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Revista Ciencias Estratgicas | Medelln - Colombia
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DEFICIENCIAS EN
EL USO DEL FODA
CAUSAS Y SUGERENCIAS
Palabras clave
FODA
Management
Estrategia.
Resumen
El uso del anlisis FODA (DAFO, DOFA) se ha hecho muy popular entre los
especialistas y consultores de temas gerenciales. Se utiliza, principalmente,
para los procesos de anlisis y formulacin de estrategias. A pesar de su amplia difusin, en textos y artculos, es frecuente encontrar errores y limitaciones
significativas en su utilizacin. Esta investigacin recoge las experiencias del
autor, en actividades de formacin de directivos y en procesos de consultora
en diferentes pases latinoamericanos, sobre los principales errores que ha
identificado en su utilizacin, las causas principales que los generan y sugerencias para superarlos. Como complemento, se comentan algunos aspectos
conceptuales y metodolgicos sobre esta herramienta.
Key words
SWOT
Management
Strategy.
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Abstract
The use of SWOT (TOWS) analysis has become popular among experts and
consultants of managerial topics due to its use in processes of analysis and
formulation of strategies. Although this analysis is widely known in texts and
articles, significant mistakes and drawbacks are often found when used. This
study aims to gather the authors experience in first manager formation and
consulting processes; and second, at the main identified mistakes of usage of
the analysis, causes and suggested solutions. In addition, some concepts and
methods related to this analysis are explained.
Introduccin
De las herramientas que se incorporaron al management
con la irrupcin del enfoque de la Planeacin (Direccin)
Estratgica en los aos setenta, probablemente la ms
popular sea el FODA, acrnimo formado con las iniciales
de: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas.
Cuando uno llega a una empresa, a impartir algn taller o
realizar una consultora, es frecuente que le digan nosotros
tenemos nuestro FODA. Cuando se piden los papeles,
para conocer sus resultados, pueden recibirse muchas
frustraciones: fortalezas identificadas como oportunidades;
debilidades por amenazas, o viceversa, en ambos casos.
Tambin podemos encontrarnos, en cualesquiera de los
cuatro componentes, factores o recursos de carcter estratgico, junto con otros que son irrelevantes.
Estas no son las nicas insuficiencias que pueden encontrarse en la utilizacin de esta herramienta. La ms importante es
que, en numerosas ocasiones, el FODA (DAFO, DOFA) se
limita a una relacin de enunciados (factores o recursos), sin
ninguna otra consideracin. Con esto, se pierde la posibilidad de utilizar el anlisis FODA en lo que le concede mayor
potencialidad a esta herramienta, que es la formulacin de
estrategias. En otros casos, cuando se han generado estrategias, y se comparan con los elementos del FODA que,
supuestamente, le sirvieron de base, en muchas ocasiones
no se han generado todas las que hubieran sido factibles, o se
generaron algunas que tendran impactos no significativos.
Muchos de los artculos que se publican contribuyen poco
o nada a esclarecer el propsito principal del anlisis FODA.
Se limitan a comentar lo que puede incluirse en cada uno
de los componentes que lo integran. En resumen, explican
como se hace, pero no explican cmo se pueden utilizar
sus resultados, que es lo ms importante.
Por tratarse de un tema bastante recurrente, entre profesionales relacionados con actividades empresariales, es frecuente
que se propicien intercambios de criterios y experiencias
entre los participantes en cursos de maestra, talleres o
consultoras gerenciales. La sistematizacin de los resultados de estos intercambios permite conocer como grupos
de profesionales que son usuarios de esta herramienta
perciben las deficiencias en la utilizacin del FODA, las
causas principales que las generan y las recomendaciones
que sugieren para superarlas.
El objetivo de este artculo es compartir estas percepciones
con los que estn interesados en el tema. Como complemento necesario, se comentan algunos aspectos conceptuales y metodolgicos sobre esta herramienta gerencial,
as como sobre la formulacin de estrategias a partir de esta
que, al parecer, es la insuficiencia principal que se presenta
en su utilizacin.
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gan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar
el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica la
esencia de la Gerencia Estratgica. (David, 1988, p. 35).
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Anlisis estratgico
del entorno
Convencionalmente, llamamos entorno a todo lo que
est afuera de la empresa (en muchas traducciones
se denomina ambiente externo). Incluye: proveedores,
clientes, competidores, bancos, mercados, instituciones
gubernamentales, medio ambiente, comunidad, legis-
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Anlisis (diagnstico)
estratgico interno
Para realizar el anlisis (diagnstico) interno, el equipo gerencial de la empresa puede orientarse por varios instrumentos.
Uno de ellos puede ser la cadena de valor, que propone
Michael Porter, con la que se recorre todo el proceso
esencial de generacin de valor, desde la obtencin de los
abastecimientos hasta la comercializacin de sus productos.
Un enfoque funcional de este proceso permite identificar,
como componentes fundamentales de una empresa:
Equipamiento, Tecnologa, Logstica, Marketing, Canales de
distribucin, Recursos humanos, Finanzas, Administracin
y organizacin.
