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El poder de las
preguntas cruciales
En un entorno de negocios que cambia rpidamente, los ejecutivos
necesitan tener la capacidad de detectar lo antes posible tanto las nuevas
oportunidades como los riesgos ocultos. Hacer las preguntas correctas puede
ayudarles a ampliar su perspectiva y a tomar decisiones ms inteligentes
Paul J. H. Schoemaker

Director de Investigacin en el William and Phyllis Mack Institute for Innovation


Management de la Wharton School de la University of Pennsylvania.
Fundador y presidente ejecutivo de Decision Strategies International

Steven Krupp

CEO en Decision Strategies International

Enviado para sergpato@gmail.com

l buen pensamiento estratgico y la toma


de decisiones correcta, a menudo, requieren
un cambio de perspectiva, especialmente
en entornos caracterizados por el cambio
y por una marcada incertidumbre. Lo que funcionaba
en el pasado puede que, simplemente, no sea aplicable
al futuro. Preguntarse y si acerca del futuro puede
causar incomodidad, porque las respuestas, a menudo, no son obvias. Pero hacerse tales preguntas tambin nos fuerza a dar un paso atrs y a cuestionar las
premisas que nos impiden descubrir soluciones rompedoras. Este artculo se apoya en nuestro nuevo libro,
Winning the Long Game: How Strategic Leaders Shape
the Future, al centrarse en el arte de hacer preguntas
cruciales para mejorar la toma estratgica de decisiones (ver Sobre la investigacin). Al presentar seis pre-

guntas que desafan a los ejecutivos a abordar una


perspectiva ms amplia, nuestro objetivo es estimular
dilogos imprevistos que ayuden a los lderes a tomar
decisiones mejores y a encontrar antes soluciones innovadoras.

Est solucionando
el problema correcto?
En los aos sesenta, IBM Corp. tuvo la oportunidad
de licenciar o comprar el nuevo proceso de fotografa
reprogrfica de Xerox Corp. IBM contrat a la consultora Arthur D. Little para que contestara a una pregunta clave: si existiera un proceso ms fiable, barato
y rpido para hacer fotocopias, cuntas ms copias
se haran en un ao cualquiera? Dado que, en ese momento, las copias solo podan hacerse a par-

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tir de originales, ADL intent determinar el
nmero. Ambas empresas formularon el problema de
manera muy limitada, al hablar solo de copias de
originales, ignorando un nuevo segmento del mercado que result ser varias veces mayor (el de las copias
de copias). Esta enorme oportunidad desaprovechada
solo podra haberse previsto si se hubiesen planteado
preguntas diferentes. IBM podra haberse hecho con
esta nueva y revolucionaria tecnologa si la pregunta
clave se hubiera formulado en estos trminos: Cmo
puede cambiar el nuevo proceso de Xerox el modo de
hacer las copias y el lugar en el que las personas las
hacen, y cmo esto puede hacer crecer el nmero total
de copias que se hagan en los prximos aos?
Las preguntas que se plantean los lderes, a veces,
interfieren en el modo de resolver el problema correc-

se mejor, simplemente, siendo ms curiosos, buscando mejor informacin, llevando a cabo anlisis ms
inteligentes y desarrollando puntos de contacto ms
amplios con quienes disponen de informacin.
En una entrevista con la CNN, a Musk le preguntaron de dnde salan sus ideas avanzadas e innovadoras. Contest: Simplemente, esforzndome mucho.
El grado cero de los negocios es esforzarse. Tienes que
hacerlo hasta que te duela el cerebro. Desde que iba
a la universidad a principios de los noventa, Musk tena la visin de comercializar vehculos elctricos en
el mass market y se cuestionaba cmo poda conseguirlo, dada la resistencia histrica a la idea. Lleg a
la conclusin de que meterse en el mercado de los
coches elctricos era, probablemente, una de las cosas ms idiotas que poda hacer. (El mismo presiden-

Los mejores emprendedores sobresalen a la hora de ver antes que nadie el futuro. Los lderes pueden aprender
a anticiparse mejor, simplemente, siendo ms curiosos, buscando mejor informacin, llevando a cabo anlisis
ms inteligentes y desarrollando puntos de contacto ms amplios con quienes disponen de informacin
to o de vislumbrar soluciones ms innovadoras. A
menudo, estas preguntas son demasiado limitadas o
asumen que las viejas costumbres, modelos de negocio y regulaciones se mantendrn intactos. En Google
Inc., el CEO Larry Page desafa a los lderes a anticiparse al futuro no solo preguntndose qu es o qu
puede ser muy probablemente cierto, sino preguntndose qu podra ser cierto, aunque no se espere. La
cuestin de cul es la pregunta correcta debera ser
primordial cuando los lderes deben enfrentarse a
decisiones complejas e importantes, especialmente
en una era de profundos cambios.

