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UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA

Ing. En Gestión
Materia:
Gestión Estratégica
Catedrático:
Lic. Rubicel López Caraveo
Trabajo:
Actividades complementarias Unidad 5
Implementación de la estrategia
Presentan:
Chable Ramírez Tania Ivonne
De la Cruz Castro José Manuel
Fuentes Castillo Stephanie
Gutiérrez Cálao Sheila Rossana
Morales Gómez Martha Rubí
Pérez Juárez Rubén Arturo
Ramón Pereyra Mayra Alejandra
Villarreal Cornelio Miriam Guadalupe

UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA

INDICE

INTRODUCCION.......................................................................3
5.1 RELACIÓN ENTRE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE
LA ESTRATEGIA.....................................................................4
5.2 NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA..........................................................................7
5.3 OBJETIVOS ANUALES Y POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN....12
5.4 RELACIÓN DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA.. . .15
5.5 CAMBIO Y CULTURA DE APOYO A LA ESTRATEGIA..........18
5.6 EL FACTOR HUMANO Y LA COMPENSACIÓN EN LA
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.................................20
5.8 MODELOS DE DESPLIEGUE (CATCH BALL Y HOSHIN
PLANNING, ENTRE OTROS)..................................................21
CONCLUSIÓN.........................................................................23
BIBLIOGRAFÍA........................................................................24

UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA

INTRODUCCION

En la actualidad, la implementación de estrategias de comercialización en las
empresas es de vital importancia, ya que de esto depende que las actividades que
se ejecuten sean más efectivas y encaminen a la organización al cumplimiento de
los objetivos y sobre todo se logre satisfacer las necesidades de los clientes que
son el pilar fundamental para que la empresa sobreviva en un mercado tan
competitivo.

Sin lugar a dudas, las empresas exitosas son aquellas que cuentan con el
respaldo de una estrategia de negocios singular, es decir, distinta de aquella
adoptada por la competencia. En vez de asumir y tratar de superar los términos
sobre los cuales está fundamentado el desempeño de la competencia, es preciso
crear y aplicar un nuevo conjunto de reglas que generen un nicho de mercado
exclusivo.

Nuestras instituciones deportivas se ven permeadas por otras instituciones. políticos y sociales que van a influir en . ésta no garantiza el éxito en nuestra actuación. La consideración conjunta de todas las variables que inciden y afectan al proceso que enfrentamos pueden incrementar significativamente los niveles de probabilidad en la consecución de los objetivos. está inmerso en una sociedad en la que influirá y por lo que se verá afectado. > Entorno de naturaleza multidireccional: El entorno de la empresa deportiva tiene que tener en cuenta aspectos culturales. recibiendo y aportando información. como parte del proceso administrativo. es decir. Cuando hablamos de planeación.1 RELACIÓN ENTRE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA La planeación. a veces incierto. inestable y turbulento: El mundo del deporte pertenece a un sistema socio-económico abierto. El proceso de planeación se hace necesario al interior de las organizaciones para enfrentar el hecho de que la empresa deportiva se vea afectada por situaciones como son: > El entorno complejo. sino que está íntimamente vinculado a los problemas que debemos resolver habitualmente en los diferentes ámbitos y roles que asumimos.UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA 5. y que se inicia con el objetivo de optimizar nuestra actuación en una tarea o de facilitar la resolución de un problema activo o previsible. no nos estamos refiriendo a un constructo alejado de las situaciones que se nos presentan cada día. Si bien es cierto que la planificación es un instrumento inseparable del acto de un estratega. por otros contextos. constituye un elemento complejo que está relacionado con anticiparse al futuro.

afecta implícitamente otros ámbitos. En el proceso de dirección y gestión estratégica se establecen varias pautas o pasos que se hacen necesarios para llegar hasta su parte operativa o implementación de las estrategias. > Sistema participativo: Las nuevas tendencias administrativas no conciben la toma de decisiones de forma individual e impositiva. logrando su participación y consenso. En esta reflexión partiremos por definir el concepto de estrategia para tener claridad de qué es lo que pretendemos formular y. Por ello es importante contar con los demás miembros de la organización. > Estilo de dirección creativo: Las empresas deportivas son dinámicas. El líder debe estar a la vanguardia de los cambios del entorno y desarrollar con su equipo de trabajo planes de contingencia para sobreponerse o anticiparse a dichos cambios.UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA sus actuaciones. versátiles y continuamente cambiantes. Los tiempos de intervención de las organizaciones son diferentes y de debe planear en concordancia con éstos. implementar. en última instancia. El deporte. como un fenómeno social. donde se vislumbran tres fases esenciales: una fase diagnóstica que evalúa el proceso de dirección. > Planificación a corto. donde se comparan los aspectos anteriores. una de implementación que contempla el proceso de la gestión. . y otra de control. mediano y largo plazo: Es importante crear una cultura en torno a la planeación organizacional.

