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A LOGSTICA EMPRESARIAL E OS FATORES PARA

A OBTENO DE VANTAGEM COMPETITIVA

Douglas Prates Magalhes

Resumo
Uma reviso terica e rpida conceituao da Logstica e Vantagem competitiva.
Foco em vantagem competitiva baseada em custos, mtodos e modelos de gesto
de custos nas atividades geradoras de custos logsticos.
Palavras-Chave: Logstica, Vantagem competitiva, Custos Logsticos.

1.

INTRODUO
A Logstica empresarial tal qual conhecemos hoje, passou por vrios

processos de evoluo, tanto prtica quanto conceitual. Como resultado desse


processo evolutivo, encontramos a logstica integrada e o conceito de Supply Chain
Management, sendo este ultimo um conceito muito mais abrangente que o conceito
de logstica.
A Logstica nasceu no meio militar e recentemente foi incorporada ao meio
empresarial passando por vrios perodos de evoluo at chegar ao conceito
cristalizado que temos atualmente.
Segundo RODRIGUEZ E GRANEMANN (1997, apud. BITTENCOURT E
BRANCO, 2009 pag.12), o termo logstica tem origem francesa: do verbo loger, cujo
significado alojar.
Para CRISTOPHER (2007) Logstica :
O processo de gerenciamento estratgico da compra, do transporte e da
armazenagem de matrias-primas, partes e produtos acabados (alm do
fluxo de informao relacionados) por parte da organizao e de seus
canais de marketing, de tal modo que a lucratividade atual e futura sejam
maximizadas mediante a entrega de encomendas com o menor custo
associado. CRISTOPHER (2007, pg. 3)

Administrador (2012), e-mail: douglasprates@live.com

Segundo BALLOU (2012), a evoluo da logstica empresarial aconteceu em


quatro perodos distintos entre si, sendo eles:
Antes de 1950: Um perodo onde a logstica encontrava-se em estado de
dormncia e as atividades da logstica encontrava-se espalhadas pela empresa, sem
um controle nico das atividades por um setor responsvel causando sempre vrios
conflitos de interesse.
1950 a 1970: Foi um perodo onde houve uma grande avano tanto
conceitual quanto na pratica da logstica, entre as dcadas de 1950 e 1960. Ainda
segundo BALLOU (2012, pag. 30), houve quatro condies bsicas para que o
desenvolvimento da disciplina, as quais so: (1) Alterao nos padres e atitude da
demanda dos consumidores, (2) Presso por custos nas indstrias, (3) Avanos na
tecnologia de computadores e (4) Influncias do trato com a Logstica Militar.
Entre os anos de 1970 e 1980, com a crise do petrleo aumentando o preo
de combustveis e seus derivados, fez com que a logstica passasse por um
momento um tanto difcil na sua evoluo. Controle de custos, produtividade e
controle da qualidade tornaram-se reas de grande interesse quando se tratava de
mercadorias importadas. Porm como os custos de logstica impactavam os custos
da empresa, seus princpios tornou-se de interesse da alta administrao da
empresa.
Durante esse perodo segundo BALLOU (2012, pg. 35), o alto grau de
interesse acabou levando logstica integrada, o qual hoje, trata-se de um dos
assuntos mais importantes quando tratamos de logstica.
Nos anos que seguem aps 1980, houve a consolidao dos conceitos de
logstica integrada, a qual resulta na viso da logstica voltado para o meio externo a
organizao. Segundo o Council of Logistics Management (1998), a logstica :
Logstica o processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e
controla o fluxo e o estoque de bens e servios e as informaes relativas,
do ponto de origem ao ponto de consumo, de maneira eficiente e eficaz,
buscando a satisfao das necessidades do cliente.

