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Manual de Curso:
Mdulo de Ingeniera de
mantenimiento

ndice
Contenido
Introduccin.
Mantenimiento.
El Mantenimiento como una funcin de apoyo
Tipos de intervencin de Mantencin
Estrategias de Mantencin
Evolucin del Mantenimiento en la historia
Mantenimiento como centro de ingreso
Evolucin organizacional del Mantenimiento
Costos y la productividad
Estructura de Mantencin
Costos Globales
Costos de intervencin
Costos de Intervencin por unidad de Tiempo
Costos de repuestos
Costos de fallas
Costos de almacenamiento
Costos de amortizacin sobre la Inversin
Confiabilidad
Confiabilidad en nuevos Proyectos
Tres faces de la confiabilidad en proyectos Nuevos
Fase I Confiabilidad en el Diseo
Fase II Preparacin de la Confiabilidad Operacional
Fase III Confiabilidad Constante durante la Operacin
RCM, mantenimiento Centrado En la Confiabilidad
Confiabilidad y sus Estadsticas
Mantenibilidad
Disponibilidad
Indicadores de Clase Mundial
Mejoramiento Continuo
Conclusiones
Bibliografa.

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Introduccin
La tecnologa, la escasez de recursos, la constante presin por la eficiencia de
lo invertido, y seguramente muchos otros factores han presionado al
mantenedor a optimizar sus activos, para esto se han desarrollado una serie
de herramientas y mtodos que estn ayudando de alguna u otra manera a dar
mejor uso de los equipos y herramientas.
Hoy podemos encontrar una oferta muy variada de empresas que se dedican a
mejorar el uso de los equipos y procesos, todas aplican mtodos que, sin lugar
a dudas, aportan positivamente, si estos son bien aplicados e internalizados.
El mantenimiento, para muchos procesos es el taln de Aquiles, por tanto
los recursos invertidos en esta rea son valiosos. El proceso, sin discriminar,
slo quiere ocuparse de la produccin, por tanto, el mantenimiento junto con el
suministro de materiales y otras reas dentro del procesos deben asegurar la
disponibilidad de mquinas y equipos al mejor costo posible.
En un momento se compar la confiabilidad de un equipo del ao 1979 y otro
equipo del ao 2000 , los dos equipos prestan el mismo servicio, y sus
disponibilidades y confiabilidad son similares, pero Cul equipo es mejor?, el
moderno o el ms antiguo, podrn existir muchas opiniones al respecto, a
Operaciones por un lado le gusta la mquina antigua por la costumbre en la
operacin, adquisiciones debe tener todo preparado para la adquisicin de
repuestos e insumos para mantener en funcionamiento a esta mquina, y por
otro lado a los mantenedores les agrada ms la tecnologa antigua ya que es
ms fcil de mantener, segn ellos, y poseen todas las herramientas necesarias,
mientras, los
elctricos se quejan de la mquina nueva posee muchos
dispositivos electrnicos que no conocan. As podemos continuar con el
anlisis del caso para definir cual es la mejor mquina. En realidad el anlisis
no es tan sencillo, y no depende de un simple estudio de costos, que ocurre
con la capacidad de mantenibildad de ambas mquinas?, se puede medir?,
impactar en la produccin este concepto?, que es lo que esperan nuestros
accionistas de este equipo o mquina?, existen una serie de consideraciones
para definir cual es la mejor mquina, incluyendo que se entiende por mejor
mquina, mas disponibilidad, ms confiabilidad, mas produccin, menos
mantencin, ms fcil de mantener, etc..? , esto requiere de ms anlisis.
Este pequeo caso de estudio puede dar para discutir bastante, y posiblemente
cuando tengamos en consideracin algunos conceptos claros, los contextos
de operacin definidos y otros factores, probablemente podamos definir cual
es la mejor mquina.
El presente manual se ha preparado con informacin recopilada de distintas
fuentes incorporando la experiencia y trayectoria del Centro
de
Entrenamiento Industrial
Minero. Cabe destacar que artculos sobre
mantenimiento los podemos conseguir
en cualquier librera tcnica o
simplemente en alguna pagina electrnica.

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Nosotros nos dedicaremos slo a llamar la atencin por el arte de mantener, y


dar a conocer algunas de las herramientas utilizadas por la minera y otras
industrias. Seguiremos mejorando y enriqueciendo nuestra trayectoria de
experiencias y buscando el mtodo correcto segn la aplicacin.
Atte.
CEIM

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1. Mantenimiento
Comencemos por definir el trmino mantenimiento, mantencin y manutencin
Segn La Real Academia Espaola:
Mantenimiento: conjunto de operaciones y cuidados necesarios para que
instalaciones, edificios, industrias, etc., puedan seguir
trabajando
adecuadamente.
Mantencin: manutencin
Manutencin: conjunto de operaciones de almacenaje y aprovisionamiento de
piezas, mercancas, etc., en un recinto industrial.
Mantener: conservar una cosa en su ser; darle vigor y permanencia
Sin embargo y a pesar de las definiciones en la Industria minera y muchas otras
para conservar los equipos o activos, se utiliza el termino Mantener o
Mantenimiento.
Entonces que es mantenimiento para nuestro contexto?,
asegurar que los activos fsicos continen haciendo lo que sus usuarios
quieren que haga
(J. Moubray 1949-2004)
Cualquier actividad necesaria para asegurar la funcin e integridad de un
equipo, cumpliendo para lo que fue diseado
(P. Vujic)
Otras definiciones,
Asegurar mediante algn mtodo que el activo contine haciendo lo
que le fue encomendado
Que produce el rea de Mantencin con mantenimiento:
Mantener el valor del activo fsico, pues una sola vez los activos son
nuevos, con la performance de produccin de elemento nuevo, y de qu forma?,
es sabido que un activo fijo pierde valor con el tiempo, se deprecia, por uso o
no uso, mientras que si el activo es bien conservado, este valor podr superar
inclusive los estimados por el rea contable o finanzas, manteniendo un valor
residual sobre lo estimado, para este caso mantenimiento, adems de trabajar
para mantener el activo disponible, est trabajando para aportar valor
econmico al negocio cuando se decida reemplazar el activo (valor residual).
El deber de los responsables del mantenimiento es lograr que la empresa
entienda el concepto que: Mantenimiento es el nico sector (interno) que
produce para la empresa, ya que produccin produce para afuera: los elementos
que la empresa vende. Una vez que el activo comenz a producir, mantenimiento
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hace que se mantengan las performances de produccin lo mas cercanas (si se


puede) a los valores originales, y si la empresa decide en algn momento
desprenderse de estos activos, mantenimiento es el sector que mantuvo el valor
comercial de los mismos (adems de lograr que produzcan), de esta manera la
depreciacin contable que han hecho se transformo en una reserva oculta de
recursos monetarios, que son recuperados adems en el momento de vender el
activo (no se vende al mismo valor una maquina mal mantenida que una bien
mantenida). Ms adelante comentaremos nuevamente sobre estas definiciones
y como fue evolucionando con la historia y el desarrollo de la tecnologa.
1.1. El mantenimiento como una funcin de apoyo
La funcin mantenimiento cubre el conjunto de actividades que deben existir wen
una planta para obtener un costo global de mantenimiento mnimo durante la vida
prevista para los equipos.
Se trata de una funcin de apoyo tal como las funciones:
Calidad
Seguridad
Recursos humanos, etc.
Para optimizar la funcin de mantenimiento es necesario situar esta funcin en el
marco de una funcin ms global llamada funcin equipos.
En una planta, para producir se requiere:
Uno o ms productos terminados definidos;
Materias primas;
Proceso de produccin;
Personal;
Equipos.
La funcin equipos incluye todas las actividades que conciernen a los activos
fsicos de la empresa.
Ella se descompone en varias funciones:
Mantenimiento;
Inversiones en renovacin;
Inversiones de productividad;
Mejoras de equipos.
Estas funciones estn ligadas unas a otras:
Por su inter-dependencia econmica
Por ser realizadas por el mismo grupo de personas.
La funcin equipos ser bien manejada si hay un presupuesto para cada una de
las funciones que la componen, y por lo tanto se realizan anlisis de necesidades
para cada una de ellas.

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1.2. Tipos de intervencin de mantenimiento


Podemos clasificar las intervenciones en:
1. El equipo funciona y la produccin continua:
a. Rutas de mantenimiento preventivo,
b. Inspecciones de mantenimiento predictivo;
2. El equipo es detenido y la produccin no es afectada:
a. Equipos redundantes;
3. El equipo es detenido y la produccin se detiene;
Los dos primeros tipos de intervencin son corrientes y dan libertad de
planificacin. El tercero es conocido como parada. Puede ser programada o no.
Las intervenciones deben estar sujetas a detenciones de produccin. Ejemplos:

Cambios de series, fines de semana, paradas por limpieza, etc.

1.2.1. Estrategias de Mantencin


Es importante fijar objetivos, Lyonnet 91 propone:

Mantener los equipos en operacin,


Reducir el nmero de fallas.

Con costo global mnimo.


Para llegar al punto ptimo, se debe seleccionar entre las estrategias de
mantenimiento disponibles:

Mantenimiento predictivo, o basado en el tiempo;


Mantenimiento predictivo o basado en la condicin de las mquinas;
Mantenimiento proactivo para evitar aparicin o recurrencia;
Mantenimiento reactivo o correctivo; que se aplica luego de aparecer una
falla. Ello no implica que la reaccin est debidamente planeada, figura 1.

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Mantencin

Mantencin
Post-falla

Mantencin
Correctiva

Mantencin
Proactiva

Mantencin
Pre-falla

Mantencin
Preventiva

Mantencin
Predictiva

Mantencin
Proactiva

Figura 1, Estrategias posibles

Mantenimiento antes de la falla


El mantenimiento no correctivo (preventivo, predictivo y proactivo) se aplica
prioritariamente a los componentes crticos de la produccin. Luego de
seleccionados los equipos para los cuales se realizar, es necesario
descomponerlos en sub-componentes que sean mantenibles. Ejemplo:
rodamientos, correas, engranajes, etc.
En caso de seleccionar mantenimiento preventivo para un equipo, es necesario
establecer frecuencias de cambio de piezas, lubricacin, etc. Para ello se realiza
un anlisis estadstico de los ciclos de vida.
Las tareas a realizar deben ser descritas claramente en procedimientos y su
registro debe ser llevado en reportes. Ello formara parte de la hoja de vida de cada
equipo. Tal registro ayudar en la deteccin de fallas, y la evaluacin de costos.

Mantenimiento preventivo
Cabe mencionar que el detener un equipo para realizar las tareas anteriores
puede resultar muy negativo para la funcin produccin. Comienza entonces un
proceso de negociacin para fijar fechas para realizar mantenimiento de este tipo.

Mantenimiento predictivo
La idea que apoya a esta estrategia es que una parte slo debe ser cambiada si
muestra deterioro que pueda afectar su performance. Hay tcnicas que son de
amplio uso en la industria actualmente

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Clase
Mecnica

Elctrica

Tipo
Reemplazo

Componentes
Aceite
Filtros
Piezas de desgaste, frenos
Filtros
Rodamientos
Juntas
Resortes
Regulacin Juegos/interferencias
Tensin (correas)
Presin
Chequeo
Bloqueos
Niveles
Reemplazo Contactos
Componentes asociados a fallas trmicas
Capacitancias
Regulacin Impedancias en circuitos, potencimetros
Valores de aislamiento
Chequeo
Valores de capacitancias
Cuadro xx: Mantenimiento preventivo

Vibracin y ruido,
Temperatura,
Anlisis de aceite.

Ejemplo 1 Un ejemplo de mantenimiento proactivo es el cambio de velocidad de


operacin de un equipo rotatorio, tras detectarse en un anlisis de falla que hay
una situacin de resonancia.
Mantenimiento oportunista
Llamamos mantenimiento oportunista a aquel que combina el mantenimiento
correctivo con el mantenimiento preventivo. Ella permite aprovechar la aparicin
de una falla y su efecto de detencin sobre el equipo para realizar tareas
preventivas que de otra manera afectaran la disponibilidad del equipo para
producir e incrementaran el costo global de mantenimiento. Este tipo de estrategia
es aplicable cuando la reparacin de un componente requiere desarmar el sistema
completo, por lo que conviene combinar la reparacin correctiva del componente
con el recambio preventivo de los componentes aledaos. Existen dos posibles
variaciones de esta estrategia (2):

Realizar tareas preventivas oportunistas tan pronto aparece la falla,


Posponer las tareas correctivas hasta el prximo overhaul programado.

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1.3. Evolucin del mantenimiento en la historia


El mantenimiento de los mecanismos en la edad media posiblemente exista a
un nivel muy bsico, o simplemente no se desarrollaban algunas actividades
simples de los mecanismos que en aquellos tiempos se utilizaban. Cuando
exista una falla simplemente el equipo o la pieza era cambiada. Basta slo
con observar las pelculas de aquellos tiempos y nos daremos cuenta que los
carruajes y caballos posean un mantenimiento de este tipo, cambio de piezas
(herraduras, monturas, ruedas de carros, lubricacin con grasa animal), los
edificios al parecer no eran conservados, slo a nivel de aseo y seguramente
higiene. El tiempo paso y las necesidades fueron evolucionando, las nuevas
tecnologas, aunque bsicas, comenzaron a necesitar de mantenimiento para
hacer que el activo se mantuviera por ms tiempo operativo, es el caso de los
molinos de vientos, de aguas, etc.. Al parecer el recambio de partes en estos
mecanismos no era muy complejo, se asume que no exista una elevada
escasez de piezas para aquellos equipos bsicos (para hoy), pero complicados
para su fecha, el uso de la madera y del hierro forjado era muy comn.
En la actualidad el mantenimiento ha cambiado ms que cualquier otra
disciplina en mundo de la produccin. Estos cambios bsicamente se deben al
nmero y variedad de activos fsicos (equipos de planta, edificios, etc.) que
deben ser mantenidos en todo el mundo y a todo nivel.
En la actualidad el mantenimiento est considerando el impacto en la
Seguridad, el Ambiente, Calidad y Produccin, y adems, mantener acotado el
costo de la produccin. Frente a estos cambios los gerentes se han acercado
al Mantenimiento, hoy ellos estn preocupados por el impacto y el efecto de la
calidad del mantenimiento.