La influencia del terreno. la del ama de casa para hacer llegar el presupuesto a fin de mes. su composición. Con el crecimiento de las sociedades y la complejidad de los conflictos sociales. Por ejemplo. Las estrategias militares y diplomáticas existen desde tiempos prehistóricos. 1. La estrategia contempla múltiples elementos íntimamente relacionados entre sí. La calidad de tropas.UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA Aunque desde tiempos antiguos se ha hablado de la estrategia (referida esta. estableciendo la secuencia de sus parámetros. perseverancia. Las líneas de operaciones y los movimientos convergentes y divergentes para unir las fuerzas en el espacio y el tiempo. Hoy la administración moderna la asimila como un patrón que integra la filosofía de una institución. inteligencia. diferentes autores coinciden en que está íntimamente ligada a los conceptos de planeación. al contexto de la milicia). la del militar para ganar la batalla. sin embargo. no existe hoy una definición universal para enmarcarla como herramienta administrativa. objetivos y metas. generales. inicialmente. la del político para ganar unas elecciones. Las cualidades morales de los combatientes: entusiasmo. por lo que es infructuoso avanzarlos aisladamente: 1. 3. 2. 4. La esencia de estos principios ha sido aplicada y registrada desde mucho antes de la era cristiana. la del técnico para ganar la justa deportiva. la estrategia del directivo para conseguir una cuota del mercado. tiempo atmosférico. hombres de estado y capitanes estudiaron. . la proporción entre diversas armas. hora. Los griegos definieron el concepto de estrategia como el arte del general. La estrategia está presente en cualquier proceso creativo del ser humano. codificaron y probaron los conceptos esenciales hasta lograr una estructura coherente en principios. intrepidez.

UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA 5. la estructura formal e informal y la cultura. La estrategia ideada se debe traducir en estrategia implantada. Esta traducción resulta mucho más fácil si los gerentes y los empleados de la empresa entienden el negocio. La buena formulación de estrategias no garantiza su buena implementación. La implementación de las estrategias difiere de la formulación de las estrategias en varios puntos fundamentales.2 NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA. y se han comprometido a contribuir en el éxito de la empresa. La formulación y la implementación de las estrategias se pueden contrastar de esta manera: FORMULAR ESTRATEGIAS IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS Es colocar a las fuerzas en sus Es administrar las fuerzas durante la posiciones antes de entrar en acción acción Es concentrarse en la eficacia Es concentrarse en la eficiencia Es un proceso primordialmente Es un proceso primordialmente . Por lo antes expuesto se considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta fase de la dirección estratégica ya que los resultados positivos o negativos dependen de ello. La implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la empresa. la implementación y el control. teniendo en cuenta su importancia para lograr el desarrollo sostenido de nuestras empresas ante los retos que enfrentan para satisfacer las necesidades y exigencias de un mercado cada vez más competitivo. pero al ápice estratégico le corresponde evaluar y liderar los tres elementos esenciales de este proceso: el cambio estratégico. la planificación o formulación. El proceso de la administración estratégica no termina cuando la empresa decide qué estrategia o estrategias se han de adoptar. Todo proceso de dirección estratégica cuenta esencialmente de tres fases.

exceptuando las más pequeñas.UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA intelectual operativo Requiere capacidades intuitivas y Requiere capacidades especiales para analíticas sólidas la motivación y el liderazgo Requiere que se coordinen unas Requiere que se coordine a muchas cuantas personas personas Actividades para la implementación de estrategias:             Alterar territorios de ventas Añadir departamentos nuevos Cerrar instalaciones Contratar empleados nuevos Cambiar la estrategia de precios Preparar supuestos financieros Elaborar prestaciones nuevas para los empleados Establecer procedimientos para el control de costos Modificar las estrategias de la publicidad Construir instalaciones nuevas Capacitar a los nuevos empleados Transferir a los gerentes de una división a otra Crear un sistema de información de mayor calidad. la transición de la formulación de estrategias a la implementación de las mismas. requiere que la responsabilidad de los estrategas pase a los gerentes de divisiones y funciones. Este tipo de actividades varían mucho dependiendo de que se trate de una organización manufacturera. En todas las organizaciones. es esencial el compromiso de los gerentes en las actividades para formular estrategias y que los estrategas se involucren en las actividades para poner en práctica las estrategias. Perspectivas de la administración. Algunos aspectos administrativos básicos para la implementación de estrategias:· . una de servicios o una gubernamental. Por tanto.

