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Proposta de Método para o Desenvolvimento de Indicadores de
Desempenho Aplicados ao Balanced Scorecard

Marcelo Oliveira e Cruz de Aragão

Composição da Banca Examinadora:

Prof. Dr. José Henrique de Sousa Damiani

Presidente - ITA

Profa. Dra. Ligia Maria Soto Urbina

Orientadora - ITA

Prof. Dr. João Murta Alves

ITA

Prof. Dr. Luís Gonzaga Trabasso

ITA

Prof. Dr. Sérgio L. Monteiro Salles Filho

UNICAMP

AGRADECIMENTOS

Agradeço ao Instituto Tecnológico de Aeronáutica, em particular aos professores e
funcionários com quem tive contato, pela oportunidade de realizar o mestrado nessa
conceituada escola e por propiciar todo o suporte acadêmico necessário, e sobretudo, à minha
querida orientadora, Profa. Ligia Maria Soto Urbina, pelo apoio incondicional, paciência
inesgotável e intensa participação em todas as etapas desse trabalho.
Ao Instituto de Fomento e Coordenação Industrial, meu local de trabalho, por permitir
que eu empreendesse essa caminhada em busca do conhecimento acadêmico e do
aperfeiçoamento profissional, em especial ao meu gerente, Antonio Carlos Bassi, pela grande
amizade, pelo constante incentivo e pelos profícuos ensinamentos profissionais e,
principalmente, pessoais.
Aos meus amigos e parentes que sempre estiveram presentes e dispostos a ajudar-me
nesta árdua empreitada.
Aos meus queridos tios, Márcia e Gerson, e primos, Danielle e Leonardo, por serem
minha segunda família.
À minha namorada, Cíntia, e seus familiares pelo carinho com que sempre fui tratado
e pelo apoio recebido ao longo dos últimos três anos.
Aos meus amados pais, Lílian e Érico, e amados irmãos, Renata e Luiz Eduardo, que,
ao longo de toda minha vida, em especial nos momentos mais difíceis, sempre estiveram ao
meu lado, trazendo a paz e a força necessária para que todos os obstáculos fossem superados.
Finalmente, sou grato a Deus por iluminar meus pensamentos e por me dar a coragem
necessária para sempre perseguir meus objetivos.

None but ourselves can free our minds.Emancipate yourselves from mental slavery. Robert Nesta Marley .

segundo uma relação de causa e efeito. em 1992. dificuldades e formas de aplicação. Balanced Scorecard. entretanto não explicitam a maneira de desenvolver e operacionalizar os indicadores pretendidos.RESUMO Na era da informação. Essa ferramenta de gestão permite a visualização do desdobramento da estratégia organizacional. à competição global e às modernas tecnologias da informação. indicadores de desempenho. Palavras-chaves: indicadores de desempenho. benefícios. são apresentadas suas características gerais. Diversas propostas de sistemas de medição de desempenho (SMD) foram desenvolvidas ao longo das últimas três décadas. em objetivos estratégicos. uma vez que os indicadores tradicionais (financeiros) não são mais suficientes para medir o sucesso das organizações. Esse ambiente impôs grandes desafios gerenciais e fez surgir uma demanda por novos indicadores de desempenho. organização pública. considerando diferentes perspectivas do negócio. aplicados a uma organização pública. principalmente. vantagens significativas vem sendo obtidas por aquelas instituições que implementaram adequadamente os conceitos revelados por Kaplan e Norton. transformações expressivas estão ocorrendo em empresas privadas e instituições públicas. metas e ações. ou seja. dentre elas umas das mais versáteis foi o Balanced Scorecard (BSC). a Divisão de Certificação de Aviação Civil do Centro Técnico Aeroespacial. Desta forma. A literatura existente sobre o assunto focaliza o BSC sob o ponto de vista gerencial. devido. a presente dissertação tem como objetivo propor um método para o desenvolvimento de indicadores de desempenho do Balanced Scorecard. . Desta forma.

although it does not explicit a way to develop and implement the expected indicators.. difficulties and applications. Balanced Scorecard. i. measurements indicators. mainly due to global competition and modern information technologies.ABSTRACT In the information era important changes have been occurring in private companies and public institutions. because the financial traditional ones are no longer sufficient to measure the organizations success. considering different business perspectives. into strategic objectives. public organization. One of the most versatile is the Balanced Scorecard (BSC). This environment has imposed great managerial challenges and it comes to a demand for new performance indicators. it presents its general features. goals and actions.e. Several proposals for performance measurements system have been developed in the last three decades. the Civil Aviation Certification Division of the Aerospace Technical Center. Key words: performance indicators. applied to a public organization. The literature about this issue focus on the BSC approach according to a managerial point of view. This management tool provides a way to translate the organizational strategy. . So this thesis has the purpose to suggest a method to develop performance indicators for the Balanced Scorecard. benefits. Significant advantages are been achieved by those institutions which have adequately implemented the concepts proposed by Kaplan and Norton in 1992. supported by a cause-and-effect relationship.

1______________________________________________________ 4.Obtenção de Apoio – Passo 1.3 ________________________________ 104 4.Sistemas de medição de desempenho tradicionais _______________________________________ 2.Estrutura da dissertação _______________________________________________________ 5 2 .3 .Detalhamento dos indicadores – Etapa 3 ______________________________________________ 75 4 .4 .3 .4 .Detalhamento do Balanced Scorecard ________________________________________________ 2.Geração de indicadores estratégicos – Passo 2.2 .3.3.1 .Etapa 1 __________________________________________________ 88 4.3 .A evolução da Administração Estratégica_______________________________________________ 9 2.1.3.1.Descrição do problema ________________________________________________________ 2 1.Origem histórica do Balanced Scorecard ______________________________________________ 2.3 .O Balanced Scorecard como sistema de medição de desempenho___________________________ 2.Objetivos ____________________________________________________________________ 3 1.O ambiente _____________________________________________________________________ 17 2.2. ____________ 69 3.3.2 .2.Considerações iniciais ________________________________________________________ 63 3.3.2.3 .A formação da estratégia___________________________________________________________ 20 2.Conceituação e características de indicadores de desempenho ______________________________ 22 27 29 33 2.4 .A Divisão de Certificação de Aviação Civil (CAvC) ________________________________ 80 4.1.1 .5 .3 .Desenvolvimento de indicadores de desempenho para o BSC (DID-BSC) ______________ 63 3.Definição dos objetivos estratégicos e processos relacionados – Passo 1.Elaboração de Mapas Estratégicos ___________________________________________________ 37 44 46 48 55 3 .Análise Ambiental – Passo 1.3 .2.O Balanced Scorecard como ferramenta de gestão estratégica _____________________________ 2.Etapa 2 ___________________________________ 98 4.2.Introdução __________________________________________________________________ 1 1.1 .3.2 .Etapa 3 ________________________________________ 106 .4 .2.3.2 .1 ________________________________________ 98 4.1.FUNDAMENTOS TEÓRICOS ____________________________________________ 6 2.CONTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA ___________________________________ 1 1.Definição do conjunto de indicadores – Etapa 2_________________________________________ 72 3.2 .1 .Análise estratégica – Etapa 1 _______________________________________________________ 69 3.Análise das restrições e ponderação – Passo 2.Elaboração do mapa estratégico – Passo 1.A origem e o significado de estratégia _________________________________________________ 6 2.2 .PROPOSTA DE MÉTODO PARA DESENVOLVIMENTO DE INDICADORES DE DESEMPENHO PARA O BALANCED SCORECARD __________________________ 63 3.1 .4 .1 .2 .Detalhamento do método DID-BSC aplicado a uma organização de estado.2.2 ______________________________________________________ 4.3.3 .Análise Estratégica .Sistemas de medição de desempenho modernos _________________________________________ 2.Balanced Scorecard __________________________________________________________ 37 2.2 .4____________________________________________ 88 88 95 97 4.Definição do conjunto de indicadores .4 .Sistema de medição de desempenho _____________________________________________ 22 2.1 .2 .3.EXEMPLIFICAÇÃO DA PROPOSTA ____________________________________ 80 4.SUMÁRIO 1 .3.1 .Relevância do tema ___________________________________________________________ 4 1.3 ____________________ 4.Detalhamento dos indicadores .3 .3.1 .Conceituação de sistema de medição de desempenho_____________________________________ 2.3 .2.Estratégia ___________________________________________________________________ 6 2.2 .1 .Apresentação dos indicadores conforme BSC – Passo 2.5 .2________________________________________ 101 4.

1 ___________________________________________________ 4.2 .Especificações gerais – Passo 3.2 _______________________________________________ 4.CONSIDERAÇÕES FINAIS ____________________________________________ 115 5.3 __________________________ 4.4.2 .3 .Levantamento de pré-requisitos para implementação – Passo 3.Tratamento da informação – Passo 3.4 .4.4 ____________________________________ 106 108 110 111 5 .Trabalhos Futuros __________________________________________________________ 117 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS _______________________________________ 119 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA __________________________________________ 122 .1 .4.4.Conclusões ________________________________________________________________ 115 5.4.Apresentação detalhada dos indicadores – Passo 3.1 .

Modelo genérico do mapa estratégico do Balanced Scorecard _____________ 57 Figura 13 .Análise Estratégica .Seleção de indicadores no nível estratégico ____________________________ 61 Figura 16 .Visão sistêmica do ambiente organizacional_____________________________ 18 Figura 5 .As quatro perspectivas do BSC _______________________________________ 50 Figura 10 .O Balanced Scorecard como uma ferramenta de gestão estratégica___________ 48 Figura 9 .Relação de causa e efeito das perspectivas do BSC _______________________ 43 Figura 8 .Etapa 2 _________________________ 73 .Definição do conjunto de indicadores .Etapa 1________________________________________ 70 Figura 22 .Processo macro para o desenvolvimento de indicadores de desempenho como suporte estratégico _____________________________________________________ 64 Figura 18 .Diagrama de desdobramento da estratégia _____________________________ 59 Figura 15 .Síntese histórica da evolução dos fatores de produtividade _________________ 39 Figura 7 .As quatro perspectivas do BSC e seus desdobramentos ___________________ 54 Figura 11 .O mapa estratégico e o Balanced Scorecard no processo de criação de valor __ 58 Figura 14 .Evolução das dez escolas da estratégia _________________________________ 16 Figura 4 .Elementos do Balanced Scorecard ___________________________________ 56 Figura 12 .Processo macro do método DID-BSC _________________________________ 66 Figura 19 .O modelo de Steiner de Planejamento Estratégico ________________________ 11 Figura 2 .Estrutura detalhada do método DID-BSC ______________________________ 69 Figura 21 .Modelo básico da escola do design ____________________________________ 21 Figura 6 .Sistema de planos apresentado pelo Stanford Research Institute _____________ 12 Figura 3 .LISTA DE FIGURAS Figura 1 .Exemplo prático da seleção de indicadores estratégicos ___________________ 61 Figura 17 .Estrutura detalhada do processo para desenvolvimento de indicadores de desempenho como suporte estratégico ______________________________________ 67 Figura 20 .

Etapa 3 _______________________________ 76 Figura 24 .Visão sistêmica do ambiente organizacional da CavC ____________________ 89 Figura 29 .BSC da Divisão de Certificação de Aviação Civil ______________________ 105 .Estrutura de comando onde se insere a Divisão de Certificação de Aviação Civil ____________________________________________________________________ 81 Figura 25 .Mapa estratégico da Divisão de Certificação de Aviação Civil _____________ 98 Figura 30 .Sistema de Segurança de Vôo (SEGVÔO) _____________________________ 82 Figura 26 .Estrutura organizacional da CavC ____________________________________ 84 Figura 27 – Ambiente e macro-processos da CavC ________________________________ 86 Figura 28 .Detalhamento dos indicadores .Figura 23 .

Tratamento de dados e informações ___________________________________ 78 Tabela 8 .Tabela utilizada para registro dos resultados das análises de restrições e ponderações.Análise das restrições e ponderação quanto a aplicabilidade dos indicadores propostos (continuação) ________________________________________________ 103 Tabela 15 .LISTA DE TABELAS Tabela 1 .Especificações gerais dos indicadores estratégicos________________________ 77 Tabela 7 .Resultado da análise FF/AO (ou SWOT) _______________________________ 72 Tabela 4 .Especificações gerais do indicador “Taxa de orçamento” ________________ 108 Tabela 19 .As dez escolas de estratégia _________________________________________ 14 Tabela 2 .Análise das restrições e ponderação quanto a aplicabilidade dos indicadores propostos____________________________________________________________ 102 Tabela 14 .Ficha completa dos indicadores estratégicos ____________________________ 79 Tabela 10 .Especificações gerais do indicador “Tempo médio de duração dos processos” 107 Tabela 18 .Tabela utilizada para registro dos indicadores gerados durante o Brainstorming 74 Tabela 5 .Pré-requisitos para implementação dos indicadores estratégicos _____________ 78 Tabela 9 .Características relevantes dos novos sistemas de medição de desempenho _____ 30 Tabela 3 .Resultado da análise FF/AO (SWOT) para a CavC ______________________ 95 Tabela 11 .Tratamento das informações do indicador “Taxa de participação em eventos internacionais” _______________________________________________________ 108 .Especificações gerais do indicador “Taxa de tecnologias dominadas” ______ 107 Tabela 17 .Especificações gerais do indicador “Taxa de participação em eventos internacionais” _______________________________________________________ 106 Tabela 16 .Objetivos estratégicos e proposta de possíveis indicadores (continuação)____ 100 Tabela 13 .Objetivos estratégicos e proposta de possíveis indicadores ________________ 99 Tabela 12 . visando à escolha dos indicadores adequados _____________________ 75 Tabela 6 .

Tratamento das informações do indicador “Taxa de tecnologias dominadas” _ 109 Tabela 21 .Tratamento das informações do indicador “Taxa de orçamento” ___________ 109 Tabela 23 .Tratamento das informações do indicador “Tempo médio dos processos” ___ 109 Tabela 22 .Ficha completa do indicador “Taxa de orçamento” _____________________ 114 .Pré-requisitos para implementação do indicador “Taxa de tecnologias dominadas” ___________________________________________________________________ 110 Tabela 25 .Pré-requisitos para implementação do indicador “Taxa de participação em eventos internacionais”_________________________________________________ 110 Tabela 24 .Ficha completa do indicador “Tempo médio de duração dos processos”_____ 113 Tabela 30 .Tabela 20 .Ficha completa do indicador “Taxa de participação em eventos internacionais” ___________________________________________________________________ 111 Tabela 28 .Pré-requisitos para implementação do indicador “Taxa de orçamento” ______ 110 Tabela 27 .Ficha completa do indicador “Taxa de tecnologias dominadas” ___________ 112 Tabela 29 .Pré-requisitos para implementação do indicador “Tempo médio de duração dos processos”___________________________________________________________ 110 Tabela 26 .

Divisão de Homologação Aeronáutica FF/OA .Departamento de Pesquisas e Desenvolvimento do COMAER FCS .Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade GQT .Tecnologia da Informação .Coordenadoria de Recursos Humanos da Vice-Direção do CTA DAC .Código Brasileiro de Aeronáutica CTA .Balanced Scorecard COMAER .Gerência de Engenharia da CAvC CAvC-GI .Gerência de Inspeção e Produção da CAvC CAvC-GP .Pesquisa e Desenvolvimento RBHA .Representante Credenciado de Fabricação ROI .Instituto de Fomento e Coordenação Industrial do CTA ITA .Comando da Aeronáutica CAvC .Return On Investment SEGVÔO .Gestão por Qualidade Total IAE . Weakness.Departamento de Aviação Civil DEPED . Fraquezas.Centro Técnico Aeroespacial CVD-RH .Gerência de Programas da CAvC CAvC-GR .Instrução do Comando da Aeronáutica IEAv .Fator Crítico de Sucesso FDH .Divisão de Certificação de Aviação Civil CAvC-GE . Oportunidades e Ameaças FPNQ .Gerência de Regulamentação da CAvC CBA . Opportunities and Threats TI .Instituto Tecnológico de Aeronáutica P&D .Forças.Strengths.Sistema de Medição de Desempenho SWOT .Instituto de Aeronáutica e Espaço do CTA ICA .Instituto de Estudos Avançados do CTA IFI .Regulamento Brasileiro de Homologação Aeronáutica RCE .LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS BSC .Sistema de Segurança de Vôo SMD .Representante Credenciado de Engenharia RCF .

Esta . nos projetos aeronáuticos realizados em um ambiente de desenvolvimento integrado. Neste contexto apresenta-se a Divisão de Certificação de Aviação Civil (CAvC). vantagens competitivas dentro de seus nichos de atuação. nos ciclos produtivos rápidos e linhas de produção flexíveis e nos requisitos técnicos cada vez mais rigorosos que visam garantir. Devido às necessidades impostas pelos ambientes externo e interno. para cumprimento de prazos exíguos. grandes transformações estão ocorrendo nas empresas privadas que buscam. No setor público. administrativo e gerencial. Devido à presença desses desafios de caráter técnico. pelo estabelecimento e consolidação da liberdade de escolha e pela globalização da informação.Introdução O mundo moderno globalizado apresenta. o primeiro competitivo e globalizado e o segundo com recursos humanos escassos e processos obsoletos. Este fato decorre de um aumento no nível de exigência da sociedade para com a prestação de serviços públicos. esta tendência reflete-se no desenvolvimento de aeronaves mais velozes e complexas. Esta organização é responsável por conduzir todas as atividades inerentes à Certificação Aeronáutica de projetos e produção para a Aviação Civil no Brasil.1 . como representante legal da Autoridade Aeronáutica Brasileira para assuntos de Certificação Aeronáutica de Aviação Civil. a segurança de vôo. do Instituto de Fomento e Coordenação Industrial (IFI) do Centro Técnico Aeroespacial (CTA). antiga Divisão de Homologação Aeronáutica (FDH). No setor aeronáutico.CONTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA 1.1 1 . acima de tudo. as organizações vêm sendo praticamente obrigadas a seguir essa tendência. este impulsionado. a CAvC viu-se estimulada a iniciar um processo de reestruturação organizacional. principalmente. a cada dia que passa. constantemente. maiores desafios em todas as áreas do conhecimento humano.

microabordagem” (CHIAVENATO. pela demanda gerada a partir do Programa de Certificação da Família de Aeronaves ERJ-170.2 mudança. “A análise do comportamento organizacional deve ser feita com base na perspectiva global da organização. ERJ-190 e ERJ-195 da Embraer. principalmente. Da maneira como ocorre atualmente. sem haver. Atualmente. uma avaliação institucional estabelecida. fazem-se avaliações individuais. entre elas as relacionadas aos aspectos organizacionais. que começou nos primeiros meses de 2001. formulou-se um plano para reestruturação da CAvC. Com o propósito de satisfazer às necessidades existentes. iniciado em maio de 1999. ainda persiste a necessidade de se estabelecer um sistema formal de avaliação organizacional. setoriais e por programas. todos os esforços e recursos disponíveis foram direcionados à execução deste projeto vital à organização. Diversas áreas sensíveis ao desenvolvimento foram contempladas. contudo. 1. Apesar de todas as realizações já alcançadas.2 .Descrição do problema O ano de 2001 foi marcado pelo início do processo de reestruturação organizacional da CAvC. a fim de proporcionar uma visão mais apurada e integrada dos resultados gerados pela CAvC. gestão de recursos humanos (aquisição e capacitação). de uma metodologia de avaliação institucional baseada em um Sistema de Medição de Desempenho . ERJ-175. Desde então. e na visão dos detalhes. processos internos. como é possível verificar se as ações práticas estão sendo eficazes e estão atingindo os objetivos pretendidos? Quais mudanças implicaram no resultado esperado? Quais pontos são passíveis de melhorias? Para responder a essas perguntas com exatidão necessita-se. capacitação técnica. macroabordagem. sobretudo. 2000). conhecimento organizacional e aspectos culturais. foi motivada.

Desta forma. a longo prazo. e .3 (SMD). Este estudo foi delineado com base na hipótese de que o modelo geral para o desenvolvimento de indicadores de desempenho.Objetivos Este trabalho tem como objetivo geral sugerir um método para o desenvolvimento de indicadores de desempenho estratégicos aplicados a um SMD baseado no BSC. Essa proposta pretende servir como um instrumento para o desenvolvimento de indicadores aplicáveis ao BSC. formalmente estabelecida. Por tratar-se de um tema bastante vasto e de impacto direto na instituição em estudo. denominada Balanced Scorecard.3 . b) Propor um método para o desenvolvimento do conjunto de indicadores estratégicos a serem utilizados. Assim sendo. pode ser particularizado conforme conceitos apresentados e ferramentas sugeridas pelo BSC. após pesquisas realizadas. No entanto. proposto por Kiyan (2001). a CAvC pretende. de Kaplan e Norton (1992). elaborar um método para o desenvolvimento de indicadores estratégicos aplicados a um SMD baseado no BSC constitui-se o problema a ser solucionado neste trabalho. São eles: a) Fazer uma revisão sobre o sistema de medição de desempenho organizacional. estabelecer um SMD nos moldes apresentados pelo Balanced Scorecard (BSC). alguns objetivos específicos podem ser destacados com a finalidade de orientar a condução do trabalho em desenvolvimento. constatou-se a dificuldade em se encontrar informações na literatura existente sobre como gerar os indicadores estratégicos aplicáveis ao BSC. baseado na teoria proposta por Kaplan e Norton (1992). a ser utilizada pela alta gerência da CAvC e pelos futuros responsáveis por implementar o sistema. 1.

Com isso. Desta forma. para exportar aviões brasileiros necessita-se. 1. o reconhecimento internacional da competência e da eficiência da Autoridade Aeronáutica Primária. para otimizar a forma de gestão adotada atualmente e servir de base para outros trabalhos semelhantes no âmbito do CTA e Comando da Aeronáutica. servindo como uma ferramenta de apoio a decisão. A maior parte das receitas geradas pelo Setor Aeronáutico é oriunda da exportação de bens e serviços de pós-venda. responsável por conduzir o processo de certificação inicial de uma . O CTA. constitui-se em participante fundamental do Cluster Aeronáutico Nacional. o objetivo pretendido pode ser justificado pela necessidade de se empreender estudos direcionados ao aprofundamento do BSC. inicialmente. da Certificação do Projeto e da Produção concedida pela Autoridade Nacional e da conseqüente aceitação ou validação da certificação pela autoridade do país importador. Vale ressaltar também a importância destas mudanças no âmbito do Cluster Aeronáutico de São José dos Campos.Relevância do tema O BSC é uma teoria moderna de gestão estratégica apresentada há pouco mais de uma década.4 .4 c) Elaborar um exemplo de aplicação para a CAvC. a fim de demonstrar a adequação do método sugerido. responsável pela Certificação Aeronáutica no Brasil. pois este ainda encontra-se em desenvolvimento. pretende-se destacar a necessidade de se adotar técnicas gerenciais modernas em instituições públicas a fim de se obter um maior retorno social do serviço prestado. deve-se destacar a importância da definição e implementação de um SMD na CAvC. Além disso. Com este trabalho foi possível constatar que na literatura da área existe uma carência de informações sobre o tema. Desta forma. Conforme a prática estabelecida internacionalmente no Setor Aeronáutico e formalizada em acordos bilaterais.