Pensar desde fuera


Pregunta nmero uno. Cul es su comprensin de las
implicaciones de las tendencias generales del mercado
y de las tendencias menos explcitas para su negocio y
para las prximas decisiones estratgicas? Emprende-

dores como Elon Musk, de Tesla Motors, Steve Jobs,


de Apple, y Jeff Bezos, de Amazon, se dieron a conocer
por detectar demandas de mercado que nadie satisfaca y por determinar cmo hacerlo sacando provecho de las mismas. Los mejores emprendedores sobresalen a la hora de asomarse a la vuelta de la
esquina y ver antes que nadie el futuro. Hemos descubierto que los lderes pueden aprender a anticipar-

te de Toyota Motor Corp., Takeshi Uchiyamada, conocido como el padre del Prius, tena reservas sobre
los coches elctricos. Deca: A causa de sus carencias
la autonoma, el coste y el tiempo de recarga, el vehculo elctrico no es una alternativa viable para la
mayora de coches convencionales). Musk perciba
los vehculos elctricos como una apuesta de futuro,
pero si se dejaba su desarrollo a las empresas automovilsticas tradicionales, crea que este tardara mucho.
En opinin de Musk: El sector operaba bajo dos
premisas falsas: la primera, que no se poda crear un
coche elctrico atractivo; la segunda, que nadie querra comprarlo. El reto consista en demostrar que
los coches elctricos podan ser un producto para el
pblico general y en asegurar a los consumidores que
se desarrollara la infraestructura necesaria para darles la libertad y la confiabilidad de un coche normal.
Mucho antes que otros, Musk vislumbr las posibilidades y formul preguntas distintas. Aunque la historia dista de haberse terminado, la visin de Musk
toc la fibra sensible de los consumidores y de Wall
Street. Ampli su empresa para incorporar la distribucin global y la fabricacin de bateras poco despus
de que el Tesla Model S fuera puntuado por la revista
Consumer Reports en 2013 como el mejor coche nunca
probado.

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El poder de las preguntas cruciales


El reto
Los lderes estratgicos se concentran en el futuro y
son unos maestros a la hora de formular preguntas
inquisitivas y explorar ideas y opciones fuera de la
corriente general. No se fan del statu quo y prefieren
preguntas honestas y transparentes que se centran
en cunto (o cun poco) se sabe sobre el tema que se
est tratando. Muchos estudios enfatizan la importancia del pensamiento estratgico y de la anticipacin, al mismo tiempo que lamentan la escasez de
lderes a los que esto se les da bien. Quienes ignoran
las primeras seales, a menudo, llegan tarde a la fiesta cuando los gustos de los consumidores cambian
o cuando competidores no tradicionales se preparan
para interrumpir o atacarles por sorpresa.
Para protegerse, las empresas deben estar atentas
a las innovaciones, tanto de las empresas que ya existen como de las startups. Algunas de las ideas podran
suponer un cambio total de escenario, y puede ser que
toque formar equipo con quienes innovan, tal y como
han hecho, per ejemplo, muchas grandes industrias
farmacuticas con las empresas de biotecnologa.
Pistas y trucos
1. Aprenda de las startups. Qu hacen y por qu? Qu

ven que usted no vea? Examine sus movimientos


para detectar cambios en el mercado y oportunidades emergentes desde el exterior.

2. Vaya a congresos que no sean de su funcin o de su


sector. En su programa para la innovacin Connect

+ Develop, Procter & Gamble Co. se ala con empresas fuera del sector de los productos de consumo
masivo para compartir lecciones y explorar retos
comunes. Siga los acontecimientos de otros sectores
y regiones, aunque al principio parezca que no tienen relacin con su negocio.

3. Aproveche las redes existentes y adhirase a otras


nuevas. Cmo puede involucrar sus redes de nego-

cios ya existentes para que, sistemticamente, estn


encima de los nuevos acontecimientos? nase a
grupos de inters en negocios adyacentes o en reas
que expandan su visin del mundo o examinen
cuestiones que habitualmente no considera.