Como se ha visto, la idea general del mantenimiento esta cambiando. Los cambios
son debidos a un aumento de mecanizacin, mayor complejidad de la maquinaria,
nuevas tcnicas de mantenimiento, y un nuevo enfoque de la organizacin y de
sus responsabilidades.
El mantenimiento tambin esta reaccionando ante nuevas expectativas. Estas
incluyen una mayor importancia a los aspectos seguridad y medio ambiente, un
conocimiento creciente de la conexin existente entre el mantenimiento y la
calidad del producto, y un aumento de la presin ejercida para conseguir una alta
disponibilidad de la maquinaria, al mismo tiempo que se controlen los costos.
Los cambios estn poniendo a prueba al lmite las habilidades y conocimientos del
personal en todas las ramas de la industria. El personal de mantenimiento desde
el ingeniero al gerente tienen que adoptar nuevas formas de pensar y actuar.
Frente a esta avalancha de cambios, el personal encargado del mantenimiento
est buscando un nuevo camino. Quieren evitar a toda costa equivocarse cuando
se toma alguna accin de mejora. En lugar de ello tratan de encontrar un marco de
trabajo estratgico que sintetice los nuevos avances en un modelo coherente, de
forma que puedan evaluarlos racionalmente y aplicar aquellos que sean de mayor
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valor para ellos y sus compaas.


El mantenimiento tiene registros de evolucin a partir de las dcada de los `20 y
`30 del siglo pasado, y hasta el da de hoy se ha caracterizado en tres
generaciones.
Primera generacin
Esta generacin cubre el perodo que llega hasta la Segunda Guerra Mundial.
En aquellos tiempos la industria no estaba altamente mecanizada, por tanto
los tiempos de parada no eran relevante. Esto significaba que la prevencin de
las fallas no era de mayor importancia para los Gerentes o administradores.
Los equipos eran simples, en muchos casos sobre dimensionados, esto los
hacia confiables y fciles de reparar, era comn encontrar a los mismos
operadores reparando los equipos que utilizaban. Como resultado no era
necesario una programa de mantencin sistemtico, el mantenimiento slo se
basaba en una simple limpieza y lubricacin. Las habilidades necesarias para
realizar mantencin eran muy bsicas y escasas.
Segunda Generacin
Durante la Segunda Guerra Mundial todo cambi drsticamente. La presin
por los tiempos de guerra aument la demanda de todo tipo de bienes, al
mismo tiempo que descenda el nmero de trabajadores industriales, esto llev
a un aumento en la mecanizacin. Y en los aos 50 haba aumentado la
cantidad y complejidad de todo tipo de mquinas. La industria estaba empezando
a depender de ellas (las mquinas).
Al incrementarse esta dependencia comenz a aumentar el inters por los
tiempos de parada de los equipos. Esto llev a la idea de que las fallas podan
ser prevenidas, dando lugar al concepto del mantenimiento preventivo. En la
dcada de los sesenta esto consisti principalmente en reparaciones mayores
a intervalos prefijados.
El costo de mantencin comenz a aumentar en relacin a otros costos de
operacin, esto dio origen a los sistemas de control y planeamiento de la
mantencin.
Finalmente las elevadas inversiones en capital o activos fijos llevaron a los
inversionistas a prestar mayor atencin al valor de estos bienes.

Tercera Generacin
Desde mediados de la dcada del los 70 la industria a adquirido un mayor
impulso. Los cambios han sido clasificados en nuevas expectativas, nuevas
investigaciones y nuevas tcnicas.
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Primera Generacin:
Reparar cuando se
rompe.
1940

1950

Segunda Generacin:
Mayor
disponibilidad de
planta.
Mayor vida de los
componentes.
Menor costo
1960

1980

Tercera Generacin:
Mayor disponibilidad y
confiabilidad de planta.
Mayor seguridad.
Mejor calidad del
producto.
Ningn dao al medio
ambiente.
Mayor vida de los
equipos.
Mayor costo- eficiencia.

1990

2010

Figura 2. Expectativas del mantenimiento (RCMII J. Moubray)

La figura 2 muestra la evolucin del mantenimiento en el tiempo con las


respectivas generaciones y sus expectativas.
El tiempo de parada de mquina afecta la capacidad de produccin de los
activos fsicos al reducir la produccin, aumentar los costos operacionales, y
afectar el servicio al cliente. Esto fue agravado por la escasez de los inventarios
o
repuestos, una falla sumada a la
escasez del
repuesto necesario
incrementaban el tiempo de parada. Los inventarios en esta poca fueron
reducidos al mnimo, por tanto era de esperar que los repuestos que se
necesitaran realmente estuvieran en stock.
Actualmente el crecimiento de la automatizacin y la mecanizacin han hecho
de la confiabilidad y disponibilidad factores claves para la produccin.
El aumento de automatizacin y la mecanizacin de los procesos acarreo
tambin una aumento en los puntos de fallas, por tanto nuevamente la
confiabilidad de los dispositivos y mecanismos fue relevante
en el
mantenimiento.
Adems de las expectativas las investigaciones han cambiado nuestras creencias
respecto a las fallas y el tiempo de uso de un equipo.
El estudio de las fallas revel la existencia de seis patrones de comportamiento
de las fallas, asumiendo la mortalidad infantil como cierta ya desde la
segunda generacin.
Todo lo anterior deton en un explosivo crecimiento en las tcnicas de
mantenimiento.

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En la figura 3 se muestran algunas de estas tcnicas aplicadas segn la


generacin.

Primera Generacin:
Reparar cuando falla

Segunda Generacin:
Reparaciones
programadas.
Sistemas de
planeamiento y
control del trabajo.
Computadoras
grandes y lentas.

Tercera Generacin:
Monitoreo de condicin.
Diseo diseccionado a
la confiabilidad y
facilidad para el
mantenimiento.
Estudios de riesgos.
Computadoras pequeas
y rpidas.
Anlisis de modos de
fallas y sus efectos.
Sistemas expertos.
Trabajo en equipo.

Figura 3. Cambio en las tcnicas (RCMII J. Moubray)


El crecimiento en el desarrollo incluyen, herramientas de soporte, nuevos
mtodos de mantenimiento, diseo de equipos, un drstico cambio en el modo
de pensar en la organizacin permitiendo la participacin de todos, entre otras.
La evolucin del mantenimiento ha permitido el desarrollo de tcnicas de las
cuales mantenimiento deber seleccionar adecuadamente, ya que estas
tcnicas y mtodos mal seleccionados y utilizados aumentarn los costos del
mantenimiento y no aseguraran la efectividad de la mantencin.
El desafo de mantencin es tomar las decisiones ms acertadas posibles, es
por esto que se han desarrollado estrategias y herramientas que ayudan al
mantenedor a tomar una decisin acertada.
1.4. El mantenimiento como un centro de Ingresos.
1.4.1. Evolucin organizacional del Mantenimiento.
Hasta la poca de los ochenta en la mayora de las empresas y pases
occidentales tenan un objetivo bien definido: obtener el mximo de rentabilidad
para una inversin determinada.
Con la penetracin de la industria Oriental en el mercado Occidental, el
consumidor paso a ser considerado un elemento importante en la adquisicin
de los equipos, es decir se comenz a exigir calidad de los productos.
En el ao 1975 la Organizacin de las Naciones Unidas defini la actividad final
de cualquier organizacin como Produccin= operacin + mantencin. En
donde al segundo factor de este binomio se le atribuyen las siguientes
responsabilidades:
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Reduccin del tiempo de paralizacin de los equipos que afectan la


operacin.
Reparacin, en tiempo oportuno, de los daos que reducen el potencial
de ejecucin de los servicios.
Garanta de funcionamiento de las instalaciones, de manera que los
productos o servicios satisfagan criterios establecidos por el control de la
calidad y estndares preestablecidos.

Como se ha comentado la historia del mantenimiento ha acompaado el


desarrollo tcnico de la humanidad.
Durante la primera Guerra Mundial y la produccin en serie de FORD se defini
el Mantenimiento Correctivo como rgano subordinado de la Operacin. De
esta forma en las organizaciones el mantenimiento se ubicaba como sigue: fig 4,
Director Industrial

Operacin

Mantenimiento
Figura 4, ubicacin del mantenimiento en la dcada de los `30

Esto ocurri hasta aproximadamente comienzos de la segunda Guerra


Mundial, cuando la escasez de materiales, la necesidad de aumentar la rapidez
de produccin y reduccin de fallas de las mismas oblig a la alta
administracin a preocuparse de Mantenimiento como rea para la prevencin
de las Fallas, y en conjunto con la Correccin, completaban el cuadro general
de Mantencin, formando una estructura tan importante como la operacin. De
esta forma nace el organigrama de la figura 5.

Director Industrial

Operacin

Mantenimiento

Figura 5, Posicin del Mantenimiento en las dcadas del `30 y `40


En la dcada de los `50, y con el desarrollo del la industria para satisfacer los
esfuerzos de la posguerra, la evolucin de la aviacin comercial y de la industria
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electrnica, los Gerentes de Mantencin observaron que en muchos casos se


utilizaba mas tiempo en el diagnstico de la falla que en la ejecucin de la
reparacin.

Tiempos de diagnsticos y reparacin de equipos de acuerdo con la naturaleza


constructiva
Naturaleza
Diagnstico
Reparacin
Mecnico
10%
90%
Hidrulico
20%
80%
Elctrico
60%
40%
Electrnico
90%
10%
Figura 6, tiempos de diagnsticos y reparacin segn la naturaleza de construccin.

De esta forma se conformaron grupos especialistas para el diagnstico y


anlisis de fallas pasando a ser un rgano asesor llamado Equipo de Ingeniera,
y entre sus funciones estaban la de planificar y controlar el mantenimiento
preventivo analizando causas y efectos de las fallas. Las reas se dividieron
como lo indica la figura 7.
Director Industrial

Operacin

Mantenimiento

Ingeniera de
Mantenimiento

Ejecucin de
Mantenimiento

Figura 7, Divisin organizacional del mantenimiento

A partir de 1966, con la difusin de las computadoras, y el fortalecimiento de las


instituciones dedicadas a organizar y estudiar el mantenimiento, creadas al final
del periodo anterior y sofisticacin de los instrumentos de proteccin,
instrumentacin y medicin, la Ingeniera de mantencin pas a desarrollar
criterios de prediccin o previsin de fallas, con el objetivo de optimizar el
tiempo en los equipos de ejecucin de mantencin.
El Mantenimiento Predictivo o Previsivo fue asociado a los mtodos de
planificacin y sistemas automatizados de control de mantenimiento, reduciendo
las tareas burocrticas de los ejecutantes de la mantencin.
Estas actividades provocaron que la estructura de Mantencin nuevamente se
dividiera, en Equipo de anlisis de fallas crnicas y Planificacin y Control del
Mantenimiento PCM, fig.8.

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Director Industrial

Operacin

Mantenimiento

Ingeniera de
Mantenimiento

Ejecucin de
Mantenimiento

PCM

Estudios

Figura 8, Subdivisin de Ingeniera de Mantenimiento en el rea de Estudios y PCM

A partir de los `80 con el desarrollo de las computadoras y sus bajos costos
permiti que cada usuario diseara y creara sus sistemas y programas para
controlar y administrar, eliminando el inconveniente de la dependencia
humana y de equipos, para atender las prioridades de procesamientos de la
informacin a travs de una computadora central. Sin embargo es necesario que
esta computadora est conectada en red con las dems reas de la empresa, lo
que actualmente est ocurriendo.
El algunas empresas esta actividad de programacin se convirti en una actividad
tan importante que fue necesario llevar el rea de PCM a la supervisin y
control general de la produccin, que influye tambin el rea de operacin.
Figura 9.
Director Industrial
PCM
Planificacin y control del
Mantenimiento

Operacin

Mantenimiento

Ingeniera de
Mantenimiento

Ejecucin de
Mantenimiento

Figura 9, Posicin del PCM asesorando a la supervisin general de la produccin

Estas etapas evolutivas caracterizaron del mantenimiento por la Reduccin de


Costos, Garanta de la Calidad y Cumplimiento de tiempos de ejecucin de los
trabajos.
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Los profesionales del mantenimiento pasaron a ser ms exigidos por sus


clientes, es decir, los equipos, obras o instalaciones, quedando claro que las
tareas que desempean manifiestan impacto directo o indirecto en el producto o
servicio que la empresa ofrece a sus clientes.
Hoy la cadena del valor del proceso productivo de una empresa est
constituida por varios eslabones de los cuales mantenimiento es uno de los
mas importantes, figura 10.

Marketing

Operacin

Ventas

Patrimonio

Contratos

RRHH

Mantencin
Compras

Materiales

Figura 10, Cadena del valor y la ubicacin de Mantencin

Sin embargo, como veremos mas tarde cuando incorporamos la confiabilidad


en el mantenimiento nos daremos cuenta que esta estructura en la
administracin de la mantencin sufrir un cambio para asegurar confiabilidad
en los equipos y plantas.
Los ejecutivos de las compaas no se percataban del impacto del
mantenimiento en las utilidades del negocio, hoy es sabido que un mal
mantenimiento y baja confiabilidad significan: bajos ingresos, mas costos de
mano de obra y altos stock, clientes insatisfechos y productos de mala calidad.
En una compaa en donde no existe un buen sistema u organizacin y
administracin de mantencin puede afectar directamente a los costos
operacionales de la compaa, en algunos casos se ha sabido de ejemplos
extremos en los cuales el costos por producir es de un 40% al 60%, una cifra
bastante elevada, y si se analiza ese 60% como mximo se encontraran con la
sorpresa que es mantenimiento que quin est generando los mayores gastos
en la produccin. En esta compaa el gasto que generaba mantencin fue
analizado, arrojando como resultado que gran parte de los costos por
mantener, los estaban generando los efectos y los gastos por las fallas y
mantenciones inadecuadas o mal ejecutadas. Por tanto las oportunidades de
mejora son bastantes, tema que se ver mas adelante.