Estrutura da dissertação Considerando-se a busca dos objetivos propostos. O capítulo 1 apresenta uma breve introdução sobre o estudo. as hipóteses consideradas. ou seja. Foram revistos os conceitos relacionados à estratégia. . Finalmente no capítulo 5 são apresentadas as conclusões e as considerações finais relevantes para o trabalho.5 nova aeronave. deve-se estudar de que forma este sistema pode ser definido. Já o capítulo 2 contém a fundamentação teórica na qual esta pesquisa foi baseada. A conclusão deste trabalho consiste no estabelecimento de uma proposta de método possível de ser implementada e adequada à realidade da organização. entende-se que o desenvolvimento de um SMD para a CAvC é importante para o desenvolvimento da Indústria Aeronáutica Brasileira. No capítulo 4 encontra-se a análise crítica realizada sobre a organização em questão (observou-se o ambiente interno. os objetivos a serem atingidos e a relevância do tema. destacando a definição do problema. os principais questionamentos. são fatores que influenciam diretamente na competitividade das empresas aeronáuticas no mercado globalizado. O capítulo 3 apresenta a metodologia utilizada em todas as etapas do trabalho. destacando as forças e limitações.5 . assim como sugestões para trabalhos futuros. 1. SMD e BSC. serão utilizados cinco capítulos para organizar as etapas de desenvolvimento desta tese. Ainda neste capítulo. e o ambiente externo. apresenta-se a pesquisa de possíveis indicadores e a proposta do sistema de avaliação organizacional baseado nos conceitos estabelecidos em BSC de Kaplan e Norton (1992). Para que se possa alcançar o pretendido é necessário dar-se o primeiro passo em direção ao objetivo estabelecido. identificando as oportunidades e ameaças). Considerando essas necessidades.

apresentam freqüentemente citada. O Primeiro aproximou-se do Elefante. Nesse sentido. 2. determinada e elaborada pelas organizações para alcançar os objetivos desejados. Existem dificuldades associadas aos processos de avaliação.1. Que foram ver o Elefante (Embora todos fossem cegos) Que cada um. . Lampel e Ahsltrand (2000.A origem e o significado de estratégia O termo estratégia engloba um conceito amplo e. Para solucionar estas dificuldades.12).1 .FUNDAMENTOS TEÓRICOS Neste capítulo é realizada uma revisão dos conceitos teóricos e metodologias que fundamentam este trabalho de pesquisa. Para ilustrar as dificuldades associadas ao significado de estratégia.Estratégia 2. portanto de difícil quantificação em termos de benefícios gerados. porém pouco conhecida: OS CEGOS E O ELEFANTE por John Godfrey Saxe (1816-1887) Eram seis homens do Hindustão Inclinados para aprender muito. Mintzberg. deve ser avaliada em termos de sua capacidade de atingir os objetivos. a literatura acadêmica propôs a metodologia BSC que partindo da estratégia. Poderia satisfazer sua mente. uma fábula.6 2 . Assim.1 . mostra-se que a estratégia. p. a desdobra até chegar-se a indicadores que refletem o desempenho para várias dimensões da organização. por conseguinte. na medida em que a estratégia é um conceito abstrato. mas o Elefante É semelhante a um muro”. são examinados os conceitos relacionados à estratégia. por observação. E aconteceu de chocar-se Contra seu amplo e forte lado Imediatamente começou a gritar: “Deus me abençoe. diversas definições podem ser encontradas na literatura. aos sistemas de medição de desempenho e ao Balanced Scorecard (BSC).

certo. mal havia começado A apalpar o animal. por acaso. p. Lampel e Ahsltrand (2000. pegando na presa. Prosseguem em total ignorância Daquilo que cada um dos outros quer dizer. Cada um com sua opinião. “Oh! O que temos aqui Tão redondo. Excessivamente rígida e forte. 13): . disse ele. falou em voz alta: “Vejo”. “Com o que este maravilhoso animal Se parece é muito fácil”. em parte.7 O Segundo. Os disputantes. disse ele: “Está bem claro que o Elefante É muito semelhante a uma árvore!” O Quinto. E disse: “Até um cego Pode dizer com que ele parece: Negue quem puder. conseqüentemente. ansioso E apalpou em torno do joelho. disse ele. E discutem sobre o Elefante Que nenhum deles viu! Esta fábula elucida as dificuldades de se compreender na sua totalidade o conceito de estratégia e. Assim. Pegou na cauda que balançava E veio ao seu alcance. segundo Mintzberg. “Vejo”. De fato. de se formular a estratégia. Gritou. liso e pontiagudo? Para mim isto é muito claro Esta maravilha de Elefante É muito semelhante a uma lança!” O Terceiro aproximou-se do animal E aconteceu de pegar A sinuosa tromba com suas mãos. “o Elefante É muito parecido com uma cobra!” O Quarto esticou a mão. Todos estavam errados! Moral Com freqüência em guerras teológicas. Esta maravilha de Elefante É muito parecido com um leque!” O Sexto. eu suponho. tocou a orelha. “o Elefante é muito semelhante a uma corda!” E assim esses homens do Hindustão Discutiram por muito tempo. Embora cada um estivesse.

Freqüentemente a competitividade empresarial é associada a um cenário de guerra. a competitividade. 2003). apud KIYAN.C. Nakamura (1999) escreveu: O pensamento empresarial. por meio de sua face mais moderna. Ele afirmava que “todos os homens podem ver as táticas pelas quais eu conquisto. a palavra estratégia é originária da Grécia Antiga e significava inicialmente “arte do geral”. arte e a ciência de conduzir um exército por um caminho (MEIRELLES. liderança. Dentre muitos conceitos existentes para o vocábulo estratégia. Para Mintzberg e Quinn (1991 apud CAMARGOS. No tempo de Alexandre (330 a.). De acordo com Camargos e Dias (2003). a palavra estratégia se originou do grego strategos cuja tradução pode ser entendida como “a arte do generalato”. que . pode-se dizer que as idéias originárias da estratégia militar forneceram a base para composição da atual estratégia empresarial. revela-nos a influência da visão militar relativa ao assunto. Segundo Steiner e Miner (1981 apud CAMARGOS. DIAS.C. Posteriormente adquiriu uma conotação voltada para a guerra. Como ninguém teve a visão para enxergar o animal inteiro. Somando as partes. quando passou a significar habilidades gerenciais (administração. cada um tocou uma ou outra parte e prosseguiu em total ignorância a respeito do restante. mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas”. DIAS. Um elefante é mais que isso. certamente não teremos um elefante. A competitividade diz respeito a um estado de guerra entre as empresas e como cada uma delas concentra seus exércitos (recursos) para ataque ao inimigo (concorrentes). o termo estratégia assumiu o sentido de habilidade administrativa na época de Péricles (450 a. 2003). 2001). Para Hayes e Wheelwright (1984. denotando general. O primeiro é a definição de Ferreira (1988). Contudo. para compreender o todo também precisamos compreender as partes. feita pelo estrategista chinês Sun Tzu. 2003). oratória e poder).). adquiriu o significado de habilidades empregadas para vencer um oponente e criar um sistema de governo global. Com isso.8 Somos cegos e a formulação de estratégia é nosso elefante. pode-se destacar dois de grande interesse para este trabalho. remonta há 3000 anos atrás. uma das primeiras referências ao termo estratégia.

o mercado era pouco diversificado e oferecia oportunidades de rápido crescimento. foco no cliente e redefinição da função sócio-econômica das organizações.9 descreve a estratégia como sendo “a arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivos específicos. a Administração Estratégica. dinâmico e competitivo. 2003).2 . que se caracteriza pela multidisciplinaridade e consolidou-se influenciada pelas teorias da sociologia e da economia. cujo principal objetivo é a adequação constante da .A evolução da Administração Estratégica A Administração Estratégica é uma evolução das Teorias das Organizações. As décadas seguintes foram marcadas por mudanças significativas que influenciaram diretamente o mundo empresarial. segundo Camargos e Dias (2003). As relações de mercado tornaram-se mais intrincadas. arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos”. a estratégia pode ser definida como “planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização”. No período posterior a 2ª Guerra Mundial surgiram as grandes corporações de administração complexa em um mercado cada vez mais globalizado. Em síntese. Até a década de 50. exigindo perfil gerencial empreendedor.1. que vem conquistando espaço tanto no meio acadêmico quanto no empresarial. Pringle e Kroll (2000 apud RUAS. 2. a preocupação dos empresários limitava-se aos aspectos internos às empresas. Esse novo cenário foi o berço da Administração Estratégica. a estratégia teve diversas fases e significados. Já segundo Wright. pois as condições ambientais externas eram de relativa tranqüilidade e estabilidade. respostas rápidas aos movimentos dos concorrentes. Evoluiu de um conjunto de ações militares para uma disciplina do conhecimento administrativo.

divida-o em etapas claramente delineadas. e. emergiu a Administração Estratégica. AHSLTRAND. DIAS. a fim de garantir a criação de riquezas para os acionistas e a satisfação dos empregados. 2003). 2000). Existem diversas propostas diferentes de planejamento estratégico. o planejamento estratégico era limitado à análise do ambiente organizacional interno. 2000). destacando os pontos fortes e fracos da organização. AHSLTRAND. Opportunities and Threats). o planejamento estratégico encontrou dificuldades em prosperar e. clientes e fornecedores (CAMARGOS. Devido à imprevisibilidade crescente do ambiente de negócios. De acordo com Bertero (1995). entretanto todas trazem as mesmas idéias básicas. posteriormente. no final. nesse contexto. Essas podem se resumir da seguinte forma: considere o modelo SWOT (Strengths. . LAMPEL. à elaboração de orçamentos e planos operacionais (MINTZBERG. LAMPEL. incorporando a responsabilidade pelo desenvolvimento e implantação da estratégia. passou a realizar o planejamento e administração de mudanças motivadas pelo ambiente externo. desenvolva cada uma dessas etapas com listas de verificação e técnicas dando especial atenção no início ao estabelecimento de objetivos claros e. a figura 1 apresenta o diagrama representativo do modelo de planejamento estratégico proposto por Steiner (1969 apud MINTZBERG. Como exemplo.10 organização ao seu ambiente. Weaknesses.

. AHSLTRAND. estratégias e programas. podem tornarse extremamente elaborados. como sugere a figura 2 que apresenta o chamado sistema de planos. desenvolvido no Stanford Research Institute. Esses. 2000) O resultado final do planejamento estratégico se caracteriza por estabelecer um conjunto de informações. tais como: objetivos.11 Figura 1 .O modelo de Steiner de Planejamento Estratégico (Fonte: Adaptado de STEINER apud MINTZBERG. LAMPEL. por sua vez. que devem ser reunidas em um sistema de planos operacionais. orçamentos.

Nas metodologias existentes de elaboração de planejamento estratégico.12 Figura 2 . Esta etapa caracteriza-se pela seleção de caminhos a serem trilhados a partir do conhecimento dos pontos fortes e fracos da organização e da . a estratégia aparece como uma das fases do planejamento. AHSLTRAND. como disciplina da Administração e prática gerencial formal. que hoje é considerado apenas um de seus instrumentos. LAMPEL. 2000) A estratégia.Sistema de planos apresentado pelo Stanford Research Institute (Fonte: Adaptado de STEINER apud MINTZBERG. foi impulsionada e obteve aceitação a partir da disseminação dos conceitos trazidos pelo planejamento estratégico.

Para Bertero (1995). Embora seja claro atualmente que estratégia é um termo mais amplo do que planejamento estratégico. por apresentar uma ferramenta compreensível que pretendia. a ferramenta conhecida como planejamento estratégico tornou-se mais importante que o fim. 2003). destaca essa inter-relação entre organização e ambiente: “a Administração Estratégica é um enfoque sistemático a uma responsabilidade importante e cada vez mais essencial da administração geral: posicionar e relacionar a empresa a seu ambiente de modo que garanta seu sucesso continuado e a coloque a salvo de eventuais surpresas”. o planejamento estratégico. as diretrizes administrativas e a gestão ou administração estratégica. Cada ponto de vista forma uma . nem sempre foi assim. 2003). existem variadas formas de se observar os aspectos relacionados ao processo de estratégia. As metodologias de planejamento estratégico foram disseminadas na prática gerencial devido a sua simplicidade e utilidade e. ou seja. O conceito proposto por Ansoff e McDonnell (1993 apud MEIRELLES. está associada. fundamentalmente. Conforme Mintzberg. ao reconhecimento de que as organizações encontram-se inseridas em uma realidade da qual fazem parte e não podem tomar decisões sem considerar as demandas ambientais. a estratégia. para a administração estratégica. A mudança de foco. ainda. até alcançar a forma atual de um aspecto da Administração ou de uma abordagem do gerenciamento integrado da empresa.13 identificação das oportunidades e ameaças existentes em seu ambiente de atuação (MEIRELLES. Desta forma. racionais e controlados de análise e decisão. a elaboração de estratégias a partir de processos formais. o posicionamento e a decisão. tais como: as diretrizes de negócios. antes no orçamento e planejamento a longo prazo e hoje na estratégia e na ação estratégica. a estratégia empresarial passou por várias fases. Lampel e Ahsltrand (2000). como resultado final.

descreve a formulação de estratégias como um processo de elaboração informal. a escola do Planejamento perdeu espaço em relação à do Posicionamento. vantagens e desvantagens. Esta introduziu os alicerces sobre os quais se desenvolveram as escolas do Planejamento e Posicionamento. As seis escolas seguintes.As dez escolas de estratégia (Fonte: Elaborado pelo autor) Natureza Prescritiva Escolas Formulação de estratégia como um processo Do Design De concepção Do Planejamento Formal Do Posicionamento Analítico Empreendedora Visionário Cognitiva Mental De Aprendizado Emergente Do Poder De negociação Cultural Coletivo Ambiental Reativo De Configuração De Transformação Descritiva Integrativa As três primeiras escolas. No atual estágio de desenvolvimento considera-se a existência de dez diferentes escolas (tabela 1). A escola Empreendedora associa a estratégia com .14 escola de pensamento. Tabela 1 . essencialmente de concepção. que surgiu na década de 60. preocupam-se com a descrição de como as estratégias são formuladas de fato. de natureza descritiva. Essa prioriza a seleção de posições estratégicas no mercado. Na década de 80. A escola do Design. cada uma com características particulares. de natureza prescritiva. focalizam principalmente em como as estratégias deveriam ser formuladas em detrimento de como elas são formuladas. A escola do Planejamento teve seu auge nos anos 70 e definiu a formulação de estratégias como um processo formal separado e sistemático.

Estas duas escolas focalizam essencialmente o indivíduo como formulador de estratégias. Em contrapartida. No entanto. à medida que a organização se adapta ou aprende. considera o processo fundamentalmente coletivo e cooperativo. a estratégia deve ser elaborada paulatinamente. por exemplo. essa escola descreve o processo como sendo de . oriundo de conflitos de grupos internos à organização ou entre organizações num ambiente externo. a escola Ambiental acredita que a formulação de estratégias é um processo reativo deflagrado pelas condições impostas pelo ambiente externo. se determinada organização acomodar-se em um quadro estável. o conteúdo das mesmas. A escola do Aprendizado conclui que o mundo é demasiado complexo para que as estratégias sejam desenvolvidas como planos ou visões claros em apenas uma única vez. Assim sendo. Em busca da integração. ou seja. as estruturas organizacionais e seus contextos são agrupados em estágios ou episódios distintos. Por último tem-se a escola de Configuração que procura combinar os principais aspectos das outras nove escolas.15 o espírito empreendedor do ser humano e descreve o processo em termos da criação da visão pelo grande líder. busca-se compreender as pressões existentes nas organizações. Desta forma. A escola Cognitiva busca utilizar os conhecimentos da psicologia cognitiva para entrar e compreender a mente do estrategista. Desta forma. enquanto que as quatro escolas seguintes agregam outras forças e agentes no processo de formulação de estratégias. elementos como o processo de formulação de estratégias. de crescimento empreendedor ou maturidade estável. a escola Cultural associa a formulação da estratégia com a cultura organizacional presente. Estes estágios podem ser. então a formulação de estratégias deve descrever o salto de um estágio para outro. Finalmente. Já a escola do Poder focaliza a formulação da estratégia como um processo de negociação. que seqüenciados ao longo do tempo descrevem os ciclos de vida das organizações.

LAMPEL. algumas das quais já atingiram o auge e declinaram. Lampel e Ahsltrand (2000). Da discussão anterior.Evolução das dez escolas da estratégia (Fonte: Adaptado de MINTZBERG. pode-se depreender que a administração estratégica é uma área do conhecimento que incorpora diversas abordagens para o processo de formulação de estratégias. a partir .16 transformação e incorpora grande parte da teoria e da prática prescritiva sobre mudanças estratégicas. Esse caráter heterogêneo da disciplina é discutido por Mintzberg. AHSLTRAND. 2000) De acordo com Camargos e Dias (2003). Figura 3 . quando observam a evolução da Administração Estratégia a partir de escolas surgidas em diferentes estágios. outras ainda em desenvolvimento e outras que se encontram estáveis (ver figura 3). o caráter dinâmico e mutável da Administração Estratégica pode ser explicado pela diversidade interna de conceitos.

1.3 . A Administração Estratégica está presente nas organizações modernas. determinando o seu ambiente interno. rentável e sinérgico (CAMARGOS. assim como a organização e o ambiente. não é algo estático ou acabado. até mesmo da Administração. é imprescindível para o entendimento da dinâmica organizacional. Na literatura da área. pois estas têm incorporado a adoção de estratégias. organização e ambiente em um todo coeso. 2003). garantindo-lhes alcançar objetivos e metas estabelecidas. concluiu-se que a observação do ambiente. conscientemente ou não. e os fatores exteriores que a influenciam direta ou indiretamente. . O ambiente de uma organização congrega os aspectos internos. ao contrário. Desta forma a Administração Estratégica desempenha a função de integrar estratégia. DIAS.O ambiente Tendo como base os conceitos apresentados nos dois tópicos anteriores. como uma prática regular. Na figura 4 é apresentado o modelo proposto por Certo e Peter (1993).17 dos quais evoluiu. existem diversos modelos de representação do ambiente. na sua concepção mais moderna a Administração Estratégica constitui um conjunto de ações administrativas que permitem aos gestores manter as organizações integradas ao seu ambiente e na direção correta de desenvolvimento. Assim. no qual está inserida uma organização. está em contínua transformação. A estratégia. caracterizando o seu ambiente externo. 2. Atualmente observa-se que a Administração Estratégica caminha para a constituição mais elaborada e fechada de uma disciplina independente.

Representa o contexto dentro do qual . entre outros. segundo Chiavenato (2000). como sendo tudo aquilo que envolve externamente a organização.Visão sistêmica do ambiente organizacional (Fonte: Adaptado de CERTO. interesses institucionais e pessoais. os fatores que administradores devem atentar a fim de conduzir suas organizações com sucesso. afetam seus ambientes externos.18 AMB IENTE GERAL AMBIENTE O PERAC IONAL Com ponente Social Com ponente Econômi co Com ponente In ternacion al Com ponente AMB IENTE IN TERNO Forne cedor Aspectos organizacion ais Aspectos de Marketin g Aspectos de pessoal Aspectos de processos Aspectos fin ancei ros Com ponente Com ponente Con corrên cia Com ponente Políti co Cliente Com ponente Com ponente Te cn ológi co Mão-de-obra Com ponente Legal Figura 4 . 1993) De acordo com Kiyan (2001). Aspectos organizacionais e financeiros. modelos de gestão. PETER. Entende-se por ambiente externo todas as forças relevantes além dos limites da empresa. Segundo Bateman e Snell (1998). o ambiente interno é constituído tanto pela estrutura organizacional formal quanto a informal. ou seja. relacionamentos interpessoais. as organizações são sistemas abertos que sofrem influências e. por sua vez. valores. O ambiente externo pode ser definido. cultura. processos internos. definem o panorama interno.

ou competitivo. Desta forma. O método preconiza que inicialmente deve-se fazer uma análise externa do meio ambiente. Fraquezas. e reduzidas as limitações e as ameaças externas (CHIAVENATO. Weaknesses. o ambiente geral. Esta ferramenta tem a finalidade de reconhecer quais são as forças e as limitações da organização. De forma a se ter uma apresentação mais didática. 1998). clientes. descrevendo assim o ambiente interno. interferências governamentais ou ações da concorrência. em português. SNELL.19 encontra-se inserida e. o ambiente externo concentra forças que transcendem ao controle das organizações. novos entrantes e possíveis substitutos. com a finalidade de avaliar as oportunidades e ameaças que o contexto atual apresenta. tecnológico e legal (BATEMAN. . ou macroambiente. No nível mais global. considera-se dois níveis distintos para o ambientes externo. pretende-se apontar quais oportunidades devem ser aproveitadas e quais as ameaças devem ser mitigadas. Oportunidades e Ameaças). social. Opportunities e Threats) ou. são eles: o ambiente operacional e o ambiente geral. identificar as oportunidades e ameaças do ambiente externo. como por exemplo. A ferramenta mais difundida e empregada na análise do ambiente organizacional é o método SWOT (Strengths. Este aplicativo foi desenvolvido com a finalidade de que sejam aproveitadas as forças internas e as oportunidades. 2000). O ambiente operacional. FF/OA (Forças. inclui os aspectos políticos. bem como. econômicos. fornecedores. em seu escopo. Conforme apresentado por Certo e Peter (1993). existem variáveis que influenciam direta ou indiretamente a organização. é composto pela empresa e seus concorrentes.

deve-se fazer uma análise das condições internas. 2000). Nesta abordagem. Lampel e Ahsltrand (2000). a visão mais influente sobre formação da estratégia. assim como grande parte da prática da administração estratégica. Tanto a análise ambiental como a organizacional servem de base para a elaboração da estratégia. Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização. enquanto os pontos fracos constituem as limitações e forças restritivas (CHIAVENATO. sem dúvida.A formação da estratégia De acordo com Mintzberg. A escola do Design propõe um modelo de formulação estratégica que pretende atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas. 1998). Segundo os conceitos difundidos pelos autores desta escola. ou seja. SNELL.20 Com base no conhecimento adquirido a respeito do ambiente externo no qual está inserida a organização. A análise interna fornece um panorama das habilidades e recursos da organização. com a finalidade de se avaliar os pontos fortes e fracos da organização. O lema desta escola pode ser definido como “Estabelecer adequação”.1. a escola do Design representa. uma vez que esta busca a otimização dos esforços e recursos da organização em direção a resultados capazes de assegurar o alcance dos objetivos. a estratégia pode ser visualizada como o elemento unificador das atividades das áreas funcionais da empresa com o ambiente externo. 2. a formulação de uma estratégia considera a justaposição dos pontos fortes e fracos da empresa com as oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente externo. Os seus conceitos-chave continuam a formar a base dos cursos em estratégia. o ponto de partida para a elaboração da estratégia é a análise .4 . bem como do nível de desempenho geral e funcional (BATEMAN.

estabelecendo-se as competências distintivas. anteriormente apresentada. Uma vez determinadas as estratégias alternativas. AHSLTRAND. Em outras palavras.Modelo básico da escola do design (Fonte: Adaptado de MINTZBERG. Richard Rumelt (1997 apud MINTZBERG.21 SWOT. supõe-se que diversas estratégias foram apresentadas e devem ser avaliadas para que uma seja selecionada. LAMPEL. Avaliação Externa Avaliação Interna Ameaças e oportunidades no ambiente Forças e fraquezas da organização Fatores-chave de sucesso Responsabilidade social Criação de estratégia Avaliação e escolha da estratégia Competências distintivas Valores gerenciais ESTRATÉGIA Figura 5 . na etapa seguinte à análise do ambiente externo. fornece uma estrutura para se fazer essa avaliação. deve-se aplicar um processo de avaliação a fim de se escolher aquela considerada a melhor entre as opções sugeridas. 2000). LAMPEL. AHSLTRAND. 2000) Conforme apresentado na figura 5. O modelo básico da escola do Design é apresentado a seguir. e interno. que representa um dos principais benefícios deste modelo. sendo essas também influenciadas pelos valores gerenciais e a responsabilidade social envolvida. ocorre a geração de possíveis estratégias. no qual são definidos os fatores-chave de sucesso. na forma de uma série de testes: .