Explore escenarios futuros


Pregunta nmero dos. Con qu profundidad ha analizado sus principales incertidumbres externas y escenarios
de futuro que pudieran impactar significativamente en
sus decisiones de negocios? Los lderes no solo deben

entender las corrientes profundas, sino tambin las


incertidumbres clave que pueden hacer tambalear su

Los lderes estn, a menudo, limitados por


una percepcin selectiva y buscan informacin
que confirme aquello que desean creer. La mayora
no se hace preguntas difciles porque no
percibe las seales dbiles que no se ajustan
a sus modelos mentales
mundo. Un modo de hacerlo es a travs de la planificacin de escenarios y juegos de guerra. Por ejemplo,
un hospital peditrico del Medio Oeste estadounidense tena que afrontar una rpida consolidacin en su
mercado. Hospitales ms grandes se centra-

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ban, sobre todo, en pacientes adultos y buscaban activamente fusionarse o formar alianzas estratgicas. En previsin, el CEO del hospital peditrico
hizo que su junta tomara parte en una simulacin y
les present un escenario hipottico: una fusin entre
dos hospitales de adultos en particular. Les pidi a los
miembros de la junta que identificaran potenciales
aliados estratgicos, tomaran decisiones respecto a
cmo obrar frente a sus competidores y valoraran la
preparacin del hospital para ejecutar el plan.
En ese momento, el CEO introdujo un segundo escenario: una tecnologa disruptiva emparejada con
una nueva legislacin onerosa. El ejercicio hizo aflorar
nuevas preguntas y ayud al CEO a cristalizar un plan.
El CEO determin que, si se fusionaban ciertos hospitales de adultos, el hospital peditrico de la compe-

Las investigaciones muestran que la tensin creativa


promueve la generacin de ideas y la resolucin de
problemas. La disensin constructiva y el debate
animan a las personas a reexaminar sus premisas y
a dejar espacio para el pensamiento creativo
tencia, probablemente, tambin querra fusionarse.
Poco despus, cuando dos hospitales de la regin
anunciaron una consolidacin de primer orden, el
CEO y su junta estaban preparados para actuar. Propusieron un acuerdo de colaboracin al otro hospital
peditrico, y as consiguieron llevar la delantera.

El reto
Desarrollar diferentes puntos de vista acerca de cmo
el entorno externo puede facilitar el cambio permite
a los lderes determinar mejor si su organizacin tiene la suficiente flexibilidad estratgica para lograr el
xito. Estos escenarios pueden poner de relieve indicadores tempranos sobre cmo las tecnologas emergentes o las tendencias sociales podran ser disruptivas para su actual modelo de negocio, sobre cmo las
preferencias de los consumidores pueden cambiar o
por qu nuevas regulaciones podran cambiar el sector. Preguntarse qu podra ocurrir en el futuro implica imaginacin y curiosidad. Vale la pena, por
ejemplo, considerar cmo y dnde podra atacar su
negocio un rival bien preparado.

Aunque existen buenas herramientas tradicionales


para hacer aflorar preguntas importantes sobre incertidumbres futuras, los ejecutivos que sufren la
presin del tiempo apagando fuegos o rentabilizando
beneficios a corto plazo no siempre son receptivos a
ellas. Por ejemplo, durante los aos que condujeron a
la crisis de las subprime en Estados Unidos en 2007, la
comunidad de inversin pas por alto o ignor, en
gran medida, la posibilidad de que la burbuja de las
hipotecas subprime pudiera estallar. En una comparecencia ante el Congreso de Estados Unidos, el presidente de Standard & Poors, Deven Sharma, declar
en otoo de 2008: Virtualmente nadie, fueran propietarios, instituciones financieras, agencias de rating,
reguladores o inversores, vio venir lo que estaba ocurriendo. A pesar de ello, algunos destacados economistas, como Paul Krugman y Robert Shiller, e inversores astutos, como Steve Eisman y John Paulson,
haban estado haciendo sonar la alarma. La pregunta
ms intrigante no es por qu los directivos de las grandes agencias de rating se negaron a ver lo obvio, sino
por qu algunos inversores y analistas se dieron cuenta antes que otros.

Pistas y trucos
1. Identifique las seales de debilidad en los lmites de
su negocio. Los lderes estratgicos hacen preguntas

sobre el entorno externo de los negocios que tienen


implicaciones de gran alcance, y les piden a los
miembros de su equipo que vigilen la periferia en
busca de tendencias emergentes.

2. Participe en juegos de guerra para evaluar las perspectivas de sus competidores y agentes implicados.

Evale sus probables reacciones ante nuevas oportunidades o amenazas.

3. Analice a sus rivales, especialmente a los no tradi-

cionales, y examine cules de sus movimientos le


desconciertan y por qu.