Atualmente o conceito de logstica foi estendido ao conceito de


Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain Management, o qual
conceituado, segundo BALLOU (2006, apud. TESTONI, 2010 pg. 17), o
gerenciamento da cadeia de suprimentos compreende a essncia da logstica

integrada e a ultrapassa, pois a cadeia de suprimentos destaca interaes que


ocorrem entre a logstica, o marketing e a produo no mbito da organizao.
Conforme apresentado, a logstica empresarial compreende a administrao
dos fluxos de materiais desde os fornecedores at a planta industrial da empresa,
passando pelo processo de produo e novamente entregue logstica para
armazenamento ou para a distribuio ao cliente final, e o cliente por sua vez,
fornece informaes cadeia de suprimentos. Este ultimo de vital importncia pois
permite aperfeioar o fluxo de materiais na cadeia.
Outro ponto importante para se analisar o conceito de vantagem
competitiva, pois trata-se de um conceito transitrio, ou seja, a vantagem competitiva
entre organizaes est firmada de acordo com a diferenciao do produto ou
servio oferecido ao cliente, neste caso, se o concorrente apresentar um produto
semelhante com as mesmas especificaes o produto perde sua vantagem de
mercado, tornando-se semelhantes, aos olhos do consumidor, como uma
commodity, onde o consumidor poder decidir a compra pelo produto que estiver
com um menor preo.

2.

METODOLOGIA
A pesquisa bibliogrfica aplicada neste trabalho tem o objetivo de mostrar a

importncia da logstica integrada para a obteno da vantagem competitiva entre


cadeias de suprimentos, apresentando conceitos e mtodos de custeio, conceitos de
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos e responsividade na cadeia de
suprimentos.

3.

DESENVOLVIMENTO

3.1.

AS ATIVIDADES PRIMRIAS DA LOGSTICA

A logstica como todas as atividades dentro de uma organizao gera


custos, em sua maioria as atividades geradores de custos logsticos concentram em

algumas reas, tambm chamada de reas-chaves ou atividades primrias e so


essenciais para a coordenao e o cumprimento da misso da logstica.
Essas atividades so: (1) Transportes, (2) Manuteno de Estoques e (3)
processamento de pedidos.
O Transporte segundo BALLOU (2012, pg. 24) essencial, pois nenhuma
firma pode operar sem providenciar a movimentao de suas matrias-primas ou de
seus produtos acabados de alguma forma. Quanto ao transporte cabe ao
administrador encontrar um meio de transporte para atender seus pedidos com
baixo custo mantendo sempre seu nvel de servios.
Para compreendermos a manuteno de estoques devemos entender que
os estoques so uma forma de amortecer os impactos da demanda sobre a oferta
de produtos da entidade, nisto compreendemos ento a sua importncia para a
melhor gesto da empresa. O Estoque visto sob o aspecto financeiro imobilizao
de capital, o que trs certa disputa dentro da organizao, pois o setor financeiro da
companhia prefere trabalhar com baixo nvel de imobilizao de capital e ter mais
valores para aplicar e obter rendimentos, enquanto o setor de marketing deseja um
alto nvel de estoques visando sempre o cliente final, pois entendem-se que no
adianta uma boa campanha de marketing, se quando o consumidor desejar o
produto a empresa no o possui para vend-lo, deixando assim, o cliente
insatisfeito. Neste caso ento, cabe a entidade avaliar suas necessidades de
estoques, sejam elas de matrias-primas ou produtos acabados e manter sempre
uma quantia que atenda tanto os interesses do departamento financeiro como do
departamento de marketing.
O nvel de estoques tambm gera impacto na produo, onde o
administrador deve ter em mente que a logstica deve estar sempre em contato com
a equipe de planejamento e controle da produo para que se saiba com exatido o
que ser produzido para ento manter os estoques de matrias-primas sempre
dentro do planejado. H vrias tcnicas de controle de estoques das quais podem
utilizar estoques de segurana, um estudo mais abrangente do lead time, e at
mesmo filosofias como o Just-in-time.
Ainda sobre a manuteno de estoques, deve-se ter em mente que assim
que a mercadoria seja ela matria-prima ou produto acabado, fica sob cuidados da
logstica. Ainda devemos pensa que o estoque deve ser sempre estar prximo aos
demandantes, sejam eles os consumidores ou na planta industrial. Porm deve-se

