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UNIVERSIDAD CATLICA SANTA MARIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS


ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA PROFESIONAL DE
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
CURSO: GERENCIA DE PYMES
TEMA: LA TOMA DE DECIONES EN LA PYME
INTEGRANTES:
JAIME LUQUE BEDREGAL
ELDY DIANA MEDINA HUACASI
ANA PUMA HUAMANI
AREQUIPA-PERU

LA TOMA DE DECISIONES EN LA PYME


La reflexin individual en la Pyme: Ventaja o Desventaja?
Dos cabezas piensan mejor que una hace justa referencia a la necesidad
de mantenerse apoyado en la toma de decisiones.

la coordinacin: todos los miembros de la organizacin deben


participar en la toma de decisiones, tanto en la forma (a travs de la
especializacin de la organizacin o el organigrama),como en el fondo
(la naturaleza de las tareas, las propias actividades, etctera);
la competencia: directamente relacionada con los conocimientos de
una persona sobre su rea, facilita el hecho de que sean las personas
calificadas quienes tomen las decisiones; y
la responsabilidad: los niveles jerrquicos limitan la libertad de
actuacin del personal, el cual necesita un margen de maniobra para
solucionar problemas tcnicos.

Estos elementos daran mayor eficacia y eficiencia a las decisiones


organizacionales al aumentar la informacin entre las diferentes reas de la
empresa y al generar espacios de discusin que den mayor pertinencia a las
soluciones seleccionadas. Sin embargo, por lo general, estas caractersticas
no se aplican en la direccin de las PYMES.
Julien (1997) explica que las PYMES se diferencian de las grandes empresas
por sus procesos y el tratamiento de la informacin. Por lo que se refiere a la
toma de decisiones en las organizaciones de tamao pequeo, sta se
presenta generalmente de forma centralizada, informal e intuitiva.
Mintzberg (1988), por su parte, afirma que las PYMES tienen una estructura
organizacional simple para asegurar la realizacin de sus actividades y para
conservar el poder sobre su organizacin.
Ahora bien, el hecho de que el dirigente participe en todas las decisiones
que se toman en su empresa afecta considerablemente su gestin. En
primer lugar, es imposible que atienda cotidianamente todas las tareas con
calidad y racionalidad: recibir a los clientes, negociar con los proveedores,
supervisar al personal, etctera. Esta saturacin de actividades implica
desatender algunos problemas para atender otros, sin respetar niveles de
prioridad o de responsabilidad. En segundo lugar, el absorber por s solo la
operacin de la empresa limita el tiempo que el directivo destina a los
asuntos que representan un mayor valor agregado para la empresa. Esta
situacin tiene dos efectos negativos directos:
a) Existe un costo adicional para el dirigente cuando realiza actividades
operativas de bajo valor agregado; esto se deriva de la diferencia que existe
entre el salario que l recibe y el que gana la persona que podra estar
haciendo esa actividad. La teora socioeconmica define este concepto
como sobre salario (Savall y Zardet, 1995; Savall et al. 2008).
b) Disminuye la creacin de potencial de la empresa, que bien podra
desarrollar el dirigente si se concentrara en actividades con mayor valor

agregado (innovacin y desarrollo, acceso a nuevos mercados, capacitacin,


etctera).
Por estas razones, es recomendable que los directivos realicen un anlisis
de su gestin del tiempo antes de iniciar un proceso de delegacin de poder
a su direccin de proximidad.

Gestin operativa versus gestin estratgica del dirigente de la


PYME
El tiempo que un directivo dedica a solucionar problemas operativos y a
realizar diversas funciones, que no estn en el marco de su responsabilidad
(deslizamiento de funciones), afectan su margen de libertad para realizar
actividades estratgicas. La teora socioeconmica ha diseado un conjunto
de herramientas que dan solidez y continuidad a los cambios
organizacionales desarrollados por una empresa. Una de estas herramientas
es la gestin del tiempo, que se define como
la estructuracin individual y colectiva del tiempo para programar las
actividades de modo eficaz (Savall y Zardet, 1995) y, as, evitar el
desequilibrio entre actividades operativas y estratgicas. La estructuracin
se realiza a travs de un registro de actividades diarias en un formato
establecido y durante un periodo determinado, donde los directivos evalan
cuatro elementos:
a) La naturaleza de sus acciones, que se clasifica en cinco rubros.
Naturaleza

Definicin

Ejemplo

Gestin cotidiana

Actividades operativas que influyen


directamente en los resultados
econmicos inmediatos de la empresa

Revisar las rdenes de compra de los


clientes para asegurar la entrega

Regulacin de disfuncionamientos

Tiempo destinado a la solucin de


problemas rutinarios y repetitivos
dentro de la empresa

Correccin diaria de los errores en cortes


de caja.