Entende-se que a estratégia deve ser explícita para quem a elaborou e. a preocupação deixa de ser a formulação da melhor estratégia. que ela deve ser mantida de forma simples. Segue-se.2. e ƒ Viabilidade – a estratégia não deve sobrecarregar os recursos disponíveis. fator diferencial para ganhos no mercado. articulada de maneira que os outros membros da organização possam compreendê-la e absorvê-la na forma de cultura organizacional. nem criar subproblemas insuperáveis.2 . a seguir são analisados os sistemas de medição de desempenho. esta é implementada. com a finalidade de quantificar variáveis e atributos do objeto a ser . e passa a ser a avaliação da execução da estratégia corporativa selecionada. 2. pressupostos e técnicas. Portanto. Uma vez formulada a estratégia.Conceituação de sistema de medição de desempenho De acordo com Kiyan (2001). portanto. conseqüentemente. se possível. A escola do Design tem como premissa que a estratégia escolhida deve ser explícita e. Como resultado da avaliação espera-se a definição de uma estratégia a ser implementada. precisa ser simples. Portanto.1 . o ato de medir encerra um conjunto de atividades. ƒ Vantagem – a estratégia deve propiciar a criação e/ou manutenção de uma vantagem competitiva na área de atividade selecionada.22 ƒ Consistência – a estratégia não deve apresentar objetivos e políticas mutuamente inconsistentes.Sistema de medição de desempenho 2. ƒ Consonância – a estratégia deve representar uma resposta adaptativa ao ambiente externo e às mudanças críticas que ocorrem dentro do mesmo.

Engenharia. que visam prover informações sobre o desempenho de determinadas atividades para fins específicos. argumentando que ninguém gosta de uma pessoa hipócrita. sobretudo.23 analisado. da execução da estratégia corporativa. no entanto. na visão desses autores. entre outras. a sociedade admira aqueles sujeitos íntegros com seus princípios e que desempenham as ações em busca de objetivos claros. Economia. freqüentemente influenciado por interesses pessoais obscuros. como a atividade de se determinar os indicadores de desempenho. tais como Administração. Psicologia. Ciências Contábeis. em última instância. incrementar a compreensão da organização quanto à realidade na qual está inserida. A busca de se medir o desempenho de equipamentos. Para melhor entendimento do que vem a ser um sistema de medição de desempenho. Para Bond (2002). executado ou exercido. permitindo que melhores decisões sejam tomadas e ações efetivas tragam os resultados esperados. A medição de desempenho é um conceito multidisciplinar. ajustar ou regular alguma atividade. trabalhado por várias áreas do conhecimento. é considerada uma entidade que agrega um conjunto de indicadores individuais. em Transforming the organization. dos processos ou. sua extensão. age de acordo com um outro. apresentam uma analogia interessante. pois essa professa viver de acordo com um determinado conjunto de princípios e valores. dos produtos. são suportados por objetivos de longo prazo e. até mesmo. Assim Gouillart e Kelly (1995). pelo conjunto de princípios e . a fim de adequar. Esses. grandeza e avaliação. enquanto a palavra desempenho traduz a idéia de algo que já foi realizado. genericamente. a medição de desempenho pode ser definida. Em contrapartida. mas. faz-se a seguir uma comparação entre o comportamento humano e o corporativo. Quando sistematizada na forma de um sistema de medição. visa. por sua vez.

Idealmente. apresentam-se as quatro características essenciais que um SMD deve possuir: a) Medidas e objetivos de alto nível – um sistema de medidas físicas é construído sobre um conjunto de unidades-padrão que representam atributos comuns de diferentes características físicas. mas não age em consonância com seus objetivos e sem a pauta de valores desejados. quilograma para massa. ao longo do caminho. Quando almeja e inspira uma visão alicerçada em um conjunto de valores e em objetivos de longo prazo. A seguir. é necessário para traduzir a visão e os valores em ações. De acordo com Gouillart e Kelly (1995). a vida humana e a corporativa são processos de ações orientados a objetivos. entre outras.24 valores. da mesma forma que a integridade corporativa. a organização íntegra também deve fazer o mesmo. como metro para comprimento. De forma similar. cujo sucesso é medido pela consecução desses. o comprometimento das organizações com sua visão e valores pode ser representado pelo seu sistema de medição de desempenho. chamado de Sistema de Medição de Desempenho (SMD). imperativas para a condução da companhia na direção desejada. avaliando-se de acordo com objetivos determinados. A integridade humana depende do alinhamento entre objetivos e ações. Esse último conjunto. Ao contrário do íntegro. Assim como o íntegro demonstra senso de comprometimento. um sistema de medição de desempenho corporativo deve ser erguido com base em padrões . Este tipo de organização negligencia a integração entre o conjunto de objetivos estratégicos e o conjunto de medidas. litro para volume e segundo para tempo. o hipócrita parece não ter o senso de comprometimento com os seus valores. O SMD constitui-se em um dos pilares fundamentais à sustentação das corporações. Uma organização também pode ser hipócrita.

responsável por conduzir a organização ao sucesso. Se as medidas e os objetivos são relevantes em todos os níveis organizacionais. No entanto. . de diferentes perspectivas do negócio. b) Conectores entre os objetivos de alto nível – deve-se identificar uma relação de causa e efeito entre os objetivos de alto nível. o foco do trabalho desenvolvido por essas equipes não deve ser a construção do sistema de medição. c) Indicadores operacionais – enquanto a alta administração desenvolve o sistema de medição de desempenho organizacional. estruturado de maneira a garantir o alinhamento das medidas realizadas com os objetivos estratégicos. devese desenvolver um conjunto de indicadores de desempenho representativo desses. devem existir equipes operacionais responsáveis por identificar oportunidades reais de melhoria e quantificar os resultados dos benefícios potenciais.25 representativos de atributos comuns de desempenho. a implementação de melhorias nas práticas do dia-a-dia que tragam benefícios de curto prazo mensuráveis pelos indicadores operacionais. ƒ Identificar possíveis oportunidades. d) Conectores entre os indicadores operacionais e as medidas de alto nível – a última característica consiste na relação funcional existente entre os indicadores e medidas. e sim. há o estabelecimento de uma inter-relação sinérgica. Podem-se destacar os seguintes: ƒ Comunicar a estratégia e explicitar os valores. Quando os objetivos são corretamente formulados. Na literatura consultada é possível encontrar-se uma grande diversidade de finalidades e benefícios decorrentes da utilização de um SMD.

Com este propósito. definindo adequadamente o que deve ser . ƒ Aprimorar o controle e o planejamento. ƒ Compreender os processos internos. Em uma organização o processo de tomada de decisão deve ocorrer com base no conhecimento existente sobre processos. Historicamente os SMDs desenvolveram-se com o propósito de monitorar e manter o controle organizacional. ƒ Definir responsabilidades. ƒ Identificar as ações necessárias.26 ƒ Diagnosticar problemas existentes. produtos. ƒ Tornar visível o trabalho realizado. com a finalidade de identificar pontos críticos. que comprometam o desempenho. e ƒ Incrementar o envolvimento das pessoas. os objetivos e as possibilidades da medição de desempenho é essencial para que gestores desenvolvam SMDs estruturados de forma consistente e alinhados com a estratégia corporativa. relação com clientes. Pode ser ainda uma ferramenta valiosa para identificar possibilidades de melhorias em processos e acompanhar as mudanças sugeridas. mas também influencia as decisões e o comportamento organizacional. Um SMD não apenas fornece dados necessários para controle das atividades da empresa. Compreender a importância. entre outros. e indicar possibilidades de melhorias. os SMDs auxiliam os gestores fornecendo dados e informações que incrementam a compreensão organizacional a respeito da realidade. ƒ Orientar e promover a mudança de comportamentos. Deste fato decorre a importância atribuída aos indicadores de desempenho no controle das operações. aspectos operacionais.

busca-se atualmente a integração de métricas focadas em outras perspectivas consideradas também relevantes para o sucesso da organização.Sistemas de medição de desempenho tradicionais Observa-se. Esse novo contexto impôs novos desafios ao modo de administrar as empresas e. 2. de eficiência. Estes foram desenvolvidos em uma época caracterizada por um ambiente com perfil comprador e até certo ponto estável.27 medido. As empresas há muito tempo. Os aspectos relacionados a esta transformação serão discutidos nos tópicos a seguir. Por outro lado. Durante as grandes . produtividade. A partir a década de 70 o ambiente corporativo tornou-se gradualmente mais instável. como faturamento. Os SMDs tradicionais preocupavam-se exclusivamente em métricas financeiras. o emprego dos SMDs tradicionais. tempo de ciclo e qualidade dos processos. entre outros. para garantir o alinhamento das ações no dia-adia com a estratégia organizacional pretendida. realizam medidas. que possuem milhares de anos. fenícios. focadas somente nos aspectos operacionais do negócio. Existem registros financeiros de transações comerciais realizadas por egípcios. produtos e serviços. ao longo da história. revelou incongruências diante desta nova realidade. qual o método de análise de dados empregado e como as informações resultantes serão utilizadas. entre outros.2 . O uso de medidas de desempenho como elemento estratégico é relativamente recente. retorno sobre o investimento (ROI). que os SMDs possuíam eminentemente um caráter financeiro. chineses. o perfil comprador cedeu lugar a um mercado “ofertante” e a concorrência assumiu escala global. as novas abordagens apresentadas para os SMDs procuram determinar o que realmente deve ser medido. lucro.2. Essas novas propostas para elaboração de SMDs são reflexos do rápido processo de mudanças pelo qual o mundo vem passando. Desta forma.

ƒ Foco em resultados de curto prazo. as grandes corporações de diversos setores desenvolveram inovações na medição de desempenho financeiro. tais indicadores apresentam limitações em apoiar os objetivos estratégicos e em promover a melhoria contínua das organizações. para complicar as dificuldades gerenciais. os projetos de melhorias. por concentrar-se em processos de controles isolados. o orçamento operacional e o orçamento de caixa. incompatíveis com a necessidade dos gestores. as atividades das empresas globais de comércio eram medidas e monitoradas pelos livros-caixa dos contadores. Contudo. ƒ Ausência de informações relacionadas à qualidade. De acordo com Bond (2002). E ainda. construídos com base nos resultados da avaliação. Durante a Revolução Industrial. Sendo assim. existe um grande número de empresas que ainda possuem SMDs baseados exclusivamente em indicadores financeiros. Segundo Neely (1998 apud BOND. são aplicados sem levar em consideração a empresa como um todo. por isso. os indicadores tradicionais possuem deficiências e. As características negativas podem ser resumidas em: ƒ Não apresentam visão estratégica. os sistemas de custeio produzem informações baseadas em dados históricos. 2002). ƒ Não possuem métricas voltadas para o cliente e desempenho da concorrência. Já no início do século XX. entrega e flexibilidade. que devem possuir dados atualizados em um ambiente dinâmico. Os indicadores tradicionais não reconhecem a necessidade de integração do negócio. que exerceram um papel importante em seu crescimento. .28 navegações. a partir dos anos 80. o sucesso das empresas DuPont e General Motors deveu-se ao desenvolvimento de indicadores como Retorno Sobre o Investimento (ROI). passaram a ser criticados em publicações que alertavam para a inadequação dos SMDs tradicionais.

29

ƒ

Incentivo a otimizações locais; e

ƒ

Pouco incentivo a inovações.
Para Kaplan e Norton (1992), os indicadores tradicionais são criticados pelo foco

retrospectivo e incapacidade de apresentar uma trajetória para criação de valor, ou seja, não
melhoram a satisfação do cliente, a qualidade dos produtos e serviços fornecidos e a
motivação dos colaboradores.
Apesar de todas as críticas elaboradas a respeito das medidas financeiras, as empresas
não devem abandoná-las, pois servem para sintetizar os resultados econômicos imediatos de
ações consumadas. Esses resultados são importantes para satisfação dos acionistas e do
mercado acionário, que baseado nesse tipo de métrica prevê oscilações nos valores das ações.
Os objetivos financeiros devem funcionar como orientação para os objetivos e medidas de
outras perspectivas competitivas.
2.2.3 - Sistemas de medição de desempenho modernos
Os novos sistemas de medição de desempenho incorporaram determinadas
características com a finalidade de minimizar, ou mesmo eliminar, as deficiências
apresentadas nos sistemas tradicionais. Desta forma, pretende-se contornar os problemas
vivenciados pelas organizações que ainda adotam SMDs tradicionais.
Na literatura disponível foi possível encontrar muitas informações a respeito das
características que os novos SMDs devem possuir. Em Bond (2002), é apresentado um
sumário das características relevantes dos novos SMDs, segundo a opinião de diversos
autores, conforme mostra a tabela 2.

30

Tabela 2 - Características relevantes dos novos sistemas de medição de desempenho
(Fonte: Adaptado de BOND, 2002)
Alinhamento

Suporte a

Abrangência

Relações

Indicadores

Reflexo de

com a

melhoria

da cadeia de

causa-

financeiros e

progresso e

ambiente

área chave de

entre

estratégia

continua

suprimentos

efeito

não-financeiros

tendências

institucional

desempenho

perspectivas

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Maskell (1991)

X

Kaplan e Norton (1992)

X

X

Eccles e Pybum (1992)
McGee e Prusak (1994)

X

Hronec (1994)

X

X

Nelly et al (1994)

X

X

X

X

X

Bititci (1995)
Drucker (1995)

X

Lebas (1995)
Rose (1995)

X

X

White (1996)

X

X

X

Brown (2000)

X

Simons (2000)

X

Total de citações

9

X

X
X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X
X

X

X
5

X

X

X

X

X
X

8

X

X

Lockamy (1998)
Beamon (1999)

X

X

X

Ghalayini e Noble (1996)

X

X
X

Equalização

X

X

X

Mudança do Identificação de

7

X

X

X

X

14

9

X

5

X

X

X

X

11

9

31

A partir dos resultados apresentados, é possível descrever sinteticamente quais são as
características relevantes que os SMDs modernos devem apresentar. Tendo como referência
básica o número de citações, a seguir são apresentadas as características mais comuns, em
ordem decrescente:
ƒ

Ter medidas financeiras e não-financeiras;

ƒ

Avaliar áreas-chave de desempenho e não indivíduos;

ƒ

Ser alinhado à estratégia corporativa e de fácil compreensão para os funcionários;

ƒ

Identificar tendências e acompanhar progressos, em tempo real;

ƒ

Balancear a importância das perspectivas do negócio;

ƒ

Direcionar e suportar a melhoria contínua;

ƒ

Facilitar o entendimento das relações de causa e efeito;

ƒ

Abranger todo o processo, desde o fornecedor até o cliente; e

ƒ

Ser dinâmico e influenciar a atitude dos funcionários.

Os novos SMDs, ao incorporarem essas características, pretendem agregar todos os
dados relevantes, por meio da integração de indicadores de desempenho financeiros e nãofinanceiro, que permitam monitorar o passado e planejar o futuro. Ao longo do tempo, a
estrutura de um SMD deve refletir as operações básicas do suporte organizacional, sempre
voltado para a relação intrínseca entre indicadores de desempenho e estratégia.
Para Bond (2002), ao conceber e implementar um SMD, os gestores devem determinar
as metodologias para coleta das medidas, sua periodicidade e métodos de análise e utilização.
Procuram considerar os aspectos relacionados à cultura organizacional e o apropriado
equilíbrio do sistema com o ambiente interno e externo a fim de prover soluções adequadas
para indicadores conflitantes.

Com isso. será apresentada. por diversos autores. a proposta do BSC. processos e aprendizado). ƒ Desempenho Quantum. garante o suporte equilibrado tanto para a dimensão serviços como também para a gestão do . Atualmente. O modelo sugere a tradução de elementos estratégicos em ações específicas. ƒ Sete Critérios de Desempenho. ƒ Sistema de Medição de Desempenho para Competição Baseada em Tempo. introduzida por Kaplan e Norton (1992). identifica-se na literatura vários modelos. dentre eles: ƒ Balanced Scorecard. apoiando a gestão por processos e identificando as operações sob uma ótica sistêmica. conforme quatro perspectivas básicas (financeira. Ainda durante esta fundamentação teórica.32 As características relevantes que um SMD moderno deve possuir foram consideradas. avaliadas em um quadro balanceado de indicadores. ƒ Sistema de Medição de Desempenho Integrado e Dinâmico. Considerando as exigências impostas pelo ambiente tecnológico. Esse foi o modelo conceitual escolhido como base teórica para a elaboração da proposta do SMD a ser aplicado na CAvC. ƒ Modelo de Desempenho para Manufatura Classe Mundial. devido a algumas de suas características particulares e forte enfoque estratégico. possibilita que o desempenho seja avaliado segundo indicadores financeiros e não financeiros. em detalhes. durante o processo de elaboração de propostas para novos SMDs. ƒ Estruturas de Indicadores de gestão. clientes. ƒ Modelo de Medição para Valor Adicionado. e ƒ SMART – Performance Pyramid.

normalmente são relações entre resultados e insumos (“outputs/inputs”). sempre elaborados de forma a determinar não apenas o estado presente do sistema. Ao afirmar que são observações e medidas. a fim de definir e caracterizar este que é o ente fundamental de um sistema de medição de desempenho. Existem diferentes tipos de indicadores capazes de medir efeitos de naturezas distintas. atualizado. divulgado.2. proporcionando um ambiente favorável à inovação dos processos por meio de avaliações estratégicas constantes. . destacam-se os indicadores de eficiência.33 conhecimento. Por fim. isto é. ou seja.4 . logo não é pertinente manter indicadores que não se destinem a desencadear ações corretivas. mas também a sua dinâmica de funcionamento. sendo estas medidas apoiadas sobre dados verificáveis e controláveis. de efetividade e de eficácia. 2. sejam inequívocos e independam de quem executou a apuração. cuja breve distinção é apresentada a seguir: ƒ Indicadores de eficiência – visam observar o emprego racional dos recursos. Esta definição contém os elementos essenciais que caracterizam um sistema de indicadores voltado à aplicação gerencial. Para Macedo (1996). estende-se o conceito de meras estatísticas e números a parâmetros. Também são conhecidos por indicadores de produtividade. semi-quantitativas ou qualitativas que definem o estado e o dinamismo de um sistema. Dentre os aspectos mais comuns. indicadores podem ser definidos como observações e medidas quantitativas.Conceituação e características de indicadores de desempenho Algumas considerações a respeito de indicadores são válidas. os dados precisam ser controláveis. qualquer indicador implica ônus para ser mantido. O conceito de que os indicadores devem apoiar-se em dados verificáveis visa garantir que os resultados exibidos pelos indicadores tenham consistência.

