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Antecedentes

Los antecedentes, son todos aquellos trabajos de investigacin que preceden al que se est realizando. Son los
realizados relacionados con el objeto de estudio presente en la investigacin que se est haciendo. Como
ejemplo si el trabajo trata sobre la cantidad de sedimentacin de materiales orgnicos en los ros de los
Llanos, entonces todo trabajo relacionado con sedimentacin en ros, sean estos de otras partes del mundo, son
antecedentes; todo trabajo que involucre materiales orgnicos en ros, tambin seran antecedentes.
Cuando se habla de trabajos de investigacin, esto involucra informacin recabada tanto de libros como de
publicaciones en revistas cientficas. Para esto se pueden definir dos clases de antecedentes tericos y de campo.
Los tericos son todos aquellos antecedentes que surgen de fuentes como libros, que exponen teoras o ideas
sobre un tema en particular, y los de campo son todas aquellas investigaciones que se hacen con sujetos o de
tipo experimental, donde se recaudan datos numricos o informacin descriptiva.
La estructura de los antecedentes tanto tericos como de campo no son similares, aunque se puede observar un
patrn en la redaccin de la informacin, en todos los casos la informacin se redacta como un prrafo, sin
vietas, sin colocar cada informacin como una estructura, no se coloca el ttulo de la obra, pues para eso se
coloca el objetivo del trabajo, y jams se hacen citas textuales:
ANTECEDENTES DEL PROBLEMA. SEGUN TAMAYO Y TAMAYO
Todo hecho anterior a la formulacin del problema que sirve para aclarar, juzgare interpretar el problema
planteado, constituye los antecedentes.
En los antecedentes se trata de hacer una sntesis conceptual de las investigaciones o trabajos realizados sobre el
problema formulado con el fin de determinar el enfoque metodolgico de la misma investigacin. El
antecedentes puede indicar conclusiones existentes en torno al problema planteado.
En la presentacin del antecedente se busca aprovechar las teorias existentes sobre el problema. Consultando
antecedentes nos libramos del riesgo de investigar lo que ya est hecho.
Bases Tericas
Segn Bavaresco (2006) las bases tericas tiene que ver con las teoras que brindan al investigador el apoyo
inicial dentro del conocimiento del objeto de estudio, es decir, cada problema posee algn referente terico, lo
que indica, que el investigador no puede hacer abstraccin por el desconocimiento, salvo que sus estudios se
soporten en investigaciones puras o bien exploratorias. Ahora bien, en los enfoques descriptivos,
experimentales, documentales, histricos, etnogrficos, predictivos u otros donde la existencia de marcos
referenciales son fundamentales y los cuales animan al estudioso a buscar conexin con las teoras precedentes
o bien a la bsqueda de nuevas teoras como producto del nuevo conocimiento.
En este sentido las Normas para la Elaboracin, Presentacin, Evaluacin y Aprobacin de los Trabajos de
Grado (Especializacin y Maestra) de la Universidad Nacional Experimetal de los Llanos Occidentales
Ezequiel Zamora (2006) plantea que las bases tericas comprenden un conjunto de proposiciones y conceptos
que constituyen un punto de vista o enfoque determinado, dirigido a explicar el fenmeno o problema
planteado. Esta seccin puede dividirse en funcin a los tpicos que integran la temtica tratada o de las
variables que sern analizadas. Para elaborar las bases tericas de la investigacin se deben considerar los
siguientes aspectos: (a) Ubicacin del problema en un enfoque terico determinado; (b) Relacin de la teora y
el objeto de estudio; (c) Posicin de distintos autores sobre el problema u objeto de investigacin y (d)
Adopcin de una postura por parte del investigador, la cual debe ser justificada.
En las mismas normas, se expone que otro aspecto importante que se debe destacar en las Bases Tericas son
las Bases Legales, las cuales consisten en argumentos de leyes en relacin al tema, no se colocan textualmente,
se redactan y se avala lo planteado con los artculos de las leyes. Esta seccin se describe en las investigaciones
cuyo tema as lo ameriten.
Las bases tericas constituyen el corazn del trabajo de investigacin, pues es sobre este que se construye todo
el trabajo. Una buena base terica formar la plataforma sobre la cual se construye el anlisis de los resultados
obtenidos en el trabajo, sin ella no se puede analizar los resultados.

