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OHNO, Taiichi. O SISTEMA TOYOTA DE PRODUO: Alm da Produo em Larga Escala.

Porto Alegre: Bookman, 1997. Traduo de Cristina Schumacher

O Sistema Toyota de Produo evoluiu da necessidade. Certas restries no mercado


exigiram a produo de pequenas quantidades de muitas variedades sob condies de baixa
demanda, um destino que a indstria japonesa enfrentou no perodo do ps-guerra. Estas
restries serviram como um critrio para testar se os fabricantes de carros japoneses
poderiam se estabelecer e sobreviver competindo com os sistemas de produo e de
vendas em massa j estabelecidos na Europa e nos Estados Unidos.
O objetivo mais importante do Sistema Toyota tem sido aumentar a eficincia da
produo pela eliminao consistente e completa de desperdcios.

O Sistema Toyota de Produo foi concebido e sua implementao comeou logo aps a
Segunda Guerra Mundial. Mas ele no tinha atrado a ateno da indstria japonesa at a
primeira crise do petrleo no outono ele 1973. Os gerentes japoneses, acostumados inflao
e s altas taxas de crescimento, se viram subitamente confrontados com crescimento zero e
forados a lidar com decrscimos de produo. Foi durante esta emergncia econmica que
eles notaram, pela primeira vez, os resultados que a Toyota estava conseguindo com a sua
implacvel perseguio eliminao do desperdcio. Eles comearam a enfrentar o
problema de introduzir o sistema nos seus prprios locais de trabalho.

O mundo j tinha mudado, de uma poca em que a indstria podia vender tudo que produzisse,
para um sociedade afluente onde as necessidades materiais so satisfeitas rotineiramente. Os
valores sociais mudaram. Agora, no podemos vender nossos produtos a no ser que nos
coloquemos dentro dos coraes dos nossos consumidores, cada um dos quais tem conceitos
e gostos diferentes. Hoje, o mundo industrial foi forado a dominar de verdade o sistema
de produo mltiplo, em pequenas quantidades.

O conceito inicial do Sistema Toyota de Produo foi, como eu tenho enfatizado diversas
vezes, baseado na completa eliminao do desperdcio. De fato, quanto mais perto chegamos
deste objetivo, mais clara ficou a viso de seres humanos individuais com personalidades
distintas. No existe substncia real nessa massa abstrata que chamamos de "o pblico".
Descobrimos que a indstria tem que aceitar os pedidos de cada consumidor, e fazer
produtos que diferem de acordo com as exigncias individuais.

Comeando da necessidade p.23

[...] na Toyota Motor Company, embora os lucros tenham diminudo ganhos


maiores do que os de outras empresas foram mantidos em 1975, 1976 e
1977. A diferena cada vez maior entre ela e outras companhias fez com
que as pessoas perguntassem sobre o que estaria acontecendo na Toyota.
(OHNO, 1997, p.23).

exatamente na crise do petrleo que o Sistema Toyota de Produo comea a mostrar a


diferena, constitudo por tcnicas de essncia puramente japonesa, pois na Toyota j se
trabalhava com instrumentos de enxugar custos e eliminar desperdcios de forma radical,
sendo, assim, mais resistente aos momentos de baixo crescimento financeiro. Referido modelo
produtivo originou-se logo aps a Segunda Guerra Mundial, mas s se tornou centro de
ateno na primeira crise petrolfera.
Isso porque a emergncia econmica ensejou a necessidade de adotar esse modo
genuinamente japons de produzir em pequenas quantidades de muitas variedades, a
baixo custo. Desta feita, o Japo, gradativamente, se afasta do modo de produo
estadunidense, implementando os prprios instrumentos. A respeito desta caracterstica
capitalista de promover guerras e instabilidades/crises sociais para implementar seu campo de
ao e explorao, reflete Gramsci:

Ns, porm, continuvamos a lembrar a ns mesmos que a imitao descuidada do sistema


americano poderia ser perigosa. Produzir muitos modelos em pequenas quantidades e a custos
baixos - no seria isso algo que poderamos desenvolver? E ns continuvamos pensando que
um sistema de produo japons como esse poderia at superar o sistema de produo em
massa convencional. Assim, o principal objetivo do Sistema Toyota de Produo foi produzir
muitos modelos em pequenas quantidades.
Just-in-time
A base do Sistema Toyota de Produo a absoluta eliminao do desperdcio. Os dois pilares
necessrios sustentao do sistema so:
just-in-time
a
utonomao, ou automao com um toque humano.
Just-in-time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessrias
montagem alcanam a linha de montagem no momento em que so necessrios e
somente na quantidade necessria. Uma empresa que estabelea esse fluxo integralmente
pode chegar ao estoque zero.
Do ponto de vista da gesto da produo, esse um estado ideal. Entretanto, um produto feito
com milhares de componentes, como o automvel, o nmero de processos envolvidos
enorme. Obviamente, muito difcil aplicar o just-in-time ao plano de produo de todos os
processos de forma ordenada.
Uma falha na previso, um erro no preenchimento de formulrios, produtos defeituosos
e retrabalho, problemas com o equipamento, absentesmo - os problemas so
incontveis. Um problema no incio do processo sempre resulta em um produto
defeituoso no final do processo. Isto ir parar a linha de produo ou alterar um plano,
independentemente da sua vontade.
Ao desconsiderar tais situaes e considerando apenas o plano de produo para cada
processo, produziramos as partes sem preocupao com os processos seguintes. Teramos
desperdcio como resultado - componentes defeituosos, de um lado, imensos estoques de
componentes desnecessrios, de outro. Isto reduz tanto a produtividade quanto a lucratividade.
Pior ainda, no haveria distino entre estados normal e anormal em cada linha de montagem.
Quando h um atraso na retificao de um estado anormal, muitos trabalhadores estaro
fazendo muitos componentes, uma situao que no rapidamente corrigida.
Portanto, para produzir usando o just-in-time de forma que cada processo receba o item
exato necessrio, quando ele for necessrio, e na quantidade necessria, os mtodos
convencionais de gesto no funcionam bem.
Usando uma Idia de Bom Senso

Gosto de pensar repetidas vezes sobre um problema. Fiquei pensando sobre como fornecer o
nmero de peas necessrias no momento certo. O fluxo de produo a transferncia de
materiais. O modo convencional era fornecer materiais de um processo inicial para um
processo final. Assim, eu tentei pensar sobre a transferncia de materiais na direo
inversa.
Na produo automotiva, o material transformado em componente, o componente ento
montado com outros numa unidade, e isto flui na direo da linha de montagem final. O
material avana dos processos iniciais para os finais, formando o corpo do carro.
Olhemos agora rara este fluxo de produo na ordem inversa: um processo final vai para um
processo inicial para pegar apenas o componente exigido na quantidade necessria no exato
momento necessrio. Neste caso, no seria lgico para o processo anterior fazer somente o
nmero de componentes retirados? No que tange comunicao entre os muitos processos,
no seria suficiente indicar claramente o que e quanto preciso?
Chamaremos (quadro de sinalizao) este meio de indicar as necessidades de Kanban e o
faremos circular entre cada um dos processos para controlar a quantidade produzida - ou seja,
a quantidade necessria. Este foi o incio da idia.
Experimentamos e, finalmente, decidimos por um sistema. O fim da linha de montagem
tomado como o ponto inicial. Baseado nisto, o plano de produo, indicando os tipos de carros
desejados com sua quantidade e data em que devero estar prontos vai para o final da linha de
montagem. Ento, o mtodo de transferncia de materiais invertido. Para fornecer os
componentes usados na montagem, um processo final vai para um processo inicial para retirar
apenas o nmero de peas necessrias, quando elas so necessrias. Nesta forma reversa, o
processo de fabricao vai do produto acabado de volta para o departamento onde teve incio a
montagem dos materiais. Cada elo na corrente just-in-time est conectado e sincronizado. Por
essa razo, os nveis gerenciais so tambm drasticamente reduzidos. O Kanban o meio
usado para transmitir informao sobre apanhar ou receber a ordem de produo.
O Kanban sustentado pelo sistema just-in-time, j discutido, e pela autonomao, descrita a
seguir. O mtodo Kanban o meio pelo qual o Sistema Toyota de Produo flui suavemente.
Dar Inteligncia Mquina
Parar a mquina quando ocorre um problema fora todos a tomar conhecimento do fato.
Quando o problema claramente compreendido, a melhoria possvel. Expandindo este
pensamento, estabelecemos uma regra segundo a qual, mesmo numa linha de produo
operada manualmente, os prprios trabalhadores deveriam acionar o boto de parada para
interromper a produo se surgir qualquer anormalidade.
Num produto como o automvel, a segurana deve estar sempre em primeiro lugar. Portanto,
em qualquer mquina em qualquer linha de produo em qualquer fbrica, as distines
entre operaes normais e anormais devem ser claras e medidas de segurana devem
ser sempre tomadas a fim de evitar a ocorrncia. por isso que eu fiz da autonomao o
outro pilar do Sistema Toyota de Produo.
O Poder da Habilidade Individual e do Trabalho em Equipe
A autonomao, por outro lado, desempenha um duplo papel. Ela elimina a superproduo,
um desperdcio significativo na manufatura, e evita a produo de produtos defeituosos.
Para conseguir isso, procedimentos de trabalho padronizados, correspondendo s habilidades
de cada jogador, devem ser obedecidos sempre. Quando surgem anormalidades _ isto ,
quando a habilidade de um jogador no pode ser manifestada _ instrues especiais devem
ser dadas para trazer o jogador de volta ao normal. Este um importante dever do treinador.

