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PLANEJAMENTO DA EMPRESA RURAL1

Prof. Altair Dias de Moura

Objetivos gerais
Ao finalizar este contedo, voc ser capaz de:

Compreender os conceitos bsicos associados ao planejamento da empresa rural.


Compreender os conceitos relativos ao desenvolvimento de um planejamento
estratgico para a firma.

Estabelecer misso, objetivos e metas da empresa, atravs da anlise do ambiente


externo e das condies internas da empresa.

Analisar aspectos relativos aos esforos de marketing da empresa rural.


Compreender os conceitos relativos elaborao de projetos agropecurios e suas
anlises econmica e financeira.

Elaborar projetos agropecurios e promover a seleo de atividades agropecurias.

INTRODUO
O conhecimento dos conceitos associados ao planejamento das atividades da
empresa rural fundamental para o desenvolvimento da gesto das empresas rurais.
atravs do planejamento que a empresa tem o ponto inicial para pr em prtica aes
que visem lev-la a uma situao futura desejada.
O planejamento um processo de definio da identidade da empresa e dos
caminhos que ela pretende trilhar no futuro. Para tal, ele acontece a partir do
estabelecimento de orientaes mais abrangentes que envolvem toda empresa e segue
atravs do desdobramento dessas orientaes em aes mais especficas, em nvel
operacional.
Considerando a vasta literatura a respeito do planejamento, a seqncia de
unidades desta disciplina apresenta-se como uma metodologia de planejamento da
1

O autor reconhece as valiosas contribues, em vrias partes desta apostila dos Professores Aziz

Galvo da Silva Jnior, Francisco Armando da Costa e Snia Maria Leite Ribeiro do Vale.

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empresa rural, que parte da definio de suas orientaes em nvel estratgico e seu
posterior desdobramento no plano de marketing e, finalmente, no processo de
planejamento operacional (planejamento da produo agropecuria). Portanto, o ponto
central dessa metodologia de planejamento est na orientao estratgica que o ngocio
agrcola deve ter, que por sua vez orienta os esforos de marketing, e este ltimo
indica, no nvel mais operacional, quais as possveis atividades a serem exploradas.
Assim, as possveis atividades esto em sintonia com o rumo estratgico que a empresa
pretende seguir, considerando o conhecimento do consumidor e do mercado, da rede de
suprimentos (fornecedores), dos canais de distribuio (distribuidores e varejo) e do
ambiente competitivo.
Dessa forma, o processo de elaborao do planejamento da empresa partindo do
nvel estratgico e chegando ao nvel operacional um processo de tomada de deciso
que permite responder o que, como, quanto e quando produzir, considerando-se os
aspectos importantes da empresa e do ambiente em que ela se insere.

Unidade 1: Conceitos Gerais de Planejamento


Objetivos especficos

Ao finalizar esta unidade, voc ser capaz de:

Entender quais so as caractersticas e princpios inerentes ao planejamento.

Entender como o planejamento de uma empresa envolve nveis diferentes de deciso


dentro da empresa rural.
1. Introduo e Conceito
O planejamento considerado uma das funes bsicas da administrao,

juntamente com sua implementao e controle. Constitui um processo de organizao


das aes que visam colocar a empresa em determinada situao no futuro. Portanto, a
prtica do planejamento essencial para que as outras funes da administrao possam
ser executadas com xito.

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Planejamento pode ser definido como um processo de tomada de decises


interdependentes, as quais objetivam levar a empresa para uma situao futura desejada.
Para tal, necessrio que haja coerncia entre o que foi feito no passado e o que est
sendo feito no presente, bem como um processo de realimentao entre as decises
tomadas e os resultados delas oriundos.
2. Importncia
Dentro do contexto da empresa rural, a prtica do planejamento vai trazer, entre
outras, as seguintes contribuies:

Orientar e agilizar o processo decisrio.

Forar o empresrio rural a desligar-se das atividades do dia-a-dia.

Auxiliar o empresrio rural a administrar e avaliar sua administrao.

Permitir a seleo dos melhores empreendimentos e os respectivos nveis


tecnolgicos a serem utilizados.

Estimar necessidades anuais da empresa em termos dos seus recursos


produtivos (e.g. capital, terra, mo-de-obra, recursos hdricos e outros insumos
de produo).

Permitir que haja maior orientao tcnica, organizacional e administrativa.

3. Princpios do Planejamento
O desenvolvimento de um planejamento deve levar em conta aspectos crticos que
esto relacionados natureza do ato de planejar e que, conseqentemente, podem
definir o nvel de sucesso do planejamento. Ao planejar, devem-se considerar os
seguintes princpios:
Princpio da Finalidade

Todo planejamento de aes futuras parte do pressuposto de que a empresa ou


grupo tem conhecimento dos objetivos ou da situao futura desejada. s atravs da
definio clara dos objetivos que as aes podem ser elaboradas de forma coerente e
efetiva.
Vrios so os aspectos que devem ser levados em conta quando o administrador
rural definir os objetivos do seu empreendimento, entre os quais se podem destacar:

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Precisam ser especficos Os objetivos devem ser o mais claros possvel.


Por exemplo, ganhar mais dinheiro, no pode ser considerado um
objetivo especfico, uma vez que no possibilita nenhuma ao concreta ou
acompanhamento desse esforo. No entanto, se o objetivo aumentar a
renda da empresa em $2.000,00, atravs do crescimento do rebanho de
vacas leiteiras, h condies de planejar aes que procurem levar a
empresa a atingir tal objetivo.

Precisam ser realistas e claros O estabelecimento dos objetivos deve ter


como condio sine-qua-non a certeza de que h possibilidade de que eles
sejam alcanados. Portanto, os objetivos devem ser realistas, dentro das
possibilidades que a empresa tem de usar ou buscar os vrios recursos
produtivos para atingir os objetivos definidos. Objetivos utpicos levam a
esforos desperdiados e ao desnimo do grupo envolvido.

Devem requerer esforos Dentro da lgica de que as empresas procuram


expandir seus negcios de vrias formas e que esse crescimento se d pela
busca de algo que a empresa ainda no alcanou no faz sentido definir
objetivos que no demandam esforos, uma vez que no haveria sentido
planejar para atingir um estgio que a empresa j atingiu.

Devem incluir prazos para alcan-los Ex. aumentar a renda da fazenda


em $2.000,00 pelo aumento do rebanho de vacas leiteiras no prximo ano.
Definio clara dos objetivos envolve formas de se acompanhar a
evoluo dos esforos. Definio de prazos e perodos de tempo ajudam a
monitorar o andamento das aes planejadas.

Devem ser mensurveis Deve haver um sistema que possa medir o


progresso das atividades at que se atinja o nvel estabelecido no objetivo.
Tal aspecto tambm est relacionado definio de objetivos claros.
Definir o objetivo em aumento de renda em $2.000,00 no prximo ano
possibilita um monitoramento do alcance desse objetivo, uma vez que a
renda da empresa um aspecto que pode ser medido e avaliado.

Devem-se estabelecer objetivos fceis e difceis Do ponto de vista


motivacional da equipe envolvida, o alcance de objetivos fceis d
incentivo para enfrentar os mais difceis.

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Devem ser flexveis para permitir modificaes que sejam necessrias.

Deve-se reconhecer quando todos os objetivos no forem alcanados A


experincia adquirida

permite redirecionar aes e estabelecer novos

objetivos.

Os objetivos definidos pela empresa podem abranger diversas reas. De modo


geral, o planejamento busca definir aes para atingir objetivos nas seguintes reas:

Posio da empresa no mercado Sua posio em relao aos


competidores.

Crescimento e desenvolvimento Em que quantidade e velocidade o


crescimento da empresa deve ocorrer.

Rentabilidade Que tipo e quantidade de rendimentos possvel alcanar.

Recursos humanos (treinamento, relaes e desempenho) Quais so as


polticas de incentivo e treinamento dos funcionrios.

Relaes com investidores e seus retornos Que proporo de ganhos


deve ir para os investidores e como feito esse repasse.

Relaes pblicas e responsabilidades Que tipo de imagem a empresa


quer passar para a opinio pblica (e.g. alta qualidade dos produtos,
sinceridade e respeito ao consumidor, preservao da natureza etc.).

Recursos fsicos e tecnologia Que tipo de equipamento e que quantidade


de recursos so necessrios.

Pesquisa e desenvolvimento Que importncia ser dada ao processo de


pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, servios e processos.

Princpio da integralidade
O processo de planejamento , por natureza, um exerccio de integrao entre as
diversas reas do conhecimento. Portanto, ele pressupe a reunio de informaes de
diferentes reas e, portanto, o envolvimento conjunto de profissionais com diferentes
expertise. Assim, o planejamento tipicamente uma atividade em grupo e demanda
comunicao, interao e organizao na conduo das atividades.

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Princpio da previsibilidade
O planejamento um exerccio de previso. Trabalha-se com a melhor
informao tcnica disponvel e com dados passados no intuito de prever o futuro.
Portanto, por mais elaborado que o planejamento seja, eventos e contratempos no
esperados podem ocorrer. Assim, h necessidade de um monitoramento constante da
evoluo e resultados das aes planejadas.
Princpio da exequibilidade
O projeto deve ser exeqvel. Em outras palavras, deve haver condies tcnicas
por se implant-lo.
Princpio da participao
Diz respeito participao do cliente e, ou, do grupo de pessoas que estaro
envolvidas nas aes definidas no planejamento. No caso da elaborao de projetos para
terceiros, o consultor deve envolver o proprietrio do projeto em todas as fases de
elaborao para ter a certeza de que h aceitao em relao s aes definidas. Num
ambiente empresarial, o processo de planejamento deve envolver dirigentes,
administradores e outros funcionrios.
Princpio da economicidade
O processo de planejamento envolve a estimativa de gastos com infra-estrutura e
outros recursos de produo, receitas, retornos e avaliao das condies do projeto.
4. Tipos de planejamento
Em razo da diversidade de aplicaes do planejamento nas atividades do ser
humano, diversas classificaes podem ser estabelecidas, levando-se em conta aspectos
relacionados a alguma caracterstica do planejamento. Considerando o foco no
planejamento da empresa rural, dois tipos de classificao so abordados: quanto rea
de atuao e quanto ao nvel de deciso ou hierarquia dentro da empresa.
Tipo de Planejamento Quanto rea de Atuao
Em termos da rea de atuao, o planejamento pode ser:

Nacional envolve toda a nao. Ex.:

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# Estabilizao da economia
# Reduo DSI disparidades regionais
# Melhoria das condies de sade e educao
# Criao de novos empregos.

Regional atinge uma regio especfica. Ex.:


# Desenvolvimento da Regio Nordeste SUDENE.
# Desenvolvimento da regio do vale do So Francisco
CODEVASF.
# Polonoroeste Programa de Desenvolvimento das Regies
Norte e Centro-Oeste.

