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Squence 08

La logistique ET LAPPROVISIONNEMENT......................................................................................34
cHAPITRE 10 LA LOGISTIQUE.......................................................................................................34
I. APPROCHE DE LA LOGISTIQUE......................................................................................................... 39
1. Dfinitions............................................................................................................................................ 39
2. Logistique dans le domaine militaire et en entreprise......................................................................... 39
II. LES DIFFRENTS TYPES DE LOGISTIQUE....................................................................................... 40
1. La logistique amont lie la logistique de production et aux approvisionnements............................ 41
2. Logistique aval encore appele logistique de soutien qui regroupe les activits de distribution, de
service aprs-vente et de maintenance des produits............................................................................ 42
III. LES LMENTS ESSENTIELS DE LA LOGISTIQUE......................................................................... 42
1. Le transport.......................................................................................................................................... 42
2. La manutention.................................................................................................................................... 43
3. Lentreposage et le stockage................................................................................................................ 43
4. La circulation de linformation et lapport de la technologie.............................................................. 44
IV. LES ENJEUX DE LA FONCTION LOGISTIQUE POUR LENTREPRISE
ET POUR UNE RGION......................................................................................................................... 44
1. Les enjeux de la logistique pour lentreprise....................................................................................... 44
2. Les enjeux de la logistique pour une rgion........................................................................................ 45
V. LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)....................................................................................... 46
1. Dfinition............................................................................................................................................. 46
2. Conditions de russite dun SCM........................................................................................................ 46

exercice dentranement ne pas envoyer la correction......................46


corrig de lexercice dentranement.....................................................................47

CHAPITRE 11 LAPPROVISIONNEMENT......................................................................................48
I. Les achats............................................................................................................................................ 51
1. Politique dapprovisionnement............................................................................................................ 51
2. Les intervenants dans lachat, le rle de lacheteur et le processus dachat........................................ 51
3. Lvolution de la fonction achat.......................................................................................................... 53
II. LA GESTION DES STOCKS................................................................................................................... 54
1. Limportance de la gestion des stocks................................................................................................. 54
2. La gestion des stocks selon le mode de production et limportance des produits commander........ 55

exercices dentranement ne pas envoyer la correction....................56


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corrig des exercices dentranement....................................................................59

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La logistique ET LAPPROVISIONNEMENT
cette squence regroupe les deux chapitres suivants:
Chapitre 10 La logistique.
Chapitre 11 Lapprovisionnement.

cHAPITRE 10 LA LOGISTIQUE
RFRENTIEL
La logistique
PLAN DU CHAPITRE

Dfinir la logistique et caractriser ses diffrentes composantes


Connaissances
I. Lapproche de la logistique
1. Dfinitions
2. Logistique dans le domaine militaire et en entreprise
La logistique dans le domaine militaire
La logistique dans lentreprise
II. Les diffrents types de logistique
1.Logistique amont lie la logistique de production et aux
approvisionnements
Dfinition
Les deux composantes de la logistique amont
2. Logistique aval ou logistique de soutien
Dfinition
Composantes de la logistique aval
III. Les lments essentiels de la logistique
1. Le transport
2. La manutention
3. Lentreposage et le stockage
4. La circulation de linformation et lapport de la technologie
IV. Enjeux de la fonction logistique pour lentreprise et pour une rgion
1. Les enjeux de la logistique pour lentreprise
2. Les enjeux de la logistique pour une rgion
V. Le supply chain management
1. Dfinition
2. Conditions de russite dun SCM
Savoir-faire
Analyse dun document profession: logisticien (introduction)
Analyse dun document: la logistique e-mail Eurostaff

DURE
tude du cours: 3 heures Ralisation des exercices: 1 heure

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MOTS CLS ET LIEN AVEC DAUTRES COURS


Logistique
Chane logistique
Logistique intgre
Logistique aval
Logistique amont
EDI (change de donnes informatises)
ERP (Enterprise Resource Planning)
APS (Advanced Planning and Scheduling)
SCM (Supply Chain Management)

Nant

Document 1
La demand chain, clef du supply chain management
Dans lenvironnement de march daujourdhui, il est important que les rponses industrielles soient
aussi agiles quefficaces. Le supply chain management permet aux entreprises datteindre cet
objectif en amliorant leur capacit rpondre rapidement la demande des clients, tout en rduisant
leurs cots de production.
Il est encore difficile, pour beaucoup dentreprises, de dpasser les exigences du client en ayant
une trs forte ractivit la demande. Mais celles qui russissent ont un avantage concurrentiel
et gagnent rsolument des parts de march. Les prcurseurs dans le domaine, des socits comme
Dell, Cisco ou encore Amazon.Com ont une caractristique commune, elles ont mis laccent sur la
demande, cest--dire sur loptimisation de linteraction avec le client final.
Un des plus grands dfis auxquels les socits doivent faire face aujourdhui est la ncessit de
rpondre la volatilit toujours croissante de la demande. Les cycles de vie des technologies
et des produits raccourcissent, la pression de la concurrence et la variabilit de la demande des
consommateurs ne cessent daugmenter. Lindustrie du PC connat particulirement bien ces
phnomnes de volatilit et de cycle court. Alors que ses cots de revient proviennent pour la plupart
de composants achets, leur cot dobsolescence condamne les industriels qui ont trop de stocks :
pousss par les promotions sur des processeurs ou mmoires en fin de vie, ils rodent leurs marges
et perdent des parts de march.
Pour relever ces dfis, les organisations industrielles doivent avoir une plus grande agilit, afin dtre
capables de rpondre rapidement des changements de volume ou de contenu de la demande. Ainsi,
elles doivent pouvoir ajuster instantanment leur volume de production la demande du march et
changer frquemment de rfrence produit.
Lagilit, cest--dire la capacit dadapter la rponse de la supply chain la demande, nest pas
ncessairement synonyme de production au plus juste . Beaucoup de choses ont t crites au
sujet de la production au plus juste , notamment sur son efficacit dans lindustrie automobile
: le clbre systme de production Toyota a beaucoup influenc les constructeurs occidentaux.
Lapproche de production au plus juste vise rduire au minimum le stock des composants
et den-cours et se rapprocher dun environnement de juste--temps . Cependant, alors que
la production au plus juste peut tre un lment de lagilit dans certaines circonstances, elle
ne peut, elle seule, permettre une organisation industrielle de rpondre plus rapidement une
demande venant directement du client. Or, depuis quelques annes, la rduction des cycles de
dveloppement des nouveaux vhicules a permis de stimuler linnovation, dstabilisant en mme
temps les systmes de production au plus juste . Les ventes de certains modles innovants
comme le Mgane Scnic de Renault ont brutalement dcoll lanne dernire, mais les clients ont
d attendre des mois pour avoir leur vhicule. Les constructeurs qui ont vcu pendant des dcennies
dans un environnement stable de la demande, avec des marchs nationaux et protgs, sont contraints
dadapter trs rapidement leur modle industriel aux nouvelles rgles du jeu : un march global, des
cycles courts, des produits sur mesure et une demande volatile. Ils se lancent tour tour dans des
projets de commerce lectronique et de systmes de planification intgrs qui doivent leur permettre
de transformer leur chane logistique en demand chain .

