UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI SALERNO

Facoltà di Lettere e Filosofia Corso di Laurea in Scienze della Comunicazione

Tesi di Laurea in Marketing e Comunicazione

LA COMUNICAZIONE INTERNA DELL’IMPRESA SISTEMA VITALE TRA CONOSCENZA E COMPETENZE DISTINTIVE. PRESUPPOSTI TEORICI ED ELEMENTI DI SVILUPPO

Relatore

Ch.mo Prof. Alfonso Siano
Candidato

Ventriglia Angelo
matr. 365/641 Correlatore

Prof. Paolo Piciocchi

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Anno accademico 2005/2006
LA COMUNICAZIONE INTERNA DELL’IMPRESA SISTEMA VITALE TRA CONOSCENZA E COMPETENZE DISTINTIVE. PRESUPPOSTI TEORICI ED ELEMENTI DI SVILUPPO

Introduzione

Capitolo I 1.1 1.2 1.3

I presupposti concettuali alla comunicazione interna d'impresa

L'Approccio Sistemico allo studio delle dinamiche interne all'impresa La prospettiva dell’impresa come sistema cognitivo nel suo ambiente di riferimento La gestione dinamica del patrimonio cognitivo: il Knowledge Management Le variabili di contesto per l’organizzazione che comunica

Capitolo II 2.1 2.2

La leva del "saper fare" e il rapporto con le capacità di base/dinamiche Il ruolo della cultura aziendale e dei valori guida nelle interazioni tra le componenti Comunicazione organizzativa interna e comunicazione

Capitolo III 3.1 3.2

L’area della comunicazione interna nel sistema d’impresa Dal fronte interno all’organizzazione comunicazione organizzativa sistemica: la

Bibliografia

3

Introduzione Il presente lavoro di tesi affronta il tema della comunicazione interna d'impresa assumendo come punto di partenza e di costante riferimento i contributi disciplinari dei Proff. Golinelli, Invernizzi e Siano in merito alle problematiche connesse al governo dell'impresa1. Tali approcci allo studio delle dinamiche imprenditoriali individuano, in particolare, le determinanti principali per la creazione e la sostenibilità del vantaggio competitivo delle imprese, e vengono in questa sede ritenuti condizioni necessarie allo sviluppo e al consolidamento delle attività comunicazionali all’interno delle imprese stesse. L’impresa, di grandi dimensioni, verrà qui considerata nella fase successiva allo start-up aziendale, quando opera a regime con l'obiettivo di pieno utilizzo della struttura di cui è dotata. L'approccio sistemico allo studio dell'impresa, il paradigma della comunicazione organizzativa e il legame tra competenze e comunicazione d'impresa costituiscono, quindi, l'impalcatura dell'argomentazione sviluppata nelle pagine che seguono, con l’obiettivo di dimostrare che il management della comunicazione interna, funzione dell’attività imprenditoriale da cui non è possibile prescindere, debba necessariamente poggiare su basi teoriche e concettuali ben definite. Invero, la prospettiva d’analisi proposta da Invernizzi privilegia la visione della comunicazione interna in ottica integrata, in quanto componente da ascrivere alla più ampia prospettiva della comunicazione d’impresa (corporate communication), ridefinita “organizzativa” per il suo elevato livello di strategicità ai fini del conseguimento degli obiettivi complessivi dell’impresa. Le sue
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1

Golinelli G.M., L’approccio sistemico al governo dell’impresa, Cedam, Padova,

2000; Invernizzi E., La comunicazione organizzativa: teorie, modelli e metodi, Giuffré, Milano, 2000; Siano A., Competenze e comunicazione del sistema d’impresa, Giuffré, Milano, 2001.

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varie declinazioni (interna, esterna, al cliente) contribuiscono in egual misura al funzionamento dell’organizzazione, tanto da poter ascrivere il paradigma considerato all’approccio sistemico vitale. La maggiore complessità, sia a livello concorrenziale che di sistema d’impresa (varietà), rende indispensabile un cambiamento di prospettiva: da mero strumento impiegato al fine di migliorarne l’immagine, all’esterno la ciò comunicazione che l’impresa è divenuta è, parte integrante un dell’organizzazione ed elemento irrinunciabile per far conoscere realmente privilegiando orientamento alla trasparenza. Ciò non inficia, comunque, il ruolo che la comunicazione interna assume per tutti i soggetti che vi partecipano, grazie alla quale è possibile realizzare una base comune di conoscenze e sviluppare tutte le potenzialità dell’organizzazione. La comunicazione all’interno dell’impresa viene riferita anzitutto ai rapporti che intercorrono tra il soggetto preposto al governo del sistema e le componenti operative; gli elementi di sviluppo di tali interazioni risiedono, nell’ambito delle capacità della struttura, nelle “capacità sociali interne”, che si fondano sulla fiducia reciproca. L’intervento dell’organo di governo mira, in questo caso, all’uso di un linguaggio compatibile con quello della struttura, in modo tale che le informazioni circolino facilmente e si possa giungere a una comunanza di finalità, valori e motivazioni con essa. Si viene così a creare un elevato grado di risonanza, in termini di soddisfazione delle prerogative dei sub-sistemi da parte del sistema impresa complessivo. Flussi di comunicazione interpersonale sono individuabili anche all’interno della struttura operativa, qui favoriti dalla possibilità per le componenti di auto-organizzarsi e di prendere decisioni autonome nello svolgimento delle routine. Nel prosieguo della trattazione viene poi evidenziato il ruolo della cultura aziendale quale risorsa indispensabile ad aumentare il senso di appartenenza e di coinvolgimento delle componenti strutturali