No sistema automatizado, o controle visual, ou a "gesto pela viso," pode ajudar a trazer
fraquezas da produo (ou seja, em cada jogador) superfcie. Isto nos permitir ento adotar
medidas que fortaleam os jogadores envolvidos.
Um time de campeonato combina bom trabalho de equipe com habilidade individual. Da
mesma forma, uma linha de produo onde o just-in-time e a automao com um toque
humano funcionam juntos ser mais forte do que outras linhas. Sua fora est na sinergia
destes dois fatores.
A Reduo de Custos o Objetivo
Frequentemente usamos a palavra "eficincia" ao falar sobre produo, gerncia, e negcio.
"Eficincia," na indstria moderna e nas empresas em geral, significa reduo de custos.
A reduo de custos deve ser o objetivo dos fabricantes de bens de consumo que busquem
sobreviver no mercado atual. Durante um perodo de grande crescimento econmico, qualquer
fabricante pode conseguir custos mais baixos com uma produo maior. Mas, no atual perodo
de baixo crescimento, difcil conseguir qualquer forma de reduo de custos.
No existe mtodo mgico. Ao invs disso, necessrio um sistema de gesto total que
desenvolva a habilidade humana at sua mais plena capacidade, a fim de melhor realar
a criatividade e a operosidade, para utilizar bem instalaes e mquinas, e eliminar todo
o desperdcio.
O Sistema Toyota de Produo, com seus dois pilares defendendo a absoluta eliminao do
desperdcio, surgiu no Japo por necessidade. Hoje, numa era de lento crescimento econmico
no mundo inteiro, este sistema de produo representa um conceito em administrao que
funcionar para qualquer tipo de negcio.

O Sistema Toyota de Produo objetiva eliminar integralmente o


desperdcio e aumentar a produtividade.
A reduo de custos deve ser o objetivo dos fabricantes de bens de consumo
que busquem sobreviver no mercado atual. necessrio um sistema de gesto que
desenvolva a habilidade humana at sua mais plena capacidade, a fim de melhor realar
a criatividade e a operosidade, para utilizar bem instalaes e mquinas, e eliminar todo
o desperdcio.

Sincronizao da Produo
Se uma pea necessria na razo de 1.000 por ms, deveramos fazer 40 peas por dia
durante 25 dias. Alm disso, deveramos distribuir a produo de forma homognea ao longo
da jornada de trabalho. Se a jornada de 480 minutos, deveramos ter, na mdia, uma pea a
cada 12 minutos. Esta idia, mais tarde, evoluiu para o nivelamento da produo.
Estabelecer
(1) um fluxo de produo e
(2) uma forma de manter um constante suprimento externo de matrias-primas para as peas a
serem usinadas
era o modo pelo qual o Sistema Toyota, ou japons, de produo deveria ser operado. Nossas
mentes estavam cheias de idias. Porque havia escassez de tudo, devemos ter pensado que
estava certo aumentar a fora de trabalho e o nmero de mquinas para produzir e estocar
itens. Na poca, estvamos fazendo no mais do que 1.000 a 2.000 carros por ms, e
mantendo um estoque de um ms em cada processo. Exceto pela necessidade de um grande

