O modelo BPSO (sigla com a inicial de cada um dos fatores) permite alinhar as especialidades: sade, benefcios,

cultura e lazer, qualidade e produtividade, entre outros. Permite tambm alocar os setores que tm competncias
afins. Desta forma h possibilidade de gerenciar os modelos de equilbrio relativos s melhores prticas de bemestar pessoal e organizacional. Este modelo foi desenvolvido e validado nos anos noventa, por Limongi-Frana.
A satisfao dos funcionrios e as prticas das empresas so classificadas em quatro categorias principais: organizacional,
social, psicolgica e biolgica.
Organizacional: Tratamento tico dos funcionrios. Planos de carreira igualitrios. Clareza das polticas e procedimentos.
Social: Investimento na educao formal dos funcionrios. Benefcios familiares. Atividades culturais e esportivas.
Psicolgicas: Valorizao do funcionrio. Apoio psicolgico. Desafio e outros fatores motivacionais.
Biolgica: Ginstica laboral. Controle dos acidentes de trabalho. Conforto fsico e eliminao da insalubridade.
Alimentao. Controle de doenas.

CONSIDERAES SOBRE TEORIAS DA MOTIVAO NO TRABALHO

A motivao ainda um grande desafio para as empresas, e cada vez mais deve ser preocupao, pois o
combustvel que nos faz funcionar. Por meio da motivao h melhoria nos processos internos, dos produtos,
envolvimento e comprometimento.
Quando a empresa realiza uma pesquisa de satisfao, visvel que a produtividade aumenta, quando as pessoas
so motivadas de forma particular, atravs do desenvolvimento de suas capacidades, do reconhecimento dos
objetivos, das tarefas e de seu valor, tanto por parte da chefia como pelo grupo que pertence.
No esquecendo da recompensa atravs do seu salrio, premiaes, entre outras coisas etc.
O valor do trabalho passa por diversas transformaes e sofre quebra de vrios paradigmas. Como a Psicologia
uma rea de conhecimento que h muito tempo compreender e explicar o comportamento humano, bem como
suas motivaes, favorecer um pano de fundo das teorias motivacionais, pois j estamos tratando de mudana
nos valores do trabalho.
Anteriormente era possvel de realizao pessoal bem como reconhecimento, o trabalho, tem representado nos
dias de hoje nada mais do que meio de sobrevivncia e de segurana, j que podemos identificar um grande
nmero de pessoas insatisfeitas com o seu trabalho, como tambm muitas trabalham sem vnculo empregatcio.
Pode-se dizer ainda que o envolvimento das pessoas com seu trabalho tem diminudo com o passar do tempo
bem como as motivaes das pessoas para com ele.
Antigamente, vivamos num contexto diferente, onde as pessoas dedicavam-se de corpo e alma ao trabalho e
estavam dispostos a encarar desafios.Com o passar do tempo, houve uma mudana. Um os aspectos crticos da
motivao a reduo ou o excesso na jornada de trabalho levando a uma saturao psicolgica do trabalhador
como tambm a instabilidade social, poltica econmica que o pas tem passado, provocando tambm
instabilidade nos negcios e conseqentemente no trabalho.
O valor do trabalho est perdendo espao e dando caminho para algumas discusses se o trabalho ainda uma
fonte motivacional desde o trabalho mais repetitivo at o mais criativo.
O trabalho deixou de ser fonte de satisfao e qualidade de vida passando a exercer o papel de meio de
sobrevivncia e de esperana.
A crise da qual estamos ratando, trata-se de uma crise de valores, passvel de julgamento e
questionamentos.Tratando-se de um fato novo, ou de uma discusso mais atual, torna-se difcil encontrar ndices
objetivos do declnio de tal motivao para o trabalho.

Leboyer (1994) diz que isso acontece por duas razes: " primeiro, os indicadores de produtividade, de qualidade
e de absentesmo so determinados por alguns fatores. Segundo, alguns destes indicadores so altamente
confidenciais".
Pergunto para a mesma pessoa: Quais so os comportamentos que as pessoas apresentam que voc identifica
como desmotivao, pois bem so nesses comportamentos que trabalho, alm do comportamento trabalho nas
causas que levam a desmotivao. Na sua grande maioria esto nas polticas de recursos humanos ou na cultura
da organizao. Sem trabalhar estas questes o mesmo que passar um verniz encima de uma ferrugem, pense
nisso.
Mas l vo algumas dicas:
Motivando por metas
Estabelea metas claras e atingveis. Pouco adianta uma meta inatingvel, ou facilmente atingvel, no lugar de
incentivar gera frustrao, elas devero ser desafiadora;
Divulgue a todos- Estabelea a regra do jogo para todos , no importa quantas pessoas participam do
programa, e possibilite meios de atingir as metas. Estimule a criao de slogans, campanhas, etc.

Propicie condies fsicas, tecnolgicas, materiais e psicolgicas para a conquista;

Envolva-H metas que abrange somente um departamento, outras vrios, ou at a empresa toda;

Propicie um clima interno de incentivo- Por intermdio de quadro de aviso, intranet, lembretes, exemplos: se o
primeiro classificado for ganhar uma viajem para uma cidade de praia, podero colocar fotos da praia, pessoas
se divertindo, no quadro, msica do lugar, bons do local, etc;

Distribua prmios adequadamente- Saiba que existem pessoas que possibilitaram para que outros atinjam a
meta, pois h trabalhadores que no so notados: ex. auxiliares, secretrias, etc;

Comemore- Formalize o acontecimento atravs de um jantar, uma festa, reunio comemorativa, etc, guarde
surpresa quanto aos primeiros ganhadores.

