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Gesto por competncias

Antes de entendermos como funciona a gesto por


competncias,
devemos saber o que so competncias!

Grande parte dos autores atualmente


considera competncia como o somatrio de
conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA
para ajudar a fixar!) no contexto do trabalho,
ou seja, a combinao destes para obter um
bom resultado prtico, que adicione valor
organizao.

O que so estes elementos da gesto


por competncias?
Conhecimentos Est relacionado ao saber da pessoa!
So todas as informaes, os dados e conceitos que o
indivduo armazenou e que podem ser usados por ele em
seu trabalho.
Habilidades o saber fazer! A capacidade que a pessoa
tem de utilizar estes conhecimentos que possui na prtica.
Uma classificao muito conhecida de habilidades a de
Katz, que menciona as habilidades tcnicas, humanas e
conceituais.
Atitudes o querer fazer! Esto relacionadas ao modo
como a pessoa lida com seus sentimentos e maneiras de
pensar e como estes afetam seu comportamento em
relao ao trabalho e seus colegas.

CHAVE
O V representa Valores.
O E da CHAVE significa Entorno.

Competncias Humanas e
Organizacionais
As competncias podem ser classificadas em
humanas (ligadas a cada indivduo) e
organizacionais (que se relacionariam
capacidade da empresa), sendo que as
competncias humanas afetam as
organizacionais, e vice-versa

As competncias humanas...

Tcnicas
Gerenciais
Competncias Gerais
Competncias Especficas

As competncias organizacionais...
Bsicas
Essenciais = core competence
As empresas tm adotado a gesto por
competncias como modelo de gesto, visando
orientar seus esforos para planejar, captar,
desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da
organizao (individual, grupal e organizacional), as
competncias necessrias consecuo de seus
objetivos.

Desta maneira, um dos objetivo s principais na


gesto por competncias conseguir alinhar as
competncias individuais de cada funcionrio
com a estratgia organizacional.

Etapas da Gesto por Competncias

Formulao da estratgia da organizao


(misso, viso e objetivos estratgicos);
Mapeamento de competncias subsidia as aes
de captao e desenvolvimento de competncias;
Captao de competncias acontece quando a
organizao seleciona competncias externas e
busca trazer estas competncias para o ambiente;
Avaliao dos resultados, repensa as aes
tomadas e corrigir algum desvio no processo.

Como identificar GC nas organizaes?


Objetivo Geral: Identificar as competncias conhecimento, habilidade e
atitude necessrias aos do cargo de x na organizao y.
Referencial Terico:
A importncia da gesto por competncias (quando surgiu/evoluo;
conceitos de ch e chave, importncia em si).
Competncias humanas e organizacionais
Etapas da Gesto por competncias
Metodologia
Exploratrio
Estudo de caso
Pesquisa bibliogrfica
E a coleta de dados?

Resultados
Caracterizao da empresa
Resposta aos Objetivos

Filme

Trabalho em Grupo e trabalho em


Equipe
No mundo competitivo de hoje, onde a complexidade
das tarefas dirias requer maior cooperao e
conhecimento, o trabalho em equipe tornou-se uma
necessidade.
As equipes
de
trabalho
podem
aumentar
a
produtividade e ajudar na reduo de custos atravs da
reunio de experincia profissional, conhecimento e
criatividade de seus membros.
A implementao de equipes efetivas, entretanto,
depende de vrios fatores que, segundo a literatura,
so os maiores desafios para o desenvolvimento de
uma verdadeira filosofia de trabalho em equipe
(BEJARANO, 2005).

Grupo e equipe no so a mesma coisa,


apesar das duas palavras serem usadas
popularmente como sinnimos.

Grupos
Um grupo um conjunto formado por duas ou mais pessoas,
que, para atingir determinados objetivos necessita de algum
tipo de interao.
Os grupos possuem determinadas caractersticas, tais como:
a existncia de uma relao face a face,
o compartilhamento de objetivos e a aceitao das normas
construdas pelo prprio grupo

Estas normas so conhecidas por todos seus membros, embora


no escritas, porm, quase sempre, so seguidas risca.
Pertencer ao grupo implica submeter-se s suas regras e normas.
Em um grupo, cada indivduo ativamente responsvel pelo
projeto comum; cada participante do grupo se sente
pessoalmente concernido pelo projeto do grupo e
comprometido com a sua realizao.