La base terica presenta una estructura sobre la cual se disea el estudio, sin esta no se sabe cuales elementos se
pueden tomar en cuenta, y cuales no. Sin una buena base terica todo instrumento diseado o seleccionado, o
tcnica empleada en el estudio, carecer de validez.
En general, el marco terico es el captulo del trabajo en el cual se encuentran los antecedentes y las bases
tericas o la fundamentacin terica.
Segn Ortiz (s/a) es importante sealar en el proyecto la estrecha relacin entre teora, el proceso de
investigacin y la realidad o entorno. La investigacin puede iniciar una teora nueva, reformar una existente o
simplemente definir con ms claridad, conceptos o variables ya existentes.
Debe ser una bsqueda detallada y concreta donde el tema y la temtica del objeto a investigar tengan un
soporte terico, que se pueda debatir, ampliar, conceptualizar y concluir.
Es necesario que el autor o equipo de trabajo conozca y maneje todos los niveles tericos de su trabajo, para
evitar repetir hiptesis o planteamientos ya trabajados. La resea de este aparte del proyecto se debe dejar bien
claro para indicar que terico(s) es el que va a servir de pauta en su investigacin. Estos fundamentos tericos
van a permitir presentar una serie de conceptos, que constituyen un cuerpo unitario y no simplemente un
conjunto arbitrario de definiciones, por medio del cual se sistematizan, clasifican y relacionan entre s los
fenmenos particulares estudiados.
El marco terico, marco referencial o marco conceptual tiene el propsito de dar a la investigacin un sistema
coordinado y coherente de conceptos y proposiciones que permitan abordar el problema. Significa poner en
claro para el propio investigador sus postulados y supuestos, asumir los frutos de investigaciones anteriores y
esforzarse por orientar el trabajo de un modo coherente.
De este modo, el fin que tiene el marco terico es el de situar el problema que se est estudiando dentro de un
conjunto de conocimientos, que permita orientar la bsqueda y ofrezca una conceptualizacin adecuada de los
trminos que se utilizaran en el trabajo.
El punto de partida para construir un marco de referencia lo constituye el conocimiento previo de los fenmenos
que se abordan, as como las enseanzas que se extraigan del trabajo de revisin bibliogrfica que
obligatoriamente se tiene que hacer.
En general, se podra afirmar que el marco terico tiene como funciones:
- Orientar hacia la organizacin de datos y hechos significativos para descubrir las relaciones de un problema
con las teoras ya existentes.
- Evitar que el investigador aborde temticas que, dado el estado del conocimiento, ya han sido investigadas o
carecen de importancia cientfica.
- Guiar en la seleccin de los factores y variables que sern estudiadas en la investigacin, as como sus
estrategias de medicin, su validez y confiabilidad.
- Prevenir sobre los posibles factores de confusin o variables extraas que potencialmente podran generar
sesgos no deseados.
Estructura de contenido de las "Bases Tericas":
La estructura de contenido de las Bases Tericas vara de acuerdo al problema objeto de estudio que se plantee
en cada investigacin. Su estructura surge de acuerdo al conjunto de variables que surjan de la temtica, del
enfque de la investigacin, del enunciado del problema, del sistema de objetivos, del sistema de preguntas que
se exprese en la formulacin del problema.
Para tener una mayor comprensin es necesario dar un orden coherente de las diversas temticas que versar la
estructura de las BASES TEORICAS.
Una vez establecido la estructura de la Base Terica del trabajo, se procede a sealar el contenido que versar
cada uno de los aspectos que lo conforman.
Las bases legales no son mas que se leyes que sustentan de forma legal el desarrollo del proyecto explica que
las bases legales son leyes, reglamentos y normas necesarias en algunas investigaciones cuyo tema asi lo
amerite.
Trmino
El concepto trmino puede referirse:


de forma genrica, al fin, final o conclusin, y muy frecuentemente, como eufemismo de la muerte:
trmino de la vida;

a una unidad lxica (una palabra o un conjunto de palabras) que posee(n) una significacin especfica en
un mbito determinado (por ejemplo, trminos mdicos, trminos jurdicos, trminos cientficos, etc.) (vase
terminologa);

en matemtica:

trmino como expresin algebraica elemental;

cada uno de los sumandos de unpolinomio;

al trmino (lgica), concepto en el que se unen o se separan lgicamente los juicios de la lgica clsica;

en un silogismo, el sujeto y/o el predicado de un juicio;

al trmino, un concepto jurdico referente a la extincin de las obligaciones;

al trmino municipal, referente a los lmites de la superficie de un municipio;

la ltima estacin de ferrocarril de una lnea ferroviaria o la ltima parada de una lnea de autobs;

a Trmino, dios latino protector de los linderos.