Pode-se afirmar que a avaliação não pode ser realizada sem indicadores. Também são chamados de indicadores de qualidade. a análise dos resultados deve ocorrer em um processo à parte.34 ƒ Indicadores de efetividade – relacionam resultados obtidos com os objetivos iniciais. enquanto que avaliação é o processo de determinar a significância ou valor da variável alvo mediante apreciação cuidadosa e estudo. a fim de que sejam estabelecidas conclusões. De certa forma. todavia seus efeitos não são facilmente distintos na prática. ou do cliente direto. no entanto os indicadores também não têm razão de existir se não forem posteriormente avaliados. avalia-se aqui o nível de eficácia das estratégias adotadas. num caso muito geral. 1996). o indicador deve simplesmente medir e. Esta interpretação deve considerar o contexto em que o indicador foi medido e comparar com a meta ou com sua série histórica. medir é o processo de determinar as qualidades e dimensões da variável alvo. por conseguinte. em relação aos objetivos iniciais. intitulado de avaliação. Um indicador observado individualmente é frio. . Os tipos de indicadores comentados podem ser segregados didaticamente em exemplos onde apenas uma das dimensões seja dominante. ele requer uma interpretação para revelar o significado da informação contida nele. de forma a auxiliar no processo de tomada de decisão. pois ocorrem de forma interativa e dinâmica em todo o processo. representa o grau de controle com que o processo foi conduzido. ou seja. De acordo com Sink e Rossler (1989 apud MACEDO. ou seja. e ƒ Indicadores de eficácia – relacionam os resultados com os interesses da sociedade. Baseado nisso.

pois esta pode converter um resultado inicialmente negativo em positivo e vice-versa. são emitidos após análises de indicadores.35 Conclui-se que os indicadores não têm o objetivo de avaliar. é mister entender o significado do indicador em profundidade. não se devem desprezar os possíveis riscos decorrentes de sua utilização. Assim. os indicadores ainda possibilitam o estabelecimento de valor para determinados aspectos e incentivam mudanças benéficas de comportamento. ou seja. Avaliação. Quaisquer julgamentos. a definição de um quadro de indicadores é o primeiro passo num processo onde se pretende avaliar uma organização. Para que seja possível realizar este tipo de análise. seguido de análise. os principais aspectos relacionados são: ƒ Interpretação isolada – sempre se deve considerar o contexto no qual o indicador foi obtido. estabelecimentos de prioridades ou tomadas de decisão. O estabelecimento dos níveis ótimos (metas) é atribuição da alta administração. ƒ Estabelecimento dos níveis ótimos – nem sempre o máximo ou o mínimo de um indicador são os ideais para a organização. recomendação e decisão. Devido a sua limitação natural de simplesmente indicar algum efeito por meio de uma medida. Nesse sentido. aquelas pessoas que tem influência direta sobre o indicador começam a se preocupar com ele. fazer uma análise abrangente da condição. naturalmente. pois ao se adotar um determinado indicador fica transparente que este aspecto é importante para a organização e. Apesar de todos os benefícios que o estabelecimento de indicadores possa trazer. sendo esta uma tarefa nem sempre trivial. de emitir julgamento sobre fatos ou ações. Recomenda-se cautela nesta etapa em . Indiretamente. os indicadores são apenas um dos elos de uma corrente. acompanhamento e controle são baseados sempre em indicadores.

não podem servir de referência para sanções ou punições. E ainda. pois este resultado deve ser conseqüência natural de um estado mais saudável do sistema. e assim. aceitem e confiem nos resultados extraídos do sistema. deve ser feito um trabalho de orientação e esclarecimento a fim de que as pessoas envolvidas compreendam a finalidade dos indicadores. por acarretar efeitos danosos severos tanto ao sistema de indicadores quanto ao clima organizacional. ƒ Utilização correta – os indicadores existem para auxiliar a administração. pois as organizações são sistemas que apresentam grande inter-relação entre seus subsistemas. Assim. considerando todas as particularidades da organização e das pessoas que colocarão em prática tal sistema. e ƒ Aceitação geral – para que um sistema de indicadores seja eficaz. para compor um SMD. . portanto. deve ser realizada de forma criteriosa. não podem ser confundidos com os objetivos estratégicos da organização. conclui-se que a escolha desses. Considerando as características inerentes e as possibilidades que os indicadores de desempenho apresentam. Além disso. as ações administrativas não podem ser orientadas exclusivamente à melhora de um determinado indicador. Deve-se respeitar a dinâmica natural do sistema para que funcione de forma equilibrada. é necessário haver a aceitação geral por parte dos partícipes do sistema.36 função dos possíveis impactos que pode haver.

estudiosos de gestão procuram encontrar soluções uniformes para determinar como alocar recursos. em tarefas repetitivas. Frederick W. Esses estudos mostraram que a natureza humana não permite que se trabalhe durante longas horas. pode ser considerado como a segunda revolução industrial.1 . o tópico principal da gestão foi a motivação dos empregados. Taylor estabeleceu os conceitos básicos sobre alocação de recursos em Principles of Scientific Management.3 . Na década de 20. na maioria das vezes escassos. porque se percebeu a existência de uma relação entre longas jornadas de trabalho e baixa produtividade. Na aurora do século XX. Desde então. a primeira experiência de uma produção em massa sistematizada forneceu.37 2. material a ser analisado.Origem histórica do Balanced Scorecard Teorias contemporâneas sobre gestão (management) surgiram concomitantemente com a produção em massa no início do século XX. introduzida por Henry Ford. mudanças significativas ocorreram no seio da sociedade moderna. O advento da produção em massa. com eficiência. sem ocorrer a elevação do nível de frustração e conseqüente diminuição da produtividade. a mão-deobra disponível na época.Balanced Scorecard 2. As pesquisas realizadas em busca da eficiência operacional resultaram em diversas novas teorias de gestão. publicado em 1911. com maior eficiência. aos teóricos.3. isto porque a partir da “serialização”. com o propósito de alocar. O berço e palco desta revolução foram os Estados Unidos e teve como base econômica a indústria automobilística. . Na década de 30. com base em observações da linha de produção e em estudos de movimento. Este interesse voltado às áreas das ciências humanas ocorreu.

que sofria com escassez de recursos e que. uma grande variedade de técnicas de gestão foram apresentadas. foram introduzidos os conceitos de qualidade. sempre crescente. métodos estatísticos foram introduzidos na tentativa de medir os resultados das operações de produção e verificar sua relação com o sucesso da empresa do ponto de vista financeiro. a seguir: . em parte. Esses conceitos foram aplicados com sucesso no Japão. principalmente. também. resultante do aumento sistemático do uso de computadores e. As razões particulares para a elaboração de novas teorias foram catalisadas. onde está ocorrendo uma mudança de paradigma. Nos dias de hoje. com foco direcionado ao cliente. as empresas encontram-se num ambiente em mutação. No início dos anos 80. pela introdução e rápido desenvolvimento dos computadores. à redução do desperdício e à melhoria contínua.38 Nas décadas de 40 e 50. após a Segunda Guerra. A competição da era industrial está se transformando na competição da era da informação. motivadas. passava por grandes dificuldades econômicas. pelo rápido crescimento da importância dada ao capital humano. Nas décadas de 60 e 70. Uma síntese da evolução histórica descrita pode ser observada na figura 6. pela competição.

sistemas de controle financeiro foram desenvolvidos para facilitar e monitorar a alocação eficiente de recursos físicos e financeiros. O ambiente estabelecido pela era da informação requer. com eficiência. aproximadamente entre 1850 e 1970. novas habilidades para alcançar o sucesso competitivo. a era da informação.Síntese histórica da evolução dos fatores de produtividade (Fonte: Adaptado de ALVES. 2002) Durante a era industrial. ou assimilam rapidamente. o sucesso está ocorrendo em empresas que desenvolvem. é um fator vital para alcançar vantagens competitivas necessárias à perpetuação do negócio. a adaptabilidade das organizações. as transformam em produtos inovadores e. as companhias que obtinham sucesso eram aquelas que sabiam capturar os benefícios resultantes das economias de escala e escopo. iniciada nas últimas décadas do século XX. tanto das organizações produtivas quanto de serviços. tornou obsoletas muitas hipóteses fundamentais adotadas na era industrial. Entretanto. em função de novos paradigmas tecnológicos e mercadológicos. Atualmente. novas tecnologias. Ou seja. A capacidade de uma empresa em explorar e mobilizar seus ativos . disseminam essas inovações no mercado.39 ERA DA INFORMAÇÃO ERA INDUSTRIAL Fatores de produtividade GLOBAL Sistema Toyota JAPÃO Sistema Ford = ARTESANAL MECANIZADO 1700 SE RI AL IZ AD O QU AL ID AD E INGLATERRA EUROPA 1900 1970 M EN ANU XU FA TA TU RA EUA Revolução Industrial 2000 Produção personalizada Figura 6 . Na era industrial.

que cumpria as tarefas sob supervisão do primeiro grupo. Em outras palavras. ƒ Organização com Foco no cliente. gerentes e engenheiros. era o fator principal de produção. ƒ Reengenharia. Os conceitos de qualidade. marketing. ƒ Gestão da Qualidade Total. resultaram em uma variedade de iniciativas bem sucedidas conhecidas nos tempos atuais. administrar clientes e supervisionar as operações diárias. gestão. difundidos e aplicados fortemente a partir dos anos 60. principalmente. O primeiro grupo formava a elite intelectual. Esta força de trabalho direto. Com isso. As empresas da era industrial criaram uma severa distinção entre dois grupos de empregados. O segundo grupo era composto pelas pessoas que realmente produziam os produtos e realizavam os serviços. ƒ Six Sigma.40 intangíveis tornou-se mais importante do que o investimento e a gestão de ativos físicos tangíveis. as pessoas passaram a ser vistas como solucionadoras de problemas e não mais como custos variáveis. os ganhos de produtividade devidos. posteriormente associados àqueles praticados pela gestão da qualidade. que usava suas habilidades analíticas para desenvolver produtos e processos. pode se afirmar que a era da informação introduziu o conceito de gestão do conhecimento. Nos dias atuais. à automação acarretaram o incremento do número de pessoas desenvolvendo funções analíticas: administração. e ƒ Lean Enterprise. engenharia. dentre algumas pode se listar: ƒ Just in Time. .

resultando em recursos financeiros subdimensionados para as áreas cruciais ao desenvolvimento de organizações. p. e não de acordo com a estratégia global da companhia. resultando na desorganização. “as medidas financeiras empregadas são muito genéricas e não estão relacionadas com os . porém não suficientes para garantir vantagens competitivas. Para Kaplan e Norton (1996a. a principal razão para o fracasso dessas está diretamente relacionada a cinco grandes problemas de implementação.41 Alguns desses programas trouxeram grandes benefícios às firmas que obtiveram êxito ao implementá-los. na falência completa de organizações. De acordo com Kaplan e Norton (1996). a alocação de recursos não se encontra direcionada à estratégia. quando realizadas. e e) Geralmente.55). assevera-se que o desempenho financeiro superior e a eficiência produtiva são necessários. baseiam-se unicamente no desempenho dos funcionários sob o ponto de vista tático. na desestruturação ou até. descritos brevemente a seguir: a) Os sistemas de medição de desempenho atuais são baseados em modelos de contabilidade financeira tradicionais. c) As formas de motivação financeira são orientadas ao curto prazo. No entanto. d) Os programas de aperfeiçoamento de pessoal e desenvolvimento organizacional não estão intimamente relacionados à estratégia das empresas. b) As medidas não-financeiras. no pior dos casos. outros provaram ser ineficazes ou ineficientes. que não permitem analisar objetivamente as empresas da era da informação. bem e mal sucedidas. o que não permite o alinhamento com os objetivos no longo prazo. Por meio da observação sistemática de empresas.

denominado “Measuring performance in the organization of the future”. . da área de gestão. como o custeio ABC. por meio de uma unidade de pesquisa. executivo principal do Nolan Norton. as principais publicações. reuniramse com a finalidade de desenvolver um novo modelo para um sistema de medição desempenho. Este já era conhecido no meio acadêmico por suas publicações a respeito de critérios de mensuração. além do aspecto financeiro. o Instituto Nolan Norton. Kaplan. outras três novas perspectivas. com o título The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance. com a abrangência de todas as perspectivas importantes para as companhias. descritas a seguir: ƒ Aprendizado e crescimento (gestão do conhecimento). apresentaram artigos que descrevem metodologias de como implementar mecanismos de controle. Sendo assim. que teve como consultor acadêmico Robert S. no qual consideram. Esse propõe um sistema de medição balanceado. cada vez mais é requerida uma atenção especial a aspectos intangíveis do negócio. pertencentes a diversos setores da economia.42 objetivos estratégicos específicos que irão prover uma vantagem competitiva sustentável”. O líder do grupo de pesquisa foi David P. Norton. baseados em indicadores financeiros. As conclusões desse estudo foram sintetizadas em um artigo publicado na Harvard Business Review (janeiro-fevereiro de 1992). quando a KPMG (consultoria multinacional de gestão americana). De acordo com Kallas (2003). o início dos estudos que originaram o Balanced Scorecard remonta aos anos 90. Durante pelo menos os 20 últimos anos. patrocinou uma pesquisa de um ano com diversas empresas. estavam prejudicando a capacidade das empresas em criar valor econômico para o futuro. Representantes de empresas. A motivação para esse trabalho surgiu da crença de que os métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial. Uma das ferramentas mais versáteis desenvolvidas foi o Balanced Scorecard (BSC).

Esta relação pode ser representada graficamente. como: Estratégia Perspectiva financeira Perspectiva do cliente Processos internos Aprendizado e crescimento Figura 7 . que conduz ao sucesso no nível estratégico. considerado pelos autores. na forma de receitas. lucros e retornos sobre os investimentos. composta de funcionários qualificados e motivados. A escolha das perspectivas descritas baseou-se num pressuposto básico. A causa fundamental está relacionada com as pessoas que participam da organização. Uma organização. 2004) . o qual considera uma relação de causa e efeito entre as perspectivas. conseqüentemente para a empresa.Relação de causa e efeito das perspectivas do BSC (Fonte: Adaptado de KAPLAN. será conduzida naturalmente a melhoria de seus processos internos. poderá oferecer melhores produtos e serviços aos clientes. e ƒ Do cliente (satisfação do cliente e imagem externa da empresa). Desta forma. enfocadas no BSC pela perspectiva de aprendizagem e crescimento. Este resultado reflete-se diretamente em resultados financeiros. que ficarão mais satisfeitos.43 ƒ Processos internos (eficiência operacional). O aumento da percepção de satisfação traz a “fidelização” dos clientes e. NORTON. um incremento na parcela de participação no mercado.

No entanto. Ou seja. 2. o dicionário mostra que entende-se por execução de um trabalho. o painel de instrumentos fornece diversas informações. atividade. Quanto à palavra desempenho. perspectivas complementares podem ser agregadas desde que sejam essenciais para o sucesso da estratégia da organização. nível de combustível e temperatura do motor são suficientes para o monitoramento contínuo do condutor. o painel de .44 Apesar das perspectivas sugeridas serem genéricas.O Balanced Scorecard como sistema de medição de desempenho De acordo com os artigos publicados por Kaplan e Norton (1992. por exemplo. de acordo com Kaplan e Norton (1996). que exige competência e/ou eficiência. Dessas definições deduzse que o ato de medir requer a existência de indicadores. que Axson (1999 apud Marcelli. essas são adequadas e suficientes para a maioria das organizações. Os conceitos gerais e aplicações práticas do BSC merecem maior detalhamento nos tópicos a seguir. a luz vermelha que indica falha no alternador. medida ou grandeza. pois esses revelam o comportamento das variáveis fundamentais do fenômeno que se deseja medir. No entanto. importantes ao bom funcionamento do veículo. Quanto à escolha do conjunto de indicadores. são monitorados por sensores que enviam sinais de alerta somente no caso de problemas. empreendimento. 2000) esclarece por meio da seguinte analogia. outros indicadores. em tempo real.2 . que explica em primeiro lugar que medir significa determinar ou verificar. tendo por base uma escala fixa. essa deve se fundamentar na capacidade que os indicadores têm de permitir a compreensão do fenômeno. o BSC surgiu inicialmente como uma proposta para um sistema de medição de desempenho. Para melhor compreender o que é um sistema de medição de desempenho é sempre útil recorrer às definições do dicionário Aurélio.3. Os indicadores de velocidade. que auxilia o condutor na tomada de decisões imediatas. Quando um carro está em movimento.1993). rotação do motor.

cabe enfatizar que. sem distrair o condutor com informações desnecessárias. o BSC é tido não apenas como um sistema de medição de desempenho. os instrumentos necessários à condução das organizações ao sucesso competitivo. somente pela média gerência. desta forma. O BSC enfatiza que as medidas financeiras e não-financeiras devem ser parte do sistema de informação para os empregados de todos os níveis da organização. Durante a implementação de um BSC. hoje em dia. Os funcionários do nível mais baixo devem compreender as conseqüências financeiras de suas decisões e ações e os gerentes seniores devem entender quais fatores críticos conduzem ao sucesso no longo prazo. que irão compor a estrutura básica do sistema de medição. para melhorias localizadas. a compreensão acurada dos objetivos e dos métodos que conduzirão aos objetivos é vital. como se essas pudessem sintetizar adequadamente os resultados operacionais alcançados pelos funcionários. o BSC pretende fornecer. o conjunto de indicadores selecionados por cada empresa deve ser capaz de prover apenas as informações necessárias e suficientes para medir o desempenho da empresa na consecução de seus objetivos. . Assim também. Assim como no caso descrito. as medidas não-financeiras são usadas. aos gerentes. que pode ser considerado como um novo sistema de gestão. por parte da organização. tantos esforços são necessários. Essas empresas usam as medidas de desempenho financeiras e não-financeiras apenas para análises táticas e controle das operações no curto prazo. Praticamente todas as empresas possuem medidas financeiras e não-financeiras. Geralmente. Atualmente organizações estão competindo em ambientes complexos.45 controle deve fornecer as informações necessárias no momento certo. O BSC possibilita traduzir a missão e a estratégia organizacional em um conjunto de medidas de desempenho. enquanto a alta gerência verifica medidas financeiras agregadas. Finalmente. mas sim como uma nova forma de enxergar o negócio.

Sugere tratá-lo como um sistema (no sentido amplo do termo) de suporte à decisão. Segundo. o ente sistema é definido como um conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de finalidades. notase uma certa ausência de rigor quando os autores classificam o conceito criado. . É possível que. o BSC foi definido inicialmente como um SMD (Kaplan e Norton. em meio a diversas publicações traduzidas para o português. Considerando os conceitos apresentados e críticas realizadas.46 2. Kallas (2003) apresenta duas críticas. eles procuraram variar palavras para evitar repetições. Apesar da definição se mostrar interessante no que se refere ao processo de tomada de decisões.3 . Deve possuir componentes para processar entradas em saídas. Para Costa (2001).O Balanced Scorecard como ferramenta de gestão estratégica Segundo Kallas (2003). as classificações de SMD e sistema de gestão estratégica são inadequadas.3. pode-se verificar diversas classificações para o BSC. com fluxo de informação. o BSC pretende ser mais do que um processo de tomada de decisões. classificar o BSC como um sistema pode atribuir-lhe mais funções do que realmente executa. uma vez que não é direcionado exclusivamente à tomada de decisão e nem sempre contempla todos os componentes de um sistema. em um determinado ambiente. Pois. Primeiramente. sistema. de acordo com a teoria geral de sistemas. como modelo. instrumento e ferramenta. Entretanto. pois pretende reunir os elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da estratégia. pois também foca a comunicação da estratégia e o feedback de seu cumprimento. energia e recursos materiais. com o intuito de deixar o texto mais agradável para leitura. 1992 e 1993) e. posteriormente. 2000). Desta forma. mostra-se mais adequado classificar o BSC como uma ferramenta de gestão. como um sistema de gestão estratégica (Kaplan e Norton.

para promover aprendizado e mudança. no intuito de simplificar e agilizar a mensuração de desempenho nos diversos níveis e tornar a análise do desempenho da organização menos subjetiva. e d) Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico – incorporar ao BSC um contexto de aprendizado estratégico. reuniões dedicadas e outros. estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas – a alta administração deve estabelecer as metas a serem atingidas. de forma a induzir mudanças na organização. O BSC é uma ferramenta capaz de produzir transformações significativas quando aplicado com essa finalidade. quadro de avisos. por uma equipe da alta administração. representando uma descontinuidade positiva no desempenho. além da perspectiva financeira. caso seja necessário. a empresa deve modificar suas estratégias.47 Kaplan e Norton (1996) definem quatro pontos principais para a construção do BSC. o BSC considera outras perspectivas. Esses devem ser apresentados em um diagrama que mostre a relação de causa e efeito nas diferentes perspectivas de negócio da organização (mapa estratégico). Como. a estratégia pode ser avaliada à luz do desempenho recente. b) Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos – os objetivos e medidas estratégicos devem ser transmitidos aos empregados de todos os níveis da organização. por meio de publicações internas. cujo objetivo principal é o alinhamento estratégico com as ações operacionais: a) Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia – o processo inicia-se com a tradução da estratégia em objetivos estratégicos específicos. A comunicação visa mostrar aos funcionários quais objetivos críticos devem ser alcançados para que a estratégia da empresa sem bem-sucedida. c) Planejar. . Para cada objetivo devem ser identificados as medidas ou indicadores de desempenho. Em função das informações recebidas e da experiência adquirida.

A verdadeira força do BSC pode ser observada quando é usado em sua forma plena. como uma ferramenta de gestão estratégica (ver figura 8) e não apenas como um SMD.4 . NORTON.48 Como dito anteriormente. Em um movimento iniciado há aproximadamente duas décadas. o BSC pretende ser mais que um sistema de medição. os métodos de avaliação organizacionais levavam em consideração apenas medidas financeiras. Empresas inovadoras estão empregando o BSC como a estrutura central para organizar seus processos de gestão. Modernas técnicas de gestão como: GQT.Detalhamento do Balanced Scorecard Tradicionalmente. 1997) 2.O Balanced Scorecard como uma ferramenta de gestão estratégica (Fonte: Adaptado de KAPLAN. associadas ao . Figura 8 . De acordo com a argumentação de Kaplan (1983). ou seja. existia a necessidade de melhorias no sistema de medidas de desempenho com o uso de métricas não-financeiras.3. diversos autores passaram a defender a necessidade do uso de medidas não-financeiras na avaliação de organizações. Lean Manufacturing e Six Sigma.

criaram um ambiente favorável ao desenvolvimento de métodos de avaliação organizacional. e d) Perspectiva do aprendizado e crescimento. críticas para os processos. os objetivos e medidas do BSC são oriundos de um processo de análise top-down. aprendizagem e crescimento. 1992). devem ser compostas por outcomes (medida de resultado de uma atividade ou esforço) e drivers (medida de um fator crítico de sucesso). . NORTON. b) Perspectiva do cliente. importantes para acionistas e clientes. Estas devem expressar a ponderação entre medidas externas.49 desenvolvimento intensivo da tecnologia da informação. com métricas não-financeiras. a partir da missão e estratégia definida para cada organização. De acordo com Kaplan e Norton (1996). e internas. Ainda. O BSC observa o desempenho organizacional sob quatro perspectivas diferentes (ver figura 9): a) Perspectiva financeira. Um desses métodos é o BSC (KAPLAN. O BSC se propõe a traduzir a missão e a estratégia em objetivos e medidas tangíveis. c) Perspectiva dos processos internos.

procuram responder a quatro perguntas básicas (KAPLAN. 1997) Segundo a hipótese formulada pelo BSC. apresentadas pelo BSC. FALCÃO. estabelece-se uma cadeia de causa e efeito que resulta em sucesso no nível estratégico (HERNANDES. NORTON. como devemos nos mostrar para nossos clientes? ƒ Para satisfazer nossos acionistas e clientes. como devemos nos mostrar aos nossos acionistas? ƒ Para atingir nossa visão.As quatro perspectivas do BSC (Fonte: Adaptado de KAPLAN. devido ao aprendizado e ao crescimento tem-se processos internos mais eficientes. As quatro perspectivas. NORTON. 2000). Ou seja. 1996): ƒ Para ter sucesso financeiro. CRUZ. como manteremos nossa habilidade de mudar e melhorar? . em quais processos devemos ser excelentes? ƒ Para atingir nossa visão. que trazem mais satisfação aos clientes e conseqüente retorno financeiro.50 Figura 9 .

1997).51 O BSC consiste em uma metodologia que relaciona atividades de curto e longo prazo com a missão e a estratégia de uma organização. a fim de que. As perspectivas do BSC estão detalhadas a seguir: a) Perspectiva financeira – os objetivos financeiros. seja produzido o desempenho econômico (KAPLAN. processos internos e. E ainda. Toda medida selecionada para um scorecard deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam na melhoria do desempenho financeiro. 2003). c) Perspectiva dos processos internos – analisa os processos internos da organização. fidelidade e captação. traduz a missão e a estratégia da organização em objetivos específicos para segmentos focalizados a serem comunicados a toda a organização. começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os às ações que precisam ser tomadas em relação aos clientes. com as respectivas medidas financeiras tradicionais. dentro das quatro perspectivas (RUAS. É importante ressaltar a necessidade do correlacionamento entre as ações. em longo prazo. por fim. O scorecard deve apresentar a história da estratégia. incluindo a identificação de recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível . NORTON. NORTON. pessoas e sistemas. satisfação. b) Perspectiva do cliente – descreve as formas nas quais o valor deve ser criado para os clientes. Em última instância significa observar a percepção de satisfação dos consumidores devido aos produtos adquiridos ou serviços prestados (KALLAS. entre elas. 2003). Essa perspectiva permite que as empresas alinhem suas medidas essenciais de resultados relacionados aos clientes. por meio da definição de metas mensuráveis definidas por consenso (KAPLAN. 1996). servem de foco para as outras perspectivas do BSC. como sua demanda por esse valor deve ser satisfeita e os motivos pelos quais o cliente vai querer pagar por ele. com segmentos específicos de mercado.