Equipes
Para Griffin e Moorhead (2006), equipes
contm idia de pessoas organizadas para
trabalharem juntas, em que todos os
membros esto comprometidos com uma
meta comum.
Trs fatores constitutivos das equipes:
os membros,
o propsito e a
tecnologia

Diferena entre grupos e equipes


Para se considerar uma equipe, um grupo deve
compreender seus objetivos e estar engajado em
alcan-los, de forma compartilhada.
A comunicao entre os membros verdadeira, e
opinies divergentes devem ser estimuladas.
A confiana grande e assumem-se riscos. As
habilidades
complementares
dos
membros
possibilitam alcanar resultados e os objetivos
compartilhados determinam seu propsito e direo.
Respeito, mente aberta e cooperao so elevados.
A equipe investe constantemente em seu prprio
crescimento (MOSCOVICI, 1996).

E na vida real?

Objetivo: identificar a existncia de trabalho em equipe na organizao x.


Referencial Terico:

Metodologia

Grupos
Equipes
Tipos de equipes
Diferenas entre grupos e equipes
A importncia em se trabalhar em equipe
Exploratrio
Estudo de caso
Descritivo
Como os dados foram coletados?
Qual foi a amostra?

Resultados
Apresentao da empresa
Resposta aos especficos

Filme

Cultura e clima organizacional


O clima e a cultura de uma empresa
influenciam diretamente na performance da
equipe e nos resultados do negcio.
No entanto, h quem confunda estes conceitos,
acreditando se tratar de sinnimos.
Enquanto o clima organizacional rapidamente
mutvel e retrata o humor da organizao, a
satisfao e nvel de engajamento do momento,
a cultura estvel e resistente mudana.

Clima Organizacional

Luz (1995) afirma que o clima resultante da cultura das organizaes; de seus
aspectos positivos e negativos (conflitos).
Clima organizacional a qualidade do ambiente que percebida ou
experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu
comportamento.
aquela "atmosfera psicolgica" que todos ns percebemos quando entramos
num determinado ambiente e que nos faz sentir mais ou menos vontade para ali
permanecer, interagir e realizar.
Somos influenciados pelo clima organizacional e, ao mesmo tempo, o
influenciamos.
Esse ciclo de influncias criar um efeito o qual chamamos de "realimentao de
auto reforo, fazendo com que certas caractersticas da cultura sejam amplificadas
atravs de comportamentos repetidos nas relaes do dia a dia.
Assim, se a cultura organizacional for virtuosa, esse ciclo amplificar comportamentos
construtivos, gerando mais produtividade com qualidade de vida.
Mas se a cultura for viciosa, o ciclo de influncias arrastar a empresa para comportamentos
cada vez mais destrutivos, prejudicando a produtividade, desgastando as pessoas e os seus
relacionamentos.

Consequncias do clima
organizacional nas organizaes
Baixa produtividade. Pesquisas indicam que colaboradores com baixos
ndices de motivao utilizam somente 8% de sua capacidade de
produo. Por outro lado, em setores/reas/empresas onde encontramos
colaboradores motivados este mesmo ndice pode chegar a 60%.
Custos com rescises. Segundo pesquisa realizada 60% dos executivos em
processo de recolocao no mercado foram demitidos por questes
comportamentais. As principais causas das rescises no foram por
incompetncia tcnica, mas pela incapacidade de estabelecer
relacionamentos interpessoais construtivos e atitudes produtivas.
Custos com seleo e treinamento. Devido rotatividade gerada pela
insatisfao dos funcionrios h percas significativas do capital intelectual
da organizao, alm de retrabalho de atividades que afetam o
atingimento de seus objetivos estratgicos de longo prazo. Dessa
forma, so necessrios investimentos expressivos em treinamentos
e armazenamento de conhecimento.