1.5. Costos y la Productividad


En aspectos de costos, el mantenimiento correctivo a lo largo del tiempo, se
presenta con la configuracin de una curva ascendente, debido a la reduccin de
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la vida til de los equipos y la consecuente depreciacin del activo, la perdida


de produccin o calidad en los servicios, aumento en la adquisicin de los
repuestos, aumento del Stock de materia prima improductiva, pago de horas
extras de personal de ejecucin del mantenimiento, ociosidad de mano de obra
operativa, perdida de mercado y aumento de riesgos de accidentes. Fig.11.

Figura 11, Costos de mantencin en funcin del Tiempo

La implantacin de la planificacin y control, buscando la prevencin o


prediccin de la falla, presenta una configuracin de costos invertida con tasa
negativa anual del orden del 20% y tendencia a valores estables, que pueden
representar en el conjunto total, un ahorro de 300% a un 500%. Siendo mas de
la mitad de este ahorro la facturacin de lucro cesante (lo que se deja de
vender o ganar por la no produccin), considerando el costo total de una
parada de equipo, como la suma del costo de mantenimiento, que incluye los
costos de mano de obra, repuestos , materiales, combustibles y lubricantes, y el
Costo de indisponibilidad que incluye el costo de perdida de produccin (horas
no trabajadas), debido a: mala calidad del trabajo; falta de equipos; costos por
emergencias; costos extras para reorganizar la produccin, costos por
repuestos de emergencias; penalidades comerciales e imagen de la empresa.
1.5.1 Estructura de costos de Mantencin
Como administradores de mantencin una de las principales funciones es
mantener los costos entre lmites preestablecidos, siempre a la baja, sin que
estos costos caigan del lmite mnimo.
La estructura de costos puede tener muchas variables que dependern de la
industria, ambiente, tecnologa y otros factores. La estructura que se comentar
es una forma comn y til de clasificar los costos. Los costos que aparecen de
esta estructura puede ser dividida en dos grupos:

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A: Los costos que aparecen producto de las operaciones de mantencin:


Costos administrativos.
Costo de mano de obra.
Costo de material.
Costo de subcontratacin.
Costo de almacenamiento.
Costo de capital.
B: Los costos que aparecen por las prdidas de produccin:
Costos por prdida de produccin por panas de los equipos.
Costos por reducciones en su tasa de produccin.
Costos por prdidas de calidad en el producto debido o mal
funcionamiento de los equipos.
La clasificacin anterior enfatiza los dos objetivos del mantenimiento: 1) Alta
disponibilidad de los equipos de produccin y 2) costo de mantenimiento bajo.

1.5.2. Costo Global

Segn la norma francesa [S], el costo global de mantenimiento Cg es la suma de


cuatro componentes:
1. Costos de intervenciones (Ci);
2. Costos de fallas (Cf);
3. Costos de almacenamiento (Ca);
4. Costos de amortizacin de sobre-inversiones (Ai).
Resumen:

Cg = Ci + Cf + Ca + Ai

La reduccin de una de las componentes de costos globales implica en el


aumento de uno de los dems costos involucrados en la ecuacin, principio
de reaccin y reaccin.
El costo global es medido a nivel de equipo. La suma de los equipo es
lo que nos importa. Los equipos que ms afecten el costo global sern
aquellos que reciban mayor atencin de parte del servicio de mantencin.
Un programa excesivo implica un gran costo de intervencin y
almacenamiento.
Es necesario estudiar si el costo de falla baja ms de lo que crecieron
estas componentes.
La reduccin de los costos de almacenamiento (o lo del nmero de piezas
disponible en bodega) puede aumentar el nmero de fallas.
Disminuir las inversiones implica costos de intervenciones mayores,
reparaciones ms largas.

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19

1.5.3. Costos de Intervencin

El costo de intervencin (Ci) incluye los


gastos
relacionados con el
mantenimiento preventivo y correctivo. No Incluye los costos de inversin, ni
aquellos relacionados directamente con la produccin: Ajustes de parmetros de
produccin, limpieza, etc.
El costo de mantencin puede ser descompuesto en:
Costo mano de obra, interna o externa.
Costo de repuestos de bodega o comprados para una intervencin.
Costo de material fungible requerido para la intervencin.
El costo de mano de obra interna se calcula con el tiempo gastado en la
intervencin multiplicado por el costo de HH. La mano de obra externa se
obtiene de la factura, o por las HH que fueron requeridas.
Tanto el material fungible como la amortizacin de equipos y
herramientas de uso general se consideran en el costo horario de intervencin.
Este es multiplicado por el tiempo de intervencin.
Material fungible y la amortizacin de equipos y herramientas de uso
especfico son considerados aparte, como si fuesen repuestos.
1.5.4. Costos de intervencin por unidad de Tiempo
Es importante entregar un valor realista a los costos de Intervencin por unidad
de tiempo C1 y de hora-hombre pues influyen directamente en el costo global de
mantenimiento, que nuestra tarea es minimizar.
Es comn comparar el costo de mano de obra interna con el de la externa. Sin
embargo, los costos internos son castigados por prorrateo de costos que existen
an si se contrata mano de obra externa.
Es necesario definir dos costos:
Costos de intervencin por unidad de tiempo Ci, que slo incluye
los costos asociados a las intervenciones.
Costos de mantenimiento por unidad de tiempo Ci,t , que considera
los costos directos e indirectos asociados al mantenimiento.

El costo de intervencin por unidad de tiempo es:

Ci =

Costos directos
Total de horas de Intervencin

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Los costos directos slo incluyen,


Salarios.
Contratacin de servicio.
Material fungible.
Costos de energa ligados a la intervencin.
El costo de mantenimiento por unidad de tiempo Ci,t es igual a,

ci ,t =

Costos directos + Costos indirectos


total de horas de Intervencin

Los costos indirectos incluyen:


Salario de especialistas requeridos para la gestin, planificacin, anlisis
de tcnicos de intervenciones.
El prorrateo de servicios tales como contabilidad, computacin, personal,
etc.
1.5.5. Costos de Repuestos
A fin de realizar un anlisis tcnico econmico inteligente es necesario distinguir
el costo tcnico del costo contable.
El costo tcnico corresponde al valor de compra de la pieza, al da de
su utilizacin, a utilizar en el costo de intervencin.
El costo contable corresponde al valor utilizado para valorizar el
inventario contable. Por razones financieras este precio puede ser
reducido por depreciacin.
No se trata de hacer contabilidad, sino realizar anlisis tcnicos-econmicos que
permitan reducir el costo global de mantencin.

1.5.6. Costos de Fallas


Estos costos corresponden a las perdidas de margen de explotacin debidas a
un problema de mantenimiento que haya producido una reduccin de productos
en buen estado.
La perdida de margen de explotacin puede incluir aumento de los costos de
explotacin o una prdida de negocios.
Los problemas de mantenimiento ocurren por:
Mantencin preventiva mal definida.
Mantencin preventiva mal ejecutada.
Mantenimiento correctivo efectuados en plazos muy largos, mal
ejecutado, realizado con repuestos malos o de baja calidad.

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El estudio de la frecuencia de falla (tasa de fallas o tiempo entre fallas) y el


tiempo
utilizado en las reparaciones permite calificar
la
calidad del
mantenimiento desde el punto de vista tcnico.
No confundir falla de mantenimiento con falla de material: culpa nuestra, culpa
del constructor o culpa de produccin?.
El costo de fallas de los equipos corresponden a las perdidas de margen de
explotacin cuya cusa es un defecto de material que provoca bajas de
produccin de calidad aceptable.
Este tipo de costos deben ser cargados a la funcin inversin, fabricacin,
calidad etc. pero no a mantenimiento. Segn sea la causa de la falla.
El inters de poner en relieve los costos de fallas por funcin y no de
reagruparlos bajo el centro de costos de mantencin es poder sensibilizar al
conjunto de responsables de las funciones concernientes a los sobre costos
generados y de permitirles tomar medidas correctivas eficaces.
Evaluacin del costo de la falla:
El costo de la falla puede ser calculado como sigue:
Cf = ingresos no percibidos + gastos extras de produccin + materia prima no utilizada

Explicacin:
Se evala Cf en tres casos:
1. El volumen de produccin puede ser realcanzado.
2. El volumen de produccin programado no puede ser alcanzado dado que
la planta opera 24 horas al da.
3. La produccin no se detiene, pero la calidad es impactada.
En el primer caso, el costo de falla de mantenimiento corresponde a los gastos
necesarios para recuperar la
gastos son
produccin perdida. Estos
esencialmente:
Energa necesaria para producir.
Las materias primas.
Los fungibles.
Los gastos de servicios tales como calidad, compras, mantenimiento,
etc.
Si la produccin programada no puede ser alcanzada, el costo de la falla de
mantenimiento corresponde a la prdida ingresos menos el costo de las materias
primas y productos consumibles que no fueron utilizados durante la perdida.
Si la produccin ha perdido calidad, su precio es menor que el nominal. En
este caso el costo de falla corresponde a la prdida de ingresos asociada.

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1.5.7. Costo de almacenamiento


Este costo representa los gastos incurridos en financiar y manejar el Stock de
piezas de recambio e insumo necesarios para la funcin mantenimiento.
Esto incluye:
Inters financiero del capital inmovilizado.
Mano de obra dedicada a la gestin y manejo de Stock.
Los costos de explotacin de edificios, energa, mantencin, etc.
Amortizacin de sistemas adjuntos: montacargas, sistemas
informticos.
Gastos de seguros por el Stock.
La depreciacin comercial del repuesto.
Es importante NO considerar los salarios del personal de bodega en la funcin
intervencin pero si incluirlas en Almacenamiento.
El costo de almacenamiento se mide como un costo por unidad de tiempo Ca(t)
en funcin del nivel de repuestos disponibles en cada instante t, luego, si se
desea evaluar durante algn intervalo dado T,
T

C a (T ) = ca (t )dt
0

1.5.8. Costo de Amortizacin de sobre las Inversiones


Al disear una planta o un equipo, lo correcto es tomar la decisin de equipos
que minimicen el costo global de mantenimiento durante su ciclo de vida. Ello
implica en general que se compren equipos cuyas inversiones iniciales son
mayores que las de otros que cumplen los mismos requerimientos pero cuyos
costos de intervencin y almacenamiento asociados se estiman menores.
A fin de incluir la sobre inversin, se amortiza la diferencia sobre la vida del
equipo. As es posible castigar en el costo global las inversiones extras
requeridas para disminuir los dems componentes del costo.

Valores Referenciales
A nivel de diseo del departamento de mantencin y despus, a nivel de
reingeniera de la organizacin es importante conocer valores referenciales para
componentes del costo global. Ello depender principalmente del tamao de la
planta, el tipo de industria, entre otros criterios.
A fin de establecer valores de referencia para los costos de intervencin es
necesario comparar nuestra empresa con otras del mismo rubro, pero de Clase
Mundial. Podemos usar diferentes variables de comparacin,
Valores de los equipos en planta.
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Volumen de produccin.
Valor agregado.

Para el costo de intervencin


Ci v/s valor de los equipos
El valor de los equipos (Ve) corresponde a los gastos que seran requeridos
para comprar equipos que realicen las mismas funciones. No se considera,
transporte, instalacin, puesta a punto.
El Ci/Ve es uno de los indicadores ms interesantes a fin de comparacin.
Para interpretar correctamente el Ci / Ve se debe tomar en cuenta el nmero de
horas anuales que funciona el equipo. Un equipo funcionando1000h/ ao y otro
similar operando 8500h / ao evidentemente no tendrn el mismo Ci / Ve.
Ci v/s volumen de produccin
El volumen de produccin (Vp) es una medida del nivel de uso dado a los
equipos. Por ejemplo: horas de operacin continua en equipos, toneladas en
equipos crticos, siderurgia e industrias agroalimentarias.
Este indicador permite:
Comparar equipos o plantas similares tomando en cuenta las horas de
utilizacin de los equipos.
Recalcar la redundancia de equipos o el sobre-equipamiento, que elevan
los costos de intervencin.
Equipos mostrando Ci/Vp muy sobre el valor referencial indica vejez del equipo o
condiciones de operacin difciles (ambiente, calidad de operadores).
Ci v/s valor agregado
El valor agregado (Va) por el equipo es un indicador muy usado aunque no
toma en cuenta las condiciones de operacin. El nivel de automatizacin puede
no influenciar el Ci/Va debido a que a mayor cantidad de equipos, mayor
productividad (valor agregado) pero tambin se incrementa el costo de
intervencin.
Para el costo de falla
En este caso usamos como variables de comparacin:
Horas de pana / horas de funcionamiento.
Produccin aceptable / capacidad nominal.
Evitar la existencia del costo de falla es una de las paradojas de la funcin
mantenimiento debido a que tal esfuerzo implica incrementar el costo de

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intervencin. El control del costo global de mantenimiento es entonces un proceso


iterativo (para niveles estables de utilizacin de equipos).
Para el costo de almacenamiento
El indicador:
Costo de almacenamiento
Valor de inventario

Tiene un valor referencial en las industrias de 26,2% con una desviacin media de
4,2%.
Hay que tomar en cuenta que el nivel de repuestos esta estrechamente ligado al
costo de falla y al riesgo de que se produzcan fallas.
El valor de referencia medio del inventario de repuestos
Valor del Inventario
Valor de los equipos

Varia entre 1,5% y 2,5% del valor (nuevo) de los equipos a mantener.
El costo de almacenamiento representa entre 4% y 6% del Ci. Por ello no debe ser
una preocupacin mayor en la gestin del costo global de mantenimiento (vase
anlisis de Pareto).
Costos Referenciales en Plantas de Proceso
Tradicionalmente el inters acadmico de la investigacin de operaciones aplicada
a plantas de proceso se ha concentrado en:

Control de procesos,
Planificacin y programacin,
Control de calidad,
Inventario y
Diagnostico de fallas.

