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LECCIN 34:

DIMENSION PTIMA DE LOS PEDIDOS O CANTIDAD ECONOMICA


DEL PEDIDO.
El nivel ptimo de la inversin en inventarios se debe establecer en relacin con
la flexibilidad operativa que las existencias dan a la empresa. Si se mantiene una
constante vigilancia sobre estos, de tal manera que se logre la adecuada eficiencia
en su administracin, suceder que cuanto menor sea el volumen menor ser la
flexibilidad de la empresa en sus actividades de produccin y comercializacin.
En caso contrario cuanto ms elevada es la inversin en las existencias, ms
flexibles son las funciones antes dichas. Para determinar el nivel ptimo de
inventario, la empresa de be equilibrar las economas de compra y produccin y el
aumento de ventas con el costo de mantener un inventario mayor o menor.
Para que la inversin en inventarios no sea excesiva, stos deben administrarse
eficientemente, a fin de que le permitan a la empresa operar con mnima
flexibilidad fabril y comercial. Los inventarios en materias primas le dan a la
empresa elasticidad en cuanto a sus compras, ya que de lo contrario, si no tuviera
existencia, estara obligada a ir comprando lo estrictamente necesario para
cumplir con un determinado programa de produccin. En similar forma, las
existencias de productos terminados permiten cierta flexibilidad pala una
adecuada programacin de la produccin y una satisfactoria atencin de la
demanda.
Tener inventarios da a la empresa algunas ventajas. Puede obtener economas en
la compra y en la produccin y adicionalmente le permite satisfacer
adecuadamente las rdenes de los clientes con mayor rapidez. De otro modo,
poseer inventarios tiene, algunas desventajas. El costo de mantener un inventario,
el cual incluye el almacenamiento, el manejo y la rentabilidad sobre el monto
invertido en aquellos.
La compensacin entre las ventajas y desventajas de mantener inventarios est en
funcin da '.a estimacin de las economas que se obtienen en las compras,
el costo de mantener inventarios, y la eficiencia del control financiero de los
mismos.
La eficiencia del control financiero de los inventarios influye decididamente en la
elasticidad operativa de la empresa. Procedimientos inadecuados de control
financiero son, a veces, causas de un inventario desequilibrado, esto es, que
algunos artculos se encuentran en exceso,mientras que otros faltan o se
encuentran en forma limitada. La inversin en el inventario est en funcin
inversa a la eficiencia del control de sta, ya que un control menos eficiente

obliga a tener una mayor inversin y para una mejor eficiencia se requiere de una
menor inversin. Debido a ello, se hace necesario tener un control financiero
eficiente sobre los inventarios que adems de determinar una inversin ptima
proporcione la adecuada flexibilidad en las operaciones de compras, produccin
y ventas de la empresa.
Para alcanzar la eficiencia en el control financiero de los inventarios, referido en
el prrafo anterior, es necesario la determinacin de las cantidades ptimas de
materias primas y suministros que se deben pedir, as como tambin, de
productos terminados que se deben producir, lo cual equivale a conseguir el nivel
ms bajo posible de existencias sin correr el riesgo de agotarlas.
Al concepto de la "Cantidad Optima de Pedido" tambin se le conoce con los
nombres de "Cantidad Econmica de Pedido", "Volumen Optimo de Pedido",
"Tamao Econmico del Lote", "Lote Econmico" y "Dimensin Optima de
Pedido". La Cantidad ptima del pedido, requiere de un anlisis en el cual se
deben considerar las necesidades probables de materias primas y suministros para
producir y productos terminados para vender, los costos de preparar el pedido y
los costos de poseer el inventario. Antes de profundizar en el anlisis para
determinar la cantidad ptima, es conveniente hacer una resea sobre el
comportamiento o evolucin del inventario. Las materias primas y suministros
que se piden y los artculos terminados que se producen, fluyen al inventario en
cantidades determinadas o lotes y tambin salen a la produccin o a la venta, de
lote en lote. Con el fin de simplificar el anlisis del comportamiento que tienen
los inventarios en la empresa, es conveniente asumir que se conoce con certeza el
tiempo para reemplazar el inventario y el cual es constante entre el momento del
pedido y su recepcin en el almacn y tambin que se conoce las necesidades de
utilizacin de un determinado artculo. Con estas suposiciones, la evolucin del
inventario en funcin del tiempo observa un comportamiento regular que al
graficarlo tiene la forma de "dientes de sierra" con elevaciones verticales
distribuidas de modo uniforme, cada una de las cuales representa la recepcin de
lotes, y lneas sesgadas, tambin uniformes, que representan el uso. Si se conoce
con certeza los datos respecto al tiempo de re-emplazamiento y las cantidades de
materias primas, suministros y artculos terminados que se necesitan, no existe la
necesidad de mantener inventarios de , seguridad, ya que las existencias se
agotarn totalmente en el momento en que llegue el siguiente lote. (Ver Figura
16).
Cuando no se conoce con certeza el tiempo de reemplazo del inventario, las
necesidades de utilizacin o la demanda, es necesario que la empresa disponga de
proteccin para prever la incertidumbre de estas variables. El inventario de

seguridad est formado por aquellas existencias complementarias que se


mantienen en el almacn para afrontar las demoras en los plazos de entregas o a
necesidades de utilizacin anormalmente altas.

Anlisis de el punto de pedido (P.P.)


PP = (D/W)*L, en donde:

PP= Punto de pedido.


D = demanda anual
W = das laborables
L = tiempo de entrega

Grficamente, la relacin se puede expresar como se observa en la figura 16.

LECCIN 35:
EVOLUCION DEL INVENTARIO EN FUNCION DEL
TIEMPO CUANDO EXISTE INVENTARIO DE SEGURIDAD.

T = Tiempo de re-emplazamiento del Inventario.


S = Inventario de Seguridad.
SQ = Tamao del Lote o Pedido.

(S + Q)/2 = Inventario Promedio.

Ms adelante, en literales posteriores, se expone con ms


amplitud la forma como se determina el inventario de
seguridad.
Una de las atribuciones del administrador financiero es
desarrollar polticas de inventario que aminoren los costos
totales de operacin de la empresa; para ello, se deben
tomar dos decisiones importantes sobre la poltica de
inventarios la cantidad ms econmica a pedir y el
momento oportuno en que debe pedirse. Considerando estas
dos decisiones bsicas, una alternativa simplista consiste en
pedir grandes cantidades con el propsito de disminuir los
costos de los pedidos, o de otro modo, pedir pequeas
cantidades para disminuir los costos de posesin del
inventario. Sin embargo, cualquiera de las anteriores
opciones llevadas al extremo y sin mayor anlisis, afectar
desfavorablemente las utilizadas de la empresa, lo cual hace
suponer que la solucin ms adecuada para fijar una buena
poltica de inventarios, en condiciones normales y
en trminos de una mejor rentabilidad sobre los activos, se
encuentra en una posicin conciliatoria entre los dos
extremos.