Estadual dedica-se a um estado da federao. Ex.:


# CEMIG-RURAL.
# MG-II.

Municipal esforos municipais para o desenvolvimento das reas


contidas nos seus limites geogrficos.
Empresarial atinge uma ou um conjunto de empresas. Procura organizar
os recursos da empresa de forma a produzir produtos
tecnicamente recomendados (condies de solo, clima
etc.), economicamente viveis e socialmente desejveis.
Nesse tipo de classificao, o planejamento da empresa
rural se d em nvel empresarial, mas toda empresa pode
ser beneficiria de planejamentos e programas de
incentivos definidos em nveis mais abrangentes, como
municipal, estadual etc.
Tipos de Planejamento Quanto ao Nvel Hierrquico da Empresa
Em relao ao nvel de deciso e hierarquia dentro da empresa, o planejamento
pode ser definido como estratgico, ttico e operacional.
Planejamento estratgico
Este planejamento mais amplo e abrange toda a organizao. Suas principais
caractersticas so:

Elaborado pelo alto escalo da empresa e corresponde ao plano maior que


todos os nveis subordinados devem seguir.
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Preocupa-se em estabelecer e atingir objetivos em nvel organizacional.

Define aes de longo prazo, tendo seus efeitos e conseqencias


estendidos a vrios anos futuros.

Envolve todos os recursos da empresa e reas em que ela atua.

Procura estabelecer um nvel de otimizao na relao entre empresa e seu


ambiente.

Leva em conta as condies internas e externas da empresa (fatores do


ambiente).

Planejamento ttico
um planejamento que se dedica a um nvel mais baixo que o estratgico, pois
foca no mdio escalo da empresa, que compreende os departamentos ou setores da
empresa. Suas principais caractersticas so:

Trabalha na decomposio dos objetivos, estratgias e polticas


estabelecidos

no

planejamento

estratgico

de

aes

em

nveis

departamental ou setorial.

desenvolvido por nveis inferiores da empresa mdio escalo da


organizao.

Abrange um perodo de mdio prazo, ou seja, um perodo de tempo menor


que aquele definido pelo planejamento estratgico.

Objetiva, basicamente, o uso eficiente dos recursos disponveis para o


atingimento dos objetivos definidos nos nveis superiores da empresa.

Aborda cada unidade da empresa ou conjunto de recurso separadamente.

Planejamento Operacional
o planejamento desenvolvido para tratar da execuo de tarefas ou atividades
especficas. Suas principais caractersticas so:

Dedica-se s aes imediatas ou de curto prazo.

Aborda cada tarefa e operao separadamente.

Preocupa-se com o alcance de metas especficas.

5. Etapas do Planejamento
Considerando os vrios nveis de deciso estratgica, ttica e operacional
envolvidos na gesto de uma empresa, as etapas do planejamento empresarial envolvem
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uma seqncia de aes que visam definir o caminho ou direo geral que a empresa
pretende seguir e depois estabelecer os desdobramentos dessa poltica geral da empresa
para os seus vrios setores e nveis at atingir o nvel operacional. Dentro dessa viso, o
planejamento empresarial pode ser dividido nas seguinte etapas:
Etapa 1 Definio da Misso
O processo de definio da misso da empresa pode ser entendido como um
processo de auto-reflexo e definio da identidade da empresa em termos do que ela se
dispe a fazer e de que forma ela pretende agir.
A misso serve tanto para mostrar aos agentes do ambiente externo
(consumidores, governo etc.) quanto aos funcionrios como a firma orienta seus
esforos e pretende atuar.
Etapa 2 Anlise do Ambiente Externo
Uma vez que a empresa define sua misso e, formalmente, transmite essa
mensagem para funcionrios e agentes do ambiente externo, cabe a ela identificar
elementos desse ambiente externo que podem favorec-la (oportunidades), assim como
aqueles que se apresentam como dificuldades ou barreiras ao avano dos negcios da
empresa (ameaas).
Etapa 3 Anlise do Ambiente Interno
Da mesma forma que o ambiente externo pode influenciar os rumos da empresa,
necessrio que ela tenha um conhecimento profundo das suas prprias caractersticas. O
processo de anlise do ambiente interno , novamente, um processo de reflexo e autoconhecimento da empresa. Pela anlise das suas caracterstica, os gestores da empresa
podem identificar pontos fortes e pontos fraos relacionados s caractersticas que a
empresa apresenta.
Etapa 4 Elaborao de Filosofias e Polticas
Da evoluo do entendimento da empresa em relao a si mesma e ao ambitente
que a cerca surge a definio das filosofias que ela pretende pr em prtica. Dessa
forma, tornam-se explcitos os valores e crenas em que a organizao acredita que ela
pratica ou quer colocar em ao em face dos eventos presentes e futuros relacionados
implementao do planejamento.
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Da mesma forma, polticas so estabelecidas com o intuito de sistematizar e tornar


explcitas as regras e diretrizes das reas funcionais da organizao, de maneira a
possibilitar as diferentes opes estratgicas.
Etapa 5 Definio de Objetivos
Definir objetivos significa explicitar o que a organizao pretende alcanar ao
longo de determinado espao de tempo, a partir dos contornos proporcionais pelas
anlises externa e interna, pelas filosofias e polticas. Os objetivos indicaro quais reas
ou setores da organizao sero prioritariamente focados. Diferentes objetivos podem
apontar para diversas reas e setores prioritrios em funo da natureza desses
objetivos.
Etapa 6 Seleo de Estratgias
Definio de estratgia tem a ver com a definio de que tipo de ao ou
estratgia ir levar ao alcance dos objetivos definidos. Tais estratgias sero
selecionadas de acordo com o tempo, custos, recursos e riscos que elas apresentam.
Etapa 7 Formulao de Metas e Aes Setoriais
A definio de metas e aes setoriais consiste em detalhar os objetivos em metas
e desdobrar estratgias em aes tticas ou setoriais, de acordo com a responsabilidade
de cada rea funcional.
Etapa 8 Elaborao do Oramento
Elaborar oramento atribuir e alocar os valores financeiros correspondentes e
necessrios consecuo das metas e ao desempenho das aes setoriais. Em seu
conjunto, a elaborao oramentria visa dar o suporte financeiro e tornar vivel a
consecuo dos objetivos organizacionais.
Etapa 9 Definio de Parmetros de Avaliao
A definio de indicadores importante para que se tenham ferramentas de
medio do processo de atingimento dos objetivos e metas estabelecidos.

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Etapa 10 Formulao de um Sistema de Gerenciamento de Responsabilidades


Em razo do carcter coletivo que a execuo de um planejamento apresenta, com
vrios setores e pessoas atuando em prol do atingimento de objetivos e estratgias
comuns, a definio de funes e atribuio de responsabilidades em todos os nveis
envolvidos para a implementao do planejamento primordial.
Etapa 11 Implantao
A implantao representa a fase de execuo do conjunto de aes definidas ao
longo de determinado tempo para possibilitar o cumprimento dos objetivos
organizacionais.
6. Consideraes Finais
Considerando os conceitos e vrios nveis de aplicao do planejamento,
importante ressaltar a importncia de definir e planejar as aes futuras da empresa
como forma de organizar aes que sero coletivas em torno de objetivos comuns.
Nesse contexto, planejar um processo que visa ao futuro, tem natureza complexa,
envolve a coordenao de trabalho em grupo e, conseqentemente, deve ser um
processo bem monitorado, uma vez que se inicia a sua execuo.

Unidade 2:Noes de Planejamento Estratgico

Objetivos especficos
______________________________________________________________________
Ao finalizar esta unidade, voc ser capaz de:

Entender e definir os elementos bsico que compem um planejamento estratgico


empresarial.
1. Introduo
O planejamento estratgico representa um plano de aes que busca o alcance de

objetivos de longo prazo e que focam a empresa como um todo e como ela interage com

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o meio externo que a cerca. O estabelecimento da misso e dos objetivos e metas


estratgicos da empresa define a identidade da organizao, formalizando as suas
intenes e modo de agir e interagir com o meio externo.
Cabe, portanto, aos tomadores de deciso estratgica perceber mudanas no meio
externo que possam ameaar seus negcios ou favorec-los. Da mesma forma, os nveis
mais altos de deciso da empresa necessitam entender e conhecer as caractersticas e
recursos desta (ambiente interno). Dessa forma, misso, objetivos e metas podem ser
definidos em concordncia com as caractersticas e recursos da empresa. Os elementos
do processo de planejamento e gesto estratgica podem ser identificados na Figura 1.

Misso e Objetivos
Anlise do Ambiente

Anlise Externa:

Anlise Interna:

ameaas/oportunidades

pontos fortes/fracos



Formulao de Estratgias

Implantao

Avaliao e Controle

Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (1993)


Figura 1 - O processo de planejamento e administrao estratgica.

O conhecimento do ambiente tanto externo quanto interno, associado ao processo


de definio de misso e objetivos da empresa, permite a definio das estratgias a
serem seguidas. Tais estratgias tambm acompanham os nveis hierrquicos das
empresas. Portanto, so formuladas estratgias em nvel empresarial (envolve toda a
empresa), as quais vo originar estratgias em nveis inferiores: estratgias setoriais

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(tticas) e funcionais ou operacionais. Passada a fase de definio das estratgias, passase para o processo de implantao e, conseqentemente, avaliao e controle.
2. Anlise do Ambiente Externo
O processo de anlise do ambiente externo pode focar duas estncias diferentes: o
macroambiente e o ambiente setorial. O macroambiente representa as tendncias e
sistemas polticos-legais, econmicos, tecnolgicos e sociais. Uma vez que essas foras
ambientais so dinmicas, suas constantes mudanas oferecem oportunidades e
apresentam ameaas para a empresa.
As foras polticas-legais representam as mudanas que podem ocorrer em funo
de eleies, legislaes e sentenas judiciais e que so tomadas por comisses e
instncias em cada nvel de governo. Por sua vez, as foras econmicas esto
relacionadas com o ambiente econmico que envolve a empresa. Dentre as variveis
importantes nesse ambiente, podem-se destacar o produto interno bruto, as taxas de
juros, a taxa cambial e a inflao. As foras tecnolgicas representam o avano
cientfico que pode oferecer oportunidades ou ameaas para as empresas. Tais
mudanas podem afetar os processos produtivos, assim como as caractersticas dos
produtos e servios oferecidos pelas empresas. Por ltimo, as foras sociais incluem
valores culturais, tradies, tendncias sociais e a forma como a sociedade interage com
a empresa.
No ambiente setorial, a empresa se depara com foras dentro do setor onde ela
atua. Nesse aspecto, o modelo estratgico de competio, amplamente divulgado na
literatura, o das cinco foras de Porter (1980) (Figura 2).
De acordo com o modelo mostrado anteriormente, o potencial de lucro de uma
setor no longo prazo depende de cinco foras competitivas. Primeiramente, tem-se a
ameaa de novos concorrentes ingressarem no setor, o que depende das caractersticas
deste em aspectos como economias de escala, exigncia de capital e diferenciao de
produtos.
A segunda fora competitiva diz respeito ao poder de barganha dos fornecedores.
medida que esse poder aumenta, as firmas compradoras podem ter seus lucros
comprimidos se elas no puderem repassar os aumentos nos custos de insumos para os
seus prprios preos. Ausncia de insumos substitutos e reduzido nmero de empresas
fornecedoras so alguns dos aspectos que podem aumentar relativamente o poder de
barganha dos fornecedores.
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Foras Setoriais


Entrantes
Potenciais

Compradores

Rivalidade
entre
Empresas
Existentes


Fornecedores

Substitutos

Fonte: Adaptado de Wright et al. (2000)


Figura 2 - Cinco foras setoriais que apresentam oportunidades e ameaas para as
empresas.