Ya sea que estos empleados provengan de la sede de las oficinas centrales de otros .UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA           Establecer objetivos anuales Elaborar políticas Asignar recursos Alterar la estructura organizativa existente Revisar los planes de incentivos y remuneraciones Reducir la resistencia al cambio Adecuar a los gerentes con la estrategia Desarrollar una cultura que apoye la estrategia Adecuar los procesos de producción/operaciones Promover una buena función de recursos humanos Formular la estrategia de una organización. Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión. el plan estratégico ± la serie de decisiones que se deben tomar. visión.3 Características de un sistema de evaluación eficaz y planeación de contingencias Las organizaciones cada vez más globalizadas de hoy están empleando fuerzas laborales que son diversas con respecto a sus orígenes nacionales/étnicos. valores yobjetivos. tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad  de negocio. basadas en factores como:        Qué productos y servicios ofrecer Qué demandas del mercado satisfacer A qué segmento de clientes atender Qué tecnología utilizar (o desarrollar) Qué método de ventas utilizar Qué forma de distribución utilizar Qué área geográfica atacar Implementación de la estrategia empresaria 6. a nivel microy macro. implica tres grandes pasos:  Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como externa. Para esto son útiles herramientas como la  matriz DOFA. Determinar como llegar hasta allí: es decir.

Énfasis en las excepciones: Los gerentes no pueden controlar todas las actividades. Flexibilidad: Los controles eficaces deben ser suficientes flexibles para ajustarse a cambios adversos o para aprovechar nuevas oportunidades. Inteligibilidad: Los controles que son comprensibles para los usuarios carecen de valor. Economía: La operación de un sistema de control debe ser económica. Los sistemas de control eficaces suelen tener ciertas características en común. el resultado sigue siendo una fuerza laboral culturalmente diversa. deben establecer sus dispositivos de control estratégicos donde estos puedan llamar su atención únicamente cuando se presenten excepciones. Todo sistema de control tendrá que justificar los beneficios que aportan en relación con los costos que ocasiona. Localización Estratégica: Los gerentes no pueden controlar todo lo que sucede en una organización. los beneficios no justificaran los costos.UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA países o que sean contratados en sus propios países de origen por una organización con sede en otro país.. . Por lo tanto. aunque pudieran hacerlo. Sin embargo. a fin de prevenir efectos graves en perjuicios del rendimiento de una unidad. a veces es necesario sustituir los sistemas sofisticados por controles menos complejos. pero podemos generalizar que las siguientes características deberán hacer un sistema de control eficaz: Precisión: un sistema de control que genera información imprecisa puede inducir a la gerencia a no actuar cuando debería hacerlo o a reaccionar contra un problema que no existe. Oportunidad: Los controles deberían llamar la atención de los gerentes en forma oportuna cuando se producen variaciones. Un sistema de control preciso es digno de confianza y proporcionar datos válidos. La importancia de esas características varía según la situación.

durante y después de una contingencia de emergencia a través de las medidas básicas de preparación y autoprotección. su posible acción motivadora desaparece.UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA Criterios Razonables: Los estándares de control deberán ser razonables y susceptibles de alcanzar. Es decir. como las ganancias unitarias. sino que supone un avance a la hora de superar cualquier eventualidad que puedan acarrear perdidas o importantes pérdidas y llegado el caso no solo materiales sino personales. antes. Si la gerencia ejerce el control por medio de una sola medición. pública o privada. La función principal de un Plan de Contingencia es la continuidad de las operaciones de la empresa su elaboración la dividimos en cuatro etapas: . ante situaciones graves imprevistas. Si son demasiado altos o no resultan razonables. Criterios Múltiples: Gerentes y empleados por igual desearan producir una “buena impresión” en los criterios seleccionados con propósitos de control. Marca exactamente lo que se debe hacer. cuyo fin es permitir el normal funcionamiento de esta. deberá señalar el problema y especificar una solución. los esfuerzos de trabajo se enfocarán únicamente en proyectar una buena imagen a la luz de ese estándar. Que una organización prepare sus planes de contingencia. El Plan de Contingencia o preventivo organiza la capacidad de respuesta de una empresa. sino que también sugieren qué medidas será convenientes tomar para corregir la discrepancia. Una vez elaborado y convenientemente actualizado requiere del conocimiento de cada uno de los integrantes de la organización. Acción Correctiva: Un sistema de control eficaz no sólo indica cuando se representan desviaciones significativas con respecto al estándar. no significa que reconozca la ineficacia de su empresa. Los Planes de Contingencia se deben hacer de cara a futuros acontecimientos para los que hace falta estar preparado. aun cuando alguna de sus funciones se viese dañada por un accidente interno o externo. Se entiende por Plan de Contingencia los procedimientos alternativos al orden normal de una empresa.