depsito, o fato no parecia ser um grande incmodo. Entretanto ns previmos um grande


problema se, e quando, a produo aumentasse.
A fim de evitar esse problema potencial, buscamos formas de nivelar toda a produo.
Desejvamos nos afastar da obrigao de produzir tudo por volta do fim do ms, ento
comeamos a procurar dentro da prpria Toyota. Ento, quando precisvamos de fornecedores
externos, primeiro ouvamos as suas necessidades e depois pedamos que cooperassem nos
ajudando a conseguir uma produo nivelada. Dependendo da situao, discutamos a
cooperao do fornecedor em termos de mo-de-obra, materiais e dinheiro.
No Comeo, Havia Necessidade
At aqui, descrevi sequencialmente os princpios fundamentais do Sistema Toyota de
Produo e sua estrutura bsica. Gostaria de enfatizar que Isso foi realizado porque
havia sempre propostas e necessidades claras.
Acredito fortemente que "a necessidade a me da inveno." Mesmo hoje melhorias nas
fbricas Toyota so feitas com base nas necessidades. Eu sinto que chave para o progresso
nas melhorias da produo, est em permitir que o pessoal da fbrica sinta a necessidade.
At mesmo meus prprios esforos para construir o Sistema Toyota de Produo, bloco por
bloco, tambm se baseavam na forte necessidade de descobrir um novo mtodo de produo
que eliminasse o desperdcio e nos ajudasse a alcanar os Estados Unidos em trs anos.
Por exemplo, a idia de um processo final ser transferido para um processo inicial para
apanhar materiais resultou das seguintes circunstncias. No sistema convencional, um
processo inicial enviava continuamente produtos para um processo final, independentemente
das exigncias da produo naquele dado processo. Montanhas de peas, portanto, podiam se
amontoar nos processos finais. Naquele ponto, os trabalhadores gastavam seu tempo
procurando espao para estocagem e catando peas, ao invs de fazer progresso na
parte mais importante do seu trabalho - a produo.
De alguma forma, este desperdcio tinha que ser eliminado e isso significava parar
imediatamente o avano automtico de peas provenientes dos processos iniciais. Esta
necessidade marcante nos fez mudar o nosso mtodo.
A reorganizao das mquina no cho-de-fbrica para estabelecer um fluxo de produo
eliminou o desperdcio de estocar peas. Ela tambm nos auxiliou a atingir o sistema um
operador, muitos processos e aumentou a eficincia da produo em duas e trs vezes.
J mencionei que nos Estados Unidos esse sistema no, poderia ser facilmente implementado.
Foi possvel no Japo porque no tnhamos Sindicatos estabelecido por tipo de tarefa como os
da Europa dos Estados Unidos. Consequentemente, a transio do operador unifuncional para
multi-funcional ocorreu relativamente sem problemas, embora tenha havido uma resistncia
inicial por parte dos artfices. Isso no significa, entretanto, que os sindicatos japoneses sejam
mais fracos que os seus equivalentes e europeus. Muito da diferena entre eles est na histria
e na cultura.
Alguns dizem que os sindicatos de trabalhadores no Japo representam uma sociedade
dividida verticalmente, sem mobilidade, ao passo que os sindicatos orientados por funo na
Europa e nos Estados Unidos exemplificam sociedades divididas lateralmente, possuidoras de
maior mobilidade.
Ser que realmente assim? No creio que seja. No sistema americano um torneiro mecnico
sempre um operador de torno e um soldador um soldador at o fim. No sistema japons,
um operador possui um espectro mais amplo de habilidades. Ele pode operar um torno,
lidar com uma furadeira, e tambm fazer funcionar uma fresa. Ele pode at soldar. Quem
poder dizer qual sistema o melhor? Uma vez que muitas das diferenas derivam da histria
e da cultura dos dois pases, deveramos procurar os mritos de ambos.