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Une demande capte la source


La demand chain est sensible au march, cest--dire quelle est capable de comprendre et de
rpondre une vraie demande. En effet, la plupart des organisations industrielles actuelles sont
pilotes par la prvision plutt que par la vraie demande. Ainsi, parce quelles ont peu de contacts
avec le march, peu de connaissances sur les exigences relles du client, elles sont contraintes de faire
des prvisions fondes sur les ventes ou les expditions, et de convertir ces prvisions en stocks. Les
avances de la dernire dcennie dans le domaine de lECR (Efficient Consumer Response) et dans
lutilisation des technologies de linformation ont permis de saisir les informations sur la demande
partir du point de vente ou du point dutilisation. Ces informations transforment maintenant la
capacit de lorganisation comprendre la demande relle du march et lui rpondre directement.
Une demande partage plutt quune demande propage
Une autre caractristique de la demand chain est lchange rapide dinformations entre les acteurs.
Lutilisation des technologies de linformation pour partager des donnes entre les clients, les
industriels et leurs fournisseurs crent, en effet, une supply chain virtuelle. Les supply chains
virtuelles reposent sur linformation plutt que sur les stocks. Quand un client passe sa commande,
lengagement sur le dlai de livraison est important. Pour sengager, lagent commercial a pour
habitude de consulter ses stocks de produits finis proximit du lieu de vente. Les outils modernes de
supply chain management permettent daller faire une rservation sur les stocks dans lensemble de
la supply chain ou mme sur les capacits industrielles ou logistiques. Ainsi, il nest plus ncessaire
daugmenter les stocks de produits finis pour amliorer le taux de satisfaction du client. Dans les
versions avances, il est mme possible, lors de la configuration de son produit par le client, de voir
limpact de son option ou variante sur le dlai final. Le client peut ainsi modifier sa demande sil
tient tre servi plus rapidement.
Les systmes conventionnels de logistique sappuient sur un paradigme qui cherche identifier
la localisation et les quantits optimales des stocks. Des formules et des algorithmes complexes
existent pour assister ce modle reposant sur une logique de stockage. Paradoxalement, pour une
demand chain, la visibilit sur la demande avec linformation partage rend caducs les principes
sur lesquels ces formules taient fondes. Lchange de donnes lectroniques (EDI) et maintenant
Internet permettent aux partenaires de la supply chain dagir sur la mme vraie demande, plutt
que de dpendre de limage floue et biaise qui merge quand des ordres sont transmis dun point
lautre de la supply chain.
Plus quun partage dinformations, une collaboration au sein dun rseau de partenaires
Linformation partage entre les partenaires de la supply chain ralise par lintgration des
processus, le fonctionnement en collaboration entre acheteurs et fournisseurs, le codveloppement
de produits ou systmes, toutes ces formes de coopration au sein la supply chain sont de plus en
plus rpandues : les socits se recentrent sur leurs comptences cls et externalisent toutes les autres
activits. Dans ces formes modernes dorganisation, une plus grande confiance doit tre donne aux
fournisseurs et les alliances deviennent invitables : un nouveau modle de relations est essentiel.
Dans lentreprise tendue , il ne peut y avoir aucune frontire et la confiance et la franchise
doivent rgner. Lintgration des processus sobtient par la dtermination commune de la stratgie,
la mise en place dquipes mixtes dacheteurs et de fournisseurs, la transparence de linformation et
mme la comptabilit livre ouvert.
Cette ide de la supply chain comme une confdration de partenaires lis ensemble au sein dun
rseau fournit le dernier lment clef de lagilit. Il y a une reconnaissance croissante du fait que les
entreprises ne peuvent plus concourir comme des entits autonomes, mais plutt comme des supply
chains. Nous entrons dans lre de la concurrence des rseaux o la victoire ira aux organisations
qui peuvent coordonner et contrler les relations entre les partenaires dun rseau engag pour des
relations meilleures, plus troites et plus agiles avec leur client final. Loptimum sera atteint quand
le rseau sera organis de manire exploiter au mieux les forces et les comptences de chacun des
partenaires, de faon avoir une plus grande ractivit aux besoins du march.
Lart du management de linformation 4/12-22/10/1999
Jacques Le Ny (www.lesechos.fr)
(Jacques Le Ny est directeur au sein dErnst & Young Conseil)

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Document 2
La supply chain
Dans le contexte conomique actuel de globalisation des changes et dintensification de la
concurrence, la plus grande attention est porte lobjectif de rduction continue des prix de revient.
La matrise de la chane logistique (Supply Chain en anglais) doit permettre datteindre un tel objectif
mais galement de respecter les cibles en terme de dlais et de qualit de service. Lapparition des
notions de juste--temps, flux tendus, 0 stock...impose une Supply Chain toujours plus efficace.
La Supply Chain correspond la vision globale des flux logistiques de lentreprise mais aussi de ses
fournisseurs et de ses clients. Le Supply Chain Management permet de grer cette chane largie
dans une logique de collaboration entre tous les intervenants.
Lide gnrale est que loptimum globale nest pas obtenu en sommant des optimums locaux mais
grce la coordination entre acteurs qui ont parfois des intrts divergents.
On passe dune logique de clients / fournisseurs / concurrents une logique de partenaires. La mise
en application dun tel credo sappuie sur le dveloppement des NTIC et des systmes dinformations
(EDI, ERP, etc.).
Citons quelques champs daction de la supply chain:
- la gestion de production et les approvisionnements,
- la gestion de stock et des entrepts,
- le transport / la distribution,
- la traabilit / la gestion des retours (reverse logistics),
- la gestion des vnements imprvus (Supply Chain Event Management),
- etc.
www.faq-logistique.com

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Questions
1. Que peut-on dire des tches et des fonctions intgres dans la logistique?
2. Quelles sont les raisons cls de lvolution de la logistique?
3. Quelles sont les objectifs de la logistique?
4. Quest-ce que la demand chain daprs Jacques Le Ny, quelles sont ses consquences en terme
dorganisation?
Votre rponse

Rponses
1. Les tches sont nombreuses, varies avec diffrents mtiers possibles dans le domaine de la logistique. On
peut par exemple trouver la gestion des approvisionnements, des stocks, le transport, la traabilit, la gestion
des retours etc.
2. Des raisons cls de lvolution:
la hausse de la concurrence et la recherche de la baisse des cots,
la mondialisation de lconomie qui accentue les changes,
le dveloppement des technologies notamment internet,
la demande de produits diversifis, sur-mesure,
la baisse du cycle de vie des produits et des technologies, etc.
3. Objectifs:
Rpondre efficacement la demande de manire ractive tout en baissant les cots de production pour tre
comptitif. Optimiser la relation avec le client final.
Rpondre aux changements, tant au niveau quantitatif (augmenter ou baisser le volume de production) que
qualitatif (changer les produits, augmenter la qualit).
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4. La demand chain permet dtre en contact rel avec le march. Il est ncessaire de bien connatre les
consommateurs en vitant de faire des prvisions fondes sur des ventes passes. Il faut partir des points
de vente pour rcuprer des informations sur les clients grce aux technologies de linformation et de la
communication. Les partenaires de la chane schangent des informations en temps rel.
Consquences en termes dorganisation:
notion dentreprise tendue avec une collaboration entre les partenaires de la chane, des relations de
confiance, des quipes mixtes (par exemple acheteurs et fournisseurs), un fonctionnement en rseau, une
organisation plus intgre.

I. APPROCHE DE LA LOGISTIQUE

1. Dfinitions
LASLOG (Association franaise pour la logistique) dfinit la logistique comme tant:
Lart et la manire de mettre disposition un produit donn au bon moment, au bon endroit, au
moindre cot et avec la meilleure qualit.
Lorganisation, le planning, le contrle et lexcution des flux de biens depuis le dveloppement et les
approvisionnements jusqu la production et la distribution vers le client final pour satisfaire aux exigences
du march avec le cot minimal et lutilisation dun capital minimum.
Ces dfinitions sont intressantes. On peut les synthtiser ainsi: la logistique regroupe toutes les activits
permettant de grer les flux physiques et les flux dinformation, de lamont laval de la chane logistique
de faon satisfaire le client: cest lui livrer le bon produit de qualit, lendroit voulu, au moment voulu, au
prix voulu.

2. Logistique dans le domaine militaire et en entreprise


lorigine, le terme logistique tait rserv au domaine militaire. Depuis la deuxime moiti du XXesicle, ce
terme a t transpos dans lentreprise. Si toutes les entreprises nont pas encore intgr un service logistique,
tous les managers conviennent que cest une composante importante de leur comptitivit.
a. La logistique dans le domaine militaire
Dans le cours sur la dcision nous avons vu les dcisions stratgiques, tactiques et oprationnelles; les deux
termes stratgie et tactique sont emprunts au langage militaire. Le terme logistique est galement un nom tir
du domaine militaire. Ctait lart de combiner tous les moyens de transport, de ravitaillement et de logement
des troupes et le rapatriement des blesss. On voit limportance de la logistique dans les deux dernires guerres
du Golfe: le transport des hommes, du matriel militaire, des munitions, de la nourriture, lhbergement des
militaires et le rapatriement des blesss. Si le cot ne semble pas tre le matre mot, cest la qualit de ces
actions qui permet lun des belligrants dtre vainqueur et de rester en vie.
b. La logistique dans lentreprise
Paralllement, la logistique est un lment moteur de la vie de lentreprise. La logistique concerne non
seulement tous les services de lentreprise mme si une fonction logistique a t cre mais aussi ses partenaires
extrieurs. Elle concerne galement de nombreuses sous-fonctions.
Au sens large, on parle de chane logistique. Certains parlent de colonne vertbrale de lentreprise car la
logistique relie lentreprise ses fournisseurs et ses clients.
Au sens plus restreint (lentreprise), on parle de logistique intgre. Elle couvre de nombreux flux dactivits
puisquelle stend de la mise disposition des intrants jusquau service aprs-vente et mme le retrait (retrait des
vhicules anciens contre versement dune prime lachat dun nouveau vhicule selon la loi de M.Jupp).