Os fatores que aumentam o poder de barganha dos compradores basicamente


espelham aqueles que tambm aumentam o poder dos fornecedores. Nesse caso, o
comprador com poder de barganha pode diminuir a lucratividade daquele setor
fornecedor, exigindo mais qualidade ou servios a preos competitivos entre os
fornecedores.
A quarta fora competitiva relativa presso de produtos substitutos. Esses
produtos so uma alternativa satisfatria para atender s necessidades dos
consumidores, mas diferem do produto em questo em caractersticas especficas (e.g.
produtos dietticos em substituio ao acar).
A ltima fora competitiva diz respeito intensidade de rivalidade entre os
concorrentes. Essa intensidade depende de fatores como nmero de concorrentes no
negcio, taxa de crescimento do setor e nvel de diferenciao dos produtos. Por
exemplo, a rivalidade tende a ser mais alta em setores com poucas empresas, as quais
apresentam porte e poder semelhantes, em setores com baixa taxa de crescimento e
quando os produtos so pouco diferenciados entre empresas.
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3. Anlise Interna da Empresa


Esta anlise se refere ao exame das caractersticas e recursos da empresa com o
intuito de identificar seus pontos fortes e fracos. Os recursos incluem recursos humanos
(e.g. experincia, capacidades, habilidades etc.), organizacionais (e.g. cultura, sistemas e
processos da empresa, sistema de informao etc.) e fsicos (e.g. instalaes e
equipamentos, localizao geogrfica, acesso a matrias-primas etc.).
4. Misso da Empresa
A misso de uma empresa tem a ver com a razo de existncia dela. atravs
dessa misso que a empresa comunica aos agentes externos que interagem com ela e aos
seus funcionrios qual a sua razo de ser. Basicamente, a definio de misso da
empresa dever seguir a anlise dos pontos fortes e fracos e das ameaas e
oportunidades. De modo geral, no h uma receita de consenso no processo de
formulao da misso de uma empresa, mas sugere-se que a misso contenha
informaes que respondam s seguintes perguntas:

Qual o nosso negcio?

Como queremos ser reconhecidos?

Quem nosso cliente?

O que o cliente valoriza?

A ttulo de exemplo, cita-se a seguir a misso da empresa alimentcia Sadia S.A.:

O atendimento das necessidades de alimentao do ser humano, com


produtos saborosos e saudveis, criando valor para o acionista e para o
consumidor, contribuindo para o crescimento e a felicidade das pessoas.
5. Objetivos e Metas
Seguindo a identificao e formulao da misso da empresa, a definio de
objetivos e metas fundamental. De modo geral, objetivo relaciona-se orientao
geral que a firma deseja seguir. Por exemplo, tornar-se um lder de mercado.
Por sua vez, as metas ou objetivos especficos trazem consigo a idia de
quantificao e medio. Atravs do estabelecimento de metas possvel que se faam
acompanhamentos, mostrando se a empresa atingiu ou no aquilo que estabeleceu.
Portanto, a meta geralmente contm um indicador que possa ser medido e, tambm, traz

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uma idia de durao ou tempo para que ela seja atingida (e.g. tornar-se lder de
vendas, detendo 32% do mercado ao final de 3 anos).
6. Consideraes Finais
Mesmo embora boa parte da literatura especializada em planejamento e
administrao estratgica cite casos e exemplos de grandes corporaes, os princpios
estabelecidos pelo modelo de anlise estratgica so fundamentais para a gesto de
pequenas e mdias empresas agropecurias.
O setor do agronegcio deixou de ser um ambiente relativamente estvel e
previsvel para se tornar um sistema dinmico, em que as transformaes oriundas dos
vrios aspectos citados nesta unidade tm representado oportunidades e ameaas ao
sucesso e sustentabilidade das empresas rurais.
De modo geral, percebe-se que, talvez pelo fato de o pequeno e mdio
empresrios rurais acumularem mltiplas funes, os afazeres operacionais tomam
grande parte do seu tempo. Nesse contexto, o exerccio de pensamento estratgico e
definio dos rumos da empresa rural tornam-se ainda mais importantes. A ausncia de
reflexo sobre questes estratgicas deixam as empresas rurais deriva dos
acontecimentos que ocorrem, principalmente, no meio externo que a envolve. Portanto,
apesar de muitos empresrios rurais se preocuparem-se primariamente em desenvolver
seu negcio em nvel operacional e ser eficientes nesse processo, tal aspecto no garante
empresa o sucesso no ambiente do agronegcio.
Unidade 3: Noes de Marketing
Objetivos especficos
______________________________________________________________________
Ao finalizar esta unidade voc ser capaz de:

Entender e identificar aspectos relativos ao marketing que devem ser levados em


conta no processo de deciso a respeito do que, quanto, quando e como
produzir.

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OBS. : Esta unidade apresenta um nmero limitado de conceitos de marketing, pois


esta rea ser tratada em profundidade no mdulo especfico de Comercializao e
Marketing Rural.
1. Introduo
Em concordncia com a metodologia geral de planejamento de uma empresa rural
proposta neste mdulo, aps a definio da direo geral e estratgica que a empresa
deve seguir (Planejamento Estratgico Unidade anterior), o empresrio rural deve
comear a definir questes relacionadas ao marketing dos possveis produtos a serem
oferecidos, como:
a) Em que tipo de mercado consumidor meu produto vai ser oferecido?
b) Quais as exigncias e caractersticas do mercado consumidor escolhido?
c) Qual produto, ou combinao de produtos, meu empreendimento vai produzir?
d) Quais sero os esforos postos em prtica para melhorar o desempenho do
meu negcio no tocante ao produto vendido (foco no custo de produo, na
diferenciao do produto ou em ambos)?
e) Que tipo de esforos meu produto vai demandar em termos de caractersticas,
modo como produzido (tecnologia), embalado e transportado?
f) Que esforos de publicidade meu produto demanda, se for o caso?
As respostas para essas perguntas

so oriundas do desenvolvimento de um

esforo estruturado de marketing. Tal esforo permitir que a parte operacional da


empresa saiba exatamente que tipo de processo e prticas produtivas vo garantir as
caractersticas desejadas para os produtos da empresa.
Nos tpicos subseqentes, so apresentados alguns aspectos que devem ser
levados em conta no desenvolvimento de um plano de marketing da empresa rural.
2. O Processo de Marketing
Quantificao de mercados
Uma informao essencial para se planejarem os processos produtivos de uma
empresa a definio do volume do mercado no qual a empresa deseja atuar. Tal
informao essencial para que se escolha um mercado adequado e tambm se definida
que quantidade de produto ser oferecida a esse mercado.

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Na Figura 3, mostram-se trs termos importantes no processo de seleo e


quantificao de mercados: mercado potencial a quantidade mxima de produto que
pode ser consumido por aquele mercado; volume de mercado a quantidade atual de
produto que consumido no mercado; e market share a parcela de mercado que a
empresa detm em relao ao total do volume de mercado.

Mercado potencial

Volume de mercado

Market share

Figura 3 Mercado potencial, volume de mercado e market share.

Segmentao de mercados
Segmentao de mercados diz respeito escolha de parcelas especficas de um
mercado. Vrios fatores podem ser utilizados como critrios de segmentao. Por
exemplo, uma empresa agrcola pode segmentar seu mercado atravs da produo de
alimentos especficos para infantes ou idosos. Da mesma forma, podem-se produzir
alimentos a preos mais populares, visando a um segmento de mercado de baixa renda,
ou aprimorar o processo de produo para atingir um segmento de mercado exigente e
que paga um preo mais elevado pelo produto (segmento de alta renda). A seguir so
apresentados alguns critrios para segmentao de mercado:

Geogrfico: regio, tamanho cidade, clima.

Demogrfico: idade, sexo, renda, nvel de instruo.

Psicogrfico: classe social, estilo de vida, personalidade.

Comportamental: ocasio da compra, grau de lealdade, benefcios procurados.

Seleo de mercados-alvo e segmentos de mercado


Alm da quantificao do mercado-alvo, alguns outros aspectos devem ser
levados em conta na hora de escolher que mercado ou segmento de mercado a produo
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da empresa vai focar. Deve-se considerar no s o tamanho do mercado, mas tambm a


sua taxa de crescimento. Nos mercados com taxas estagnadas de crescimento, as
empresas atuantes s se expandem competindo e tirando parcelas de mercado de seus
concorrentes.
Outra questo tem haver com a atratividade estrutural do mercado, no que diz
respeito facilidade que a empresa pode encontrar em termos de incentivos fiscais,
busca de financiamento, canais de comercializao e exportao, entre outros.
Por fim, o mercado, ou o segmento escolhido, tem que estar em concordncia
com os objetivos definidos para a empresa, assim como as caractersticas e perfil da
empresa, em termos dos seus recursos e habilidades.
No processo de escolha de segmentos, trs tipos de estratgias podem ser
seguidos:

Marketing indiferenciado: a empresa ataca o mercado como um todo.

Marketing diferenciado: a empresa escolhe servir segmentos de mercado com


diferentes produtos.

Marketing concentrado: a empresa opta por concentrar seus esforos para servir
um ou poucos segmentos de mercado.

Posicionamento de Mercado
No processo de escolha do mercado ou segmento de mercado, importante a
deciso da empresa com relao a como posicionar o seu produto no mercado. Em
outras palavras, quais so os atributos atravs dos quais a empresa deseja que o seu
produto seja reconhecido ou identificado pelos consumidores. Algumas estratgias de
posicionamento so apresentadas a seguir:

Atributos especficos: carne macia e saborosa.

Benefcios que oferecem: baixo colesterol.

Ocasio de uso do produto: gatorade vero repor lquidos corporais.

Classes de usurios: para crianas ou adultos etc.

Contra um concorrente: melhor que o caf do Cerrado.

Em contraste com concorrente: carne sem fatores de crescimento.

Em oposio a outras classes de produtos: margarina vs. manteiga.