Sin embargo, los gerentes de planta se enfrentan con decisiones de


mantenimiento preventivo que pueden afectar severamente la performance de la
planta, por lo que el anlisis de confiabilidad es crucial para la operacin global del
proceso.

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Costo de Fallas de Grupo de Equipos


Los costos que aparecen cuando un equipo falla pueden ser divididos en 2
grandes categoras:

Costos de intervencin correctivos


Mano de obra
Repuestos
Costo de falla

Los costos de intervencin correctivos pueden ser registrados fcilmente usando


mtodos de contabilidad. Por su lado, la evaluacin de los costos de falla se
presenta como un problema difcil que slo puede ser resultado con certeza bajo
condiciones bien especiales (sencillas), como veremos ms adelante.
Una estimacin adecuada de los costos de falla de cada equipo puede influenciar
las decisiones asociadas al mantenimiento de 3 maneras:
1. Pueden ser usados como indicadores del efecto de las fallas sobre la
produccin. Ello permite la comparacin entre equipos para realizar un
anlisis de criticidad (Pareto);
2. Permiten determinar la efectividad de las estrategias de mantenimiento
aplicadas al estudiar su valor acumulado por periodo de control;
3. Pueden ser usados en modelos de reemplazo de equipos como veremos en
otros captulos. Deben ser aadidos a los costos de operacin e
intervencin para establecer la vida optima del equipo.
En general, la evaluacin de los costos de falla es difcil pues no se puede aplicar
modelos de costos convencionales. De hecho, slo pueden ser estimados debido
a la naturaleza aleatoria de las fallas y de las condiciones de demanda.
Usualmente los modelos de costos definen un costo de falla por unidad de tiempo
constante Cf. Esta forma de evaluar el costo de falla es adecuada cuando una
funcin productiva es realizada por un sistema simple y donde la falla de un
componente causa la detencin de la produccin. Las limitaciones inherentes a tal
enfoque se harn patentes a continuacin.

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26

2. Confiabilidad
2.1. Confiabilidad en proyectos Nuevos
Aunque el concepto confiabilidad en la industria no tiene relacin directa con
mantencin, es decir la confiabilidad de los equipos NO impacta a la calidad de
la mantencin, si no, lo contrario la calidad de la mantencin impacta en la
confiabilidad de equipos y plantas. Esto significa que el mantenimiento es uno
de tantos factores que impactarn sobre la confiabilidad de los equipo.
Podemos postular que nuestra preocupacin debe estar enfocada en la
confiabilidad y no en la mantencin? , esto es correcto, hasta cierto punto,
preocuparse de la confiabilidad significa mucho ms que preocuparse de la
mantencin, existen mas factores (figura 12), que
pueden variar
entre
compaas e industria, los cuales se deben considerar desde el principio del
proyecto hasta que este comienzan las operacin.
Por esta razn cuando queremos implementar programas de confiabilidad a un
departamento de mantencin que ya est en operacin ser un poco
complicado, ya que la confiabilidad no es un asunto de slo de mantencin. Es
muy comn escuchar decir de la gente que administra el mantenimiento,
necesitamos mquinas confiable o necesitamos elevar el indicador de
confiabilidad. Mantenimiento slo no lo podr cumplir, es necesario que se
preocupen desde el principio del proyecto, incluso antes de que las mquinas
sean diseadas.

Otro factor
Otra rea
Otro

Otro

Confiabilidad
de equipos

Otro factor

Otro

Mantencin
Otra rea

Figura 12, factores que impactan sobre la confiabilidad, mantencin es slo uno de ellos.

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2.1.1. Tres Fases de la Confiabilidad en Proyectos nuevos


Vida del proyecto
La preocupacin para implementar programas de confiabilidad necesariamente
debe nacer desde que el proyecto est siendo evaluado cono posible negocio.
Es sabido que todos los proyectos de inversin pasan por un proceso que no
varia mucho de lo siguiente:
1. idea o concepto.
2. Pre-factibilidad.
3. Factibilidad.
4. Ejecucin.
5. Operacin.
Algunas compaas poseen otro modelo para evaluar sus proyectos, sin
embargo, no se alejar mucho de estas etapas. Por tanto el proyecto
comienza cuando este slo es una idea hasta que entra en operacin, es decir
comienza a producir lo que luego se vender.
En la medida que el proyecto es evaluado pasa por distintas etapas en las
cuales e toman decisiones.
Etapa 1, la idea es comparada entre un portafolio de inversiones de la compaa,
analizan otras alternativas y evalan bsicamente sus potenciales. En esta etapa
no existe planta, equipos, mantenimiento, operaciones, etc. slo es una idea para
invertir. Slo eso, una idea.
Durante la etapa de Pre-factivilidad se estn estimando los niveles de
produccin o explotacin y las posibles formas y alternativas de produccin , en
el caso de una Minera de Cobre se evala si la explotacin ser por flotacin,
fundicin, lixiviacin, etc. por esto comienzan los primeros contactos con
instituciones gubernamentales para las autorizaciones de explotacin.
En la etapa de Factibilidad ya se ha definido el mtodo de explotacin, y las
autorizaciones gubernamentales de explotacin deberan estar listas. Por tanto
se Sensibiliza el clculo de la produccin, se define la disponibilidad de la planta
o equipos en funcin de las reservas de mineral y la vida del proyecto, segn el
mtodo de explotacin para luego definir el tipo de equipos o planta a utilizar,
comprar o disear. Como se podrn dar cuenta comenzamos a incorporar en
este momento el concepto Disponibilidad y como tambin los equipos a
disear o comprar.

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En la etapa de Ejecucin el proyecto comienza a ser armado, se comienza con


el montaje de los equipo, la compra y adquisicin de maquinarias, la contratacin
del personal de mantenimiento y operaciones. Se comienzan a definir los
planes de mantencin con sus respectivas estrategias. En esta etapa es el
primer momento en el cual el personal de mantenimiento entra en contacto con
sus equipos y mquinas.
Durante la etapa de operacin de los quipos estn armados y est todo
preparado para comenzar las operaciones y producir lo que se debe vender.
Esta etapa es la mas larga ya que debe perdura por el tiempo que dura el
proyecto, en algunos casos hasta veinte aos y ms.
Por tanto, si esperamos equipos confiable durante la operacin es necesario
preparar esta confiabilidad con mucho tiempo de anticipacin, comenzado con
el diseo en la factibilidad, siguiendo con la preparacin de la confiabilidad
durante la ejecucin del proyecto y finalmente si la confiabilidad fue preparada
slo se tendr que mantener constante durante el periodo de Operacin del
proyecto, Figura 13.
Concepto
Desarrollar
Oportunidades

Factibilidad

Pre-Factibilidad
Generar Opciones y
Seleccionar

Asegurar la Opcin
Tcnica & Econmica

Ejecucin

Operacin
Aplicar Planes y
Mejoramiento Continuo

Disear & Construir


Segn requerimientos

Confiabilidad de
diseo
Preparacin de
la confiabilidad
operacional
Preparacin de
la confiabilidad
operacional

Figura 13, Vida de un proyecto Nuevo y su confiabilidad

2.1.2. Fase I: Confiabilidad en el Diseo


Durante la factibilidad de la evaluacin del proyecto se deber comenzar
incorporando requisitos de confiabilidad asociadas al diseo, ya que en esa
etapa del proyecto se est diseando y seleccionando los equipos del
mercado.

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El incluir requisitos de confiabilidad significa que el diseador deber considerar


conceptos de confiabilidad en sus diseos o exigir conceptos de confiabilidad
a los proveedores de equipos.
El diseador deber asegurarse no tan slo del diseo mismo para que el
equipo o sistema cumpla con la funcin, adems se deber considerar factores
que impactarn a la confiabilidad en la etapa de operacin de la vida del
proyecto. En otras palabras si no se preocupa el diseador por la confiabilidad,
los operadores y mantenedores heredaran problemas que poseen causas
races o errores de diseo.
Si confiabilidad es directamente proporcional a la cantidad de fallas, para
obtener alta confiabilidad se deber preocuparse en eliminar toda posible causa
raz de falla.
Lo anterior significa que el diseador tendr que utilizar herramientas para la
eliminacin de causas races de fallas, deber utilizar modelos para verificar
cuellos de botellas en procesos productivos para definir si es necesario algn
equipo Estand-By o equipos redundantes, si bien es cierto la confiabilidad de
ese equipo puede se baja, pero con equipos redundante mantendremos la
confiabilidad del proceso.
Otras consideraciones que debe incluir el diseador son los factores que
impactarn sobre el contexto operacional actual de los equipos, es decir, al
ambiente en el cual trabajarn. Se considerar el clima, el polvo, fluctuaciones
de temperatura, humedad, etc. factores que impactarn sobre el funcionamiento
de los equipos.
Otro factor que deber considerar el diseador es la Mantenibilidad.
En resumen para tener xito en un programa de confiabilidad y Mantenibilidad
se debe asegurar que se sigan las siguientes etapas:
El diseador o vendedor (proveedor) deben pensar e incluir requisitos de
Confiabilidad y Mantenibilidad en sus diseos.
La Confiabilidad y la capacidad de Mantenibildad deben estar presentes
en cada Fase y nivel necesario para efectuar decisiones acertadas de vida
til de mquinas y componentes.
Se debe estar seguro de entender y determinar el impacto de a
Confiabilidad y Mantenibilidad en los diseos o productos elegidos.
Un bajo perfil de la Confiabilidad y la capacidad de Mantenibilidad en el
diseo de una mquina o en su seleccin pueden motivar un Costo de
mantencin y produccin irrecuperable en la vida til del equipo.
Que significa Mantenibilidad?
La facilidad y rapidez con la cual una actividad de operacin o
mantencin puede efectuarse con seguridad sobre un equipo
El diseador podr realizar los mejores clculos para la seleccin de
materiales y dimensiones de un equipo, sin embargo si no piensa en la facilidad
que debe dar para que la mantencin y/o la operacin sea efectuada se
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generaran causas rices


de falla en las cuales terminaremos
haciendo
responsables a los mantenedores
u operadores. En otras palabras, los
mantenedores y operadores heredarn problemas creados en el diseo, o de
otra forma, el diseador podra haber evitado muchas fallas durante la
operacin si habra considerado requisitos de Mantenibilidad.
La Mantenibilidad puede ser evaluada y medida, es decir es un concepto al que
podemos medir o entregar un indicador. Comnmente se entrega el indicador
MTTR (tiempo medio para reparar) para cuantificar la Mantenibilidad, esto
significa que si la reparacin o mantencin consume mucho tiempo es posible
que la dificultad del
mantenedor est por
las instalaciones, accesos,
herramientas, reas de trabajos, etc. y no por la habilidad o destreza del
ejecutante de la mantencin. Este indicador normalmente tiende a confundirse
presionando al mantenedor para que acelere los trabajo para disminuir los
tiempos de mantencin o reparacin, cuando en realidad la mejora debe hacer
en las condiciones que le entregamos al mantenedor para que ejecute sus
actividades. En el tpico de indicadores nuevamente comentaremos de este
KPI.
La Matenibilidad la podemos evaluar segn las instalaciones, ya que si
queremos que el trabajo sea realizado rpidamente o en el menor tiempo
posible realizaremos una evaluacin en nuestras instalaciones buscando diseos
que dificulten a la realizacin fcil y rpida de los trabajo:
1. Instalacin y montaje de equipos: el los usuarios de los equipos y
el diseador deber buscar errores en la instalacin de equipo
realizando algunas preguntas como las siguientes:
Est el equipo expuesto o podra daarse?
Podemos leer los instrumentos con luz de da y noche?
Existen habilidades o ajustes requeridos?
2. Preparacin del rea de trabajo: debe existir espacio suficiente al
costado de los equipos como para depositar herramientas,
repuestos, etc.
Hay equipos de levante disponible?
Podra inundarse el equipo en el rea de contencin?
3. Accesos: el acceso a los dispositivo es clave para la generacin
de causas races de fallas.
Es la altura o el alcance del equipo un problema?
Necesitamos pasar por otro equipo para llegar al tem?
hay flexiones corporales involucradas?
4. Lubricacin: Los sistemas de lubricacin o los mtodos son
relevante en el eliminacin de causas races de fallas:
Las lneas de lubricacin se extienden mas all de las
protecciones?
Son las lneas de lubricacin fcilmente accesible?
Pueden verse fcilmente los testigos de engrase?

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5. Vlvulas y tuberas: los sistemas hidrulicos y de tuberas son


causantes de muchas fallas producto de los errores cometidos en
el diseo:
Se puede acceder a todas las vlvulas desde el suelo o
plataformas?
Estn claramente identificadas todas las vlvulas?
Son accesibles las vlvulas con elevado nivel de desgaste?
La mantenibilidad es un asunto de diseo, es decir el diseador se deber
preocupar por eliminar la mayor cantidad de causas races en sus proyectos, sin
embargo, existen detalles de mantenibilidad que debern ser encontrados durante
la Ejecucin del proyecto con la ayuda de los operadores y mantenedores, pero
es importante que estos defectos de mantenibilidad sean eliminados antes de
entrar en operaciones. Esto involucra costos, que deben estar presupuestados
en el diseo, sin embargo durante la ejecucin se deber presupuestar dinero
para corregir defectos de mantenibilidad. El NO corregir estos defectos
ahorrar dinero durante el Diseo y Ejecucin, pero esto tendr resultados
muy malos cuando el proyecto entre en operacin. En muchos casos el costo
de una falla costea todas las modificaciones de mantenibilidad en la ejecucin.
2.1.3. Fase II: Preparacin de la confiabilidad Operacional
Cuando todo ha sido diseado, y se han considerado los factores de diseo
que impactarn a la confiabilidad, y se comienza a construir las instalaciones es
necesario preparar la confiabilidad. Preparar la Confiabilidad significa que se
deber pensar en todo antes de comenzar a operar los equipos.
Qu hacer? Y Qu no hacer? Para impactar positivamente a la confiabilidad
mientras se est ejecutando o construyendo las instalaciones o equipos. Fig. 14.
Concepto
Desarrollar
Oportunidades

Pre-Factibilidad
Generar Opciones y
Seleccionar

Factibilidad
Asegurar la Opcin
Tcnica & Econmica

Ejecucin

Operacin

Disear & Construir


Segn requerimientos

Preparacin de
la confiabilidad
operacional

Figura 14, Ubicacin de la preparacin de la confiabilidad operacional en la ejecucin.