Lleve la contraria

Pregunta nmero tres. Busca con regularidad perspectivas diversas para ver varios lados de un tema
complejo y explora intencionadamente los problemas
importantes desde distintos ngulos? Un problema

persistente en muchos equipos es promover el pensamiento diverso y la friccin creativa. Los lderes
deben preguntarse siempre si el equipo ha buscado
suficientes aportaciones a la contra y si se ha expuesto a todos los ngulos de un razonamiento antes de
alcanzar una conclusin. Esto puede ir contra la
tendencia de muchos miembros del equipo de inten-

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El poder de las preguntas cruciales


tar llevarse bien. Ofrecer un punto de vista contestatario es esencial, sobre todo, cuando se manejan
grandes decisiones relativas a la estrategia en un
entorno incierto.
Para promover el pensamiento diverso, Hala
Moddelmog, expresidenta del Arbys Restaurant
Group Inc., una cadena de comida rpida con ms de
tres mil cuatrocientos establecimientos y con sede en
Atlanta, se rode de colegas de diferentes razas, geo-

mejorarlo. Se les pide que planteen preguntas difciles,


ofrezcan crticas honestas y pongan soluciones sobre
la mesa. Esta prctica est basada en la creencia de
que las decisiones de un equipo son mejores que las de
cualquier individuo, pero solo si se obliga a las personas a salir de su zona de confort. Al principio, a algunos
miembros del equipo les cost acostumbrarse a ser
desafiados, pero la mayora acab dndose cuenta de
cmo mejoraban los productos y las decisiones.

grafas, clases socioeconmicas y tipos de personalidad. No necesitas a otra persona como t, declar.
Mantenerse abierto a distintos puntos de vida ayuda
a asegurarse de que los lderes no quedan atrapados
en tener que tomar una decisin; por el contrario, puede contribuir a que tengan en cuenta informacin o
soluciones que puede que, previamente, no hayan
considerado.
Las investigaciones muestran que la tensin creativa promueve la generacin de ideas y la resolucin de
problemas. La disensin constructiva y el debate animan a las personas a reexaminar sus premisas y a dejar espacio para el pensamiento creativo. John Lasseter, director creativo de Pixar, Walt Disney Animation
Studios y DisneyToon Studios, suele llevar a cabo un
tipo particularmente poderoso de desafo en equipo.
Cada maana, en Pixar, el equipo que trabaja en una
pelcula revisa su trabajo del da anterior y busca cmo

El escritor Malcolm Gladwell ha hecho notar que


los mejores emprendedores e innovadores suelen ser
bastante desagradable y les encanta discutir. Ha llegado a argumentar que una tarea importante de los
directivos sniores es crear un ambiente de innovacin y permitir a las personas llevar la contraria. Esto hace referencia a una idea que el filsofo John
Dewey present en 1922: El conflicto es el tbano del
pensamiento. Nos mueve hacia la observacin y la
memoria. Instiga la invencin. Nos saca de golpe de
la pasividad de los corderos y nos dispone a la observacin y la actuacin... El conflicto es el sine qua non
de la reflexin y el ingenio.

El reto
Lo opuesto a utilizar preguntas para promover el pensamiento divergente es coaligarse en torno a los puntos de vista compartidos o sucumbir al pen-

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samiento grupal. Jeff Bezos, de Amazon,
califica la cohesin social como de tendencia anuladora que tienen las personas a ponerse de acuerdo
y encontrarse cmodos en el consenso. En respuesta,
afirma que intenta crear una cultura en Amazon en
la que los lderes desafen aquellas decisiones con las
que no estn de acuerdo, incluso cuando hacerlo es
agotador o desagradable.
Bezos no es el primer lder empresarial en valorar la
disidencia. Como presidente de General Motors Corp.,
Alfred P. Sloan Jr. les dijo a sus ejecutivos sniores al
final de una reunin del Consejo de Administracin:
Entiendo que estamos todos en perfecto acuerdo sobre
la decisin, as que propongo que pospongamos la discusin sobre este tema hasta nuestra prxima reunin
para darnos tiempo de desarrollar desacuerdos, y qui-

Cuando las personas estn bajo la presin del tiempo son


mucho menos flexibles y prefieren la certidumbre a la
ambigedad. La aversin a la ambigedad
suele intensificarse en situaciones de crisis y puede
conducir a miopa cognitiva, un enfoque estrecho que
puede ser contraproducente
z ganar algo de comprensin sobre de qu trata verdaderamente esta decisin. Por supuesto, cmo se
maneja el conflicto difiere, en gran medida, segn la
cultura. Encontrar el equilibrio correcto entre apoyar
a las personas a expresar visiones divergentes y no ofender a los dems requiere sensibilidad cultural, en especial en entornos multinacionales. Los beneficios de un
debate franco pueden disiparse rpidamente si levantan resentimiento o maniobras en la sombra.

Pistas y trucos
1. Fomente el debate constructivo en las reuniones. Ani-

me a los lderes y miembros del equipo a acostumbrarse a debatir las ideas de un modo honesto y con
friccin creativa.

2. Forme equipos pequeos. Los equipos de trabajo de

Amazon solo tienen entre cinco y siete miembros,


lo que hace ms fcil poner a prueba las ideas y mantenerse en guardia frente al pensamiento grupal.