El problema de la determinacin de la dimensin ptima de


pedido es un clsico problema de la administracin de los
inventarios y es un concepto sumamente importante en la
compra de materias primas y suministros y en el
almacenamiento de productos terminados, ya que se trata de
optimizar la inversin en existencias. Se pueden presentar
mltiples casos. De ah que se hayan formulado muchos
modelos que responden a diversas situaciones econmicas.
En el presente trabajo se utilizar un modelo para la

determinacin de la dimensin ptima de pedido que


es muy elemental y ampliamente difundido, el cual fue
formulado en el ao de 1916 por Wilson, y cuya frmula es la
siguiente:

En primer lugar, el anlisis comprende la determinacin de la


cantidad ptima del pedido, conociendo las necesidades
probables de consumo, el costo de formacin o renovacin del
pedido y el costo de posesin o mantenimiento de inventario. La
formulacin o renovacin de pedido, en el presente caso, se
refiere a una orden de compra o a una orden de produccin.
Supongamos que se conocen con certeza las necesidades de
utilizacin de un determinado artculo y que el costo de
formulacin del do es constante, cualquiera que sea su valor y
se simboliza con "O".
En este costo en incluye el gasto administrativo necesario para
la emisin de las rdenes de compra, cotizacin de precios,
seleccin de proveedor y los costos de recepcin y control del
pedido; y el procesamiento y pago de facturas. En el caso de
productos terminados el costo de pedido debe incluir la
programacin de una partida o lote de produccin. Los costos
totales de formulacin de pedido durante un periodo
determinado, son iguales al nmero de pedidos u ordenes
emitidas durante el mismo multiplicado por el costo unitario de
cada uno.

El costo de posesin o mantenimiento de los inventarios el cual


se representa con "C" incluye los gastos incurridos en el
almacenaje, manejo, seguros, controles, prdidas por
obsolescencia y la tasa de rendimiento requerida sobre la

inversin en inventarios. Se asume que este costo de


mantenimiento es constante para cada unidad de- inventario y
por una determinada unidad de tiempo que puede ser de un
mes, un ao, etc. El costo total de mantenimiento durante un
perodo determinado, se establece multiplicando con el
inventario promedio en unidades, el cual es una medida
representativa, debido a la evolucin de ste en funcin del
tiempo, por el costo unitario de mantenimiento.
Cuando el ritmo de utilizacin de un artculo es constante a
travs del tiempo, y no hay necesidad de mantener ningn
inventario de seguridad, el inventario promedio, en unidades, se
representa de la siguiente forma:

Inventario Promedio= Q/2


Q = Cantidad de Unidades de cada pedido.

El costo de mantenimiento o posesin del inventario, como se


dijo anteriormente, es igual al promedio de unidades en
existencias
multiplica do
por
el
costo
unitario
de
mantenimiento y se simboliza de la manera siguiente.
CxQ
2
El nmero de pedidos formulados en un perodo de tiempo se
obtiene dividiendo el consumo o utilizacin total de un
determinado
articulo
en unidades (R), por
Q.
En
consecuencia, el costo total de la emisin de pedidos
est representado por el costo de la emisin de cada pedido,
multiplicado por el nmero total de stos y se representa de
la siguiente manera:

(RXO)/2

El conjunto de costos del inventario es igual al costo total


de mantenimiento ms el costo total de emisin de pedidos
y se representa as:

CxQ + RxO
2Q

Graficando el comportamiento de los costos planteados en las


frmulas anteriores se observa la tendencia de los mismos a
diferentes volmenes de unidades. (Ver Fig. 17).

Motivos que pueden suponer un exceso de inventarios:

Cambios en ingeniera
Malos usos
Defectos
Obsolescencia tcnica

Falta de demanda de mercado

LECCIN 36:
COSTO TOTAL Y CANTIDAD ECONMICA DEL PEDIDO.

En la figura 18 se observa la relacin entre el costo total y la cantidad econmica


del pedido, la cual hay que considerar al momento de realizar un anlisis de la
gestin de stock.
Para determinarla, se utiliza la siguiente frmula:

Coste total = coste anual de gestin + coste anual de


pedido.
TC= (Q/2)*H + (D/Q)*S

En donde:
Q= tamao de lote del pedido
H= media anual de coste de gestin por unidad
D= demanda anual
S= coste por pedido
Q/2= inventario fsico medio

D/Q= nmero de pedidos por ao

En el grfico anterior se observa que en cuanto mayor es la


cantidad de cada pedido (Q) mayor es el costo de
mantenimiento y menor el costo de formulacin o renovacin de
pedido. Cuanto menor es la cantidad (Q) menor es el costo de
mantenimiento y mayor el costo de formulacin de pedido.
Consecuentemente, para la determinacin de la dimensin
ptima de pedido se debe buscar el punto de equilibrio entre el
ahorro que puede lograrse aumentando la cantidad de cada
pedido y el incremento en el costo de mantenimiento o posesin
que esto origine. Para determinar la dimensin ptima de
pedidos, que se simboliza como Q', se debe resolver la derivada
de la formula del costo total e igualar esta derivada a cero, lo
que, al despejar Qresulta:

La ecuacin se le conoce como la frmula de la Cantidad Econmica del


Pedido. Para demostrar la utilizacin de la frmula, se ilustra con el ejemplo
siguiente: suponiendo un consumo anual de un articulo "A" de 8,000
unidades, el costo de la formulacin de cada pedido es igual $12.50; el costo de
posesin del inventario es de 20% anual sobre el Inventario Promedio y el costo
unitario de cada articulo es de $ l.00. Sustituimos estos valores en la ecuacin
anterior y tenemos el siguiente resultado:

La dimensi6n ptima de pedido es de 1000 unidades por


cada pedido.

El nmero de pedidos a colocarse durante el ao es de 8.


Para obtener la cantidad de das de suministro de cada pedido o
la frecuencia de das para colocarlos, basta resolver la siguiente
regla de tres:

8000 unidades 365 das


1000 unidades - X

X = (365 x 1000)/8000

X - 45.625
X = 46 das de frecuencia de formulacin de pedidos.
Resumiendo, cada pedido deber efectuarse por 1000
unidades, cada 46 das, durante 8 veces en el ao.

LECCIN 37:
DETERMINACION DEL PUNTO DE PEDIDO. APLICACIONES.