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interagenti. La capacità della leadership di trasmettere ai membri dell’organizzazione l’identità specifica del sistema d’impresa poggia le basi, in particolare, su un patrimonio culturale che è il portato della storia e del progetto strategico in cui ognuno di essi si riconosce. L’importanza dei valori guida, scelti dall’Organo di Governo, è da ascrivere alla loro diffusione presso tutti i portatori d’interesse attraverso la comunicazione interna, affinché possano orientare i comportamenti collettivi e i processi aziendali. Il primo capitolo prende in considerazione i contributi teorici utili a comprendere le logiche di funzionamento dell’impresa. La metafora del “sistema vitale” conduce all’identificazione di due entità principali: l’organo di governo e la struttura operativa; nell’ambito dell’attività imprenditoriale, le decisioni dell’organo di governo modificano in senso evolutivo la struttura. Della conoscenza viene analizzato il suo ruolo di risorsa specifica per l’impresa inserita in un contesto complesso; il processo di creazione, a partire dalle abilità del singolo, e di gestione dinamica, con il coinvolgimento della rete di tutti i soggetti afferenti all’organizzazione sistemica. Il secondo capitolo concerne gli elementi alla base della pianificazione delle attività comunicazionali, vale a dire il saper-fare distintivo dell’impresa, la cultura aziendale e il sistema dei valori guida. Di ognuno emerge il ruolo di riferimento per tutte le iniziative di comunicazione dell’impresa, oltre che di leva per il cambiamento delle condotte strategiche e delle routine operative, collegato all’attivazione di processi di auto-organizzazione e di continua rigenerazione delle risorse contestualizzate. Nel terzo capitolo vengono evidenziate, nello specifico, le aree e le forme di comunicazione riguardanti sia l’organizzazione in senso stretto, e quindi i flussi di interazione integrati all’interno della struttura, che il sistema considerato nel complesso, con riferimento al modello della comunicazione organizzativa.

6 CAPITOLO I I PRESUPPOSTI CONCETTUALI ALLA COMUNICAZIONE INTERNA D’IMPRESA 1.1 L’approccio sistemico allo studio delle dinamiche interne all’impresa2 La problematicità delle realtà fenomeniche imprenditoriali ha reso necessaria, negli ultimi anni, l'adozione del pensiero sistemico quale strumento concettuale di lettura e interpretazione delle criticità presenti nell'ambito dell'impresa. Gli studi di Economia d’Impresa che fanno riferimento alla teoria dei sistemi consentono di osservare un’organizzazione imprenditoriale “come un sistema unitario, in virtù delle relazioni e interazioni che legano i suoi elementi costitutivi”3. Ciò che l’approccio sistemico favorisce e che si ritiene utile ai fini del presente lavoro di tesi è la messa a fuoco, appunto, dell’organizzazione delle interconnessioni interne all’impresa. Per giungere ad una qualificazione specifica dell’impresa come sistema è indispensabile, anzitutto, il riconoscimento dell’azione di un organo preposto all’attività di governo, che elabori e pianifichi gli indirizzi strategici delle condotte imprenditoriali in vista delle finalità di sviluppo e funzionamento dell’impresa. L'organo di governo è identificabile, quindi, quale soggetto decisore cui sono attribuite le scelte in merito alla definizione dell’idea imprenditoriale e alla predisposizione di adeguati meccanismi di integrazione e coordinamento delle diverse unità organizzative, atti a preservare l’unitarietà e l’integrità del sistema stesso.
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2

Si escludono per ora i concetti di vitalità, struttura ampliata, consonanza strutturale e

risonanza sistemica, che riguardano l’apertura del sistema verso l’ambiente e verranno richiamati in seguito, a proposito dell’immissione di conoscenza nel sistema.
3

Cfr. Golinelli G.M., L’approccio sistemico al governo dell’impresa, CEDAM,

2000, Vol. I., pag. XIII. In Italia, intorno agli anni cinquanta, è Zappa a vedere per primo l’impresa in ottica sistemica. Cfr. Zappa G., Le produzioni nell’economia delle imprese, Giuffré, 1956.

7 Sarà compito dell’altra macro-componente di base del sistema impresa, la struttura operativa (complesso di componenti relazionate caratterizzate da capacità e competenze), tradurre in azioni e operazioni le decisioni di governo. È opportuno precisare, peraltro, che “l’organo di governo è sempre espressione di un atto volitivo della proprietà”, anche quando composto da soggetti diversi dai proprietari. E questi ultimi detengono il potere di nomina degli amministratori; sotto questo profilo, l’efficacia dell’azione di governo dipende, anzitutto, dalla capacità della proprietà di selezionare manager competenti4. L’idea imprenditoriale, espressione del disegno strategico dell’impresa, costituisce il presupposto per la definizione di uno schema organizzativo, in base al quale l’azione di governo specifica le modalità di relazione tra gli elementi dell’impresa, ai quali sono stati precedentemente assegnati ruoli, attività e compiti. Il concetto di schema organizzativo risulta di fondamentale importanza per una configurazione sistemica ottimale: un’impresa è qualificabile come sistema, infatti, quando vi siano, al suo interno, più componenti, interconnesse e interdipendenti in vista di una finalità. È, in particolare, con la teorizzazione di uno schema organizzativo di massima che da un’aggregazione di elementi accomunati da nessi di omogeneità (insieme) si genera un complesso unitario di componenti, identificabile come una struttura logica. Questa potrà poi concretizzarsi in strutture fisiche differenti, a seconda delle particolari componenti (singoli individui ed elementi tecnici) attivate, e delle specifiche relazioni di connessione realizzabili tra queste. Si arriva così a delineare il processo logico-formale che conduce all’individuazione delle proprietà sistemiche dell’impresa. Sarà la struttura logico-fisica in azione, orientata a un obiettivo comune e condiviso al suo interno, a rappresentare il sistema, il cui fine ultimo è la sopravvivenza, attraverso la creazione di valore economico5.
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4 5

Cfr. Golinelli G.M., op. cit., Vol. I, pag. 210. Cfr. Vicari S., “Risorse aziendali e valore”, Sinergie, 29, 1992; Guatri L., “La teoria

di creazione del valore”, Finanza Marketing e Produzione, 2, 1992.