Constituyen una fuente de legitimidad en una empresa. Los objetivos anuales son esenciales para la implementación de la estrategia porque: 1. 2. divisionales y departamentales. El propósito de los objetivos anuales se resume de la siguiente manera: Los objetivos anuales sirven como guías para la acción. Planificación. sean congruentes con los objetivos a largo plazo y sirvan de apoyo a las estrategias que se van a implementar. 4. dirección y canalización de los esfuerzos y las actividades de los miembros de la organización. Aprobar. Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes. La participación activa en el establecimiento de los objetivos anuales conduce a la aceptación y el compromiso. Establecen prioridades organizacionales. revisar o rechazar los objetivos anuales son mucho más que actividades rutinarias. Debería dedicarse mucho tiempo y esfuerzo para asegurarse de que los objetivos anuales están bien planteados. 4. 2. Representan las bases para la asignación de los recursos. 3. Son el instrumento principal para vigilar el proceso hacia el alcance de los objetivos a largo plazo. Ejecución 5. al justificar las actividades de los grupos de interés.UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA 1. Sirven como pautas del desempeño y como fuente importante de motivación e identificación de los empleados. 3. Evaluación. Brindan . Pruebas de viabilidad.3 OBJETIVOS ANUALES Y POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN Establecer los objetivos anuales es una actividad descentralizada que implica directamente a los gerentes de una organización.

d) Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse. Dicho de otro modo. Los objetivos que se enuncian y comunican con claridad son esenciales para el éxito en las empresas de todos los tipos y tamaños. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador. Los objetivos por áreas funcionales deben ser f) coherentes entre sí. c) Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento. Ofrecen una base para el diseño organizacional. en un reto para las personas responsables de su cumplimiento. b) Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. e) Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa. áreas geográficas. crecimiento y participación de mercado por segmentos de negocio. POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN . Los objetivos deben reunir alguna de estas características: a) Claridad: un objetivo debe estar claramente definido. es decir no deben contradecirse. En las organizaciones son comunes los objetivos anuales enunciados en términos de rentabilidad.UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA incentivos a los gerentes y empleados para mejorar su desempeño. g) Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización. h) Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa (administración por objetivos). de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro. deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno. grupos de clientes y productos.

que compran productos en grandes cantidades. se observa una fuerte evolución y aparecen nuevas formas de canales ampliando la distribución. El comercio asociado (ejemplo. Mac Donald’ s) 3. Durante mucho tiempo los canales de distribución fueron muy estables y las diferencias bien marcadas. El comercio integrado (comercio con sucursales La política de distribución La política de distribución consiste. Podemos distinguir tres formas de canales de distribución: 1. en escoger los canales de distribución más indicados para la venta de su producto. El comercio independiente (detallistas) 2. los venden a - los detallistas Detallistas.UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA La distribución es el conjunto de actividades desarrolladas por una empresa desde el momento en que el producto o servicio sale de la empresa hasta que llega al consumidor final. El circuito puede ser largo o corto. según el número de intermediarios. desde hace unos años. Los circuitos de distribución: Se llama circuito de distribución al camino que recorre un producto o servicio para llegar al consumidor final. Los intermediarios son de dos clases: - Mayoristas. Sin embargo. Su trabajo es poner los productos a disposición del consumidor final. en el momento justo. para un productor. Varios factores influyen en esta política: . en la cantidad necesaria y al mejor precio. El objetivo es llevar el producto o servicio al lugar indicado. Cuanto más corto es el circuito más barata es la distribución. Benetton.

sobre todo si se considera la incertidumbre (o variación imprevisible) de la relación causa-efecto en los dinámicos y cambiantes entornos competitivos de la economía global. controles. esta influye en las acciones estratégicas actuales. así como sus procedimientos. Crear una estructura organizacional que en efecto apoye la estrategia de la empresa no es cosa fácil. .UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA - El consumidor Las características del producto La concurrencia Los canales de distribución existentes La importancia de la empresa 5. Cuando la estructura influye en la estrategia. Una vez instituida la estructura. La estrategia y la estructura están relacionadas. las empresas deben estar atentas a sus actividades con el fin de constatar que la forma en que su estructura requiere que desempeñen su trabajo no deje de ser congruente con los requisitos para la implementación de las estrategias elegidas. La naturaleza general de la relación entre estrategia y estructura significa que los cambios aplicados a la estrategia de la organización imponen la necesidad de cambiar la forma en que esta desempeña su trabajo. “La estrategia tiene mucha más influencia en la estructura que al revés” La estructura organizacional especifica las relaciones formales de dependencia que existe en una empresa. así como en la elección de estrategias futuras. autoridad y procesos para la toma de decisiones. esta reciprocidad hace que la estructura se derive o se presente después de la elección de la estrategia de la empresa.4 RELACIÓN DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA.