3. Tome distancia cuando se alcance demasiado deprisa el consenso. Insista en buscar alternativas.

Como hace Sloan en General Motors, desafe a su


equipo si se pone de acuerdo demasiado deprisa
en un tema complejo. Pdales que reflexionen con
mayor profundidad y construyan un desacuerdo
constructivo.

4. Utilice abogados del diablo. Antes de las reuniones,

pdale a alguien que prepare la argumentacin contra la perspectiva mayoritaria y rote este papel. Entrene a las personas a cuestionar el statu quo y haga
que aprecien los beneficios de tal cuestionamiento.

4
Busque patrones

Pregunta nmero cuatro. Despliega mltiples lentes


para conectar los puntos entre fuentes y actores diversos
y se sumerge a fondo para detectar conexiones importantes que a los dems se les pasan? El entonces CEO

de DuPont, Charles O. Holliday Jr., detect varias seales de debilidad en otoo de 2008 que le ayudaron a
preparar a su empresa para la profunda recesin que
estaba por llegar. Mientras visitaba a uno de sus principales clientes en Japn, Holliday se enter de que el
CEO haba dado instrucciones a su plantilla de que
conservaran liquidez, una indicacin de que la empresa haba encontrado o esperaba un declive en la rentabilidad. Esto llam la atencin de Holliday, tanto en
trminos del potencial para condiciones econmicas
ms dbiles como en cuanto a temores especficos sobre la propia liquidez de DuPont. Al volver, Holliday
tom la determinacin de medir la temperatura de la
resiliencia financiera de DuPont. El equipo directivo
descubri que los signos iniciales de debilidad se estaban extendiendo a la economa en general y comenzaban a afectar a los negocios de DuPont en todas las
categoras.
Pero cul iba a ser la magnitud el problema? Holliday se enter de que las reservas en el Hotel du
Pont, cerca del cuartel general de la empresa en Wilmington, haban cado un 30% en diez das, lo que
era ligeramente inusual a final de ao. Tambin descubri que muchos abogados corporativos acordaban soluciones a las disputas, en lugar de exponer a
sus clientes a la incertidumbre financiera de un juicio. Y varios fabricantes de automocin de Estados
Unidos, grandes clientes de las pinturas DuPont,
estaban recortando sus planes de produccin. Holliday quera saber por qu. La respuesta no era complicada: los pedidos de coches nuevos estaban cayendo a medida que se incrementaba el nmero de
liquidaciones hipotecarias en Estados Unidos y la
economa iba cuesta abajo.

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El poder de las preguntas cruciales

El reto
Lo ms impresionante de Holliday fue su capacidad
de amplificar ciertos datos poco evidentes, conectarlos y llevar a cabo acciones cruciales. Al combinar la
intuicin de la veterana con preguntas atentas, Holliday se dio cuenta de que su empresa estaba a punto de encontrarse con un muro. Para poner a prueba
sus temores, hizo participar a su equipo y pidi respuestas francas. Su equipo implement un plan para
preparar a DuPont por si los mercados financieros
tocaban fondo.
Los lderes estn limitados, a menudo, por una percepcin selectiva y buscan informacin que confirme
lo que quieren creer. A diferencia de Holliday, la mayora no formula preguntas difciles porque filtra las seales dbiles que no encajan en sus modelos mentales.
Cuando uno se enfrenta a temas complejos e informacin contradictoria, es fcil engaarse: si se torturan
suficientemente los datos, estos confesarn lo que sea.
En Eastman Kodak Co., por ejemplo, los lderes no formularon las preguntas correctas con la suficiente diligencia como para comprender y actuar sobre las seales de que la fotografa estaba cambiando rpidamente
al formato digital. Este error de apreciacin reflejaba
la creencia de los mandos intermedios de que la tecnologa digital era inferior a la pelcula y la creencia de los
directivos de que las exigencias de los accionistas de
Kodak importaban ms que las de sus consumidores e
ingenieros. Estas premisas errneas le permitieron a
Kodak seguir engandose a s misma acerca de la urgencia del cambio durante demasiado tiempo.

Cree nuevas opciones


Pregunta nmero cinco. Genera y evala mltiples opciones cuando toma una decisin estratgica y considera los riesgos de cada una de ellas, incluyendo las
consecuencias imprevistas? Puede parecer obvio que

los lderes deben examinar mltiples opciones antes


de tomar una gran decisin. Y, a pesar de ello, en el
calor de la batalla, pocos son los que se involucran en
la bsqueda de opciones creativas. Se suele or: No
hay tiempo, tenemos que avanzar. Las investigaciones muestran que, cuando las personas tienen la presin del tiempo, se vuelven menos flexibles y prefieren
la certidumbre a la ambigedad, un estrecho enfoque
que puede ser contraproducente. Capear la tormenta,
real o metafrica, requiere lderes estratgicos que
contrarresten esta aversin a la ambigedad. Hacer

Pistas y trucos
1. Busque explicaciones enfrentadas para poner a prueba sus observaciones. Involucre a un amplio grupo

de actores, clientes y aliados estratgicos para que


opinen.