. trmino
nombre masculino
1.
nombre masculino plural
(trminos) Punto de vista con que se plantea un asunto.
"invertir los trminos de un asunto; era un problema analizable solamente en trminos econmicos; la respuesta
se desprenda de los propios trminos de la pregunta"
2.
(trminos) Condiciones, reglas o argumentos que entran en un debate, una argumentacin, etc., o que se
establecen para un contrato o relacin.
"el comprador y el vendedor estuvieron de acuerdo en los trminos del contrato; los particulares, en los
trminos establecidos por la ley, tendrn derecho a ser indemnizados; situ los trminos de la polmica cultural
entre defensores del progreso y posmodernos"
NATURALEZA DE L DIRECCION

II. DEFINICIN.
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el
tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de
convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificaciny la
organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores
esfuerzos.
Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los
objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar. Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de
decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a
cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un todo
unificado.
La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando estn en grupos y
entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura.
Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona
entre s, e integra a travs de los procesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema organizado de
una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin.
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin efectiva de todo lo
planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas
directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma
adecuada todas las rdenes emitidas.

Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que existe mayor nmero de
discrepancias, aunque stas sean accidentales. As, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuacin, otra
ejecucin. Terry define la actuacin como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el
objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo"
Por su parte, Koontz y O"Donnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como "la funcin ejecutiva de
guiar y vigilar a los subordinados"
Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo
funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados
posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa".
La Direccin Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas de la
organizacin.
Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realizacin de los planes,
obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin.
Los elementos del concepto son:

Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

Motivacin.

Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.

Comunicacin.

Supervisin.

Alcanzar las metas de la organizacin.


Podemos decir de la direccin: Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusin
de este papel se debe saber como es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera
apropiada para alcanzar los objetivos de una organizacin.
Segn Cluester Bornor; considera la direccin como:
"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace notar debido
que es l parte esencial y central de la administracin, a la cual se debe ordenar los dems elementos.
direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los
dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven tcnica
complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de
manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas
tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las dinmicas, y de stas la
central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo.
La direccin es trascendental por:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin.

A travs de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los miembros de la estructura
organizacional.

La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la


productividad.

Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de mtodos de organizacin, y en la


eficacia de los sistemas de control.

A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

IV. PRINCIPIOS

1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se


encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una
necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes
deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para
lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.


3. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

4. De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por


la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles
jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de
los supervisores inmediatos.

5. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la
gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con
un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no
colaterales.

6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de


las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece
la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

V. ELEMENTOS

El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.

Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.

La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.

Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos

VI. DIRECCIN Y PLANEACIN ESTRATGICA


Un medio ambiente cambiante es un factor sustancial que influye en la introduccin de la planeacin estratgica
formal en varias empresas. Bien se sabe que para la mayora de estos ltimos el medio ambiente cambia en
forma rpida y ofrece grandes peligros y oportunidades.
En vista de este medio ambiente cambiante puede decirse que la poca exige la planeacin estratgica
sistemtica, especialmente para las empresas ms importantes para que as los directivos comprendan mejor el
mundo tan complejo en el cual deben desenvolverse.
La planeacin estratgica formal introduce un nuevo conjunto de fuerza y medio para tomar decisiones en una
organizacin, de lo cual lo ms importante ser tratado a continuacin.
Simula el futuro. La planeacin estratgica puede simular el futuro en papel. Las alternativas de simulacin son
reversibles, a diferencia de las decisiones tomadas en la vida real sin haber considerado cuidadosamente
circunstancias futuras.
Pero la simulacin tiene otras ventajas: alienta al ejecutivo y le permite ver, evaluar y aceptar o descartar
numerosas alternativas, lo cual sera imposible sin ella.
Aplica el enfoque del sistema. La planeacin sistemtica considera una empresa como un sistema compuesto de
diferentes subsistemas, mediante el cual la alta direccin puede ver a las compaas como un todo, en vez de
tratar con cada parte en forma individual y sin relacionarla con las dems partes.
Exige el establecimiento de objetivos. Un proceso de planeacin estratgica no servir de mucho si no s
establecen en algn momento objetivos especficos para reas tales como: venta utilizada y participacin en el
mercado.
Revela y aclara oportunidades y peligros futuros. Un resultado importante del anlisis de situacin, es
identificacin de oportunidades y peligro.
La estructura para la toma de decisiones en toda la empresa. Un programa de planeacin efectivo consiste en
que proporciona una gua para los ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones a fines
con las metas y estrategias de la alta direccin.
1. SU DEFINICION
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o
conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la
Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control
de otros individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de
comunicacin, al logro de una o varias metas"
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de
comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos".
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero
es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al
escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones
estn sobre administradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y
administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez
sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades
administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del
mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene
habilidades de lderes.
2. FUNCIONES DE LIDERAZGO
Las funciones del liderazgo dependen a que est orientado, tenemos por ejemplo:
El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfaccin de ellas y la cohesin del grupo. El
liderazgo orientado a las tareas. Tiende a estructurar la tarea de los subordinados en el sentido de hacerles saber
lo que se espera de ellos. La funcin de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos o seguidores a
conseguir las metas de la organizacin de acuerdo con su capacidad mxima. Al ser humano le ha interesado la
naturaleza del liderazgo desde los inicios de la historia, tratando de investigar las caractersticas de los lderes y
de los no lderes, se han tomado en cuenta las caractersticas personales, pero actualmente se le ha dado ms
importancia al "comportamiento", habilidades y acciones apropiadas; utilizando 3 tipos de habilidades:
Habilidad tcnica.- Conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o tcnica.
Habilidad humana.- Capacidad para trabajar eficazmente con las personas y para obtener resultados del trabajo
en grupo.
Habilidad conceptual.- Capacidad para pensar en trminos de modelos, marcos de referencia y relaciones
amplias como en los planes estratgicos a largo plazo.
Para que un grupo opere debidamente alguien debe cumplir las 2 funciones centrales: "funciones relacionadas
con tareas" o de resolucin de problemas y funciones sociales o de "mantenimiento del grupo" las primeras
pueden incluir solucin es indicativas y dar informacin y opiniones, las segundas incluyen todo cuanto ayude
al grupo a operar con mayor armona.
Estas funciones estn dadas dentro del contexto de una determinada situacin pero se coincide en que las
siguientes son las esenciales: planeacin, iniciacin, control, apoyo, informacin y evaluacin.
El proceso motivacional
Una necesidad no satisfecha es el punto inicial en el proceso de la motivacin. La deficiencia de algo dentro del
individuo es el primer eslabn en la cadena de sucesos que dirigen la conducta; la necesidad insatisfecha
produce tensin (fsica y psicolgica) dentro del individuo, llevndolo a adoptar algn tipo de conducta para
satisfacer la necesidad y, por consiguiente disminuir la tensin. Este proceso se dirige hacia el objetivo; el logro
de ste satisface la necesidad y con esto finaliza el proceso de la motivacin.
Sin embargo, cabe sealar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede
llevar a ciertas reacciones como las siguientes:
Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin aparente). Agresividad (fsica, verbal,
etc.)
Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio, problemas
circulatorios y digestivos etc.) Alineacin, apata y desinters
Motivacin, motivadores y satisfaccin

a) Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeo, son las
recompensas o incentivos ya identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos. Son tambin los
medios por los cuales es posible conciliar necesidades contrapuestas o destacar una necesidad para darle
prioridad sobre otras.
Los motivadores pueden agruparse en diversas categoras:

En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales.

Los motivos pueden ser egocntricos o altruistas.


Los motivos pueden ser tambin de atraccin o de rechazo, segn muevan a hacer algo en favor de los
dems o a dejar de hacer algo que se est realizando o que podra hacerse.

b) La motivacin se refiere se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o meta.

c) La satisfaccin se refiere al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo
Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para
conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado. Los
motivadores seran las cosas que inducen o impulsan para que exista la motivacin, es decir, la meta a la que se
quiere llegar.
Factores de la motivacin
La motivacin tambin puede ser debida a factores intrnsecos y factores extrnsecos. Los primeros vienen del
entendimiento personal del mundo y los segundos vienen de la incentivacin externa de ciertos factores.
Factores extrnsecos pueden ser:

El dinero

El tiempo de trabajo

Viajes

Coches

Bienes materiales
Todos estos factores pueden incrementarse o decrecer en el espacio alrededor del individuo, sin embargo, los
factores intrnsecos dependen del significado que le de la persona a lo que hace. Si bien es cierto, los llamados
factores extrnsecos tambin dependen de esta interpretacin de la persona, stos pueden cambiarse
radicalmente de forma muy rpida mientras que los intrnsecos requieren de un trabajo de asimilacin ms
adecuado a la mente del individuo. Los factores intrnsecos tratan de los deseos de las personas de hacer cosas
por el hecho de considerarlas importantes o interesantes.
Existen tres factores intrnsecos importantes.