No sistema japons, os operadores adquirem um amplo espectro de habilidades


produtivas que eu denomino de habilidades manufatureiras ' participam na construo
de um sistema total na rea da produo.
Desta forma, o indivduo pode encontrar valor no seu trabalho. Necessidades e oportunidades
esto sempre presentes. Devemos apenas nos esforar para encontrar aquelas que so
prticas. Quais so as necessidades essenciais da empresa sob condies de crescimento
lento? Em outras palavras, como podemos aumentar a produtividade quando a quantidade
de produo no est aumentando?
Indispensvel uma Revoluo na Conscincia
No h desperdcio mais terrvel em uma empresa do que a superproduo. Por que ela
ocorre?
Nos sentimos naturalmente mais seguros com uma quantidade considervel de estoques.
Antes, durante, e depois da Segunda Guerra Mundial, comprar e estocar constituam
comportamentos naturais. Mesmo nesta poca de maior riqueza, as pessoas compraram papel
higinico e detergente quando ocorreu a crise do petrleo.
Poderamos dizer que esta a resposta de uma comunidade agrcola. Nossos ancestrais
cultivavam arroz para a subsistncia e o estocavam, preparando-se para os perodos de
dificuldades impostos pela natureza. A partir da nossa experincia durante a crise do petrleo,
aprendemos que a nossa natureza bsica no mudou muito.
A indstria moderna tambm parece estar paralisada neste modo de pensar. Um industrial
pode se inquietar com a sobrevivncia nesta sociedade competitiva sem manter alguns
estoques de matriasprimas, produtos semi-acabados, e produtos prontos.
Este tipo de estocagem, contudo, j no mais prtico. A sociedade industrial deve
desenvolver a coragem, ou melhor, o bom senso, de buscar apenas o que necessrio
quando for necessrio e na quantidade necessria.
Isso requer aquilo que eu chamo de revoluo na conscincia, uma mudana de atitude
e ponto de vista por parte dos empresrios. Num perodo de crescimento lento manter um
grande estoque causa o desperdcio da superproduo. Isto tambm leva a um estoque de
peas defeituosas, o que uma sria perda de negcios. Devemos compreender estas
situaes em profundidade antes que possamos alcanar uma revoluo na
conscincia.

Anlise total do desperdcio


Ao pensar sobre a eliminao total do desperdcio, tenha em mente os seguintes pontos:
[1] o aumento da eficincia s faz sentido quando est associado reduo de custos. Para
obter isso temos que comear a produzir apenas aquilo que necessitamos usando um mnimo
de mo-de-obra;
[2] observe a eficincia de cada operador e de cada linha. Observe ento os operadores como
um grupo, e depois a eficincia de toda a fbrica (todas as linhas). A eficincia deve ser
melhorada em cada estgio e, ao mesmo tempo, para a fbrica como um todo.

Isto significa que se considerarmos apenas o trabalho que necessrio como trabalho real e
definirmos o resto como desperdcio, a equao a seguir ser verdadeira sejam considerados
trabalhadores individuais ou a linha inteira:
Capacidade atual = trabalho + desperdcio
A verdadeira melhoria na eficincia surge quando produzimos zero desperdcio e levamos a
porcentagem de trabalho para 100%. Portanto, o objetivo identificar completamente os
desperdcios, tais como:
Exemplo em processos de manufatura:
desperdcio de superproduo;
desperdcio de tempo disponvel (espera);
desperdcio de transporte;
desperdcio do processamento em si;
desperdcio de estoque disponvel (estoque);
desperdcio de movimento;
desperdcio de produzir produtos defeituosos.
**JUNTAR COM SHINGO
Meu princpio da fbrica em primeiro lugar
A fbrica a principal fonte de informao da manufatura. Ela fornece as informaes mais
diretas, atualizadas e estimulantes sobre a gerncia. Mesmo hoje, como parte do primeiro
escalo da empresa, tenho sido incapaz de me separar da realidade encontrada na planta de
produo. O tempo que me prev as informaes mais vitais sobre a gerencia aquele
que passo na fbrica, e no na sala de vice-presidente.
Um procedimento de trabalho adequado, porm, no pode ser escrito numa escrivaninha. Ele
deve ser testado e revisado muitas vezes na planta de produo. Alm disso, ele tem que
ser um procedimento que qualquer um possa compreender de imediato.
O trabalho em equipe tudo
O mais importante ponto em comum entre os esportes e o trabalho a contnua
necessidade de praticar e treinar. fcil compreender a teoria com a mente; o problema
lembr-la com o corpo. A meta conhecer e fazer instintivamente. Ter o esprito para
aguentar o treinamento constitui o primeiro passo na estrada que leva vitria.
O que Kanban?
O mtodo de operao do Sistema Toyota de Produo o Kanban. A forma mais
freqentemente usada um pedao de papel dentro de um envelope de vinil retangular. Nesse
pedao de papel a informao pode ser dividida em trs categorias:
(1) informao de coleta,
(2) informao de transferncia, e
(3) informao de produo.
O Kanban carrega a informao vertical e lateralmente dentro da prpria Toyota e entre a
Toyota e as empresas colaboradoras.
Sentimos que se o sistema fosse utilizado habilidosamente, todos os movimentos na fbrica
poderiam ser unificados ou sistematizados. Afinal, um pedao de papel fornecia, num relance

