividu,

La motivation par de nouvelles missions : la salari va se voir attribuer de


nouvelles missions,

Les gratifications morales : renforce le sentiment dappartenance un groupe,

La valorisation par des moyens supplmentaires apports

La valorisation est indispensable et est la rtribution de limplication du salari dans le


projet de son entreprise. Cest en se sentant valoriser quil va accepter plus facilement de
collaborer pour le bien de toute la structure.

Limplication est donc un lment cl de la dmarche et passe par la motivation des


salaris : un individu motiv voudra simpliquer dans le projet et celui-ci pourra avancer.
Cette implication doit se faire aussi bien au niveau des managers que des salaris qui
doivent ensemble travailler en quipe.

35

3.2.3. La culture de lentreprise


Chaque entreprise possde sa propre culture issue de son histoire, de sa taille, son
origine Un projet de gestion des connaissances sinscrit dans le cadre dun projet
dentreprise, cest pourquoi il va tre compos de certains objectifs et de certaines
valeurs.

3.2.3.1. Quentend-on par culture dentreprise ?


La culture dentreprise cest sa manire de fonctionner au quotidien. Elle se dveloppe
tout au long de la vie de lorganisation.
Nous pouvons plus prcisment la dfinir comme la structure des valeurs de base quun
groupe a inventes, dcouvertes ou dveloppes, en apprenant surmonter ses
problmes dadaptation externe ou dintgration interne, valeurs qui ont suffisamment bien
fonctionn pour tre considres oprationnelles et, ce titre, tre enseignes aux
nouveaux participants en tant que faon correcte de percevoir, de penser et de ragir face
des problmes similaires .13

La culture dentreprise sappuie sur ladhsion de tous les membres de lorganisation. Elle
a pour principal objectif dassurer une meilleure coordination entre les salaris mais aussi
daccrotre les performances de lentreprise. Elle utilise les divers symboles que lon peut
trouver au sein des vnements rvlateurs de la vie culturelle de lentreprise :

Les codes : aident la communication et la comprhension,

Les rites : permettent la motivations des salaris converger,

Les histoires : expriment les valeurs fondamentales de lorganisation.

On peut distinguer quatre modles de culture dentreprise :14


1. La culture du pouvoir : toutes les relations sont bases sur le pouvoir. Chaque
individu cherche donc prserver ses connaissances pour se sentir ncessaire
la vie de lentreprise.
2. La culture des rles dfinis : toutes les tches et comptences sont dfinies au
pralable. On est dans le cadre dune organisation trs rigide telles que les
organisations gouvernementales.
13

http://www.interef.com/ateliers/grh_demain/fiches/culture.htm

14

http://www.references.be/scripts/indexpage.asp?headingID=3388

36
3. La culture de la rpartition des tches : lobjectif est primordial. Lautorit est
base sur les comptences et le savoir.
4. La culture de lindividu : lindividu est au centre de lentreprise et beaucoup
dattention est prte ses ides.

A cot de ces quatre types de culture dentreprise, on voit aujourdhui se dvelopper


un nouveau mouvement au sein de lorganisation : la culture du partage.

3.2.3.2. Vers une culture du partage


Il nest pas vident de faire voluer une culture dentreprise : cela prend effectivement du
temps mais la culture du partage semble tre devenue essentielle pour crer un terrain
propice au knowledge management.

Au sein du Groupe Lafarge, Jennifer McGill, knowledge manager, a choisi dlaborer un


plan de communication interne afin de dvelopper ce type de culture et cela en
encourageant davantage de salaris sorganiser en communauts de bonnes
pratiques .15

La communication interne va donc permettre de dvelopper la culture du partage et cela


par les fait de rcolter, diffuser et communiquer des informations qui permettront
lentreprise ainsi qu ses acteurs internes dexister.

La culture du partage est la culture du knowledge management (Jean Franois Ballay,


consultant interne Knowledge Management EDF GDF 2004).

Nous pouvons donc dire que pour russir un projet de gestion des connaisances il est la
fois ncessaire dcouter activement les salaris concerns et de rpondre leurs
attentes travers les outils mis en place, formations, tout en les motivant en
reconnaissant leur implication. En outre il semble essentiel de travailler sur la culture
de lentreprise en crant une atmosphre davantage base sur le partage que sur
lindividualisme.

15

Estival Laurence, La culture du partage, Courrier Cadres, mars 2005, n1574

37

3.3. COMMENT MANAGER UN PROJET DE GESTION DES


CONNAISSANCES ?

Il nexiste pas de mthode miracle pour mettre en place un projet de gestion des
connaissances.
On peut tout de mme parler dun certain nombre de piges viter et de facteurs de
succs que nous pouvons identifier partir dobservations sur le terrain.