A Pesquisa de Clima Organizacional funciona como uma base


slida de dados que avaliam todos os dados sobre o
comportamento da organizao, apontando todas as reas que
esto bem e todas as reas onde preciso ser feito melhorias.
So avaliados aspectos como:
A empresa um bom local para se trabalhar?
Quais so os fatores de motivao e desmotivao?
Qual a percepo dos colaboradores quanto s polticas de Gesto de
Pessoas?
Os Gerentes delegam bem?
Todos esto trabalhando em funo de um objetivo comum?
As pessoas conhecem a misso, objetivos e metas da empresa?
Os gestores tm as competncias necessrias?
Como est a motivao, os relacionamentos e o esprito de equipe?
O que o pessoal realmente pensa da organizao? So levantadas
informaes como: a Pesquisa de Clima possibilita o desenvolvimento
organizacional, tornando o ambiente de trabalho um lugar melhor para se
trabalhar.

Principais Modelos de Pesquisa de


Clima Organizacional

Modelo de Litwin e Stringer

O modelo desenvolvido por Litwiin e Stringer tem como base a anlise de nove
indicadores, sendo eles:
Estrutura: Leva em considerao a percepo dos impactos no trabalho pelas regras,
procedimentos, estrutura fsica, etc.
Responsabilidade: Considera a autonomia nas tomadas de decises e na desenvoltura de suas
atividades;
Desafio: Sentimento de risco e elevao dos limites para exercer as atividades;
Recompensa: Considera e enfatizar a recompensa por atingimento de objetivos e sentimento
de justia quanto a parmetros de promoo e remunerao;
Relacionamento: Percepo de relao entre reas e colegas;
Cooperao: Percepo de ajuda mtua entre colegas
Conflito: Percepo de gesto de conflitos e aceitao de opinies divergentes;
Identidade: Sentimento de pertencer organizao como elemento chave para os grupos de
trabalho.
Padres: Grau de burocracia dentro da organizao.

Modelo de Kolb
O modelo de Kolb alm de analisar os fatores de
responsabilidade, padres e recompensas, apresentados no
modelo de Litwin e Stringer, agrega os indicadores :
Conformismo: Percepo de que h muitas influncias externas
que limitam e obrigam a modelagem de seu trabalho;
Clareza Organizacional: Sentimento que os objetivos so
estabelecidos de forma organizada e racionalmente, e que esto
claros para todas da organizao;
Calor e Apoio: Percepo de confiana e apoio mtuo entre os
membros;
Liderana: Disposio dos membros de uma organizao
em seguir a direo estabelecida pela liderana, e
diversificao e amplitude de lideres na empresa.

Modelo de Sbragia

Sbragia em um estudo de pesquisa de clima no setor de governamental utilizou alm dos fatores de
conformidade, estrutura, recompensas, cooperao, padres, conitos e identidade, os indicadores abaixo:

Estado de tenso: O quanto as aes so determinadas e dominadas pela racionalidade em detrimento das
emoes;

nfase na Participao: Analisa a percepo do grau de envolvimento dos indivduos nas decises de uma organizao;
Proximidade da superviso: Descreve a forma de controle da liderana e o grau de liberdade dos subordinados;
Considerao Humana: Analisa a percepo de o quanto empresa enxerga seus funcionrios como seres humanos e no como
nmeros;
Autonomia Presente: Descreve o quanto as pessoas esto confortveis na toma de deciso e o quanto essas decises no
precisam ser verificadas;
Prestgio Obtido: Percepo das pessoas quanto a imagem gerada externamente por pertencerem aquela organizao;
Tolerncia Existente: Descreve o grau de tolerncia dos erros dos indivduos e o quanto so tratados de forma construtiva ao
invs de punitiva;
Clareza Percebida: O quanto as pessoas so informadas sobre as condies de progresso e assuntos referente as suas
atividades;
Justia Predominante: O quanto os aspectos como habilidades, desempenho e atitudes so levados em considerao nos
critrios de tomadas de decises em detrimento de aspectos polticos e pessoais;
Condies de Progresso: O grau de oportunidades oferecidas pela organizao aos seus membros;
Apoio Logstico Proporcionado: Descreve o quanto a organizao oferece os instrumentos e meios necessrios para que as
pessoas exeram suas atividades com qualidade;
Reconhecimento Proporcionado: Analisa o reconhecimento dos profissionais que atuaram com desempenho acima dos
padres;
Forma de Controle: O quanto a organizao utiliza-se de fatores racionais para controle de desempenho antes de mtodos
de punio e policiamento.