Una empresa puede conocer la cuanta de sus pedidos,


calculados en base a una dimensin ptima; sin embargo, para
ordenar un pedido en la prctica debe saber cuando efectuarlo;
para ello debe advertir el tiempo que transcurre desde la
colocacin del pedido hasta la recepcin. En los literales
anteriores se ha hecho uso del anlisis probabilstico, el cual,
aplicado a un sinnmero de artculos resulta muy trabajoso y
poco apropiado para resolver en forma continua periodos
sucesivos. Si es el caso, puede utilizarse el punto de pedido, lo
cual significa que se emite un nuevo pedido de un determinado
artculo, cuando el inventario llega a una cifra determinada de
unidades. Desde luego, dado que la demanda flucta, existe
siempre alguna probabilidad de que se agote el inventario. El
objetivo que se debe lograr, en este caso, es el de reducir la
probabilidad de que aquello ocurra a un nivel aceptable. Es aqu,
cuando la empresa debe establecer cul es el porcentaje que
considera aceptable de faltantes y sobre esta base calcular el
punto de pedido basado en dicho porcentaje, considerando
adems otros factores que se vern ms adelante.

Se debe entender como punto de pedido al nivel de inventario


en que debe emitirse un pedido por la cantidad ptima
establecida, de conformidad al modelo expuesto en literales
anteriores. Este punto de pedido es el nivel ptimo en que la
probable demanda o utilizacin de un artculo, dentro de una
determinada tolerancia de faltantes, se agotara exactamente
durante el plazo de espera necesario para recibir el pedido.

El punto de pedido se determina utilizando la frmula siguiente:

PP = Punto de Pedido Optimo


D = Demanda probable
E = Tiempo de espera probable
F = Factor de tolerancia de faltantes
S = Promedio de cada salida del inventario (para ventas o
consumo)

Segn Snyder Arthur, en su obra Principies of Inventory Management, la distribucin de probabilidad de la demanda o utilizacin
diaria sirve de base para determinar el factor de tolerancia de
faltantes. Si la demanda probable est de acuerdo con una
distribucin de Poisson, el factor de tolerancia se puede
determinar utilizando el grfico de la Figura No. 19.

Si se establece un 10% como porcentaje mximo tolerable de


faltantes, se observa en la grfica que este porcentaje
corresponde a factor de tolerancia de 1.29 y si fuera de 15% el
factor sera de 1.00.
Aplicando la frmula a un ejemplo para encontrar el punto de pedido: Una
empresa estima que la demanda o utilizacin probable de un mes es de 250
unidades, el tiempo de espera es de 15 das, el promedio de cada salida del
inventario es de 8 unidades y el porcentaje de faltantes aceptables se establece
en 10%. Determinar el punto ptimo de pedido.

D = 250 unidades
E = 15 das/30 das.
F = 10% un porcentaje aceptable de faltantes del 10% = 1.29
de factor de tolerancia
S = 8 unidades, sustituyendo en la frmula, se tiene

PP = 165.79 aprox. 166 unidades

El resultado del ejemplo indica que la empresa debe colocar una


orden de pedido siempre que el inventario llegue a 166
unidades. Este punto de pedido incluye un inventario de
seguridad que est en funcin del porcentaje de tolerancia de
faltantes fijado. Si el punto de pedido no incluyera inventario de
seguridad, ste sera de 125 unidades que corresponden a la
mitad de la probable demanda de un mes, con lo cual, no
cubrira aqulla en el lapso en que se espera recibir el nuevo
pedido.

LECCIN 38:
DETERMINACION DEL PUNTO DE PEDIDO. APLICACIONES.
El punto de pedido y la dimensin ptima de pedido se pueden representar
grficamente. (Ver Fig. No. 20).

Cuando se prev que la demanda o utilizacin promedio ser estable durante un


plazo mediano, una empresa puede utilizar el modelo de dimensin ptima de
pedido para determinar la cantidad a pedir y estar reponiendo siempre la misma
cantidad cuanta vez el nivel de inventario llegue a la cantidad que se ha
establecido como punto de pedido. En la grfica, ladimensin 6ptima de pedido
se representa por las lneas verticales y siempre es la misma. El tiempo de espera
es constante y la demanda est sujeta a fluctuaciones. Los intervalos en el tiempo
no siempre sern iguales, as como los niveles mnimos a que baja el inventario
en cada perodo pueden ser diferentes.
Estableciendo el sistema para control de inventarios que combine el modelo para
ladeterminacin de la dimensin ptima del pedido y el modelo para fijar el
punto de pedido se lograr un efectivo control financiero de las existencias y el
cual se ilustra en la grfica anteriory constituye una herramienta mediante la cual
se logra administrar eficazmente el inventario, equilibrando convenientemente las
ventajas de un mayor inventario con el costo de su mantenimiento.
Ejemplo.
Cantidad econmica del pedido = 200 unidades.
Consumo medio mensual = 100 unidades.
Plazo de aprovisionamiento medio = 1 mes.
Stock de seguridad = consumo medio 15 das (50 unidades).
Sustituyendo los valores en la ecuacin:

Tenemos que:
Punto de pedido = 100 + 50 = 150 unidades.

1, Existencias 250 unidades al comienzo del periodo al final se emite nuevo pedido.
2, Entra el periodo pendiente cuando el nivel de existencias = stock de seguridad.
3 y 4, consumo real superior al previsto = 110 unidades al mes, entra el periodo y el
stock es de 30 (absorbe el stock de seguridad).
6, retraso en las entregas.

Continuando con el tema del pedido, la figura 22 nos presenta hasta donde puede
afectar un pedido de cliente al proceso de produccin de la empresa:

LECCIN 39:
DETERMINACION DE LAS EXISTENCIAS MINIMAS Y MAXIMAS
En las empresas industriales, las necesidades de materias primas y suministros
para consumo y de artculos terminados para la venta, no se conocen con certeza,
ya que no existe una seguridad absoluta de que se cumplan las estimaciones
debido a las fluctuaciones que se dan a travs del tiempo. Normalmente, la
demanda de productos terminados, es decir la venta, es la que experimenta
mayores variaciones. En cambio, el consumo de materias primas y suministros,
que depende de la planeacin de la produccin, y por lo tanto es ms controlable