sempre ter em mente que quanto maior o nmero de armazns de estocagem,


maiores sero os custos de manuteno de estoques, por isso cabe ao
administrador uma anlise criteriosa das polticas de estoque e movimentao de
materiais para ento tomar uma deciso de abrir ou no um armazm em uma
determinada localidade. Sabe-se que o armazm diminui substancialmente os
custos de transporte em contrapartida aumenta os custos da entidade com a
manuteno de estoques, o que leva ao administrador estudar as vantagens e
desvantagens de abrir um armazm ou at mesmo um centro de distribuio em
uma determinada localidade.
Quanto ao processamento de pedidos, seus custos tendem a ser
relativamente mais baixos que os custos de transporte e manuteno de estoques,
que em geral estes consomem cerca de um tero do oramento destinado a
logstica. Sua importncia est no fato de esta ser a atividade que inicia todo o fluxo
de mercadorias, sejam elas para o cliente ou em pedidos de ressuprimento enviados
ao fornecedor.

3.2.

AS ATIVIDADES SECUNDRIAS DA LOGSTICA

Alm das atividades primrias descritas anteriormente, a logstica tambm


conta com atividades de apoio as quais sero descritas rapidamente.
Armazenagem, no sendo abrangido pela manuteno de estoques, trata-se
da administrao do espao necessrio para armazenar com o devido cuidado os
estoques da entidade. Um exemplo referente a esta atividade refere-se ao
dimensionamento e arranjo fsico dos armazns.
Manuseio de materiais refere-se apenas a movimentao do produto no
armazm, apia a manuteno de estoques, mas tambm no associada
diretamente quela, pois a seleo de equipamentos e balanceamento da carga de
trabalho so alguns exemplos relativos a esta atividade.
A Embalagem de proteo como uma atividade de apoio, ocupa-se com o
processo de movimentao da mercadoria se que esta seja danificada, evitando que
a empresa tenha vultuosos recursos gastos com o canal reverso de mercadorias que
poderiam ter sido transportadas em melhores condies.

J a obteno segundo BALLOU (2012, pg. 27) trata-se da seleo das


fontes de suprimentos, das quantidades a serem adquiridas, da programao das
compras e da forma pela qual o produto comprado. Muitas vezes sendo
confundido com o departamento ou setor de compras a obteno tem a importante
tarefa de deixar o produto disponvel no canal logstico.
A Programao do Produto est relacionada com a distribuio ou fluxo de
sada dos produtos. BALLOU (2012, pg. 27) afirma que refere-se primariamente s
quantidades agregadas que devem ser produzidas e quando e onde devem ser
fabricadas. Esta no deve se confundir com o Planejamento e Controle da
Produo (PPCP) que feito diariamente pelos programadores.
A Manuteno da informao j encontra no prprio conceito da logstica, e
essencial para uma boa administrao no s logstica, mas de toda a organizao.
Mas as informaes referentes s atividades logsticas so de custo e desempenho
do canal logstico. Estas informaes so de vital importncia para o gestor da
logstica no processo de planejamento e controle das atividades logsticas. Essa
necessidade de informao bem como a necessidade de manter um controle e um
sistema gerencial que tenha essas informaes disponveis a qualquer momento
melhora o processo de tomada de deciso bem como no planejamento seja ele
operacional, ttico ou at mesmo estratgico. Esta atividade pode ser vista como
apoio no s para as atividades logsticas, mas tambm para toda a organizao,
auxiliando na minimizao custos e melhorando o desempenho organizacional.

3.3.

CONCEITO E TIPOS DE VANTAGEM COMPETITIVA

3.3.1. Conceito de vantagem competitiva

A vantagem competitiva pode ser definida como uma posio de


superioridade em relao aos concorrentes. Porm com a globalizao e com o
auxlio da tecnologia da informao a empresa sempre deve estar buscando uma
vantagem em relao aos seus concorrentes.
Para que a empresa alcance vantagem competitiva h muitas formas, entre
elas a diferenciao do produto e o nvel de servio oferecido pela empresa.