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En esta etapa el equipo que est desarrollando el mantenimiento deber


definir cuales son los factores que impactarn a la confiabilidad. Definidos estos
factores se tendrn que realizar las respectivas tareas para evitar que cada
factor se transforme en causa raz de falla.
Es necesario recordar que la confiabilidad no slo es un asunto de
mantenimiento, si no que mantenimiento o mantencin es slo un factor ms.
Los factores que impactan a la confiabilidad debern ser definidos con algn
mtodo que fundamente a cada factor. Es normal encargar estos estudios a
consultores, o utilizar benchmarking para comparar con sistemas similares, y
acomodar estos factores a la realidad o contexto actual.
Algunos de los factores que impactan a la confiabilidad pueden ser los siguientes:
fig. 15
Herramientas y
equipos de
apoyo

Administracin
de presupuestos

Proteccin de
recursos o
seguridad

Misin y visin
del negocio

Confiabilidad
de equipos

Desarrollo de
personal

Medicin de
rendimientos

Administracin de
repuestos y stock

Monitoreo de
condiciones

Sistema de
Informacin o
CMMS

Figura 15, factores que impactan a la confiabilidad

Cada uno de estos factores poseen elementos que impactaran sobre la


confiabilidad, por lo tanto ahora se deber definir cuales son los elementos que
impactarn a cada factor, luego comenzar a trabajar para evitar que cada
elemento se vea impactado negativamente.
Factor Proteccin de recursos y seguridad:
Asociado a todas las posibles potenciales que son capaces de daar a las
personas y los equipos.
Algunos de sus elementos son:
Autorizacin de trabajos
Bloqueo de equipo
Identificacin de riesgos
Identificacin de Equipos Crticos
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Podramos analizar cada uno de estos elementos que podrn causar fallas
durante la operacin, pero analicemos a modo de ejemplo slo el ltimo
elemento, Equipo crtico: Que se entiende por Equipo Critico, seguramente la
respuesta inmediata es la de una maquina o equipo que con falla impacta
directamente al proceso productivo, eso es un grave error, este elemento est
diferenciando a los equipos crticos de seguridad y los equipos crticos de
produccin. La definicin correcta ser: Un potencial que puede causar un
accidente mayor, que a va desde el potencial matar a una persona, pasando
por la debilitacin de ecosistema y comunidad, hasta la posible perdida de la
licencia para operar. Por tanto Equipo Crtico mirado desde el punto de vista
Seguridad o Proteccin de Recurso en ningn momento considera de manera
directa a la perdida de produccin.
Los equipos crticos debern ser considerados de manera separada, por un
lado los Equipos Crticos de Seguridad y por otro equipos Crticos de
Produccin, de esta manera el personal de desarrollo de mantencin tendr que
desarrollar lo planes de mantencin de forma paralela a las dos clasificacin de
Equipos Crticos, sin dar prioridad a la Produccin.
En resumen, este factor impacta directamente a la Confiabilidad de nuestro
proceso y equipos.
Factor misin y visin del negocio
Este factor est relacionado a la comprensin de todo el personal sobre el
estado de la Misin y la Visin del negocio, esto es sumamente importante, ya
que sin estas leyes claras, el rumbo del negocio no tiene direccin.
Los elementos pueden ser:
Estado de la misin y visin
Polticas claras de negocio
Comprensin de los roles propios y ajenos
Factor desarrollo del personal
Las capacidades de la gente que trabajar con las mquinas sern de un
desarrollo permanente, se debern implementar programas de entrenamiento de
puesta en marcha y a largo plazo, adems se deber permitir el desarrollo de
los empleados en la compaa.
Los elementos pueden ser:
Entrenamiento de puesta en marcha de planta y equipos
Entrenamiento regular
Entrenamiento especfico en equipos de equipos
Reentrenamiento en general
Evaluacin de los empleados
Factor Sistema de informacin de mantenimiento
Para la buena administracin del mantenimiento ser necesaria una
herramienta de soporte para la gestin en el mantenimiento. El sistema deber

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tener la capacidad de administrar la Planificacin, programacin y ejecucin del


mantenimiento, adems de incluir las actividades de mejoramiento continuo.
Los elementos pueden ser:
Sistema amigable para la compaa
Sistema con idioma entendible por otras reas
Entrenamiento en el sistema
Fcil acceso a la informacin
Estadsticas confiables
Factor de monitoreo de condiciones
En la ejecucin de las actividades de mantencin es de suma importancia el
monitoreo de condiciones y sus resultados, la gestin en el mantenimiento y la
Confiabilidad de mquinas y equipos debe promover el mantenimiento Proactivo y para esto es clave el monitores de estado o condicin. En este caso el
mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) es una herramienta muy
utilizada la para buscar la mejor estrategia a utilizar.
Los elementos pueden ser:
Equipos para monitoreo de condiciones
Entrenamiento en tcnicas de monitoreo
Comprensin de las caractersticas de falla
Aplicacin de estadsticas para el anlisis de resultados
Uso de RCM y RCA
Factor medicin del rendimiento
Los indicadores demostrarn las oportunidades de mejora, las falencias y
diferencias, se deben aplicar KPI de proceso y KPI de resultados.
Los elementos pueden ser:
KPI de proceso y resultados
Generacin de KPI y comprensin
KPI para respaldo y mejoramiento
KPI para medir el rendimiento de los trabajos externalizados
Estos son algunos de los ejemplo de factores que impactarn a la confiabilidad.
Se debe recordar que cada compaa en contexto operacional real deber
definir sus factores y elementos claves.
Despus de haber definido estos factores con sus respectivos elementos
claves , debern ser implementados antes de comenzar las operaciones, se
debe tener listo estos factores con sus respectivos elementos. Para asegurar
el cumplimiento de estos factores es recomendable encargar a una empresa
consultora que cumpla el ROL de auditor para velar por el cumplimiento e estos
Factores y Elementos.

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35

2.1.4. Fase III, Confiabilidad constante durante la Operacin


Si se ha preparado todo, y los factores estn marchando deberan esperar
menos imprevistos. En esta etapa el rol del Ingeniero de Confiabilidad o
Ingeniero de Mantencin es sumamente clave, El es el Lder del mejoramiento
continuo. Su misin ser velar por el cumplimiento de los Factores y la
eliminacin de perdidas.
Sin embargo las fallas siempre podrn ocurrir, pero en base a esta metodologa
se tendr una respuesta ms rpida y los efectos de las fallas sern menores.
El ingeniero de confiabilidad velara por la bsqueda del perfil mantenimiento
Pro-Activo que es el reflejo de un mantenimiento con Alta Confiabilidad. Con la
aplicacin de estas tres fases el perfil de mantencin reactivo no debiera
aparecer ya que se ha pensado y trabajado en la mayor
cantidad de
potenciales de causas de fallas.
Reactive Profile
70
60

50

Grafico 1, perfil reactivo

40
30
20
10
0
Reactive

Preventive

Predictive

Proactive

Preventive/Predictive Profile
70
60

Grafico2, perfil preventivo/predictivo

50
40
30
20
10
0
Reactive

Preventive

Predictive

Proactive

Proactive Profile
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

Grafico 3, perfil pro-activo

Reactive

Preventive

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Predictive

Proactive

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Los tres perfiles anteriores son los tpicos en el mantenimiento actual, el grfico
1 representa al perfil del mantenimiento Reactivo, en el cual gran parte de los
trabajos realizados son ejecutados de manera reactiva. El grfico 2 representa
al perfil Preventivo predictivo, y el grfico 3 representa el perfil Pro-activo, que
es el reflejo del una alta Confiabilidad en los equipos y planta o un
mantenimiento bien aplicado y ejecutado.
En muchos casos la gestin del Ingeniero de Confiabilidad y el equipo de
mejoramiento continuo es medida por medio de la barra Pro-activa (proactive) del
grfico 3. esta barra debe crecer cuando los resultados del mantenimiento
Predictivo y mantenimiento Preventivo son analizados y se tomas acciones
para el mejoramiento de los planes y estrategias de mantencin.
Las herramientas comunes usadas por
Ingeniero de confiabilidad son:
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad RCM, Anlisis de Causa Raz RCA,
Anlisis de Modos, Causas y Efectos de Fallas FMECA, Seis Sigma, entre otras.

El siguiente grfico representa un anlisis del mantenimiento Chileno y los


perfiles alcanzados en la minera. Grfico 4.
70
No aceptable

Percent of Work Orders

60

Ubicacin actual

50

Lo deseado y reflejo
de un mantenimiento
bien aplicado y alta
confiabilidad

40
30
20
10
0
Reactive

Preventive

Predictive

Proactive

Grafico 4, curvas de perfiles de mantencin

Resumen
Se ha comentado de las tres fases que podrn asegurar la confiabilidad en la
etapa de operacin de la vida del proyecto. La confiabilidad debe aplicarse desde
que el proyecto de est diseando, luego preparar la confiabilidad y
finalmente si se ha preparado todo slo se debe mantener constante esta
confiabilidad y aplicar procedimiento de mejoramiento continuo.
El aplicar programas de confiabilidad en un proceso o planta que ya lleva
tiempo operando es complicado y costoso, se tendr que luchar con diseos
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con inherentes problemas y un cambio cultural que muchas veces juega un papel
decisivo.
2.2.1. RCM - Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
RCM tiene sus inicios a principios de los 1960. El trabajo del desarrollo inicial fue
hecho por la Industria de la Aviacin Civil Norteamericana. Se hizo realidad
cuando las aerolneas comprendieron que muchas de sus filosofas de
mantenimiento eran no slo costosas sino tambin altamente peligrosas. Ello
inspir a la industria a agrupar a una serie de "Grupos de Mantenimiento
Direccionales" (Maintenance Steering Groups) para reexaminar todo lo que ellos
estaban haciendo para mantener sus aeronaves operando. Estos grupos estaban
formados por representantes de los fabricantes de aeronaves, las aerolneas y la
FFAA.
La primera tentativa en un proceso racional de "base cero" para formular
estrategias de mantenimiento fue promulgada por la Asociacin de transporte
areo en Washington DC, en 1968. la cual se conoce ahora como MSG 1
(abreviacin de Maintenance Steering Group). Una modificacin es conocida
actualmente como MSG 2, y fue promulgada en 1970.
A mediados de los 1970, el gobierno de los Estados Unidos de Amrica quiso
saber ms acerca de la filosofa moderna en materia de mantenimiento de
aeronaves. Ellos solicitaron un reporte sobre el tpico a la industria area . Dicho
reporte fue escrito por Stanley Nowlan y Howard Heap de United Airlines. Ellos lo
titularon "RELIABILITY CENTERED MAINTENANCE" (MANTENIMIENTO
CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD), el reporte fue publicado en 1978, y an
sigue siendo uno de los documentos ms importantes - si no el ms importante en la historia del manejo de los activos fsicos. Est disponible en el Servicio de
Informacin Tcnica Nacional del Gobierno de los USA, en Springfield, Virginia.
Nowlan y Heap representaron un considerable avance en la filosofa MSG 2. Fue
usado como base para el MSG 3, el cual fue promulgado en 1980. El MSG 3 ha
sido revisado 3 veces . La primera revisin fue hecha en 1988, la segunda en
1993 y la tercera en 2001. Una prxima revisin ser promulgada en el presente
ao. Hasta el presente es usada para desarrollar programas de mantenimiento
prioritarios al servicio para nuevos tipos de aeronaves (incluyendo recientemente
el Boeing 777 y el Airbus 330/340).
Copias de MSG 3.2001 se encuentran en Air Transport Association, Washington,
DC.
El reporte de Nowlan y Heap ha sido desde entonces usado como base para
varios modelos de RCM de tipo militar, y para aquellas actividades no
relacionadas con la aviacin: el ms usado es el RCM 2.

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38

RCM 2
Es un proceso usado para decidir lo que debe hacerse para asegurarse de que
cualquier activo, proceso o sistema contina haciendo lo que sus usuarios quieren
que haga.
Lo que los usuarios esperan de sus activos, esta definido en trminos de
parmetros principales de ejecucin tales como produccin, informacin total,
velocidad, alcance y capacidad de transporte. Cuando es pertinente, el proceso
RCM 2 tambin define lo que los usuarios quieren en trminos de riesgo
(seguridad e integridad ambiental), calidad (precisin, exactitud, consistencia y
estabilidad), control, comodidad, contencin, economa, servicio al cliente, etc.
El prximo paso en el proceso RCM 2 es identificar las formas en las cuales el
sistema puede fallar en el cumplimiento de esas expectativas (estados de falla),
seguidos por un FMEA (Failure Modes and Effects Anlisis) / (Anlisis de los
modos de Falla y de los Efectos), para identificar todos los eventos que son
razonablemente las probables causas de cada estado de falla.
Finalmente, el proceso RCM 2 busca identificar una apropiada poltica del manejo
de fallas para tratar cada modo de falla a la luz de sus consecuencias y
caractersticas tcnicas. Las opciones de la poltica del manejo de fallas incluyen:

Mantenimiento predictivo
Mantenimiento preventivo
Bsqueda de fallas
Cambio del diseo o configuracin del sistema
Cambio de la forma en que es operado el sistema
Operarlo para que falle, mantenimiento correctivo

El proceso RCM 2 suministra normas poderosas para decidir si cualquier poltica


de manejo de fallas es tcnicamente apropiada. Tambin suministra criterios
precisos para decidir qu tan a menudo se deben realizar las tareas rutinarias.
El fuerte nfasis sobre las expectativas del usuario es una de las muchas
caractersticas del RCM 2 que lo distinguen de las interpretaciones de otros menos
rigurosos de la filosofa RCM. Otro es el uso de grupos de anlisis RCM de
funcionalidad cruzada de usuarios y personal de mantenimiento para aplicar el
proceso, con una cuidadosa capacitacin, tales grupos son capaces de usar RCM
2 para producir extraordinarios programas de mantenimiento con costos efectivos
an en situaciones donde ellos tienen poco o ningn acceso a la informacin
histrica.
RCM 2 cumple con la norma SAE STANDARD JA1011 "Criterios de Evaluacin
para procesos RCM / Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad"
Para una mejor descripcin del formidable proceso RCM 2, favor leer el libro de
John Moubray " Mantenimiento Centrado en la Confiablidad".