8

1.2 La prospettiva dell’impresa come sistema cognitivo nel suo ambiente di riferimento Con l’emergere del sistema dalla struttura, l’impresa è in grado di esplicare il suo percorso di sviluppo teso alla sopravvivenza, condizione senza la quale un soggetto imprenditoriale non può operare nel contesto ambientale di riferimento, ovvero nei mercati o settori merceologici di appartenenza, in termini di scelte competitive vantaggiose. Il sistema d’impresa, infatti, non è solo la combinazione dei fattori interni che concorrono a formarla e a identificarla, o delle motivazioni dei soggetti che vi partecipano, ma è anche il risultato delle dinamiche che coinvolgono impresa e ambiente, le quali influenzano profondamente la configurazione e le performances dell’impresa stessa. L’intervento dell’Organo di Governo mirerà allora a indirizzare l’evoluzione del sistema mediante progressive modificazioni strutturali a scopi adattivi; decisioni strategiche, quali la scelta del mix dei prodotti (outputs) e dei canali distributivi, la determinazione delle varie fasi produttive scandiranno tale continuo divenire, insieme a processi di auto-organizzazione interni. I processi auto-organizzativi consentono di fatto alla struttura di tradurre operativamente le decisioni strategiche dell’organo di governo; oltre che promuovere dal basso il cambiamento volto allo sviluppo, la delega di autonomia decisionale alle unità organizzative (seppur concessa entro certi limiti6) favorisce lo sviluppo di imprenditorialità interna alla struttura stessa, che verrà così a qualificarsi come sub-sistema. È con la specificazione del grado di apertura del sistema-impresa
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6

L’organo di governo, nel garantire una direzione unitaria di sviluppo del sistema

impresa in condizioni ambientali complesse, attenua la varietà dei possibili stati (set di relazioni tra componenti) della struttura operativa.

9

e delle modalità di interazione tra le sue componenti strutturali e quelle delle organizzazioni esterne che l’organo di governo regola i flussi di conoscenza necessari alla corretta evoluzione del sistema. Sulla base delle considerazioni espresse, la vitalità del sistema è strettamente connessa alla sua caratteristica di sopravvivere solo in quanto contestualizzato nel proprio ambiente, realizzando con esso scambi significativi. L'impresa può allora considerarsi come un sistema variabilmente aperto, nella misura in cui l’organo di governo decida di sfruttare la capacità di apertura, insita nella struttura e definita da questo attraverso lo schema organizzativo di massima, evitandone al contempo il dissolvimento. Affinché le componenti interne possano rapportarsi a quelle dei sovra-sistemi di riferimento 7, il soggetto decisore abilita la struttura all’interazione esterna, per cui è possibile giungere ad una rappresentazione ampliata e flessibile delle connessioni attivabili (struttura ampliata). È evidente lo sforzo dell’organo di governo nel dominare la complessità ambientale, predisponendo i processi di inputtrasformazione-output in uno schema organizzativo, di massima e definito, che contempli impostazioni organizzative in grado di favorire l’acquisizione di conoscenza dall’esterno. Più specificamente si rende necessaria la ricerca di adeguati livelli di consonanza, intesa come compatibilità, sintonia tra strutture basata sulla comunanza di linguaggi, sia all’interno che all’esterno dell’impresa. L’accesso alle conoscenze possedute dai sovra-sistemi rilevanti richiede, peraltro, anche la capacità dell’organo di governo di recepirne e soddisfarne le attese, alfine di giungere a un grado complessivo di risonanza (a livello sub- e sovra-sistemico) che denoti condivisione di finalità e senso di appartenenza reciproco.
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7

Sono le altre entità presenti nel contesto, valutate in base a criteri di rilevanza, nel

caso in cui posseggano risorse critiche per l’impresa, e influenza, se esercitano pressioni pur non detenendo risorse critiche.

1

Nell’impresa concepita come un sistema cognitivo, le dinamiche imprenditoriali verranno a configurarsi quali flussi di conoscenza, risorsa indispensabile per la sopravvivenza nonché principale fonte di creazione di valore8. Il trasferimento di conoscenze caratterizza in particolare le interazioni di un’impresa con le entità esterne, sulla base di configurazioni strutturali e tecniche appropriate, tali da favorire la connettività e la rapidità dello scambio. Oltre alle condizioni sopra richiamate di consonanza e risonanza, l’organo di governo dovrà garantire l’immissione nella struttura di capacità di combinazione e ricombinazione, che le consentano di realizzare nuovi prodotti e implementare processi e relazioni che incorporino nuova conoscenza e la rendano utilizzabile da altri sistemi imprenditoriali

1.3

La gestione dinamica del patrimonio cognitivo: il Knowledge Management

Secondo la teoria evolutiva dell’impresa, la conoscenza è memorizzata nelle routine organizzative, vale a dire nelle procedure attraverso cui operano le organizzazioni, per cui si darebbe più importanza all'utilizzo di conoscenza già posseduta che alla creazione di nuova. Le routine prevalenti sono quelle che determineranno lo sviluppo, il funzionamento e il conseguimento dei risultati economici dell’impresa, la quale è sostanzialmente ancorata alla sua storia e alla conoscenza in essa incorporata9. L'Organizational Knowledge Creation pone invece l'enfasi processi di conversione di conoscenza tacita in conoscenza
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8

Cfr. Rullani, E., “Il valore della conoscenza”, Economia e politica industriale, 82,

1994.
9

Nelson, R.R., Winter, S.G., An evolutionary theory of economic change, Belknap

Press of Harvard University Press, 1982.