O BSC não se limita as quatro perspectivas básicas propostas. a causa fundamental para o sucesso está relacionada com as pessoas da organização (HERNANDES. A habilidade de uma organização inovar. permite a seleção de indicadores de desempenho mais adequados à medição dos processos selecionados para atingir a estratégia estabelecida. 2000). Portanto. os sistemas de informação. ou seja. mais adiante neste trabalho. o treinamento e capacitação de recursos humanos e o ambiente. definir a importância relativa que cada uma delas assume dentro da estratégia global da organização. A identificação dos processos críticos por meio do desenho da cadeia de valor. o capital humano disponível. aplicações deste modelo para outro tipo de organização devem sofrer adaptações que reflitam sejam novas perspectivas. Esse balanceamento poderá ser explicitado pelo número de indicadores definidos para cada perspectiva. CRUZ. FALCÃO. de acordo com a tipologia de . sejam relações de causa e efeito diferenciadas entre os objetivos estratégicos. Portanto. que devem ser propícios à geração de crescimento e melhoria no longo prazo. recomenda-se buscar o balanceamento entre as perspectivas definidas.52 interno de qualidade. podendo ser adicionadas outras perspectivas vitais ao negócio em questão. e d) Perspectiva do aprendizado e crescimento – focaliza principalmente a infra-estrutura física e material. visto que a organização em estudo. Esta metodologia básica de Kaplan e Norton aplica-se em geral para organizações do setor privado que devem primordialmente satisfazer seus acionistas. algumas adaptações ao modelo BSC original serão propostas. Atualmente o conceito da cadeia de valor está sendo largamente utilizado para esse tipo de análise. melhorar e aprender relaciona-se diretamente com seu valor. No entanto. ou seja.

sempre tendo por referência a visão estratégica para a organização. Assim. Para este tipo de organização. Enquanto que a perspectiva financeira servirá como alicerce para todas as outras perspectivas e refletirá a eficiência no uso dos recursos públicos. onde o público geral é o maior beneficiário e não tem como objetivo final obter lucros (CHIAVENATO. prevê que sejam desenvolvidos objetivos. caracteriza-se como sendo uma organização de Estado.53 Blau e Scott. 2000). . considerou-se que tanto as perspectivas quanto as relações de causa e efeito entre estas devem ser redefinidas. apresentada para a utilização do BSC. Estes objetivos refletem que o sucesso estratégico para instituições públicas representa sua capacidade de prover serviços essenciais e promover o bem-estar social. medidas. expressando o valor que determinada organização representa para a sociedade como um todo. a configuração do BSC deve levar em conta que a missão destas organizações é servir à sociedade com eficácia utilizando os recursos públicos da forma mais eficiente possível. metas e iniciativas para cada perspectiva. a perspectiva do Cliente deve ser o alvo a perseguir. Portanto. a melhor relação possível entre o valor criado para os clientes e custos dos recursos. refletindo o novo enfoque proporcionado pelos novos objetivos estratégicos. incluindo as perspectivas e seus desdobramentos. A lógica. A figura 10 apresenta o BSC de forma detalhada. ou seja.

NORTON.As quatro perspectivas do BSC e seus desdobramentos (Fonte: Adaptado de KAPLAN.54 Figura 10 . 1996) .

ƒ Estabelecimento de metas ao longo do tempo – são os valores numéricos desejáveis. e ƒ Planos de ação e projetos estratégicos – com base nas metas determinadas ao longo do tempo.Elaboração de Mapas Estratégicos Conforme apresentado.55 ƒ Objetivos estratégicos – implicam na tradução da visão de futuro em objetivos organizados. As metas estratégicas podem ser ajustadas ao longo do tempo. o desenvolvimento de objetivos. conforme as relações de causa e efeito existentes. fazem o monitoramento precoce da estratégia. devem focar na visão estratégica estabelecida. 2.5 . metas e iniciativas para cada perspectiva. o nível de desempenho esperado ou a taxa de melhoria a ser alcançada. Os outcomes mostram o desempenho das ações passadas. Para cada uma das perspectivas. Esse mapa auxilia a fazer com que todos os indivíduos na organização entendam a estratégia definida. ou seja. de forma clara. Para a visualização utiliza-se uma representação gráfica denominada mapa estratégico. enquanto os drivers. devem-se estabelecer planos de ação e projetos. com a finalidade de permitir o alcance das metas previstas. permitindo uma evolução do desempenho relacionado ao respectivo objetivo. medidas. Para tal usa-se como referência o mapa estratégico. indicando os prováveis resultados futuros. deve ser selecionada uma combinação adequada de indicadores de resultados (outcomes) e de indicadores de tendência (drivers). cuja utilidade está em traduzir a estratégia em objetivos estratégicos específicos e relacioná-los conforme a relação de causa e efeito existente entre . representativos dos fatores críticos de sucesso. ƒ Indicadores de desempenho – definem como será medido e acompanhado o sucesso de cada objetivo. atribuídos a cada indicador.3.

denominada mapa estratégico. 2004). essa representação visual.56 eles. deve apresentar a forma pela qual a organização cria valor. Desta forma. NORTON. 2003) De acordo com Kaplan e Norton (2004). os mapas estratégicos demonstram características importantes. Um mapa estratégico é o resultado da evolução do modelo básico das quatro perspectivas do BSC. um exemplo didático é mostrado na figura 11. O mapa estratégico agrega um segundo nível de informações detalhadas que ilustra a dinâmica temporal da estratégia. como ser ao mesmo tempo natural e vigoroso. Segundo o relato de diversos executivos. De maneira a facilitar a compreensão do processo. permitindo maior clareza e foco nos pontos relevantes (KAPLAN. Essas características podem ser observadas no modelo genérico apresentado na figura 12: . facilitam a compreensão e disseminação da estratégia por todos os níveis da organização.Elementos do Balanced Scorecard (Fonte: Adaptado de KALLAS. Figura 11 .

existem variadas formas de ocorrer o processo de geração da estratégia. no entanto. independente do método empregado na criação da estratégia. segundo Kaplan e Norton (2004). NORTON. Perspectiva do cliente Proposição de valor para o cliente Atributos dos produtos e serviços Preço Qualidade Tempo Relacionamentos Imagem Função Parcerias Marca Esclarece as condições que criarão valor para os clientes.Modelo genérico do mapa estratégico do Balanced Scorecard (Fonte: Adaptado de KAPLAN. . Perspectiva de aprendizado e crescimento Grupamento de ativos e atividades Capital Humano + Capital da informação + Capital Organizacional Determina os ativos intangíveis a serem alinhados e integrados para criar valor.o elo perdido entre a formulação e a execução da estratégia (figura 13).1 desta dissertação. 2004) Como foi apresentado no item 2. o mapa estratégico representa uma maneira uniforme e consistente de descrever a estratégia.57 Perspectiva financeira Relações de causa e efeito Valor a longo prazo para os acionistas Produtividade Crescimento da receita Define a cadeia lógica pela qual os ativos intangíveis serão convertidos em valor tangível. O mapa estratégico pode ser considerado. Perspectiva dos processos internos Processos de criação de valor Gestão operacional Gestão de clientes Gestão da inovação Gestão dos processos regulatórios e sociais Identifica os processos que transformarão ativos intangíveis em resultados para os clientes e em resultados financeiros. Esses aspectos facilitam a definição dos objetivos e o gerenciamento dos indicadores. Figura 12 .

as experiências reais e os resultados práticos obtidos pelas empresas participantes. toda organização possui uma estratégia. 2001). De acordo com FPNQ (2001). NORTON. sugerido pelo Comitê Temático Medição de Desempenho Global. foi escolhido para ser utilizado neste trabalho. O relatório Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho Global (FPNQ.58 M issã o P o r q u e ex istim o s V a lo re s O q u e é im p o rta n te p ara n ó s V isã o O q u e q u e re m o s se r E str a té g ia N o sso p lan o d e jo g o o u p la n o d e v ô o M a p a E str a té g ic o T rad u z a e stra té g ia B a la n c e d S co r e c a rd M e n su ra çã o e fo c o M e ta s e In ic ia tiv a s O q u e p re c isa m o s fa z er O b je tiv o s p esso a is O q u e p re c iso fa z e r R esu lta d o s e str a tég ic o s A c io n ista s sa tisfe ito s C lie n te s e n c an tad o s P ro c e sso s efic ie n te s e e fic az e s C o la b o ra d o res m o tiv a d o s e p re p a rad o s Figura 13 . devido a sua simplicidade.O mapa estratégico e o Balanced Scorecard no processo de criação de valor (Fonte: Adaptado de KAPLAN. clareza e didática. a respeito da implementação de sistemas de medição de desempenho. da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ. independente dessa ter sido elaborada a partir de um processo estruturado e formal. ou não. 2001) apresenta os conceitos teóricos. 2004) Por não haver uma única forma de como traduzir a estratégia organizacional. foi considerado um modelo adequado aos conceitos do BSC e. O diagrama de desdobramento da estratégia. segundo o BSC. fez-se uma pesquisa sobre quais as formas possíveis. O desdobramento da estratégia em objetivos faz-se necessária a fim de facilitar a informação a .

Perspectivas Objetivo A1 A B FCS B2 FCS B1 Objetivo B1 Objetivo B2 Objetivo C1 C D FCS A1 FCS C1 FCS D1 FCS D2 Objetivo D1 FCS B3 Objetivo D2 FCS D3 Figura 14 . no entanto necessita de um planejamento concreto baseado em medições a serem realizadas. recomenda-se que os objetivos estratégicos sejam encadeados de forma a representar uma relação de causa e efeito entre eles. Por isso. 2001) A representação visual pretende explicitar além das inter-relações existentes entre os objetivos. o diagrama de desdobramento da estratégia ideal. Sugere-se também que o diagrama de desdobramento da estratégia inclua os principais desafios. . deve contemplar as duas entidades definidas anteriormente: os objetivos e os Fatores Críticos de Sucesso (FCS). obstáculos ou restrições à consecução dos respectivos objetivos. bem como gerar ações objetivas em busca das metas pré-estabelecidas. Esses elementos são chamados de fatores críticos de sucesso (FCS). aquelas que ocorrem também entre os objetivos e seus FCS. Esse estado pode ser abstrato. O conceito embutido no termo “objetivo” pode ser descrito como: “um estado futuro desejado para uma perspectiva do negócio”. apresentado na figura 14.Diagrama de desdobramento da estratégia (Fonte: Adaptado de FPNQ.59 ser comunicada para todos os níveis da organização. Na visão do Comitê Temático. estabelecidos de acordo com diferentes perspectivas.

flexibilidade. Para a medição de resultados. para o monitoramento precoce da estratégia sugere-se a definição de indicadores de curto prazo (ou de tendência). denominado drivers. para se obter melhoria no desempenho do negócio é necessário identificar a principal restrição do sistema e eliminá-la. e assim. e aquelas relacionadas aos determinantes desses resultados. Esses são indicadores representativos dos FCS (FPNQ. é necessário que haja uma combinação adequada de medidas de resultado e medidas de tendência. Essa abordagem demonstra forte influência da Teoria das Restrições. de Eliyahu Goldratt (1995). para que a medição de desempenho possa ser usada como um instrumento gerencial. Na visão desse autor. como qualidade. A distância entre a meta e o outcome depende em larga medida da existência dos chamados Fatores Críticos de Sucesso. associados ao período de tempo da verificação. pode-se dizer que a seleção de indicadores estratégicos consiste em escolher aqueles que efetivamente representam a consecução dos objetivos (ênfase no longo prazo) e a eficácia das ações conduzidas relativas aos fatores críticos de . para em seguida identificar a próxima restrição e assim por diante. entre outras. os indicadores utilizados para determinar se os objetivos estão sendo atingidos. no que diz respeito à sua capacidade em alcançar seus objetivos estratégicos. os mapas estratégicos servem de base para a definição de indicadores de desempenho com a finalidade de mensurar o desempenho obtido pela organização. como medidas financeiras. ancora-se em medidas de desempenho que podem ser classificadas em dois tipos básicos: aquelas relacionadas a resultados. são conhecidos como outcomes e as metas são os valores numéricos desejáveis.60 Assim. 2001). De forma simplificada. A avaliação do desempenho de uma organização. Enquanto as medidas de resultados informam sobre o passado. Desta forma. as outras indicam tendências sobre a situação dos determinantes do desempenho futuro. inovação. atribuídos a cada indicador.

as reuniões realizadas para análise de . Desta forma.Exemplo prático da seleção de indicadores estratégicos (Fonte: Adaptado de FPNQ. 2001) É importante ressaltar que na maioria das organizações observa-se um excesso de indicadores no nível estratégico. o estabelecimento de ações orientadas ao atendimento personalizado de seus clientes. entre um de seus objetivos estratégicos. realiza-se nessa organização uma pesquisa com a finalidade de determinar a percepção dos clientes em relação à qualidade dos serviços oferecidos e prestados.61 sucesso (ênfase no curto prazo). A representação gráfica da escolha dos indicadores pode ser vista na figura 16. 2001) Para melhor entendimento. Superar as expectativas dos clientes Atendimento personalizado Visitas mais frequentes % de clientes “muito satisfeitos” na pesquisa anual % de clientes visitados Figura 16 . superar as expectativas dos clientes. a tarefa de seleção de indicadores pode ser exemplificada da seguinte forma. Anualmente. Essa etapa pode ser representada graficamente. Considere uma empresa que estabeleceu. Esse é um quesito determinante na “fidelização” dos clientes e conseqüente retorno financeiro. clientes desejam formas de tratamento personalizadas e adequadas as suas necessidades. na seleção dos indicadores estabeleceu-se.Seleção de indicadores no nível estratégico (Fonte: Adaptado de FPNQ. Nos dias atuais. como fator crítico de sucesso. conforme figura 15 a seguir: Objeti vo Fator Crítico de Sucesso Planos de Ação OUTCOMES Projetos DRIVERS Iniciat ivas Outros Figura 15 . Normalmente.

recomenda-se observar o grau de relevância estratégica dos mesmos. É necessário despender tempo suficiente separando o que é crítico para a estratégia corporativa daquilo que é melhoria contínua ou manutenção do status quo. Para se ter um conjunto de indicadores adequado.62 resultados são longas. . pois com a apresentação de uma enorme quantidade de indicadores torna-se difícil uma análise precisa. enfadonhas e pouco conclusivas.

apresentar-se-á a proposta original de Kiyan (2001) e. sendo este desenvolvido com base na proposta para o desenvolvimento de indicadores de desempenho como suporte estratégico de Kiyan (2001).Considerações iniciais Neste capítulo será exposto o método para desenvolvimento de indicadores de desempenho para o Balanced Scorecard (DID-BSC). as etapas necessárias ao desenvolvimento de indicadores de um SMD podem ser resumidas em três atividades principais: . as adaptações sugeridas com as respectivas justificativas.2 .PROPOSTA DE MÉTODO PARA DESENVOLVIMENTO DE INDICADORES DE DESEMPENHO PARA O BALANCED SCORECARD 3. o processo de desenvolvimento de indicadores de desempenho foi apresentado de forma simplista.63 3 . conforme as condições de contorno especificadas para o caso. entretanto esse processo deve ser realizado de forma criteriosa.1 . 3. em seguida. recomenda-se a adoção de uma metodologia formal a ser aplicada durante a seleção dos indicadores.Desenvolvimento de indicadores de desempenho para o BSC (DID-BSC) Conforme enfatizado anteriormente. De acordo com a proposta para o desenvolvimento de indicadores de desempenho como suporte estratégico de Kiyan (2001). a serem utilizados no sistema de medição. alinhados com os objetivos e. com a estratégia. conseqüentemente. Desta forma. Para tal. buscando evitar a escolha de indicadores inadequados ou desnecessários. Pretende-se demonstrar as etapas necessárias ao desenvolvimento de indicadores de desempenho. que tem um caráter abrangente e não se restringe aos modelos de SMDs propostos na literatura.

A representação gráfica do processo macro. as saídas desejadas (outputs). 2001) Para Kiyan (2001). O processo de desenvolvimento de indicadores deve levar em consideração as entradas do sistema (inputs) e estabelecer. O output de uma atividade pode ser o input da etapa subseqüente.Processo macro para o desenvolvimento de indicadores de desempenho como suporte estratégico (Fonte: Adaptado de KIYAN. Essas atividades ocorrem numa seqüência lógica.64 a) Análise ambiental. incluindo inputs e outputs. o modelo proposto pretende incorporar duas idéias fundamentais. e c) Detalhamento dos indicadores. estabelecendo assim um processo a ser seguido. é mostrada a seguir na figura 17: Figura 17 . de forma clara. atualmente difundidas na área de medição de desempenho: . b) Definição do conjunto de indicadores.

b) Utilização de ferramentas do BSC ao longo do processo. As adaptações propostas basearam-se em 3 condições de contorno fundamentais que direcionaram esse trabalho: a) Aplicação do método em uma Organização Pública. Nesse estudo serão propostas adaptações e possíveis melhorias a serem adotadas no modelo sugerido por Kiyan. c) Incorporação do ponto de vista holístico proposto no BSC. considerando o sentido mais amplo inerente ao termo estratégia. optou-se por denominá-la de “Análise Estratégica”. O processo macro adaptado às condições de contorno apresentadas pode ser observado na Figura 18.65 a) Alinhamento dos esforços organizacionais – busca-se focar as ações de melhoria em processos considerados críticos para consecução da estratégia corporativa determinada. realizam análises do ambiente interno e externo. Portanto. Conforme Mintzberg. A primeira refere-se ao nome dado a Etapa 1. e b) Adequação e interdependência dos indicadores – pretende-se determinar se os indicadores são aderentes aos objetivos organizacionais e a inter-relação entre eles. com a finalidade de se obter um método de desenvolvimento de indicadores estratégicos aplicável diretamente ao BSC. para Kiyan chamada de “Análise Ambiental”. ao longo do processo de criação estratégica. a análise ambiental pode ser considerada um . todas as três escolas de natureza prescritiva. Algumas diferenças podem ser notadas entre o modelo original e o proposto. Lampel e Ahsltrand (2000).

66

passo dentro do processo de análise estratégica e não o contrário. No detalhamento do modelo
proposto, poderá ser observado que o primeiro passo da Etapa 1 é a análise ambiental.
Em seguida, pode-se observar a proposta de mudanças nos inputs e outputs da Etapa 1.
A primeira diferença proposta para o input baseia-se na característica pública da organização,
onde a missão regulamentar tem que ser observada acima de tudo. A organização pública
existe para cumprir com uma missão específica estabelecida de acordo com suas
responsabilidades fundamentais, independentemente de outros interesses. A segunda consiste
na exclusão da “Análise SWOT” como input da Etapa 1, pois observou-se que a análise
SWOT é realizada durante a Etapa 1. Conforme será apresentado adiante, a análise SWOT é
um output do primeiro passo da Etapa 1, ou seja, um subproduto dessa e não um input. Com
relação ao output da Etapa 1, sugerido por Kiyan (2001) como “Objetivos e Processos”,
pretende-se utilizar a ferramenta do BSC chamada Mapa Estratégico para a representação
gráfica dos objetivos e processos críticos. O output “Objetivos e Processos” passou a ser um
output do segundo passo da Etapa 1, e input para elaboração do Mapa Estratégico, conforme
será explicitado durante o detalhamento do método.
Ambiente
Conjunto
Medidas

Responsabilidades
Fundamentais
Missão

Análise
Estratégica 1

Indicadores
Existentes

Mapa
Estratégico

Restrições

Definição do
Conjunto de
Indicadores 2

Feedback
Conjunto de
Indicadores

Detalhamento dos
Indicadores 3

Figura 18 - Processo macro do método DID-BSC
(Fonte: Elaborado pelo autor)

Indicadores
Detalhados

67

Para cada nível de análise, ocorrem atividades específicas que podem ser agrupadas
em uma seqüência de passos, para Kiyan (2001) esses estão representados conforme ilustrado
na figura 19.

Figura 19 - Estrutura detalhada do processo para desenvolvimento de indicadores de desempenho como
suporte estratégico
(Fonte: Adaptado de KIYAN, 2001)

Para a compreensão detalhada das adaptações propostas, recomenda-se atenção nos
passos que ocorrem dentro de cada uma das três etapas já apresentadas. A descrição dos
diferentes passos, apresentados na figura 20, incorpora os conceitos do BSC e leva em
consideração o tipo de organização em estudo. Ou seja, o modelo de Kiyan (2001),
apresentado na figura 19, foi adaptado para o caso específico onde o SMD a ser elaborado
tem como fundamento o BSC, aplicado a uma organização de estado.
As diferenças existentes serão explicadas com base nas condições de contorno
definidas e podem ser focalizadas pelas etapas do processo.

68

Na Etapa 1 observa-se a inclusão do passo 1.4, referente à elaboração do mapa
estratégico da organização, com a finalidade de fazer uso, com propriedade, dessa eficiente
ferramenta do BSC. O mapa estratégico é o output esperado da primeira etapa.
Na Etapa 2, ocorrem três diferenças fundamentais, a primeira está no input recebido
em forma de mapa estratégico no passo 2.1, com a apresentação clara dos objetivos, dos FCS
e do modelo de relacionamento entre eles, tornando mais orientado o brainstorming a ser
realizado para a sugestão de possíveis indicadores. A segunda diferença decorre da integração
dos passos 2.2 e 2.3 de Kiyan (2001) em apenas um, pois a análise de restrições e respectivas
ponderações para escolha dos indicadores mais adequados, conforme critérios estabelecidos,
podem ocorrer em um único passo, empregando-se amplamente técnicas de previsão
qualitativa. Métodos de avaliação subjetiva, como “Opinião de experts”, e métodos
exploratórios, como “Desenvolvimento de cenários” e “Método Delphi”, constituem opções
metodológicas a serem observadas como suporte para consecução da atividade. A terceira
mudança proposta nessa etapa reside no último passo sugerido. Kiyan (2001) propõe que se
construa um modelo de relacionamento dos indicadores, no entanto, com a incorporação do
mapa estratégico na Etapa 1, esse relacionamento esperado ocorre naturalmente. Por isso, o
último passo da Etapa 2 proposto é a apresentação dos indicadores segundo o modelo do
BSC.
A etapa 3 foi aquela que se manteve mais similar à proposta original de Kiyan (2001).
Houve apenas a inclusão do último passo, onde se sugere que todas as informações essenciais
sobre os indicadores escolhidos, sejam condensadas em uma única ficha, visando facilidade
de utilização e coerência de informações no momento da implementação efetiva desses
indicadores.