37

Tipos de Estratgias de Crescimento


De acordo com o planejamento estratgico da empresa rural, vrios caminhos
podem ser seguidos na busca de estratgias de crescimento. No Quadro 1, apresentamse possveis estratgias de acordo com as caractersticas do produto e do mercado.

Quadro 1 - Matriz de Ansoff. Tipos de estratgias de crescimento


Mercado 

Existente

Novo

Penetrao no

Desenvolvimento de

Produto/servio
Existente

mercado
Novo

Desenvolvimento de

mercado
Diversificao

produtos

Na situao em que o mercado e o produto j existem, empresas podem seguir


uma estratgia de penetrao de mercado, atravs da reduo do preo do produto ou da
publicidade mais intensa, entre outras aes. A empresa pode optar pelo
desenvolvimento de mercado, em que ela vai procurar vender o produto em um mercado
ou segmento ainda no explorado. Por exemplo, explorar o mercado feminino ou o
mercado de profissionais solteiros etc. Em uma terceira opo, h a possibilidade de
inserir um novo produto em um mercado existente. Para tal, a empresa vai criar novas
variaes de produto, modelo, rotulagem etc. Por ltimo, a empresa pode procurar a
diversificao. Nesse caso, a firma cria um novo produto, visando a um mercado
emergente de que ela ainda no participa.
Estratgias em Relao a Mercados e Produtos
Seguindo a orientao do tipo de mercado e produto a ser oferecido, uma empresa
pode utilizar um ou uma combinao de produtos para atingir diferentes segmentos de
mercado.
De acordo com as possibilidades de combinaes de produtos (p1, p2, p3 etc.) a
serem oferecidos e a opo de segmentar ou no mercados consumidores (m1, m2, m3
etc.), tm-se as possveis estratgias,como mostrado na Figura 4.

38

m1

m2

m3

m1

m2

m3

m1

m2

m3

m1

m2

m3

m1

p1

p1

p1

p1

p1

p2

p2

p2

p2

p2

p3

p3

p3

p3

p3

m2

m3

Concentrao

Especializao

Especializao

Especializao

Cobrir todo o

segmento e

produto

segmento

seletiva

mercado

produto

m = mercados
p = produtos

Figura 4 Estratgias em relao a mercados e produtos.

Primeiramente, a firma pode optar pela concentrao do segmento e produto,


fabricando um produto que visa a um segmento de mercado apenas. A especializao do
produto outra opo, na qual um produto s visa atingir vrios mercados ou
segmentos. No entanto, a empresa pode optar por produzir um conjunto de produtos,
todos visando a um nico segmento ou mercado (especializao do segmento). H
tambm firmas que optam por ter um produto especfico para um segmento especfico
do mercado (especializao seletiva). Por fim, h a possibilidade de a empresa ter vrios
produtos que cobrem todo o mercado consumidor (cobrir todo o mercado).

3. Mix de Marketing

Uma vez definidos os aspectos mais estratgicos e abrangentes referentes ao


mercado a ser servido, tipos de estratgias de produto e posicionamento do produto no
mercado, define-se o composto (mix) de marketing de cada produto a ser oferecido
pela empresa. Esse mix formado por um grupo de variveis controlveis de
39

marketing que a empresa utiliza para causar o efeito desejado no mercado que ela
serve. O composto de marketing se refere aos 4 Ps, ou seja, Produto, Preo, Ponto de
Distribuio e Promoo.
Produto
Diz respeito s caractersticas do produto a ser fabricado e como elas sero
transmitidas ao consumidor. So, portanto, definidas as caractersticas a serem
realadas, a imagem que o produto vai procurar passar, a identificao, embalagem e
rotulagem e o sortimento (variedades ou variaes) que ele apresentar.
Preo
Diz respeito s decises de apreamento do produto, ou seja, definio do preo
final ao consumidor. Tal deciso leva em conta tanto fatores internos da empresa quanto
aspectos externos. Internamente, o estabelecimento do preo vai ser influenciado pelos
custos de produo, estratgia e mix de marketing (diferenciao, poltica de
descontos etc.) e consideraes organizacionais. Externamente, fatores como condio
do mercado, concorrncia e fatores da economia, de legislao e governamentais vo
afetar tambm o processo de apreamento do produto.
Pontos de Distribuio
Diz respeito ao estabelecimento do canal de distribuio para comercializao do
produto. Escolha de distribuidores, pontos de apoio, pagamento de comisses,
incentivos e tcnicas de venda so alguns aspectos abordados neste ponto.
Promoo (propaganda)
Neste quesito so definidas as estratgias de promoo e divulgao do produto.
No caso de publicidade, Que estilo e mensagem vo ser passados aos consumidores;
Quais sero os meios de divulgao e intensidade de divulgao; Quais sero as
campanhas a serem desenvolvidas para promover o produto.
4. Consideraes Finais
Seguindo a seqncia de estabelecimento do planejamento de uma empresa rural,
que iniciado com o planejamento estratgico, o marketing preocupa-se em
estabelecer aspectos relativos ao produto e seu mercado que estejam em sintonia com os
40

direcionamentos estratgicos e que aumentem a chance de sucesso na venda do produto.


atravs dos esforos de marketing que o nvel operacional da empresa vai ter uma
viso clara de que produto produzir, de que forma e em que quantidade. Portanto, o
marketing uma ferramenta essencial para empresas rurais que queiram ter o controle
de suas operaes e desejam atingir nveis elevados de ganhos.

Unidade 4: Planejamento da Produo Agropecuria2


Objetivos especficos
______________________________________________________________________
Ao finalizar esta unidade, voc ser capaz de:

Entender a dinmica da elaborao de projetos agropecurios e os conceitos


envolvidos.

Elaborar oramentos unitrios, parciais e de investimentos.

Calcular e interpretar os indicadores de rentabilidades econmica e financeira de


projetos de investimento (avaliaes econmica e financeira de projetos).

Desenvolver um processo de avaliao de projetos, levando-se em conta diferentes


aspectos econmicos e financeiros.
1. Introduo
O planejamento da produo agropecuria dedica-se a definir, em nvel

operacional, quais as atividades a serem efetivamente exploradas dentre as possveis


indicadas pela viso estratgica e de marketing. Portanto, o planejamento da produo
agropecuria dedica-se, basicamente, elaborao e avaliao de projetos de explorao
agropecuria e a ao efetiva resultante de todo o processo de planejamento.

Esta Unidade a compilao e organizao de notas de aulas e textos desenvolvidos pelos

professores Altair Dias de Moura, Francisco Armando da Costa e Snia Maria Leite Ribeiro do Vale.

41

2. Importncia da Elaborao de Projetos


Na elaborao de projetos, utiliza-se de tcnicas oramentrias para elaborar
planos de produo que sero estudados e avaliados antes de sua implementao. A
tcnica empregada para elaborao de projetos a oramentao.
A oramentao envolve a estimativa da renda provvel e custos de determinada
deciso a ser tomada, a qual pode ser uma modificao em uma atividade j existente
ou, mesmo, a proposta de explorao de uma nova atividade. Em outras palavras, o
projeto uma forma de testar ou simular as rentabilidades das diferentes alternativas de
investimentos (atividades produtivas) antes de elas serem implementadas. Por meio de
um oramento, pode-se antecipar se determinada proposta de mudana apresentar
maior ou menor rentabilidade.
Para avaliar quais atividades alternativas sero implementadas, trs questes
devem ser respondidas em relao a retorno, capacidade de pagamento e risco. O
agricultor precisa conhecer:
a) Se a alternativa proposta lucrativa.
b) Se o investimento apresenta condies ou capacidade de pagamento das
obrigaes.
c) Se o investimento apresenta nveis de risco suportveis pela empresa.
As duas primeiras questes so respondidas pela anlise econmica do projeto,
atravs do desenvolvimento de oramentos enquanto a ltima questo inclui a
incorporao de conceitos estatsticos de probabilidade, visando incorporar o
risco em projetos3.
Ao desenvolver projetos, o administrador rural coleta uma srie de informaes
que o auxiliar em vrios aspectos. O projeto elaborado apresenta as seguintes
utilidades:
a) Serve de roteiro para execuo dos investimentos.
b) Promove melhor condio para a seleo dos investimentos.
c) Proporciona melhor uso dos recursos produtivos.
d) Mostra a necessidade de recursos financeiros e requerimento de capital.
e) Reduz os riscos dos investimentos.

Em razo do carter introdutrio deste mdulo e da carga horria de estudo, a anlise de projetos

sob condies de risco e incerteza no foi tratada aqui.

42

3. Elaborao de Projetos e os Passos de Um Planejamento Agrcola


Os projetos agropecurios se inserem no contexto do planejamento da empresa
como um todo. Como exposto, a partir do planejamento estratgico que aes vo
sendo definidas at atingir o nvel de elaborao de projetos para contemplar aes
especficas. Nesse contexto, a realizao de projetos se insere nos seguintes passos do
planejamento:

Avaliao dos objetivos e metas.

Inventrio dos recursos disponveis.

Seleo das alternativas a serem analisadas.

Seleo das informaes tcnicas a serem utilizadas no processo de anlise


(insumo/produto).

Seleo dos preos a serem utilizados no processo de anlise.

Organizao das informaes em uma estrutura apropriada para anlise.

Anlise das vrias alternativas.

Avaliao dos objetivos e metas


Esta fase diz respeito ao planejamento em nvel estratgico da empresa.
Especificamente no setor agropecurio, a identificao das metas do negcio agrcola
um problema difcil e de mltiplas faces.
Muitos administradores tomam decises sem considerar se estas so as melhores
para atender aos interesses da empresa e das pessoas envolvidas. Para a determinao
dos objetivos a serem considerados, devem-se levar em conta os valores e a situao da
famlia, incluindo aspectos como origem tnica, crena religiosa, valores sociais, nvel
educacional, idade, sade, treinamento e personalidade de cada membro. Devem ser
levados em conta, tambm, os valores e a situao do negcio, como lucratividade,
eficincia, crescimento, disponibilidade de recursos, ambiente etc.
Os objetivos da famlia que coincidem ou no conflitam com os do negcio so os
objetivos negcio-famlia a serem utilizados no planejamento.