Uma grande preocupao das organizaes atuais a questo da motivao no trabalho. Desta forma, a busca de
explicaes para a motivao do trabalhador em relao ao seu trabalho tem sido tema constante em vrias
pesquisas efetuadas por cientistas do comportamento humano.
Durante a dcada de 1950, perodo frtil no desenvolvimento dos conceitos de motivao, trs teorias especficas
foram formuladas: a teoria da hierarquia das necessidades, as teorias X e Y e a teoria da motivao-higiene. Alm
destes, outros numerosos modelos foram construdos e testados: Adelfer, McClelland, Adams e Vroom so nomes
que atravessaram fronteiras.
Campbell (apud LOBOS, 1978), apresenta um esquema de classificao que reduz esta confuso. Nesse esquema
todas essas teorias podem ser reagrupadas em duas categorias: teorias motivacionais de "contedo" e de
"processo".

1-Teorias motivacionais de contedo

As teorias de contedo definem O QUE MOTIVA?
Este grupo de teorias fundamenta-se sobre a noo de necessidade, encontrando seu ponto de partida na
observao do componente mais simples.

O esquema mais conhecido a Teoria da Hierarquia das Necessidades (Maslow), seguido de outros, tais como:
Teoria X e Y (McGregor), Teoria da Motivao Social (Maclelland), Teoria da Motivao - Higiene (Harzberg) e
Teoria E.R.C - Existncia, Relacionamento, Crescimento - (Clayton Alderfer).
1.2 - Teoria Hierarquia das Necessidades: Abraham Maslow.
O primeiro modelo foi desenvolvido por Abraham H. Maslow e denominado de Teoria da Hierarquia das
Necessidades. Maslow (1974) identifica cinco necessidades (motivos) fundamentais: necessidade fisiolgica,
necessidade de segurana, necessidade de amor, necessidade de estima, necessidade de autorealizao, dispostas
hierarquicamente.
Onde existem as necessidades primrias (bsicas) que so as fisiolgicas e as de segurana e as necessidades
secundrias, que so as sociais, estima e auto-realizao. Abaixo a explicao de cada uma delas:
1 Necessidades fisiolgicas: So aquelas que relacionam-se com o ser humano como ser biolgico. So as
mais importantes: necessidades de manter-se vivo, de respirar, de comer, de descansar, beber, dormir, ter relaes
sexuais, etc.
2 Necessidades de segurana: So aquelas que esto vinculadas com as necessidades de sentir-se seguros: sem
perigo, em ordem, com segurana, de conservar o emprego etc. No trabalho: emprego estvel, plano de sade,
seguro de vida etc.
3 Necessidades sociais: So necessidades de manter relaes humanas com harmonia: sentir-se parte de um
grupo, ser membro de um clube, receber carinho e afeto dos familiares, amigos e pessoas do sexo oposto.
4 Necessidades de estima: Existem dois tipos: o reconhecimento das nossas capacidades por ns mesmos e o
reconhecimento dos outros da nossa capacidade de adequao. Em geral a necessidade de sentir-se digno,
respeitado por si e pelos outros, com prestgio e reconhecimento, poder, orgulho etc. Incluem-se tambm as
necessidades de auto-estima.
5 Necessidades de auto-realizao: Tambm conhecidas como necessidades de crescimento. Incluem a
realizao, aproveitar todo o potencial prprio, ser aquilo que se pode ser, fazer o que a pessoa gosta e capaz de
conseguir. Relaciona-se com as necessidades de estima: a autonomia, a independncia e o auto controle.
As necessidades de autorrealizao surgem quando as demais necessidades tiverem sido atendidas.
Crticas teoria das necessidades de Maslow
Com em toda teoria, h sempre aqueles que no concordam com ela em parte ou totalmente. Os crticos desta
teoria afirmam que nem todas as pessoas so iguais e, por isso, um aspecto que se mostra como uma necessidade
para uma pessoa, pode no ser para outra. Outras crticas do conta de que esta teoria analisa o desenvolvimento
das pessoas, mas no considera em nenhum momento o incentivo dado pela organizao.
Uma das crticas feita a teoria de Maslow justamente no conciderar fatores como crenas e valores culturais.
Basicamente para Maslow todo individuo se enquadraria nesta hierarquia de valores.
1.2 Teoria X e Teoria Y: McGregor
McGregor (1992), baseado nos estudos de Maslow, props uma teoria baseada em certas premissas da natureza
humana que denominou de Teoria "X" e Teoria "Y", que relaciona a natureza do homem em relao ao trabalho.
A teoria "X" afirma basicamente que a natureza humana indolente e no gosta de trabalhar; j a teoria "Y"
prope que os seres humanos so bons e direcionados para o trabalho.

Teoria X
O trabalho em si mesmo desagradvel para a maioria das pessoas.
Nesta teoria, chamada por McGregor de Hiptese da mediocridade das massas, parte-se do pressuposto de que
os trabalhadores possuem uma averso nata responsabilidade e s tarefas do trabalho, necessitando sempre de
ordens superiores para render alguma coisa no trabalho. Estas ordens vm sempre acompanhadas de punio,
elogios, dinheiro, coao etc.; artifcios utilizados pelos gestores para tentar gerar um empenho maior do
colaborador.
McGregor acreditava que as necessidades de ordem inferior dominavam as pessoas nesta Teoria. Assim, as
organizaes precisavam colocar a nfase de sua gesto na satisfao dos fatores higinicos dos trabalhadores,
estudados na Teoria dos Dois Fatores de Herzberg.
Os princpios bsicos da Teoria X so:

Um indivduo comum, em situaes comuns, evitar sempre que possvel o trabalho;

Preferem ser dirigidos;

So motivados pelo dinheiro;

Alguns indivduos s trabalham sob forte presso. Eles precisam ser forados, controlados e s vezes
ameaados com punies severas para que se esforcem em cumprir os objetivos estabelecidos pela
organizao;

O ser humano ordinrio preguioso e prefere ser dirigido, evita as responsabilidades, tem ambies e,
acima de tudo, deseja sua prpria segurana.