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Chane logistique
Cest lensemble des entreprises interdpendantes (considres comme les diffrents maillons de la chane) se
coordonnant dans la ralisation des activits (approvisionnements, production et distribution) pour assurer la
circulation des produits ou services, de leur conception leur fin de vie (service aprs-vente et logistique de
retrait).
La chane logistique doit prendre en compte un maximum de facteurs pour rationaliser les flux de produits
et dinformations et gagner en productivit.
Logistique intgre
Dans lentreprise, la logistique concerne tous les services mme sil existe une fonction logistique. La logistique
doit tre pense de faon systmique et doit permettre de regrouper dans un mme objectif de russite et de
rentabilit de lentreprise tous les services autour de la fonction logistique. Il faudra mettre en place un systme
de communication permettant de grer les flux physiques et dinformations entre les services.
Flux logistiques
Nous pouvons toutefois distinguer les activits logistiques concernant les flux:
La conception.
Lapprovisionnement.
La fabrication.
Le conditionnement.
Lemballage.
Le groupage/dgroupage.
La conservation.
Le transport.
Le stockage.
Nous tudierons les domaines suivants:
le transport,
la manutention,
lentreposage et le stockage,
limportance de la circulation des informations et des nouvelles technologies.

II.

LES DIFFRENTS TYPES DE LOGISTIQUE

On peut regrouper les types de logistique selon certains critres.


Citons une premire classification:
logistique industrielle,
logistique dentreposage et de stockage,
logistique de distribution.
Nous approfondirons les deux types de logistique selon la seconde classification:
logistique amont encore appele logistique de produit,
logistique aval encore appele logistique de soutien (distribution et aprs-vente).

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1. La logistique amont lie la logistique de production et aux approvisionnements


a. Dfinition
La logistique amont regroupe les activits qui ont pour objet de mettre disposition de lentreprise dans
les dlais souhaits et aux meilleurs prix les matires premires, produits semi-finis, fournitures diverses et
quipements. Elle recouvre donc lapprovisionnement (partie suivante), lacheminement externe et interne
vers les services de production concerns et le stockage des intrants.
Nous verrons dans la partie sur lapprovisionnement quil faut viter les ruptures de stock mais galement le
surstockage. Il faudra donc grer les approvisionnements, les dlais de livraison, la gestion du transport en
amont, ltablissement dun rseau de fournisseurs, et organiser un systme dinformation performant.
b. Les deux composantes de la logistique amont
La logistique amont concerne:
les oprations en relation avec les fournisseurs,
les oprations internes: la logistique interne permettra aux services considrs (production principalement)
davoir les matires premires au moment o ils en auront besoin. Ainsi les services auront des relations
fournisseur/client.
Oprations en relation avec les fournisseurs: vers une intgration du fournisseur dans la chane
logistique
Si lentreprise veut optimiser la logistique amont, elle doit intgrer le fournisseur dans la chane logistique.
Si les services internes concerns par le besoin veulent disposer en temps utile des matires de qualit au
meilleur prix, il convient dintgrer le fournisseur dans la chane logistique. Dune manire symtrique
la relation avec les clients, les aspects logistiques de la relation avec les fournisseurs sont importants car ils
influencent la manire de structurer la logistique.
Si lon veut faire du fournisseur un rel partenaire commercial, il faudra lui donner les informations suffisantes
au bon moment afin que ce dernier puisse ragir. Cest pourquoi il existe des moyens de communication
incontournables (EDI: change de donnes informatiques). Les fournisseurs se trouvant dans le flux produit
font donc partie de la chane logistique.
Ds les phases de conception et de lancement de nouveaux produits, il faut donner aux fournisseurs les
informations, le planning de travail (soumission doffres, prsentation de prototypes pour les sous-traitants). On
peut leur donner des prvisions de volumes afin quils puissent adapter leurs ressources. Puis les informations
seront ponctuellement mises jour.
Oprations internes: les flux internes autour du poste de travail
Pour que les flux physiques sorganisent correctement, il faut dabord des flux dinformations puis une structure
adapte aux livraisons:
Flux dinformation:
Dtermination des besoins.
Dclenchement de la commande.
Transmission des informations sur le besoin des postes vers les services achats ou directement vers les
fournisseurs.
Ramassage ou regroupement des flux dapprovisionnement.
Structure adapte:
Organiser les flux dapprovisionnement autour du poste de travail, cest dterminer:
Les types dapprovisionnements et leur emballage (palette, bote, carton, etc.).

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Une implantation judicieuse pour la circulation des intrants (pas trop loin des entrepts de stockage ou
accs facile des camions de livraison).
Les moyens de manipulation en fonction des diffrentes natures de composants.

2. Logistique aval encore appele logistique de soutien qui regroupe les activits de
distribution, de service aprs-vente et de maintenance des produits
a. Dfinition
On appelle logistique aval lensemble des activits qui ont pour objectif dassurer la mise disposition dans les
dlais souhaits pour le client et/ou le consommateur final des produits finis en quantit et dans les meilleures
conditions de cot ainsi que le suivi aprs-vente.
La logistique aval porte essentiellement sur la livraison des commandes aux clients et notamment sur
lorganisation du transport.
b. Composantes de la logistique aval
La ralisation de ce processus implique la dfinition dune politique de distribution:
mthode de gestion des stocks de produits finis,
entreposage, emballage, conservation,
dlais de livraison,
gestion du transport aval pour livraison des commandes aux clients. Il sagit de choisir un moyen de transport
adapt en termes de cot, de dlai et de scurit,
SAV et maintenance.
Se posent alors les questions suivantes:
Qui emballe, entrepose, livre: lentreprise ou un sous-traitant en logistique?
Qui assure lentretien des produits: lentreprise de production ou un service spcialis du distributeur?

III. LES LMENTS ESSENTIELS DE LA LOGISTIQUE

1. Le transport
Concernant la logistique amont, de nombreuses entreprises de production sinstallent prs de leurs fournisseurs
de matires premires ou de produits semi-finis. De petits sous-traitants sinstallent prs de leurs donneurs
dordre (les quipementiers des fabricants de vhicules automobiles). Cela permet dliminer partiellement
le problme des transports. Mais de nombreuses entreprises ne peuvent pas simplanter prs de leurs sources
dapprovisionnement.
Pour la logistique aval, le problme des transports se pose de faon encore plus cruciale car la clientle est
souvent nationale, voire internationale.
Le transport est donc souvent un casse-tte car il engendre un cot et des contraintes en terme de dure et
parfois de qualit (produits prissables).
Les entreprises doivent se poser trois questions:
Quel moyen de transport utiliser?
Les critres prendre en compte pour le choix du moyen de transport sont: le type de produit, le cot du
transport, les dlais de livraisons.