Autonoma: El impulso que dirige nuestras vidas, libertad para tener control sobre lo hacemos

Maestra: El deseo de ser mejor en algo que realmente importa

Propsito: La intencin de hacer lo que hacemos por servicio a algo ms grande que nosotros mismos
Importancia de la motivacin en la organizacin
La motivacin se convierte en un factor importante, ya que permite canalizar el esfuerzo, la energa y la
conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma
persona. Por esta razn, los administradores o gerentes deberan interesarse en recubrir aspectos relacionados
con la motivacin, para coadyuvar a la consecucin de sus objetivos
CONCEPTO Y CARACTERSTICAS DEL PODER.
Definiciones enciclopdicas de poder:

Estar capacitado, reunir las condiciones, para hacer lo que se expresa.

Facultad para hacer algo.

Dominio o influencia que uno tiene sobre alguna cosa.

Posesin actual o tenencia de una cosa.

Fuerza, capacidad, eficacia.

Capacidad de provocar ciertos efectos.

Autorizacin para hacer algo dada por una autoridad competente para darla.
El poder, organizacional que es el que nos interesa, es la capacidad de influir en las personas y los sucesos.
Es la base del lder: el poder. Es la manera que tienen los lideres par extender su influencia en los dems.
El poder es diferente a autoridad. La autoridad es la delegada por la gerencia de un nivel superior.
Tipos de poder
Segn (el poder en las organizaciones): hay 4 tipos principales de poder en las organizaciones con sus fuentes:
Poder personal: carisma, personalidad, magnetismo personal. Surge de forma individual en cada lder.
Es la capacidad que tienen aquellos para conseguir seguidores a partir de su personalidad. Tienen fe en los
objetivos que atrae y retiene a dichos seguidores. Consiguen que haya personas que deseen seguirle.
El lder percibe las necesidades de las personas y promete xito para ellas. Ejemplo: Jesucristo.

Poder legitimo: poder de posicin, poder oficial.


Es el que se le adjudica por una autoridad superior.
Culturalmente, las autoridades delegan el poder legitimo a otros para que les controlen los recursos, compensen
o castiguen a los dems en su nombre. Este poder es deseado por casi todas las personas, cuya finalidad debe ser
el orden de la sociedad. Ejemplo: el juez no dicta sentencias por sus cualidades personales sino como miembros
del poder judicial que tienen la autoridad legitimada por un superior.
Poder experto: autoridad del conocimiento.
Proviene del aprendizaje especializado, de los estudios acadmicos o formativos. Nos lo inculcan, los
conocimientos y la informacin que tenga ese lder sobre una situacin compleja. Tambin, influyen la
educacin, la capacitacin, la experiencia. Es un poder muy importante en esta poca de tecnologas nuevas.
Ejemplo: el poder que tiene un medico dentro de un hospital.
Poder poltico: apoyo de un grupo.
Es muy importante la habilidad que tenga ese lder para trabajar en equipo, con otras personas y dentro de
sistems sociales cuya finalidad sea la de conseguir sus apoyos.
Este poder surge dentro de los medios tcnicos y organizaciones inciertos. Se da frecuentemente en aquellas
situaciones de apoyos recprocos. Ejemplo: el poltico que pide votos a cambio de mejoras laborales.
Los poderes de recompensa, coercitivo, experto, referente y legtimo han demostrado unos efectos diferentes
sobre el rendimiento y la satisfaccin.
En relacin al redimiendo los resultados ms relevantes son los siguientes:

El poder del experto es la base ms fuere y consistentemente relacionada con un desempeo eficaz.

El poder referente tiende a estar positivamente relacionado con la eficacia de grupo.

El poder legitimo no parece estar relacionado con la diferencias en el desempeo y no logra


incrementarlo por encima de sus niveles medios o aceptables.

El empleo del poder coercitivo tiene una relacin inversa significativa con el desempeo.

Los poderes de referente, legitimo y de experto, produce un estancamiento externo e interno por parte de
los subordinados, mientras que el poder basado en las recompensas o en los castigos solo producen acatamiento
externo.
En relacin con la satisfaccin:

El poder el experto esta fuerte y consistentemente relacionado con el nivel de satisfaccin de los
subordinados.