Teoria Y
O trabalho to natural como o lazer, se as condies forem favorveis.
Nesta teoria a coisa muda de figura. Aqui os trabalhadores so encarados como pessoas altamente competentes,
responsveis e criativas, que gostam de trabalhar e o fazem como diverso. Sendo necessrio que as empresas
proporcionem meios para que estas pessoas possam dar o seu melhor, com mais desafios, participaes e
influncias na tomada de deciso. McGregor acreditava que as necessidades de ordem superior dominavam as
pessoas nesta Teoria.
Os princpios bsicos da Teoria Y so:

O esforo fsico e mental empregado no trabalho to natural quanto o empregado em momentos de lazer;
O atingimento dos objetivos da organizao est ligado s recompensas associadas e no ao controle rgido e
s punies;

O indivduo comum no s aceita a responsabilidade do trabalho, como tambm as procura.

Os indivduos so criativos e inventivos, buscam sempre a soluo para os problemas da empresa;

Os trabalhadores tem a capacidade de se autogerirem nas tarefas que visam atingir objetivos pessoais e
estratgicos da organizao. Sem a necessidade de ameaas ou punies;

O trabalhador normalmente no faz aquilo que no acredita. Por isso exige cada vez mais benefcios para
compensar o incmodo de desempenhar uma funo desagradvel.

Desta forma, podemos perceber que na Teoria X o indivduo motivado pelo menor esforo, demandando um
acompanhamento por parte do lder. J na Teoria Y, as pessoas so motivadas pelo mximo esforo, demandando
uma participao maior nas decises e negociaes inerentes ao seu trabalho.
1.3 - Teoria das Necessidades: McClelland.
A partir do esquema de Murray, David McClealland desenvolveu o estudo da motivao de maior significado no
comportamento administrativo e no desenvolvimento econmico. Para ele, so trs os motivos sociais mais
exaustivamente percebidos em seus estudos e que governam as aes das pessoas: realizao, afiliao e poder. A
combinao destes trs motivos faz com que alguns indivduos sejam mais indicados para certas funes,
enquanto outros se desempenham melhor em outros cargos (SOUZA, 1996).
Segundo o autor, trs tipos de necessidade merecem ateno: as necessidades de realizao, as necessidades de
poder e as necessidades de associao. Essas necessidades so desenvolvidas pelo indivduo a partir da sua
experincia de vida e de suas interaes com outros indivduos e com o ambiente. Essas necessidades existem,
em graus diferentes, em todos os indivduos, de forma que a hierarquia das necessidades, na teoria de
McClelland (1961), individual. Assim, a forma de atuao de um indivduo no trabalho ser determinada pelo
quanto o indivduo forte ou fraco em cada um desses trs tipos de necessidades.
A necessidade de realizao o desejo da pessoa de atingir objetivos que lhe desafiem, em buscar fazer sempre
melhor e mais eficientemente, em perseguir a excelncia e o sucesso e em obter reconhecimento por suas
conquistas. Alm disso, pessoas com alta necessidade de realizao preferem trabalhar sozinhas a trabalhar em
equipe, ou ao menos buscam trabalhar com outras pessoas que tambm tenham alta necessidade de realizao.
Por outro lado, pessoas com baixa necessidade de realizao tendem a buscar tarefas fceis, evitar situaes de
desafio, ou ao contrrio buscam tarefas reconhecidamente muito difceis, de forma que o insucesso se torne
menos constrangedor.
A necessidade de associao como o desejo que o indivduo tem de estabelecer, manter ou restabelecer relaes
afetivas positivas com outros indivduos. Esta necessidade est intimamente ligada ao desejo de se sentir querido
ou aceito. Dessa forma, indivduos com alta necessidade de associao preferem trabalhos em que haja interaes
com outras pessoas e valorizam o trabalho em equipe onde haja cooperao, apoio, coleguismo, concordncia e
coeso entre os membros da equipe. Dessa forma, indivduos com alta necessidade de associao trabalham bem
em equipe, mas so deficientes quando em posies de liderana.
A necessidade de poder o desejo que o indivduo tem de possuir o controle dos meios de influenciar outros
indivduos. Pessoas que possuem uma alta necessidade de poder tentam se destacar ou causar impacto de alguma
forma diante de outros, em detrimento de trabalhar com algo em que possam ter bom desempenho. Por essa
razo, tendem a assumir mais riscos, desde que sejam visveis aos que desejam impressionar. So pessoas que
buscam ou disputam posies de liderana, nas quais suas ideias prevaleam, mesmo que atravs de ordens e
exigncias, e com isso consigam status e prestgio.
As necessidades de Realizao, Afiliao e Poder (RAP!)
Teoria das Necessidades Adquiridas.
Teoria das Necessidades Individuais.
Teoria da Motivao pelo xito e / ou Medo.
TEORIA DA CONTIGNCIA E DA MOTIVAO SOCIAL

1.4 - Teoria dos Dois Fatores: Frederick Herzberg

Os fatores higinicos compreendem a poltica e a administrao da empresa, superviso, relaes interpessoais,

condies de trabalho, salrio, situao e segurana; enquanto que os fatores motivacionais compreendem
realizao, reconhecimento da realizao, o prprio trabalho, responsabilidade e desenvolvimento ou progresso.
Seu objetivo era identificar os fatores que causavam a satisfao e a insatisfao dos empregados no trabalho.
Os fatores higinicos (os que desagradavam) compreendem a poltica e a administrao da empresa, superviso,
relaes interpessoais, condies de trabalho, salrio, situao e segurana; enquanto que os fatores
motivacionais (os que agradavam) compreendem realizao, reconhecimento da realizao, o prprio trabalho,
responsabilidade e desenvolvimento ou progresso.
Para o autor, o oposto de satisfao no a insatisfao, mas nenhuma satisfao. Bem como, o oposto de
insatisfao no a satisfao, mas sim nenhuma insatisfao.
Para facilitar o entendimento, separei abaixo a definio dos dois fatores de Herzberg, escrita pelo professor
Marcelo Camacho. Acompanhe:
Fatores higinicos
Dizem respeito s condies fsicas do ambiente de trabalho, salrio, benefcios sociais, polticas da organizao,
clima organizacional, oportunidades de crescimento, etc. Segundo Herzberg, estes fatores so suficientes apenas
para evitar que as pessoas fiquem desmotivadas. A ausncia desmotiva, mas a presena no elemento
motivador. So chamados fatores insatisfacientes, tambm conhecidos como extrnsecos ou ambientais.