3.3.1. Piges viter


Nous pouvons identifier trois types de piges trs rpandus :

La gestion dun projet de gestion des connaissances comme celle dun projet
informatique,

Une gestion identique celle dun projet de gestion de linformation,

Un surplus de contrle.

3.3.1.1. Mener le projet comme un projet informatique


Nous avons vus que les outils informatiques sont indispensables pour mener bien la
mise en place du knowledge management au sein de lentreprise. Ils constituent pour
ainsi dire linfrastructure du systme.

Le knowledge management implique au quotidien les diffrents collaborateurs qui vont


apporter le contenu. Il est donc essentiel de prendre en compte la dimension sociale dans
limplantation dun tel projet. Il est aussi important que ce soit la direction gnrale qui
pilote le projet qui lui-mme doit tre sous la responsabilit dun spcialiste du knowledge
management.

38

3.3.1.2. Mener un projet de gestion des connaissances comme


un projet de gestion de linformation
Nous avons vu que le knowledge management va plus loin quun projet de gestion de
linformation.
Il est donc ncessaire de chercher intgrer au projet les connaissances tacites des
individus et de leur offrir la possibilit de complter les connaissances disponibles ce
qui nest pas le cas dun projet de gestion de linformation.

3.3.1.3. Le surplus de contrle


La plupart des donnes partages sont rgies au sein de lorganisation par des droits
daccs. Ces droits daccs empchent lapport de nouvelles contributions ou de
complment dinformations sur un thme donnes et limite la transversalit au sein de
lentreprise.
Ainsi, la SNCF, lIntranet dispose de zones daccs. Chaque service aura accs une
zone lui tant rserve et une personne dun service A ayant la solution au problme dun
individu du servie B ne pourra laider directement.

Le knowledge management consiste laisser chaque individu la possibilit de modifier


une information / connaissance ou d'en ajouter une. Plutt que dempcher une libre
collaboration il semble donc plus judicieux quune personne soit responsable de contrler
lutilit de lajout dune connaissance avant sa publication sur loutil collaboratif.

On peut donc dire que le knowledge management est relativement fig aujourdhui dans
les entreprises franaises et que peu dorganisations le peroivent comme un outil
transversal.

3.3.2. Facteurs cls de succs


Suite ltude mene et aux divers articles tudis, nous pouvons identifier certains
facteurs permettant dassurer le succs un projet de gestion de connaissances. Il sagit
notamment :

Dun accompagnement actif du projet par la hirarchie,

39

Instaurer un climat de confiance

3.3.2.1. Laccompagnement de la hirarchie


La mise en place de la gestion des connaissances au sein de lentreprise va fortement
bouleverser son organisation interne et remettre galement en question certaines
habitudes de travail ou de fonctionnement.

Ainsi, afin daider dans ce changement, il semble essentiel que la direction marque son
intrt pour linnovation apporte au fonctionnement de lorganisation et cela notamment
en utilisant elle-mme les outils mis en place et en collaborant dans le partage des
connaissances.

Il est par ailleurs ncessaire que les instances de direction accordent un budget
suffisamment lev la mise en place dune telle dmarche afin dassurer la mise en
place de cahiers des charges spcifiques, de formations pour les salaris,

3.3.2.2. Un climat de confiance pour un meilleur investissement


personnel
Le climat de confiance peut tre cr uniquement avec laide de managers spcialiss
ayant non seulement des comptences de management mais aussi de communication,
sociologie et psychologie.

La confiance des salaris permettra alors de susciter leur intrt envers la dmarche et
de les aider sengager dans le projet.

Ainsi, mettre en place le knowledge management au sein dune structure repose


essentiellement sur la bonne volont des salaris. Il est donc important de prendre en
compte la dimension psychologique dun tel projet afin que la collaboration puisse
seffectuer dans les meilleures conditions possibles.

40

4. CONCLUSION

41

CONCUSION

La gestion des connaissances bien quelle soit ses prmisses en France, est aujourdhui
une question incontournable au sein de lorganisation et la mise en place croissante des
Intranets (de plus en plus souvent dans des structures de petite taille) est rvlatrice de
ce phnomne.

Notre question nous a permis de voir que la collaboration salariale nest pas simple.
En effet, les individus ne la peroivent pas tous de la mme manire et toutes les
organisations ne lui donnent pas le mme intrt. Ainsi, les entreprises comme leurs
salaris semblent avoir des rticences quant la coopration bien que celles-ci ne soient
pas toujours mises en vidence.
Cest donc au management de faire en sorte que le projet de gestion des connaissances
soit concrtis et cela travers un processus relativement long car du temps est
ncessaire pour changer les mthodes de travail utilises (notamment passer du travail
individuel au travail en groupes projet).

Il apparat aux termes de cette recherche quinciter les individus partager leurs savoirs
peut se faire facilement.