Realizacin de funciones subalternas

Actividades realizadas que no


corresponden a la propia funcin
o responsabilidad

Suplir los retrasos en los horarios


de entrada del encargado de rea.

Conduccin estratgica

Actividades de creacin de potencial de


la empresa que tengan efecto sobre
sus resultados econmicos futuros

Diseo de nuevos dispositivos para


la comunicacin interna.

Prevencin de disfuncionamientos

Actividades que impidan la repeticin


de los disfuncionamientos

Capacitar a la cajera que comete


constantemente errores en el corte
de caja.

del producto.

b) El valor agregado de la actividad, medido como muy alto, alto, bajo


y muy bajo, de acuerdo con la importancia de dicha actividad para la
empresa o con el grado de concentracin que se requiere para su
realizacin.

c) La urgencia real de cada actividad. Este indicador evala la


programacin y organizacin de las actividades dentro de la empresa
de acuerdo con las categoras muy alta, alta, baja y muy baja.
d) La evaluacin futura que el responsable desea hacer de sus
actividades para conservarlas, delegarlas o suprimirlas.
La informacin obtenida a partir de esta evaluacin se organiza para
determinar el tiempo aproximado que se destina a actividades no
productivas (regulacin de disfuncionamientos y deslizamiento de
funciones), a las de poco o bajo valor agregado, y a las de alto nivel de
urgencia real. Despus, a travs de este anlisis, es posible identificar
aquellas actividades que pueden suprimirse, o bien, delegarse al personal
subalterno.
La aplicacin de esta herramienta tiene por objetivo generar conciencia en
el dirigente de la empresa sobre el uso de su tiempo y mostrarle cmo
puede reestructurarlo.

Direccin y gestin del tiempo


Dirigir = Emplear de otra manera su tiempo Programacin
Delegacin concertada
Empleo
Del tiempo
Direccin estratgica

Direccin estratgica

<
Prevencin de disfuncionamientos

Realizacin de actividades
mal
efectuadas
anteriormente

Regulacin de disfuncionamientos

Prevencin de disfuncionamientos

Deslizamiento de funciones

Deslizamiento de funciones

>
Actividades parasitarias

T1 Estructura ineficiente del empleo del tiempo

Actividades parasitarias

T2 Estructura ms eficaz del empleo del tiempo

De esta manera, cuando el dirigente detecta un subempleo de su tiempo


puede focalizar sus acciones hacia una mayor direccin estratgica (cartera
de clientes, formalizacin de la visin estratgica,
etctera) o a la
prevencin de disfuncionamientos (desarrollo de planes de capacitacin
inicial, actualizacin de los procedimientos de trabajo, entre otros).