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Grupos de anlisis RCM


La rigurosa aplicacin del RCM 2 transforma completamente la opinin que
cualquier organizacin tiene de sus activos fsicos. No slo revoluciona opiniones
acerca del mantenimiento sino que tambin conduce ms profundo y amplio
conocimiento acerca de la forma como funcionan las cosas.
Desde el punto de vista de los negocios para los cuales el activo sirve, stos
cambios son profundos y muy importantes. Ello significa que los activos no slo se
hacen ms confiables porque son mantenidos en mejor forma, sino que tambin
quiere decir que los operarios probablemente harn menos cosas que ocasionarn
fallas en los activos.
Una mejor comprensin de cmo funcionan los sistemas significa que los
operarios estn ms capaces de reaccionar rpidamente., confiadamente y
correctamente cuando las cosas funcionan mal - una capacidad muy valiosa,
especialmente en plantas montadas de forma compleja, peligrosa y riesgosa.
En casi todo caso, revela que las personas que viven con el activo diariamente
son una valiosa fuente de informacin, esta se transforma lo que de otra forma
sera una coleccin ocasionalmente vlida de informacin incompleta en una
herramienta slida de negocios.
Esto conduce inevitablemente a la conclusin de que desde ambos puntos de
vista - validez tcnica y desarrollo de capacidad - es un error no involucrar a las
personas con los activos directamente en la aplicacin del proceso RCM.
SAE STANDARD JA1011
RCM 2 cumple con la norma SAE STANDARD JA1011 " Criterios de Evaluacin
para procesos RCM / Mantenimiento Centrado en la Confiablilidad".
La norma fu publicada en 1999. Es un breve documento que expone criterios que
cualquier proceso debe satisfacer para ser llamado RCM cuando es aplicado a
cualquier activo o sistema particular.

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40

2.3.1. Confiabilidad sus estadsticas

En la industria existe una inquietud creciente por la confiabilidad y la seguridad, de


sus mtodos de produccin y control, lo que ha dado lugar a la bsqueda de
modelos capaces de analizar e interpretar dicha confiabilidad.
Los complejos industriales pueden considerarse como una serie de
sistemas, entendiendo por sistema una entidad formada por elementos discretos
que interaccionan entre s.
Para el anlisis de la confiabilidad es conveniente distinguir dos tipos de
entorno:

El entorno externo que establece claramente la pertenencia de


determinados elementos (componentes) al sistema y la no pertenencia
de los restantes. Por ejemplo: en un sistema formado por una caldera
deben definirse qu elementos estn en la caldera (sistema) y los que
no lo estn. As, pertenecen al sistema la bomba del circuito de agua
de alimentacin, inyectores y quemadores, hogar de la caldera, y
vlvula de seguridad que impide la sobre presin en la caldera por
calentamiento excesivo. En cambio, no pertenecen al sistema, la red de
suministro de agua.

El entorno interno por otro lado,


establece el nivel de detalle
(resolucin) con que se definen los elementos constitutivos del sistema.
Por ejemplo, un estudio de fallas de un secador, en lugar de terminar a
nivel del bloque vlvula de control (considerando una falla en el cierre)
puede continuar hasta el nivel siguiente, de ms detalle de las causas
que dan lugar a la falla: introduccin de objeto extrao entre el obturador
y el asiento, o bien, atascamiento del vstago de la vlvula por
deformacin. Lgicamente, cuanto mayor sea la resolucin, tanto ms
complejo ser el anlisis del sistema.

Dicho anlisis puede realizarse de forma cualitativa, lo que indicar el tipo y


clase de fallas que van a presentarse en los componentes del sistema, o bien
ampliarse a un modo cuantitativo, proporcionando las probabilidades numricas
correspondientes.
Ambos anlisis pueden efectuarse de modo inductivo o deductivo. El
estudio inductivo engloba los eventos (o sucesos) que pueden presentarse en los
elementos del sistema, y comprende las consecuencias que provocan en otros
elementos o en el propio sistema. La pregunta que representa este anlisis es
Qu pasara si......?.
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41

El estudio deductivo abarca algunos eventos del sistema e investiga las


causas que los producen llegando a otros elementos del sistema. Este anlisis
viene representado por la pregunta Porqu?
Las consecuencias de fallas de un sistema obligan a conocer las
caractersticas de confiabilidad de cada componente y cuantificarlas para ver su
influencia en el conjunto.

Confiabilidad de componentes

El concepto de confiabilidad se difundi despus de 1943, en la industria


militar y aeronutica, donde las fallas destacan por su dramatismo y
espectacularidad. As mismo la confiabilidad es de mucho inters en la industria
nuclear, donde no pueden admitirse fallas.
Desde el punto de vista de una misin (o servicio de operacin) donde no existe
la posibilidad de recuperacin mediante reparacin- la confiabilidad es la
probabilidad de que un componente (aparato, equipo o dispositivo) trabaje
correctamente durante un tiempo determinado, en las condiciones de servicio que
encuentre (Por ejemplo: durante el recorrido de un avin entre Santiago y Arica).
Este concepto de confiabilidad se identifica con un conocimiento del estado del
sistema. Por ejemplo: considerando un vuelo espacial, se desconoce a priori la
ignicin de un cohete, y solo despus de la maniobra correspondientes se sabr si
existe o no el fallo.
Por otro lado, la confiabilidad no es una prediccin, sino que es la
probabilidad de la actuacin incorrecta de un dispositivo. Es posible que el
dispositivo falle inmediatamente despus de su puesta en servicio, o bien lo haga
incluso ms all de su perodo definido como vida til. Puede afirmarse que el
valor de la confiabilidad cambia con el conocimiento del funcionamiento del
sistema. Es as como el fabricante no garantiza en absoluto que el dispositivo
trabaje durante n horas, sino que solo da la probabilidad de su funcionamiento
correcto durante las n horas.
Desde un punto de vista tcnico, la confiabilidad es la probabilidad de que
un aparato dispositivo, o una persona, desarrolle una determinada funcin bajo
condiciones prefijadas durante un perodo de tiempo determinado.
Resulta necesario especificar exactamente lo que ha de entenderse por
funcin a desarrollar por el dispositivo. Ejemplo, el trabajo de un procesador en
una oficina es distinto a su funcionamiento en una industria controlando un
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42

proceso. En este ltimo, se podra profundizar en el ambiente de trabajo, desde


el de la fabricacin de microcomponentes electrnicos donde el aire est tratado,
hasta el caso de una fundicin.
La confiabilidad (Reliability) de un equipo o dispositivo se representa por la
letra R, situando entre parntesis el tiempo.
De esta forma, R(o) representa la confiabilidad del equipo en el instante t=0,
es decir, cuando el equipo recin empieza a funcionar. En este caso, R(o) es 1 y
cuando ha fallado R(t)=0 siendo t el tiempo transcurrido hasta la falla.
Si se considera un conjunto de componentes N que empiezan a funcionar
en el instante t=0, al cabo de un tiempo t, el nmero de componentes N (t)
funcionando correctamente ser menor. En este caso, la probabilidad ser

R (t ) =

N (t )
N (o )

Ejemplo: En el seguimiento de averas efectuado en el microprocesador de una


marca de computadores se sabe que de 400 unidades se ha averiado uno al
cabo de un ao de servicio. La confiabilidad en un ao, ser de:
399
400

= 0 , 9975

Para aumentar la confiabilidad de un sistema, una vez descritos y comprendidos


todos los elementos que forman un sistema, se puede tomar algunas de las
siguientes medidas:

Reducir la complejidad del sistema: La experiencia indica que la proteccin


exagerada de un sistema sencillo presenta menos confiabilidad que la del
propio sistema original.

Aumentar la confiabilidad de los componentes del sistema.

Acoplar elementos redundantes en puntos crticos del sistema: tal es el


caso de dos bombas hidrulicas funcionando en paralelo, si una de ellas falla,
continuar pasando caudal por la tubera de impulsin al seguir funcionando la
otra.

Montaje en reserva de elementos redundantes


sistema cuando el elemento principal falla.

Recuperacin del componente que ha fallado, con lo que idealmente el


sistema vuelve a estar en condiciones ptimas de servicio.

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que son conmutados al

43

Sustitucin del componente, en virtud de su tiempo en servicio (de acuerdo a


instrucciones del fabricante) y a sntomas detectados (carcter preventivo).

Probabilidad de fallas
Si el dispositivo, aparato o componente, no desarrolla su funcin al cabo
de un tiempo t determinado, es decir falla, se tiene entonces la Probabilidad de
Falla F(f) como

F (t ) = 1 R (t )
Es preciso especificar con qu tipo de falla se especifica dicha probabilidad, esto
es, para: Falla en operacin (bajo demanda, previa a la demanda, o posterior a la
demanda).
Si (t) representa la tasa de fallas, para un t dado, entonces, de acuerdo
a experiencia, es posible construir el grfico de la figura 16 para un componente
dado:

Figura 16 Representacin de la tasa de fallas

La representacin tpica mostrada tiene tres etapas diferenciadas: Fallas


iniciales, operacin normal, y fallas de desgaste o envejecimiento.
1. La primera etapa de fallas iniciales o tempranas
(a)
corresponde
generalmente a la existencia de dispositivos defectuosos, con una tasa de
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44

falla alta pero decreciente. Esta alta tasa de fallas pueden ocurrir por un
diseo incorrecto, un deficiente control de calidad, por instalacin incorrecta,
por periodo de rodaje mal realizado.
Como ejemplos pueden citarse,
soldaduras de mala calidad en circuitos integrados, rodaje defectuoso en
rodamientos de un motor, grietas en metales, etc.

En los aparatos electrnicos, las dos causas que ms contribuyen a la falla


son: la temperatura y la tensin elctrica excesiva. Otras causas son la humedad,
vibraciones, choque trmico o mecnico (golpes) y cambios en altitud.
2. La segunda etapa de operacin normal o de fallas constantes, (b) tambin
llamada de fallas aleatorias, es debida usualmente a operaciones con
solicitaciones superiores a las proyectadas. Durante esta etapa, la tasa de
fallas se establece a un valor casi constante, y los fallos que se presentan
ocurren en forma aleatoria, y casi inesperadamente.

Por ejemplo, una termocupla tipo J (hierro-constantan) instalada en un proceso


cuya temperatura ascienda por sobre los 1000C podr envejecer rpidamente y
perder sus caractersticas, o bien cortarse y perder la continuidad del circuito; una
sonda de resistencia instalada en puntos con vibracin mecnica se cortar en los
puntos de empalme con los bornes de conexin de la propia sonda, etc.

3. La tercera etapa, denominada de fallos de desgaste o de envejecimiento ( c )


se debe a la superacin de la vida prevista del componente, cuando empiezan
a ocurrir fallos de
degradacin como consecuencia del desgaste
o
envejecimiento. Se caracteriza por un aumento en la tasa de fallas de modo
creciente durante el tiempo en servicio. A modo de ejemplo: en el caso de una
termocupla equivaldra a la desviacin fuera de los lmites de calibracin al
haber transcurrido ms de un ao en servicio. En circuitos electrnicos no
dispuestos para ambientes duros, los fenmenos de corrosin u oxidacin no
esperados pueden causar su destruccin; fatiga y rotura de cables, etc.

En la figura 17, se muestra los grficos tpicos de tasas de fallas de componentes


de sistemas.

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45

Figura 17, Grficos tpicos de tasas de fallas de componentes

Para retardar la aparicin de la tercera etapa, puede acudirse a la sustitucin de


los componentes del dispositivo o del equipo, antes de entrar en dicha fase, con
planes de carcter preventivo; o a reducir los niveles de esfuerzo a los cuales
est sometido el dispositivo, mediante programas modernos de operacin
combinado con una mayor frecuencia de inspeccin.
Es importante recordar que las lneas trazadas en los grficos de (t)
corresponden a valores medios de los ensayos de comportamiento de un lote de
dispositivos de similares caractersticas, por lo tanto hay desviaciones en torno a
esta lnea dada por la confianza de la muestra.
As por ejemplo, para una misma tasa media de falla, en un instante determinado,
puede ocurrir que la desviacin en un lote sea mayor que en otro, y ello estara
indicando que el nivel de confianza es bajo en el primero de los casos respecto al
segundo. (Figura 18).

Alta dispersin en torno o

Baja dispersin en torno o

Figura 18, Dispersin de la tasa de falla

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46

En el diseo de un equipo, es importante considerar lo anteriormente sealado,


al seleccionar componentes que teniendo una similar tasa de fallas presentan una
menor dispersin, y por tanto mayor nivel de confianza. En materia de seleccin
de proveedores esto es esencial, a partir de los registros histricos que se
levanten para estos efectos.

Se define la funcin densidad de falla, como la velocidad con la que vara


la no confiabilidad, esto es:

f (t ) =

dF (t )
dR(t )
=
dt
dt

As, la tasa de fallas puede interpretarse tambin como:

f (t )
R(t )

(t ) =

Reordenando la expresin se obtiene:

(t )dt =

dR(t )
R (t )

Integrando entre 0 y t, resulta:

(t )dt = [LnR(t )] 10 ,

siR(o) = 1

Entonces
t

R (t ) = e

( t ) dt
o

Donde esta ltima es la expresin general matemtica de la fiabilidad en funcin


de la distribucin de fallas especficas.