69

Ambiente
Conjunto
Medidas

Responsabilidades
Fundamentais
Missão

Análise
Estratégica 1

Indicadores
Existentes

Mapa
Estratégico

Restrições

Definição do
Conjunto de
Indicadores 2

Feedback
Conjunto de
Indicadores

Detalhamento dos
Indicadores 3

Indicadores
Detalhados

Passo 3.1: Especificações gerais
Passo 1.1: Obtenção de apoio
Passo 1.2: Análise Ambiental

Passo 2.1: Geração dos indicadores

Passo 3.2: Infra-estrutura da
informação

Passo 1.3: Definição das questões
estratégicas e processos

Passo 2.2: Análise das restrições e
ponderação

Passo 3.3: Levantamento de
pré-requisitos

Passo 1.4: Elaboração do mapa
estratégico

Passo 2.3: Apresentação dos
indicadores conforme BSC

Passo 3.4: Apresentação
detalhada dos indicadores

Figura 20 - Estrutura detalhada do método DID-BSC
(Fonte: Elaborado pelo autor)

Sabe-se agora o que deve ser feito para elaborar um SMD baseado nos conceitos do
BSC, no entanto ainda é necessário o detalhamento de como fazer. No tópico seguinte, as três
etapas citadas anteriormente serão detalhadas.
3.3 - Detalhamento do método DID-BSC aplicado a uma organização de estado.
3.3.1 - Análise estratégica – Etapa 1
Esta etapa tem como objetivo determinar quais são os objetivos estratégicos da
empresa e quais processos organizacionais são relevantes à consecução desses objetivos. O
output previsto para esta etapa deve ser o mapa estratégico da organização. A etapa de análise
estratégica está representada graficamente na figura 21:

70

Missão

Responsabilidades
Fundamentais
Mapa
Estratégico
Análise

Indicadores
Existentes

Feedback

Estratégica 1
Restrições

Definição do
Conjunto de
Indicadores 2

Conjunto de
Indicadores

Detalhamento dos
Indicadores 3

Missão

Obtenção de
apoio (1.1)

Análise
ambiental (1.2)

Indicadores
Detalhados

Análise SWOT

Definição dos
objetivos estratégicos
e processos (1.3)

Elaboração do mapa
estratégico (1.4)

Mapa
Estratégico

Figura 21 - Análise Estratégica - Etapa 1
(Fonte: Elaborado pelo autor)

Os passos apresentados serão detalhados a seguir:
Passo 1.1 – Obtenção de apoio
Este passo tem por finalidade obter o apoio da organização, principalmente da alta
administração. Sugere-se que sejam evidenciadas as possíveis vantagens que o uso de
indicadores de desempenho pode trazer, ressaltando como podem contribuir para a
minimização dos problemas vivenciados pela organização.
Este passo não será aplicado ao longo da exemplificação da proposta, pois este
trabalho pretende apenas ilustrar a proposta e não implementá-la na prática. Entretanto, vale
ressaltar que este é um passo fundamental para o sucesso do método quando aplicado na
prática.
Passo 1.2 – Análise ambiental
Essa análise deve ser realizada tendo com base (inputs) a missão estabelecida e as
responsabilidades fundamentais da organização, com a finalidade de identificar oportunidades

recomenda-se que a análise dos ambientes externo e interno contemple os seguintes aspectos: a) Geral i. conforme exemplo a seguir: . equipamentos. Análise da estrutura organizacional. Componente tecnológico. Componente legal. Considerando o caso a ser exemplificado. ii. recursos humanos). Análise dos recursos (instalações. e iii. iii. ii. Ao final da argumentação a respeito do tema. e iii. Cenário econômico. e iv.71 e ameaças existentes no ambiente externo e forças e fraquezas inerentes ao ambiente interno (análise SWOT). Relacionamento com autoridades nacionais e internacionais. será apresentada uma síntese do meio ambiente em forma de tabela. Relacionamento com clientes. b) Operacional i. Relacionamento com empresas nacionais e internacionais. ii. Componente político. c) Interno i. Análise dos processos técnicos internos.

3. Com base nesses objetivos. Esses devem apresentar uma relação de causa e efeito lógica e demonstrar alinhamento com a missão estabelecida. recomenda-se elaborar a representação visual do modelo de relacionamento de causa e efeito entre os objetivos estratégicos e a missão da organização. como resultado final da análise ambiental (etapa 1). Os indicadores selecionados devem ser aqueles que demonstrem maior .2 . a elaboração do mapa estratégico da CAvC.3. tanto externos como internos.Resultado da análise FF/AO (ou SWOT) (Fonte: Adaptado de CHIAVENATO. A maneira como a organização decide trabalhar pode ser entendido como os objetivos estratégicos pretendidos.4 – Elaboração do Mapa Estratégico Considerando os resultados do passo anterior. sugere-se identificar os processos organizacionais mais relevantes para atingir dos objetivos propostos. Passo 1. considerando a missão a ser cumprida e responsabilidades fundamentais. 1999) Ambiente Interno Forças Ambiente Externo Fraquezas Oportunidades Ameaças - - - - - - - - - - - - Passo 1.72 Tabela 3 .Definição do conjunto de indicadores – Etapa 2 Esta etapa tem como objetivo definir o conjunto de indicadores a serem utilizados na composição do SMD. além dos fatores ambientais.3 – Definição dos objetivos estratégicos e processos relacionados Recomenda-se definir de que maneira a organização almeja trabalhar as dimensões competitivas dentro das diversas perspectivas. Espera-se.

3) Conjunto de indicadores Figura 22 . etc). O resultado almejado desse processo é o conjunto de indicadores estratégicos apresentados na estrutura proposta pelo BSC. produto.Etapa 2 (Fonte: Elaborado pelo autor) Os passos apresentados serão detalhados a seguir: Passo 2. atividades. ƒ O foco de mensuração (processo.1) Restrições Análise das restrições e ponderação (2. ƒ A periodicidade de obtenção dos dados. O processo de definição do conjunto de indicadores estratégicos consiste nos três passos apresentados graficamente na figura 22: Responsabilidades Fundamentais Missão Análise Estratégica 1 Mapa Estratégico Restrições Indicadores Existentes Definição do Conjunto de Indicadores 2 Feedback Conjunto de Indicadores Detalhamento dos Indicadores 3 Mapa estratégico Indicadores existentes Indicadores Detalhados Feedback Geração de indicadores (2.73 adequação aos objetivos estratégicos. Inicialmente deve-se procurar definir as necessidades de informação de acordo com: ƒ O tipo de análise desejada pelos usuários.Definição do conjunto de indicadores .1 – Geração de indicadores estratégicos Sugere-se a realização de um brainstorming em busca do público alvo e a demanda de informações sobre desempenho. para cada objetivo estratégico e processo relacionado.2) Apresentação dos indicadores conforme BSC (2. e . de acordo com as informações oriundas do mapa estratégico.

Tabela 4 . O conjunto de possíveis indicadores e respectivas restrições devem ser analisados adequadamente a fim de que sejam selecionados aqueles indicadores estratégicos mais adequados à realidade da organização. incluindo tanto outcomes quanto drivers. e verificar se esses indicadores já são empregados na organização. recomenda-se relacionar. tanto do ponto de vista ambiental e organizacional quanto humano. para cada um dos prováveis indicadores estratégicos.Tabela utilizada para registro dos indicadores gerados durante o Brainstorming (Fonte: Adaptado de KAPLAN. conforme sugerido na tabela 4.2 – Análise das restrições e ponderação Deve-se realizar um levantamento. NORTON. Posteriormente. das restrições e pré-requisitos existentes. os possíveis indicadores. porém alguns exemplos podem ser . que possam vir a ter impacto na operacionalização. Os critérios empregados na escolha desses indicadores devem ser definidos de acordo com a cultura organizacional e os valores da alta gerência.74 ƒ As características de interesse. 1997) Perspectivas Objetivos estratégicos Indicadores estratégicos Indicadores de Indicadores de resultados tendência Passo 2.

Tabela utilizada para registro dos resultados das análises de restrições e ponderações.3 . ou seja.Detalhamento dos indicadores – Etapa 3 Esta etapa tem como objetivo detalhar os indicadores estratégicos selecionados para compor o sistema de medição de desempenho. visando à escolha dos indicadores adequados (Fonte: Elaborado pelo autor) Objetivos Indicadores Critérios adotados Aplicabilidade Passo 2.3.3 – Apresentação dos indicadores conforme BSC No último passo da segunda etapa. considerando os critérios adotados pelos responsáveis do processo. de forma organizada conforme tabela 5. As especificações dos indicadores estratégicos devem ser apresentadas em forma de tabela. conforme o modelo sugerido no BSC. . a forma de tratamento das informações e os pré-requisitos para sua implementação efetiva. os indicadores são dispostos de acordo com as perspectivas consideradas. busca-se elaborar a apresentação gráfica dos indicadores estratégicos selecionados. aplicabilidade. O nível de detalhamento dos indicadores deve contemplar suas características gerais. complexidade. Sugere-se explicitar o resultado dessa análise. entre muitos outros.75 utilizados como custo. 3. nível de importância. Tabela 5 .

1) Tratamento da informação (3.Detalhamento dos indicadores .4) Indicadores Detalhados Figura 23 . desta forma. Alguns modelos apresentam maior foco no tratamento das informações. análise e armazenamento das informações.76 A etapa de detalhamento dos indicadores estratégicos apresenta quatro passos. e outros enfatizam os aspectos humanos envolvidos no processo.2) Levantamento de pré-requisitos(3. . que estão representados graficamente na figura 23: Responsabilidades Fundamentais Missão Análise Estratégica 1 Mapa Estratégico Restrições Indicadores Existentes Definição do Conjunto de Indicadores 2 Feedback Conjunto de Indicadores Detalhamento dos Indicadores 3 Conjunto de Indicadores Especificações gerais (3.1 – Especificações gerais Deve-se preparar um roteiro que abranja as características importantes dos indicadores a serem listadas e. Existem na literatura diversos modelos de formulários para descrição das especificações gerais de indicadores de desempenho. como o público alvo e o responsável pela medida. mapear as especificações relevantes do processo de medição de desempenho.Etapa 3 (Fonte: Elaborado pelo autor) Os passos apresentados serão detalhados a seguir: Passo 3. como por exemplo: método de obtenção.3) Indicadores Detalhados Apresentação detalhada dos indicadores (3.

esse passo busca definir os aspectos relevantes à aquisição e tratamento dos dados e posterior distribuição das informações. 2001) ESPECIFICAÇÕES GERAIS Nome Abreviatura da medida Fórmula Dados Unidade da medida Perspectiva Público alvo Propósito Benefícios Dificuldades Processo relacionado Passo 3.2 – Tratamento das informações Sabe-se que de nada adianta ter uma infinidade de dados se não se sabe para que servem. .77 Tendo em vista tratar-se de um estudo acadêmico e não ser esse o foco do problema. como devem ser tratados e quais informações podem ser extraídas da massa bruta de dados. sugere-se adotar o modelo proposto na tabela 7. Tabela 6 . conforme apresentado a seguir na tabela 6. Com o propósito de facilitar e padronizar a apresentação das informações. o modelo a ser utilizado será uma simplificação das soluções comumente utilizadas na prática.Especificações gerais dos indicadores estratégicos (Fonte: Adaptado de Kiyan. Por isso.

metodologia de trabalho praticada e qualificação do pessoal envolvido. Sugere-se analisar os pré-requisitos relativos à estrutura física existente. 2001) PRÉ-REQUISITOS Nome: .Pré-requisitos para implementação dos indicadores estratégicos (Fonte: Adaptado de Kiyan. e ƒ Necessidade de geração de procedimentos e formulários. Alguns exemplos de pré-requisitos são citados a seguir: ƒ Necessidade de treinamento de pessoal.78 Tabela 7 .3 – Levantamento de pré-requisitos para implementação Identificar as principais condições que devem ser atendidas de forma a possibilitar a implementação desses indicadores. 2001) TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES Nome: Coleta dos dados Análise dos dados Distribuição das informações Área Responsável Fonte origem Fonte final Freqüência Passo 3. ƒ Necessidade de aquisição de novas ferramentas e instrumentos de medição.Tratamento de dados e informações (Fonte: Adaptado de Kiyan. Tabela 8 . Os resultados podem ser apresentados conforme modelo da tabela 8. ƒ Necessidade de melhoria no processo de controle.

Tabela 9 . Tem como finalidade apresentar todos os aspectos relevantes de um dado indicador.Ficha completa dos indicadores estratégicos (Fonte: Elaborado pelo autor) ESPECIFICAÇÕES GERAIS Nome Abreviatura da medida Fórmula Dados Unidade da medida Perspectiva Público alvo Propósito Benefícios Dificuldades Processo relacionado TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES Coleta dos dados Análise dos dados Área Responsável Fonte origem Fonte final Freqüência PRÉ-REQUISITOS Distribuição das informações .79 Passo 3.4 – Apresentação detalhada dos indicadores Consiste em agregar todas as informações destacadas nos itens anteriores para cada um dos indicadores estratégicos selecionados. desde sua definição até necessidades para a implementação.

utilizar a referida organização como suporte didático para demonstrar que a metodologia proposta pode ser aplicada na prática.80 4 . que é um dos quatro institutos constituintes do Centro Técnico Aeroespacial (CTA).A Divisão de Certificação de Aviação Civil (CAvC) A Divisão de Certificação de Aviação Civil (CAvC) pertence ao Instituto de Fomento e Coordenação Industrial (IFI). Esse centro representa o órgão técnico do Departamento de Pesquisas e Desenvolvimento (DEPED). .1 . Deve ser enfatizado que as informações apresentadas. nos tópicos a seguir. Devido ao caráter acadêmico do trabalho tem-se como aceitável este tipo de consideração. não tendo portanto a pretensão de esgotar o assunto. 4.EXEMPLIFICAÇÃO DA PROPOSTA Ressalta-se que a exemplificação da proposta não objetiva apresentar um sistema de medição de desempenho organizacional real a ser implementado na CAvC. subordinado diretamente ao Comandante da Aeronáutica (figura 24). por sua vez. Enfim. Pretende sim. são resultados de análises segundo o ponto de vista pessoal do autor. almeja-se aprofundar os conhecimentos necessários para o desenvolvimento de indicadores estratégicos que irão compor SMDs baseados naqueles propostos pelo BSC.

81 Figura 24 . ƒ Portaria 088 de 30/08/04: Regimento Interno do CTA (alteração). ƒ Portaria 453/GM5 de 02/08/91: Reformulação do SEGVÔO. estabelecido e possuidor de amparo legal de acordo com: ƒ Lei 7565 de 19/12/99: Código Brasileiro de Aeronáutica (CBA). conforme apresentado na figura 25: . de 07/06/04: Regulamentações das Organizações (ICA 19-1). por força regimental.Estrutura de comando onde se insere a Divisão de Certificação de Aviação Civil (Fonte: Adaptado de MACEDO. e ƒ Portaria 612/GC3. desta forma constitui-se um dos elos executivos do Sistema de Segurança de Vôo (SEGVÔO). em certificar a produção e os produtos aeronáuticos para aviação civil em nome do Centro Técnico Aeroespacial (CTA). Com base no CBA e portarias vigentes. 1996) A CAvC é encarregada. ƒ Portaria 860/GM3 de 23/11/94: Regulamento do CTA. pode-se afirmar que a Divisão de Certificação de Aviação Civil encontra-se subordinada administrativamente ao CTA (figura 24) e tecnicamente ao Departamento de Aviação Civil.

82 • Atividades CTA CERTIFICAÇÃO DE TIPO CERTIFICAÇÃO DE PRODUÇÃO DIFICULDADES EM SERVIÇO DAC MIN. verificando o cumprimento dos requisitos brasileiros de aeronavegabilidade e de proteção ambiental. a Divisão de Certificação de Aviação Civil tem como: MISSÃO “Promover a segurança de vôo da aviação civil. construção e desempenho de produtos aeronáuticos de fabricação nacional ou estrangeira. mão de obra.Sistema de Segurança de Vôo (SEGVÔO) (Fonte: Elaborado pelo autor) Conforme estabelecido na Diretiva Interna DI-CavC-01 (Estrutura organizacional. Ainda de acordo com a DI-CavC-01. materiais. a CAvC tem como responsabilidades fundamentais: ƒ Promover a segurança de vôo das aeronaves civis. administrando e fiscalizando a aplicação dos RBHA. DA DEFESA DEPARTAMENTO DE AVIAÇÃO CIVIL CENIPA MANUTENÇÃO OPERAÇÕES INSPEÇÕES • Atividades DAC Figura 25 . aplicáveis ao projeto. . mão-de-obra. construção e fabricação em série de produtos aeronáuticos a serem usados pela aviação civil brasileira”. atribuições e funções da CavC). emitidos pelo Órgão Central do SEGVÔO e aplicáveis ao projeto. emitida em 23 novembro de 2004. materiais.

administrando e fiscalizando a aplicação dos RBHA. de forma a melhorar continuamente a qualidade do serviço público. emitidos pelo DAC. distribuídos conforme a estrutura organizacional descrita na figura 26: .83 ƒ Promover a proteção ambiental quanto a ruídos e emissão de gases na atmosfera decorrentes da operação das aeronaves civis. pilotos. técnicos e pessoal administrativo. nacionais e estrangeiros. prescrevendo e revisando. a CavC possui um contingente total de 163 funcionários. ƒ Promover contatos diretos com órgãos e empresas. à luz do Código Brasileiro da Aeronáutica (CBA). práticas e procedimentos de homologação. as normas e regras aplicáveis aos métodos. incluindo engenheiros. incluindo a elaboração e revisão dos Regulamentos Brasileiros de Homologação Aeronáutica (RBHA). no desempenho das atividades decorrentes de suas atribuições e no interesse da aviação civil brasileira. a execução das atividades de aeronavegabilidade continuada e a comunicação das infrações cometidas pelos fabricantes de produtos aeronáuticos. Para o cumprimento de suas atribuições legais. ƒ Coordenar com o DAC as atividades relativas à sua área de competência. e ƒ Orientar o público interno e externo do SEGVÔO. conforme necessário.

Propulsão EMB . gerências e assessorias da CAvC. e a análise e a proposta de soluções sobre problemas técnicos surgidos na CavC.Inspeção e Vistoria RRI .Acervo Técnico EEV . 2004) O comitê técnico. descritas no organograma apresentado.Interface de Engenharia de Interiores CAvC-GI Gerência de Inspeção e Produção CAvC-GR Gerência de Regulamentação ICP .Interface de MRB ESW . suas responsabilidades específicas.Relações Institucionais ESE .Monitoramento de Produção RAT .Estruturas EEI .Homologação Suplementar de Tipo ESM .84 CAvC Certificação de Aviação Civil CAvC-CT Comitê Técnico CAvC-AA Auditoria Interna CAvC-AC Capacitação CAvC-AD Pesquisa e Desenvolvimento CAvC-AI Informática CAvC-AL Logística CAvC-AO Desenvolvimento Organizacional CAvC-AS Supervisão de Representantes Credenciados CAvC-GP Gerência de Programas PHT .Coordenador de Produção RRE . É mister conhecer as atribuições funcionais de cada um dos elementos do sistema. cada qual. de forma a se permitir a visualização dos macro-processos existentes na divisão.Aprovação de Peças EPR .Regulamentação IIV .Interface de Software Figura 26 . a deliberação sobre a concessão ou revogação de homologação de empresas e de produtos relacionados à aviação civil.Coordenação de Programas PDS .Estrutura organizacional da CavC (Fonte: Adaptado de DI-CavC-01. De maneira abrangente. .Sistemas Eletro-Eletrônicos PST .Ensaios em Vôo PAP .Sistemas Mecânicos IMP . pode-se definir as responsabilidades conforme apresentado a seguir: ƒ Comitê Técnico . possuem.Dificuldades em Serviço CAvC-GE Gerência de Engenharia EES .tem por atribuição o estudo e a proposta de diretrizes técnicas da CAvC.

ƒ Gerência de Regulamentação . e do controle do acervo técnico da Divisão. ƒ Gerência de Inspeção e Produção . das relações institucionais com outras organizações nacionais e internacionais. a implantação e o controle do programa de formação e aperfeiçoamento técnico do pessoal da Divisão. ƒ Assessoria de Pesquisa e Desenvolvimento . a otimização e a auditoria dos processos internos de trabalho.tem como atribuição o gerenciamento dos processos de certificação de produtos relacionados à aviação civil.85 ƒ Gerência de Programas . da elaboração e publicação dos procedimentos internos e externos. bem como atuar como elo de recursos humanos para os assuntos relativos à capacitação e avaliação de desempenho perante a CVD-RH. nos processos de certificação de produtos relacionados à aviação civil. ƒ Assessoria de Auditoria Interna . . visando a aumentar a segurança de vôo e a acompanhar o estado da arte nestes campos.tem como atribuição a elaboração. a coordenação.tem como atribuição a execução das atividades necessárias à verificação do cumprimento dos requisitos de aeronavegabilidade.tem como atribuição assegurar que os produtos aeronáuticos fabricados e/ou modificados no Brasil obedeçam aos requisitos especificados no projeto de tipo aprovado. ƒ Assessoria em Capacitação . visando à fabricação repetida dos mesmos. ƒ Gerência de Engenharia .tem como atribuição a coordenação das atividades de regulamentação. o incentivo e a coordenação das atividades de pesquisa e desenvolvimento na área de requisitos e procedimentos de certificação de produtos e de empresas da aviação civil.tem como atribuição a promoção.tem como atribuição a implementação. das modificações desses produtos e de outras atividades correlatas da Divisão.