2. Los datos cuantitativos más importantes utilizados por los analistas son los datos financieros que se obtienen del sistema contable de las empresas. que ayudan a la toma de decisiones. Los principales entornos en cuanto a la evaluación financiera de la empresa: 1. en que son objetivos y concretos y poseen un atributo de mensurabilidad. 4. La importancia del análisis de estados financieros radica en que facilita la toma de decisiones a los inversionistas o terceros que estén interesados en la situación económica y financiera de la empresa.Es el elemento principal de todo el conjunto de decisión que interesa al responsable de préstamo o el inversor en bonos. 3. y los tipos de comparaciones son el análisis de corte transversal y el análisis de serie de tiempo.El análisis de estados financieros es el proceso crítico dirigido a evaluar la posición financiera. La rentabilidad El endeudamiento La solvencia La rotación . con el objetivo primario de establecer las mejores estimaciones y predicciones posibles sobre las condiciones y resultados futuros. presente y pasada. Su importancia radica.UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA El momento apropiado para un cambio estructural se presenta cuando los altos directivos reconocen la actual estructura de la organización ya no proporciona la coordinación y la dirección que se necesitan para que la empresa tenga éxito al implementar sus estrategias. Los tipos de análisis financiero son el interno y externo. El análisis de estados financieros descansa en 2 bases principales de conocimiento: el conocimiento profundo del modelo contable y el dominio de las herramientas de análisis financiero que permiten identificar y analizar las relaciones y factores financieros y operativos. y los resultados de las operaciones de una empresa. Su importancia relativa en el conjunto de decisiones sobre inversión depende de las circunstancias y del momento del mercado.

Asimismo define que la relevancia y la fiabilidad son dos cualidades primarias que hacen de la información contable un instrumento útil para la toma de decisiones. costumbres. Los gerentes y los empleados incluso pueden llegar a sabotear las estrategias en un esfuerzo por reconquistar el statu quo. la relación coste 5.5 CAMBIO Y CULTURA DE APOYO A LA ESTRATEGIA Todas las organizaciones tienen una cultura. Todos los seres humanos tenemos una necesidad básica de encontrarle sentido al mundo. La cultura incluye la serie de valores compartidos. la comparabilidad. las personas reaccionan a la defensiva. Cuando las circunstancias amenazan el significado. creencias. comparar y evaluar la capacidad de generación de beneficios de una empresa. Objetivo de los estados financieros: 1. y de darle significado. La cultura es la forma singular que tiene la organización para realizar sus actividades. Proporcionar a los usuarios información para predecir. La estructura conceptual del FASB (Financial Accounting Standards Board) cree que las medidas proporcionadas por la contabilidad y los informes financieros son esencialmente cuestión de criterio y opinión personal.UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA 5. comparar y evaluar los flujos de tesorería. de sentir que se controla. actitudes. personalidades y héroes que describen la empresa. la oportunidad es un aspecto importante. Es proporcionar información útil a inversores y otorgantes de crédito para predecir. . 2. La capacidad productiva Sus técnicas de interpretación son 2: El análisis y la comparación. normas. asimismo el valor productivo y de la retroalimentación. Es la dimensión humana la que crea solidaridad y significado y que inspira compromiso y productividad en una organización cuando se aplican cambios a la estrategia. La liquidez inmediata 6.

símbolos y principios de Sperry y Burroughs. Por ejemplo. político y el cultural. 3). modos. Sin embargo.-Plan para reintegrar los tres sistemas.UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA Es aconsejable contemplar la administración estratégica desde una perspectiva cultura] porque el éxito muchas veces depende del grado de apoyo que las estrategias reciben de parte de la cultura de la empresa. Hechas las intervenciones en los tres sistemas. según Tichy (1983) es el siguiente: 1). La visión del estado ideal de la organización debe incluir los tres sistemas: el técnico.-Desarrollar una visión. símbolos. Unisys no es sólo una mezcla equilibrada de Sperry y Burroughs. ceremonias. Las intervenciones para el cambio cultural deben hacerse en cada uno de los sistemas en forma separada. creencias. 2). Michael Blumenthal. La cultura de una empresa puede llegar a ser antagónica a las nuevas estrategias y el resultado del antagonismo puede ser la confusión y el desorden. ritos. deben reintegrarse en forma planeada. entonces los cambios de estrategia pueden resultar nulos o incluso contraproducentes.-Intervenciones separadas. Siempre que dos empresas se fusionan es muy importante evaluar y considerar los vínculos entre cultura y estrategia. entonces los gerentes muchas veces pueden aplicar los cambios sin problemas y con facilidad. Las estrategias que requieren menos cambios culturales tal vez sean más atractivas porque los grandes cambios pueden requerir mucho tiempo y esfuerzo. si no hay una cultura de apoyo y si ésta no se cultiva. lenguaje y héroes. presidente del consejo y director general de Unisys Corporation (Compañía formada gracias a la fusión de Sperry y Burroughs) describe la cultura de Unisys como una destilación consciente de las mejores costumbres. . historias. Si las estrategias de una empresa están apoyadas por productos culturales como valores. rituales. El proceso para el cambio cultural en las organizaciones.