1

esplicita, e viceversa, mediante l'interazione sociale all'interno delle organizzazioni. Si evidenzia, in particolare, nell'ambito di tale approccio, il ruolo di "elementi irrazionali" quali l'ambiguità semantica, il caos creativo, e del potenziale umano nel processo di creazione di conoscenza10. Tale processo si svilupperebbe secondo quattro fasi: mediante la "socializzazione", i membri dell'organizzazione condividono conoscenza implicita attraverso l'azione e l'esperienza diretta; con la fase detta "esteriorizzazione" c'è la conversione della conoscenza tacita socializzata in conoscenza codificata, soprattutto grazie al dialogo; attraverso la "combinazione" avviene lo scambio intra- e inter-organizzativo di conoscenza esplicita; infine, la conoscenza esplicita viene ricontestualizzata nell'ambito dell'impresa, risultandone arricchita e rinnovata, attraverso la "interiorizzazione". La corrente di pensiero che ha più approfonditamente affrontato il problema della generazione di conoscenze nelle organizzazioni, è quella rappresentata soprattutto da Nonaka e Takeuchi11. Secondo questi autori, la conoscenza è in gran parte tacita, presente nella mente e nelle relazioni sociali degli individui. Questa forma di conoscenza è un elemento fondamentale per l’apprendimento e per la gestione di competenze difficilmente imitabili o trasmissibili, che possono però determinare un vantaggio competitivo. La gestione della conoscenza e il processo di apprendimento non avvengono solo attraverso la gestione di documenti, archivi e informazioni di diverso genere e natura, ma anche attraverso la gestione della conoscenza tacita. In altre parole, la trasmissione di conoscenza e l’apprendimento vengono favoriti
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10

Nonaka, I., A dinamic Theory of Organizational Knowledge Creation,

Organization Science, vol. 5, 1994, pagg. 14-37.
11

Cfr. Nonaka I., Takeuchi H., The knowledge creating company, Guerini e

associati, 1995.

1 conduce ad un accrescimento della conoscenza di importanza significativa per l’azienda. L'impresa si configura, quindi, come una comunità sociale, nella quale le risorse di conoscenza vengono sfruttate attraverso la loro ri-combinazione e integrazione. In proposito, assumono grande rilevanza le alleanze strategiche con altre imprese a scopo collaborativo, anche se non bisogna trascurare il ruolo del singolo individuo nella creazione di nuova conoscenza, che l'organizzazione nel suo complesso ha il compito di combinare con quella degli altri e applicare, opportunamente, ai fini del conseguimento del vantaggio competitivo. Le conoscenze possedute dall'impresa avranno, comunque, piena completezza e applicazione solo se integrate con quelle dei sovra-sistemi e dei sub-sistemi di riferimento, attraverso l'apprendimento e l’impiego delle routine (v. fig.1).

Fig. 1 - Dalla conoscenza astratta alla sua utilizzazione produttiva

Conoscenza astratta (risorse) dall’esterno

contestualizzazione

Conoscenza pratica, firmspecific
applicazione di routine learning

Servizi derivanti dalle risorse

sviluppo delle routine

Capacità di base (della struttura)

1 La caratteristica dell’intangibilità delle risorse di conoscenza possedute dal sistema impedisce che i processi di comunicazione interpersonale possano avvenire attraverso la condivisione di un linguaggio formale. Se fosse possibile ricorrere ad un simile linguaggio, i processi aziendali non si qualificherebbero per la loro complessità sociale, dovuta all’elevata interdipendenza del numero di soggetti che vi prendono parte. Nel caso della creazione congiunta di conoscenza, vengono alla luce, infatti, modalità operative sempre più frequentemente basate sulla divisione del lavoro tra partner. Gli output della relazione, tuttavia non essendo tangibili a priori, comportano l’accettazione da parte dei partner di regole di coordinamento e gestione, che rispecchiano la sostanziale incertezza circa il ritorno dall’investimento nella relazione stessa. Per quanto riguarda le strutture, l’analisi va condotta in relazione al tipo di conoscenza che si intende produrre congiuntamente. Se la conoscenza creata è di tipo esplicito, cioè codificabile, la struttura comunicativa può far leva sui mezzi di comunicazione in grado di fissarne in modo oggettivo i contenuti e i significati creati dai partner. Gli strumenti di comunicazione vanno dalla forma cartacea dei mansionari a quella elettronica dei software. A tal proposito una crescente importanza è rivestita dalle tecnologie dell’informazione, quale strumento di integrazione delle conoscenze codificate, prodotte in contesti reticolari. Quando la conoscenza creata è prevalentemente tacita, le strutture comunicative sopra citate non sono sufficienti e le imprese partner devono fare ricorso alle persone quali vettori di conoscenza. In definitiva, quando determinate soluzioni tecniche ed operative scaturiscono da procedure e prassi frutto di apprendimento congiunto delle parti, la struttura comunicativa basata su forme codificabili non è più sufficiente ad integrare una conoscenza ricca di significati empirici, non codificabili, perché contestuali al luogo di creazione.