Quando falamos em diferenciao de produto, devemos ter em mente que a


organizao deve sempre oferecer produtos ao consumidor que lhe agreguem valor,
ou seja, produtos que agradem o consumidor. Como exemplo, podemos citar o
telefone celular, que atende a necessidade de comunicao do cliente, porm com
as novas tecnologias, hoje celulares que apenas atendem a necessidade de
comunicao, ou seja, fazer ligaes visto pelo consumidor como commodity, ou
seja, um produto que no atende sua necessidade de entrar na internet, de mandar
torpedos SMS, entre outros, visto de uma forma obsoleta e o consumidor opta no
pela marca, mas pelo seu preo, ou seja, vai escolher o que lhe representar menor
custo.
CRISTOPHER (2007, pg. 6) afirma que a fonte de vantagem competitiva,
est em primeiro lugar, na capacidade da organizao se diferenciar, aos olhos do
cliente, de seus concorrentes, e em segundo lugar, em operar a um custo menor e,
portanto com maior lucro.
Para se ter vantagem competitiva atravs da logstica devemos ento
diferenciar os nossos produtos atravs dos seus custos. Como a logstica atravs de
suas atividades primrias e secundrias como vimos anteriormente agrega custos
elevados que acaba sendo repassado ao consumidor.
Organizaes que oferecem um produto diferenciado ao cliente e com
custos baixos so as que mais lucram em seus ramos de atividades, porm no
podemos pensar que seja uma tarefa fcil reduzir custos logsticos.
A vantagem competitiva de uma organizao pode ser atingida observando
dois pontos. O primeiro uma vantagem de custos, onde empresa apresenta um
produto a um custo mais reduzido. J o segundo uma vantagem de valor, onde a
organizao apresenta um produto que seja diferenciado ao da oferta concorrente.

3.3.2. Vantagem de Custo


Quando abordamos o assunto de vantagem de custo, devemos entender o
efeito das economias de escala. Quanto maior o volume de materiais movimentados
no canal melhor ser o desempenho dos custos fixos, pois sero diludos em um
maior nmero de materiais, tornando assim o produto de valor respectivamente
baixo.

muito comum este conceito ser aplicado em descontos sobre o valor de


mercadorias durante o processo de compra, onde o comprador recebe um desconto
ou mesmo um desconto maior sobre o valor da mercadoria negociada de acordo
com o volume de materiais comprados.
Porm na movimentao de materiais pode-se observar melhores ganhos
quando o a empresa compradora consegue lotar um veculo com carga completa os
custos fixos do frete do veculo tornam-se menores em virtude do maior nmero de
itens transportados. Esta aplicao no mostra resultados significativos apenas para
a empresa compradora, mas tambm para o fornecedor dos materiais. Uma fbrica
que envia seu prprio veculo para transportar seus produtos para um comprador
obtm ganhos mais significativos com carga completa do que se o seu veculo
estivesse levando apenas meia carga.
Alm das economias de escala nas compras de mercadorias e transporte as
empresas podem obter ganhos substanciais de custos reduzindo o tamanho do
canal de suprimentos, tornando assim a empresa mais gil, ou seja, se a empresa
reduzir o tempo que leva para ela adquirir um produto e entregar este produto ao
cliente ela obtm significativa reduo de custo. A reduo do lead time, que ser
visto posteriormente, pode ser uma fonte de vantagem de custo, visto que
diminuindo o tempo de suprimentos diminui tambm substancialmente a
necessidade dos estoques, porm esta diminuio de custos na organizao pode
provocar um aumento nos custos de estoque dos fornecedores e estes por sua vez
repassam esses custos para os produtos. Neste sentido necessrio analisar o
custo total do canal, pois o que pode compensar para a organizao pode no ser
to compensativo para os fornecedores.

3.3.3. Vantagem de Valor

A vantagem competitiva baseada no valor est mais relacionada ao


marketing, onde a empresa deve oferecer ao seu cliente produtos que apresentem
maior diferencial em relao aos produtos oferecidos pelo concorrente.
Nesta premissa entendemos que a empresa deve estar com seus produtos
em constante desenvolvimento para no incorrer no risco de seus produtos serem
considerados pelo consumidor como commodity.