por la empresa, es mucho ms predecible. Por otra parte, el tiempo de espera


requerido para recibir los artculos pedidos, tambin est sujeto a variaciones. De
lo anterior se desprende que tanto la demanda de los artculos producidos o
terminados, el consumo de los materiales y suministros y el tiempo para recibir
los pedidos, fluctan ordinariamente en forma que no la pueden predecir
completamente de antemano quienes toman las decisiones sobre los inventarios.
Debido a tales fluctuaciones no es posible permitir que el inventario se reduzca a
cero antes de recibir un nuevo pedido, como podra hacerse si la utilizacin, las
necesidades para la venta y el tiempo de espera se conocieran con certeza. En los
casos en que esos factores sean relativamente constantes y predecibles de
antemano, se puede utilizar el modelo de la dimensin ptima de pedido
expuesto en el literal anterior, el cual da una solucin al problema de los
inventarios.
Debido a la incertidumbre, muchas empresas se cubren de las fluctuaciones
manteniendo un margen o inventario de seguridad; de tal manera que pueda
satisfacer la demanda de los productos que fabrica; de otro modo, corrern
mucho riesgo de quedarse sin poder atender adecuadamente sus clientes.
En el caso de productos terminados puede ocurrir que la clientela compre a la
competencia y no vuelva a comprar a la empresa. En el caso de los materiales y
suministros, el costo de quedarse sin existencias ocasiona demoras o
suspensiones de la produccin. Este ltimo es ms visible y puede cuantificarse
con mayor facilidad que el costo que ocasiona la carencia de artculos
terminados, pero tambin este ltimo puede estimarse.
Si el inventario no est disponible cuando se necesita debido a facto res internos
o externos ocurrir un agotamiento de existencias, lo que puede ocasionar una
notable disminucin en las utilidades, y posiblemente hasta prdida. El
trmino Inventario de Seguridad se refiere al inventario adicional que se
mantiene como una proteccin o reserva contra la posibilidad de que ocurran
agotamientos o faltantes de existencias. La decisin de mantener un Inventario de
Seguridad implica equilibrar los costos de quedarse sin existencias con los costos
de tener existencias excesivas, esto debido a que como se hizo notar en literales
anteriores, un inventario grande de existencias de seguridad significa mayores
costos cargados al mismo y por otra parte que las existencias de seguridad
disminuyen el costo de agotamiento de los inventarlos. La decisin sobre la
cantidad de existencias de seguridad que debe mantenerse, con las cuales la
empresa obtenga costos totales mnimos, es bastante difcil. Uno de los
enfoques para la solucin a este problema es mediante el empleo de las
probabilidades. Conociendo la distribuci6n de probabilidades de la demanda o

consumo futuro se puede encontrar el equilibrio de los costos. Por ejemplo,


asumiendo que se conoce las probabilidades de consumo de un artculo durante
un periodo determinado y las cuales son las siguientes:
Consumo probable en tiempo de Nmero de veces
adelanto de colocacin de pedido que se consumi
esta cantidad

Probabilidades de
consumo

75 unidades

5/100

0.05

85 unidades

8/100

0.08

95 unidades

28

28/100 =

0.28

105 unidades

45

45/100 =

0.45

115 unidades

10

10/100 =

0.10

125 unidades

4/100

0.04

100 veces

1.00

LECCIN 40:
DETERMINACION DE LAS EXISTENCIAS MINIMAS Y MAXIMAS
Continuando con el ejemplo, supongamos que se ha calculado que la
dimensin ptima de pedido para este artculo es de 300 unidades con un
promedio diario de consumo de 7 unidades. El tiempo ms probable
de adelanto normal para la colocacin del pedido es de 15 das, tomando
en consideracin la probabilidad de mayor ocurrencia que es de 0.45 con
unconsumo probable de 105 unidades. Basndose en los datos de la tabla
del ejemplo, la empresa podra hacer un pedido de renovacin de 300
unidades cuando el nivel de sus existencias baje a las 105 unidades o sea el
promedio de consumo diario Igual a 7 unidades por el tiempo de adelanto para
la colocacin del pedido, que es de 15 das. Si el consumo o la demanda,
desde que se coloca el pedido hasta que se recibe, fuera de 105 unidades o
menos, la empresa no necesita de inventario de seguridad. Sin embargo, si el
consumo o demanda llegara a ser de 115 y 125 unidades habra un faltan te de
10 y de 20 unidades, respectivamente, lo cual equivale a decir que se
careceran, considerando la probabilidad de consumo de existencias en un 14
por ciento de las veces. Si se conociera el costo de cada unidad faltante, se
podra calcular el costo probable de quedarse sin inventario,y luego, comparar
este costo con el de mantener un inventario adicional.

Desde el punto de vista financiero, la administracin de los inventarios debe


buscar mantener un nivel de existencia que ocasione el costo total ms bajo en
relacin a agotamientos del inventario y los costos cargados a la existencia de
seguridad. Como el punto de colocacin de pedido de la empresa es de 105
unidades, se consideran los siguientes mrgenes de seguridad de acuerdo a la
tabla de probabilidades del ejemplo planteado: 10 unidades para un consumo de
115 unidades y 20 unidades para un consumo de 125. Es decir, que 10
unidades de inventario de seguridad amparan hasta un consumo
probable de 115 unidades durante el perodo de la colocacin del pedido
y su recepcin, esto da como resultado que la empresa carezca de existencias
en un 4 por ciento de las veces. 20 unidades de inventario de seguridad
amparan todo el consumo probable durante el perodo de renovacin del pedido, y
de esta forma, las existencias nunca se agotarn.
Supngase que en el presente caso, el costo de quedarse sin inventario fuera
de $5 por cada unidad. Adems debe considerarse las veces que en el ao la
empresa renueva sus pedidos, ya que asta se encontrar en peligro de carecer
de existencia en igual nmero de veces. En este ejemplo, el nmero de
pedidos al ao es de 9 (365 das del ao x 7 uni dades de consumo diario
entre 300 que es el lote econmico = 8.52 = 9.00) . El costo anual de
mantenimiento del inventario es de $4 por unidad.
En base a la informacin suministrada se debe preparar un cuadro que ilustre
sobre los costos probables de quedarse sin existencias, los costos de
mantenimiento y el costo total para los diferentes niveles de inventario de
seguridad. (Ver cuadro siguiente).
El costo anual esperado por agotamiento que se expresa en la cuar ta columna
del cuadro se: calcula multiplicando el nmero de faltantes por la probabilidad
de que ocurran stos por el costo unitario de cada faltante por el nmero de
pedidos anuales.
El costo total ms bajo es de $58 para una existencia de seguridad de 10
unidades. En consecuencia el punto de colocacin de pedido, que en el
ejemplo es de 105 unidades, debe incrementarse a 115 unidades para que
ampare la existencia de seguridad de 10 unidades.
InventarProbabilid Cantidad Costo
io de ad
de
Anual
SeguridaDe
Faltante Costo
d
Faltante (Unidad esperado
unidades
es)
por