La reflexin colectiva como proceso de decisiones estratgicas en


la PYME

El uso de una estructura simple y funcional en las PYMES hace que los
dirigentes dediquen su tiempo a las decisiones a corto plazo y a la
resolucin de los problemas (Gore et al., 1992), por lo que es necesario
realizar innovaciones en los procesos organizacionales que limiten este
efecto. Upton y sus colaboradores (2001) afirman que las PYMES con un
crecimiento rpido se caracterizan por realizar una reflexin estratgica
planeada y contar con flexibilidad en su toma de decisiones.
Por lo tanto, es importante que las empresas desarrollen mecanismos o
procesos de decisin colectivos que integren al personal de las diferentes
reas, aprovechando su experiencia y conocimientos sobre las operaciones
de la organizacin. De esta manera, se crea el potencial interno en la
empresa, una fuente importante de productividad y competitividad.
El potencial interno es la incorporacin efectiva del factor humano dentro de
los aspectos estratgicos de la empresa, y se le considera como el
verdadero factor que genera valor agregado para la empresa (Savall et al.,
2008). Esto significa un cambio en la percepcin tradicional que se tiene del
recurso humano como elemento de la empresa. Por lo general, un recurso
se utiliza y se desecha. En cambio, hablar de potencial interno implica
referirse a una energa que debe activarse, renovarse e ir en aumento
constante.
El desarrollo del potencial interno en la empresa es una labor ardua y
continua que no se aplica por decreto del dirigente, sino mediante cambios
en la cultura organizacional. De hecho, es difcil involucrar a todos los
individuos de la empresa, porque en algunos casos habr resistencia,
desinters o escepticismo, lo cual frena o bloquea su desarrollo. Por esta
razn, se propone desarrollar dentro de la PYME la nocin de direccin de
proximidad, con la finalidad de crear un grupo directivo que acompae al
dirigente de la empresa en la reflexin estratgica y en la toma de
decisiones.
El concepto de proximidad en las PYMES es analizado por Torres (1998),
quien considera que las definiciones tradicionales de estas empresas,
basadas en aspectos cuantitativos (nmero de empleados, volumen de
ventas, valor de los activos, etctera), poseen grandes limitaciones al no
representar todas sus caractersticas. El autor propone definir a la PYME a
travs de la proximidad existente entre sus diferentes procesos y en sus
relaciones personales. De esta forma, una organizacin puede catalogarse
como PYME mientras exista una proximidad estrecha entre sus estructuras y
comportamientos.
Tomando en cuenta esta definicin, una PYME ser aquella organizacin en
la que el dirigente mantiene un dilogo constante con su personal (conoce
sus nombres y sus historias) y se preocupa por su comunidad (sobre todo, la
del lugar donde naci), una organizacin en la que el personal tiene
comunicacin directa y constante con sus superiores, y donde los
procedimientos son remplazados por la adaptacin mutua entre empleados
que se conocen.
Aplicando este concepto a cuestiones estratgicas, la direccin de
proximidad se define como el grupo de empleados que acompaan al

dirigente de la PYME en la toma de decisiones operativas y en la reflexin


estratgica, al mantener relaciones cercanas con l, gracias a su nivel de
responsabilidad, su liderazgo, su poder, o por la confianza que la direccin
tiene en ellos (Snchez, 2006).
A travs de este concepto, se rompe la nocin de organigrama funcional,
muchas veces ausente o no aplicado en las PYMES, ya que en ese grupo de
empleados pueden encontrarse personas con un nivel de responsabilidad
elevado (gerentes de rea o encargados), as como elementos del personal
de base que poseen las caractersticas ya mencionado

Direccin de proximidad

Mandos medios
(Snchez,

2006) Apoyo, comunicacin, reflexin estratgica

Personal de base

Evolucin en la direccin de las pymes


El lado izquierdo representa la forma tradicional
de dirigir en las PYMES con
Propietario
Dirigente
un control del poder y de la informacin que
se transmite generalmente en
una sola direccin (Mintzberg, 1988). Del PYME
lado derecho, se presenta un
complemento a la direccin tradicional a travs de la participacin de los
mandos medios o personal de base, tanto en la toma de decisiones
operacionales o administrativas como en la reflexin estratgica de la
empresa. Esta propuesta no tiene como objetivo despojar al dirigente del
control de su organizacin. La direccin de proximidad tiene como funcin
acompaarlo en la discusin de las acciones necesarias para alcanzar los
objetivos establecidos por el dirigente. Las personas que integran la
direccin de proximidad van a aportar sus comentarios, dudas u
observaciones sobre los aspectos importantes de la empresa, para disminuir
la racionalidad limitada de un solo individuo.
Ahora bien, quines son las personas adecuadas para integrar la direccin
de proximidad en una PYME? Aquellas que renan las caractersticas que
seala Simn: coordinacin, competencia y responsabilidad. De no ser as,
la empresa puede incurrir en riesgos importantes al crear reuniones
improductivas donde las personas no participen de forma constructiva y
propositiva; al contar con soluciones inoportunas para resolver un problema;
o al compartir informacin clasificada con personas poco confiables.
Asimismo, la direccin de proximidad puede verse afectada por los errores
que pueda cometer al momento de asumir sus nuevas responsabilidades.
Por esta razn, es muy importante que una vez realizado el anlisis de la
gestin del tiempo del dirigente e identificadas las personas que integrarn

la direccin de proximidad, se establezca una delegacin


responsabilidades y de toma de decisiones concertada y sistemtica.