1 CAPITOLO II LE VARIABILI DI CONTESTO PER L’ORGANIZZAZIONE CHE COMUNICA 2.1 La leva del “saper fare” e il rapporto con le capacità di base/dinamiche Per poter essere utilizzata produttivamente e costituire, quindi, una vera e propria risorsa per l’impresa, la conoscenza astratta, acquisita presso terzi, dovrà quindi essere opportunamente implementata nell’ambito dell’organizzazione attraverso processi interni di contestualizzazione. Attraverso l’immissione di capacità di combinazione e ri-combinazione (dynamic capabilities) nella struttura, il soggetto decisore abilita le componenti all’utilizzo del patrimonio cognitivo, supportato da reti di comunicazione interna adeguate e infrastrutture informative accessibili che ne consentano lo scambio reciproco12. Sono dinamiche, inoltre, anche le capacità che l’organo di governo utilizza per gestire le capacità individuali (conoscenze codificate e attitudini) presenti nella struttura, al fine di ottenere, sul piano operativo, le competenze di creazione del valore sulle quali l’impresa può contare per fronteggiare la concorrenza. Con riferimento all’attività di comunicazione interna, è utile qui richiamare, nell’ambito della capacità di base cosiddette “composite”, ossia di tipo sociale, quelle che “derivano dagli effetti connessi alle interazioni tra gli individui, a livello sub-sistemico, intra-sistemico o del sistema d’impresa nel suo complesso”13. Tali capacità saranno, quindi, anche alla base dei rapporti che maturano nell’ambito di unità organizzative (team) che lavorano
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12

Cfr. Storlazzi A., Adinolfi R., “La generazione delle risorse nella prospettiva

impresa sistema vitale”, Esperienze d’impresa, Serie Speciale S/1, 2003.
13

Golinelli G.M., op.cit., Vol. III, 2002, pag. 103.

in maniera coordinata e collaborativa a progetti di ricerca e sviluppo.

1 A favorire l’interazione comunicativa necessaria sarà il modello organizzativo cosiddetto “a rete”, tipicamente post-fordista e competitivamente vantaggioso per l’impresa, in virtù delle crescenti esigenze di flessibilità connesse alla complessità del contesto e a vantaggio di una più agevole disponibilità delle risorse necessarie alla formazione di competenze distintive14. L’organizzazione a rete, infatti, si forma intorno a una leadership progettuale, detenuta dall’organo di governo, e si delinea quale sistema di relazioni intense e continuative tra i suoi membri, utili a elevare la qualità dell’attività produttiva (economicamente intesa). La generazione delle competenze dell’impresa avviene, quindi, grazie all’arricchimento delle singole capacità e competenze individuali, che, interagendo, si contestualizzano alla realtà aziendale in cui vengono impiegate e diventano “firm-specific”. Hamel e Prahalad, a tal proposito, sviluppano il concetto di “core competence” per indicare la fonte principale a cui le imprese di successo devono ispirarsi e attingere per dare vita a una base tecnologica comune a più prodotti (“core product”), da cui sviluppare poi gli output15. È il “saper fare”, in definitiva, a risultare l’elemento strategico e competitivo di difficile imitabilità in quanto legato all’ambiguità dei nessi causali di interdipendenza tra i fattori interni e alla dipendenza dal percorso seguito e dalla storia passata dell’impresa16.
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14

Dezi L., Gatti M., “L’impresa del neo-fordismo”, in Cafferata R., Management

e organizzazione aziendale, Aracne, 2000.
15

Prahalad G., Hamel C.K., “Le competenze distintive”, in Porter M.E.,

Montgomery C., Strategia, Il Sole 24 Ore Libri, 2003.
16

Cfr. Siano A., Competenze e comunicazione del sistema d’impresa, Giuffré,

2001, pagg. 97-125.

Emerge, anche in merito alla formazione di competenze così come nel passaggio dal sistema alla struttura prima descritto, la

1 dinamicità del percorso di sviluppo dell’impresa, per cui le conoscenze e le attitudini dei membri dell’organizzazione, attraverso l’integrazione e il coordinamento nelle routine, evolvono in skill finalizzati e contestualizzati17. A livello della singola persona, il “sapere cosa” (conoscenza codificata) ha bisogno dell’esperienza pratica, dell’applicazione a situazioni concrete per essere impiegato come competenza individuale. Allargando il discorso all’impresa nel suo complesso sistemico, l’organo di governo e la struttura operativa contribuiranno con le loro capacità dinamiche, rispettivamente, alla progettazione e all’implementazione delle competenze distintive (v. fig.2).

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17

Cfr. Siano A., Basile G., Confetto M.G., “Il ciclo risorse-capacità-competenze

nell’approccio sistemico vitale: dall’individuo all’organizzazione”, in Barile S. (a cura di), L'impresa come sistema. Contributi sull'Approccio Sistemico Vitale, Giappichelli, 2006.

Fig.2 - Capacità di base, comportamenti collettivi e competenze distintive

1

capacità di base struttura operativa
(competenze individuali)

della

-

conoscenza tacita csperienza diretta conoscenza codificata

INPUT

interazione tra le capacità di base ricombinate dall’O.d.G elaborazione e condivisione di nuova conoscenza

PROCESSI (NESSI CAUSALI)

competenze distintive prestazioni al cliente

OUTPUT

Adattata da SIANO A., Competenze e comunicazione del sistema d’impresa, Giuffré, Milano, 2001.

2.2

Il ruolo della cultura aziendale e dei valori guida nelle interazioni tra le componenti