El empleo del poder coercitivo esta inversamente relacionado con la satisfaccin individual.
Para P. Hersey (1985) la clave est en considerar que el poder es "percepcin". Lo que dinamiza la conducta de
los seguidores no es necesariamente la cantidad de poder que detentan los lideres sino cuanto poder perciben los
subalternos que el jefe est dispuesto a usar y puede hacerlo. Cuando los seguidores saben que el lder tiene la
confianza de sus superiores dentro de la organizacin, as como otros poderes tanto de recompensas o de
sanciones, es entonces cuando los seguidores tienden a darle a su lder ms poder personal.
Mintzberg establece otra clasificacin de tipos de poder:
Autoridad. Es el poder que se desprende de la posesin de determinado cargo u oposicin.
Este poder que originariamente est en manos de los propietarios, se delega al mximo en el director ejecutivo
quien crea una estructura de trabajos coordinados, agrupados en unidades que tienen por objeto cumplir la
misin de la organizacin.
Este esqueleto lo acompaa de un sistema de remuneraciones que sirven como recompensa para los empleados
que cumplen con los deseos de la organizacin y tambin penalizan a aquellos que no lo hacen.
Control personal. Es un sistema basado en dar ordenes, establecer criterios, revisar decisiones tomadas por los
subordinados y asignar recursos.
Control burocrtico. Es un sistema basado en la creacin de pautas impersonales que guiaran el
comportamiento de los empleados en el momento de actuar.
Ideologa. Es la cultura o estilo de la organizacin. Su poder es muy importante, de forma que cuando el
sistema de ideologa es fuerte, los sistems de autoridad, habilidad y poltica tienden a ser dbiles.
Habilidad. Se necesita para estandarizar y controlar el trabajo. Es un poder que crece conforme los poderes de
autoridad e ideologa sirven menos para conseguir los objetivos de la misin.

Poltica. Cualquier empleado tiene unos objetivos personales que no siempre son satisfechos por la
distribucin de tareas o por la asignacin de estos poderes, entonces para lograr su satisfaccin estos suelen
desarrollar comportamientos para su consecucin.
Naturaleza e importancia de la funcin de Naturaleza e Importancia de la Funcin de control
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los subordinados para asegurar
que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo.
De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs de esta funcin que
lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los
responsables y corregir dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el
planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsin. En este caso se puede estudiar el pasado
para determinar lo que ha ocurrido y porque los estndares no han sido alcanzados; de esta manera se puede
adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.
Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al
proveer retroalimentacin respecto a desviaciones significativas contra el desempeo planeado. La
retroalimentacin de informacin pertinente a partir de la funcin de control puede afectar el proceso de
planeacin. Control
1. Introduccin
El proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y
as evitar desviaciones en la ejecucin de los planes.
Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningn administrador puede controlar sin ellos. El
no puede medir si sus subordinados estn operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a
corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras ms claros, completos, y coordinados sean los planes
y ms largo el periodo que ellos comprenden, ms completo podr ser el control.
Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y cmo erraron, para descubrir qu ocurri
y porqu, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor
control previene que sucedan las desviaciones, anticipados a ellas.
Elementos del control.
Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en
la planeacin.
Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan
entre la ejecucin y la planeacin.
Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.
Importancia.
El control es de vital importancia dado que:
Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen planes exitosamente.
Se aplica a todo: a las cosas, alas personas, y a los actos.
Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a
presentar en el futuro.
Localiza a los lectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas
correctivas.
Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al
reiniciarse el proceso de planeacin.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de
la productividad de todos los recursos de la empresa.
Principios.
La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:
A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. De la misma
manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer

los mecanismos suficientes para verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la
autoridad delegada esta siendo debidamente ejercida.
De los objetivos.
Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para
alcanzar los objetivos preestablecidos.
De la oportunidad.
El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error. De
tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin.
De las desviaciones.
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas
detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas
necesarias para evitarlas en el futuro.
Costeabilidad.
Es establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en
relaciona con las ventajas reales que este reporte.
De excepcin.
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir
costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratgicas requiere el control.
De la funcin controlada.
La funcin controlada por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el
control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar
involucrada con la actividad a controlar.
2. Proceso de control.
Establecimiento de estndares.
Un estndar puede se definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la
cual se efecta el control.
Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de hecho, no son mas que los objetivos definidos de
la organizacin.
Rendimiento de beneficios. Es la expresin de los beneficios obtenidos por la empresa, que resulta de la
comparacin o relacin entre las utilidades y el capital empleado en cada una de las funciones.
Posicin en el mercado. Estndares utilizados para determinar la aceptacin de algn producto en el mercado, y
la efectividad de las tcnicas mercadologicas.
Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el rea de produccin, sino para todas las
reas de la empresa.
Calidad del producto. Este estndar se establece para determinar la primaca en cuanto a calidad del producto,
en relacin con la competencia.
Desarrollo de personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia, y su efectividad.
Evaluacin de la actuacin. Establece las condiciones que deben existir para que el trabajo se desempee
satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los limites de productividad del personal de la
empresa.
Tipos de estndares.
Existen tres mtodos para establecer estndares, cuya aplicacin varia de acuerdo con las necesidades
especificas del rea donde se implementen:
Estndares estadsticos. Llamados tambin histricos, se elaboran con base en el anlisis de datos de
experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresa competidoras.
Estndares fijados por apreciacin. Son esencialmente juicios de valor, resultado de las experiencias pasadas del
administrador, en reas en donde la ejecucin personal es de gran importancia.
Estndares tcnicamente elaborados. Son aquellos que se fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de
una situacin de trabajo especifica.
Medicin de resultados.