43

Inventrio dos recursos disponveis


O processo de identificao dos objetivos e da adequao destes realidade da
empresa agropecuria envolve o conhecimento dos recursos da empresa, e tal
conhecimento vai permitir a anlise dos pontos fortes e fracos da empresa.
Terra, trabalho e capital so freqentemente considerados os principais recursos
da empresa agrcola, e grande esforo feito para a aquisio e manuteno de um
equilbrio entre eles. No entanto, com a crescente complexidade que o setor do
agronegcio tem adquirido, a anlise de outros fatores de produo tem ganhado
importncia. Tais fatores podem se referir capacidade gerencial da empresa, utilizao
de recursos hdricos e naturais, gesto de recursos humanos (e no somente trabalhar a
disponibilidade quantitativa de mo-de-obra) etc.
Seleo das atividades a serem analisadas
O processo de definio dos objetivos estratgicos e os esforos de marketing
vo apontar para possveis alternativas (atividades produtivas) a serem desenvolvidas na
empresa rural. A anlise dessas alternativas fundamental para o sucesso do
planejamento operacional. Portanto, esse processo deve levar em conta informaes
detalhadas sobre a empresa, sobre os recursos de que dispe e novas oportunidades,
atravs de modernas tecnologias. Alm disso, devem-se procurar alternativas
sintonizadas com os objetivos do negcio-famlia, para que no se escolha uma
alternativa que estaria em conflito com as metas anteriormente estabelecidas. A questo
do risco e da incerteza tambm deve ser levada em conta.
Seleo das informao tcnicas a serem utilizadas no processo de anlise
Nesta etapa, a preocupao com a quantidade e qualidade dos insumos
necessrios para o alcance de certo nvel de produo. Por exemplo, se um produtor est
pretendendo expandir sua produo de milho, ele precisa conhecer quanto de
fertilizante, trabalho, semente, equipamento, terra etc. necessrio para produzir
determinada quantidade de milho. Nesse processo comum estabelecer a relao
insumo/produto para uma unidade padronizada de produo, por exemplo hectare, litro,
vaca etc.
importante que se considerem os princpios econmicos envolvidos, que
respondam, por exemplo, qual o nvel de fertilizante por hectare ir obter o mais alto

44

nvel de lucro?

E ainda a atualizao das informaes, mudanas tecnolgicas,

treinamento de mo-de-obra e o nvel de risco e incerteza com o qual se pretende


trabalhar.
As fontes utilizadas para se estabelecer a relao insumo/produto incluem: a) o
sistema de registro da empresa, b) dados experimentais (sistemas tcnicos de produo)
e c) amostra de fazendas e informaes contbeis resumidas, dentre outras.
Seleo dos preos a serem utilizados no processo de anlise
Uma vez estabelecida a relao insumo/produto (sistemas tcnicos de produo),
os preos precisam ser levantados para que se avaliem as conseqncias econmicas da
alternativa ou ajustamento proposto.
Por ser esta fase de suma importncia, necessrio um estudo de preos para que
se estabelea, com critrio, aquele que ser utilizado na anlise.
Organizao das informaes em uma estrutura apropriada para anlise
As informaes devem ser estruturadas de acordo com o tipo de anlise que se
pretende usar. Uma das formas de anlise muito utilizada a oramentao, que pode
ser classificada em unitria, parcial e de investimento. O mtodo dos oramentos ser
discutido em sees futuras desta Unidade.
Anlise das vrias alternativas
Nesta etapa, cada alternativa sob considerao analisada, envolvendo a seleo
da tcnica apropriada de anlise a ser utilizada e a avaliao dos aspectos positivos e
negativos de cada alternativa. H inmeras tcnicas que podem ser empregadas no
processo de anlise. Em alguns casos, o processo de anlise estar quase que completo
quando as informaes da relao insumo/produto e preos so organizadas em
oramentos parcial ou total. Entretanto, h inmeras alternativas disponveis para o
administrador rural que devem ser analisadas com tcnicas mais refinadas e elaboradas.
O uso, com sucesso, desses mtodos depende da compreenso bsica dos seis passos
anteriores do processo de planejamento.
4. Projetos: definio e aspectos importantes
Um projeto pode ser definido como o conjunto de informaes tcnicas e
econmicas que permitem estimar os custos e benefcios de determinada ao ou
45

deciso. Basicamente, uma ao ou deciso vai envolver a aplicao de recursos


financeiros para produo de bens e servios.
A elaborao e anlise de projetos deve levar em conta alguns aspectos
importantes, conforme enumerado nos tpicos subseqentes.
Aspectos tcnicos
Dizem respeito aos insumos e produtos do projeto. extremamente importante
que este seja consistente do ponto de vista tcnico. Os outros aspectos s podem ser
considerados aps a comprovao da viabilidade tcnica do projeto. Questes de solo,
clima, infra-estrutura, disponibilidade de gua, variedades de culturas e raas de animais
devem ser analisadas.
Aspectos gerenciais
A capacidade gerencial e aspectos como padres socioculturais devem ser
considerados na elaborao de um projeto agropecurio. O planejador deve perguntarse: O projeto levou em considerao as caractersticas culturais do produtor?; O projeto
envolve mudana radical nas caractersticas de produo?; O projeto demanda
conhecimento e nvel educacional compatvel com a atual estrutura gerencial da
empresa?; etc. Dependendo dessas respostas, o projeto deve contemplar medidas que
devero ser implementadas para ajudar o produtor a se ajustar s mudanas propostas,
desde que esses ajustes estejam dentro de um limite possvel de ser implementado.
Aspectos comerciais
Os aspectos comerciais referem-se aos esforos de marketing que contemplam
conhecimento a respeito dos canais de comercializao da produo, do mercado e dos
insumos que sero utilizados.
Aspectos financeiros e econmicos
Os aspectos financeiros e econmicos de um projeto so fundamentais para a
deciso final sobre sua adoo. Analisam-se, aqui, os indicadores de rentabilidade
(Valor Presente Lquido, Taxa Interna de Retorno e Razo Benefcio/Custo, dentre
outros), os indicadores de liquidez (Tempo de Retorno do Capital-payback period,
Tempo de Retorno do Capital Descontado) e os indicadores de risco (simulaes de
variveis randmicas do fluxo de caixa, como preos e produo esperada).
46

5. Mtodo dos Oramentos


Conceito
Um oramento procura converter em medidas monetrias os bens fsicos
utilizados e produzidos (coeficientes tcnicos) em determinado processo de produo.
Os bens fsicos so os coeficientes tcnicos referentes a aspectos como horas/
mquinas, horas/homem, kg de sementes e, ou, fertilizantes etc., que representam os
gastos do processo produtivo. Por sua vez, os bens produzidos so o resultado do
processo produtivo (e.g. sacas de soja, quilos de carne, litros de leite etc.) e geram as
receitas ou ganhos de capital do processo.
importante que os coeficientes tcnicos sejam o mais bem dimensionados
possvel para a realidade do projeto, pois os erros no processo de ornamentao so
sempre multiplicados. Por exemplo:

Coeficiente certo 42 d.h./ha ( R$10,0/d.h.) = R$ 4.200/ha


Coeficiente errado 40 d.h./ha ( R$10,0/d.h.) = R$ 4.000/ha

No exemplo, se em vez de usar 42 dias/homem (d.h.), forem utilizados somente


40 d.h. , estar-se- erroneamente considerando um gasto de R$ 200 a menos do que o
valor real que de R$4.200,00. Tal erro se d para 1 ha. medida que o oramento
usado para mais hectares, esse erro multiplicado, e a diferena se torna cada vez mais
significativa.
Fonte de Dados para a Oramentao
O processo de ornamentao pode utilizar diversas fontes de dados tcnicos. Cabe
ao planejador certificar-se da disponibilidade de dados em diferentes fontes e identificar
a mais coerente com a realidade do projeto.
Dados de Contabilidade Agrcola
So dados contidos no livro em que o produtor anota suas despesas, gastos e
ganhos. Representa a melhor fonte de dados para projetos que contemplam atividades
que j foram desenvolvidas na empresa.
Dados contbeis de outras empresas podem ser utilizados desde que se conclua
que as condies do projeto so semelhantes quelas dos dados originais. importante
47

que a contabilidade da empresa seja anotada por atividade para se avaliar cada atividade
e obter dados tcnicos especficos para cada uma.
Recomendaes Tcnicas
Recomendaes tcnicas so utilizadas, de preferncia, quando se querem planejar
atividades ou processos que no esto presentes ainda na propriedade. Portanto, se h
necessidade de mudar ou implementar uma atividade e no h dados de outras empresas
nas mesmas condies, procuram-se dados tcnicos que sejam aplicveis s condies
do projeto.
Dados de Amostras de Fazendas
Em projetos mais amplos, como aqueles que abrangem uma microrregio, podemse utilizar dados de amostras de fazendas representativas da regio
Dados dos Censos
Quando o projeto diz respeito a reas remotas para as quais as fontes anteriores de
dados no esto disponveis, utilizam-se os dados mais amplos com o dos censos
agropecurios etc. importante ressaltar que dados dessa natureza so bastante
agregados e, portanto, pouco confiveis quando aplicados a uma empresa rural
especfica.
TIPOS DE ORAMENTOS
Oramentos so estruturas que contabilizam os gastos realizados no processo
produtivo e os ganhos oriundos da venda dos ganhos (produto) daquela atividade. Dessa
forma, os oramentos podem assumir formatos mais especficos, dependendo do
objetivo do estudo.
Oramentos Unitrios:
Os oramentos unitrios so a base para os clculos de qualquer tipo de
oramento,que relaciona custos e receitas por unidade de rea ou por unidade animal.
Ex.:

1 ha de abbora
1 ha de feijo
1 lote de frangos de corte (10.000 aves)

48

Para a formulao desse oramento necessrio o conhecimento das tecnologias


de produo e dos preos dos insumos (ou fatores) e produtos. Nessas tecnologias so
utilizadas as fontes de relatrios de pesquisa, pesquisas em fazendas da regio,
contabilidade das fazendas da regio etc.
No caso dos preos de insumos e produtos, estes devem ser pesquisados no
mercado-alvo do negcio. Se houver muita disperso nos preos de um mesmo produto,
pode-se trabalhar com a mdia dos preos que giram em torno dos outros.
No caso do preo do produto, pode-se trabalhar com sries histricas e definir um
preo mdio ou simplismente pegar o preo mnimo ao produtor, quando existir essa
poltica na atividade em estudo. importane que a pesquisa dos preos de insumos e
produtos seja feita num perodo de tempo o mais curto possvel, para evitar flutuaes
relativas de preos.
Outro aspecto importante na utilizao do mtodo dos oramentos manter em
mente que esse mtodo pressupe relativa estabilidade dos coeficientes tcnicos e
preos, o que incorpora o fator risco ao processo de elaborao do projeto.
A serguir so apresentados alguns oramentos, a ttulo de exemplo:
Oramento unitrio para a explorao de 1ha de milho (coeficientes tcnicos,
preos, custos e receitas)
Especificao
Unid.
Quantidade
Preo
Valor
Data do
Gasto
1) INSUMOS
- Sementes
Kg
20,00
1,50
30,00
2
- Calcrio
Kg
300,00
0,078
23,40
1
- 4-14-8.
Kg
300,00
0,24
72,00
2
- Sulf. Amnia
Kg
200,00
0,24
48,00
2
2) SERVIOS
- Limp. terreno
h/trator
1,00
20,00
20,00
1
- Arao
h/trator
3,00
20,00
60,00
1
- Gradagem
h/trator
2,00
20,00
40,00
1
- Plantio+Adub
h/trator
6,00
20,00
120,00
2
- Tratos Cult.
* Capinas (3)
h/trator
6,00
20,00
120,00
3
* Comb. fitos
d/h
2,50
5,50
13,75
3
- Colheita
d/h
10,00
5,50
55,00
4
- Armazenam.
d/h
1,00
5,50
5,50
4
Custo de Prod
---------------Receita Bruta
Kg/ha
3000,00
0,14
420,00
5
Margem bruta

49

Observaes: Datas dos gastos: (1) 1 de setembro de 1996. (2) 1 de outubro


de 1996. (3) - 15 de dezembro de 1996. (4) 1 de fevereiro de 1997. (5) 1 de maro
de 1997.