Fatores Motivacionais
Referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e s atividades relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade
de decidir como executar o trabalho, uso pleno de habilidades pessoais, responsabilidade total pelo trabalho,
definio de metas e objetivos relacionados ao trabalho e auto-avaliao de desempenho. So chamados fatores
satisfacientes. A presena produz motivao, enquanto a ausncia no produz satisfao. Tambm chamados de
intrnsecos.

1.5 - Teoria ERC ou ERG Existncia, Relacionamento e Crescimento: Alderfer

Necessidades de Existncia: incluem todos os desejos materiais e fisiolgicos (ex. comida, gua, ar, segurana,
sexo, etc.). Corresponde aos primeiros dois nveis da pirmide de Maslow;
Necessidades de Relao: referem-se motivao que as pessoas tm para manter relaes interpessoais
(envolvimento com famlia, amigos, colegas de trabalho e patres). Esta categoria tem as mesmas caractersticas
das necessidades sociais de Maslow (terceiro e quarto nveis da pirmide de Maslow);
Necessidades de Crescimento: referem-se ao desejo intrnseco de desenvolvimento pessoal, s necessidades de
estima e autorrealizao (desejo de ser criativo, produtivo e completar tarefas importantes). Corresponde ao
quinto nvel (o topo da pirmide) de Maslow.
Ao contrrio de Maslow, que elabora uma hierarquia de necessidades, Alderfer acredita que os diferentes tipos de
necessidades esto num mesmo nvel, e que o acesso aos nveis mais elevados da pirmide no precisam da
satisfao das necessidades dos nveis inferiores, como acredita Maslow. Sua concepo de que as trs
categorias funcionam simultaneamente, e que uma motivao eficaz fruto de uma ateno simultnea das trs.
Quando uma pessoa consegue progredir na concretizao das necessidades de existncia, de relao e de
crescimento, experimenta um sentimento de satisfao. Contudo, a regresso entre os diferentes nveis de
necessidades resulta em frustrao. Isto se chama princpio de regresso da frustrao.
Ou seja, a teoria ERG admite que se uma necessidade de certo nvel no for satisfeita, a pessoa poder regressar
s necessidades de outros nveis, que parecem mais simples de satisfazer. Maslow argumentou que um indivduo
ficar num certo nvel de necessidade at que esta necessidade seja satisfeita.
A teoria ERC ope-se a isto, observando que, quando o nvel de uma necessidade de alta ordem frustrado, tem
lugar o desejo do indivduo de elevar uma necessidade de nvel mais baixo. A inabilidade de satisfazer uma
necessidade de interao social, por exemplo, pode elevar o desejo por mais dinheiro ou melhores condies de
trabalho. Assim, a frustrao pode conduzir a uma regresso a um nvel mais baixo.
Este princpio de regresso da frustrao tem um impacto direto na motivao no local de trabalho. Por exemplo,
se no foram dadas oportunidades de crescimento aos empregados, estes podero regredir s necessidades de
relaes e socializam mais com os colegas de trabalho. Se a gesto conseguir reconhecer estas condies logo
partida, podero ser tomadas medidas para satisfazer as necessidades frustradas at que o subordinado seja capaz
de procurar novamente o crescimento.
2 - Teorias motivacionais de processo.
Estas teorias tm como objetivo explicar o processo pelo qual a conduta se inicia, se mantm e termina. Elas
operam com variveis maiores do processo e explicam a participao de cada uma e a natureza de interao, bem
como procuram analisar na sua seqncia, o processo motivacional (LEVY-LEBOYER, 1994) e os fatores
que dirigem o comportamento (BOWDITCH; BUONO, 1997). Neste segundo grupo, duas teorias despontam: a
de Equidade de Adams e a da Expectativa, de Vroom.
2.1 Teoria da Equidade: J. Stacy Adams.
A Teoria da Equidade, geralmente atribuda a J. Stacy Adams, uma das vrias teorias sobre motivao que
coloca a nfase na percepo pessoal do indivduo sobre a igualdade ou justia relativa na sua relao laboral
com a organizao. De fato, a Teoria da Equidade parte do princpio de que a motivao depende do equilbrio

entre o que a pessoa oferece organizao atravs do sistema produtivo (o seu desempenho) e aquilo que
recebe atravs do sistema retributivo (a sua compensao).
Segundo os autores da teoria, as pessoas sentem-se motivadas sempre que esperam receber da organizao (seja
em forma monetria, reconhecimento pblico, promoo, transferncias, ou outra) uma compensao justa
pelos os seus esforos em favor da organizao. A justia desta compensao avaliada pelas pessoas atravs
da comparao entre o que recebem outras pessoas cujos contributos so semelhantes.
No caso da compensao ser injusta (inferior compensao atribuda a outras pessoas), as pessoas sentem-se
insatisfeitas e tendem a reduzir as suas contribuies ou, se estas injustias se repetirem, pode mesmo sair da
organizao. Quando a compensao justa (equilibrada com a de outras pessoas), as suas contribuies
continuam idnticas. Sempre que a compensao est acima da recebida pelas outras pessoas, verifica-se a
tendncia para um maior esforo.
A percepo da iniquidade pode verificar-se em numerosas situaes, entre as quais a definio de funes, as
promoes, as transferncias, os elogios pblicos, e obviamente nos salrios e outras compensaes monetrias.
fundamental que os gestores no esqueam que por vezes uma iniquidade sem importncia no seu ponto de
vista, pode representar uma grande injustia para aqueles que por ela so diretamente afetados.