Costo
agotamiento
tamiento
d

anual

deCosto
Ago Anual
de
Mante
ni-

Cost
o
Total
Anual

miento

20

10

0. 04

10

L0x0.04x5x9= 1 8

018

0.04

20

20x0.04x5x9= 36

0.10

10

L0x0.l0x5x9 = 45

$81

20x4 =8 $ 80
0
10x4 $ 5 8
=40

0x4=0 $81

La determinacin de las existencias mnimas y - mximas est estrechamente


relacionada con el establecimiento de la existencia de seguridad y estos
parmetros se usan para facilitar a los encargados de controlar los inventarios
la decisin del momento en que se debe ordenar un nuevo pedido y de otro
modo, conocer cundo un inventario para un determinado artculo, es
excesivo.
En el ejemplo anterior, las existencias mnimas para el artculo hipottico,
deben ser 115 unidades, ya que, estas existencias conside ran el promedio
diario de consumo, el tiempo que tardar el pedido en recibirse y el margen de
seguridad que le permita a la empresa garantizarse de que no tendr faltantes y
si los tuviera, el costo que ello ocasione ser mnimo o insignificante.
El inventario mximo del mismo ejemplo es de 310 unidades,
que corresponde a las 10 unidades del inventario de seguridad ms las 300
unidades del pedido que se reciben y que pertenece a la dimensin ptima de
pedido.
El establecimiento de cantidades mnimas y mximas tiende a disminuir las
dificultades de produccin y de atencin a la clientela, debido al atraso
de las entregas, cuando lademanda se incrementa. Esto puede dar como
resultado que hay a una momentnea acumulacin de existencias de materias
primas y productos terminados que se encuentren en exceso en relacin al
movimiento o necesidades diarias y exige que se establezca una cantidad
mxima, la que equilibre el efecto de una baja temporal en las ventas con una
acumulacin de existencias transitoria y que impida que dicha acumulacin
llegue a ser excesiva.
LECCIN 41:

INCERTIDUMBRE DEL TIEMPO DE ESPERA


En muchos casos, el responsable de tomar las decisiones no tiene la menor
idea de las variaciones que pueden darse entre las variables de la demanda y
el tiempo para recibir el pedido; por lo cual, la incertidum bre es un
elemento importante a considerar al momento de tomar las deci siones sobre
inventarios. El tiempo para recibir el pedido o tiempo de es pera est
sujeto a variaciones debido a circunstancias o factores imprevis tos que
pueden motivar que se adelante o se demore la entrega por parte de los
proveedores y al igual que la demanda est sujeto a una distribu cin de
probabilidad. Para ilustrar con un ejemplo la resolucin del pro blema de la
incertidumbre del tiempo de espera, supongamos que en el ejemplo del
literal anterior vara de acuerdo con las probabilidades si guientes:
TIEMPO DE ESPERA EN DIAS PROBABILIDADES DE
OCURRENCIA
14
0.20
15

0.50

16

0.30

En el ejemplo, la tabla de probabilidades de consumo establece diferentes


cantidades a consumir en el tiempo de adelanto de colocacin de pedido que
es de 15 das. Se supone que la demanda del dcimo sexto da, para utilizar
una cifra representativa, es igual a la demanda promedio de los 15 das
anteriores. En base a las distribuciones de probabilidad de la utilizacin o
demanda y del tiempo de espera, las cuales son indepen dientes la una de la
otra, se puede calcular la probabilidad conjunta. Esto se presenta en la
siguiente tabla:
Consumo Prob.
o Demanda

Tiempo de
Espera

Probabilidad
Continua

Cant, Probable
Das Probables

75

0.05

14

0.20

0.05x0,20 = 0.01

15

0.50

0,05x0,50= 0.02

16

0,30

0.05x0,30= 0.01

Posibles Faltantes de Invent.

85

95

105

115

125

0.08

0.28

0.45

0.10

0.04

14

0.20

0,08x0.20=0,02

15

0.50

0.08x0,50=0.04

16

0.30

0.08x0,30=0.02

14

0.20

0,28x0,20=0.06

15

0.50

0,28x0.50=0.14

16

0.30

0.28x0.30=0.08

14

0.20

0,45x0,20= ; 0,09

15

0.50

0.45x0,50=0.22

16

0.30

0,45x0.30=0.13

14

0.20

0.10x0.20= 0.02

15

0.50

0,10x0,50= 0.05

10

16

0.30

0,10x0.30= 0.03

18

14

0.20

0,04x0,20= 0.01

12

15

0.50

0,04x0.50= 0.02

20

16

0.30

0,04x0.30= 0.01

28

La ltima columna de la tabla anterior refleja el nmero de unidades que


faltaran para atender la demanda, si no existiera ningn inventario de
seguridad, y si la existencia al momento de hacer el pedido, con 15 das de
anticipacin fuera de 105 unidades. Por ejemplo, si la demanda resultara ser
de 115 unidades o sea 7.7 diarios y el tiempo de espera resultara ser de 16
das, el faltante sera de 18 unidades. De la informa cin obtenida en la
misma tabla y conociendo el costo ocasionado por cada unidad faltante, as
como tambin el costo de mantenimiento del inventario que en el presente
ejemplo se consideran de $10 y $2 por unidad, respectivamente, se puede
determinar
el
nivel
ptimo
de
inventario
de seguridad,
sabiendo la distribucin de probabilidad de la demanda o utilizacin y la del
tiempo de espera para recibir el pedido.
La tabla anterior indica que el inventario de seguridad ptimo es de 7
unidades y corresponde al nivel en el cual el costo total es menor ($24).

LECCIN 42:
SISTEMAS DE PRONOSTICOS A CORTO PLAZO.

Entre las fuentes de demanda que plantean requerimientos al


departamento de produccin se encuentran los pronsticos de
ventas preparados por las funciones de mercadotecnia y de
ventas. Debido a los largos tiempos de entrega que se llegan a
presentar en las reas de fabricacin y de compras, los
pronsticos de ventas son una fuente importante de informacin
sobre la demanda para la toma de decisiones sobre la
produccin y los inventarios.

La preparacin de los pronsticos de ventas es un esfuerzo


integral que implica a varias reas de la empresa. El personal de
ventas y mercadotecnia incorpora en sus pronsticos subjetivos
los datos que se conocen sobre los requerimientos de los
clientes, las expectativas de la fuerza de ventas, la demanda
potencial del mercado, las tendencias recientes en la actividad
de registro de pedidos de los clientes (o cotizacin de ventas) y
las promociones planeadas de ventas. De manera similar, los
economistas de la corporacin determinan a menudo el impacto
de factores macroeconmicos, en tanto que el personal de
investigacin y desarrollo seala los desarrollos y la introduccin
de nuevos productos. Adems, la informacin relacionada con
las metas financieras y los objetivos presupustales por lo
comn influye en el desarrollo de los pronsticos de ventas. Al
final, en el caso de las empresas que enfrentan una escasez
crtica en los materiales comprados, como componentes
electrnicos, la informacin de los pronsticos de ventas se
convierte en requerimientos especficos de componentes y se
verifica contra las capacidades de los proveedores.