Consiste en medir la ejecucin la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida, que
deben ser definidas de acuerdo con los estndares. El establecer dichas unidades es uno de los problemas mas
difciles, sobre todo en reas con aspectos eminentemente cualitativos.
Para llevar acabo su funcin, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de informacin; por tanto, la
efectividad del proceso de control depender directamente de la informacin recibida, misma que debe ser
oportuna, confiable, valida, con unidades de medida apropiada y fluida.
Correccin
La utilidad concreta y tangible del control esta en la accin correctiva para integrar las desviaciones en relacin
con los estndares. El tomar accin correctiva es funcin de carcter netamente ejecutivo; no obstante, antes de
iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa.
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacion; es aqu en donde se encuentra la
relacin mas estrecha entre la planeacin y el control.
Retroalimentacion
Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacion, la informacin obtenida se ajusta al
sistema administrativo al correr del tiempo.
De la calidad de la informacin, depender el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema.
Implantacin de un sistema de control
Por ultimo es necesario, mencionar antes de establecer un sistema de control se requiere:
Cortar con los objetivos y estndares que sean estables.
Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles.
Que lso resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los objetivos.
Evaluar la efectividad de los controles:
Eliminando aquellos que no sirven.
Simplificndolos.
Combinndolos para perfeccionarlos.
Caractersticas
Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, este debe reunir ciertas
caractersticas para ser efectivo:
Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional.
Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que desee controlar.
As, una pequea empresa necesita de un sistema de control distinto al de una empresa grande; los controles que
se implanten en el departamento de ventas sern diferentes a los controles del departamento de produccin.
Oportunidad
Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar su aplicacin. Es
fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas a las que se van a ser
dirigidos. Las tcnicas muy complicadas, en lugar de ser tiles, crean confusiones.
Ubicacin estratgica
Resulta imposible implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario
establecerlos en reas de acuerdo con criterios de valor estratgico.
3. Factores que comprende el control
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control:
Cantidad
Tiempo.
Costo
Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ultimo, como su nombre lo indica, es eminenetemente
cualitativo.
El factor cantidad se aplica en actividades en las que el volumen es importante; a traves del factor tiempo se
controlan las fechas programadas; el costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que
por medio de el se determinan las erogaciones de ciertas actividades. Por ultimo la calidad se refiere a las
especificaciones que debe reunir un determinado producto o ciertas funciones de la empresa.
Es importante indicar que existen funciones en las que no es necesario aplicar los cuatro factores, ya que esto
depende del rea controlada, verbigracia, el control de inventarios utilizara los dos factores siguientes: cantidad,