2.2 A teoria da expectativa: Victor H. Vroom

Um outro modelo amplamente aceito sobre motivao o modelo da expectncia, tambm conhecido como
Teoria da Expectativa . Este modelo foi desenvolvido por Victor H. Vroom, tendo sido ampliado e refinado por
Porter e Lawler entre outros, e formado pelos seguintes componentes: Expectativa, Instrumentalidade e
Valncia. A motivao um produto desses trs fatores. A teoria tem cinco partes principais: resultados do
trabalho, valncia, valor instrumental (instrumentalidade), expectativa e fora motivacional.
1. Resultado do trabalho - so as "coisas" que uma organizao pode proporcionar a seus trabalhadores, tais
como salrio, promoes e perodos de frias.
2. Valncia - as valncias so os sentimentos dos trabalhadores acerca dos resultados e geralmente se definem em
termos de atrao ou de satisfao antecipada.
3. Valor Instrumental - o valor instrumental se define como o grau de relao percebido entre a execuo e
obteno dos resultados e esta percepo existe na mente dos trabalhadores.
4. Expectativa - a relao percebida entre o esforo e o rendimento.
5. Fora Motivacional - o ltimo componente. a quantidade de esforo ou presso de uma pessoa para
motivar-se.
Do ponto de vista matemtico o produto da valncia, o valor instrumental e a expectativa, expressa pela
seguinte frmula:
FM= E [ Vi li ] onde, FM= Fora Motivacional, E= Expectativa, V= Valncia e 1= Instrumentalidade.
A partir do resultado obtido da fora, pode-se consider-la como o preditor de quo motivado est uma pessoa.
Portanto, a Teoria da Expectativa mostra-se como um bom diagnstico dos componentes da motivao e
proporciona uma base racional sobre como avaliar o esforo investido pela pessoa.
A Teoria da Expectativa de Vroom compreende que o indivduo se esforar de acordo com suas necessidades desejadas, ou
seja, ele far o suficiente para conquistar suas metas e seu desempenho ser maior a partir do momento em que vislumbra a
possibilidade de, por exemplo, subir de cargo na empresa. Portanto, a equao para a motivao segundo o mesmo autor
seria: Motivao = expectativa x instrumentalidade x valncia, onde cabe empresa oferecer um ambiente satisfatrio ao

bom desempenho, com estmulos e apoio, suscitando a expectativa; valorizar o funcionrio com elogios, reforos positivos,
benefcios financeiros ou at mesmo confiana em seus prstimos; e, por fim, identificar o que mais importante para o
colaborador em relao ao que ele pretende e entende como de maior valor.

Planejamento Estratgico
Tomar decises estratgicas a funo tpica deste tipo de planejamento. o nvel de decises estratgicas onde
so criados fundamentos da empresa como misso, valores, viso, dentre outras. Tambm neste nvel que so
traados os objetivos estratgicos da organizao a curto, mdio e longo prazo.
Os ocupantes deste nvel de planejamento so os scios, diretores, CEOs e proprietrios. Eles tomam as decises
estratgicas e sua principal funo empreender para que a organizao obtenha resultados.
Cabe tambm ao nvel estratgico prover os recursos para que os nveis ttico e operacional cumpram suas
atribuies com eficincia e eficcia, alm de criar condies para que as pessoas envolvidas desenvolvam
corretamente suas funes.

Planejamento Ttico
A palavra mais importante deste nvel de deciso administrar. No nvel ttico os envolvidos tm o objetivo
do desdobramento da estratgia, ou seja, criar metas e condies para que a mesma seja realizada. o nvel que
intermedeia os outros dois (estratgico e operacional) sendo o nvel de gerncia intermediria.
So os ocupantes deste nvel os gerentes, coordenadores, supervisores, lderes de projetos, dentre outros. Eles
tm o objetivo de cuidar para que as pessoas, os processos e os recursos estejam em ao e alinhados s decises
estratgicas.

Planejamento Operacional
No nvel operacional esto as pessoas que executam as aes e metas traadas pelo nvel ttico para atingir os
objetivos das decises estratgicas. So os que esto em contato com a ponta.
Os ocupantes deste nvel so os tcnicos e operadores. So os que colocam a mo na massa para que a
estratgia traada e os objetivos sejam alcanados de forma eficiente e eficaz.

Como se percebe, os trs nveis so igualmente importantes e contam com seus objetivos e agentes envolvidos
para que a organizao alcance seus resultados.

IV CORRETA. Felippe (2001) apresenta algumas dicas para manter o funcionrio motivado so elas: estabelecer metas
claras e atingveis - Pouco adianta uma meta inatingvel, ou facilmente atingvel, no lugar de incentivar, gera frustrao,
elas devero ser desafiadoras. Assim importante estabelecer metas e objetivos claros, atingveis e tambm desafiadores

dentro do escopo da teoria motivacional.

LIDERANA
Teorias de Liderana
Teoria dos Traos
A primeira abordagem v a liderana como resultado de uma combinao de traos, enfatizando especialmente as
qualidades pessoais do lder, onde o mesmo deveria possuir certas caractersticas de personalidade especiais que seriam
facilitadoras no desempenho da liderana. Nesta teoria so enfatizadas qualidades intrnsecas da pessoa.