Desarrollar la informacin para el pronstico de ventas es, por


tanto, una actividad esencial para coordinar los esfuerzos de
varias reas funcionales en un negocio, en especial
mercadotecnia y produccin. Para la administracin de la
produccin y de los inventarios, los pronsticos de ventas
proporcionan
informacin
necesaria
para
estimar
los
requerimientos de materiales y capacidad y son, en
consecuencia, datos de entrada importantes para las decisiones
sobre el control de la produccin y los inventarios, sobre todo en
el caso de productos en un ambiente de fabricacin-paraexistencias.

An cuando en un negocio se preparan distintos pronsticos de ventas, tanto a


corto y largo plazo, como de productos agregados e individuales, nos
concentraremos en sta leccin en los pronsticos a corto plazo para productos
individuales. Los objetivos de sistemas eficaces de pronsticos son su
elaboracin rutinaria a bajo costo y un conjunto de monitores que indiquen
cundo se incurre en problemas de pronsticos. Los pronsticos de artculos
finales, refacciones y otras partes con demanda independiente deben ser datos de
entrada clave para el proceso de planificacin de alto nivel en la gestin de stock.
Uno de los objetivos clave es proporcionar una, y slo una, fuente de datos para
pronsticos; sta no debe presentar sesgos y debe ser til en todas las reas de la
empresa.

Los pronsticos que se emplean para planear la produccin y los


recursos pueden ser de muchos tipos, en donde se incluyen
estimaciones subjetivas, modelos economtricos y tcnicas
Delphi. Para explicarlos en detalle se requerira un curso aparte,
que posteriormente dialogar con Jos Luis el desarrollarlos para
vosotros en AulaFacil.com en un futuro prximo. Aunque no
podran aplicarse muchas tcnicas para el pronstico de la
demanda de artculos finales individuales, aqu interesan los

pronsticos a corto plazo basados en observaciones de la


demanda real anterior.

El problema de la elaboracin de pronsticos.


Esta leccin trata sobre el problema de la elaboracin de los pronsticos a corto
plazo de la demanda, que es el tipo ms til para la toma de decisiones rutinaria
en la gestin de stock. Sin embargo, otros problemas de decisiones, tanto en
produccin como en otras reas funcionales de la empresa, requieren diferentes
horizontes de tiempo para sus pronsticos.

Perspectivas de los pronsticos.


Los gerentes o administradores en general necesitan pronsticos para tomar
diferentes y buenas decisiones. Entre stas se encuentran las de largo alcance,
tales como la de construir una nueva planta, determinar el tipo y tamao de
aeronaves para la flota de una lnea area, ampliar las instalaciones para los
huspedes de un hotel, o modificar los requerimientos de currculum en una
universidad. Estas decisiones de mayor alcance necesitan pronsticos de niveles
agregados de demanda, que utilizan medidas como volumen anual de ventas,
volumen esperado de pasajeros, nmero de noches de permanencia de los
huspedes, o el nmero total de estudiantes inscritos. En cierto modo esto es
bueno, ya que los niveles agregados de una actividad pueden pronosticarse con
mayor exactitud que las actividades individuales. Como ejemplo, es probable que
la administracin de una universidad cuente con una estimacin bastante buena
de la cantidad de estudiantes que se inscribirn el prximo perodo acadmico,
aun cuando el pronstico de inscripcin para un curso optativo pueda estar muy
equivocado.

En el caso de los pronsticos agregados, quizs puedan usarse relaciones causales


y los recursos estadsticos de regresin y correlacin (vase Curso de SPSS
Intermedio enwww.aulafacil.com). Por ejemplo, las ventas de accesorios y

artefactos para el hogar dependen mucho de la construccin de nuevas viviendas.


El nmero de vacacionistas en los lugares de recreo se relaciona con el nivel de
ingresos neto disponible en la economa. En tales casos, la relacin podra
modelarse con estadsticas, lo cual proporciona la base para un procedimiento de
elaboracin de pronsticos. Al desarrollar pronsticos agregados de actividades
futuras para decisiones de largo alcance tambin se utilizan mucho el
conocimiento y el juicio de la gerencia. En las decisiones de alcance medio,
como el proceso de presupuestacin anual, tambin se aplican tanto los mtodos
estadsticos como los cuantitativos en la elaboracin de pronsticos. Existe la
tentacin de clasificar las tcnicas de pronsticos en largo y corto plazo, pero
esto no toma en cuenta el desarrollo y empleo de tcnicas apropiadas a la
decisin y la situacin particulares. A partir de lo anterior, nos enfocaremos
principalmente en mtodos de pronsticos para proyectar informacin histrica
a fin de hacer el pronstico. En este proceso est implcita la creencia de que
no cambiarn las condiciones pasadas que produjeron los datos histricos (un
supuesto bastante discutible, y ms en la actualidad). Aunque los procedimientos
que se estudian son mecnicos, esto no debe dar la impresin de que los
administradores dependen siempre de manera exclusiva de informacin pasada
para estimar la actividad futura. En primer lugar, en ciertos casos no se cuenta
con datos pasados. Esto sucede, por ejemplo, cuando se lanza un nuevo producto,
se planea una futura promocin de ventas, aparece un nuevo competidor, o la
nueva legislacin afecta al negocio. Todas estas circunstancias sealan la
necesidad de una revisin gerencial y de la modificacin del pronstico en los
casos en que debe tomarse en cuenta un conocimiento especial. Esto no debe
perderse de vista a medida que se avance en los detalles de esta leccin.

LECCIN 43:
SISTEMAS DE PRONOSTICOS A CORTO PLAZO.

Evaluacin de los pronsticos.

A final de cuentas, por supuesto, la calidad de cualquier pronstico se refleja en


la calidad de las decisiones que se basan en dicho pronstico. Esto sugiere que la
comparacin ideal de los procedimientos para la elaboracin de pronsticos se
basar en los costos de produccin del pronstico y el valor del pronstico para la
decisin. A partir de estos datos se puede hacer la comparacin apropiada entre el
costo de desarrollar y el costo de tomar decisiones con pronsticos de diversa
calidad. Desafortunadamente, ninguno de estos costos puede medirse con
facilidad. Adems, dicho esquema sugiere que para cada decisin podra
necesitarse un procedimiento diferente para los pronsticos, lo cual es una
posibilidad indeseable y compleja. Debido a estas complicaciones, se debe
depender de algunas medidas directas de calidad de los pronsticos.