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En France, les transports routiers constituent le moyen le plus utilis mme sils font souvent lobjet de
critiques surtout lorsque surviennent des accidents (le tunnel sous le Mont Blanc). Le transport ferroviaire qui
a connu ses heures de succs (lignes ferroviaires dans certaines zones industrielles) rencontre des difficults
pour deux raisons: une difficult pratique lie lacheminement entre lentreprise et la gare de dpart et
entre la gare darrive et le destinataire et une dfiance de la part des entreprises dues par les grves des
cheminots. Nous verrons dans un document extrait des exercices autocorrectifs que le distributeur Auchan
privilgie les voies fluviales, ce qui permet de rduire la circulation terrestre et la pollution.
Faire ou faire faire le transport: lentreprise doit-elle avoir sa propre flotte et effectuer le transport ou faire
sous-traiter le transport par une entreprise spcialise? Cela dpendra de limportance des livraisons
effectuer car il est souvent difficile de rentabiliser sa flotte.
Acqurir ou louer sa flotte? En cas dacquisition peut-on sassocier avec dautres entreprises pour amortir
les frais et rentabiliser la dpense?
Certaines entreprises acquirent le matriel mais condition de rentabiliser la dpense. La location ou le
crdit-bail peuvent tre plus avantageux si lentreprise na pas de gros besoins de transport. Le partage avec
dautres entreprises peut tre intressant car il permet une utilisation maximale (trajet aller de transports
pour une entreprise et trajet retour pour une autre entreprise afin de ne pas avoir un camion vide). Ce partage
peut prendre la forme dun partenariat ou dun GIE (Groupement dintrt conomique).

2. La manutention
Il sagit des oprations dacheminement des produits, matires premires jusqu un poste de travail, un lieu
de stockage ou un moyen de transport. Pour limiter et optimiser la manutention, lentreprise devra procder
des tudes sur lemplacement de tous les services partenaires (stockage et production) et sur le mode de
production. La manutention mal pense lintrieur de lentreprise peut immobiliser des fonds et du temps
selon la distance entre les diffrents services et les moyens pour entreposer la marchandise. Lentreprise a
intrt automatiser et mcaniser la manutention. On parle de transitique.
La transitique permet dutiliser les nouvelles mthodes informatiques (tique de transitique) pour
amliorer les diffrentes oprations de transit (robots de manutention, chariots lvateurs automatiss,
tiqueteuse automatique, ponts roulants automatiss).

3. Lentreposage et le stockage
Lexistence dentrepts se justifie selon le type de produits. Dans tous les cas, la fonction entreposage reprsente
un poste important dont les performances et les cots doivent tre suivis en permanence.
Le stockage de produits se fait laide de matriel de stockage adapt aux produits mais aussi du type de
gestion dans lentrept.
Il existe deux grands principes dorganisation des emplacements de stockage:
laffectation: chaque rfrence est affecte un emplacement, cet emplacement lui sera toujours rserv.
Cest une mthode facile mettre en place qui convient aux petits entrepts mais qui fait perdre beaucoup
de place ds que lentrept commence tre important;
la deuxime mthode consiste banaliser les emplacements. Cest lordinateur qui choisit lemplacement
du produit que lon vient de recevoir.
La fonction entreposage ncessite des investissements importants en btiments et matriels de manutention,
samortissant sur des priodes assez longues.
Le cot dexploitation dun entrept se compose principalement des amortissements, des frais financiers, des
salaires et des charges, du chauffage et de lclairage.

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4. La circulation de linformation et lapport de la technologie


La logistique et principalement le supply chain management sappuient sur une transmission rapide de
linformation entre tous les acteurs de la chane logistique.
Le service logistique dispose dsormais de multiples aides. Ainsi les nouvelles technologies et principalement
lutilisation de linformatique permettent de:
rduire les dlais de transfert de linformation grce aux mthodes suivantes:
LEDI (change de donnes informatises).
Elle consiste organiser un systme informatique de transmission de donnes entre lentreprise et ses
partenaires. Les partenaires vont schanger des donnes commerciales (commandes) et des donnes
comptables (factures). LEDI est remplac petit petit par le-trade (utilisation dInternet).
Les ERP (Enterprise Resource Planning).
Cest galement un systme dinformations interne lentreprise qui permet de suivre les commandes
et leur excution. Tous les services concerns doivent avoir accs linformation afin de fluidifier la
ralisation de cette commande (service distribution, production, approvisionnements, SAV, services
comptables et financiers).
Les APS (Advanced Planning and Scheduling).
Ce sont des systmes informatiques qui coupls avec les ERP permettent danticiper les demandes des
clients et de planifier lavance les flux lis la production (flux physiques et flux financiers);
grer lentreposage, le transport en utilisant des machines lecture optique qui sont capables daller chercher
les produits dans les rayons de stockage sans aide humaine;
localiser la marchandise dans lentrept et dans le transport grce au dveloppement de logiciels qui
permettent de suivre la traabilit;
dterminer le niveau des stocks.

IV. LES ENJEUX DE LA FONCTION LOGISTIQUE POUR LENTREPRISE ET POUR UNE


RGION
Toute entreprise se doit davoir une fonction logistique fiable mais est oblige de sappuyer sur des supports
proposs par la collectivit. Ainsi, des villes riches comme Lyon, Strasbourg, Marseille bnficient de
moyens de transport que les responsables politiques amnagent pour permettre le dveloppement de leur
rgion.
La logistique est donc laffaire de tous, entreprise et lus locaux.

1. Les enjeux de la logistique pour lentreprise


La concurrence exacerbe exige que les entreprises amliorent sans cesse leur comptitivit. Si, auparavant,
les efforts se concentraient au niveau de la production pure, aujourdhui la logistique est une fonction part
entire qui doit pour amliorer sa performance globale:
rechercher une diminution des cots,
rechercher la rationalisation des procdures,
sadapter aux nouveaux modes de production et principalement aux flux tendus,
optimiser la gestion des approvisionnements,
motiver les salaris et obtenir leur adhsion pour le travail en quipe (logistique intgre),
suivre la traabilit des dcisions (suivi dun colis par le fournisseur afin de respecter ses engagements et
rassurer ses clients),
flexibiliser la production et la distribution pour sadapter la demande.
Un systme comme SCM (Supply Chain Management) est un systme de gestion qui doit optimiser tous les
flux logistiques (voir ci-dessous).

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Squence 08

2. Les enjeux de la logistique pour une rgion


Selon le document ci-aprs extrait du site de la rgion dAlsace, la logistique est un domaine important car:
cest un secteur dactivits conomiques important en termes demplois car il permet de crer de nouveaux
emplois (estims 12 000 dici 2010);
cest un secteur au service de la vie conomique et sociale qui permet:
de conforter et de stimuler le secteur industriel en amliorant son fonctionnement,
dlever la rgion au rang de carrefour international et industriel,
de gnrer de nouvelles activits et de disposer dune structure conomique plus quilibre.
Pour cela, les acteurs publics se sont regroups au sein dun ple logistique compos du conseil rgional
dAlsace, des conseils gnraux des dpartements du Bas et du Haut-Rhin, de la communaut urbaine de
Strasbourg, des chambres de commerce et dindustrie, des ports de Strasbourg et Mulhouse, de laroport de
Mulhouse-Ble, de la direction rgionale de lquipement.
Les enjeux de la logistique pour lAlsace
Ltude mene par le cabinet dtudes Buck en 1998 a permis de
mettre en vidence les enjeux de la logistique pour lAlsace.
La logistique est:
un secteur dactivits conomiques important en termes
demplois;
un secteur au service de la vie conomique et sociale et des
mutations actuelles que vivent les secteurs de production et de
services.
Le dveloppement des activits logistiques en Alsace permettrait:
de conforter et de stimuler le secteur industriel en amliorant son fonctionnement;
de gnrer de nouvelles activits et de disposer dune structure conomique plus quilibre;
de crer des emplois nouveaux (estims 12000 dici 2010);
dlever la rgion au rang de carrefour international et industriel.
Il faut alors localiser des sites logistiques nouveaux, les inscrire dans des documents de planification
et les amnager pour accueillir au mieux les entreprises.
Pour prolonger la dynamique cre par ltude initiale de 1998 et mettre en uvre le programme
dactions valid, les acteurs publics se sont regroups au sein du ple logistique.
Les partenaires initiateurs dun plan logistique Alsace
Un plan dactions logistiques coordonnes
Les partenaires initiateurs dun plan logistique Alsace:
Le Conseil Rgional dAlsace
Les Conseils Gnraux du Bas-Rhin et du Haut-Rhin
La Communaut Urbaine de Strasbourg
Les Chambres de Commerce et dIndustrie de Colmar et du Centre-Alsace, Sud-Alsace Mulhouse
et de Strasbourg et du Bas-Rhin
Le Port Autonome de Strasbourg
Les Ports de Mulhouse-Rhin
La collaboration technique a en fait rassembl un groupe plus large:
Ltat: la Direction Rgionale de lquipement Alsace, Voies Navigables France, la SNCF
Les Dpartements du Bas-Rhin et du Haut-Rhin
La Communaut Urbaine de Strasbourg
LAgence de dveloppement et durbanisme de lagglomration strasbourgeoise (ADEUS)
LAgence de dveloppement du Bas-Rhin (ADIRA)
Les Chambres de Commerce et dIndustrie de Colmar et du Centre-Alsace, Sud-Alsace Mulhouse
et de Strasbourg et du Bas-Rhin
Le Port Autonome de Strasbourg
Les Ports de Mulhouse-Rhin
Laroport de Mulhouse-Ble
Service Dpartemental dAmnagement et dUrbanisme
Htel du Dpartement Place du Quartier-Blanc 67964 STRASBOURG
CEDEX 9 0388766767
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Squence 08

V.

LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)

1. Dfinition
Le SCM a pour but daugmenter la rentabilit de lentreprise en rduisant les cycles de fabrication des produits,
en rduisant les stocks, en organisant les flux dinformations, en supprimant les goulots dtranglement et en
assurant une livraison au bon moment en quantit, en qualit, au bon endroit et au bon moment entre les mains
des clients.

2. Conditions de russite dun SCM


Les conditions de russite dun SCM:
Une communication de linformation rapide et de qualit depuis le client final jusquaux partenaires amont
(entreprises de fabrication et fournisseurs de matires premires).
Un vritable partenariat constant et dynamique entre tous les intervenants.
Des instruments de contrle et damlioration aux modifications dun environnement de plus en plus
turbulent.
Une production du travail en juste--temps qui repousse aux finitions la diffrenciation du produit fini afin
de bnficier des avantages de la standardisation (conomies dchelle et effet dexprience).

exercice dentranement ne pas envoyer la correction


Exercice
Dans un dveloppement structur, vous mettrez en vidence lvolution de modes de gestion de la production
et limportance de la fonction logistique actuellement dans les entreprises.

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Squence 08

corrig de lexercice dentranement


Exercice
Introduction
Exemple daccroche: depuis Taylor et lorganisation scientifique du travail dans les entreprises, la fonction
production et la fonction logistique ont subi des mutations.
Dfinitions: la gestion de la production et la logistique (cf. cours)
Problmatique: lentreprise doit faire face de nouveaux enjeux lis un changement de lenvironnement.
Les nouvelles exigences de cet environnement conomique et technologique nimposent-elles pas une bonne,
un nouveau mode de, gestion de la production avec une bonne matrise de la fonction logistique?
Plan:
I- volution des modes de gestion de la production
II- Limportance de la fonction logistique aujourdhui
I. volution des modes de gestion de la production
1. Les causes de lvolution
Progrs technique
Hausse de la concurrence avec la mondialisation de lconomie
Modification de la demande: plus exigeante, diffrenciation, diversifications, sur-mesure, innovation
Impratif de flexibilit
Toutes ces volutions de lenvironnement conomique et technologiques ont pouss les entreprises adopter
un nouveau mode de gestion de la production.
2. De la gestion en flux pousss la gestion en flux tendus
Flux pousss: systme fordiste. Production en grande srie, standardise, prvisions de la demande
cf. cours
Flux tendus: post-fordisme. JAT. Produire au moment de la commande juste la quantit demande
cf. cours.
La gestion de la production en flux tendus ncessite une logistique bien matrise.
II. Limportance de la logistique
1. Pourquoi
Ractivit et rentabilit pour lentreprise.
Adaptation la demande
Recherche de la qualit
Stock limit
2. Comment
Grce aux nouvelles technologies de linformation et de la communication: EDI en temps rel
Grce une nouvelle organisation en rseau. cf entreprise tendue, relations troites entre les partenaires
etc.

Conclusion:
Rsum bref du dveloppement + ouverture.
Exemple douverture: avec le dveloppement du transport ne se posent-ils pas les questions de la scurit
routire et de la pollution.

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Squence 08

CHAPITRE 11 LAPPROVISIONNEMENT
RFRENTIEL
Lapprovisionnement

Mettre en vidence la problmatique de lapprovisionnement en


caractrisant:
Les objectifs de la politique dapprovisionnement
Le processus dachat et limportance du rle de lacheteur
Les choix possibles pour la gestion des stocks et des flux

PLAN DU CHAPITRE
Connaissances
I. Les achats
1. Politique dapprovisionnement
2. Les intervenants dans lachat, le rle de lachat et le processus dachat
Les intervenants lachat
Rles de lacheteur
Le processus dachat proprement dit
3. Lvolution de la fonction achat
II. La gestion des stocks
1.Limportance de la gestion des stocks
2.La gestion des stocks selon le mode de production et importance des
produits commander
Mthode flux pousss
Mthode en flux tendus
Savoir-faire
Les normes et les fournisseurs
DURE
tude du cours: 3 heures
Ralisation des exercices: 2 heures
MOTS CLS ET LIEN AVEC DAUTRES COURS
Mthode ABC
Mthode 20/80
Juste--temps

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Nant

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Squence 08

LUSINE NOUVELLE n3021 7 septembre 2006

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Squence 08

Questions
1. Justifiez limportance de la fonction achat pour la comptitivit de lentreprise Look Fixations.
2. Comment le processus achat a-t-il t amlior chez Look Fixations?
Votre rponse

Rponses
1. Les cots dachats aux fournisseurs ont un impact sur le prix de vente final pay par le consommateur et
donc sur la comptitivit prix de lentreprise. Le processus dachat, sil nest pas efficace, peut augmenter les
dlais de production. La slection de fournisseurs fiables, innovants est capitale puisque cela a une incidence
sur la qualit finale des produits et donc sur la comptitivit hors-prix de lentreprise. Donc, la fonction achat
est importante pour la baisse des cots et la hausse de la qualit qui sont deux paramtres de la comptitivit.
2. Avant larrive du nouveau responsable achat, il fallait compter deux semaines pour slectionner un
fournisseur en utilisant un support papier. Le nouveau responsable a mis en place plusieurs nouveauts:
groupes de projets avec des reprsentants de diffrents services (recherche et dveloppement, marketing,
production, achat). Cette organisation a permis de dcloisonner lentreprise et une meilleure synergie entre
les comptences de chacun. Les quipes consultent les fournisseurs lors des runions davant projets.
reconception de pices existantes, ce qui permet notamment une baisse des cots.
amlioration de la relation avec les fournisseurs pour viter les pertes de temps et baisser les cots.
utilisation de le-sourcingqui est un outil lectronique permettant de traiter lensemble des transactions
jusquau paiement. Cela a permis aussi de slectionner de nouveaux fournisseurs dont des plasturgistes
pratiquent des prix bas.
INTRODUCTION
Imaginons une entreprise qui veut augmenter sa rentabilit.
Les consommations de matires premires, de fournitures dexploitation et de services reprsentent un
pourcentage important du prix de vente: dans certaines entreprises la consommation de matires premires
peut varier de 10% 80% du chiffre daffaires hors taxes. Dautre part, le prix dachat des matriels et des
quipements achets aura une incidence sur les dotations aux amortissements et donc sur le cot de revient.
Dans une entreprise pour laquelle le cot des achats de matires, fournitures et services est gal 50% du prix
de ventes, alors que la marge nette atteint 8%, une rduction de deux points de ce taux permet de faire passer
la marge nette 10% et donc de laugmenter de 25%.

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Squence 08

Consommation matires, fournitures et services: 40


Consommation matires, fournitures et services: 38

Autres charges: 52
Autres charges: 52

Marge nette: 8
Marge nette: 10

Pour obtenir une augmentation de marge quivalente, il faudrait augmenter les ventes de 25%
(125 8% =10).
En dautres termes, leffort de lentreprise ne doit pas se concentrer uniquement sur la vente; les achats
constituent aussi un gisement de profit.
La logistique intgre tous les services mais galement les partenaires jusquau service aprs-vente.
Lapprovisionnement concerne une partie de la logistique amont mais toujours dans un objectif tournvers la
satisfaction de la clientle.
Lapprovisionnement est la fonction qui doit procurer chaque service de lentreprise les biens et services
ncessaires au fonctionnement de lentreprise dans le but de satisfaire ses clients.
Il sagit pour chaque service de disposerde biens et services:
en quantit voulue,
en qualit souhaite,
dans les dlais prvus,
aux meilleures conditions de prix.
Pour respecter ces exigences, le service approvisionnement aura deux missions:
lachat,
la gestion des stocks en collaboration avec les services concerns.