1 L’aver focalizzato i processi aziendali di comunicazione interna secondo una prospettiva resource-based porta inevitabilmente a considerare la cultura aziendale quale risorsa indispensabile a incrementare il senso di appartenenza e di coinvolgimento delle componenti strutturali interagenti. La capacità della leadership di trasmettere ai membri dell’organizzazione l’identità specifica del sistema d’impresa poggia la sua base, in particolare, su un patrimonio culturale che è il portato della storia e del progetto strategico in cui ognuno dei partecipanti si riconosce. In riferimento all’identità dell’organizzazione sistemica, va detto che l’organo di governo, pur favorendo cambiamenti strutturali mediante la rigenerazione flessibile delle risorse umane e tecnologiche, mira a ottenere l’adesione delle componenti alla mission, che differenzia l’impresa dai competitors e la rende riconoscibile nel contesto di riferimento. Per effetto dell’elevato grado di coesione che si sviluppa intorno all’identificazione nella mission così come nel sistema di valori maturato nel corso del tempo, l’organizzazione esclude la formazione di mire e interessi personalistici in contrasto con la finalità sistemica di sopravvivenza19. Per contrastare le resistenze che la struttura operativa può opporre al perseguimento degli obiettivi sistemici, si rende talora necessario un “cambiamento culturale” che porti a far coincidere la cultura strategica, ossia i valori espressi dalla leadership, con la cultura diffusa tra gli altri soggetti organizzativi. Un cambiamento incrementale della cultura aziendale dovrà tenere conto sia della storia passata che delle condizioni presenti nel sistema, in modo da poter trasmettere efficacemente nuovi significati e nuovi valori condivisibili20.
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19 20

Cfr. Golinelli G.M., op. cit., Vol. I, pagg. 313-316. Gagliardi P. (a cura di), Le imprese come culture, Isedi, 1986, pagg.418-438.

Se si assume la tesi di Schein, secondo cui la formazione della cultura organizzativa è un processo dinamico che raramente conduce al

1 cambiamento partecipato di tutti i membri, la comunicazione riveste un ruolo di socializzazione, prima, e di sedimentazione, poi, della cultura stessa, finendo per favorire notevolmente tale processo. L’elaborazione di un linguaggio in grado di dare senso alle situazione complesse che l’organizzazione si trova a dover affrontare è il presupposto affinché la leadership possa operare quel reale processo simbolico di integrazione, ovvero di connessione tra passato e presente, tra i conflitti presenti nell’organizzazione, tra i punti di vista e le ragioni altrui non sempre riducibili agli obiettivi strategici complessivi: tra l’individuo e l’organizzazione, insomma. I flussi comunicazionali verranno gestiti in forma diretta dall’organo di governo, rendendo operativo il corollario della causalità circolare legato alla tesi della diffusione generalizzata della comunicazione interna; secondo tale corollario, infatti, “può essere proprio la comunicazione a stimolare o indurre dei cambiamenti organizzativi nelle imprese [...], alla ricerca di livelli di coerenza tra detto e agito indispensabili per migliorare la credibilità delle imprese stesse”21. In ultima analisi, ciascuna organizzazione si distingue per una propria cultura, intesa come costrutto sociale che ricompone in maniera coerente l’insieme degli elementi di base dell’organizzazione stessa. Essa, cioè, secondo la definizione data da Bodega, “integra aspetti cognitivi, emotivi, comportamentali in un unico e unificato insieme culturale. La cultura è interpretabile come un modello definito di pensare, sentire e reagire, acquisito e trasmesso attraverso simboli [...]. Il sistema culturale risultante rappresenta, da un lato, un prodotto dell’azione, dall’altro un insieme di elementi condizionanti l’azione futura”22.
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21

Cfr. Invernizzi E., La comunicazione organizzativa: teorie, modelli, prassi, Giuffré,

2000, pag.11;
22

Cfr. Bodega D., Organizzazione e cultura, Guerini, 1996, pag. 40.

L’altro elemento strutturale che caratterizza l’organizzazione è il clima, l’atmosfera emozionale che si sostanzia in un insieme di condizioni psicologiche più o meno stabili e durature nel tempo, che

2 caratterizzano un’organizzazione o uno o più sottosistemi ad essa correlati. Probabilmente, l’interazione, l’adattamento ed il reciproco influenzamento percettivo/emotivo tra i membri di una formazione sociale hanno offerto, nel lontano passato, il vantaggio competitivo di facilitare reazioni gruppali alle minacce improvvise di pericolo, consentendo ai nostri lontani antenati di rispondere più efficacemente alle sfide dell’ambiente. Goleman ha spiegato quale sia la relazione tra emozione e comportamento, descrivendo l’importanza del ruolo svolto dalle risposte emozionali individuali, di gran lunga più rapide e tempestive delle risposte razionali) nella sopravvivenza degli antichi progenitori dell’homo sapiens (Goleman, 1996). Ne consegue che, quando si parla di organizzazioni, il tradizionale parallelo con la teoria dei sistemi non può far dimenticare che ogni persona è già in sé un sistema complesso e che ciascun membro della specie umana è un esemplare unico ed irripetibile. L’uomo è quindi portatore di una sua soggettività, che spesso può entrare in conflitto con il sistema sociale azienda. L’ambiente sociale che è possibile rintracciare in una data organizzazione sarà, pertanto, il risultato della interazione tra varianza individuale, organizzativa ed ambiente esterno. Sembra, perciò, più corretto pensare alla azienda come ad un sistema psico-sociale articolato, nel quale possono convivere modalità differenziate, all’interno di un quadro comune che assicura la coesione del sistema stesso. In questo contesto, la comunicazione organizzativa, intesa nell’accezione “meta”, costituisce il catalizzatore dei processi operativi ed il vettore delle dinamiche imprenditoriali. Essa, allo stesso tempo, viene percepita come dimensione in sé dai membri di una organizzazione. La gestione strategica e proattiva della comunicazione organizzativa rappresenta, pertanto, un’opzione strategica per il successo dei processi di cambiamento, che necessitano di una base culturale e di un clima favorevole alla loro implementazione. Per quel che riguarda i “valori guida”, nei flussi di comunicazione interna vengono definiti e veicolati dall’Organo di Governo a tutti i soggetti dell’impresa, in quanto fonti di

2 identificazione, modelli di riferimento e stimoli al raggiungimento degli obiettivi d’impresa. Essi riguardano la capacità di competere efficacemente sui mercati (servizio al cliente), di offrire adeguate prospettive alle persone (valorizzazione e sviluppo delle risorse umane), e di essere redditizia (economicità)23. In effetti sono proprio i valori guida a rendere possibile l’integrazione tra le attività comunicazionali all’interno dell’impresa e quelle all’esterno, a fondamento del paradigma della comunicazione organizzativa elaborato da Invernizzi. E sono ancora i valori guida, in quanto “saper essere”, a essere legati, secondo Siano, in maniera circolare alle competenze dell’impresa, considerando che essi sono in grado di orientare anche i processi aziendali da cui si origina il “saper fare” distintivo dell’organizzazione24.