en cuanto a las existencias de los artculos o de la materia prima que debe tener almacenada, y el tiempo, en
cuanto a la fecha necesaria para reponer el material.
4. Control por reas funcionales
Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los diferentes niveles y reas
administrativas de la empresa, evaluar alas ejecuciones, tanto a nivel genrico como especifico, a fin de
determinar la accin correctiva necesaria.
El control se aplica a las cuatro reas bsicas de la empresa y a cada una de las subfunciones.
Control de produccin
La funcin del control de produccin en esta rea busca el incremento de la eficiencia, la reduccin de costos y
la uniformidad y mejora de la calidad del producto. Para lograr esto, se aplican tcnicas tales como estudios de
tiempos y movimientos, inspecciones, programacin lineal y dinmica, anlisis estadsticos y grficas. El
control en esta rea comprende de cuatro funciones:
Control de calidad
El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad.
Programa para asegurar la continua satisfaccin de los clientes externos e internos mediante el desarrollo
permanente de la calidad del producto y sus servicios.
Concepto que involucra la orientacin de la organizacin a la calidad manifestada en la calidad de sus
productos, servicios, desarrollo de su personal y contribucin al bienestar general. La definicin de una
estrategia asegura que la organizacin est haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La
definicin de su sistema determinar si est haciendo estas cosas correctamente.
La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuacin de estos a lograr la satisfaccin de sus clientes
(internos o externos). Esto implica la definicin de requerimientos del cliente o consumidor, los mtodos de
medicin y estndares contra que comparar la calidad.
Control de inventarios.
Su objetivo primordial es determinar el nivel mas econmico de inventarios en cuanto a materiales, productos
en proceso y productos terminados.
Un buen control de inventarios permite:
Calidad
Disponer de cantidades adecuadas de materiales y/o productos para hacer frente a las necesidades de la
empresa.
Evitar perdidas considerables en las ventas.
Evitar perdidas innecesarias por deterioro u obsolencia, o por exceso de material almacenado.
Reducir al mnimo las interrupciones de la produccin.
Por lo consiguiente, el control de inventarios se encarga de regular en forma optima las existencias en los
almacenes, tanto refacciones, herramientas y materias primas, como productos terminados.
En sntesis, la organizacin de contar con un inventario suficiente para satisfacer sus necesidades. La escasez o
retraso de un producto por falta de material, puede ser causa de la perdida de un cliente, lo que se traduce en
perdidas financieras.
Clases de inventarios.
Reducir los costos en;: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios, retrasos en la produccin, derechos de
almacenaje, depreciacin.
Materias primas. Son aquellas que no han sufrido ningn cambio previo al proceso de produccin y son
utilizadas directamente en el mismo.
Materiales de proceso. Se utilizan en la elaboracin del producto y su aspecto ha cambiado por resultado del
proceso.
Productos terminados. Son lo productos terminados que estn listos para su almacenamiento.
Partes de la maquinaria y/o herramientas. No forman parte del producto, pero son piezas fundamentales para el
buen funcionamiento de las maquinas.
COOPERACIN Y COORDINACIN.
Son principios de Organizacin Administrativa sobre los que la doctrina viene manteniendo una viva discusin
para diferenciarlos. Nosotros nos vamos a sumar a la posicin del Tribunal Constitucional para quien lo propio
de la cooperacin es que sea voluntaria mientras que en la Coordinacin existe un elemento de imposicin que

deriva de la posicin de superioridad en la que se encuentra el ente que coordine con respecto a los coordinados
(STC 214/89).
COORDINACIN ADMINISTRATIVA
Supone una orientacin, delimitacin, o articulacin comn del ejercicio de competencias propias de diferentes
entes o de distintos rganos con una doble finalidad:
Alcanzar determinados fines u objetivos de inters comn.
Evitar que el ejercicio de estas competencias pueda dar lugar a actuaciones superpuestas o contrapuestas
ocasionando reduplicaciones innecesarias o incluso a la colisin de actuaciones contradictorias con claro
menoscabo del principio de eficacia. Ana actuaciones distintas en un fin comn.
La coordinacin puede ser intersubjetiva o interorgnica.
Interorgnica: (artculo 103.1 de la Constitucin) Puede dar lugar a dos tipos de tcnicas:
Orgnicas: Creacin de rganos a los que el Ordenamiento Jurdico atribuye en funcin de su posicin una
funcin coordinadora: Presidente del Gobierno que coordina a los dems ministros, comisiones delegadas del
gobierno, que coordinan las acciones de varios ministe rios, Delegado del Gobierno que dirige la administracin
del Estado en cada comunidad autnoma y la coordina, Subdelegados del Gobierno que ejercen la direccin y
coordinacin de la proteccin civil en el mbito de la provincia.
Funcionales: que se concretan en establecimiento de mecanismos a travs de los cuales se ordena y coordina la
actuacin de distintos rganos Administrativos. Ejemplos: Las reuniones peridicas de los titulares de los
rganos inferiores que se celebran bajo la direccin del titular de un rgano superior.
Otro ejemplo son los procedimientos administrativos dnde se solicitan informes o audiencias a otros rganos
Administrativos. La coordinacin intersubjetiva se produce entre distintas entidades territoriales (Estado,
Comunidades Autnomas, y Entes Locales) como no existe una relacin de jerarqua, la coordinacin es ms
difcil de establecer porque la autonoma protege a cada ente territorial contra la coaccin del ente coordinador.
Por este motivo, no puede presumirse y debe interpretarse restrictivamente las previsiones constitucionales o
legales que la contemplen. Se acude a ella para evitar que las entidades inferiores realicen determinadas
actuaciones contradictorias entre s o respecto de la entidad superior.

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