Coeficientes tcnicos para 1 ha de arroz irrigado: sistemas 1 e 2


ESPECIFICAO

QUANTIDADE

UD.

1. INSUMOS
1.1 Sementes
1.2 Fertilizantes (04-3016)
1.3 Fertilizante/cobertura
2. SERVIOS
2.1 Preparo do solo
- limpeza do terreno
- arao e gradagem
- manuteno dos
drenos
2.2 Plantio e adubao
- trao motorizada
2.3 Tratos culturais
- cultivo manual
aplicao
de
defensivos
- aplicao Nitrognio
cobertura
- irrigao
2.4
Colheita
e
Armazenamento
- corte e bateo
secagem
e
armazenamento
TOTAL (R$)

PREO
UNITRIO
SISTEMA SISTEMA
( R$)

CUSTO

SIST.
N 1

SIST.
N 2

0,70
0,20

70,00
60,00

56,00
40,00

100

0,66

165,00

66,00

6
6
8

6
6
8

5,00
5,00
5,00

30,00
30,00
40,00

30,00
30,00
40,00

h/tr

12,00

24,00

24,00

d/h
d/h

10
2

10
1

5,00
5,00

50,00
10,00

50,00
5,00

d/h

5,00

5,00

5,00

d/h

5,00

25,00

20,00

d/h
d/h

15
6

10
5

5,00
5,00

75,00
30,00

50,00
25,00

614,00

441,00

N 1

N 2

kg
kg

100
300

80
200

kg

250

d/h
d/h
d/h

Produo esperada por hectare: Sistema 1: 70 sc/ha e Sistema 2: 60 sc/ha.


Preo do arroz: $ 8,82 / sc 60 kg
INDICADORES SISTEMA 1 SISTEMA 2
RBT
617,40
529,20
CVT
614,00
441,00
MBT
3,40
88,20
IR
100,55
1,20
IR: ndice de rentabilidade: RBT/CVT.

50

Oramento para formao de 1 ha de capineira


ESPECIFICAO
UNID.

1. MATERIAL
1.1 Mudas
1.2 Inseticida
1.3 Calcrio
1.4 Superfosfato Simples
1.5 Cloreto Potssio
1.6 Esterco
2. SERVIOS
2.1 Arao
2.2 Gradagem (2x)
2.3 Conservao do solo
2.4 Calagem
2.5 Sulcamento
2.6
Adubao
sulco+esterco
2.7 Preparo da muda
2.8
Preparo
do
sulco+plantio
2.9
Transporte
de
insumos
TOTAL ($)

QUANTIDADE

PREO
UNITRIO
( $)

CUSTO

kg
kg
T
kg
kg
T

20,00
3,00
2,50
300,00
100,00
20,00

1,82
7,24
10,47
0,18
0,17
8,00

36,42
21,71
26,18
54,63
17,30
160,00

h/tr
h/tr
h/tr
h/tr
h/tr
d/h

3,00
3,00
1,50
2,00
3,00
4,00

10,93
10,93
10,93
10,93
10,93
3,28

32,78
32,78
16,39
21,85
32,78
13,11

d/h
d/h

1,00
4,50

3,28
3,28

3,28
14,75
41,93

525,87

Oramentos parciais
So aqueles elaborados quando se quer promover modificaes marginais na
extrutura de produo da empresa. Tais modificaes se referem a mudanas em alguma
parte do sistema de produo que modifica parcialmente o seu desempenho ou
funcionamento. Por exemplo, construo de uma sala de ordenha para uma atividade
leiteira j estabelecida, mudana de capina manual para mecnica em lavouras etc.
Estes tipos de oramento consistem em avaliar quanto custar e quanto render a
modificao proposta. A seguir so apresentados dois exemplos e a metodologia de
clculo:

51

Exemplo 1- Considere-se uma mudana na composio de alocao de terras de


uma empresa rural. Para tal, dispe-se da ocupao atual e da modificada e das
respectivas mudanas nos ndices de rentabilidade.

Composio atual do setor de produo


* Ativ. A - 30 ha
* Ativ. B - 20ha
Proposta de modificao da composio para a seguinte
* Ativ. A - 45 ha
* Ativ. B - 5 ha
Ativ.

Estgio

rea (ha)

Receita

Custo

de Rec. Lquida

Bruta ($)

Produo ($) ($)

Atual

30

150

60,00

90

Modif.

45

225

90,00

135

Atual

20

40

30,00

10

Modif.

10

7,50

2,5

Para essa anlise, utiliza-se o mtodo da relao receita custo:

Ativ . A

Ativ. B

Ativ A+B

Custo atual

60

30

90,00

Rec. atual

150

40

190,00

Custo modif.

90

7,5

97,50

Rec. modif.

225

10

235,0

Relao Receita Custo


RRC = Receita/Custo. Se RRC > 1 significa que esta retornando um montante
maior que o investido. Quanto maior a relao, melhor.

Para o caso do Exemplo 1:

Situao atual: RRC atual = 190/90 = 2,1


Modificao: RRC modif. = 235/97,5 = 2,41

52

Pela RRC, chegau-se concluso de que vale a pena fazer a modificao


desejada, pois a RRC resultante da modificao maior que a da situao atual.

Exemplo- 2: Um agricultor colhe todo ano 100 ha de arroz alugando uma ceifatrilhadeira automotriz razo de $200,00 por ha. Esse agricultor est estudando a
possibilidade de comprar a mquina em vez de alug-la, ao valor de $140.000,00. A
produtividade do arroz de 5.000 kg/ha, e a colheitadeira colhe e trila 4 ha por dia (2
horas por ha) e com a possibilidade de reduzir 2% as perdas com colheita.
conveniente comprar a mquina?

Nessa situao, usa-se a seguinte metodologia para avaliar a seguinte proposta:

A - aumento das despesas.


B - diminuio da renda.
subtotal (A+B).

C - diminuio das despesas.


B - aumento da renda.
subtotal (C+D).
Alterao da renda lquida (C+D)-(A+B); se for positiva, ento a modificao
recomendada.

Metodologia aplicada ao Exemplo 2.


A aumento das despesas.
* Despesas anuais fixas:
- Juros (16% sobre a metade do capital empatado): $ 11.200,00.
- Amortizao (10%): 14.000,00.
- Conservao e riscos (5%): 7.000,00.
TOTAL associado compra da mquina $32.200,00.
TOTAL/HA 322,00.

53

* Despesas de operao/ha:
- Combustveis e lubrificantes ($/hora): 12,00.
- Mo-de-obra (3 homens durante 2 horas): 6,00.
TOTAL/HA 18,00.

TOTAL de aumento das despesas 322 + 18 = $340,00 (A).

B - Reduo na renda no houve (B = 0).


Portanto, (A+B) = 340,00.

C - Diminuio de despesas por ha


Aluguel da mquina: $200,00.

D - Aumento da renda
Reduo de 2% de perdas aumento 100 kg ($0,40/kg): 40,00.
(C+D) = 200 + 40  240,00.
Alterao na Renda Lquida = 240,00 - 340 = - 100,00.
No aconselhavel ao produtor comprar, pois a renda lquida resultante foi
negativa.
Oramento de investimento
Procura-se demonstrar se vivel investir (empatar) determinado capital na
melhoria dos processos produtivos ou na implantao de novas atividades. Em razo da
sua importncia, este tipo de oramento tratado com destaque na prxima seo.
6. Oramento de Investimento
Curva Genrica das Fases de um Investimento
Os investimentos quando estabelecidos levam algum tempo para gerar os
resultados de produo, o que define fases produtivas.

54

Curva Genrica
Prod.

T0
T1
T2
Horizonte de Investimento  T0 a T3

T3

Tempo

* Implantao (Formao) T0T1: a fase inicial do investimento, quando a


estrutura a ser usada instalada. Marcada pela ausncia de produo. Ex.: abertura da
rea, construo de benfeitorias etc.

* Evoluo T1T2: nesta fase, a capacidade produtiva crescente, porm


menor que a capacidade de produo instalada. Esta fase pode ocorrer por vrios
motivos: crescimento e desenvolvimento dos agentes biolgicos que compem o
processo, adaptao da mo-de-obra, das mquinas etc.

* Estabilizao T2T3: o sistema atinge a sua capacidade de produo


instalada, pois todas as adaptaes j ocorreram.

* Obsolescncia T3: nesta fase, o sistema comea a perder capacidade


produtiva, portanto o volume de produo comea a cair. Isso ocorre em razo da
elevada idade dos agentes biolgicos, desgastes de mquinas e equipametos etc.

Exemplos de fases produtivas de atividades agropecurias:


1. Caf:

55

2. Avicultura de corte:

3. Pecuria de leite (cria, recria e produo)

Elementos de Um Oramento de Investimento


Horizonte de um investimento (T)
o perodo de tempo que vai desde a implantao at o final da vida til
produtiva de um investimento. Em outras palavras, o intervalo de tempo que vai da
fase de implantao de um investimento at o final da fase de estabilizao.
Fluxo de entrada do investimento (Bt)
So os valores monetrios obtidos das seguintes fontes: venda de produtos
resultantes do investimento, venda de subprodutos e valor residual de todos os bens de
capital que ultrapassarem o horizonte do projeto.
Fluxo de sada do investimento (Ct)
Existem fundamentalmente dois tipos de fluxos de sada: despesas de
investimento e despesas operacionais.