Cultura Organizacional
A cultura organizacional ou cultura
corporativa o conjunto de hbitos e crenas
estabelecidos atravs de normas, valores,
atitudes e expectativas compartilhados por
todos os membros da organizao.
Ela refere-se ao sistema de significados
compartilhados por todos os membros e que
distingue uma organizao das demais.

Pode-se ou Deve-se Mudar a Cultura


de uma Organizao?
Segundo Kissil (1998), para que a organizao
possa sobreviver e se desenvolver, para que
existam revitalizao e inovao, deve-se
mudar a cultura organizacional.
Esse conceito responde plenamente esta questo,
onde o autor sugere que a revitalizao e a
inovao so fatores importantes para as
empresas, e de certo modo s se consegue isso
mudando a cultura da organizao.

Componentes da cultura
organizacional
Toda cultura se apresenta em trs diferentes nveis:
artefatos, valores compartilhados e pressuposies bsicas.
Artefatos: Constituem o primeiro nvel da cultura, o mais
superficial, visvel e perceptvel. Artefatos so as coisas
concretas que cada um v, ouve e sente quando se depara com
uma organizao. Incluem os produtos, servios, e os padres,
de comportamento dos membros de uma organizao.
Valores compartilhados: Constituem o segundo nvel da cultura.
Em muitas culturas organizacionais os valores so criados
originalmente pelos fundadores da organizao.
Pressuposies bsicas: Constituem o nvel mais ntimo,
profundo e oculto da cultura organizacional. So as crenas
inconscientes, percepes, sentimentos e pressuposies
dominantes nos quais as pessoas acreditam.

Como se aprende a cultura


Histrias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia,
lembranas, sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de
conduta, corte e recolocao de funcionrios. Acertos e erros do
passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a
legitimao das prticas atuais.
Rituais e Cerimonias: As cerimnias de fim de ano e as comemoraes
do aniversrio da organizao so rituais que renem e aproximam a
totalidade dos funcionrios para motivar e reforar aspectos da
cultura da organizao, bem como reduzir os conflitos.
Smbolos Materiais: A arquitetura do edifcio, as salas e mesas, o
tamanho e arranjo fsico dos escritrios constituem smbolos materiais
que definem o grau de igualdade ou diferenciao entre as pessoas
Linguagem:. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a
aceitao da cultura e ajuda a preserva-la.

Tipos de cultura organizacional


Culturas conservadoras: So organizaes
conservadoras que se mantm inalteradas como
se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor.
Culturas fortes: Seus valores so compartilhados
intensamente pela maioria dos funcionrios e
influencia comportamentos e expectativas.
Culturas fracas: So culturas mais facilmente
mudadas.

KOLB, D. A; RUBIN, I. R.: McINTYRE, J. M..


Psicologia organizacional: uma abordagem
vivencial. So Paulo: Atlas, 1978.
LITWIN, G. H, STRINGER, R .. Motivation and
organizational climate. [S.l.: s.n.], 1968.
SBRAGIA, R.. Um estudo emprico sobre clima
organizacional em instituies de pesquisa. , v.
18, n. 2, p. 30-39. [S.l.]: Revista de
Administrao, 1984.

Enfim...
Quando o assunto clima as pesquisas
costumam ser quantitativas e so feitas
internamente.
Enfatizam a percepo dos membros da
organizao quanto s prticas e procedimentos
observados, mais prximos da superfcie da vida
organizacional.

J as pesquisas relativas cultura aportam um


entendimento profundo dos porqus do
funcionamento tcito da empresa, os
significados individuais.
O mapeamento da cultura tem um papel de
diagnstico, indicando quais os elementos
vigentes que esto alinhados a estratgia
planejada e o que funciona como freio, obstculo.

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