La cultura ofrece la explicación de las dificultades que encuentra una empresa cuando trata de cambiar el sentido de sus estrategias. ejecutivo de Honeywell. la primera compañía multinacional del ramo de las computadoras. por ejemplo la empresa formada recientemente por Honeywell. "La capacidad para administrarla representará un desafío inmenso". "No hablamos establecido una alianza de estas dimensiones antes. ya que una estrategia bien formulada puede significar un éxito o un fracaso dependiendo de cómo esta estrategia sea ejecutada o llevada a cabo y esto es realizado por los recursos humanos (personas que trabajan en la empresa). como explican las siguientes palabras: La cultura corporativa "correcta" no sólo se ha convertido en la esencia y el fundamento de la excelencia corporativa. "un árbitro". Por lo tanto. F. para una buena implementación será necesario contar con . analista de E.6 EL FACTOR HUMANO Y LA COMPENSACIÓN EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA En la implementación de la estrategia es donde los recursos humanos adquieren toda su importancia. NEC Corporation de Japón y Compagnie des Machines Bull de Francia. Pronosticó que Meyer seria. es presidente y director general de la nueva organización. Hurton. primordialmente.UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA Cuando dos o tres compañías de diferentes países constituyen una empresa de riesgo compartido. dice Michael Geran. la fusión de las culturas corporativas puede ser un problema Jerome Meyer. el éxito o el fracaso de las reformas que necesita la empresa radica en la excelencia de la gerencia y en su capacidad para cambiar la cultura impulso de la empresa en tiempo y forma con los cambios que requieren las estrategias 5. con toda su diversidad geográfica y conflictos culturales". sino que además.

etc. compensación y desarrollo). Pero no es suficiente el que la dirección de recursos humanos sea esencial en la implementación de la estrategia para considerar a este departamento al mismo nivel que los demás departamentos funcionales. motivadas y capacitadas para llevarlas a cabo. Se define como conductas estratégicas un subgrupo de conductas productivas que sirven directamente para implementar la estrategia de la empresa. El papel del director de recursos humanos será el conseguir que los otros directores de departamento asuman como propia la estrategia de recursos humanos. Ampliar las competencias del director de recursos humanos (incorporando pues las funciones de selección. Entender cómo crean valor las personas y los procesos de la empresa es el primer paso. En cuanto al papel estratégico de los recursos humanos los autores lo centran implícitamente en las conductas productivas de las personas en la organización. Para que sea considerado al mismo nivel que los otros departamentos funcionales es necesario también que el departamento de recursos humanos esté implicado en la formulación de la estrategia.UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA personas implicadas. se encarga la dirección de recursos humanos. Para conseguir esto: Es necesario que el responsable de recursos humanos intervenga en la elaboración de la estrategia de la empresa. valoración. La importancia de las conductas está determinada por su papel esencial en la implementación de la estrategia empresarial. De la motivación. se trata de conductas que se consideran fundamentales para el buen funcionamiento de la empresa en todos los niveles. capacitación. ese análisis revelará . así como conductas específicas de situación que son esenciales y claves en las unidades de la cadena de valor en la empresa. Se tiene que conseguir que los objetivos sociales de la empresa no estén supeditados a los objetivos económicos de la empresa.

estas acciones se realizan y después de un tiempo de finalizadas se evalúa su influencia sobre el trabajador. tiende a comportarse de manera difusa la elaboración de estos planes de capacitación. procedimientos.UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA tanto los tipos de conductas que se requieren en la empresa. . 5. como las que tienen un valor específico en puntos claves de la cadena de valor. con representación en varias regiones y territorios y que además está constituida por disimiles cargos y puesto de trabajos que coinciden en cada una de las unidades de las regiones o territorios.7 Desarrollo de planes. programas. es decir el impacto de la capacitación (Figura 1). y presupuesto para la implementación estratégica (por áreas funcionales) Los planes de capacitación se diseñan con acciones que toman como base de la evaluación que realiza el jefe inmediato del trabajador tomando como referencia las estrategias de desarrollo de la organización. Sin embargo en las Empresa que cuentan con una estructura compleja. ya que la propuestas de acciones formativas tienden a realizarse de manera diferente aún cuando la necesidad es común para los trabajadores que ocupan el mismo puesto pero en diferentes unidades de diferentes regiones o territorios.