Esta teoria permite concluir que os lderes j nascem como tal, no havendo a probabilidade de faz-los
posteriormente por meio do uso de tcnicas de desenvolvimento pessoal.
A viso de liderana de que os lderes nascem feitos, e no aprendem a ser lderes ainda , de fato popular
(embora no entre os pesquisadores).
Esta teoria dos traos predominou at a dcada de quarenta, passando estas caractersticas a serem estudadas
dentro de uma perspectiva universalista, como elementos em si mesmos, no importando a situao e demais
fatores em meio s aes dos lderes. No eram correlacionadas as caractersticas, a outros aspectos relevantes,
como se a liderana era eficaz ou no, ou a circunstncias que poderiam interferir no processo.
Quanto sua natureza, esses traos no eram considerados como produtos do meio. Dentro desse enfoque terico
so concebidos como caractersticas pessoais inatas.
Por um lado, esta abordagem acerca da consistncia da teoria dos traos de personalidade, mostrou que o lder
no o mesmo, no agindo sempre da mesma forma, visto que falhou ao identificar as caractersticas nicas que
os identificariam.
Porm, identificou traos constantemente associados liderana, que podem proporcionar sucesso por
diferenciarem os lderes dos no-lderes, tal como, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiana e
ambio.
Como alternativa a esta teoria, os estudos de liderana procuraram enfatizar o comportamento do lder perante
determinada situao, onde o enfoque da abordagem situacional o comportamento tal como observado, e no
alguma hipottica habilidade ou potencialidade inata ou adquirida de liderana.
Por tratar-se de sua difcil aplicabilidade da teoria dos traos de personalidade, os estudiosos saram dos estudos
da teoria dos traos de personalidade para a teoria comportamental.
A Teoria do Comportamento
Aps muitos estudos realizados, acerca dos traos e suas comparaes, onde no ficou comprovado que os
lderes eficazes no apresentavam nenhuma relao entre traos, ou caractersticas que o fizessem desta forma, os
pesquisadores procuraram enfatizar os comportamentos que diferenciavam os lderes eficazes.
Em outras palavras, em vez de tentar descobrir o que os lderes eficazes eram, os pesquisadores procuraram
determinar o que eles faziam.
Esta teoria, diferentemente dos traos, defende que os comportamentos podem ser aprendidos e, portanto, as
pessoas treinadas nos comportamentos de liderana apropriados, poderiam liderar eficazmente.
Estes comportamentos de liderana poderiam ser apropriados em determinada situao e, em outra,
definitivamente no seria o aconselhado, considerando os diversos fatores.

Foram os estudos baseados nas tentativas de comparao das caractersticas dos lderes eficazes e ineficazes, que
tambm no conseguiram comprovar cientificamente os traos associados boa liderana.
Quase todos os demais estudos desta rea tambm constataram que a liderana eficaz dependia no de um
determinado conjunto de traos, mas at de que ponto os traos do lder estavam de acordo com as exigncias da
situao em que ele estava.
Um destes estudos descobriu que traos como inteligncia, iniciativa e auto-afirmao, estavam associados at
certo ponto com altos nveis de desempenho.
Os pesquisadores acabaram concentrando-se em dois aspectos do comportamento de liderana:
A- Funes de Liderana;
Considerando as funes de liderana, onde para um grupo funcionar bem, algum deveria desempenhar duas
funes principais. Uma relacionada com as tarefas, onde a funo a resoluo de problemas, e uma outra
funo, de manuteno do grupo, ou funes sociais.
Os estudos realizados na Universidade de Michigan centraram-se no lder atuando no grupo versus sua eficcia.
Foi verificado que os grupos mais eficazes possuem um lder que desempenha a funo da tarefa, enquanto outro
membro do grupo desempenha a funo social.
Se a mesma pessoa conseguir desempenhar bem ambas as funes, ser um lder eficaz.
B- Estilos de Liderana.
White e Lippit, em um estudo pioneiro sobre liderana, pesquisaram o impacto causado por trs diferentes estilos
de liderana e o resultado nos climas organizacionais. Os estilos bsicos de liderana so:
a- Autocrtica;
b- Democrtica;
c- Liberal.
Os resultados dessa pesquisa tiveram entusistica repercusso nos Estados Unidos na poca. Os grupos
submetidos liderana autocrtica apresentaram o maior volume de trabalho produzido, com evidentes sinais de
tenso, frustrao e agressividade. Sob liderana liberal, os grupos no se saram bem quanto quantidade nem
quanto qualidade, com sinais de forte individualismo, desagregao do grupo, insatisfao, agressividade e
pouco respeito ao lder.
Com a liderana democrtica, os grupos no chegaram a apresentar um nvel quantitativo de produo to
elevado como quando submetidos liderana autocrtica, porm a qualidade do seu trabalho foi
surpreendentemente melhor, acompanhada de um clima de satisfao, de integrao grupal, de responsabilidade e
de comprometimento das pessoas.
A liderana autocrtica enfatiza o lder, a liberal os subordinados. A liderana democrtica equilibra a nfase
tanto no lder, quanto nos subordinados.
Isto significa que parte das atividades do lder esto ligadas a coisas, enquanto que a outra parte envolve
pessoas. Estudos realizados nas Universidades de Ohio State e Michigan demonstraram que o estilo de
liderana voltado pessoa era mais positivo e proveitoso.
Este estilo estimulava a participao nas decises, garantindo um timo desempenho, onde inspirava confiana e
respeito nas pessoas lideradas, conseqentemente baixando at o nmero de rotatividade nas empresas, no caso
do corporativo.
No existe um modelo padro, uma receita j pronta para a liderana eficaz, onde podemos dizer que em tal
circunstncia, a liderana x, y ou z seria a mais adequada. Na prtica, o que vemos, uma mescla dos trs estilos
de acordo com a situao, com as pessoas e a tarefa a ser executada, aps inmeros estudos na rea.
A concepo de liderana no contexto organizacional evoluiu no tempo ao deixar de lado tanto a viso simplista
de dimenses, quanto forma de relacionamento do lder com os subordinados, havendo consenso que os estilos
no so antagnicos, mas se completam em um processo social complexo que procura discutir a eficcia do lder.
Ao aceitar que a liderana um processo onde os diferentes estilos se completam, significa dizer que o perfil do
lder composto a partir de um quadro bidimensional circunscrito pelos limites das dimenses. Em outras
palavras, o comportamento do lder um combinado dos dois estilos, seja tarefa/autoritrio, seja
pessoas/democrtico.