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47

En el caso que la tasa de fallas sea constante, se obtiene:

R ( t ) = e t
La inversa de , esto es 1/ corresponde al tiempo medio entre fallas (MTBF).
Respecto a ste trmino es conveniente discriminar su uso. Se usar TMDF
cuando sea aplicado a componentes que son reemplazados (no reparados), tales
como transistores, rodamientos, etc. En cambio se emplear MTBF a
componentes que son reparados, como ejes, asientos de vlvula, alabes de
bomba, etc.
De un modo ms general, se entender por tiempo medio entre fallas a:

MTBF =

t * f (t )dt = R (t )dt

correspondiendo al valor medio de los tiempos entre fallas consecutivas,


calculado como la razn entre el tiempo total acumulado observado y el total de
nmeros de fallas. Por este motivo fue necesario integrar todo desde R(o)=1 a
R()=0, an cuando la falla hubiese ocurrido para un tiempo menor al limite
terico superior.
En la Figura 19, se muestran las representaciones grficas de los
parmetros expuestos para un caso general.

Figura18, Representacin conjunta de la tasa de fallas (t), densidad de fallas (t), confiabilidad
R(t) y probabilidad de fallas F(t) .

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48

Se examina ahora la confiabilidad de sistemas ms complejos, teniendo en


cuenta que existen dos grupos de sistemas: en serie y en paralelo.

Sistemas en serie
Los sistemas en serie, (Figura 19) se caracterizan porque slo estn en
operacin si todos y cada uno de sus componentes operan:

C1
Figura 19,

C2

C3

Sistemas en serie

De la condicin de independencia (es decir, la probabilidad de que se presente un


evento, que depende de que ocurren todos los eventos es el producto de
probabilidades de dichos eventos componentes), se deriva que su confiabilidad es
el producto de la confiabilidad de sus componentes, con lo cual la confiabilidad
del sistema ser menor que la de cada uno de sus componentes
R = R1 R 2 R3 ...... R n

o bien

i =n

R = Ri
i =1

En el caso de que todos los componentes tengan una distribucin exponencial, se


obtiene

R = e (1+ 2 + 3+.......+ n)t


Ejemplo: sean dos vlvulas solenoide a y b en serie en un circuito, con
probabilidades individuales de falla/ao de 0,05 cada una. La probabilidad del
conjunto es:

(conjunto) = a +b = 0,1/ao
R ( 1 ao) = e- .t = e-0,1=0,905

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49

Sistemas paralelos:
Los sistemas en paralelo, (Figura 20) se caracterizan porque el sistema falla si
todos los componentes fallan:
De la condicin de independencia (es decir, la probabilidad que se
presente un evento,
es el producto de probabilidades de los eventos
componentes) se deriva que su no confiabilidad es el producto de sus no
confiabilidades de sus componentes,

F = F1 F2 F3 F4 .... Fn

C1

C2

C3
Figura, 20 Sistemas en paralelo

Ejemplo: Sean dos vlvulas de solenoide en paralelo en un circuito, con


probabilidades individuales de falla/ao de 0,05. Para que el sistema funcione
con xito, basta que cualquiera o ambas vlvulas operen correctamente.

F (conjuno ao ) = Fa Fb = (1 e 0.05 ) (1 e 0.05 ) = 0.00238


Y la confiabilidad
R(1 ao) = 1 0.00238 = 0.9976

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50

Sistemas en reserva
Un sistema en reserva (Figura 21) es aquel que est en estado desactivado y en
paralelo con otro en operacin, aguardando a entrar en servicio a que el sistema
bsico operativo falle. En estas condiciones, el sistema en reserva queda
conmutado en sustitucin del sistema bsico.
operativo
C1

C2
En espera
Figura 21, Sistema en reserva

En trminos de definicin, la confiabilidad de un sistema en reserva formado por


dos componentes, el operativo y el de reserva o espera, es la probabilidad de que
la unidad operativa funcione correctamente durante el tiempo t, o bien, que
habiendo fallado en t1 (confiabilidad =1) y que la unidad en reserva no falle al
entrar en servicio y que contine operando con xito hasta que ha transcurrido el
tiempo que falta entre t1 y t . De este modo:
R(t) = R1 (t) + F1 (t1) . R2 (t t1), donde:
R(t): confiabilidad del sistema (conjunto)
R1(t): confiabilidad de la unidad operativa bsica
F1(t1): probabilidad de falla de la unidad operacional en t1
R2(t-t1): confiabilidad de la unidad de reserva en el tiempo t - t1
Considerando una taza de fallas de 1 (operacional) y 2 (reserva) resulta:

R (t ) = e * t +

1 e *t
1 e (
1 2

2 )* t

En el caso que existan varios componentes en reserva, con una tasa de fallas, y
un nmero tolerable de fallas r, resulta que la confiabilidad R del sistema es:

R (t

)=

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*t

r=0

t
r!

)r
51

Considerando para un caso particular de una tasa de falla 1 (operativo) = 2


(reserva), con una sola falla tolerable, la expresin de la confiabilidad es:

R(t ) = e t (1 + * t )
Ejemplo: El circuito de agua de alimentacin de una caldera de vapor dispone,
para mayor seguridad, de dos bombas en paralelo, de las cuales una est en
funcionamiento y la otra en reserva, (tasa de fallas 0,1 Fallas/ao).
La
conmutacin de una a otra se hace de forma manual o automtica, desde el panel
de control. Se supone que dicha operacin es instantnea y sin falla. Determinar
la confiabilidad durante dos aos:

R( 2aos ) = e 0.1* 2 ( 1 + 0,1* 2 ) = 0,9824

Si se supone que la conmutacin puede fallar y que su confiabilidad es de 0,002


resulta.

R(2aos) = e 0,1*2 (1 + 0,002 * 0,1 * 2) = 0,8190


Si un sistema admite reparacin, su confiabilidad aumenta. An cuando los
tiempos de reparacin pueden corresponder a varios tipos de distribuciones, se
asume normalmente que dicha funcin es una exponencial, de tasa de reparacin
constante (o de tiempo medio de reparacin TMR : m ). Si el tiempo de
reparacin de un componente del sistema es tr, es decir, el tiempo que transcurre
entre la deteccin de la falla hasta su puesta en servicio (o la sustitucin) resulta:

1
tr
m
f r (t r ) = .e

En los sistemas en paralelo con reparacin que continan en operacin, ello


significa que al menos uno de ellos, de tasa de falla y de reparacin y
respectivamente, sobrevive. Su confiabilidad es:
R=

1
[(3 + + r1 )e r1t (3 + + r2 )e r2t
r1 r2

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52

Con

r1 , r2 =

(3 + )

(3 + )2 82
2
2

r1 r2 = (3 + ) 8
En los sistemas en reserva con reparacin, ambos componentes tienen la misma
tasa de fallas en operacin. La tasa de falla del componente en reserva es cero,
la conmutacin es perfecta y existe reparacin. Su confiabilidad es entonces:
2

R=

1
[(2 + + r1 )e r1t (2 + + r2 )e r2t
r1 r2

Con

r1 , r2 =

(2 + ) (2 + ) 2 42
2

En la figura 22, se muestra la influencia de la tasa de reparacin en la


confiabilidad para un sistema en paralelo.

R = 1 (1 e 1t )(1 e 2t )

Figura 22, Influencia de la tasa de reparacin u en la confiabilidad en un sistema en paralelo

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53

En la figura 23 se muestra la influencia de la tasa de reparacin y en la


confiabilidad para un sistema en reserva.

R=e-t (1+t) en reserva , = 0

En reserva con reparacin


Figura 23, Influencia de la tasa de reparacin en la confiabilidad en un sistema en reserva.

Al fallar un dispositivo, es conveniente ponerlo de nuevo en estado de


funcionamiento, para que contine dando servicio. Desde el punto de vista de la
confiabilidad,
estas actividades de recuperacin permiten aumentar la
probabilidad de que el sistema contine en uso trabajando de modo eficiente.

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54

2.4. Mantenibilidad
La mantenibilidad de un sistema es la probabilidad de que un aparato en falla sea
restaurado completamente a su nivel operacional dentro de un periodo de tiempo
dado,
cuando la accin de recuperacin
se efecta de acuerdo con
procedimientos preestablecidos.

As, la funcin Mantenibilidad desde un punto de vista probabilstica se definira


como

M = 1 e

Donde

M:

mantenibilidad

Nmero promedio de operaciones de mantenimiento en un


tiempo dado.
Tiempo mximo de reparacin disponible.

t :

Otra definicin de la Mantenibilidad est basada en la distribucin normal de los


tiempos de reparacin, de modo que la distribucin quedar fijada por el tiempo
medio de reparacin y la desviacin estndar.
De este modo, la mantenibilidad es el tiempo total bajo el que puede
esperarse que se reparen un porcentaje fijo de fallas. Segn sta definicin, la
mantenibilidad es:
M =

1
tmr

tmr : tiempo medio de reparacin.


La representacin grfica de la mantenibilidad (en funcin del tiempo)
presenta similares caractersticas a la de tasa de fallas, esto es, constante
durante la mayor parte de la vida til (gracias al entrenamiento de los operarios),
aumentando al final por desgaste de los componentes.
En sistemas complejos, donde los tiempos de reparacin pueden ser
diferentes segn la parte que se avera, y donde, a veces, no es posible disponer
de todos los recambios o de equipos humanos preparados, se define la
mantenibilidad como el tiempo medio de reparacin o tiempo medio de
mantenimiento por hora de servicio, bajo el que puede esperarse que se reparen
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55

un porcentaje de tipos de fallas. El tiempo de mantenimiento por hora de servicio


representa el nmero de horas-hombre trabajadas necesarias para cada hora de
servicio del sistema. Ejemplo: en un helicptero de transporte, la mantenibilidad
es de 1 hora-hombre por hora de vuelo, mientras en un helicptero de combate, la
mantenibilidad es de 7,7 horas-hombre por cada hora de vuelo.
De este modo, el tiempo medio invertido en las operaciones de
mantenimiento es el siguiente:

T=

fm.tm
. fm

Siendo fm : frecuencia de las operaciones de mantenimiento


tm : duracin de las operaciones de mantenimiento.
: desviacin estandar de los tiempos de mantenimiento.

Para un elevado nmero de operaciones, el valor T se aproxima a un valor


constante.

La mantenibilidad M(t) puede relacionarse con la confiabilidad R(t) [o en su


defecto con F(t)] cuando se desea averiguar el porcentaje de unidades que,
habiendo hallado en un tiempo T, pueden entrar en servicio al cabo de un tiempo t.
De este modo,
M (t ) = 1 e t yF (t ) = 1 e t
Como las probabilidades de falla del equipo (o equipos) en un tiempo T, y la de su
reparacin en un tiempo t, puede considerarse equivalentes a dos eventos en
serie, resulta:

M (T , t ) = F (T ) M (t ) = (1 e t )(1 e t )

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56

2.5. Disponibilidad
La disponibilidad de un sistema, es la probabilidad de estar en condiciones de uso
en el tiempo de servicio. El sistema no debe haber tenido fallas o bien, de
haberlas sufrido, debe haber sido reparado en un tiempo menor que el mximo
permitido para su recuperacin.
De este modo, si la disponibilidad en rgimen estable se designa por D, entonces:
D=

Tiempo total en condiciones de servicio


Tiempo total en condiciones de servicio + tiempo de parada

Siendo:
TMEF:
TMR :
K
:

tiempo medio entre fallas (MTBF)


tiempo medio de reparacin (MTTR)
nmero de ciclos-reparacin
tasa de reparacin
tasa de falla

La disponibilidad instantnea en el tiempo t , es decir, la probabilidad de que el


sistema est disponible en el instante t sera:

Dt =

e [ + ]t

Y la no disponibilidad

IDt = 1 Dt
IDt =

(
1 e [
+

+ ]t

En el caso que el mantenimiento sea programado, el equipo puede estar parado y


sujeto a las actividades de mantenimiento, sin que hubiese presentado ninguna
falla, por lo que la disponibilidad cambia a:

D=

TMEF
TMEF + Tm

Donde Tm : horas totales de paro por mantenimiento programado


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57

A modo de conocer y facilitar los clculos de disponibilidad, se presenta a


continuacin la tabla 2 que da las disponibilidades de un sistema de acuerdo con
el nmero de componentes y su diagrama de confiabilidad.
Tabla 2 Disponibilidad del sistema.
Sistema

N de componentes

N operarios de
mantenimiento
1

Disponibilidad

Serie

2 2 + 2 + 2
Serie

Serie

( + )2
( / )n

1
( / )n
i =0 i!

n!
Serie

( + )n
Paralelo

2 + 2

2 2 + 2 + 2
Paralelo

2 + 2

2 + 2 + 2
Paralelo

1
n 1

( / ) n

i =0 i!

Paralelo

n
i

i =0 +

En reserva

+ 2

2 +

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n 1

58

En reserva

2 2 + 2

2 + 2 + 2 2
En reserva

1
n

( / )n

i =0

En reserva

1
n n

( / )n 1

i =0 i!

Analizando la expresin de disponibilidad en rgimen estable es posible


concluir qu:
1. Si la tasa de fallas es finita y la tasa de reparacin es infinita, entonces la
disponibilidad tiende a 1 , esto es, el equipo est siempre disponible;
2. Si tiende a infinito, o bien tiende a cero, la disponibilidad tiende a cero; y,
3. Si y tuviesen el mismo valor, entonces la disponibilidad es 0,5. En otras
palabras, cualquier cambio que se haga en mantenimiento, si su resultado
contina siendo la equivalencia entre magnitudes de y , no tendrn ningn
efecto en la disponibilidad. As, para mejorar la disponibilidad de un equipo,
es necesario disminuir el cuociente (/), bien disminuyendo o aumento ,
o disponiendo que los tiempos medios de recuperacin sean pequeos.

