Sistema de evaluacin:

Evaluaciones sistemticas a travs de la participacin en la solucin de estudios de cas

os discutidos en equipos de trabajo y en el trabajo a presentar en el taller mod
ular de Productividad.
Bibliografa:
1.
Borroto Pentn, Yodaira. [2013]. Memorias del curso Gestin de mantenimiento
y productividad.
2.
Duening, T. N. y Click, R. L. [2005] Essentials of Business Process Outso
urcing . Editorial John Wiley & Sons. New Jersey, USA. 230 p.
3.
Tavares, L. A. [1999]. Administracin Moderna de Mantenimiento 1ra Edicin. Ed
itorial Novo Polo Publicacao. Brasil. 158 p.
4.
Torres, L. D. [2005]. Mantenimiento. Su implementacin y gestin . Editorial UN
IVERSITAS. 2da Edicin. Argentina. 347 p.
1. La Gestin o Administracin del Mantenimiento
Segn la ISO 9000:2001, la gestin no es ms que el conjunto de actividades coordinada
s para dirigir y controlar una organizacin. A partir de esta definicin se puede en
tender que para desarrollar una buena gestin es preciso conocer y haber definido
el objetivo u objetivos a alcanzar.
Se ha definido la gestin de mantenimiento como las actuaciones con las que la direcc
in de una organizacin de mantenimiento sigue una poltica determinada . (A.E.M., 1995)
.
La gestin de mantenimiento es responsable de armonizar los activos fijos, minimiz
ando los tiempos de parada y los costos asociados a los mismos. Es por esto, que
una adecuada gestin de mantenimiento, en el marco de una filosofa del personal or
ientada hacia la calidad, ayuda a incrementar la productividad, por lo que es de
vital importancia el estudio de los aspectos que pueden afectarla.
Fuertes, del Olmo & Hernndez ya desde 1994, p.14, planteaban que ...algunos anlisis
sobre la efectividad de la gestin del mantenimiento indican que un tercio de tod
os los costos de mantenimiento se deben a una mala gestin .
La gestin de mantenimiento abarca el cumplimiento de un conjunto de funciones: la
planificacin, la organizacin, la ejecucin y el control.
En la Figura 6 se muestra un modelo conceptual bajo el cual se desarrolla un sis
tema de gestin del mantenimiento.
Figura 6 Modelo conceptual de un sistema de gestin del mantenimiento
1.1 La planificacin del mantenimiento
La planificacin, en general, puede considerarse como un sistema de tratamiento de
la informacin, ya que a partir de ciertas entradas, pretende tener una visin del
futuro, reflejando a este como una salida en forma de plan [Taboada Rodrguez et a
l., 1990; Morales Silverio, 1993].
Se denomina planificacin del mantenimiento al conjunto de actividades que a parti
r de las necesidades de mantenimiento, definen el curso de accin y las oportunida
des ms apropiadas para satisfacerlas, identificando los recursos necesarios y def
iniendo los medios para asegurar su oportuna disponibilidad. Deben ser cubiertos
por la planificacin los aspectos siguientes:
Planes de mantenimiento.
Manejo de repuestos y partes.
Recursos Humanos.
Manejo de contratistas (terceros).
Recursos fsicos.
Recursos financieros.
En los edificios de instalaciones de servicio debe existir una planificacin gener
al a mediano y largo plazo para la totalidad del rea, si bien el jefe de la misma
coordina y es responsable de la planificacin de los trabajos de cada una de las
subreas, estas deben elevarla a nivel de rea. Se debe realizar una programacin glob
al para el rea, coordinar el trabajo de las diferentes subreas y elaborar un presu
puesto concreto, que incluya un cronograma y los recursos necesario [Benaim et a

l., 1994, p.45.].