Para as empresas o resultado prtico deste estilo de liderana - combinado ou bidimensional - entre a tarefa
desempenhada e a satisfao do liderado no trabalho, ser determinante para se discutir a eficcia do lder frente
situao vivenciada.
A liderana bidimensional parte do pressuposto de que tarefas e pessoas no so plos opostos inseridas em uma
mesma dimenso, mas circunscritas de forma a permitir que o lder combine os dois estilos de comportamento
simultaneamente.
No h um estilo que seja melhor que os outros, qualquer que seja a situao, diziam os crticos. Esta crtica
coloca a situao como a responsvel pela eficcia do lder visto seu comportamento ter que, necessariamente,
se ajustar para garantir-lhe o sucesso perante seu grupo. As teorias situacionais explicam a liderana dentro de
um contexto mais amplo e partem do princpio de que no existe um nico estilo de liderana vlido para toda e
qualquer situao. A recproca verdadeira: cada situao requer um tipo de liderana para alcanar eficcia dos
subordinados.
A Teoria Contingencial ou Situacional
Esta teoria procura identificar qual dos fatores situacionais mais importante e prever o estilo de liderana que
ser mais eficaz em determinada circunstncia. Os tericos da contingncia defendem a noo de que no
existem estilos de liderana universalmente adequados.
Determinados estilos tm necessariamente impactos sobre vrios resultados em algumas situaes, porm no em
outras, onde aumentaram as variveis a serem estudadas.
Eles comearam a valorizar a ao do liderado, o aspecto motivacional e o ambiente em si, como elementos
cruciais dentro do processo todo da liderana. Nas teorias mais modernas sobre a liderana, tenta-se, a partir de
esquemas pr-estabelecidos, encaixar estilos, baseando-se na observao real das caractersticas da personalidade
ou no comportamento do dia-a-dia.
O princpio fundamental das teorias situacionais de liderana que a eficcia do lder reside na sua capacidade de
responder ou ajustar-se a determinada situao.
Partindo deste princpio, e considerando os estudos j realizados, resume-se que as pessoas podem nascer com
algumas caractersticas que, se trabalhadas adequadamente, tendo consigo outras pessoas que tambm estejam
buscando um determinado objetivo, fazendo com que o mesmo seja comum, buscando satisfazer uma
necessidade e, sendo flexvel nas tomadas de decises que resultaro em mais aes, forma-se uma cadeia onde,
acredita-se que a liderana possa e deva ser eficaz. Desta forma, aperfeioada.
H autores que vem a liderana como algo que vem do interior das pessoas. Aceitam, portanto, que na melhor
das hipteses o lder esteja apenas habilitado a dar apoio e acender a chama poderosa da auto-liderana que j
existe dentro de cada um. Nosso foco uma nova forma de liderana aquela destinada a facilitar a energia da
auto-liderana dentro de cada pessoa. Essa perspectiva sugere uma nova medida da fora da liderana a
habilidade de maximizar as contribuies dos outros ajudando-os a guiarem os seus destinos eficazmente, em
lugar de faz-los vergar aos desejos dos outros queles do lder.
Quanto s pessoas que no nasceram com essas determinadas caractersticas de liderana, resumimos que, diante
destes estudos, podem agir no sentido de criarem ambientes favorveis, conhecendo e sabendo abordar as
pessoas no sentido de conseguirem um objetivo comum e, desta forma, tambm produzindo uma liderana
eficaz. Portanto, desenvolvida.
Para os defensores dessa perspectiva, a principal funo do lder levar os outros a liderarem a si mesmos.
A eficcia organizacional e grupal depende no s do treinamento do lder, como tambm da perspectiva de
proporcionar um ambiente no qual ele possa sair-se bem.
O enfoque situacional sustenta que tudo seja flexvel e possa adaptar-se s demandas das situaes, inclusive o
estilo dos gerentes. como se pretendessem que essas pessoas despojassem-se de suas emoes e agissem de
acordo com o que a situao est exigindo.
Os modelos citados de estilos de liderana, at ento, delineiam o comportamento do lder em relao aos
liderados, com base na interpretao de que o ambiente no qual se v inserido encontra-se dividido em
dimenses que ora focam na tarefa, ora nas pessoas ou em ambas, simultaneamente. Em tempos de mudana de
paradigmas, novas concepes so agregadas nas discusses sobre estilos de liderana por incorporarem aspectos
motivacionais e culturais do homem e da sociedade.