I.

Les achats

1. Politique dapprovisionnement
Au niveau stratgique, les dirigeants devront fixer quelques rgles dapprovisionnement:
Nombre de fournisseurs pour une famille de produits.
Stratgie de mise en concurrence des fournisseurs ou au contraire de partenariat ou recherche de fournisseur
proposant des produits innovants.
Fabrication de produits semi-finis ou sous-traitance (faire ou faire-faire).
Traitement des achats ou externalisation (confier la fonction un spcialiste des achats ou passer par une
centrale dachat).
Au niveau tactique, les cadres devront fixer les rgles dapprovisionnement suivantes en collaboration avec
le service production:
dclenchement des achats selon que la production soit flux pousss (on achte les matires premires et
on produit sur stock) ou flux tendus (juste--temps),
politique de rapprovisionnement (niveau de stock, nombre de commandes) afin doptimiser les cots.
Au niveau oprationnel, les excutants devront mettre en place les actions dapprovisionnement des biens et
services ncessaires selon les procdures prvues par les niveaux suprieurs.

2. Les intervenants dans lachat, le rle de lacheteur et le processus dachat


Dans les grandes entreprises, les achats peuvent tre grs diffrents niveaux. Dans les petites entreprises,
lacheteur peut intervenir aux trois niveaux stratgique, tactique et oprationnel (approvisionnements
proprement dits sur le court terme).

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Squence 08

a. Les intervenants dans lachat


Nanmoins, avant danalyser les rles de lacheteur selon les trois niveaux, il est important de mettre laccent
sur les intervenants dans lacte dachat industriel.
On recense 5 intervenants:
Lacheteur proprement dit qui va optimiser lacte dachat en servant dinterface entre lentreprise et les
fournisseurs. Il doit galement exercer une veille sur les nouveaux produits et sur les nouvelles technologies
en matire de biens de production, de manutention et autres investissements.
Lutilisateur: cest celui qui va utiliser la matire premire (ex.: le responsable de production) et les biens
de productions. Il connat mieux que les autres intervenants le produit fini quil veut obtenir et donc les
qualits des matires premires incorporer. Il connat galement le fonctionnement des machines. Il doit
bien sr avoir accs linformation sur les technologies innovantes en matire de biens de production ou
de manutention.
Le prescripteur: le service recherche et dveloppement, le bureau des tudes, le bureau des mthodes
peuvent donner leur avis sur les matires premires et les matriels utiliser.
Le dcideur: cest la personne qui engage financirement lentreprise par ses dcisions. Pour les acquisitions
de capital technique, le service financier est galement concern.
Les autres intervenants informels: ce sont toutes les personnes dans ou hors de lentreprise qui peuvent
influencer lacte dachat.
b. Rles de lacheteur
Au niveau stratgique, le commercial amont devra:
faire une tude des besoins des diffrents services, matires premires pour la production, fournitures pour
les services administratifs, investissements pour les services production (biens de production) et pour les
autres services (matriel de distribution pour les services de vente, matriel de bureau pour les services
administratifs). Pour cela il pourra demander aux diffrents services les quantits standard, les normes (par
exemple pour un grand restaurant, la quantit de matires premires pour chaque plat);
faire une tude du march amont (fournisseurs, concurrents, produits substituables et nouveaux concurrents
entrants selon les quatre des cinq forces de Porter);
faire la synthse entre les besoins des services et ltude du march amont pour identifier les forces et les
faiblesses de lentreprise face aux fournisseurs (selon ses parts de march entre autres il pourra tre en
position de force sil est leader et pourra plus facilement ngocier des tarifs).
Au niveau tactique, le commercial amont devra:
rechercher les fournisseurs sur des critres de qualit, de rapidit, de cot,
recueillir et analyser les offres et soumissions,
choisir le fournisseur,
ngocier les conditions dachat:
Pour les futures commandes rptitives de matires premires, ngocier avec un ou plusieurs fournisseurs
en l(les) informant de ses plans de production afin que le (les) fournisseur(s) puisse(nt) prvoir les
ressources fournir lentreprise en terme de quantit et de cadence dachat.
Pour les achats de fournitures, ngocier un volume de transactions.
Pour les acquisitions dinvestissements, ngocier selon la quantit; pour les acquisitions de biens de
production, cest le commercial tactique qui passera la commande et qui suivra avec le responsable
production linstallation, la mise en service, les litiges ventuels.
Au niveau de lapprovisionnement proprement dit, lacheteur devra:
passer les commandes de matires premires standard ds que le besoin se fait sentir dans le service,
passer les commandes de fournitures,
suivre la livraison de la commande,
contrler la rception.

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Squence 08

c. Le processus dachat proprement dit


1. Le besoin
On note deux phases:
lapparition du besoin.
la dfinition du besoin.
On recense quatre lments pour le besoin:
les caractristiques techniques.
les caractristiques de cot.
les dlais.
les services associs.
Les caractristiques techniqueset les services associs:
description du produit,
niveau de qualit attendu,
conditions dutilisation,
conditionnement,
services associs: service aprs-vente, garantie, maintenance.
Les caractristiques en terme de cot:
Prix du produit: prix ferme, index?
Les Incoterms (frais dassurance inclus ou charge de lacheteur, frais de transport inclus ou non?).
Exemple: lIncoterm CAF (cot assurance fret?) qui permet de connatre le moment du transfert de
proprit et de risque. Il existe dautres Incoterms.
Les dlais:
de livraison,
de paiement.
Conditions en cas de non-respect des engagements du vendeur et de lacheteur.
2. Le traitement de la demande dachat






Appel doffre.
Collecte des offres.
Choix de loffre rpondant lattente de lentreprise.
Prise de contact avec le fournisseur.
Ngociation.
Commande.
Confirmation du fournisseur.

3.Le suivi de la commande (surveillance des dlais de la livraison) et relance si ncessaire


4.La rception et le contrle (qualit, quantit) de la commande
5.Lenregistrement et le rglement de la facture (ou au contraire suivi des litiges)

3. Lvolution de la fonction achat


Afin que la politique dachat puisse constituer un facteur cl de comptitivit, les entreprises peuvent mettre en
place un partenariat avec leurs fournisseurs ou exiger une norme de certification (normes ISO).

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Squence 08

Le partenariat
Si lentreprise veut disposer en temps utile dune certaine quantit de produits de qualit un cot moindre,
elle doit sengager dans un partenariat avec son fournisseur. Cela est dautant plus ncessaire si lentreprise
produit selon la mthode du juste--temps qui exige la flexibilit des facteurs de production. Un systme
informatique dchanges de donnes (EDI) permettra de rduire les dlais de prise en compte de la commande
par le fournisseur et la livraison.
Les normes de certification
Plusieurs organismes peuvent certifier la qualit des processus ou des produits. On recense la norme Afnor
(Association franaise de normalisation) et des organismes (Cofraq, filiale de Moody, BVQI, filiale de Vritas
plus spcialise dans la certification des services).
Lentreprise peut choisir un fournisseur qui se prvaut de la conformit lISO 9001-2000.
Cette norme signifie que le fournisseur a mis en place une approche systmatique en matire de management de
la qualit et quil gre son entreprise de faon sassurer que les besoins des clients sont clairement compris,
pris en compte et satisfaits.
LISO 9001-2000 renferme un certain nombre dexigences relatives au processus dachat qui englobe le client.
Ces exigences se rapportent aux points suivants:
Informations dachat quil convient de donner pour que les fournisseurs comprennent clairement les besoins
de leurs clients.
Modalits selon lesquelles on peut contrler que les produits fournis rpondent aux exigences du client.
Il importe de prciser que lorsque lISO 9001-2000 parle de produits, cette notion inclut les produits
intangibles tels que services ou logiciels.
Mais bien sr le client doit spcifier son fournisseur ce quil souhaite vraiment.