Para agregar valor ao produto, alm da pesquisa e desenvolvimento de


produtos outro ponto que est sendo explorado a prestao de servios, dentre
eles encontramos, o servio de entrega, ps venda, suporte tcnico entre outros.

3.4.

O LEAD TIME NA OBTENO DE VANTAGEM COMPETITIVA

Quando se trata de Gerenciamento da cadeia de suprimentos e obteno de


vantagem competitiva, o lead time mostra-se um grande aliado. O conceito de Lead
Time pode descrito de duas formas: a primeira do ponto de vista do cliente sendo
aquele (tempo) que decorre entre o pedido e a entrega; e o segundo sendo sobre
o ponto de vista do fornecedor o tempo que se leva para converter o pedido em
caixa (CHRISTOPHER, 2012 pag. 151) (grifo nosso).
Sob a perspectiva do cliente, podemos entender que quanto mais extenso
for o canal, mais tempo leva para que o produto seja entregue ao cliente e por isso
maior a necessidade de estoque, o que trs maiores custos para a empresa com
armazenagem e manuteno do estoque.
Sob a perspectiva dos fornecedores, podemos ver que envolve um custo de
oportunidade muito grande, ou seja, segundo o autor, quanto maior for o canal, mais
recursos devero ser destinados ao capital de giro da companhia, o que tornaria
mais alto o custo de oportunidade do fornecedor. Porm independente do conceito,
quanto mais alto forem os lead times mais alto sero os custos.
Dentre os motivos para se reduzir os lead times, encontramos tambm a
reduo na vida til dos bens. Neste caso necessria uma significativa reduo
nos tempos de ressuprimento. Indstrias de alimentos so exemplos de empresas
que necessitam dessa reduo nos tempos de movimentao de materiais no canal.
Atualmente empresas que trabalham com sistemas Just-in-time podem
aproveitar de maiores redues de custo com o tempo do canal, porm acontece
uma transferncia de custo de estoque e sua manuteno para o fornecedor, o que
acaba no sendo to vantajoso assim, j que este custo pode ser repassado para os
produtos no agregando assim, a vantagem competitiva de liderana em custos.
Normalmente as empresas que tm foco em produo, pensam sempre em
como diminuir o tempo de setup, o tempo de preparo das mquinas, porm no
atentam que ao apenas reduzir o setup no suficiente para ter vantagem, pois elas

ganham em tempo de produo, porm perdem em distribuio, visto que a


distribuio torna-se um gargalo.
Para obter vantagem com a diminuio de lead times necessrio um
estudo de todos os processos do canal logstico e gerenci-los.

3.5.

CONCEITOS DE CUSTO LOGSTICO


Normalmente a administrao confere maior importncia a gesto das reas

onde apresentam maior custo. Como a administrao das atividades logsticas


apresentam altos volumes de custo, as organizaes tm apresentado maior
interesse nas atividades logsticas.
Alguns conceitos que podemos apresentar sobre a gesto de custos
logsticos so (1) Compensao de custos tambm chamado de trade-offs, (2) custo
total e (3) sistema total.

3.5.1. TRADE-OFF OU COMPENSAO DE CUSTOS

O conceito de compensao de custos envolve o entendimento de que as


atividades da organizao entram em conflito entre si. Neste conceito, custos que se
conflitam como os custos de transporte e armazenagem podem ser balanceados
para obter um resultado marginal menor. BALLOU (2002) exemplifica que conforme
aumenta o nmero de armazns h uma reduo substancial no custo de transporte,
visto que colocando um armazm prximo ao cliente os veculos transitam com
carga completa reduzindo o custo do frete dos produtos da empresa.
Neste exemplo deve-se notar que os custos podem ser compensados at
certo nvel, ou seja, se o aumento no numero de armazns for acima do volume
timo podem comear a apresentar custos maiores que o desejado, tirando a
competitividade da cadeia de suprimentos.
Figura 01 Compensao de Custos para determinao do total de depsitos do
sistema de distribuio.