de

La delegacin concertada del poder en la direccin de proximidad


Koontz (2008) considera que la delegacin de facultades de decisin surge
cuando los empleados, gerentes o equipo de todos los niveles de la
organizacin reciben el poder de tomar decisiones sin solicitar autorizacin
de sus superiores. Esta definicin se relaciona con el concepto de direccin
de proximidad ante el nuevo papel administrativo que asumen las personas
al participar en la discusin de la estrategia. Sin embargo, es indispensable
que esta delegacin sea incremental, para generar mayor confianza entre
los empleados y para que stos sean ms autnomos. El dirigente tampoco
debe interferir o saturar sus funciones cotidianas, ya que esto puede ser
contraproducente al no permitirle cumplir con toda su carga de trabajo. Por
otro lado, recordemos que en el caso de las PYMES, el dirigente desea
mantener un control importante de su empresa, por lo que algunas
actividades delegadas deben contar con una comunicacin constante entre
delegado y responsable.
Para
mayor

lograr

eficiencia y aprendizaje organizacional en el proceso de delegar, la teora


socioeconmica ha diseado el abanico de la delegacin concertada (figura
14.7), el cual permite identificar aquellas zonas que pueden ser
completamente autnomas en el proceso de delegacin y aquellas que
requieren de una importante concertacin (acordar mutuamente una
solucin) de las nuevas responsabilidades (Savall y Zardet, 1995). Para
emplear el abanico de delegacin concertada, es necesario:
a) Seleccionar aquellas responsabilidades y actividades que el dirigente
quiera delegar para aumentar su gestin estratgica. La realizacin previa
de la herramienta gestin del tiempo y su anlisis facilita la seleccin.
b) Identificar a las personas adecuadas para cumplir con las nuevas
responsabilidades de manera eficaz y eficiente. Es recomendable que estas
personas acepten participar en un proceso de delegacin.
c) Determinar, a partir del abanico de delegacin concertada, el nivel de
concertacin o de autonoma que tendr la persona delegada para su
realizacin. Existen cuatro zonas para realizar esta etapa:

Sin informacin. Son las acciones que tendrn una responsabilidad


total por parte de la persona delegada, sin necesidad de verificacin.

Con informacin a posteriori. La persona delegada tiene la obligacin


de informar a su superior del resultado de la accin realizada. El
delegado es quien propone la solucin.
Con consulta. El delegado define cules son las soluciones ms
pertinentes, pero las presenta a su superior para que sean validadas,
modificadas o rechazadas.
Decisin tomada por el superior jerrquico despus de concertacin.
En esta zona, el delegado y el superior discuten la viabilidad de las
diferentes opciones que pueden tomarse para solucionar un
problema. La decisin final corresponde al superior, una vez que se
han discutido los argumentos de ambas partes.

Es importante que en la delegacin exista una verificacin constante, ms


no exhaustiva, por parte del superior, con la intencin de analizar los
resultados alcanzados y de dar retroalimentacin sobre los errores
detectados. El xito de un proceso de delegacin se fundamenta en la
confianza que el superior otorga al delegado en sus nuevas tareas.
Adicionalmente, Koontz (2008) considera que el superior debe desarrollar:
un sentido de receptividad para reconocer a las personas idneas;
disposicin a ceder el poder y el control de una parte de su organizacin;
tolerancia hacia los errores iniciales que son comunes en toda nueva
actividad; y controles flexibles que no sofoquen al delegado, pero que
aseguren el buen cumplimiento de las acciones delegadas.
Adems, es importante el reconocimiento social, o incluso econmico, que
el superior manifieste hacia el delegado, si las acciones se cumplen de
acuerdo con los objetivos establecidos.
Un aspecto importante del abanico de delegacin concertada es la
capacidad de regular las actividades de acuerdo con su correcta o incorrecta
realizacin. De esta forma, si el delegado muestra una competencia elevada
en sus acciones, el superior puede dar mayor autonoma a las acciones
concertadas; y viceversa, si el delegado no ha mostrado la capacidad de
responder a estas nuevas tareas, se puede aumentar el nivel de
concertacin.

Conclusin:
El dirigente de la PYME encuentra elementos de reflexin estratgica
adicionales a los propios cuando integra al personal de la empresa en la
toma de decisiones. Los beneficios de esta operacin se observan en el
desempeo global de la empresa: a nivel organizacional, el gerente tiene
mayor tiempo para analizar aspectos relevantes para el futuro de la
organizacin, en tanto que la empresa desarrolla una mayor comunicacin
interna que le da flexibilidad para tomar decisiones ms rpidas y
oportunas.
A nivel social, el gerente disminuir sus niveles de tensin al reducir la
sobresaturacin de actividades, y los trabajadores aumentarn sus
competencias laborales. Asimismo, el personal puede sentirse ms
motivado al sentir que se le toma en cuenta en el planteamiento y la
discusin de soluciones de los problemas de su empresa.