56

As despesas de investimento englobam todo recurso financeiro destinado


aquisio de bens de capital, como compra de mquinas, construo de benfeitorias,
servios de implantao etc.
As despesas operacionais so os gastos previstos em mo-de-obra, insumos,
encargos financeiros etc. So aqueles gastos necessrios para a manuteno do projeto
ao longo dos anos.
Fluxo de caixa do investimento (St)
a diferena entre as receitas (entradas - Bt) e as despesas (sadas - Ct),
expressa em valores monetrios, verificada em cada perodo do horizonte do
investimento.
Passos para Elaborao de Um Projeto de Investimento de Longo Prazo

i) Definir o horizonte de investimento. O horizonte de investimento


determinado, principalmente, levando-se em considerao a vida til do capital estvel
incorporado ao investimento. Se parte do capital estvel apresentar valor residual,devese coloc-lo como receita no ltimo perodo do horizonte de investimento.

ii) Obter um sistema tcnico de produo do investimento que especifique as


quantidades de insumos e servios para cada perodo que compe as fases de formao,
evoluo e estabilizao do investimento. Essas despesas regulares durante o horizonte
de investimento sero denominadas despesas operacionais do investimento.

iii) Estimar os valores dos investimentos fixos em benfeitorias, mquinas, motores


e equipamentos, alm dos servios requeridos para o estabelecimento do investimento.
Esses valores sero includos no item investimentos fixos, no perodo em que prevista
a sua realizao.

iv) Obter, a partir do sistema tcnico, as estimativas da produo esperada para


cada perodo que compe o horizonte do investimento. Essas estimativas participaro
como a entrada do investimento.

57

v) Todos os valores monetrios devem ser levantados durante o menor perodo de


tempo possvel para evitar a variao relativa dos preos dentro do oramento.
Exemplo de Oramento de Investimento

A seguir, apresenta-se um exemplo de oramento de investimento para a


implantao de uma avicultura de corte com capacidade de alojamento de 14.000
pintinhos por ciclo, sendo quatro ciclos produtivos por ano. Nas tabelas seguintes so
apresentadas as informaes referentes s despesas com investimento, despesas
operacionais, entradas do projeto (em funo da produo) e fluxo de caixa.

SISTEMA DE PRODUO DE FRANGOS DE CORTE DE 14000 FRANGOS/CICLO


1o ano : 4 ciclos (total : 56000)
2o ano em diante : 5 ciclos/ano (total : 70000/ano)
Fluxo de produo : - perodo de engorda = 45 dias
- perodo de descano sanitrio = 28 dias
Plantel : 14000 pintinhos
Taxa de mortalidade : 3,5 %
No de frangos abatidos por ciclo : 13.510,0
Peso mdio de venda : 2,20 kg
Consumo dirio : 1,2 kg/pintinho (at o 28o dia)
3,2 kg/pintinho (do 28o ao 45o dia)
Vida til do galpo : 20 anos
Vida til dos equipamentos : 10 anos
Mo-de-obra: Salrio mensal = 1,5
$168,00
Encargos = FGTS (8%) $13,44
INSS (2,7%) $ 4,54
Contador =
$34,02
Sub-total
$220,00
Encargos sociais = 15,33 Salrio Mnimo (frias, dcimo terceiro)

58

Investimento em instalaes e equipamentos


Especificao
Unid.
Qdade

1. Instalaes
2. Equipamentos
Cmpanula automtica
Comedouros tubulares
Comedouro tipo bandeja
Bebedouros tipo tubulares
Bebedouro tipo presso
Ventiladores monofsicos
Lana chamas
Balana (300 kg)
Carrinho de mo
Pulverizador costal
Conjunto nebulizador
Silo metlico 10 t
Painel automtico (prog. luz)

m2

Valor unit
(R$)

Total
(R$)

1200

19,84

23811,71

14
360
140
180
140
6
1
1
1
1
1
1
1

178,00
9,80
5,40
9,80
3,80
288,00
12,50
160,00
39,00
68,00
1210,00
1653,00
648,00

2492,00
3528,00
756,00
1764,00
532,00
1728,00
12,50
160,00
39,00
68,00
1210,00
1653,00
648,00

TOTAL

38402,21

59

Despesas Operacionais da Atividade:


Despesas Operacionais (1o Ano)
Especificao

Unid.

Pintos de um dia
unidade
Rao inicial
kg
Rao final
kg
Mo-de-obra
S.M.
m3
Cepilho
Gs
G-13
Energia eltrica
kw
Carregamento de frangoseventual
Desinfeco (cal)
kg

Qdade

Valor
Unit. ($)

Valor
($)

56000
67200
179200
12,77
212
336
6918
suficiente
600

0,31
0,33
0,33
220,00
7,00
4,00
0,07
4,00
0,10

17360,00
22176,00
59136,00
2809,40
1484,00
1344,00
512,55
444,00
60,00

TOTAL

105325,95

Despesas Operacionais (2o ano em diante)


Especificao

Unid.

Pintos de um dia
unidade
Rao inicial
kg
Rao final
kg
Mo-de-obra
S.M.
m3
Cepilho
Gs
G-13
Energia eltrica
kw
Carregamento de frangoseventual
Desinfeco (cal)
kg

Qdade

Valor
Unit. ($)

Valor
($)

70000
84000
224000
15,33
265
420
8648
suficiente
750

0,31
0,33
0,33
220,00
7,00
4,00
0,07
4,00
0,10

21700,00
27720,00
73920,00
3372,60
1855,00
1680,00
640,73
560,00
75,00

TOTAL

131523,33

60

Receitas de Produo e ndices Zootcnicos:


Para o 1o ano de produo
Especificao

Unid.

No de frangos terminados
Peso do frango vivo
ndice de mortalidade
Produo de frangos
Preo do frango

unidade
kg
%
kg
$/kg

Qdade/ Valor
56000,00
2,20
3,15
119319,20
0,90
.

Valor Produo Anual

107387,28

Produo de esterco/cama
Preo do esterco de frango

T
$/T

84,00
70,00

Valor Produo de Cama

5880,00

TOTAL

113267,28

Para o 2o ano de produo em diante


Especificao
Unid.
No de frangos terminados
Peso do frango vivo
ndice de mortalidade
Produo de frangos
Preo do frango
Valor Produo Anual

Qdade/ Valor

unidade
kg
%
kg
$/kg

70000,00
2,20
3,15
149149,00
0,90

134234,10

Produo de esterco
Preo do esterco de frango

T
$/T

105,00
70,00

Valor Produo de Cama

7350,00

TOTAL

141584,10

61

Fluxo de Caixa de Investimento - Produo de Frangos de Corte - 14000 Frangos/ciclo

A. SADAS

ANO 0

1. Despesas Oper.
2. Investimentos

38402,21

SUBTOTAL A

38402,21

ANO 1

ANO 2

ANO 3

ANO 4

ANO 5

ANO 6

ANO 7

ANO 8

ANO 9

ANO 10

105325,95

131523,33

131523,33

131523,33

131523,33

131523,33

131523,33

131523,33

131523,33

131523,33

105325,95

131523,33

131523,33

131523,33

131523,33

131523,33

131523,33

131523,33

131523,33

131523,33

1. Venda de Frangos
2. Venda de Esterco
3. Valor Residual

107387,28
5880,00

134234,10
7350,00

134234,10
7350,00

134234,10
7350,00

134234,10
7350,00

134234,10
7350,00

134234,10
7350,00

134234,10
7350,00

134234,10
7350,00

134234,10
7350,00
11905,86

SUBTOTAL B

113267,28

141584,10

141584,10

141584,10

141584,10

141584,10

141584,10

141584,10

141584,10

153489,96

7941,33

10060,77

10060,77

10060,77

10060,77

10060,77

10060,77

10060,77

10060,77

21966,62

B. ENTRADAS

FLUXO DE CAIXA (B-A)-38402,21


RLT
VPL (6%)
VPL (12%)
TIR
B/C (6%)
B/C (12%)
TRC
TRC (6%)
TRC (12%)

71.991,90
R$ 40.294,62
R$ 20.384,39
22,70%
1,10
1,15

62

Critrios para avaliao de projetos


No processo de elaborao e avalio de projetos, vrias caractersticas ou aspectos
devem ser perseguidos. Dentre eles, podem-se destacar as questes tcnicas,
administrativas, comerciais, financeiras, econmicas e sociais. Todos esses aspectos so
importantes para o sucesso do projeto. A seguir, foca-se nos aspectos econmicos e
financeiros do projeto.
Critrios de Avaliaes Econmica e Financeira de Projetos
Critrios considerando o valor da moeda constante ao longo do tempo
Essas avaliaes so de carter preliminar, pois desconsideram que, em razo dos
juros que so vigentes na economia, um valor recebido no futuro no o mesmo se for
recebido no tempo presente.
As avaliaes seguintes tm maior valor em comparao com diferentes projetos.

1) Receita Lquida Total (RLT)

o valor que sobra em caixa no final do horizonte de investimento.

Frmula: R L T =

St

t=1

em que: RLT= receita lquida total


t = perodos do fluxo de caixa (1,2,...,T); e
S = Saldo do fluxo de caixa.

Se RLT >0, isso implica que o projeto vivel por este indicador.

63

2) Tempo de Retorno do Capital (TRC)

TRC o perodo de tempo necessrio para igualar o fluxo de caixa do projeto a


zero.
Este tempo contado a partir do inicio do investimento.

3) Relao Benefcio/Custo (B/C)

Retrata o quociente entre o somatrio das entradas do projeto e o somatrio das


sadas do projeto.
T

Frmula: B / C =

t =1
T

t =1

Em que: B/C = relao benefcio custo;


Bt = entradas do projeto no perodo t;
Ct = sadas do projeto no perodo t; e
T = perodos do fluxo de caixa (1,2,...,T).

Expressa a quantidade que cada unidade monetria investida no projeto retorna


para o investidor.

B/C 1 implica que o projeto vivel.

Critrios que consideram a variao do valor da moeda ao longo do tempo

1) Valor Presente Lquido (Valor Presente dos Saldos) (VPL)

64

Corrige os saldos obtidos em cada perodo do horizonte de planejamento no


perodo inicial do projeto, atravs da frmula de juros compostos.

Frmula Valor Presente (juros compostos):

No caso do fluxo de caixa:


Ano 1

Ano 2

Ano 3

Ano 4

-100

110

121

133,1

A uma taxa anual de 10% a.a. (0,10).


Devo comparar todos os saldos, trazendo-os para o 1 perodo do projeto:
Ano 1: -100/(1+0,10)0 - 100
Ano 2: 110/(1+0,10)1 100
Ano 3: 121/(1+0,10)2 100
Ano 4: 133,1/(1+0,10)3 100

Logo, o valor presente lquido ser: -100 + 100+ 100 +100 = +200

O valor presente semelhante a uma renda lquida total somente com a diferena
que os valores so descontados por uma taxa de juros por perodo.

Essa taxa de juros deve ser a melhor taxa paga pelo mercado financeiro (custo de
oportunidade do capital).

Frmula:

S
VP = (1+ t ) t
t =0

Em que: VP = valor presente dos saldos;


St = saldos do fluxo de caixa no perodo t;
T = perodos do fluxo de caixa (1,2,...,T); e

65

= taxa de desconto (juros) relevante para a empresa (decimal).

Conceito: o valor atual dos saldos obtidos at o final do horizonte de


investimento, descontados de uma taxa de juros ( o valor que se ganha hoje se investir
no projeto).