___________________
23

Cfr. Invernizzi E., op.cit., 2000, pagg. 247-251; Coda V., “Valori imprenditoriali

e successo dell’impresa”, Finanza Marketing e Produzione, 2, 1985.
24

Cfr. Siano A., op cit., 2001, pagg. 142-150.

Tab.2 - Capacità e competenze nel sistema. Classificazione e caratterizzazione

2

capacità produttiva dell’impianto capacità di adeguamento dell’impianto(versatilità) capacità di svolgimento dei processi operativi capacità dei singoli individui operanti nella struttura (competenze individuali)

elementari di base

Capacità composite
capacità relazionali interne ed esterne al sistema

dinamiche

di combinazione e ri-combinazione delle capacità di base

di apertura

consentono la traduzione sul piano operativo (all’interno della struttura) dei processi e delle opportunità legate al grado di apertura del sistema. Ne sono un esempio: competenze di assorbimento di conoscenze possedute dai partner competenze di contestualizzazione delle informazioni di fonte esterna competenze relazionali, (basate sulla fiducia), e di socializzazione (attraverso la condivisione di esperienze).

Competenze di creazione del valore

Adattata da GOLINELLI G.M., GATTI M., SIANO A., “Approccio sistemico e teoria delle risorse: verso un momento di sintesi per l’interpretazione della dinamica dell’impresa”, in GOLINELLI G.M., L’approccio sistemico al governo dell’impresa, Vol. III, CEDAM, Padova, 2000.

CAPITOLO III

2 COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA 3.1 L’area della comunicazione interna nel sistema d’impresa Volendo chiarire anzitutto i contenuti della comunicazione interna, la cultura e i valori guida sopra richiamati vengono veicolati attraverso i flussi comunicativi che rientrano nell’area della comunicazione interna definita di primo livello, in base alla classificazione proposta per redigere il piano di comunicazione aziendale25. Obiettivo di fondo dei processi d’interazione concernenti la struttura è “rendere visibile il legame vitale tra tutti i partecipanti dell’impresa”26, per coinvolgere i pubblici interni con un intento formativo27; i bisogni di informazione riguardo lo svolgimento dei processi produttivi innescano, invece, una tipologia di comunicazione cosiddetta “funzionale”, che permetta ai dipendenti così come agli interlocutori che hanno una relazione continuativa con l’impresa (comunicazione interna di secondo livello) di apportare in maniera appropriata collaborativo. Ne deriva una sostanziale coincidenza tra comunicazione interna e organizzazione dell’impresa, poiché la prima è inscindibilmente connessa agli obiettivi della seconda, tanto da poter parlare di comunicazione organizzativa, per identificare correttamente una funzione aziendale rilevante per una corretta
___________________
25

INTERNA

E

COMUNICAZIONE

il

loro

contributo,

rispettivamente,

produttivo

o

Siano A. (a cura di), Il piano di comunicazione aziendale, Edizioni CUSL, 2002,

pagg. 64-72.
26

Cfr. CNEL, “Secondo Rapporto sulla comunicazione d’impresa”, Documenti

CNEL, 25, 2000, pag. 281.
27

Cfr. Invernizzi E., op. cit., 1996, pagg. 173-174.

evoluzione

del

sistema

d’impresa.

Attraverso

l’attività

di

comunicazione organizzativa, l’impresa sarà in grado di realizzare una

2 base comune di conoscenze e di sviluppare tutte le potenzialità dell’organizzazione. In rifermento al modello dell’Impresa Sistema Vitale, le forme di comunicazione riguardano le relazioni organo di governo-struttura operativa, le relazioni di struttura operativa e le relazioni di struttura ampliata (v. fig. 3)28. L’organo di governo, facendo leva sulle sue capacità progettuali per combinare dinamicamente le capacità di base della struttura, attiverà dei flussi comunicativi di tipo top-down con il management della struttura operativa, la quale svilupperà al suo interno capacità relazionali tali da implementare le decisioni dell’o.d.g in materia di comunicazione. Tali decisioni sono volte alla redazione di un “piano strategico”, nel quale sono indicati la mission e la vision, gli obiettivi strategici e la strategia di marketing e comunicazione; di un “piano di marketing”, contenente gli obiettivi operativi e le tattiche di marketing, all’interno del quale verrà concepito uno specifico “piano di comunicazione”29. La struttura operativa, invece, indirizzerà la comunicazione all’organo di governo attraverso un processo di tipo bottom-up, oltre a rivolgersi al management di riferimento (comunicazione verticale) e a sviluppare attività comunicazionali al suo interno, con la compartecipazione di tutte le componenti (comunicazione orizzontale). Le relazioni di struttura ampliata, infine, faranno leva sulla fiducia reciproca che tiene legata l’impresa con i vari partner; i confini dell’impresa, di conseguenza, risulteranno attenuati, difficilmente delineabili, anche in considerazione dell’inconsistenza di una differenziazione tra i tre livelli ascrivibili alla prospettiva della comunicazione organizzativa.
___________________
28

Cfr. Siano A., Confetto M.G., “Fonti-aree-forme-mezzi-veicoli: un modello per la

scelta del communication-mix nell’impresa sistema vitale”, Esperienze d’impresa, 2, 2003, pagg. 60-64.
29

Cfr. Siano A., “Struttura e sistema di comunicazione d’impresa”, Esperienze

d’impresa, 2, 2004, pagg. 176-178.