2. Cuando se quede atascado intentado reconocer patrones o interpretar datos complejos, d un paso atrs,
tome algo de distancia y vulvalo a intentar. Medtelo

con la almohada, porque la mente contina procesando informacin mientras dormimos. Cada vez
que Holliday, de DuPont, se tomaba un descanso y
volva a ponerse en marcha, tena una comprensin
ms profunda y formulaba mejores preguntas.

3. Use grficos visuales o diagramas de flujo para yuxtaponer la visin general a las piezas individuales del
rompecabezas. Reconocer patrones es ms fcil

cuando se puede ver a la vez toda la informacin y


esta se presenta de modos distintos. Intente aprovechar el poder del pensamiento visual.

buenas preguntas sobre las alternativas o las consecuencias imprevistas, incluso cuando se formulen con
prisas, proporcionar una visin ms amplia que comprenda acciones menos obvias y potencialmente ms
estratgicas.
Cuando una tormenta devastadora golpe la carrera anual Sydney to Hobart Yacht Race en Australia,
en 1998, casi la totalidad de los cien yates que haban
tomado la salida intentaron adelantar la tormenta o
dirigirse directamente hacia la costa. Una excepcin
notable fue la tripulacin del AFR Midnight Rambler.
Se hicieron una pregunta crucial en medio de una
tormenta mortfera: hay otras opciones? Adems de
avanzar la tormenta o volver a la costa, la

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gente del AFR Midnight Rambler vislumbr
una tercera posibilidad: navegar directamente hacia
la tormenta. Tambin crean que tenan la capacidad
de ejecutar este arriesgado plan. El AFR Midnight
Rambler no solo sobrevivi a momentos traumticos,
sino que gan la carrera. Muchos barcos volcaron y
quedaron destruidos, unos pocos acabaron y seis marineros murieron. El AFR Midnight Rambler era el
barco ms pequeo y el que menos recursos tena.
Pero su tripulacin fue la nica que se hizo una pregunta crucial cuando se enfrentaba a la tormenta:
haba opciones creativas?
El reto
Las grandes disrupciones, como la aparicin de competidores nuevos o inesperados, a menudo conducen
a actuar con poca reflexin, de un modo similar a la
respuesta de ataque o huida de los animales. Cuando
nos amenazan con una pistola, intentamos tomar
atajos. Esto nos predispone a caer en las trampas de
un enfoque estrecho y de un pensamiento de dentro
hacia fuera que limitan nuestras opciones. Confiamos

opciones para ser ms flexible y enfocarse a los usuarios. Aunque Hastings admiti rpidamente el error
y pidi disculpas pblicas, el episodio caus mucha
infelicidad a la empresa y a los clientes.

Pistas y trucos
1. En lugar de presentar opciones binarias como actuar/
no actuar, cambie el marco de referencia de una situacin para examinar varias opciones ms. Pregn-

tese siempre: Qu ms podemos hacer?.

2. Utilice reuniones improvisadas cuando el tiempo apremie para generar ms opciones, incluidas las elecciones no tradicionales. Es lo que hizo la tripulacin del

AFR Midnight Rambler durante una crisis enorme.

3. R
 evise las alternativas basndose en criterios claros
y clasifquelas a partir de ah. Defina claramente los

criterios para decidir, explictelos, sospselos y lue-

Pocos lderes tienen la voluntad de aceptar los fracasos ms


que de boquilla; la mayor parte de culturas corporativas
perciben ms los errores como fallos que como fuentes
de innovacin. Solo en Silicon Valley, quiz, las personas
exhiben sus fracasos con orgullo
demasiado en nosotros mismos o en nuestro crculo
interno. Esto nos puede cegar en cuanto a las posibilidades que reflejen perspectivas externas y consecuencias potenciales para clientes o actores externos.
En 2011, Netflix Inc., que haba tenido mucho xito
con su modelo de alquiler de DVD por correo, aadi
un segundo sistema de entrega basado en las descargas por web. Para ser competitivos, el CEO, Reed Hastings, decidi separar el modelo por streaming del
modelo tradicional y ofrecerlo a un precio ms bajo.
Sin embargo, la suscripcin combinada para ambos
modelos acab siendo un 60% ms alta que el servicio
original. Esto hizo enfadar a los consumidores. Al ao
siguiente, Netflix perdi 800.000 clientes, y el precio
de sus acciones cay un 65%. Al no formular las preguntas correctas, Netflix fall a la hora de explorar

go evale cada opcin en relacin a dichos criterios


para identificar la mejor eleccin. Sea disciplinado
a la hora de hacer descartes difciles.