Fonte: BALLOU (2012, pag. 44).


CHRISTOPHER (2011, pag. 95), afirma que os efeitos dos trade-offs podem
ser vistos de duas maneiras: do ponto de vista de seus impactos nos custos totais, e
de seu impacto sobre as receitas de vendas.

3.5.2. CONCEITO DE CUSTO TOTAL

O custo total reconhece os custos individuais, devendo ser balanceados num


nvel timo. O entendimento sobre este conceito que deve administrar as
atividades bsicas da logstica de forma integrada, ou seja, administrar estoques,
processamento de pedidos e transportes em conjunto, pois a gesto das trs
atividades em conjunto pode gerar substanciais vantagens em custo logstico.
O Objetivo por trs do custo total analisar a mudana nos custos em
relao tomada de deciso.
O mesmo exemplo do armazm pode ser considerado no custo total, onde o
aumento no nmero de armazns aumenta tambm os custos com a manuteno de
estoques e tambm o prprio nvel de estoques, o que consequentemente pode
entrar em atrito com o setor financeiro da companhia.

3.5.3. CONCEITO DE SISTEMA TOTAL

O conceito do sistema total leva em considerao todos os fatores afetados


por uma deciso logstica. O objetivo uma anlise de toda e extenso da cadeia de
suprimentos para verificar as possveis consequncias de uma deciso sobre toda a
cadeia de suprimentos.
Ao tratar deste termo, devemos considerar os fornecedores, fornecedores
dos fornecedores, os clientes e os clientes dos clientes.
Nesta anlise a empresa deve analisar toda a cadeia de suprimentos para
analisar as consequncias da deciso. Podemos verificar este conceito quando a
empresa pretende reduzir seus estoques. Ela pode ter uma reduo significativa
requerendo do seu fornecedor entregas em perodos menores ou at mesmo
entregas Just-in-time, o que afetaria substancialmente o nvel de estoques do
fornecedor e at mesmo seus custos de transportes, o que consequentemente seria
repassado para os produtos. Neste caso, vemos que uma deciso de reduo de
estoques poderia aumentar o custo de manuteno de estoques do fornecedor e
tambm o seu custo de transporte. A empresa perder a liderana em custos
quando aumenta o seu nvel de servio, oferecendo entregas rpidas aos clientes.

3.5.4. CUSTEIO DE MISSO

Um conceito apresentado por CHRISTOPHER (2011, pag. 98), apresenta


um conceito de sistema de custeio por misso. No contexto da logstica, misso
um conjunto de metas do servio ao cliente que devem ser alcanadas pelo sistema,
em um contexto especfico de produto/mercado.
O que se pretende com o custeio de misso criar um sistema de custeio
prprio orientado para a logstica. Os sistemas de custeio tradicionais orientados
para o custo do produto, no consegue mensurar o corretamente o custo dos
servios logsticos. Neste cenrio necessrio um sistema de custeio voltado para
as misses logsticas.