Tambin puede utilizarse el Modelo de las 7S que proponen Athos y Pascual, de la consultora McKenzie, que
analiza lo que consideran los componentes principales del
funcionamiento de una empresa que, en sus expresiones en
ingls, se inician con S. Ellos son: Estrategia, Estructura,
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Sobre el horizonte temporal, McConkey, en How to Manage By Results precisa que las Fortalezas y Debilidades, es
decir el anlisis interno, debe orientarse hacia el presente,
mientras que el anlisis de las Oportunidades y Amenazas,
es decir el anlisis del entorno, debe estar orientado hacia
el futuro del perodo que se est considerando para la preparacin de la estrategia. (McConkey, 1985, p. 110).
Las razones que fundamentan esto estn claras. La estrategia de la empresa debe prepararse sobre la base de los
recursos y debilidades con que la empresa cuenta ahora,
no en el futuro. Pero, el impacto de esa estrategia ser en el
futuro, en el que los factores del entorno pueden modificarse
significativamente. En definitiva, el propsito esencial de la
estrategia es adaptar y preparar a la empresa para enfrentar
las condiciones previsibles en su entorno en el futuro. Ese
futuro es cercano. Los especialistas proponen que sea
de 3-5 aos. Consideran que un perodo mayor es difcil de
predecir por la empresa. Adems, su estimacin entrara en
el mbito de los pronsticos y la prospectiva que requieren un instrumental conceptual, tcnico y matemtico muy
diferente a la dinmica e inmediatez que debe caracterizar
los procesos de planeacin estratgica.
El otro aspecto que comentan los especialistas es el
proceso de anlisis de la situacin, para la preparacin
de la estrategia. Minztberg (1991) y otros autores plantean
que tan importante como los resultados es el proceso que
se utilice para el anlisis y la generacin de estrategias. A
diferencia de la planeacin tradicional que es tarea que
realizan especialistas, que procesan informacin y preparan
propuestas para la consideracin del equipo gerencial, la
planeacin estratgica es una tarea de la alta gerencia y
de su equipo.
La generacin de ideas y el intercambio entre los miembros
del equipo gerencial, al que se pueden incorporan otros
especialistas o miembros de la organizacin, inclusive elementos externos, como pueden ser clientes, proveedores,
funcionarios entre otros, no slo posibilita el anlisis de
los temas desde diferentes puntos de vista, sino generar
sinergia, consenso y mayores niveles de compromiso en
la ejecucin de la estrategia.
Deficiencias en el uso
del FODA. Causas principales
y recomendaciones
Como se plante anteriormente, la utilizacin del FODA es un
tema recurrente en cursos de maestra, talleres y consultoras
gerenciales. La mayora de los participantes tiene alguna
experiencia, conocimiento, o inquietudes sobre esta herramienta. Propiciar el intercambio de criterios y experiencias
en estos grupos es til, no slo para enriquecer el conocimiento de los participantes, sino tambin para sistematizar
tendencias y experiencias que puedan ser compartidas
con otros grupos. Alguien me coment es hacer ciencia
Causas principales. Falta de claridad entre lo que son factores del entorno, que estn fuera del rea de influencia
de los ejecutivos de la empresa y, por tanto, sobre los que
no pueden influir; y los factores internos que s estn bajo
su influencia y sobre los que pueden actuar.
Sugerencias. Antes de iniciar la generacin de ideas y la
recopilacin de informacin para el anlisis estratgico de la
situacin, como le llama Steiner, el que acte de facilitador,
o conductor del proceso, debe esclarecer los mbitos que
abarca cada una de estas esferas. Cuando trabajo este tema
en consultoras, generalmente, despus de explicaciones
conceptuales introductorias, realizo un ejercicio de calentamiento y no empezamos la generacin de ideas hasta
que todos los participantes tengan clara la diferencia entre
estos mbitos, externo e interno.
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Causas principales. Muchas veces, la atencin de la gerencia est excesivamente centrada en lo que sucede adentro
de la empresa. El insuficiente conocimiento, monitoreo y
anlisis de lo que sucede en el entorno, incluyendo las
estrategias y prcticas de la competencia, es un dficit importante que muchos equipos gerenciales y profesionales
reconocen que deben superar. Es frecuente que entre las
estrategias que surgen del anlisis FODA, muchas empresas
se plantean: Establecer sistemas de informacin y monitoreo del mercado y la competencia.
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3.
La generacin de estrategias
con la Matriz FODA
Los cuatro conjuntos de alternativas estratgicas que menciona Weihrich surgen de la combinacin de las Fortalezas
y Debilidades internas; con las Oportunidades y Amenazas
en el entorno, que se identificaron en el Anlisis FODA.
Las estrategias que pueden surgir de la combinacin de
estos factores pueden verse en el siguiente esquema de
una Matriz FODA.
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Las Estrategias Defensivas- (Maxi-Mini)-(F-A) se disean para enfrentar los posibles impactos negativos
que pueden crearle a la empresa las Amenazas que se
identificaron en el entorno, mediante el mximo aprovechamiento de sus Fortalezas.
La pregunta clave para generarlas puede ser: Qu
podemos hacer para minimizar el impacto negativo de
las Amenazas identificadas en el entorno, mediante el
mximo aprovechamiento de nuestras Fortalezas? Algunos ejemplos:
Preparar programa de fidelizacin de clientes. (Para
enfrentar amenaza de Nuevos competidores).
Conclusiones
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Referencias
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Disponible en www.degerencia.com.
David, F.R. (1988). La Gerencia Estratgica. Colombia: Fondo
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director debe saber. Una Gua Paso a Paso. Mxico:
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Weirich, H. (1989). Excelencia Administrativa. Productividad
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