ƒ Assessoria em Logística .tem como atribuição a coordenação e o planejamento estratégico da Divisão. considerando as responsabilidades fundamentais da CAvC e as atribuições das gerências e assessorias. Com base na missão da organização. Proprietários e Governos CAvC . em perfeita consonância com as diretrizes do Instituto.tem como atribuição a coordenação e o controle das atividades dos representantes credenciados na Divisão.86 ƒ Assessoria de Informática . ƒ Assessoria de Desenvolvimento Organizacional . ƒ Assessoria de Supervisão de Representantes Credenciados . pode-se representar os macro-processos da organização conforme apresentado na Figura 27: SEGURANÇA DE VÔO Certificação de produção aeronáutica Certificação de aeronavegabilidade Regulamentação e acordos bilaterais Auditoria Interna. Informática.tem como atribuição a organização. suplementar de tipo e de produtos aeronáuticos Clientes Fabricantes Aeronáuticos Autoridades Internacionais Lideranças da Organização Empresas aéreas.tem como atribuição o apoio à Divisão nos assuntos administrativos. Pesquisa e Desenvolvimento Recursos Indústria Aeronáutica Sociedade Comando da Aeronáutica e DAC Figura 27 – Ambiente e macro-processos da CavC (Fonte: Elaborado pelo autor) Passageiros e Usuários de transporte aéreo Certificação de tipo. a coordenação e o controle dos recursos de Informática da Divisão. Representantes Credenciados. Treinamento. Logística.

serão apresentadas as três etapas do processo de desenvolvimento de indicadores estratégicos aplicados ao BSC sugeridas no capítulo 3. Por último. primeiramente. Para que ocorra a transformação dos recursos externos em serviços percebidos pelo cliente como solução para suas necessidades. deve ocorrer um conjunto de fatores. e ƒ Sistemas de gestão e decisão. servirão como referências básicas à elaboração da proposta do sistema de medição de desempenho organizacional. observa-se a integração com outros modelos e formas de descrever a organização já em uso. A seguir. . pois.87 Optou-se por utilizar esse modelo para a visualização dos macro-processos técnicoadministrativos que ocorrem na CAvC. ƒ Liderança. até o presente momento. como por exemplo: estrutura organizacional ou descrição de cargos e atribuições. são eles: ƒ Competências. ƒ Planejamento e estratégia. com relevância significativa nos macro-processos da organização. possibilita a integração de todas as dimensões requeridas ao desenvolvimento organizacional e permite a visão de ações sistêmicas. Ainda. ƒ Organização. ƒ Recursos. ao desdobramento para visão local ou funcional. ƒ Sistemas de informação e comunicação. suporta a necessidade de integração horizontal. As informações prestadas sobre a CAvC. ƒ Processos. simultaneamente.

vale ressaltar que este é um passo fundamental para o sucesso do método quando aplicado na prática. . Na figura 28.Obtenção de Apoio – Passo 1.1 Este passo tem por finalidade obter o apoio da organização. Entretanto.Análise Estratégica . principalmente da alta administração.Etapa 1 4.2 A análise ambiental da CAvC inicia-se com a representação gráfica do ambiente organizacional. pois este passo requer o entendimento amplo do ambiente no qual está inserida a CAvC. observa-se o modelo de ambiente.2. Este passo não foi aplicado uma vez que este trabalho pretende apenas ilustrar a proposta e não implementá-la na prática. Sugere-se que sejam evidenciadas as possíveis vantagens que o uso de indicadores de desempenho pode trazer.2 . 4. sugerido por Certo e Peter (1993).88 4. ressaltando como podem contribuir para a minimização dos problemas vivenciados pela organização. adaptado à realidade da Divisão de Certificação de Aviação Civil.Análise Ambiental – Passo 1.2 .2.1 .

Deve-se observar que os custos de certificação. ao decréscimo de receitas advindas do temor gerado entre os passageiros. principalmente. pois sem receitas suficientes. acontecidos em 11 de setembro de 2001. assim sendo existe influência direta entre o cenário .Visão sistêmica do ambiente organizacional da CavC (Fonte: Elaborado pelo autor) a) Descrição do ambiente geral: i. devido ao elevado custo envolvido. Cenário econômico – após os atentados terroristas. as companhias aéreas cancelaram ou postergaram inúmeros pedidos de compra. Conseqüentemente. são elevados e devem ser arcados pelos respectivos fabricantes. de uma nova aeronave ou produto aeronáutico. os programas de desenvolvimento e certificação de novos produtos sofreram atrasos.89 AMBIENTE GERAL AMBIENTE OPERACIONAL Componente Social Componente Econômico Autoridades internacionais AMBIENTE INTERNO Mão-de-obra especializada Aspectos organizacionais Aspectos de pessoal Aspectos de processos Aspectos financeiros Componente Político Ministério da Defesa e Comando da Aeronáutica Empresas nacionais e internacionais Componente Tecnológico Componente Legal Figura 28 . No entanto. a Aviação Civil Mundial entrou em crise devido. os fabricantes nacionais vêm se esforçando em manter os cronogramas estabelecidos. Esse fato afetou diretamente os fabricantes.

Da mesma forma que outras autoridades estrangeiras. os profissionais que integram a indústria aeronáutica devem manter-se constantemente atualizados com as novidades presentes. Desde seus primórdios. um dos expoentes no desenvolvimento tecnológico mundial. Adicionado a isto. como computadores. simulações e sistemas de informação. operadores e fabricantes. ii. Com isso. sem dúvida. O retorno obtido motivou o desenvolvimento e certificação de novos projetos. Componente tecnológico – a indústria aeronáutica é. busca-se um cenário estável e favorável a proprietários. de acordo com o item 4. iii.1 desta dissertação. a CAvC que pertence ao Comando da Aeronáutica. Participam deste grupo os engenheiros e técnicos de certificação de aviação civil. devido a inovações incorporadas no processo. Por meio da adoção de políticas adequadas. e . a aviação caracterizou-se como um pólo gerador de novas tecnologias. diretamente subordinado ao Ministro da Defesa. deve respeitar as obrigações estabelecidas por lei e as decisões advindas da cadeia de comando a qual está subordinada. Outro aspecto a ser considerado. tem-se que nas últimas três décadas houve uma diminuição gradativa no tempo de desenvolvimento de novos produtos.90 econômico mundial e nacional com a certificação aeronáutica. o governo é capaz de influenciar diretamente o setor de aviação civil. Observa-se que na última década. a CAvC sofre com as restrições orçamentárias existentes. a indústria aeronáutica brasileira alcançou reconhecimento internacional devido às soluções tecnológicas apresentadas. e demanda do mercado. Componente político – devido ao caráter estratégico da indústria aeronáutica nacional.

Pois. Por vezes. tem caráter compulsório. Ou seja. b) Descrição do ambiente operacional: i. no entanto. perde agilidade em questões operacionais. DAC e Comando da Aeronáutica. representa a razão de ser da organização. Essa dificuldade decorre principalmente da CAvC ser uma organização de estado. Conforme descrito em suas responsabilidades fundamentais. para assuntos de certificação de aviação civil. constitui-se o representante legal da Autoridade Aeronáutica Brasileira. de acordo com a missão estabelecida. comparativamente à iniciativa privada. ao submeter-se à estrutura do poder público. ou seja. A certificação de produtos aeronáuticos. a atividade desenvolvida pela CAvC tem importância estratégica para o governo e representa os anseios da sociedade como um todo.91 iv. principalmente CTA. de forma regulamentar e segue o protocolo estabelecido. Relacionamento com clientes – entende-se por clientes as empresas para as quais a CAvC presta serviços de certificação. Busca-se um atendimento rápido e personalizado para cada cliente. Os frutos desse relacionamento são representados pelos acordos bilaterais existentes entre a . o relacionamento com autoridades estrangeiras é muito importante no contexto da divisão. observam-se características operacionais que dificultam o relacionamento com os clientes. tendo inclusive uma gerência dedicada a esta tarefa. conforme apresentado anteriormente. Componente legal – a CAvC. conforme requisitos estabelecidos. ii. promover a segurança de vôo na aviação civil. Relacionamento com autoridades nacionais e internacionais – a CAvC relaciona-se com as autoridades nacionais.

92 autoridade brasileira e as autoridades aeronáuticas estrangeiras. ocorrem contatos constantes com empresas nacionais e internacionais. É essencial que haja integração entre as partes. existem quatro gerências e sete assessorias estabelecidas. sendo 100 (cem) engenheiros. a divisão comporta um contingente total de 163 funcionários. 26 (vinte e seis) técnicos aeronáuticos e 34 (trinta e quatro) técnicos administrativos. pois no transcorrer de uma nova certificação todas as gerências e algumas assessorias têm participação ativa no processo. com capacidade total de 1. enquanto que as assessorias fornecem o apoio necessário ao chefe da divisão e às atividades programadas. Entre essas empresas.2 TB. Com os atuais projetos em curso. destacam-se fabricantes. 3 (três) pilotos. Estrutura organizacional – conforme apresentado no organograma da CAvC (figura 29). Possui 168 (cento e sessenta e oito) computadores. tem havido muitas oportunidades de contato. operadores e fornecedores. distribuídos um por funcionário e o restante servindo como servidor comum a toda divisão. As gerências realizam as atividades-fim da divisão. equipamentos e instalações) – de acordo com dados de dezembro de 2004. principalmente. com autoridades americanas e européias. Recursos (pessoal. . ii. c) Descrição do ambiente interno: i. nacionais e estrangeiros. Relacionamento com empresas nacionais e internacionais – devido à natureza da atividade de certificação. Esses contatos devem ser vistos como oportunidades para atualização do pessoal técnico nas novas tecnologias em desenvolvimento ou em uso pelas empresas. e iii.

mangueiras.93 A rede instalada permite a conexão externa com velocidade de 100 Mhz e todos os funcionários possuem contas de e-mail. ou dias. no caso de um novo tipo. no entanto são temporárias. o termo “tipo” significa: aeronave. assentos. quantidade esta considerada inadequada à demanda existente. motor ou hélice. Processos técnicos – conforme apresentado na figura 30. de grandes modificações a um projeto de tipo já aprovado (suplementar de tipo) e de produtos aeronáuticos (ex: pneus. Os telefones instalados totalizam 25 (vinte e cinco) linhas. Esse macro-processo refere-se à certificação de novos projetos de tipo. suplementar de tipo e de produtos aeronáuticos – de acordo com o Regulamento Brasileiro de Homologação Aeronáutica (RBHA). prevista para terminar em 2006. pois o prédio que irá abrigar definitivamente a CAvC encontra-se em reforma. são eles: ƒ Certificação de tipo. Um processo de certificação pode durar alguns anos. Já as instalações físicas ocupadas atualmente comportam adequadamente todas as áreas. iii. existem quatro macroprocessos na CAvC. Caso seja necessário o contato com autoridades estrangeiras ou adequação de algum . A diversidade dos produtos passíveis de certificação implica na formação de grupos de trabalho dedicados a cada novo projeto. a coordenação das tarefas a serem realizadas cabem à Gerência de Programas (CAvC-GP) e a execução das atividades técnicas ficam a cargo da Gerência de Engenharia (CAvC-GE) e da Gerência de Inspeção e Produção (CAvC-GI). Conforme preconizado na DI-CavC-01. no caso de um produto aeronáutico similar a outro já produzido pela empresa requerente. entre outros). A certificação aeronáutica é compulsória e significa ter aprovação oficial contra requisitos técnicos estabelecidos.

A CAvC-GI tem a responsabilidade de coordenar e executar esse processo. a Gerência de Regulamentação (CAvC-GR) deve ser incorporada ao processo. e ainda. Se houver necessidade de alguma análise técnica especializada. e ƒ Regulamentação e acordos bilaterais – a Gerência de Regulamentação deve coordenar todas as atividades referentes à elaboração ou revisão de . No caso de contato com autoridades estrangeiras ou adequação de algum requisito. a Gerência de Regulamentação (CAvC-GR) também deve participar. Recomenda-se que o início desse processo aconteça junto ao de certificação do tipo ou do produto aeronáutico. Para o caso de aeronaves protótipos. ƒ Certificação de produção aeronáutica – essa tem por objetivo garantir que cada produto fabricado apresenta-se conforme os dados de projeto anteriormente aprovado. ƒ Certificação de aeronavegabilidade – em poucas palavras pode-se dizer que a certificação de aeronavegabilidade significa garantir que uma aeronave está conforme o projeto de tipo e em condições seguras de operação. deve-se requisitar a participação da CAvC-GE.94 requisito. para suportar a certificação da produção é necessário uma grande quantidade de informações advindas do processo de certificação do produto. a Gerência de Programas deve ser informada sobre possíveis discrepâncias ou desvios encontrados. é a autorização oficial para que uma aeronave possa voar. manter estreito contato com a CAvC-GP a respeito do seu desenvolvimento. Pois. ou seja. A Gerência de Inspeção e Produção é encarregada de coordenar e executar as atividades técnicas e administrativas necessárias à certificação de aeronavegabilidade.

Os acordos bilaterais com autoridades estrangeiras. ou seja.Credibilidade e novas tecnologias em projeção nacional e curto tempo internacional .Dificuldade na comprometidos com a obtenção de recursos melhoria contínua financeiros e materiais estrangeiras simultâneos .Gerentes . referentes a assuntos de certificação aeronáutica.Experiência técnica informação e comunicação deficiente empresas nacionais e adquirida em . a perspectiva financeira pode ser entendida como a base de recursos que fornecerá os meios para a organização cumprir com a missão estabelecida. ao contrário do setor privado onde os resultados financeiros positivos são o objetivo final.Sistema de . pode-se destacar as forças e fraquezas da organização e as oportunidades e ameaças presentes. entende-se como objetivo estratégico a busca da organização em garantir recursos financeiros no longo prazo. visando um melhor emprego e controle dos . são também realizados pela CAvC-GR. incluindo os contatos necessários com o DAC.Grande número de qualificação técnica autoridades e programas . Nesse contexto.Novos programas em andamento 4. Tabela 10 .2.95 regulamentos ou procedimentos. Outro aspecto a ser considerado é a sistematização dos processos financeiros.Definição dos objetivos estratégicos e processos relacionados – Passo 1.Desenvolvimento de .Pessoal com elevada . Com base na descrição do ambiente apresentada. Para que isso ocorra deve haver um planejamento financeiro com horizonte de alguns anos.Dificuldade para programas passados renovação de pessoal .Contato com .Resultado da análise FF/AO (SWOT) para a CavC (Fonte: Elaborado pelo autor) Ambiente Interno Forças Fraquezas Ambiente Externo Oportunidades Ameaças .3 Considerando que se trata de uma organização do setor público.3 . desenvolver um plano orçamentário plurianual.

Pretende-se assim . tem como finalidade permitir o aumento da capacidade e qualidade dos serviços prestados. elegeram-se dois pontos de extrema relevância. Isto associado à melhoria do sistema de informação e aos esforços de contração e retenção de pessoal. considerada uma das forças da organização. No intuito de reduzir custos. técnicos e pessoal de apoio da divisão. deve-se perseguir o aprimoramento do sistema de informação e comunicação utilizado atualmente. O primeiro é a manutenção da qualificação técnica do pessoal em alto nível. O treinamento contínuo busca ainda minimizar as dificuldades trazidas pelo desenvolvimento acelerado de tecnologia de ponta. deve ser praticada e assimilada como cultura na organização. a fim de preservar uma das forças da organização. Com relação ao sistema de informação. vislumbra-se a possibilidade de estabelecimento de convênios ou parcerias com instituições de ensino superior consagradas. A busca pela melhoria contínua. bem como contratação e renovação de pessoal. deve-se incentivar a participação desses como instrutores em atividades de treinamento interno. a assessoria de pessoal deve prover treinamento adequado e constante aos engenheiros. tendo em vista a excessiva quantidade de dados que devem ser controlados e disponibilizados em tempo real durante os processos de certificação. objetivando a integração dos sistemas locais hoje existentes. Segundo a perspectiva do aprendizado e crescimento. Objetiva-se desta forma minimizar as dificuldades internas relativas à obtenção de recursos financeiros e materiais. Para manutenção da qualificação técnica do pessoal.96 recursos. Tendo os funcionários mais antigos adquirido experiência em programas passados. com apoio dos gestores. Segundo. deve-se investir em recursos materiais e pessoal com qualificação adequada. A perspectiva dos processos internos deve concentrar na consolidação e posterior otimização dos referidos processos. Esse passo visa incrementar a visibilidade da informação técnica disponível.

As oportunidades de contato com autoridades devem ser aproveitadas para discussão de conceitos. Deve-se aproveitar o contato próximo com as empresas para atualizar o conhecimento em novas tecnologias desenvolvidas pelas mesmas. conforme apresentado na figura 29. enquanto que a perspectiva financeira serve apenas de suporte para a realização de todas as atividades previstas. entre outros. . troca de informações e definição de acordos.4 Com base nos objetivos estratégicos e processos relacionados definidos no item anterior. elaborou-se o mapa estratégico para a Divisão de Certificação de Aviação Civil. isto em virtude de tratar-se de uma instituição pública. Em relação à perspectiva do cliente. Deve-se considerar como objetivo final desse tipo de organização a missão regulamentar estabelecida. Observa-se que o mapa estratégico sofreu algumas adaptações. 4. assim como na projeção e reconhecimento nacional e internacional. e com isso incrementar o conhecimento organizacional.2. baseada na eficiência. ou seja. O relacionamento com as empresas deve ser profissional e transparente. qualidade e credibilidade de seus processos.Elaboração do mapa estratégico – Passo 1. deve-se expor claramente os requisitos regulamentares aplicáveis e gerenciar adequadamente todas as etapas do processo.97 mitigar a ameaça representada pela possibilidade de ocorrência de inúmeros programas simultâneos e melhorar a percepção dos clientes com relação aos serviços prestados. almeja-se construir uma imagem institucional forte.4 .

deve-se realizar o levantamento dos possíveis indicadores de desempenho a serem utilizados.1 . verificando o cumprimento dos requisitos brasileiros de aeronavegabilidade e de proteção ambiental. materiais. mão de obra.Geração de indicadores estratégicos – Passo 2. aplicáveis ao projeto.3.Mapa estratégico da Divisão de Certificação de Aviação Civil (Fonte: Elaborado pelo autor) 4.” Missão Promover integração com autoridades nacionais e estrangeiras Cliente Incentivar a inovação Processos Internos Aprendizado e Crescimento Financeira Aprimorar regulamentos e procedimentos Buscar convênios com instituições de ensino superior Promover integração com fabricantes nacionais e estrangeiras Construir imagem institucional forte Consolidar e otimizar processos Aumentar capacidade e qualidade de serviços prestados Garantir qualificação técnica de ponta ao pessoal Aprimorar o sistema de informação e comunicação utilizado Contratar e reter pessoal qualificado Investir em tecnologia da informação Prover treinamento Sistematizar processos financeiros Garantir recursos financeiros a longo prazo Desenvolver plano plurianual Institucionalizar orçamento plurianual Figura 29 . construção e fabricação em série de produtos aeronáuticos a serem usados pela aviação civil brasileira.Definição do conjunto de indicadores .98 “Promover a segurança de vôo da aviação civil. .Etapa 2 4. contendo objetivos estratégicos e respectivos fatores críticos de sucesso.3 .1 Após a elaboração do mapa estratégico.

Construir imagem .Número de eventos institucional forte organizados ao público externo .Consolidar e .Taxa de procedimentos revisado / total .Taxa de inspeções realizadas / funcionário .Taxa de relatórios analisados / funcionário .Taxa de absenteísmo capacidade e qualidade simultâneos dos serviços .Taxa de crescimento do obra número de funcionários P1 – Aumentar .Tempo de duração dos otimizar processos processos .Taxa de delegação para RCE/RCF Processos internos .Pesquisa de opinião sobre .Disponibilidade total de H/h .Taxa de processos .Número de nãoconformidades de processo .Número de processos .Objetivos estratégicos e proposta de possíveis indicadores (Fonte: Elaborado pelo autor) Indicadores Estratégicos Perspectivas Objetivos Indicadores de estratégicos Indicadores de tendência resultados Cliente .99 Tabela 11 .Número de procedimentos mapeados e elaborados procedimentados P2 .Taxa entre tempo real / tempo planejado .Taxa de participação em satisfação eventos internacionais C1 .Produtividade da mão-de- .

Número de computadores / sistema de informação e visibilidade digital / comunicação processos total funcionários .100 Tabela 12 .Taxa de processos financeiros disponíveis / planejados financeiros sistematizados Financeira F2 – Desenvolver plano .Taxa de investimento em intranet e homepage TI / funcionário .Tempo de treinamento por funcionário ao ano .Taxa do número de .Objetivos estratégicos e proposta de possíveis indicadores (continuação) (Fonte: Elaborado pelo autor) Indicadores Estratégicos Perspectivas Objetivos estratégicos Indicadores de Indicadores de tendência resultados .Número de anos .Taxa de cumprimento dos Aprendizado e treinamentos programados crescimento A2 .Número de convênios .Taxa de pessoas com treinamento adequado para a atividade / total de pessoas A1 – Garantir qualificação técnica .Número de processos com .Número de consultas à .Taxa de recursos .Garantir recursos .Aprimorar o .Número de telefones / volumes digitalizados / funcionário volumes total F1 .Taxa de tecnologias dominadas / necessárias .Taxa de investimento em treinamento / funcionário .Taxa de implementação do plurianual plano plurianual contemplados no plano .

aplicabilidade. no entanto tem utilidade acadêmica. sem contudo estabelecer um padrão rígido para cada um deles. a cultura organizacional e os princípios e valores da alta gerência.Análise das restrições e ponderação – Passo 2. relevância. entre muitos outros. nível de importância. baixa) poderia servir como orientação para que a alta gerência pudesse concentrar recursos naqueles considerados de maior complexidade.101 4. A análise realizada é bastante simplista. pois este estudo visa apresentar todos os passos da metodologia para o desenvolvimento de indicadores estratégicos. aplicabilidade. Na análise apresentada. .2 O conjunto de possíveis indicadores e respectivas restrições devem ser analisados adequadamente a fim de que sejam selecionados aqueles indicadores estratégicos mais adequados à realidade da organização. média. a relevância (estratégica ou operacional) foi o único critério empregado para definir se determinado indicador é aplicável ou não. Os critérios empregados na escolha desses indicadores devem ser definidos de acordo com a estratégia.3. complexidade. sugeremse alguns exemplos que podem ser utilizados como custo. Enquanto que o critério complexidade (alta.2 . Os indicadores propostos foram analisados conforme os critérios de complexidade. tanto do ponto de vista ambiental e organizacional quanto humano.

Análise das restrições e ponderação quanto a aplicabilidade dos indicadores propostos Objetivos (Fonte: Elaborado pelo autor) C1 P1 P2 Indicadores Complexidade Relevância Aplicabilidade Pesquisa de opinião Taxa de participação em eventos internacionais Número de eventos organizados ao público Produtividade da mão-de-obra Número de processos simultâneos Número de não-conformidades de processo Taxa de crescimento do número de funcionários Taxa de absenteísmo Disponibilidade total de H/h Taxa de delegação para RCE/RCF Taxa de processos mapeados e procedimentados Tempo de duração dos processos Número de procedimentos elaborados Taxa de procedimentos revisado / total Taxa de relatórios analisados / funcionário Taxa de inspeções realizadas / funcionário Alta Estratégica Aplicável Média Estratégica Aplicável Baixa Estratégica Aplicável Alta Baixa Estratégica Estratégica Aplicável Aplicável Alta Operacional Não aplicável Baixa Operacional Não aplicável Média Média Baixa Operacional Estratégica Estratégica Não aplicável Aplicável Aplicável Alta Estratégica Aplicável Baixa Baixa Estratégica Operacional Aplicável Não aplicável Baixa Estratégica Aplicável Baixa Operacional Não aplicável Baixa Operacional Não aplicável .102 Tabela 13 .

Análise das restrições e ponderação quanto a aplicabilidade dos indicadores propostos (continuação) Objetivos (Fonte: Elaborado pelo autor) A1 A2 F1 F2 Indicadores Taxa de tecnologias dominadas / necessárias Taxa de pessoas com treinamento adequado / total Número de convênios Taxa de investimento em treinamento / funcionário Tempo de treinamento por funcionário ao ano Taxa de cumprimento dos treinamentos programados Número de consultas à intranet e homepage Número de processos com visibilidade digital / total Número de telefones / funcionário Taxa de investimento em TI / funcionário Número de computadores / funcionários Taxa do número de volumes digitalizados / volumes total Taxa de recursos disponíveis / planejados Taxa de processos financeiros sistematizados Número de anos contemplados no plano plurianual Taxa de implementação do plano plurianual Complexidade Relevância Aplicabilidade Alta Estratégica Aplicável Média Operacional Não aplicável Baixa Estratégica Aplicável Média Operacional Não aplicável Média Estratégica Aplicável Média Operacional Não aplicável Baixa Operacional Não aplicável Alta Estratégica Aplicável Baixa Operacional Não aplicável Média Estratégica Aplicável Baixa Operacional Não aplicável Média Estratégica Aplicável Média Estratégica Aplicável Alta Operacional Não aplicável Baixa Estratégica Aplicável Média Operacional Não aplicável .103 Tabela 14 .