3.5.5. CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES

O sistema de custeio baseado em atividades faz uso da filosofia do sistema


de custeio por absoro no atribuindo custos da capacidade ociosa. um modelo
baseado no consumo de recursos e no nos gastos com recursos.
Ao utilizar o sistema de Custeio por Atividades (ABC), a empresa no obtm
apenas informaes para atribuir preos a estoques, mas tambm informaes
gerenciais sobre as atividades da empresa.
Utilizando o mtodo ABC, aloca-se em um centro de custo o custo
relacionado a cada atividade da empresa possibilitando assim, melhor controle de
custos departamentais bem como um melhor controle de oramento pela
controladoria.
Em comparao com o sistema de custeio direto, que apropria apenas os
custos diretos desconsiderando totalmente os custos indiretos, o ABC discorda
deste mtodo considerando que no curto prazo o custeio direto pode fornecer
informaes para tomada de deciso, porm no se podem verificar as
consequncias destas decises no longo prazo. No mdio e longo prazo o ABC
fornece informaes vitais para a organizao.
O custeio por atividade afirma que as atividades geram e que os produtos
so clientes destas atividades.
Semelhante aos sistemas tradicionais de custos, o custeio por atividade
calcula o custo de cada atividade, distribuindo os itens geradores de custo para suas
atividades atravs de rateio. Para alocar o custo das atividades aos produtos,
utilizam-se as bases de relao, que podem ser definidas como as atividades que
determinam o custo das atividades.
O objetivo ento, ao utilizar as bases de relao, encontrar fatores que
geram custos e aloca-los corretamente aos produtos, considerando as atividades por
eles consumidas.
Alm de sua utilizao para determinar o preo dos produtos, o ABC
possibilita analisar os custos sob duas diferentes ticas: a primeira trata-se de uma
viso econmica de custeio de forma vertical, apropriando os custos aos objetos de
custeio atravs das atividades de cada departamento; a segunda visa o aperfeioar
os processos, ou seja, captar os custos dos processos atravs das atividades
realizadas nos vrios departamentos funcionais.
O custeio por atividade tambm encontra grande aplicao no oramento
empresarial, visto que atravs de atividades geradoras de custo sua aplicao torna-

se fundamental graas ao seu nvel de detalhamento de informaes sobre os


processos de comunicao, logstica e merchandising. Ao abrir os custos tais como,
Custo dos produtos, canais de distribuies, segmentos e clientes especficos, torna
a anlise de custo eficaz e proporciona informao suficiente para tomada de
decises e a anlise das consequncias que estas decises podem trazer.

3.6.

PLANEJAMENTO LOGSTICO
Outro fator importante para a vantagem competitiva atravs da logstica

empresarial o Planejamento Logstico. As estratgias adotadas pela empresa afeta


diretamente o nvel de servio oferecido aos clientes que por sua vez trazem
impactos significativos nos custos operacionais da empresa.
Para que a empresa possa atingir seu objetivo ela precisa de estratgias
flexveis, tendo em vista a flexibilidade do mercado e a rapidez em que as mudanas
ocorrem. Sendo assim, o objetivo da empresa ao criar estratgias ser sempre de
gerar riquezas para seus acionistas.
Segundo Ballou (2001), o planejamento logstico tem por objetivo
desenvolver estratgias que possam resolver os problemas de quatro reas de
destaque em empresas de transporte que so: i) o nvel de servios oferecido aos
clientes; ii) localizao das instalaes de centros de distribuio; iii) decises de
nveis de estoque e; iv) decises de transportes que devem ser utilizados no
desenvolvimento de todo o processo.
Assim como todo planejamento, o planejamento logstico deve estar balizado
dentro do planejamento estratgico da empresa, sempre amparado nas estratgias
propostas pela alta administrao da empresa para atingir os objetivos da misso e
viso da empresa.
A importncia do planejamento logstico definir o nvel de servio que ser
oferecido aos clientes. Como a logstica compete em custos e rapidez, quanto menor
os custos e maior a agilidade do canal maior ser a vantagem competitiva da
empresa em relao ao concorrente.
Para Wood et al. (1999) o servio ao cliente o conjunto de atividades
desenvolvidas pela empresa na busca da satisfao dos clientes, proporcionando ao

mesmo tempo, uma percepo de que a empresa pode ser um timo parceiro
comercial.
Atualmente com a evoluo do conceito de logstica para gesto da cadeia
de suprimentos, a competio entre as empresas torna-se muito maior quando se
trata de nvel de servio oferecido. Onde pensava-se apenas em entrega de
produtos, agora, passa-se a ter uma ideia mais ampla, ideia de parceria e integrao
com os fornecedores, o que torna ainda mais competitiva a empresa diante da
concorrncia.
Anteriormente as empresas pensavam a sua logstica como sendo apenas a
movimentao fsica de materiais de um ponto a outro na cadeia logstica.
Atualmente este conceito perdeu foras, visto que a logstica empresarial pode
oferecer servios de ps-venda ao cliente, como instalao, manuteno e at
mesmo atuar no canal reverso com o retorno de materiais para a reutilizao ou
reciclagem.
Porm essa melhoria no nvel de servios gera custo e este custo precisa
ser aferido e controlado para que a empresa no seja pega de surpresa em
determinados momentos.