1.2 La organizacin de mantenimiento
La organizacin es tal vez el rea ms ampliamente desarrollada de la teora administrat
iva, tiene dos vertientes fundamentales, una esttica que es sinnimo de entidad u o
rganizacin creada para alcanzar determinados objetivos, o colectivo de personas e
structurado para la accin. La vertiente dinmica es la organizacin como funcin de dir
eccin, que consiste en ordenar y armonizar los recursos humanos, materiales y fin
ancieros de que se dispone con la finalidad de cumplimentar un objetivo dado con
la mxima eficiencia. [Snchez Snchez, 1999].
Organizacin es
el patrn de formas en que una cantidad determinada de personas estn de
dicadas a una compleja serie de labores y combinan sistemtica y conscientemente s
us esfuerzos individuales, para lograr un fin conocido. [Heber Gonzlez, 1984, p. 3
7.]
Segn Hodgetts & Altman [1990] la organizacin identifica las actividades bsicas u or
gnicas que se deben ejecutar y organiza todo el trabajo en torno a ellas.
Para llevar a cabo las funciones que permitan el cumplimiento de los objetivos y
la meta del mantenimiento industrial debe existir un ente organizativo que se e
ncargue de ello, aunque debe haber quedado claro que muchas de las funciones enu
nciadas se debern desarrollar en forma compartida con otras reas de la empresa.
Las caractersticas de la organizacin de mantenimiento, dependen de mltiples factore
s, pero s es imprescindible que en ningn caso su nivel jerrquico est por encima de P
roduccin; lo ms razonable parece ser subordinarla a esta o a Ingeniera, pues estand
o al mismo nivel que Produccin suelen desatarse contradicciones antagnicas entre e
llas.
Benaim et al., ?1994? plantean que es fundamental para el rea de mantenimiento, e
studiar en detalle el diseo de su estructura interna y su organigrama. Estos deno
tan el reconocimiento correspondiente al mantenimiento y su jerarquizacin dentro
del establecimiento; la presencia de profesionales al frente tanto del rea como d
e las diferentes subreas es parte de esta organizacin.
La subdivisin de mantenimiento puede aparecer en el organigrama de la empresa al
mismo nivel de otras reas principales o subordinado a alguna de ellas (lo ms frecu
ente es su subordinacin a Ingeniera o a Produccin).
Jerarqua: implica una distribucin de las partes o elementos de un sistema en ciert
o orden de superior a inferior, segn su poder.
Estructura jerrquica: orden de las comunicaciones en el espacio y en el tiempo y
las relaciones entre los diferentes elementos del sistema que definen el objetiv
o a alcanzar por el sistema y su relacin con el medio ambiente. Ejemplos de estru
cturas:
Estructuras organizativas comunes del mantenimiento por medios propios
A) Mantenimiento al mismo nivel que produccin, B) Mantenimiento subordinado a Pr
oduccin.
De cualquier forma es recomendable que el primer nivel de la subdivisin encargada
de mantenimiento (seccin, departamento, subdireccin u otra) se ocupe de determina
das tareas.
Entre dichas tareas deben encontrarse las siguientes:
Proponer una poltica y un sistema de mantenimiento y aplicarlos de manera consecu
ente.
Planear el mantenimiento y desarrollar estudios conducentes a su mejoramiento co
ntinuo.
Asegurar que se contemplen en el presupuesto de la empresa los recursos para la
actividad.
Ejecutar los trabajos con la calidad requerida.
Llevar los registros requeridos sobre los trabajos ejecutados.
Reducir los tiempos de paralizacin de los equipos y los costos de mantenimiento.
Por la importancia y complejidad de las tareas sealadas resulta imprescindible la
presencia de un profesional, especialmente un ingeniero, al frente de esta subd
ivisin. En la medida en que este profesional pueda contar adems con un equipo de e
specialistas en la subdivisin, podr dedicarse mucho ms eficientemente a desarrollar

las importantes funciones de organizacin y de control de costos.

Si y slo si el sistema de mantenimiento est debidamente organizado, la implantacin
de un sistema de gestin informatizada de mantenimiento ser una herramienta inestim
able de ayuda para la toma de decisiones, de manera que estas se fundamenten en
datos concretos cuantificables y procesados de manera rpida y confiable, dejando
el menor margen posible a factores subjetivos.
1.3 La ejecucin del mantenimiento
La ejecucin del mantenimiento puede realizarse por medios propios, por contratacin
de los trabajos a terceros o, como es bastante comn, contratar una parte y el re
sto ejecutarlo por medios propios, combinacin conocida como mixta. La tendencia g
eneralmente es a las organizaciones de tipo mixto, descentralizadas por sectores
[Sotuyo Blanco, 2000].
Las tareas especficas en la ejecucin del mantenimiento son las siguientes:
Servicios tcnicos: revisin, limpieza y fregado, lubricacin, pruebas de regulaci
ustes y tolerancias perdidos por causas imprevistas) y conservacin para la no ope
racin.
Proteccin contra la corrosin activa o pasiva: pintura y protecciones especiales.
Inspecciones: controles del desgaste, revisin de los instrumentos de medicin y re
isin de los dispositivos de seguridad.
Reparaciones: pequeas, medianas y generales.
Para ejecutar el mantenimiento por medios propios la empresa debe disponer de pe
rsonal calificado y de los recursos materiales que se necesitan para desarrollar
las labores. Se emplea cuando el volumen de trabajo de mantenimiento asegura un
a adecuada utilizacin de personal calificado y de los recursos materiales.
La contratacin implica encargar a una organizacin especializada, mediante contrato
, la ejecucin de determinados trabajos para los cuales la empresa necesitada no s
e encuentra apta. Requiere de personal y medios especializados (Lourival Tavares
, 1996).
El motivo esencial de la contratacin lo constituye el que, a travs de ella, puede
cumplirse con mayor eficacia el objetivo del mantenimiento con un grado de garan
ta mayor en muchos casos, que usando medios propios [Corretger Rauet, 2001].
Ya se habla no solo de los procesos de contratacin (outsourcing) en mantenimiento
sino tambin del downsizing, siendo este ltimo la reduccin muy significativa, gener
almente del nmero de empleados de una empresa [Jofr Vartanin, 2000].
En mantenimiento siempre es recomendable que los servicios de terceros sean cont
rolados y aplicados adecuadamente. De esta prctica resultan economas favorables, r
apidez de soluciones, alternativas para situaciones difciles y garanta de atencin.
Segn Lourival Tavares [1999], tericamente la tercerizacin tiene como principales fu
ndamentos los siguientes:
Liberacin de la empresa para dedicarse a su actividad fundamental.
Obtencin de especializacin.
Reduccin de los costos operacionales.
Mejora de la calidad de los servicios.
Razones para subcontratar:
Alcanzar la efectividad enfocndose en lo que la empresa hace mejor.
Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio segn las condiciones del negocio
, la demanda de los productos y / o servicios y la tecnologa.
Mejorar el rendimiento organizacional a travs de una mayor productividad, mejor c
alidad, entregas ms confiables y a tiempo, ciclos de tiempo ms rpidos, mejoramiento
de la utilizacin de los recursos, mayor disponibilidad y mayor rendimiento.
Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se l
es otorga) y los gastos gerenciales al proveedor.
Convertir los costos fijos en costos variables.
Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar
esos recursos para otros propsitos.
Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a travs de la red de proveedor
es.