La gestin del tiempo, la reflexin estratgica colectiva y la delegacin no


tienen un efecto directo en el desempeo econmico. Sin embargo, algunos
estudios (Upton et al., 2001) indican que las empresas que desarrollan sus
procesos de planeacin y decisin logran un crecimiento mayor a aquellas
que no los desarrollan. Adems, es posible que las mejoras obtenidas en los
desempeos organizacionales y sociales de la empresa repercutan en
aspectos relacionados con las ventas, como una mejor atencin al cliente,
una innovacin de productos o la regulacin de los disfuncionamientos.
Resumen
El dirigente de la PYME encuentra elementos de reflexin estratgica
adicionales a los propios cuando integra al personal de la empresa en la
toma de decisiones. Los beneficios de esta operacin se observan en el
desempeo global de la empresa: a nivel organizacional, el gerente tiene
mayor tiempo para analizar aspectos relevantes para el futuro de la
organizacin, en tanto que la empresa desarrolla una mayor comunicacin
interna que le da flexibilidad para tomar decisiones ms rpidas y
oportunas.
A nivel social, el gerente disminuir sus niveles de tensin al reducir la
sobresaturacin de actividades, y los trabajadores aumentarn sus
competencias laborales. Asimismo, el personal puede sentirse ms
motivado al sentir que se le toma en cuenta en el planteamiento y la
discusin de soluciones de los problemas de su empresa.
La gestin del tiempo, la reflexin estratgica colectiva y la delegacin no
tienen un efecto directo en el desempeo econmico. Sin embargo, algunos
estudios (Upton et al., 2001) indican que las empresas que desarrollan sus
procesos de planeacin y decisin logran un crecimiento mayor a aquellas
que no los desarrollan. Adems, es posible que las mejoras obtenidas en los
desempeos organizacionales y sociales de la empresa repercutan en
aspectos relacionados con las ventas, como una mejor atencin al cliente,
una innovacin de productos o la regulacin de los disfuncionamientos.

Las redes sociales en las pequeas y medianas empresas


La red es un grupo de personas vinculadas por una relacin de
caractersticas comunes se puede analizar a partir de su naturaleza
intensidad de la interaccin (familiar social) por su tamao
accesibilidad.
Para los empresarios de la PYMES, encontramos tres tipos de redes:
La red personal: Sirve para probar ciertas ideas de innovacin o de
cambio comprende uno o dos miembros del personal de la empresa.
La red de negocios: Comprende a los proveedores de materias primas
y equipos, los consultores bancos o sus representantes. Si las
organizaciones estn lejos es de gran ayuda las redes sociales
pueden suministrar informacin sobre las materias primas
necesidades del mercado para el desarrollo de la empresa.

La red de informacin: tiene como fin el desarrollo de nueva


informacin como por ejemplo centros de informacin y las
universidades.
Caractersticas de las redes de las PYMES
La personalizacin: El propietario dirigente se ubica en el centro de
los vnculos de informacin, aun cuando l debe asociar a algunos
miembros de su personal para informaciones ms especializadas.
Esta red empresarial puede ser ms o menos secreta segn las
normas culturales en rigor. El carcter informal al inicio: Solamente
despus de un cierto tiempo, la red se organiza o se formaliza.
Las redes no se limitan slo a relaciones mercantiles de entrada y
salida entre empresas especializadas independientes. Las redes son
igualmente (y sobre todo) la expresin de estructuras de intercambio
no mercantiles, que toman forma a travs de relaciones de confianza
y de una lgica de reciprocidad a largo plazo entre asociados
econmicos.
La flexibilidad: El propietario dirigente estructura su red, o sus redes,
segn sus necesidades y sus estrategias especficas.
La multifuncionalidad: Una red sirve a objetivos diversos en la
medida en que las estrategias de la PYME ponen en juego diferentes
funciones de la empresa, como la supervisin tecnolgica, el
monitoreo de la competencia, la bsqueda de informaciones
tecnolgicas, etctera.
La complejidad y la diversidad gradual de la red: Con frecuencia, el
punto de partida est constituido por las relaciones bilaterales de los
propietarios dirigentes. Esas relaciones
Pueden extenderse y multiplicarse en forma gradual.
La cultura y la generacin de confianza:
Segn los investigadores (Doney, Cannon y Mullen, 1998) un
individuo estar dispuesto a depositar su confianza en alguien ms,
en la medida en que tenga seguridad en su capacidad de predecir los
comportamientos del otro. La cultura no es la caracterstica de un
individuo, sino que cubre a un nmero muy
Amplio de personas, sometidas a las mismas experiencias educativas
y condiciones de vida as como tambin al conjunto de valores
creencias que un grupo ha adquirido a lo largo de su vida.
El trabajo en red
Las nuevas cronologas de la informacin han convertido a nuestra
sociedad en una sociedad red por la cooperacin que se realiza a
travs de las redes.