as seguintes informaes: quantidade de produo, tempo, mtodo, quantidade de


transferncia ou de seqncia, hora de transferncia, destino, ponto de estocagem,
equipamento de transferncia, container e assim por diante.
No Sistema Toyota de Produo, o Kanban impede totalmente a superproduo. Como
resultado, no h necessidade de estoque extra e, conseqentemente, no h necessidade de
depsito e do seu gerente. A produo de inumerveis controles em papel tambm se torna
desnecessria.
O Kanban uma ferramenta que ajudou o sistema Just In Time ter sucesso. Conforme
Ohno (2006, p. 48). Na planta de produo, o Kanban uma fora poderosa para reduzir
mo de obra, eliminar produtos defeituosos, e impedir a recorrncia de panes.
O talento e a coragem para repensar o que chamamos de bom senso

Para compreender em profundidade o Sistema Kanban, Taiichi Ohno (1997) props um


conjunto de 6 funes/regras bsicas. A seguir estas regras sero expostas e brevemente
comentadas.

Funo/Regra 1 do Kanban - O processo subseqente vem retirar do processo precedente as


peas e materiais necessrios nas quantidades necessrias. Esta a regra bsica do Kanban
e conforme Ohno nasceu da necessidade de olhar as coisas pelo avesso (OHNO, 1997, p.
48). Trata-se de colocar em prtica a noo de puxar a produo, ou seja, enquanto o fluxo de
informaes responsvel pela definio de o que, quando e quanto produzir ocorre na
direo do mercado para as matrias-primas o fluxo fsico ocorre, obviamente, das matriasprimas para o mercado. Como j discutido anteriormente tratou-se de implantar a noo
conceitual proveniente dos supermercados na fbrica.

Funo/Regra 2 do Kanban - O processo precedente produz itens na quantidade e na


seqncia indicada pelo Kanban. Esta Regra 2 uma extenso da Regra 1, e postula que o
prprio processo deve restringir seu inventrio a um mnimo absoluto. Para que esta regra
possa ser colocada em prtica a fora de trabalho e os equipamentos, em cada processo de
produo, devem estar preparados, em todos os aspectos, para produzir as quantidades
necessrias no momento necessrio (OHNO, 1997, p. 53).

Funo/Regra 3 do Kanban - Impedir a superproduo e os transportes excessivos. Nenhum


item deve ser, sob hiptese alguma, produzido ou transportado sem a presena de um Kanban.
Ou seja, todos os planos de Programao e Controle da Produo PCP sero efetivados via
a utilizao do Kanban, no sendo permitido nenhum tipo de interveno no sistema produtivo
que no seja respaldado pelo sistema de informaes operacionalizado pelo Kanban. Segundo
Moura ningum (exceto o coordenador) est autorizado a emitir ou introduzir no sistema mais

Kanbans (MOURA, 1992, p. 70). As Perdas por Superproduo so consideradas as inimigas


Nmero 1 para a implantao de Sistemas de Produo com Estoque-Zero, na medida em
que auxiliam a esconder outras Perdas (por exemplo, Perdas por Fabricao de Produtos
Defeituosos, Perdas no Transporte, Perdas por Espera). Sendo assim, esta regra do Kanban
visa impedir de forma rigorosa qualquer tipo de superproduo entre os postos de trabalho.

Funo/Regra 4 do Kanban - O Kanban deve funcionar como uma ordem de fabricao


afixado diretamente nos itens (mercadorias). Como j dito anteriormente, o Kanban deve conter
as informaes necessrias para que seja feita a fabricao.