Carlos Sierra define la Capacitación por Proyectos como “el diseño. a los planes de capacitación. de Desarrollo Tecnológico o una Construcción Civil. tomando como referencia que en cualquier proyectos inversionistas se fusionan todas las actividades o áreas para lograr un objetivo o meta común. Sierra Quesada y Taimy Hernández. Esta definición establece la base sobre la cual se realiza el sub-proceso de planificación en la Empresa y cumple con la premisa de no ver la capacitación como un momento o con un fin . que asocia la actividad que se realiza para una Inversión Empresarial. Procedimiento de Capacitación. 2010. han propuesto una nueva concepción para los procesos de capacitación “La Capacitación por Proyectos”. 1. En este sentido. Fte: Normas ISO 9000. puesta en marcha y evaluación de un programa de capacitación que responde a los objetivos de una acción o proyecto estratégico de la Empresa o Unidad y está encaminado a garantizar que las personas implicadas reciban los conocimientos y habilidades que les permitan materializar los cambios organizacionales o tecnológicos que la acción o proyecto producirá en la Empresa o Unidad”.UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA Fig.

ETECSA 2010. materializado en las competencias declaradas para el mismo. . Fte. puesto y las funciones que realice el individuo. específicamente en la planificación y determinación de necesidades de capacitación. Capacitación Efectiva. Conferencia.UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA físico. Esta nueva concepción es la que utilizamos para proponer un procedimiento que permita: • Una estandarización en la gestión de los planes de capacitación y formación. cargo. • Una estandarización y homogeneidad del conocimiento según el área. sino como un proceso continuo y cíclico en el cual están inmersos todos los trabajadores en función de lograr el desarrollo de la organización: Figura 2 – Capacitación pro Proyectos.

Nuestra propuesta no contempla la medición del impacto de capacitación. para utilizarse en Empresas caracterizadas por estructuras dispersas. Desarrollo El procedimiento para la elaboración estratégica de planes de capacitación difiere del proceso estándar en la incorporación de nuevo elemento. principalmente. . está desarrollado. y conforma una base que permita a la organización crear las herramientas para medirlo. de la atención en materia de capacitación a la base. estas últimas divorciadas. hasta el momento. aunque si establece los indicadores de eficiencia y eficacia del proceso. con representación en varias regiones o territorios y con un gran numero de trabajadores ocupando cargos y puestos iguales. el cual permite la relacionar las competencias de los cargos y puesto con los proyectos de capacitación que defina la organización. el catálogo de programas. De manera similar a todos los procedimientos este barre los cuatro sub-procesos de la Gestión de la Capacitación.UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA • Una retroalimentación entre las áreas operativas y rectoras.

La dirección Hoshin. “Planeación Hoshin” “Despliegue de políticas”. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones. ENTRE OTROS) Esta metodología puede ser traducida de diversas maneras: “Administración por Políticas”. mientras que Kanri significa administración o control. o de forma mas completa “despliegue de medios para alcanzar los objetivos”. • Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa. brújula o simplemente señalar una dirección. Hoshin en japonés significa metal brillante.UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA 5. ya sean rutinarias o de mejora. surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo. La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno.8 MODELOS DE DESPLIEGUE (CATCH BALL Y HOSHIN PLANNING. en función de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos. • Integrar todas la tareas. . bien difundida a través de las empresas japonesas a partir de los años 60 pasó a ser uno de los principales componentes de la Administración Total de la Calidad (TQM). creando un sentimiento de necesidad y convencimiento. compromiso de ésta.

medida que . Un elemento común tanto a la rutina y a la innovación es la necesidad del trabajo en equipo.UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA • Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno. mientras que a uno desciende de nivel. esta relación se invierte. Es deseable que en los niveles más altos de la organización se dedique más tiempo a la innovación y creación y menos tiempo a las tareas rutinarias. en la cual se alternan la rutina y la innovación. Del análisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una naturaleza dual.

UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA .

El proceso de la planeación estratégica es más importante que los documentos resultantes. tanto empleados como gerentes deben participar en formular. porque gracias a la participación en el proceso. Los pequeños empresarios. La participación es clave para conseguir el compromiso con los cambios que se requieren. . los directores ejecutivos. puede controlar su destino. Si bien tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayores responsabilidades del dueño o director general de una organización.UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA CONCLUSIÓN Implementación estratégica permite que la organización tome parte activa. implementar y evaluar las estrategias. los presidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias. tanto gerentes como trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la organización. por consiguiente. es decir. en la configuración de su futuro. la organización puede emprender actividades e influir en ellas y. en lugar de reactiva.