Vollmann plantea que un criterio importante para cualquier procedimiento de


pronsticos es un costo bajo por pronstico. Para muchos problemas de
planificacin y control de produccin, es necesario hacer pronsticos por semana
o por mes para muchos miles de artculos; as se obtiene un procedimiento
sencillo, eficaz y de bajo costo. Hay casos muy raros en que la decisin consiste
en agregar ms capacidad a la fbrica. Sin embargo, las decisiones rutinarias a
corto plazo con frecuencia se toman para muchos artculos, y no pueden exigir
procedimientos de pronsticos costosos y largos. Adems, debido a que las
decisiones resultantes se toman con frecuencia, cualquier error en un pronstico
puede compensarse en la decisin de la siguiente vez. Si embargo, para tomar
una decisin sobre la capacidad de la fbrica puede muy bien simplificarse una
inversin considerable en un pronstico agregado a largo plazo.

En el pasado eran excesivos los requerimientos de almacenamiento de datos y el


tiempo de computadora necesarios para elaborar pronsticos de varios miles o
decenas de miles de artculos. Sin embargo, a medida que han disminuido los
costos de tiempo y almacenamiento en computadora, ha perdido importancia este
aspecto para la evaluacin de los procedimientos de los pronsticos. No obstante,
interesan los procedimientos sencillos, fciles de usar y con pocos requerimientos
de almacenamiento y tiempo de computadora. Una caracterstica importante de
cualquier procedimiento que se desarrolle es su honestidad, o ausencia de sesgo o

tendencia; es decir, el procedimiento debe producir pronsticos que no sean


elevados ni bajos, algo realmente difcil de conseguir si no contamos con las
herramientas necesarias para ello. Los pronsticos no deben ser demasiado
optimistas o pesimistas, sino ms bien realistas. Es decir, cuando elabore
pronsticos, evale los tres escenarios: escenario positivo, escenario negativo y
escenario real. Como se pretende proyectar datos pasados, la ausencia de sesgo
significa atenuar lo aleatorio de estos datos pasados de manera que los
pronsticos sobreestimados se compensen con los pronsticos subestimados.
Para medir el sesgo o tendencia, se emplea el error medio. El error del pronstico
en cada periodo es igual a la demanda real menos la demanda pronosticada para
dicho periodo. La siguiente figura muestra un ejemplo del clculo del sesgo.

Como muestra dicha figura, cuando los errores del pronstico tienden a
cancelarse entre s, la medida del sesgo tiende a ser baja. Los errores positivos en
algunos periodos se compensan con los errores negativos en otros, lo cual tiende
a producir un error o sesgo promedio cercano a cero. En la figura hay un sesgo, y
la demanda se pronostic en un promedio de 25 unidades por periodo para los
cuatro periodos. Es importante tener pronsticos sin sesgo en la administracin
de la produccin y de los inventarios debido a que las estimaciones, en promedio,
son aproximadamente correctas. Ms sin embargo, Vollmann recalca: pero eso
no es suficiente.

Figura 23
Ejemplo de clculo de sesgo

Periodo (I)

(1) Demanda real

1,500

1,400

1,700

1,200

(2) Demanda pronosticada

Error (1) (2)

1,600

1,600

1,400

1,300

-100

-200

300

-100

Sesgo =

Es necesario considerar la magnitud de los errores. Por ejemplo,


obsrvese en la figura 24 que se obtiene la medida idntica de
sesgo cuando la demanda real para los cuatro perodos es de
100, 100, 5,500 y 100 respectivamente (esto se muestra como
parte de los clculos en la siguiente figura 25). Sin embargo, los
errores individuales son mucho ms grandes y esta diferencia
tendr que reflejarse en los inventarios de proteccin o de
seguridad si se quiere mantener un nivel consistente en el
servicio a los clientes.

Ahora considera una medida muy usada para la magnitud del


error del pronstico, la desviacin absoluta media (DAM). La
desviacin absoluta media expresa el tamao del error
promedio, sin importar si es positivo o negativo, en este caso, la
combinacin del sesgo y del DAM es la que permite evaluar los
resultados de los pronsticos.

Figura 24
Muestra de clculos de la DAM

Periodo (I)

(1) Demanda real

1,500

1,400

1,700

1,200

(2) Demanda pronosticada

1,600

1,600

1,400

1,300

-100

-200

300

-100

Error (1) (2)

DAM =
Figura 25
Muestra de clculos de la DAM

Periodo (I)

100

100

5,500

100

(2) Demanda pronosticada

1,600

1,600

1,400

1,300

Error (1) (2)

-1,500

-1,500

4,100

-1,200

(1) Demanda real

Sesgo =

DAM =

El sesgo es quizs el aspecto ms crtico, ya que se pueden compensar los errores


de los pronsticos mediante existencias de seguridad, aceleracin de los trabajos,
medios de entrega ms rpidos y otras clases de respuestas. La DAM indica el
tamao esperado de la compensacin (por ejemplo, las existencias de seguridad
requeridas). Sin embargo, si un pronstico es consistentemente inferior a la
demanda, toda la tubera de flujo de material se agotar, y ser necesario volver a
comenzar de nuevo con materias primas. Otros problemas surgen en el caso de
pronsticos consistentemente elevados. Lo bueno es que las tcnicas rutinarias de
monitoreo identifican el sesgo cuando est presente. Lo malo es que los
pronsticos de juicio, como los que hacen los grupos de mercadotecnia, a
menudo son tendenciosos debido a que incorporan otros objetivos (por ejemplo,
estmulo a la fuerza de ventas). La clave es separar con claridad el proceso del
pronstico del uso del pronstico. Los objetivos del proceso son la ausencia de
sesgo y una DAM mnima. Lo que se hace con el pronstico es otro tema.

LECCIN 44:
SISTEMAS DE PRONOSTICOS A CORTO PLAZO.

Comparacin de los mtodos.


T. Vollmann cita una investigacin realizada por Spyros
Makridakis y sus colegas, quienes han realizado un excelente
trabajo al comparar los mtodos de pronsticos ms conocidos.
Aqu se ve de manera general su investigacin y otro estudio
posterior acerca de la evaluacin del pronstico con enfoque.

Los resultados indican que los modelos sencillos tienen un mejor


desempeo que los procedimientos complejos, lo cual es la
clave en la prctica, sobre todo en los pronsticos a corto plazo.

La competencia de los pronsticos.