Aprenda de los errores


Pregunta nmero seis. Fomenta los experimentos y los
fracasos rpidos como fuente de innovacin y de
aprendizaje rpido? David Ogilvy, el genio de la publi-

cidad, hizo publicar a propsito anuncios que ni l ni


su equipo pensaban que tendran xito a fin de poner
a prueba sus propias teoras sobre la publicidad. Uno
de los experimentos que intentaron fue el famoso
anuncio de camisas Hathaway, con un hombre con
un parche en el ojo. Esta versin del anuncio (y diecisiete ms) fue un experimento improvisado cuyo xito tom a Ogilvy por sorpresa. El anuncio, de hecho,

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El poder de las preguntas cruciales


fue un xito brillante; se estuvo publicando durante
mucho tiempo y recibi varios premios del sector.
El bilogo Max Delbrck, quien recibi un Premio
Nobel en 1969, crea en el principio de la dejadez limitada. Aconsejaba a sus alumnos que fueran lo suficientemente dejados en sus experimentos de laboratorio para que pudieran pasar cosas inesperadas, pero
no tan dejados como para que no pudieran identificar
las razones de sus resultados anmalos. Por poner un
ejemplo: el excntrico cientfico escocs Alexander
Fleming, quien recibi un Premio Nobel en 1945. Sus
colegas lo consideraban brillante, pero algo descuidado. En 1928, despus de unas largas vacaciones de verano, Fleming volvi a su laboratorio y comenz a recoger las placas contaminadas para darles un buen
fregado. De repente se dio cuenta de que una de ellas
tena algo distinto: haba un halo de moho verde azulado que pareca haber disuelto las bacterias. Muchos
bilogos podran haber pasado por alto las pequeas

que su padre sola hacer a la hora de cenar: En qu


habis fracasado esta semana?. El mensaje que recibi era que el fracaso no era cometer errores, sino no
intentar hacer cosas nuevas.

irregularidades, pero Fleming conoca las floraciones


bacterianas como un artista puede conocer los colores
del espectro; de hecho, ocasionalmente haba dado
forma a colonias de estafilococos con el retrato de sus
colegas. Su aguda percepcin y su curiosidad llevaron
al primer descubrimiento de lo que luego se convertira en la medicina milagrosa que es la penicilina.
Hablar del fracaso o incluso celebrarlo se ha convertido en una pieza clave del folclore sobre emprendedores. Sara Blakely, que fund Spanx Inc., una empresa de Atlanta con un alto crecimiento que
fabricaba ropa interior adelgazante y otras prendas,
tuvo la idea de crear los productos de la empresa a
partir de su propia insatisfaccin con las opciones de
ropa interior que ya haba en el mercado. Afirma que
la razn de su xito est, en parte, en una pregunta

ras corporativas perciben ms los errores como fallos


que como fuentes de innovacin. Solo en Silicon Valley, quiz, las personas exhiben sus fracasos con
orgullo. La cultura de la culpa que permea en la
mayora de organizaciones paraliza tanto a quienes
toman decisiones que estos no se arriesgan y esconden los errores bajo la alfombra. Muchas empresas
no aprenden ni se adaptan rpido a los pasos en falso, tal y como pas cuando Blackberry, Nokia y Microsoft comenzaron a reaccionar frente al iPhone.
Para hacer que un equipo aprenda ms deprisa, los
lderes deben (1) resituar los errores como valiosas
oportunidades de aprender (2), responder al fracaso
como si fuera temporal, aislado y no personal y (3)
poner el nfasis en que aprender de una decisin es
una meta en s mismo.

El reto
Aprender de los propios errores tiene mucho que ver
con la mentalidad de lder y las preguntas que l o ella
se formula antes o despus de que ocurra un evento
inesperado. Las personas que toman decisiones estratgicas abandonan la bsqueda de la perfeccin, permiten algo de espacio para los errores bienintencionados y examinan qu fue mal y por qu. Lo que importa
es si un equipo aprende de las dificultades y qu tipo
de indagaciones se permite. Los mejores equipos intentan fracasar rpidamente, y a menudo de un modo
barato, mientras buscan la innovacin.
Pocos lderes tienen la voluntad de aceptar los fracasos ms que de boquilla; la mayor parte de cultu-

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fracasar. Ha incorporado esta perspectiva a su filosofa de liderazgo.