2 Fig. 3 - Comunicazione di struttura (interna di I livello) e comunicazione di struttura ampliata (interna di II livello) nel sistema d’impresa

Impresa Sistema Vitale (ISV)

Organo di Governo (O.d.G.)
relazioni di struttura ampliata

SOVRASISTEMI DI RIFERIMENTO*
relazioni di struttura ampliata

relazioni O.d.G. – Struttura operativa

struttura operativa
relazioni di struttura operativa

* PROPRIETÀ , DISTRIBUZIONE, FORNITURA

Adattata da SIANO A., CONFETTO M.G., “Fonti-aree-forme-mezziveicoli: un modello per la scelta del communication-mix nell'impresa sistema vitale”, Esperienze d’impresa, 2, 2003.

2

3.2

Dal fronte interno all’organizzazione comunicazione organizzativa

sistemica:

la

L’affermazione delle organizzazioni a rete, con il conseguente incremento dei soggetti e dei fattori che ne determinano, in maniera più o meno influente, le sorti, ha favorito, sin dagli inizi degli anni Novanta, il consolidamento di una prospettiva della comunicazione d’impresa che ne evidenzia il carattere strategico e competitivo, qualora venisse gestita in un’ottica integrata. Le decisioni di governo e di gestione dovrebbero mirare, secondo la concezione fatta emergere in primis da Fiocca30, a prendere in considerazione le dinamiche comunicative dell’organizzazione nel loro complesso, non potendovi essere dei vantaggi nell’eventuale distinzione tra flussi comunicativi interni ed esterni. Questa prerogativa per la leadership dell’impresa si palesa dal momento in cui “l'estrema articolazione degli strumenti utilizzati per comunicare e l'interconnessione degli effetti della comunicazione sui vari pubblici rendono necessaria una visione unitaria e complessiva della comunicazione; una visione, per l'appunto, integrata”31. Pur essendo possibile scomporre i flussi comunicativi che hanno come oggetto l’impresa in base alle diverse aree che attivano, una logica integrata consentirà di armonizzarli per diffondere, non solo tra le componenti strutturali, ma anche tra tutti gli altri interlocutori, la condotta strategica e i valori che la contraddistinguono. Da ciò consegue un’allargamento dei confini tradizionali dell’impresa, che non possono più delimitarne esclusivamente la struttura, ma si allargano a comprendere fornitori e clienti, che, con il raggiungimento di livelli sempre maggiori di fiducia e la condivisione di orientamenti e obiettivi strategici, assumono il ruolo di co-makers.
___________________
30 31

Cfr. Fiocca R., Relazioni, valore e comunicazione d’impresa, Egea, 1993. Cfr. Fiocca R. (a cura di), La comunicazione integrata nelle aziende, Egea, 1994,

pag.1.

Nell’impresa fordista, in particolare, la rigida determinazione

2 dei confini discendeva essenzialmente dalla mancanza di interazione, rintracciabile, invece, nelle organizzazioni che fanno della flessibiltà produttiva e del decentramento decisionale gli asset di un approccio strategico che finisce con l’essere multidimensionale. Dall’informazione meramente persuasiva alla comunicazione che coinvolge e motìva, dunque, passando per il riconoscimento di un discreto margine di discrezionalità alle unità organizzative, realizzabile mediante l’attuazione di processi di auto-organizzazione e lo sviluppo di imprenditorialità diffusa (concetti già richiamati precedentemente32). La multidimensionalità discende, di fatto, dal dover contemplare, da un lato, le capacità e competenze interne, e dall’altro, le capacità cosiddette market-driven, o di confine, grazie alle quali è possibile incontrare i bisogni e le aspettative che emergono dal mercato di riferimento. Le capacità di percezione del mercato consentono all’impresa di sfruttare i fattori endogeni e di orientarla al marketing a partire dal patrimonio di risorse immateriali in suo possesso; senza queste ultime l’impresa non è in grado di esprimere il suo “saper-fare” firm-specific, la sua unicità, ma senza gli strategic maket factor non può percepire le tendenze ambientali33. La comunicazione va considerata, a questo punto, come “vettore principale dei flussi di relazioni che inseriscono l’impresa nell’ambiente in modo unitario e sistemico”34. Si avverte, cioè, la necessità di integrare, sia nei contenuti che nei riferimenti ai valori distintivi dell’impresa, la comunicazione interna, che sviluppa coesione tra le persone dell’impresa, e la comunicazione esterna, riguardante i rapporti dell’impresa con i suoi mercati.
___________________
32 33

Cfr. par. 1.2. Cfr. Siano A., “Dall’orientamento al marketing all’orientamento alle capacità. Un

apparente ritorno al passato”, Esperienze d’impresa, 2, 1999.
34

Cfr. Fiocca R., op. cit., 1993, pag.79.

2 Tab.2 - I quattro livelli della comunicazione organizzativa (Invernizzi, 2000)

tratta le informazioni di tipo operativo a funzionale supporto dei processi organizzativi e decisionali interni riguarda la mission e la strategia necessarie strategica a far conoscere l’impresa per ciò che realmente è concerne la formazione dei pubblici interni formativa ed esterni, ad opera di professionisti del settore o di manager, su metodi di lavoro e modalità comunicative si attua per la creazione di sapere creativa innovativo attraverso relazioni di cooperazione professionale prevede comunicazione organizzativa una pluralità di soggetti,

l’alternanza dei ruoli tra emittente e ricevente, la combinazione di conoscenze esplicite e tacite, l’intervento di regolazione del management

Bibliogr

2

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