Tercera Edición . Fred R.A 1992 DAVID. McGraw Hill. ADMINISTRACIÓN. Gareth R. Robert S. (Norton). Conceptos de Administración estratégica. Charles. David. Convirtiendo STONER. Pearson Educación JONES. Kevan Scholes.Dirección estratégica. (2008) Teoría Organizacional y Cambio en las Organizaciones. México: Pearson Prentice Hall. Decimoprimera edición. Jones. David P. 3. Kaplan. Fred. España: Prentice Hall. 4. Edward. Gerry.UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA BIBLIOGRAFÍA 1. Prentice Hall Hispanoamericana S. Jonhson. 5ta. México: Pearson Prentice Hall. CONCEPTO DE ADMINSTRACIÓN ESTRATÉGICA.(2001) . (2008).. 2. (2004) Mapas estratégicos. James y FREEMAN. México. Edición. Gareth y HILL. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.

a veces incierto. esta reciprocidad hace que la estructura se derive o se presente después de la elección de la estrategia de la empresa .QUE ES LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estrategia la estructura están relacionadas.CUALES SON LAS BASES DE LA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS         Alterar territorios de ventas Añadir departamentos nuevos Cerrar instalaciones Contratar empleados nuevos Cambiar la estrategia de precios Preparar supuestos financieros Elaborar prestaciones nuevas para los empleados Establecer procedimientos para el control de costos 3- CUAL ES EL OBJETIVOS ANUALES Y POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN? Representan las bases para la asignación de los recursos. Establecen prioridades organizacionales. departamentales divisionales y 4. como parte del proceso administrativo. constituye un elemento complejo que está relacionado con anticiparse al futuro. Son el instrumento principal para vigilar el proceso hacia el alcance de los objetivos a largo plazo. y que se inicia con el objetivo de optimizar nuestra actuación en una tarea o de facilitar la resolución de un problema activo o previsible 2. Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes.UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA PREGUNTAS 1.QUES LA PLANEACION DENTRO DE LA GESTION ESTRETEGICA? La planeación.

el plan estratégico ± la serie decisiones que se deben tomar. el catálogo de programas. Para esto son útiles herramientas como la  matriz DOFA. a nivel micro macro.CUALES SON LOS TRESPASOS DE LA FORMULACION ESTREGICA  Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como externa.QUE ES LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA estrategia es donde los recursos humanos adquieren toda su importancia. el cual permite la relacionar las competencias de los cargos y puesto 8-. ya que una estrategia bien formulada puede significar un éxito o un fracaso dependiendo de cómo esta estrategia sea ejecutada o llevada a cabo y esto es realizado por los recursos humanos (personas que trabajan en la empresa ).. tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad  de negocio. Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión. PROGRAMAS.UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA 5. 6 -.QUE ELDESARROLLO DE PLANES. Y PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA . visión.QUE ES EL DESARROLLO ESTRATEGICO El procedimiento para la elaboración estratégica de planes de capacitación difiere del proceso estándar en la incorporación de nuevo elemento. basadas en factores 7 -. PROCEDIMIENTOS. valores y objetivos. Determinar cómo llegar hasta allí: es decir.

SEGÚN TICHY (1983) ES EL SIGUIENTE: 1). QUE ES LA CULTURA ESTRATEGICA La cultura corporativa "correcta" no sólo se ha convertido en la esencia y el fundamento de la excelencia corporativa. Hechas las intervenciones en los tres sistemas. La visión del estado ideal de la organización debe incluir los tres sistemas: el técnico.-Plan para reintegrar los tres sistemas. 9-. político y el cultural.-Desarrollar una visión.UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA Son planes de capacitación se diseñan con acciones que toman como base de la evaluación que realiza el jefe inmediato del trabajador tomando como referencia las estrategias de desarrollo de la organización. 3). sino que además. el éxito o el fracaso de las reformas que necesita la empresa radica en la excelencia de la gerencia y en su capacidad para cambiar la cultura impulso de la empresa en tiempo y forma con los cambios que requieren las estrategias 10-. CUALES SON EL LOS PASOS DELEL PROCESO PARA EL CAMBIO CULTURAL EN LAS ORGANIZACIONES.-Intervenciones separadas. deben reintegrarse en forma planeada . 2). Las intervenciones para el cambio cultural deben hacerse en cada uno de los sistemas en forma separada.