Sobre la investigacin
Este artculo utiliza mltiples fuentes, que comprenden nuestras investigaciones
continuadas en el Mack Institute for Innovation Management de la Wharton
School y nuestro trabajo de consultora en Decision Strategies International. El
debate sobre las seis preguntas que examinamos aqu proviene de nuestro libro
Winning the Long Game: How Strategic Leaders Shape the Future (PublicAffairs,
2014). Hicimos pruebas preliminares del modelo conceptual subyacente al libro
con muchos ejecutivos y reunimos datos de ms de treinta mil directivos que
representan en todo el mundo a empresas, funciones y trasfondos muy diversos.
Utilizando el anlisis de factores y otros test estndares de validez, refinamos las
preguntas de la encuesta y las soluciones que identificamos. La versin completa
de la encuesta contiene 39 puntos, y se ha utilizado para la autoevaluacin, para
la evaluacin de iguales y para una perspectiva de 360 grados (el tamao de la
muestra es de 278). Un versin ms corta de la autoevaluacin se public en Inc.
com en marzo de 2012, y, a travs de un enlace, los lectores podan completar una
evaluacin de doce puntos en www.decisionstrat.com (muestra de ms de treinta
mil respuestas en la actualidad). Estos dos juegos de datos se usaron para poner
a prueba la veracidad estadstica y la validez de nuestro argumento.

En los ejrcitos de EE. UU. e Israel, los informes despus de cada accin se han convertido en la
norma. Los informes se valoran tanto en el ejrcito de
Israel que a todo el mundo se le asigna una puntuacin
basada en esta habilidad, incluida la capacidad para
crear un clima que acepte los errores como algo natural y una fuente de aprendizaje. Este conocimiento
ha llegado ya ms all del ejrcito, y es parte de la
comunidad de inversores de riesgo israeles. Casi todos los emprendedores de Israel han servido en el
ejrcito, porque el servicio militar es obligatorio para
hombres y mujeres. Estas experiencias compartidas,
una tolerancia especial hacia el fracaso y las revisiones
despus de la accin han contribuido a que Israel se
constituya en un centro de innovacin.

2. Lleve a cabo revisiones despus de la accin para obtener nuevas perspectivas. Defina errores y xitos en

trminos de proceso y no de resultados. Ensee a los


miembros del equipo a formular preguntas que conduzcan al aprendizaje y no a ponerse a la defensiva.

3. Haga pblicas las historias sobre productos fracasados que condujeron a soluciones innovadoras. Alabe

a quienes aprendieron de los errores e intente extraer alguna enseaza de lo que casi haya tenido
xito.

Comience con preguntas,


no con respuestas
No solemos juzgar a los lderes por la calidad de sus
preguntas, ni tampoco diseamos nuestros sistemas
educativos o la formacin empresarial para que desarrollen esta habilidad crtica. Ms bien hacemos
todo lo contrario. Los concursos de televisin premian
a los concursantes que conocen las respuestas a preguntas del guin, que a menudo son muy triviales.
Tener un conocimiento enciclopdico puede hacerle
ganar un milln de dlares en un concurso televisivo,
pero no necesariamente lo conducir al xito en el
complejo mundo de los negocios de hoy en da. En
entornos cambiantes, esto se reduce a que los lderes
enseen y entrenen a otros a pensar de una manera
ms estratgica y a formular preguntas ms profundas. Si piensa usted como los dems, lo ms probable
es que termine usted siendo del montn. Los mejores
pensadores estratgicos, lderes y emprendedores se
distinguen por el marco en el que sitan las decisiones,
por el tipo de preguntas que formulan y por su manera de investigar.

Pistas y trucos
1. Arroje luz sobre los errores como nuevas fuentes de
conocimiento. Blakely, de Spanx, creci en un hogar

en el que sus padres la admiraban por intentarlo y

"El poder de las preguntas cruciales". Massachusetts Institute of Technology,


2015. Todos los derechos reservados. Distribuido por Tribune Content Agency. Este
artculo ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan Management Review con el
ttulo "The Power of Asking Pivotal Questions".

Referencias
-D
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Are You a Vigilant Leader?. MIT
Sloan Management Review 49, n. 3,
primavera de 2008, 43-51.

- Schoemaker, P. J. H. Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking.


MIT Sloan Management Review 36,
n. 2, invierno de 1995, 25-40.

-K
 abacoff, R. Develop Strategic
Thinkers Throughout Your Organization. Harvard Business Review, 7 de
febrero de 2014.

- Schoemaker, P. J. H. y Gunther, R.
E. The Wisdom of Deliberate Mistakes. Harvard Business Review 84,
n. 6, junio de 2006, 108-115.

-S
 eligman, M. E. P. Authentic
Happiness: Using the New Positive
Psychology to Realize Your Potential
for Lasting Fulfillment. Nueva York:
Free Press, 2002.

- T ufte, E. R. Visual and Statistical


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Making Decisions. Cheshire, Connecticut: Graphics Press, 1997.