Funo/Regra 5 do Kanban - Produtos com defeito no devem ser enviados ao processo


seguinte. Esta regra importante na medida em que os itens devem ser enviados aos
processos seguintes, no s na quantidade exigida (Regra 2), mas tambm com a qualidade
especificada. Conforme Moura se algum item com defeito for descoberto pelo processo
subseqente ele paralisar sua linha de produo, porque no possui nenhuma unidade extra
em seu inventrio (MOURA, 1992, p. 74). Desta forma, a implantao com sucesso do
Sistema Kanban dependente da adoo de medidas eficazes no que tange garantia da
qualidade dos produtos. Neste ponto existe uma forte ligao do Sistema Kanban com o
Subsistema de defeito-zero. Sendo assim, desejvel que as mquinas parem
automaticamente quando produzirem defeitos e que os operrios parem suas operaes
quando detectarem defeitos (JPA, 1989, p.87). precisamente neste ponto que os conceitos
de Autonomao e de Controle de Qualidade Zero-Defeitos devem apoiar de forma efetiva a
implantao do Sistema Kanban.

Funo/Regra 6 do Kanban - O nmero de Kanbans deve ser continuamente reduzido para


aumentar a sensibilidade aos problemas existentes. sabido que os estoques existentes
acobertam diferentes tipos de problemas na produo. A idia de manter minimizado e reduzir
o nmero de Kanbans necessrios objetiva estabelecer um processo de melhorias contnuas
nos Sistemas Produtivos. Sempre que o nmero de Kanbans reduzido e, por conseqncia
estoques so eliminados, problemas de diversas ordens (por exemplo, mtodos de trabalho
inconsistentes, tempos de preparao elevados, etc.) tendem a ocorrer. A funo da superviso
e da gerncia consiste em procurar estabilizar os Sistemas Produtivos no novo patamar de
estoques adotado. Para isso torna-se imprescindvel atacar a raiz dos problemas, o que implica
em atuar nos pontos dos Sistemas Produtivos onde eles ocorrem.

Partindo destas 6 Regras explicitadas no livro de Taiichi Ohno, na seqncia os autores deste
trabalho propem ma interpretao crticas das mesmas. As denominaes Kanban Amplo e
Kanban Estrito foram propostas pelo autores do trabalho para fins didticos e de anlise
crtica do Kanban. Estes conceitos so apresentados a seguir.

Estabelecer a sincronizao a condio bsica


O apego s normas na produo toyotista fundamental para garantir o fluxo permanente da
produo. Segundo Ohno, O kanban uma ferramenta para conseguir o just-in-time.
Para que essa ferramenta funcione relativamente bem, os processos de produo devem ser
administrados de forma a flurem tanto quanto possvel. Esta realmente a condio bsica.
Outras condies importantes so nivelar a produo tanto quanto possvel e trabalhar sempre
de acordo com os mtodos padronizados de trabalho.
A despeito do profundo apego s normatizaes, a Toyota exibe, de fato, algo que a ... Just-intime, um sistema em que as peas necessrias produo de um automvel chegam linha
de montagem no exato momento em que so necessrias, evitando-se, assim, a necessidade
de manuteno de grandes quantidades de estoques. OHNO, 1997. p. 51
Use sua autoridade para encoraj-los
Por outro lado Ohno (1997, p.52) falando sobre o uso da autoridade diz: No incio todos
resistiram ao Kanban porque ele parecia contradizer a sabedoria tradicional. Portanto, tive que
experimentar o Kanban dentro da minha prpria esfera de autoridade. Assim, mesmo que
algumas vezes haja resistncia, este que foi o mentor do sistema tambm valoriza o uso da
autoridade quando necessrio, desmistificando um pouco a idia de que a adeso sempre
espontnea.

Reexaminando os erros do desperdcio


A reduo de custos deve ser o objetivo dos fabricantes de bens de consumo que
busquem sobreviver no mercado atual. necessrio um sistema de gesto que desenvolva a
habilidade humana at sua mais plena capacidade, a fim de realar a criatividade, e
operosidade, para utilizar bem instalaes e mquinas, e eliminar todo o desperdcio (OHNO,
1997).