Se han desarrollado diversas tcnicas de pronsticos, y cada da aumentan. Estas
tcnicas pueden ser desde muy sencillas hasta matemticamente complejas, tener
una orientacin al negocio global o estar orientadas a unidades especficas de
almacenamiento, y ser desde muy costosas hasta ms o menos econmicas. Entre
las tcnicas que estn a nivel de planificacin de las empresas se encuentran las
que implican opinin y consenso de expertos, enfoques causales o de regresin
que enlazan las actividades de un sector con las de otro, y las de mtodos
econmicos o de anlisis de las empresas. En el caso de los pronsticos que estn
ms orientados a las operaciones, las tcnicas van desde los intentos por
caracterizar los datos pasados mediante el empleo de enfoques matemticos,
hasta las proyecciones sencillas del desempeo pasado con el uso de promedios
mviles o suavizacin exponencial.

Spyros Makridakis organiz una competencia de pronsticos en


la que siete expertos evaluaron 21 modelos de ellos. La
competencia se bas en 1,001 diferentes series de tiempo
reales. Unas de stas eran anuales, algunas trimestrales y otras
mensuales. Unas correspondan a microdatos(por ejemplo, para
empresas, divisiones o subdivisiones); otras correspondan
a macrodatos(por ejemplo, PNB o sus principales componentes).
Algunas series se formaban por datos estacionales; otras no.
Expertos proponentes de una variedad de modelos de
pronsticos analizaron los datos, determinaron parmetros
apropiados para los modelos e hicieron los pronsticos de las
series. El horizonte de los pronsticos vari desde 1 hasta 18
periodos en el futuro. La exactitud de stos se determin con
cinco medidas diferentes.

No hubo ningn modelo que de manera consistente superara a


todos los dems en todas las series, todas las medidas y todos
los horizontes de tiempo para los pronsticos. Algunos modelo
fueron preferibles con datos mensuales que con datos
trimestrales o anuales, y otros ms fueron mejores para
horizontes de tiempo ms largos en los pronsticos. En
consecuencia, una de las conclusiones de este trabajo es que un
usuario de pronsticos puede mejorar la exactitud de los mismos
al elegir un modelo que se ajuste al criterio y al ambiente en el
que est interesado (por ejemplo, microdatos frente a
macrodatos, corto plazo frente a largo plazo, y medida de la
exactitud).

Debido a que aqu interesan los horizontes de tiempo a corto


plazo, es importante la conclusin general de que los mtodos
sencillos funcionan mejor que los modelos ms complejos, en
especial con horizontes de tiempo cortos para microdatos.
Tcnicas tales como la suavizacin exponencial sencilla tienden
a superar a los mtodos complicados, como los economtricos.
La siguiente figura resume las calificaciones de algunos de los
procedimientos (para horizontes de pronsticos de un perodo).
Para la mayora de los criterios mostrados, los modelos de
suavizacin exponencial son bastante eficaces. La figura es para
todas las 1,001 series de datos; las tcnicas ms adecuadas
incluso se desempean mejor slo para microdatos. Una de las
sorpresas de la investigacin es el desempeo de
combinaciones de tcnicas. ste recomienda seleccionar
continuamente la tcnica de pronsticos que produzca el menor
error a lo largo de los ltimos datos de demanda, mtodo
conocido como pronstico con enfoque. Los resultados de la
competencia de pronsticos de Makridakis tambin sugieren que

podra ser mejor promediar los pronsticos de los diversos


modelos empleados para cada perodo.

Figura 26
Rango de desempeo para las tcnicas de pronsticos entre 21 mtodos para un horizonte de planeacin
de un perodo.

CRITERIO*
Mtodos
(todos MEPP (media del MEC (Media de Clasificacin
ajustados
por error
porcentual errores
al promedio
con
estacionalidad).
promedio).
cuadrado).
relacin a todas las
tcnicas

Mediana del EPP


(valor
de
la
mediana del error
porcentual).

Ingenuo
(pronstico = real
actual).

17

Promedio mvil

15

20

10

11

Suavizacin
exponencial.

13

Suavizacin
exponencial
tendencia.

10

Suavizacin
exponencial
tendencia
factores
estacionales

con

con
y

Combinacin (un
promedio de los
pronsticos de seis
mtodos).

* El mejor desempeo con respecto al criterio es 1; el peor es 21.

La comparacin del pronstico con enfoque.

Para probar an ms la idea de que promediar podra ser mejor que seleccionar
una sola tcnica, Flores y Whybark experimentaron con el pronstico con
enfoque y un promedio de todos los pronsticos de los modelos. Debido a que el
planteamiento del primero requiere que de cualquier forma estn presentes varios
modelos, el promedio de los pronsticos de todos los modelos era una extensin
sencilla de la tcnica. La obtencin de promedios podra conducir a mejores
resultados, y tambin ms sencillos y fciles de comprender.

El experimento se bas en un sistema de pronstico con


enfoque en el cual se emplearon siete modelos diferentes. Los
resultados del pronstico con enfoque se compararon con los del
promedio de todos los siete pronsticos, y para ello se utiliz un
modelo de suavizacin exponencial sin ajuste de tendencia o de
estacin. Para probar los mtodos se utilizaron datos tanto
reales como simulados de la demanda.

Para evaluar el desempeo en el pronstico de los tres


procedimientos se tomaron la DAM y la MEPP como criterios, y
los resultados fueron los mismos para ambos. En el caso de los
datos simulados de demanda, hubo diferencias significativas
entre los tres procedimientos, que iban desde el promedio (el
mejor) hasta la suavizacin exponencial (el peor). Las
calificaciones se modificaron y el nivel de significancia se redujo
cuando se usaron datos reales; la suavizacin exponencial tuvo
el mejor desempeo, pero el pronstico con enfoque y el mtodo
de promedios no fueron diferentes estadsticamente.

Las implicaciones pragmticas de estos experimentos son


claras. El pronstico de la demanda real es difcil, pues los
resultados no proporcionan una eleccin de la tcnica de
pronsticos que sea en verdad superior, aunque apoyan el
empleo de modelos sencillos para los pronsticos. La conclusin

ms importante para los especialistas es que los modelos ms


complejos y onerosos no son por ello mejores. Esto significa que
quienes prefieren el empleo de modelos complejos para los
pronsticos necesitan tener buenas razones para ello, demostrar
con claridad que dichos modelos proporcionan mejores
pronsticos que los procedimientos ms sencillos, y justificar
que las medidas de error estn ms de acuerdo con los
requerimientos de los que toman decisiones. Demostrar todo lo
anterior es an ms importante si se considera el costo de
preparacin en el empleo de muchos modelos complejos.
Adems de los costos de computadora y otros ms, se debe
agregar el de la organizacin del empleo de un procedimiento
difcil de entender para quienes no son expertos.