Le knowledge manager va devoir prendre en compte dune part les exigences de la


direction (prcises notamment dans le cahier des charges) mais aussi les attentes des
individus concerns.
Ainsi, les salaris tant les utilisateurs finaux des plateformes de travail collaboratif, il est
essentiel de les impliquer fortement et de leur faire tester les outils retenus avant leur
mise en place finale (ce type de procd a permis une implantation en douceur de gestion
des connaissances dans certains groupes franais et notamment chez Bouygues
Tlcoms).
Lcoute est donc une part essentiel du travail du manager puisque cest ainsi quil pourra
conseiller la direction limplantation des outils les plus pertinents dans le cadre de la
structure (codification ou personnalisation).

Il est par ailleurs essentiel dinitier les individus ces nouveaux outils et modes de travail
afin quils puissent utiliser pleinement leurs possibilits et que lentreprise bnficie ainsi

42
dune relle gestion des connaissances et qui permettra la sauvegarde de sa mmoire
collective.

Ce nest effectivement que dans ces conditions que la culture du partage ncessaire au
knowledge management pourra se dvelopper au sein de lorganisation.

43

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44

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LISTE DES TABLEAUX,


SCHEMAS ET GRAPHIQUES

51

LISTE DES TABLEAUX, SCHEMAS ET


GRAPHIQUES

FIGURE

TITRE

PAGE

Figure 1

Quatre modes de conversion de connaissances

page 10

Figure 2

Exemple darbre des comptences

Page 17

Figure 3

Les outils du knowledge management

page 19

Figure 4

La coopration dans lorganisation

page 22

52

TABLE DES MATIERES

53

TABLE DES MATIERES

1. INTRODUCTION

2. LE KNOWLEDGE MANAGEMENT ET SES OUTILS

2.1. QUEST-CE QUE LE KNOWLEDGE MANAGEMENT ?


2.1.1. Le knowledge, un concept plus vaste que la connaissance

7
7

2.1.1.1. La connaissance : le caractre volutif du knowledge

2.1.1.2. Le savoir : le caractre fig du knowledge

2.1.1.3. Le savoir-faire : lexprience du knowledge

2.1.1.4. Le knowledge : une dimension tacite et explicite

2.1.2. Vers une dfinition du knowledge management


2.2. LES OUTILS DU KNOWLEDGE MANAGEMENT

11
14

2.2.1. Des outils pour collecter les connaissances

14

2.2.2. Des outils pour stocker et trier les connaissances

16

2.2.3. Des outils pour diffuser la connaissance

18

2.2.4. Synthse

18

3. GESTION DES CONNAISSANCES ET MANAGEMENT : DES

21

HOMMES AUX OUTILS


3.1. DES RETICENCES SALARIALES MANAGER
3.1.1. La peur de l'informatique et des nouveaux outils

23
23

3.1.1.1. L'utilisation de l'informatique des blocages rels

23

3.1.1.2. Comment limiter la diffusion des connaissances ?

24

3.1.2. La rsistance la nouveaut et au changement


3.1.2.1. Le changement organisationnel : de la transversalit la

25
25

coopration
3.1.2.2. Manifestations du changement au sein de lorganisation

26

3.1.2.3. Comment favoriser la coopration dans les organisations ?

27

3.2. COMMENT APPORTER LE SUCCES A UN PROJET DE KNOWLEDGE

29

MANAGEMENT ?
3.2.1. Le choix des outils mettre en place

29

54
3.2.1.1. Outils de codification ou de personnalisation ?

29

3.2.1.2. Un exemple de stratgie de personnalisation : cas INTEL

30

3.2.2. Linitiation et limplication des individus

32

3.2.2.1. Linitiation : vers la familiarisation des individus aux outils

32

3.2.2.2. Limplication du salari au projet

33

3.2.2.3. La motivation : une aide limplication

34

3.2.3. La culture de lentreprise

35

3.2.3.1. Quentend-on par culture dentreprise ?

35

3.2.3.2. Vers une culture du partage

36

3.3. COMMENT MANAGER UN PROJET DE GESTION DES CONNAISSANCES ?


3.3.1. Piges viter

37
37

3.3.1.1. Mener le projet comme un projet informatique

37

3.3.1.2. Mener un projet de gestion des connaissances comme un

38

projet de gestion de linformation


3.3.1.3. Le surplus de contrle
3.3.2. Facteurs cls de succs

38
38

3.3.2.1. Laccompagnement de la hirarchie

39

3.3.2.2. Un climat de confiance pour un meilleur investissement

39

personnel

CONCLUSION

40

BIBLIOGRAPHIE

43

WEBOGRAPHIE

48

LISTE DES TABLEAUX, SCHEMAS ET GRAPHIQUES

50

TABLE DES MATIERES

52