A implantao da Produo Enxuta possibilita grandes


benefcios a uma organizao. Trata-se de uma forma de especificar
valor, alinhar na melhor seqncia as aes que criam valor, realizar
essas atividades sem interrupo toda vez que algum as solicita e
realiz-las de forma cada vez mais eficaz. Em suma, a Produo
Enxuta enxuta porque uma forma de fazer cada vez mais com
cada vez menos (WOMACK et al., 2004).
O STP um mtodo para eliminar integralmente o desperdcio e aumentar a
produtividade, Na produo, desperdcio refere-se a todos os elementos de produo que s
aumentam os custos sem valor agregado por exemplo, excesso de pessoas, de estoques e
de equipamento (OHNO, 1997).

Ohno (1997) divide o movimento dos trabalhadores em desperdcio e em trabalho.


O desperdcio o movimento repetido e desnecessrio que deve ser imediatamente
eliminado.
O trabalho, por sua vez, pode ser dividido em dois tipos: trabalho sem valor
adicionado e trabalho com valor adicionado.
O trabalho sem valor adicionado pode ser considerado como um desperdcio no
sentido convencional. J o trabalho com valor adicionado significa algum tipo de
processamento. O movimento do operrio na rea de produo deve ser movimento de
trabalho, ou movimento que agrega valor. Estar se movendo no significa estar trabalhando,
Trabalhar significa fazer o processo avanar efetivamente no sentido de completar a tarefa
(OHNO, 1997).

Figura 1: Compreendendo a funo manufatura


Fonte: Ohno, 1997
Ao pensar na eliminao total do desperdcio, deve-se pensar nos seguintes pontos :
o aumento da eficincia s faz sentido quando est associado reduo de custos. Para obter
isso, deve-se produzir apenas aquilo que necessrio usando um mnimo de mo-de-obra.
Deve-se observar a eficincia de cada operador e de cada linha, observar os operadores como
um grupo, e depois a eficincia de toda a fbrica (todas as linhas). A eficincia deve ser
melhorada em cada estgio e, ao mesmo tempo, para a fbrica como um todo. Deve-se
separar o trabalho realmente necessrio e definir o resto como desperdcio, conforme a
expresso 4.
Capacidade atual = trabalho + desperdcio

(4)

A melhora na eficincia surge quando nenhum desperdcio produzido e a


porcentagem de trabalho atinge 100%. Deve-se produzir apenas a quantidade necessria,
liberando assim a fora de trabalho extra. responsabilidade da gerncia identificar o excesso
de trabalhadores e utiliz-los efetivamente (OHNO, 1997).

PENSAMENTO ENXUTO ** Womack e Jones (1997) **


O objetivo da reestruturao o estabelecimento de medidas que reflitam o
pensamento enxuto e as estratgias da empresa. Segundo Womack e Jones
(1997), o pensamento enxuto baseado no Sistema Toyota de Produo, o
qual destaca as atividades bsicas envolvidas no negcio, identificando,
principalmente, as perdas e o valor do produto, a partir da tica dos clientes
e usurios.

SHINGO, Shingeo. O Sistema Toyota de Produo: Do ponto de vista da


engenharia de produo. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 1996. Traduo de
Eduardo Schaan
O Sistema Toyota de Produo, que tambm conhecida Produo
Enxuta, estruturado com base nos dois pilares principais de sua
sustentao Just-in-Time e autonomao, alm de outros componentes
essenciais do sistema, ao qual explicaremos doravante.

enquanto o sistema tradicional de produo planejada em massa no responde


facilmente mudana, o Sistema Toyota de Produo muito elstico e pode enfrentar
as difceis condies impostas pelas diversas exigncias do mercado e digeri-las

Segundo Ohno (1997), ao se adaptar diversidade, o Sistema Toyota de


produo tem sido muito mais eficiente do que o sistema fordista de produo em massa
desenvolvido nos Estados Unidos
Atutalmente, o Sistema Toyota de Produo referenciado como Produo
Enxuta, estruturado com base nos dois pilares principais de sua sustentao: Just-intime e autonomao.

um mtodo revolucionrio de produo que se adequa s exigncias


individuais do consumidor.

um mtodo revolucionrio de produo que se adequa s exigncias


individuais do consumidor.
O objetivo da reestruturao o estabelecimento de medidas que reflitam o
pensamento enxuto e as estratgias da empresa.
Segundo Womack e Jones (1997), o pensamento enxuto baseado no
Sistema Toyota de Produo, o qual destaca as atividades bsicas
envolvidas no negcio, identificando, principalmente, as perdas e o valor do
produto, a partir da tica dos clientes e usurios.