Una de las principales funciones que realizan los gerentes o dueos


de las empresas es la de coordinar a travs de redes de contactos
Por ello, una de las caractersticas que influye en el desempeo de los
empresarios es su habilidad para crear, desarrollar y aprovechar sus
redes
Algunas recomendaciones:
No se debe arriesgar el prestigio personal
Se debe desarrollar una relacin a largo plazo ya que una a corto
plazo no beneficia del todo
Se debe permanecer al contacto con otras personas para no
desaprovechar oportunidades
Las relaciones de negocios tienen una finalidad de negocios esto
implica que no se debe mezclar relaciones con fines sociales para no
llegar a malos entendidos
La comunicacin empresarial en redes sociales. El caso de las cinco
mayores empresas espaolas
Segn la encuesta global de Regus, el 50% de las empresas
espaolas aumentaron sus clientes en 2010 incluyendo entre sus
estrategias de marketing, su presencia en Internet a travs de redes
sociales y blogs .No solo se busca vender sino tambin fidelizar
haciendo que los pblicos se sientan atendidos y escuchados.
Sin embargo, cuando las vas de comunicacin se multiplican hay que
procurar que la unidad del mensaje no se pierda, esto no quiere decir
que en cada uno de los canales no se pueda comunicar de forma
diferente pero hay que intentar que el cliente o el cliente potencial no
se pierda con una multiplicidad de mensajes que le lleva a
conclusiones dispares. La variedad de canales ayuda a llegar a ms
pblicos heterogneos entre s pero estando seguros de que les llega
lo que la empresa realmente quiere transmitir.
Por todo ello, este estudio analiza, durante una semana, la
comunicacin que realizan a sus pblicos externos en Internet las
cinco mayores empresas espaolas, segn la lista Fortune Global 500,
las cuales son: Santander, Movistar, Repsol YPF, BBVA e Iberdrola.
Con este anlisis, se buscar determinar si estas empresas lanzan un
mensaje unitario a sus pblicos externos a pesar de ser enviado a
travs de dos redes sociales diferentes.
Asimismo, se describirn las caractersticas de estilo, forma y
contenido de la informacin publicada en estas redes, adems de
comparar los resultados de ambas para establecer las diferencias que

se puedan apreciar entre las redes en relacin a la informacin


publicada.
Por ltimo, se determinar si se establece una relacin directa entre
la participacin de la empresa en estas redes y la interactuacin del
pblico con ella y la red en s.
COMUNICACIN EMPRESARIAL Y REDES SOCIALES
Qu son las rede sociales?
Para el tema que nos ocupa, la importancia de esta definicin recae
en el concepto de comunidades crticas y muy participativas ya que
son los ejes principales del funcionamiento de una red social.
Ambas redes son plataformas en continuo movimiento, sin horarios,
son escenarios donde la gente expresa con libertad opiniones,
pensamientos, recomienda productos, critica otros, habla de su vida o
simplemente expresa cualquier cosa que se le pase por la mente. Por
todo esto, las marcas se han apresurado a acceder a estas
plataformas por ser un banco inmenso donde recoger datos de
estudios de mercado sin coste y donde conseguir publicidad gratuita
a travs de recomendaciones de usuarios.

EL CASO DE LAS 5 MAYORES EMPRESAS ESPAOLAS


-Banco Santander:
En el caso de Banco Santander, la propia informacin que facilita en
su perfil de Facebook deja claro la funcin de su presencia en esta
red. El texto que aparece es el siguiente:
Bienvenidos a la pgina oficial de Banco Santander Espaa. Un
espacio pensado para que nos sientas ms cerca. Queremos escuchar
y responder todas tus dudas y comentarios. Queremos ser tu banco
Como bien indica la informacin nicamente contestan a las dudas y
comentarios, nunca se responden las quejas de clientes insatisfechos.
En relacin a la temtica de las publicaciones de la empresa en el
perfil se basan en aportar informacin sobre los servicios que oferta el
banco y una gran parte de las publicaciones tratan sobre los deportes
en los que patrocina algn equipo.
El nmero y periodicidad de los post es muy bajo, una media de dos
al da y siempre se realiza el primero por la maana y el segundo por
la tarde. El lenguaje empleado es correcto y cercano y el pblico al
que va dirigido es, principalmente, clientes y pblico externo en
general y aquellas personas aficionadas a los deportes antes
mencionados.