A Teoria da Liderana Transacional

Vale ainda ressaltar os estudos realizados acerca da liderana transacional e transformacional.
Na liderana transacional, existe uma troca (seja poltica, econmica, psicolgica) entre o lder e o seguidor,
enquanto ambos acreditarem que isso ir benefici-los.
uma transao, pura e simples.
A Teoria da Liderana Transformacional
J na liderana transformacional, uma ou mais pessoas engajam-se com outras a fim de que tanto lderes ou
seguidores elevem um ao outro a nveis mais altos de motivao e moral. H uma suposio de que os lderes
eficazes possuam uma grande sensibilidade a respeito das necessidades dos liderados, onde os mesmos conheam
as suas prprias a ponto de no projet-las nos seguidores.
No caso de liderana transformadora, o lder procura motivos potenciais nos seguidores, no sentido de satisfazer
necessidades de alto nvel e assume o seguidor como uma pessoa total.
H na literatura autores que defendam a liderana transformacional como sendo a melhor vista pelos liderados
quando comparada com liderana transacional. Na liderana transformacional h considerao individualizada,
ou seja, h ateno pessoal, o lder trata cada empregado individualmente, treina pessoalmente, aconselha.
Abro aqui um parntese alertando sobre a convergncia com a liderana 360o. que trata a pessoa como total
(pessoal e profissional). Continuando ento, o resultado da liderana transformacional um relacionamento de
estmulo mtuo e elevao que converte os seguidores em lderes e pode convert-los em agentes morais.
Este estudo iniciou uma noo de liderana moral, voltando-se busca de necessidades, aspiraes e valores dos
seguidores, com vistas a produzir mudanas nas atitudes, crenas e objetivos. Os valores fins identificados entre
lder e seguidor, tais como integridade, honra e justia, podem, potencialmente, transformar os seguidores.
A liderana transformacional cria um vnculo bastante forte em termos de influncia mtua, que se prope como
uma ligao muito mais estvel, onde lder e liderados aprendem juntos nas situaes dirias.
Nesta evoluo dos estudos sobre liderana, podemos admitir que a mesma pode e deve ser aprendida e
aprimorada, porque no dia-a-dia, o lder volta-se a perceber o que importante para si e para o grupo. Adquirindo
sensibilidade e entrando em harmonia com o ambiente; harmonizando desta forma: razo, emoo e
espiritualidade, a fim de priorizar suas decises.
A terceira inteligncia entra neste sentido, no sentido de perceber como est o ambiente, para que ele identifique
como abordar as demais pessoas. Estabelecendo um meio de comunicao, extraindo o melhor de si,
incentivando as demais pessoas a fazerem o mesmo. Com bons exemplos, a melhor maneira de conquistar
seguidores.
nesta harmonizao com o ambiente, trocando experincias com os demais lderes e seguidores, que se aprende
como lidar melhor com as suas, bem como com as caractersticas e qualidades das demais pessoas,
transformando-as em aprendizes de lderes, enquanto o prprio lder aprende mais.
A Teoria da Atribuio
Convm citarmos tambm, quando estudamos liderana, a Teoria da Atribuio.
O rtulo de lder parte do princpio de que existe uma pessoa, um grupo ou mesmo uma nao como condio
para que lhe possa ser atribuda tal caracterstica.
No um processo unilateral de autodeterminao da liderana; h um resgate na questo de que o
reconhecimento da figura do lder passa pelo consentimento do grupo. O consentimento do grupo ser o
resultado de um sem nmero de opinies individuais contemporizadas para que determinado indivduo seja
rotulado como lder.
A manifestao destas opinies individuais ocorre a partir da percepo de um processo pelo qual os indivduos
organizam e interpretam suas impresses sensoriais, a fim de dar sentido ao seu ambiente.
Essa percepo varia de pessoa para pessoa, e elemento fundamental para a compreenso da definio desta
teoria, proposta para formular explicaes para os modos diferentes pelos quais julgamos as pessoas, dependendo
do significado que atribumos a um determinado comportamento.
Sua aplicabilidade reside na perspectiva de que se algum no pode ser lder, pode, ao menos, parecer um lder,
iniciando por prestar ateno ou se colocar na posio dos liderados para que possa enxergar o mundo com os
olhos dos seguidores.

Assim, o lder desenvolver sua percepo sob a perspectiva dos liderados, fortalecendo sua relao com o grupo
em sintonia com o modelo de atribuio da liderana que mostra que para ser lder deve-se nutrir a percepo de
que inteligente, socivel, verbalmente proficiente, agressivo, compreensivo e muito esforado.
Deve dirigir seu comportamento para a nfase nas tarefas e nas pessoas. E manter uma imagem de consistncia.
A Teoria da Liderana Carismtica
E, por ltimo, podemos citar ainda a liderana carismtica, que tambm est ligada ao processo dinmico de
atendimento das necessidades dos liderados.
O socilogo Max Weber j identificara o carisma enquanto forma de dominao de liderados. Na virada do
sculo XX ressurge um estilo de liderana muito prximo da motivao e dos estudos comportamentais do ser
humano, em detrimento dos modelos focados no paradigma democracia-autocracia, ou equipe de colaboradores
versus execuo da tarefa.
Neste sentido, no como forma de dominao, mas como um processo de influenciar pessoas, surge o lder
carismtico, que aquele que promove revolues, renova paradigmas, evoca sonhos e visto como um agente
de mudanas porque conduz seus seguidores a transcender interesses pessoais na realizao de determinada ao
em prol do sucesso do grupo.
A ligao entre lder e liderados no processo carismtico carregada pelo contedo moral da misso, fruto de
determinada crena que conduz os liderados participao tendo, exclusivamente como recompensa, a realizao
da misso ou a tentativa de realiz-la.
A percepo agente de mudanas do lder carismtico, ao expressar caracterstica da liderana como a
capacidade de imaginar cenrios ideais e realizar feitos extraordinrios atravs da transmisso de uma viso, que
sugere uma orientao de futuro a ser alcanado.
O lder transformador e o lder carismtico assemelham-se por estarem imbudos deste sentimento de viso que
os qualifica na conduo de pessoas promovedoras de mudanas, pois inspiram liderados a darem o sangue no
alcance das metas do grupo sem esquecer das necessidades de desenvolvimento individuais, induzindo-os, ainda,
mudanas de percepes ao estimularem a troca de velhos problemas por novas oportunidades.
Galbraith (1983), identifica trs bases de poder:
a) poder condigno, obtido pela possibilidade de infligir ou ameaar consequncias
adversas;
b) poder compensatrio, obtido pelo oferecimento de recompensa;
c) poder condicionado, obtido pelo condicionamento de crenas e de hbitos.
Adicionalmente, o autor citado tambm identifica trs fontes de poder para o seu
exerccio:
a) a personalidade, relacionada com o carisma pessoal, criando uma identidade entre o
detentor e o receptor;
b) a propriedade, relacionada aos bens e recursos possudos;
c) a organizao, relacionada com o envolvimento dos membros com as atividades e os
objetivos da entidade, assim como os efeitos das aes organizacionais no ambiente.