CONSIDERAES FINAIS
Controlar os custos de distribuio uma misso importantssima, visto que
normalmente os administradores do maior importncia a processos que tenham um
dispndio maior de recursos envolvidos, como produo e marketing. Porm
controlar os custos de distribuio tem se tornado um importante aliado das
organizaes na guerra contra a concorrncia, e pode influenciar at mesmo na
sobrevivncia de uma organizao.
A logstica compete no com produtos diferenciados, mas com servios
diferenciados, ou seja, quanto melhor o nvel de servio oferecido pela logstica da
empresa, melhor visto pelo consumidor.
A empresa que conseguir controlar melhor seus custos comerciais, definindo
seu comportamento diante de parmetros controlveis, analisando-os pelos diversos
segmentos da funo comercial e identificando-os com os produtos vendidos,
certamente ter meios para participar da concorrncia em condies mais
favorveis.
Para a empresa atingir seus objetivos ela precisa de uma combinao
precisa entre custos e produtos diferenciados. Sob tal perspectiva, os custos
logsticos tm um peso muito grande nas empresas e precisam ser controlados.
O controle de custos pode ser feito atravs do controle feito pela
contabilidade atravs de seus sistemas de custeio, sendo o mais indicado para o
controle dos custos logsticos o sistema de custeio por atividade (ABC). Porm a
nova perspectiva de custeio de misso desenvolvido por CHRISTOPHER, pode
tambm monitorar os custos logsticos envolvidos em cada misso logstica.
Ao analisar custos, deve-se atentar ao planejamento das atividades
logsticas que geram valor para o cliente, porm deve ser analisado se estes custos
trazem benefcios reais para a empresa, visto que o custo de se manter um servio
pode no compensar caso o faturamento no melhore.
O planejamento logstico do nvel de servio oferecido, entre outros
assuntos, deve abordar tambm a velocidade da movimentao de produtos no
canal e a disponibilidade de produtos em estoque na empresa para atender os
requisitos de disponibilidade do cliente. Ainda com respeito ao estoque necessrio
que a empresa converse com seus fornecedores sobre a possibilidade de entregas

em perodos menores, diminuindo assim, a necessidade de estoques e reduzindo o


custo de oportunidade deste capital.
A logstica empresarial ainda deve estar sempre integrada com os
departamentos da empresa, tendo uma viso geral de como esto os processos da
organizao, facilitando assim, o planejamento de atividades que possam reduzir
tempo e custos dentro da planta industrial da empresa. Entre outros pontos positivos
esta integrao proporciona a logstica uma posio estratgica dentro da
organizao, visto que, quando compiladas, as informaes oriundas do marketing e
da produo trazem uma maior transparncia do processo empresarial.
No organograma empresarial, entre outras sugestes a logstica pode
acumular a funo de Materiais, visto que na teoria acadmica esta alterao j
visvel. Porm o compartilhamento de informaes entre os setores outrora
mencionados deve ser visualizado pela entidade como uma forma de melhorar os
processos da organizao e uma forma de prever mudanas nos hbitos ambientais
externos e at mesmo nos internos, fazendo com que a empresa visualize com
antecedncia novas perspectivas ou at mesmo novas oportunidades de inovao e
melhoria dos seus servios garantindo assim, sua posio de destaque na
preferncia do cliente.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BALLOU, Ronald H. Logstica Empresarial. So Paulo: Atlas, 1993.
________________. Logstica Empresarial: Transportes, administrao de Materiais e
Distribuio fsica. So Paulo: Atlas, 2012.

BITTENCOURT, Cristiane Ribeiro de. BRANCO, Antonio Roberto Pereira. Logstica


e Distribuio. Indaial : Grupo UNIASSELVI, 2009.
CHRISTOPHER, Martin. Logstica e Gerenciamento da cadeia de Suprimentos:
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