En cuanto a la participacin de los usuarios en el perfil es destacable


la alta respuesta que tienen todos los post de la empresa por parte
del pblico
Toda esta participacin desaparece completamente en el perfil del
banco en Twitter.
En la descripcin se definen como Sala de Comunicacin del Banco
Santander. Canal en Twitter para noticias corporativas oficiales y
comunicados institucionales.
En cuanto a la participacin de los usuarios es prcticamente nula. No
se producen menciones ni comentarios de los usuarios al banco.
-Iberdrola:
En la web oficial de Iberdrola no se especifica que ellos gestionen
ningn perfil en Facebook, en el sitio se indica que slo poseen cuenta
en Twitter, Flickr, Youtube y Slideshare. Sin embargo, si se teclea
Iberdrola en el buscador de Facebook aparece una pgina con este
nombre que tiene 1.234 seguidores (a fecha de consulta) en la que el
muro est plagado de quejas, reclamaciones, reproches e, incluso,
insultos. Parece evidente que es una pgina falsa pero la imagen que
se da de la empresa en el perfil es, como poco, de estafadora.

En el caso de Twitter, esto cambia completamente. La propia empresa


verifica que ese s es una va oficial. La empresa pblica una media de
unos 20 tweets. El lenguaje empleado es correcto pero a la vez
cmplice con los usuarios los cuales son desde trabajadores a clientes
y pblico en general.
En relacin a la interactividad cabe destacar que la empresa responde
a todas las menciones, preguntas y dudas que se le plantean
La imagen de la empresa transmitida en este perfil es buena.
Curiosamente, el 31 de Enero de 2011 Iberdrola abri un nuevo perfil
de Twitter denominado Clientes Iberdrola (@TuIberdrola), el cual se
define como:
Canal oficial de Clientes Iberdrola. Te damos las soluciones ms
eficientes: luz, gas y servicios. Te asesoramos y resolvemos tus
consultas de 9 a 21 horas, de Lunes a Viernes.
Exclusivamente, en atencin al cliente consiguiendo que as no se
eclipsen las noticias e informaciones corporativas con las posibles
quejas de clientes insatisfechos. La actividad en este canal es alta a
pesar del poco tiempo que lleva en marcha.
-Movistar:

Movistar posee una alta actividad en ambas redes sociales pero las
dos tienen un factor comn y es la cantidad de preguntas y
reclamaciones que invaden los muros de las dos redes.
En el apartado de descripcin de la empresa en Facebook, Movistar
indica lo siguiente:
Bienvenido a la pgina oficial de Movistar en Facebook. Desde esta
pgina queremos compartir contigo lanzamientos, msica, deportes,
gadgets, promociones exclusivas para ti y mucho ms.
Queremos que compartas con nosotros un saludo, un problema, una
noticia, una gracia, una mejora, un cotilleo o lo que sea que nos
tengas que decir. Y si no quieres o no tienes nada que compartir, no
te agobies, que ya te contaremos nosotros.
Lo que llama la atencin de esta descripcin es la manera de animar
a los usuarios a participar y a la vez informar de que constantemente
la empresa har publicaciones en el perfil.
La mayora de los das se hacen dos publicaciones en Facebook, una
por la maana y otra por la tarde. La temtica, principalmente, son
elementos ajenos a la empresa que lo que buscan es que los usuarios
den su opinin y participen de forma activa en el perfil. Tambin se
encuentran post relacionados con informacin de sorteos, promocin
de productos, etc. El lenguaje es muy cercano al pblico incluyendo
elementos como los emoticonos. El pblico al que van dirigidas las
publicaciones es, sobre todo, clientes y clientes potenciales.
En cuanto a la actividad y participacin en el muro por parte de los
usuarios es muy alta pero son, nica y exclusivamente, quejas,
reproches y dudas.
La empresa no responde nada ms que a las dudas, y no a todas,
cuando el comentario se refiere a que un cliente ha tenido un
problema con la empresa la duda queda sin responder. Este hecho
hace que los usuarios que son ignorados en el muro tiendan a
colapsar las publicaciones que realiza la propia empresa sobre temas
ajenos a esta para encontrar respuesta, por lo que el afn de Movistar
porque los usuarios participen en los debates planteados o den su
opinin sobre algn tema queda en un intento fallido constante.
En cuanto a la presencia en Twitter, cabe destacar que la actividad de
la empresa es alta, alrededor de 25 tweets diarios. La temtica de
estos es informacin sobre productos y servicios, sorteos, noticias,
etc. Sin embargo, la mayora de los tweets son respuestas a las
reclamaciones y preguntas de los usuarios. Las publicaciones que no
se refieren a atencin al cliente tienen un alto nmero de retweets.
La informacin que se ofrece en Facebook y en Twitter es diferente,
parece ser que cada red la gestiona una persona o grupo de