II.

LA GESTION DES STOCKS

1. Limportance de la gestion des stocks


Les stocks peuvent tre porteurs dopportunits mais ils peuvent tre sources de contraintes.
Opportunits lies aux rles des stocks
Les stocks jouent plusieurs rles:
Rle de rgulation: rponse rapide une demande alatoire, protection contre les alas du transport,
stockage intermdiaire en cours de fabrication...
Rle financier: le stockage peut tre spculatif (exemple: stock de vanille dont les prix peuvent varier
selon les priodes de 1 8).
Rle conomique: commandes importantes pour diminuer les cots de transport, les frais administratifs de
commande, commandes minimales imposes par les fournisseurs...
Rle commercial: achat en quantit pour profiter de remises, escomptes de rglement...
Contraintes lies aux stocks
La gestion des stocks doit viter deux problmes:
la rupture de stocks qui peut engager de grosses difficults en terme de cot (chmage technique des
services de production, perte de clientle) et en terme dimage;
le surstockage qui va entraner des cots supplmentaires (cot du stockage, perte de valeur du stock).
Pour viter la rupture de stock, il faudra prvoir trois indicateurs:
Le stock minimum: cest la quantit minimale dont lentreprise doit disposer dans lattente dune livraison. Le
stock minimum est un indicateur fiable condition que le fournisseur rponde rapidement la commande.
Le stock de scurit: afin dviter une rupture de stocks due un retard de livraison de la part du fournisseur,
on peut constituer en plus du stock minimum un stock supplmentaire appel stock de scurit.
Le stock dalerte: cest le niveau de stock qui doit dclencher lachat. Le stock dalerte peut correspondre
au stock minimum ou si le fournisseur nest pas fiable cumuler les deux niveaux: stock minimum et stock
de scurit.

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Squence 08

2. La gestion des stocks selon le mode de production et limportance des produits


commander
a. Mthode flux pousss
On utilise les mthodes ABC, 20/80 et la mthode de Wilson.
Mthode ABC
Cette mthode a pour objectif de slectionner les articles pour lesquels il convient dorganiser en priorit la
gestion des stocks.
Si dans lentreprise on remarque que:
10% des articles (groupe A) reprsentent 60% en valeur,
40% des articles (groupe B) reprsentent 30% en valeur,
50% des articles (groupe C) reprsentent 10% en valeur,
il faudra privilgier la gestion des stocks qui ont une valeur plus importante (les produits du groupe A seront
donc les mieux suivis, puis les produits du groupe B, enfin les produits du groupe C).
remarque

Cette mthode est thorique. Les entreprises qui ladoptent doivent avoir plusieurs types de produits aux
valeurs trs diffrentes.
Mthode 20/80
Cest une autre mthode qui vise slectionner les articles pour lesquels il convient dorganiser en priorit la
gestion des stocks.
Si lon constate que 20% environ des produits rfrencs reprsentent environ 80% de la valeur du stock, on
applique ces produits une gestion plus fine et rigoureuse (les 80% en quantit qui ne reprsentent que 20%
en valeur se voient appliquer une gestion beaucoup plus souple).
Mthode de Wilson
Par une mthode mathmatique et graphique, on peut tablir le nombre optimal de commandes effectuer sur
une certaine priode.
Deux sries de cots sont lies au stock:
Cot de passation des commandes (cots administratifs, frais de transport et frais de contrle).
Cot de possession (ou de dtention) du stock (cot du stockage), financement des stocks, frais de
manutention, loyers et assurance des locaux et des produits, cot dexploitation du local (personne...), cot
de dprciation des stocks (obsolescence, mode, dtrioration par lhumidit, etc.).
Lanalyse de ces deux sries de cots, et du cot total qui en rsulte, permet de dterminer le nombre optimal
de commandes.
b. Mthode en flux tendus
Le juste--temps est un systme fond sur lide de flexibilit.
Le JAT repose sur une logique de production flux tirs, ou flux tendus, dans laquelle la production dun
composant est dclenche par la demande des centres de dcision demandeurs.
Le JAT rpond 5 critres fondamentaux:
dsir de rduire les cots des facteurs de production (pas dimmobilisation de trsorerie dans les matires
premires, la main-duvre et rduction du cot du capital technique par utilisation dateliers flexibles),
lancement de la production partir des commandes et non sur un programme prtabli, dans un but de
rduction des stocks,
accent mis sur la qualit, contrle 100%,
maintenance prventive des quipements productifs,
polyvalence du personnel pour sadapter la personnalisation du produit et lutilisation doutils
flexibles.

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Squence 08

rappel

Pour rpondre cette mthode, lentreprise doit utiliser le Kanban. Cest un mode de gestion dcentralis des
flux dinformation et des flux de production qui est une des composantes du juste--temps.
Kanban, en japonais, signifie tiquette (ou carte, ou ticket). Une tiquette correspond un ordre de fabrication
mis par un centre utilisateur dune rfrence et destin un centre producteur de cette rfrence.

exercices dentranement ne pas envoyer la correction


partir du document ci-aprs, rpondez aux questions suivantes:
1. Quest-ce que la norme ISO 9001-2000?
2. Le partenariat avec le fournisseur nentrane-t-il des obligations que de la part du fournisseur?
3. Comment le fournisseur peut-il communiquer sur sa norme?
4. Par quel moyen un client peut-il vrifier que la norme correspond ses attentes?
Extrait de la norme ISO 9001-2000
Quel rle cette norme joue-t-elle dans la chane dapprovisionnement?
Quest-ce que lISO 9001-2000?
LISO 9001-2000 est une norme internationale qui fixe des exigences auxquelles doit satisfaire le
systme de management de la qualit (SMQ) dune entreprise ou dun organisme. Elle fait partie
dune famille de normes publies par lOrganisation internationale de normalisation (ISO),
souvent dsigne par lappellation collective srie ISO 9000. Cest pourquoi vous entendez
parfois vos fournisseurs se dclarer certifis ISO 9000 ou disposer dun SMQ conforme ISO
9000. Cela signifie gnralement quils affirment possder un SMQ rpondant aux exigences de
lISO 9001-2000, unique norme de la famille ISO 9000 pouvant tre utilise des fins dvaluation
de la conformit. Il est important de comprendre, toutefois, que lISO est lorganisme qui labore et
publie la norme: lISO, comme cela est expliqu plus loin dans cette brochure, ne certifie pas
les entreprises.
LISO 9001-2000 a pour objectif de prciser un ensemble dexigences qui, si elles sont rellement
appliques, vous permettront davoir toute confiance que votre fournisseur peut, de faon rgulire,
livrer des biens et services qui:
rpondent vos besoins et vos attentes,
sont conformes la rglementation en vigueur.
Les exigences en question couvrent un large ventail de sujets, y compris lengagement de la
direction de votre fournisseur en faveur de la qualit, son orientation client, ladquation de ses
ressources, la comptence de son personnel, la gestion des processus (de production, de prestation
de services, dadministration et de soutien), la planification de la qualit, la conception du produit, la
revue des commandes entrantes, les achats, le suivi et la mesure de ses processus et de ses produits,
ltalonnage de ses appareils de mesure, les modalits de traitement des rclamations des clients,
les mesures correctives et prventives, ainsi que lobligation de mener une action damlioration
continue du SMQ. La norme exige, enfin, que votre fournisseur surveille la faon dont ses clients
peroivent la qualit des biens et services quil fournit.
LISO 9001-2000 ne spcifie aucune exigence concernant les biens et les services que vous achetez.
Cest vous quil appartient de les dfinir en nonant clairement vos propres besoins et ce que
vous attendez du produit. Par exemple, vous pouvez faire appel des spcifications de produits,
des dessins, des normes nationales ou internationales de produits, des catalogues de fournisseurs ou
autres documents en fonction des besoins.
Que signifie conformit lISO 9001-2000?
Cela signifie que votre fournisseur a mis en place une approche systmatique en matire de
management de la qualit et quil gre son entreprise de faon sassurer que vos besoins sont
clairement compris, pris en compte et satisfaits. Toutefois, une dclaration de conformit lISO
9001-2000 ne saurait tre considre comme pouvant se substituer une dclaration de conformit
du produit.