3.Apresentação dos indicadores conforme BSC – Passo 2.3 . . A apresentação visual deve ser estruturada de forma a refletir o modelo básico determinado pelo BSC.104 4.3 O último passo desta etapa consiste na exposição dos indicadores estratégicos escolhidos para compor o BSC. no qual avistam-se a missão da organização e os objetivos estratégicos e respectivos indicadores de resultado e de tendência dispostos conforme as perspectivas consideradas.

105 Figura 30 .BSC da Divisão de Certificação de Aviação Civil (Fonte: Elaborado pelo autor) .

Detalhamento dos indicadores .1 .4.4 . 4.1 Tabela 15 .100% n o de eventos internac.Especificações gerais do indicador “Taxa de participação em eventos internacionais” (Fonte: Elaborado pelo autor) Nome Abreviatura da medida Fórmula Dados Unidade da medida Perspectiva Público alvo Propósito Benefícios Dificuldades Processo relacionado ESPECIFICAÇÕES GERAIS Taxa de participação em eventos internacionais Ei n o de eventos internac. ocorridos Dado 1: no de eventos internacionais com presença do CAvC Dado 2: no de eventos internacionais ocorridos Porcentagem Do Cliente Alta gerência.Etapa 3 Para a aplicação desta etapa foram selecionados 4 (quatro) indicadores. com presença CAvC Ei = . finalmente identificar os pré-requisitos para implementação dos indicadores estratégicos. ainda descrever a forma de tratamento dos dados e distribuição das informações. Espera-se utilizá-los tão somente de exemplos para demonstrar como definir as características importantes e mapear as especificações relevantes. assessoria de logística Quantificar a visibilidade da CAvC na comunidade aeronáutica internacional Melhor planejamento de atividades internacionais com participação do CAvC Quantificar o número total de eventos ocorridos Relacionamento institucional . sendo um de cada perspectiva apresentada.106 4.Especificações gerais – Passo 3.

100% n de tecnol. dominadas Td = o . Dado 1: no de tecnologias dominadas pelo corpo técnico da CAvC Dado 2: no de tecnologias presentes na indústria aeronáutica Porcentagem Aprendizado e crescimento Alta gerência.data de entrada) TP = ∑ processos similares Dado 1: Data de entrada do processo Dado 2: Data de conclusão do processo Dado 3: Número de processos similares Dias Dos Processos Internos Alta gerência e organização Quantificar e controlar o tempo médio de duração dos processos Melhor gestão de recursos materiais e humanos e satisfação do cliente Automatizar banco de dados Processos técnicos . aer.Especificações gerais do indicador “Tempo médio de duração dos processos” (Fonte: Elaborado pelo autor) Nome Abreviatura da medida Fórmula Dados Unidade da medida Perspectiva Público alvo Propósito Benefícios Dificuldades Processo relacionado ESPECIFICAÇÕES GERAIS Tempo médio de duração dos processos TP ∑ (data de saída . assessoria de capacitação e assessoria de P&D Quantificar o grau de especialização dos engenheiros e técnicos da CAvC Melhor aplicação de recursos no treinamento de pessoal em tecnologias-chave Quantificar o número total de tecnologias na industria aeronáutica Treinamento e capacitação de pessoal Tabela 17 .107 Tabela 16 .Especificações gerais do indicador “Taxa de tecnologias dominadas” (Fonte: Elaborado pelo autor) Nome Abreviatura da medida Fórmula Dados Unidade da medida Perspectiva Público alvo Propósito Benefícios Dificuldades Processo relacionado ESPECIFICAÇÕES GERAIS Taxa de tecnologias dominadas Td n o de tecnol. presentes na ind.

Tratamento da informação – Passo 3.2 Tabela 19 .Especificações gerais do indicador “Taxa de orçamento” (Fonte: Elaborado pelo autor) Nome Abreviatura da medida Fórmula Dados Unidade da medida Perspectiva Público alvo Propósito Benefícios Dificuldades Processo relacionado ESPECIFICAÇÕES GERAIS Taxa de orçamento TOR orçamento disponível TOR = . logística Auxiliar administrativo Passagens aéreas e convites Relatório de eventos Freqüência Mensal Área Responsável Fonte origem Análise dos dados Ass. logística Assessor de logística Relatório de eventos Relatório de controle estratégico Semestral Distribuição das informações Ass.2 . logística Assessor de logística Relatório de controle estratégico Relatório de análise crítica da alta gerência Semestral .Tratamento das informações do indicador “Taxa de participação em eventos internacionais” (Fonte: Elaborado pelo autor) Nome: TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES Taxa de participação em eventos internacionais Coleta dos dados Fonte final Ass.100% orçamento planejado Dado 1: quantidade de recursos orçamentários disponível Dado 2: quantidade de recursos orçamentários planejada Porcentagem Financeira Alta gerência Quantificar e controlar os recursos orçamentários Melhor planejamento de atividades Quantificar o orçamento planejado Processos financeiros 4.4.108 Tabela 18 .

Tratamento das informações do indicador “Tempo médio dos processos” (Fonte: Elaborado pelo autor) Nome: TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES Tempo médio de duração dos processos Distribuição das informações Ger.Tratamento das informações do indicador “Taxa de orçamento” (Fonte: Elaborado pelo autor) Nome: TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES Taxa de orçamento Distribuição das informações Ass. desenvolvimento institucional Assessor de desenvolvimento Relatório de controle estratégico Relatório de análise crítica da alta gerência Semestral Tabela 21 . de programas Coord. desenvolvimento institucional Assessor de P&D Assessor de desenvolvimento Entrevistas e pesquisas Relatório de tecnologias Relatório de Relatório de controle tecnologias estratégico Trimestral Semestral Distribuição das informações Ass.Tratamento das informações do indicador “Taxa de tecnologias dominadas” (Fonte: Elaborado pelo autor) Nome: TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES Taxa de tecnologias dominadas Coleta dos dados Análise dos dados Assessoria de P&D Área Responsável Fonte origem Fonte final Freqüência Ass.109 Tabela 20 . de programas Gerente de programas Gerente de programas Banco de dados de Relatório de programas Relatório de controle processos estratégico Relatório de programas Relatório de controle Relatório de análise estratégico crítica da alta gerência Mensal Semestral Semestral Coleta dos dados Área Responsável Fonte origem Fonte final Freqüência Análise dos dados Tabela 22 . de programas Ger. de programas Ger. logística CAvC CAvC Assessor de logística Chefe da CAvC Chefe da CAvC Planilha de orçamento e Relatório de orçamento Relatório de controle plano plurianual estratégico Relatório de orçamento Relatório de controle Relatório de análise estratégico crítica da alta gerência Mensal Trimestral Semestral Coleta dos dados Área Responsável Fonte origem Fonte final Freqüência Análise dos dados .

Pré-requisitos para implementação do indicador “Taxa de participação em eventos internacionais” (Fonte: Elaborado pelo autor) PRÉ-REQUISITOS Taxa de participação em eventos internacionais Nome: 1.4. 2. relatório de controle estratégico e respectivos procedimentos para preenchimento. Treinar pessoas envolvidas no processo. Tabela 24 . relatório de controle estratégico e respectivos procedimentos para preenchimento. Treinar pessoas envolvidas no processo. 3. . Elaborar relatório de orçamento.3 Tabela 23 . 3. Elaborar plano plurianual. relatório de controle estratégico e respectivos procedimentos para preenchimento. Adequar banco de dados. Tabela 25 .Levantamento de pré-requisitos para implementação – Passo 3. relatório de controle estratégico e respectivos procedimentos para preenchimento. Elaborar relatório de tecnologias. 3. 2. Treinar pessoas envolvidas no processo. Elaborar relatório de programas. Treinar pessoas envolvidas no processo.110 4. 2.Pré-requisitos para implementação do indicador “Taxa de orçamento” (Fonte: Elaborado pelo autor) PRÉ-REQUISITOS Taxa de orçamento Nome: 1.Pré-requisitos para implementação do indicador “Taxa de tecnologias dominadas” (Fonte: Elaborado pelo autor) PRÉ-REQUISITOS Taxa de tecnologias dominadas Nome: 1.Pré-requisitos para implementação do indicador “Tempo médio de duração dos processos” (Fonte: Elaborado pelo autor) PRÉ-REQUISITOS Tempo médio de duração dos processos Nome: 1. Tabela 26 . Elaborar relatório de eventos.3 . Elaborar questionário para entrevista. 2.

Treinar pessoas envolvidas no processo. logística Área Auxiliar administrativo Assessor de logística Assessor de logística Responsável Passagens aéreas e Relatório de eventos Relatório de controle Fonte origem convites estratégico Relatório de eventos Relatório de controle Relatório de análise Fonte final estratégico crítica da alta gerência Mensal Semestral Semestral Freqüência PRÉ-REQUISITOS 1.111 4. assessoria de logística Público alvo Quantificar a visibilidade da CAvC na comunidade aeronáutica Propósito internacional Melhor planejamento de atividades internacionais com Benefícios participação do CAvC Quantificar o número total de eventos ocorridos Dificuldades Relacionamento institucional Processo relacionado TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES Distribuição das Coleta dos dados Análise dos dados informações Ass. ocorridos Dado 1: no de eventos internacionais com presença do CAvC Dados Dado 2: no de eventos internacionais ocorridos Porcentagem Unidade da medida Do Cliente Perspectiva Alta gerência. Elaborar relatório de eventos. relatório de controle estratégico e respectivos procedimentos para preenchimento.4 .Ficha completa do indicador “Taxa de participação em eventos internacionais” (Fonte: Elaborado pelo autor) ESPECIFICAÇÕES GERAIS Taxa de participação em eventos internacionais Nome Abreviatura da medida Ei Fórmula n o de eventos internac. .100% n o de eventos internac. logística Ass. com presença CAvC Ei = . 2.Apresentação detalhada dos indicadores – Passo 3.4 Tabela 27 . Logística Ass.4.

desenvolvimento Área institucional institucional Assessor de P&D Assessor de Assessor de Responsável desenvolvimento desenvolvimento Entrevistas e pesquisas Relatório de Relatório de controle Fonte origem tecnologias estratégico Relatório de Relatório de controle Relatório de análise Fonte final tecnologias estratégico crítica da alta gerência Trimestral Semestral Semestral Freqüência PRÉ-REQUISITOS 1. Treinar pessoas envolvidas no processo. Dado 1: no de tecnologias dominadas pelo corpo técnico da CAvC Dados Dado 2: no de tecnologias presentes na indústria aeronáutica Porcentagem Unidade da medida Aprendizado e crescimento Perspectiva Alta gerência.112 Tabela 28 . aer. assessoria de capacitação e assessoria de P&D Público alvo Quantificar o grau de especialização dos engenheiros e técnicos Propósito da CAvC Melhor aplicação de recursos no treinamento de pessoal em Benefícios tecnologias-chave Quantificar o número total de tecnologias na industria aeronáutica Dificuldades Treinamento e capacitação de pessoal Processo relacionado TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES Distribuição das Coleta dos dados Análise dos dados informações Assessoria de P&D Ass. relatório de controle estratégico e respectivos procedimentos para preenchimento. desenvolvimento Ass. . presentes na ind. Elaborar relatório de tecnologias.Ficha completa do indicador “Taxa de tecnologias dominadas” (Fonte: Elaborado pelo autor) ESPECIFICAÇÕES GERAIS Taxa de tecnologias dominadas Nome Abreviatura da medida Td Fórmula n o de tecnol.100% n de tecnol. Elaborar questionário para entrevista. dominadas Td = o . 2. 3.

Elaborar relatório de programas. de programas Gerente de programas Gerente de programas Responsável Banco de dados de Relatório de programas Relatório de controle Fonte origem processos estratégico Relatório de programas Relatório de controle Relatório de análise Fonte final estratégico crítica da alta gerência Mensal Semestral Semestral Freqüência PRÉ-REQUISITOS 1. relatório de controle estratégico e respectivos procedimentos para preenchimento. Dados . 3. Treinar pessoas envolvidas no processo. de programas Ger.Ficha completa do indicador “Tempo médio de duração dos processos” (Fonte: Elaborado pelo autor) Nome Abreviatura da medida Fórmula ESPECIFICAÇÕES GERAIS Tempo médio de duração dos processos TP ∑ (data de saída . de programas Ger.data de entrada) TP = ∑ processos similares Dado 1: Data de entrada do processo Dado 2: Data de conclusão do processo Dado 3: número de processos similares Dias Unidade da medida Dos Processos Internos Perspectiva Alta gerência e organização Público alvo Quantificar e controlar o tempo médio de duração dos processos Propósito Melhor gestão de recursos materiais e humanos e satisfação do Benefícios cliente Automatizar banco de dados Dificuldades Processos técnicos Processo relacionado TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES Distribuição das Coleta dos dados Análise dos dados informações Ger. Adequar banco de dados. de programas Área Coord.113 Tabela 29 . 2.

100% orçamento planejado Dado 1: quantidade de recursos orçamentários disponível Dados Dado 2: quantidade de recursos orçamentários planejada Porcentagem Unidade da medida Financeira Perspectiva Alta gerência Público alvo Quantificar e controlar os recursos orçamentários Propósito Melhor planejamento de atividades Benefícios Quantificar o orçamento planejado Dificuldades Processos financeiros Processo relacionado TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES Distribuição das Coleta dos dados Análise dos dados informações Ass. . 2. relatório de controle estratégico e respectivos procedimentos para preenchimento. Treinar pessoas envolvidas no processo. 3. Elaborar relatório de orçamento.Ficha completa do indicador “Taxa de orçamento” (Fonte: Elaborado pelo autor) ESPECIFICAÇÕES GERAIS Taxa de orçamento Nome Abreviatura da medida TOR orçamento disponível Fórmula TOR = .114 Tabela 30 . Elaborar plano plurianual. logística CAvC CAvC Área Assessor de logística Chefe da CAvC Chefe da CAvC Responsável Planilha de orçamento e Relatório de orçamento Relatório de controle Fonte origem plano plurianual estratégico Relatório de orçamento Relatório de controle Relatório de análise Fonte final estratégico crítica da alta gerência Mensal Trimestral Semestral Freqüência PRÉ-REQUISITOS 1.

Grande parte da literatura focaliza os sistemas de medição de desempenho do ponto de vista gerencial. Este entendimento por si só já contribui de forma expressiva à melhoria do desempenho global da organização. na medida em que promove a compreensão ampla da organização e do ambiente. definir. implantar e operacionalizar os indicadores que compõe os SMDs. Verificou-se durante o levantamento bibliográfico que existem poucos trabalhos publicados com ênfase no desenvolvimento de indicadores estratégicos. desde a análise estratégica.CONSIDERAÇÕES FINAIS 5. associado aos conceitos do BSC. até o detalhamento dos mesmos. detalham apenas características gerais dos sistemas. Observou-se ao longo da exemplificação da proposta. que a elaboração de um SMD acarreta grandes benefícios mesmo antes de sua implementação. introduzido por Kaplan e Norton (1992).Conclusões A presente dissertação teve como finalidade principal sugerir um método a ser empregado no desenvolvimento de indicadores de desempenho estratégicos. passando pelo desenvolvimento do conjunto de indicadores. O resultado obtido foi uma adaptação ao modelo original. com a agregação de elementos típicos do BSC.1 . . No entanto. ou seja. proposto por Kiyan (2001). que compõe um sistema de medição de desempenho baseado nos conceitos difundidos pelo BSC.115 5 . benefícios e dificuldades para as organizações e formas de aplicação pela alta gerência. A sistemática apresentada fundamentou-se em um modelo abrangente para o desenvolvimento de indicadores de desempenho como suporte estratégico. A contribuição deste trabalho foi propor um método agregando todas as etapas necessárias para ao desenvolvimento de um SMD fundamentado no BSC. não explicitam a maneira de desenvolver.

empregado no desdobramento da missão. De fato. ou seja. uma solução definitiva de SMD possível de ser implementado na íntegra em uma organização. a cultura organizacional. aparentemente. além de características singulares de processos e inter-relacionamento entre áreas funcionais. não se enquadra no tipo de organização para o qual foi originalmente desenvolvido o BSC. pôde-se notar que o modelo do mapa estratégico. foram encontradas dificuldades na elaboração do mapa estratégico. enfatizou as perspectivas relevantes da organização . conforme proposta no BSC. Em relação às ferramentas utilizadas. No entanto. do conjunto de indicadores de desempenho selecionados. a forma de apresentação. facilitou sobremaneira a tradução. permitindo assim o desenvolvimento de indicadores alinhados aos objetivos estratégicos definidos. os valores da alta gerência. preservou-se a relação de causa e efeito existente entre os objetivos estratégicos dentro de cada perspectiva relevante ao negócio. a compreensão dos conceitos fundamentais do BSC permitiu que fossem feitas adaptações ao modelo básico proposto para organizações privadas. Durante a definição de um SMD é mister considerar o tipo de organização. Ainda. a estratégia adotada. devido a pouca literatura disponível sobre o assunto. dificilmente consegue-se aplicá-los diretamente. No entanto.116 Existe ainda uma forte imagem de que a medição de desempenho pretende exclusivamente controlar os processos implementados. questões ligadas ao aprendizado organizacional. sem que a hipótese utilizada por Kaplan e Norton (1992) na formulação do BSC fosse violada. Constatou-se também que não há. devido às peculiaridades de cada instituição. porém a literatura atual sinaliza novas aplicações que suplantam a função de controle dos SMDs e enfocam. Apesar de na literatura existirem diversos modelos de SMDs. a organização pública apresentada na exemplificação da proposta. visualização e compreensão da estratégia adotada. por exemplo.

a divulgação das informações resultantes e os pré-requisitos à implementação efetiva dos indicadores. Todos os passos foram seguidos criteriosamente. devido à complexidade da organização e à responsabilidade da tarefa. requer o comprometimento da alta gerência e a formação de grupos de trabalho dedicados ao assunto.Trabalhos Futuros Ao longo do desenvolvimento desta dissertação foi possível identificar oportunidades de trabalhos a serem explorados no futuro. sendo estes o mapa estratégico para a CAvC. o detalhamento completo dos indicadores na forma de tabela tornou claras as especificações gerais. obtendo-se resultados coerentes e satisfatórios. e no final de cada uma das três etapas obteve-se os resultados esperados. concluiu-se que a exemplificação da proposta apresentada demonstrou a coerência e aplicabilidade do método DID-BSC e a validade da hipótese estabelecida. Desta forma. o conjunto de indicadores estratégicos apresentados segundo BSC e. Por fim. ƒ Desenvolvimento de metodologias para elaboração de indicadores de desempenho aplicados a outros tipos de SMD. Portanto.2 . ƒ Aplicação da metodologia proposta para desenvolvimento de um SMD a ser efetivamente implementado em uma organização pública. 5. Ressalta-se que a exemplificação da proposta teve apenas como objetivo evidenciar que o processo de elaboração de indicadores estratégicos pôde ser realizado. o detalhamento completo dos mesmos. conforme modelo proposto no capítulo 3. . o tratamento dos dados. destaca-se que não houve a pretensão de se elaborar um sistema de medição de desempenho real para a CAvC.117 e seus respectivos indicadores. O desenvolvimento de um SMD a ser efetivamente implementado na CAvC. por fim.

e ƒ Estudos orientados à identificação do SMD mais recomendável para cada organização. ƒ Estudos orientados à definição de mapas estratégicos adequados a cada tipo de organização.118 ƒ Desenvolvimento de metodologias para avaliar se os indicadores permanecem adequados à estratégia da organização. sistema de gestão. produtos. entre outros. . frente a novos cenários externos. conforme características de tamanho.

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a presente dissertação tem como objetivo propor um método para o desenvolvimento de indicadores de desempenho do Balanced Scorecard. Desta forma. Essa ferramenta de gestão permite a visualização do desdobramento da estratégia organizacional. em objetivos estratégicos. AUTOR(ES): Marcelo Oliveira e Cruz de Aragão 7. ou seja. 136 páginas 11. Administração 10. Esse ambiente impôs grandes desafios gerenciais e fez surgir uma demanda por novos indicadores de desempenho. segundo uma relação de causa e efeito. metas e ações.FOLHA DE REGISTRO DO DOCUMENTO 1. em 1992. devido. considerando diferentes perspectivas do negócio. GRAU DE SIGILO: (X ) OSTENSIVO ( ) RESERVADO ( ) CONFIDENCIAL ( ) SECRETO . transformações expressivas estão ocorrendo em empresas privadas e instituições públicas. indicadores de desempenho. A literatura existente sobre o assunto focaliza o BSC sob o ponto de vista gerencial. DATA 3. 2005. Desta forma. aplicados a uma organização pública. São José dos Campos. 9. Organizações governamentais. 12. vantagens significativas vem sendo obtidas por aquelas instituições que implementaram adequadamente os conceitos revelados por Kaplan e Norton. DOCUMENTO N° 03 de novembro de 2005 CTA/ITA-IEM/TM-017/2005 4. organização pública. a Divisão de Certificação de Aviação Civil do Centro Técnico Aeroespacial. 2. Avaliação de desempenho. uma vez que os indicadores tradicionais (financeiros) não são mais suficientes para medir o sucesso das organizações. CLASSIFICAÇÃO/TIPO TM 5. Diversas propostas de sistemas de medição de desempenho (SMD) foram desenvolvidas ao longo das últimas três décadas. N° DE PÁGINAS 136 TÍTULO E SUBTÍTULO: Proposta de método para o desenvolvimento de indicadores de desempenho aplicados ao Balanced Scorecard 6. Balanced Scorecard.PALAVRAS-CHAVE RESULTANTES DE INDEXAÇÃO: Indicadores de desempenho. Métodos de administração. dificuldades e formas de aplicação. RESUMO: Na era da informação. APRESENTAÇÃO: X Nacional Internacional ITA. Planejamento estratégico. dentre elas umas das mais versáteis foi o Balanced Scorecard (BSC). INSTITUIÇÃO(ÕES)/ÓRGÃO(S) INTERNO(S)/DIVISÃO(ÕES): Instituto Tecnológico de Aeronáutica. entretanto não explicitam a maneira de desenvolver e operacionalizar os indicadores pretendidos. principalmente. PALAVRAS-CHAVE SUGERIDAS PELO AUTOR: indicadores de desempenho. são apresentadas suas características gerais. à competição global e às modernas tecnologias da informação. Divisão de Engenharia Mecânica-Aeronáutica – ITA/IEM 8. benefícios.