VP > 0 implica que o projeto rendeu a taxa de juros (desconto) paga pelo
mercado financeiro e ainda houve um saldo positivo (ento, o rendimento do projeto
foi maior que o rendimento do mercado financeiro); logo, o projeto vivel.
H facilidade de comparao entre projetos, mas no se pode comparar seu valor
sozinho com nenhum outro ndice (no sei se muito, pouco ou ruim).

Representao Grfica do VPL (Valor Presente):


Valor Presente
($)

Valor Presente

Taxa de Desconto (juros)


(%)

2) Relao Benefcio/Custo Descontada (B/C %)

Retrata o quociente entre o somatrio dos valores presentes das entradas do


projeto e o somatrio dos valores presentes das sadas do projeto.

66

t =0

Frmula: B / C (%) =

t =0

Bt

(1+ )

Ct

(1+ )

em que: B/C (%) = relao benefcio/custo atualizada;


Bt = entradas do projeto no perodo t;
Ct = sadas do projeto no perodo t;
T = perodos do fluxo de caixa (1,2,...,T); e
= taxa de desconto (juros) relevante para a empresa (decimal).

Expressa a quantidade que cada unidade monetria investida no projeto retorna


para o investidor.

B/C 1 implica que o projeto vivel.

3) Taxa Interna de Retorno (TIR)

o valor da taxa de juros (taxa de desconto) que iguala o VPL a zero.

Ex.: Fluxo de caixa:


Ano 1

Ano 2

Ano 3

Ano 4

-100

36,66

40,32

44,36

Se calcula o VPL para Tx juros 10 a.a.:


VP = - 100 + 33,33 + 33,33 + 33,33 = 0
Logo ,a taxa de desconto ou TIR desse fluxo de caixa 10% a.a.

Frmula:

t =0

St
(1+ TIR ) t

=0

em que: St = saldos do fluxo de caixa no perodo t;

67

t = perodos do fluxo de caixa (1,2,...,T); e


TIR = o (taxa) que se deseja calcular (decimal).

A grande vantagem da TIR a sua facilidade de interpretao, pois o seu valor


pode ser comparado diretamente com a taxa que o mercado financeiro est pagando no
momento.

Se TIR > Tx de juros de mercado; logo o projeto vivel (o VP>0).

TIR indica o quanto rendeu, por perodo, o capital investido no projeto durante
todo o horizonte de planejamento.

Representar graficamente:

Valor Presente
($)

Taxa Interna de Retorno

Taxa de Desconto (juros)


(%)

4) Tempo de Retorno do Capital Descontado (TRC %)

o tempo de retorno do capital feito em cima do valor presente do fluxo de caixa e,


portanto, descontado de determinada taxa de juros. Tem grande utilidade para indicar o
tempo real em que o projeto se paga.

68

Comparao entre os Principais Critrios de Avaliao de Projetos


Aspetos Positivos e Negativos

A) Valor Presente dos Saldos

 Desvantagens:
 As taxas de juros so escolhidas a priori e, portanto, no se pode garantir que
essa taxa utilizada permanecer a mesma no futuro.

 Projetos diferentes podem assumir posies (Rank) distintas em funo de


diferentes taxas de juros:

ANOS

FLUXO DE CAIXA DE INVESTIMENTO


PROJETO A

PROJETO B

-30

-20

-15

-10

20

15

25

20

40

25

VPL (10%)

19,0

15,4

VPL (20%)

5,1

5,7

VPL

Proj B
Proj A

Tx

69

 O valor presente afetado pela grandeza dos valores do projeto em questo


(prejudica a comparao entre projetos):
Ano 1

Ano 2

Ano 3

Projeto A

-1.000

2.000

2.000

Projeto B

-10.000

20.000

20.000

Valor Presente Proj. A > Proj. B.

 Vantagens:
 Leva em conta o valor da moeda com o tempo (preferncia temporal);
 Considera todas as receitas do projeto (todo o perodo de investimento
contado).

B) Tempo de Retorno do Capital (TRC) e (TRC %)


Ex.: Tempo retorno do capital (TRC)
PROJETOS

FLUXO DE CAIXA DE INVESTIMENTO


ANO 3

VPL (12%)

ANO 1

ANO 2

ANO 4

-100

30

70

10

9,19

B
 Desvantagens:

-100

70

30

-12,13

 No considera o valor da moeda com o tempo (no considera a preferncia


temporal). No exemplo anterior, Projetos A e B apresentam o mesmo TRC. Uma
forma de contornar esse problema trabalhar com o TRC descontado (TRC %).
Nesse caso, encontra-se o mesmo incoveniente de escolher a priori a taxa de
juros de desconto.

 O TRC no medida de rentabilidade.


 Vantagem:
 O TRC d uma aproximao da liquidez do projeto, ou seja, a capacidade do
projeto em recuperar mais rapidamente ou no o capital investido. A liquidez

70

inversamente proporcional ao tempo de retorno quanto menor o TRC , maior a


liquidez. Essa uma medida til para a comparao entre projetos.

C - Taxa Interna de Retorno

 Desvantagem:
 Dificuldade de clculo.
 Vantagens:
 Considera o valor da moeda com o tempo.
 Considera todo o fluxo de caixa do horizonte de investimento.
 No utiliza taxa de juros predeterminada.
 Por emitir a rentabilidade por perodo, pode ser usada para comparar a
rentabilidade de projetos com horizontes diferentes.

Principais Aspectos Envolvidos na Avaliao de Projetos


Mesmo dentro das avaliaes econmica e financeira de projetos, vrios aspectos
alm dos indicadores de rentabilidade, vo influenciar a escolha de um projeto em
detrimento de outros. A seguir so apresentados alguns fatores que podem ser
determinantes na escolha de um projeto, dentro dos mbitos financeiro e econmico.

Liquidez do projeto
Diz respeito ao espao de tempo necessrio para que o investimento seja pago.
Quanto menor o tempo, maior a liquidez. Dependendo da sade financeira e dos
objetivos da empresa, projetos apresentando maior liquidez e menor rentabilidade podem
ser preferidos do que aqueles com baixa liquidez e alta rentabilidade.

Risco do projeto Averso ao risco


Diz respeito s caractersticas inerentes do projeto (tcnicas, econmicas,
mercadolgicas etc.) que o tornam mais ou menos arriscado. Ao estabelecer o projeto, o
planejador identifica fontes de risco de diversas origens, e esses riscos devem ser motivo
de uma anlise antes da escolha do projeto.
71

Averso ao Risco Diz respeito s caractersticas pessoais do tomador do projeto,


influenciado por uma gama de aspectos psicolgicos, comportamentais, educacionais e
experincias passadas. No caso da elaborao de projeto para empresrios rurais, o
consultor (planejador) deve expor todos os riscos e deixar a cargo do tomador do projeto
(empresrio) a deciso final.

Rentabilidade do projeto
Rentabilidades financeira e econmica do projeto indicadas pelos vrios critrios de
avaliao.

Quantidade de recursos investidos


Quanto maior o valor do investimento em relao quantidade total disponvel de
recursos da empresa, mais importantes sero as conseqncias dos projetos, portanto
maior a responsabilidade da deciso.

Expectativas futuras
Expectativas so de naturezas pessoal, econmica, poltica, social etc. Elas
influenciam a escolha de projetos mais ou menos arriscados em termos de liquidez,
horizonte de investimento e rentabilidade.

Situao e histrico da empresa


A situao econmico-financeira da empresa, bem como a experincia de sucesso
ou fracasso em investimentos passados, ir desempenhar papel fundamental na escolha
do projeto.

72

Exemplo de Escolha de Projetos com Perfis Diferentes


PROJET

SO

S1

S2

S3

S4

S5

O
A

-10.000

4.000

4.000

4.000

4.000

-10.000

5.000

5.000

5.000

5.000

-20.000

7.000

7.000

7.000

7.000

-20.000

15.000

15.000

-5.000

3.000

3.000

3.000

-5.000

-1.000

-1.000

-1.000

4.000
7.000
-

-1.000

40.000

Avaliaes Econmica e Financeira

PROJETO

RLT

TRC

VP (12%0

TIR (% a.a.)

10.000

3,5

4.419,10

28,65

10.000

3,0

5.186,75

34,90

15.000

3,86

5.233,43

22,11

10.000

2,33

5.350,77

31,87

4.000

2,66

2.205,49

36,31

F
Clculo da TRC (6%)

31.000

5,77

14.659,72

42,62

Valores Presentes por Perodo


Projeto/Ano

-10.000 3.773,60 3.560,00 3.358,50 3.168,40 2.989,00

-10..000 4.717,00 4.450,00 4.198,00 3.960,50

-20.000 6.603,80 6.230,00 5.877,30 5.544,70 5.230,80

-20.000 14.151,0 13..350,


0

-5.000

2.830,20 2.670,00 2.518,90

-5.000

-943,40 -890,00 -839,60 -792,10 29.890,3

73

Ranks dos Projetos


 RLT F , C, (D,A,B), E
 TRC D, E, B, A, C, F
 VPL F, D, C, B, A, E
 TIR F, E, B, D, A, C

Comparaes de Projetos com Perfis Semelhantes


GRUPOs A e B:
Investimento inicial relativamente mdio ($10.000).
B melhor:
menor TRC.
maior TIR.
GRUPOs C e D:
Investimento relativamente alto.
D melhor:
menor TRC baixo risco temporal.
maior TIR.
PROJETO E
Baixo investimento inicial.
Segunda melhor TIR.
Segundo melhor TRC.
PROJETO F
Bastante particular.
Alto risco temporal envolvido TRC grande.
Alta rentabilidade.
Alto investimento ao longo do tempo em F.

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Situaes ou Cenrios
A - Empresa com estabilidade econmico-financeira, com boas perspectivas futuras
e disponibilidade de recursos:
projeto F.
projetos E e B.

B - Empresa em condies de baixa disponibilidade de capital para investir,


necessidade de liquidez rpida e pouco otimista em relao ao futuro:
projetos E e B.

C - Empresa com capital para investir, necessidade de liquidez rpida e pouco


otimista em relao ao futuro:
projeto D.

7. Consideraes finais
O planejamento em nvel operacional um conjunto de aes que lidam com as
questes especficas da produo. Portanto, esse planejamento leva em considerao
todas as diretrizes definidas em nveis superiores da empresa (nveis estratgico e ttico).
O planejamento operacional envolve a elaborao de projetos de explorao
agropecuria, os quais tm o intuito de escolher, dentre as possveis atividades a serem
implantadas, aquelas que apresentem

melhor resultado

em termos tcnicos,

administrativos, financeiros, econmicos e sociais. Portanto, atravs dos projetos que


todo o processo de planejamento comea a ser, efetivamente, colocado em prtica, uma
vez que, quando esses projetos so aceitos, inicia-se o processo de implantao e
monitoramento das atividades agropecurias selecionadas.

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