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Squence 08

En quoi lISO 9001-2000 vous aide-t-elle choisir un fournisseur?


LISO 9001-2000 renferme un certain nombre dexigences relatives au processus dachat qui vous
englobe en tant que client. Ces exigences se rapportent aux points suivants:
informations dachat quil convient de donner pour que les fournisseurs comprennent clairement
les besoins de leurs clients,
modalits selon lesquelles on peut contrler que les produits fournis rpondent aux exigences du
client.
Il importe de prciser que lorsque lISO 9001-2000 parle de produits, cette notion inclut les
produits intangibles tels que services ou logiciels.
En tant quacheteur vous avez un rle important, qui est de spcifier votre fournisseur ce que vous
souhaitez vraiment. Pour ce faire, il vous faudra ventuellement consulter votre propre personnel
technique (les vritables utilisateurs). Si vous omettez de le faire, il se pourrait que vous obteniez
un produit qui, tout en rpondant aux exigences stipules et aux prescriptions rglementaires
applicables, ne correspond en rien lusage prvu. Il faudra donc tout dabord vous astreindre
spcifier vos besoins en fonction de lutilisation prvue du produit.
Pour vous aider dans cette tche, les points suivants peuvent tre pris en considration:
Sur quel produit (bien ou service) spcifique porte votre achat?
Quel impact ce produit a-t-il sur votre entreprise? quels risques sexpose votre entreprise si
vous rencontrez des problmes avec ce produit?
Comment pouvez-vous tre sr que le produit qui vous sera livr rpondra effectivement vos
exigences?
Que savez-vous de la rputation et des prestations passes de votre fournisseur?
Quel degr de confiance devez-vous avoir dans laptitude de votre fournisseur vous livrer
avec rgularit un produit conforme?
Si vous dcidez que la conformit lISO 9001-2000 est un facteur important (sur la base
de votre valuation des risques associs aux biens et services que vous achetez), comment
pouvez-vous tre sr que votre fournisseur dispose effectivement dun SMQ conforme aux
exigences de lISO 9001-2000?
Les biens et services que vous recherchez sont-ils couverts par le SMQ de votre fournisseur?
(Il vous faudra peut-tre demander une copie du certificat original ou de la dclaration de
conformit de votre fournisseur afin de pouvoir vous en assurer!)
Comment vous assurer en toute confiance que votre fournisseur est conforme lISO 90012000?
Votre fournisseur dispose de plusieurs moyens pour affirmer que son SMQ rpond aux exigences de
lISO 9001-2000, savoir, notamment:
Dclaration de conformit par le fournisseur: dclaration par votre fournisseur lui-mme,
affirmant que son SMQ rpond aux exigences de lISO 9001-2000, gnralement appuye par
des signatures juridiquement contraignantes. Cette dclaration peut tre fonde sur le systme
daudit interne de votre fournisseur ou sur des audits mens par une seconde ou une tierce
partie.
valuation par une seconde partie: votre fournisseur a t valu directement par son client
(vous, par exemple, ou par un autre client dont vous jugez digne la rputation) afin de vrifier
si son SMQ rpond aux exigences de lISO 9001-2000 et vos propres exigences solution
adopte parfois dans les transactions contractuelles dentreprise entreprise.
valuation par une tierce partie (souvent appele certification ou enregistrement):
votre fournisseur fait appel une tierce partie impartiale (un organisme de certification ou
denregistrement) pour procder une valuation visant vrifier la conformit aux exigences
de lISO 9001-2000. Cette tierce partie confre ensuite votre fournisseur un certificat dcrivant
le champ dapplication de son SMQ et confirmant que celui-ci est effectivement conforme
lISO 9001-2000.
Un supplment de confiance peut dcouler du fait que certains organismes de certification sont
accrdits par des organismes daccrditation agrs sur le plan national ou international, qui
vrifient lindpendance de lorganisme de certification et son aptitude mener bien le processus
de certification. De nombreux organismes daccrditation grent des arrangements multilatraux
sous lgide de lIAF (Forum international de laccrditation) dans le but de promouvoir une
reconnaissance mutuelle lchelle mondiale, lappui des principes de libre-change de lOMC
(Organisation mondiale du commerce).

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Squence 08

La figure 1 dcrit schmatiquement ces diffrents moyens.


Figure 1 Divers moyens pour faire la preuve de la conformit lISO 9001-2000
Forum international de
laccrditation (IAF)

Organisme
daccrditation

Organisme de
certification/
denregistrement

Lorganisme
(votre fournisseur)

Le client
(vous-mme)

LIAF est une association dorganismes daccrditation et


autres parties intresses dans le monde uvrant de concert
pour promouvoir la confiance et la rigueur dans le processus
daccrditation et de certification ISO9001.
Le processus daccrditation apporte un surcrot de confiance dans
le fait que lorganisme de certification dispose de la comptence
et de lintgrit ncessaires pour mettre un certificat ISO 9001.
Laccrditation est normalement effectue par un organisme
daccrditation national ou rgional dont la marque daccrditation
figurera sur le certificat.
Un moyen courant permettant un fournisseur dapporter la preuve
de sa conformit lISO 9001 est davoir recours un processus
de certification indpendant (par tierce partie). Un organisme
de certification (parfois appel organisme denregistrement)
procde un audit du fournisseur et, si tout va bien, met un
certificat de conformit.
Si vous connaissez bien votre fournisseur et que vous avez
confiance en lui, il vous suffira peut-tre daccepter une
dclaration de conformit ISO 9001 du fournisseur mis par
celui-ci. Une autre possibilit serait de procder vous-mme
laudit de votre fournisseur ou de vous appuyer sur des audits
effectus par dautres clients de bonne rputation. Il sagirait dans
ce cas daudits par seconde partie.
Cest vous qui achetez les biens ou services de votre fournisseur.
Vous devez donc vous assurer que vous lui indiquez clairement ce
que vous dsirez. Selon votre degr de connaissance du fournisseur,
la confiance que vous avez en ses produits et limportance de ses
produits pour votre propre entreprise, vous naurez peut-tre
mme pas exiger quil fasse la preuve de sa conformit lISO
9001.

Les fournisseurs peuvent-ils dclarer que leurs biens ou services sont conformes lISO 90012000?
Non. La mention de lISO 9001-2000 indique que le fournisseur possde un systme de management
de la qualit qui rpond aux exigences de lISO 9001-2000. Comme indiqu plus haut, cette mention
devrait vous donner confiance en laptitude de votre fournisseur fournir de faon rgulire des
biens et services conformes. LISO 9001-2000 exige que votre fournisseur surveille le niveau de
satisfaction de ses clients (vous y compris!) et quil tienne compte de ces retours dinformation afin
damliorer lefficacit de son SMQ.
Ce document a t labor par le Groupe consultatif ISO 9000 constitu de reprsentants
de lISO/TC 176 (comit responsable de ltablissement des normes ISO 9000), de lISO/
CASCO (Comit de lISO pour lvaluation de la conformit), de lISO/COPOLCO (Comit
de lISO pour la politique en matire de consommation) et de lIAF (Forum international de
laccrditation).
http://www.iso.ch

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Squence 08

corrig des exercices dentranement


1.La norme ISO 9001-2000 est une norme internationale qui fixe les exigences que doit remplir un systme de
management de la qualit dans une entreprise. La certification ISO 9001-2000 ne signifie pas que tous les biens
proposs sont certifis mais que lentreprise certifie possde un SMQ qui rpond aux exigences de la norme,
que lentreprise est apte rpondre ses engagements clients.
2. Le partenariat avec le fournisseur nentrane pas des obligations que de la part du fournisseur. Le client
doit lui donner les informations ncessaires au fournisseur pour que celui-ci puisse adapter son produit
la demande. Pour cela le client doit lui donner les informations utiles et les modalits de contrle. Il faudra
prendre en considration:
le produit,
limpact et les risques lis ce produit.
3. Le fournisseur communique sur sa norme. Il peut lui-mme faire une dclaration en conformit ou
montrer lvaluation ralise par un organisme de certification. Certains clients ont pu galement valuer ses
performances.
4.Un client peut vrifier que la norme correspond ses attentes en faisant lui-mme un audit interne du
fournisseur.

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