personas distinta y no se coordinan para publicar informaciones


unitarias.
-Grupo BBVA:
El Grupo BBVA se presenta de la siguiente forma en su perfil de
Facebook:
BBVA es hoy un grupo global de servicios financieros que ofrece la
ms completa gama de productos y servicios a sus clientes
particulares y empresas-. Tiene una slida posicin de liderazgo en el
mercado espaol y una fuerte presencia internacional en 32 pases.

En cuanto a las publicaciones, BBVA realiza una media de 12 posts


diarios, excepto los fines de semana que se reduce a una publicacin
sobre la Liga BBVA, en la mayora de los casos. Todos los das tratan
varios temas diferentes, generalmente son: proyectos, eventos,
sorteos, la Liga BBVA.
El lenguaje es siempre correcto, no estrictamente formal y el pblico
al que va dirigido es a todo el que quiera leerlo ya que trata temas
muy diversos (cultura, ftbol, gastronoma).
En relacin a la actividad en el muro por parte de los usuarios hay
que comentar que son muy pocas las personas que escriben algo en
el muro y siempre que alguien pregunta algo, la empresa contesta,
aunque nunca lo hace a quejas ni protestas. Lo que s se sabe es que
hay un alto nmero de personas que leen las publicaciones de la
empresa porque muchas de ellas le dan a me gusta a estas.
En cuanto a su cuenta en Twitter, es bastante semejante al perfil en
Facebook. Realiza una media de 11 tweets al da y los temas son
exactamente los mismos que se ha comentado anteriormente, es
ms, es la misma informacin la que publican en un sitio y en otro.
En fin de semana si publican es sobre la Liga BBVA, igual que en
Facebook. el ritmo del perfil es bueno.
-Repsol YPF:
La empresa Repsol YPF indica en su pgina oficial las cuentas que
tiene de Facebook y de Twitter: Box_Repsol y Gua Repsol. La empresa
no tiene ningn perfil dedicado a la compaa en s misma, es decir,
no hay ninguna cuenta en ninguna red social denominada Repsol YPF
y que publique informacin corporativa de la empresa.
Se puede destacar que:

El Grupo BBVA tiene mucha ms actividad en Facebook que en


Twitter, a pesar de que en esta ltima tiene una media de 66 tweets

por semana. En general se puede decir que acta dinmicamente en


ambas redes.

Tambin se puede destacar la gran actividad de Iberdrola en


Twitter mientras que en Facebook ni siquiera posee perfil.

El Banco Santander destaca ms por su actividad en Facebook


que en Twitter en donde realiza una media de un tweet al da.

Movistar participa activamente en sus dos redes pero, como ya


se ha comentado anteriormente, su actividad se centra
principalmente en responder dudas y reclamaciones.

Por ltimo, Repsol YPF esta empresa no tiene un perfil


corporativo en ninguna de las dos redes.
Una vez comparada la actividad de las empresas entre ellas y entre
redes, se compara la interactuacin de los pblicos con las
publicaciones de la empresa:

En este caso podemos destacar que Movistar posee la


interaccin con sus pblicos ms alta en ambas redes.

Tambin cabe destacar el alto nmero de retweets que tiene


Iberdrola, al no tener perfil de Facebook no se puede comparar, pero
no cabe duda de que la interaccin con sus pblicos es muy alta.

El Grupo BBVA y Banco Santander poseen unos datos ms bajos


y muy parecidos en ambas redes. BBVA tiene un nmero mayor de
retweets que de compartidos mientras que con Banco Santander
ocurre lo contrario.

En este caso Repsol YPF no aparece por lo ya mencionado en las


grficas anteriores.