Ejemplo: Sea una lnea de fabricacin de ctodos a la que se le aplica


peridicamente un mantenimiento, de tal modo que el tiempo pasado de la ltima
actividad es de 1000 horas. El tiempo destinado a cada actividad es de 60 minutos,
y el tiempo promedio invertido en cada operacin de mantenimiento es de 30
minutos.
Determinar la disponibilidad de la lnea, sabiendo que la tasa de fallas
media es de 0,001 /hora.

D=

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1
= 2h
0,5
2
= 0,9995
2 + 0,001

59

La disponibilidad a las 100 horas es:

Dt =

+ e

[ +

]t

2
0 , 001
+
e [0 , 001 + 2 ]. 100
2 + 0 , 001
2 + 0 , 001
Dt = 0,9995

Qu pasara si el tiempo medio de mantenimiento fuese igual al


destinado?.

1
1

= =1

D=

1
= 0,9990
1 + 0.001

Si la tasa de falla media se incrementa a = 0,005/hora?

=1

D=

1
= 0,995
1 + 0,005

Debe observarse que en el planteamiento del problema, la relacin / sera:

0,001
=
= 0,0005
2

Debe considerarse que el mantenimiento preventivo consiste en la


inspeccin rutinaria del aparato o dispositivo y su reparacin y sustitucin, incluso
aunque no muestre signos de mal funcionamiento. De este modo se intenta
conseguir que la tasa de fallas se mantenga constante en la etapa de operacin
normal (perodo de vida til), antes de la entrada a la etapa final de desgaste o
envejecimiento.
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60

El mantenimiento de carcter preventivo puede llevarse a cabo de tres maneras:


1. Potencial fijo de revisin de componentes con intervalos de tiempos iguales
entre revisiones, donde el componente se restaura a su condicin como antes
de haber fallado. Es el tipo de mantenimiento normal en sistemas de alto
rendimiento y confiabilidad.
2. Segn condicin de los componentes de acuerdo a inyeccin peridica. Se
revisan cuando exceden los lmites de operacin.
3. Control de actuaciones donde se realizan operaciones de desmontaje de
componentes para su examen. Se utiliza en sistemas complejos, o en
aquellos equipos donde predecir fallas es difcil.
Algunos parmetros interesantes del mantenimiento preventivo son:

Tiempo medio entre fallas (TMEF): Es funcin de la vida media del


componente, del tiempo entre intervenciones de mantenimiento y de la
confiabilidad alcanzada en la ltima de ellas. Es la inversa de la tasa de fallas
con mantenimiento preventivo (mp) cuando el tiempo tiende a infinito.

1
lim t mp

= TMEF con mantenimiento preventivo


La tasa de fallas con mantenimiento preventivo es

lim t mp =

1
R ( R )
R
TS +
1 R ( R )

= Tiempo entre inspecciones o


intervenciones

siendo

TS

1
=
1 R (

t . f ( t ) dt
0

TS : Tiempo medio entre sustituciones

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61

Tiempo medio entre revisiones (TMER): Las revisiones de los componentes


se efectan a intervalos regulares especificados, o bien aprovechando el
desmontaje del equipo, ya que resulta econmico efectuarlas en dicho
momento.
De este modo, siendo K la proporcin del nmero de desmontajes prematuros
efectuados por razones econmicas, resulta:

TMEF
TMER =
K

1
m

(TER m )

TEMF
TMEF
1 K 1 e
1 e

En la Figura 24 se ilustra las curvas de la funcin densidad de fallas f(t) en funcin


del tiempo entre revisiones.

Figura 24, Curvas de funcin de densidad de fallas

Los resultados del mantenimiento preventivo pueden ser espectaculares,


aumentando la vida til del componente, dependiendo de la confiabilidad que se
desea alcanzar, la que depende del tiempo que se define entre revisiones.
El mantenimiento correctivo, por otro lado, estriba en reparar un componente solo
cuando su falla es catastrfica o cuando su costo de servicio es extremadamente
alto, es decir, cuando est en su fase de desgaste. El mantenimiento correctivo
se aplica en sistemas en extremo complejos, donde no es posible, por falta de
antecedentes, predecir las fallas. En todo caso, la falla se hace evidente al
operador, es decir, no queda oculta.

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62

La sustitucin de un componente averiado restaura la curva de densidad de fallas


del mantenimiento correctivo a otro valor determinado por:
f mc* ( t ) =

f (t )

j =1

que depende del nmero de veces (j) que se haya sustituido el componente.

Figura 25, Grfico de la confiabilidad en funcin de los tiempos de reparacin.

El tiempo medio entre fallas correspondiente al Mantenimiento correctivo


resultado de clculos matemticos es:

* = j
donde

* = TMEF con mantenimiento correctivo.


= TMEF sin mantenimiento
j = nmero de intervenciones de mantenimiento correctivo

La mantenibilidad mejora mucho en las plantas si se duplican los equipos, ya que


se dispone de vlvulas de aislamiento que permiten reparar el equipo averiado
mientras el otro est trabajando, y, por lo tanto, sin detener la planta.
Por ejemplo, la disponibilidad de una bomba centrfuga, (TMEF=1800, y
TMR=10 horas) que se duplica colocando las vlvulas de aislamiento para poder
trabajar con una mientras la otra se est reparando, es:
Caso de una sola bomba centrfuga:

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D=

180
1 / 10
=
= 0,994475
1 / 10 + 1 / 1800 181

Caso dos bombas centrfugas

D = 2.

180 1 180
.
+
= 0,999969
181 181 181

Lo que ha representado una mejora en la Mantenibilidad.


Por consiguiente, las medidas que pueden llevarse a cabo en las plantas para
mejorar la disponibilidad son: aumentar la confiabilidad de instrumentos y equipos,
reducir los tiempos de reparacin, (facilitando los tiempos de acceso), adoptar una
estandarizacin en equipos, etc.

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64

2.6. Otros Indicadores de Mantenimiento de Clase Mundial


Son llamados ndices de Clase Mundial aquellos que son utilizados segn la
misma expresin en todos los pases. De los seis ndices de Clase Mundial,
cuatro son los que refieren al Anlisis de la Gestin de Equipos y dos a la
Gestin de Costos, de acuerdo con las siguientes relaciones:
Tiempo Medio Entre Fallas, relacin entre el producto del numero de tem por
sus tiempos de operacin y el nmero total de fallas detectadas en esos tem,
en el periodo observado.

MTBF =

Tiempo total entre fallas


N de fallas

MTBF =

N deItem tiempo de op.


N de fallas

Este indicador debe ser usado para tem que son reparados despus de la
ocurrencia de una falla.
Tiempo Medio para Reparacin, relacin entre el tiempo total de intervencin
correctiva en un conjunto de tem con falla y el nmero total de fallas detectadas
en esos tem, en el periodo observado.
Este indicador tambin es utilizado como indicador de Mantenibilidad de las
instalaciones, no se debe confundir con la capacidad del ejecutante de las
mantenciones, slo mide las instalaciones y las herramientas.

MTTR =

Tiempo Total de Intervencin correctiva


N total de fallas

Este indicador debe ser usado, para tem en los cuales el tipo de reparacin es
significativo con relacin al tiempo de operacin.
Tiempo Medio Para la Falla, relacin entre el tiempo total de operacin de un
conjunto de tem no reparables y el numero total de fallas detectadas en esos
tem, en el periodo observado.

TMPF =

Tiempo Total de Operacin


N total de fallas

Este indicador debe ser usado para tem que son sustituidos despus de la
ocurrencia de una falla.
Es importante observar la diferencia conceptual existente entre los ndices
TMPF y TMEF (MTBF). El primer ndice (TMPF) es calculado para tem que NO

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SON reparados tras la ocurrencia de una falla, o sea, cuando fallan son
sustituidos por nuevos y, en consecuencia, su tiempo de reparacin es CERO.
El segundo indicador MTBF es calculado para tem que SON reparados tras la
ocurrencia de la falla. Por lo tanto, los dos indicadores son mutuamente
exclusivos, o sea, el clculo de uno excluye el clculo del otro para tem
iguales.
El clculo del MTBF debe estar asociado al clculo del TMPR (MTTR). La
interpretacin grafica entre estos indicadores se representa en la figura 26.
TMPF
MTBF

MTTR

Figura 26, Interpretacin grfica de los indicadores TMPF, MTBF y MTTR.

Debido a que dichos indicadores presentan un resultado promedio, su exactitud


est asociada a la cantidad de tem observados y al periodo de observacin.
Cuanto mayor sea la cantidad de datos, mayor ser la precisin de las
expectativas de sus valores.
En caso de no existir gran cantidad de tem, o en el caso que desee obtener los
tiempos promedio entre fallas de cada uno es recomendable trabajar con
periodos bastante amplios de observacin, cinco aos o ms, para garantizar la
confiabilidad de los resultados.
Especial atencin se debe tener en el desarrollo de programas informticos para
el clculo de estos indicadores pues puede ocurrir que en el periodo
considerado, el nmero de ocurrencias de fallas sea cero, lo que llevara a la
computadora a realizar un clculo que dara como resultado un valor infinito
(divisin entre cero), haciendo que el programa se bloquee.
Como sugerencia para este tipo de equipos, debe ser hecha la consideracin
de la existencia de una falla con tiempo igual a cero, que dara un valor
constante para cualquier condicin de clculo.
Disponibilidad de Equipos, Relacin entre la diferencia del nmero de horas
del periodo considerado (horas calendario) con el nmero de horas de
intervencin por el personal de mantenimiento (mantenimiento preventivo por
tiempo o estado, mantenimiento correctivo y otros servicios) para cada tem
observado y el nmero total de horas del periodo considerado.
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DIS =

( N horas N de horas de Intervencin por tem

N horas

100

La disponibilidad de un tem representa el % del tiempo en que


disponibilidad del rgano de operacin para desempear su actividad.

qued a

El indicador de Disponibilidad tambin es identificado como performance o


desempeo de equipos y, para tem de operacin eventual, puede ser calculado
como la relacin entre el tiempo total de operacin de cada uno y la suma de
este tiempo con el respectivo tiempo total de mantenimiento en el periodo
considerado.
DIS =

N horas de operacin

(N horas de operacin + N horas mantencin)

100

Este indicador tambin puede ser calculado como la diferencia entre la unidad
y la relacin entre las horas de mantenimiento y la suma de esas horas con las
de operacin de los equipos.
Otra expresin muy comn utilizada para el clculo de la disponibilidad de
equipos sometidos exclusivamente a la reparacin de fallas es obtenida por la
relacin entre el MTBF y su suma con el MTTR y los tiempos ineficaces del
mantenimiento (tiempos de preparacin y tiempos de espera).

DIS =

MTBF
100
MTBF + MTTR

Es posible observar que esta es la expresin ms simple ya que es obtenida a


partir de la relacin entre otros indicadores normalmente ya calculados.
El indicador de disponibilidad es de gran importancia para la gestin del
mantenimiento, pues a travs de este, puede ser hecho un anlisis selectivo de los
equipos, cuyo comportamiento operacional est por debajo de estndares
aceptables.
Una vez definidos los cuatro Indicadores de Clase Mundial para la gestin de
equipos, se presentan los dos restantes aplicados a la gestin de costos.
Costos de mantenimiento por Facturacin, relacin entre el costo total de
mantenimiento y la facturacin de la empresa en el periodo considerado.

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CMFT =

Costo total de MAN


100
Facturacin de empresa

Este indicador es de fcil clculo ya que los valores, tanto del numerador
como del denominador, son normalmente procesados por el rgano de
contabilidad de la empresa.
Costo de Mantenimiento por el Valor de Reposicin, relacin entre el costo
total acumulado en el mantenimiento de un determinado equipo y el valor de
compra de ese mismo equipo nuevo (valor de reposicin).

CMRP =

Costo total de MAN 100


Valor de reposicin

Este indicador debe ser calculado para los tem ms importantes de la empresa
(que afectan la facturacin, la calidad de los productos o servicios, la seguridad
o al medio ambiente), ya que como fue indicado, es personalizado para el
tem y utiliza valores acumulados, lo que torna su procesamiento ms demorado
que los dems, no justificando de esta forma ser utilizado para tem
secundarios.

3.1. Mejoramiento Continuo y el mantenimiento


Segn los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las
compaas de mayor xito en el mundo radica en poseer altos estndares de
calidad, tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control
total de la calidad es una filosofa que debe ser aplicada a todos los niveles
jerrquicos en una organizacin, y esto implica un proceso de Mejoramiento
Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte ms
amplio, donde se buscar siempre la excelencia y la innovacin que llevarn a los
mantenedores a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los
esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de produccin.
Asimismo, este proceso busca que el mantenedor sea un verdadero lder de su
organizacin, asegurando la participacin de todos, incluidos los operadores.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo en el mantenimiento,
se debe tomar en consideracin que dicho proceso debe ser: econmico, es decir,
debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la
mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez
que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeo logrado.

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68

Alguna Definiciones de Mejoramiento Continuo:


James Harrington (1993), para l mejorar un proceso, significa cambiarlo para
hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende
del enfoque especfico del empresario y del proceso.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversin en el
mecanismo viable y accesible al que las empresas de los pases en vas de
desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo
desarrollado.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensin
histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por
Frederick Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser
mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).
L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para
aplicar mejoras en cada rea de la organizacin a lo que se entrega a clientes.
Eduardo Deming (1996), segn la ptica de este autor, la administracin de la
calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento
Continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la
esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo.
Importancia del mejoramiento Continuo
La importancia de esta tcnica radica en que con su aplicacin se puede contribuir
a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas del mantenimiento.
A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en
el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de
esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y llegar
a ser lderes.
Ventajas y desventajas del Mejoramiento Continuo
Ventajas
1. Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
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69

2. Se consiguen mejoras en un corto plazo y con resultados visibles.


3. Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
5. Contribuye a la adaptacin de los procesos, a los avances tecnolgicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
1. Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la
organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe
entre todos los miembros de la empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el
xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la
organizacin y a todo nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
4. Hay que hacer inversiones importantes.

El Cliente es el Rey
Segn Harrigton (1987), "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el
rey", es decir, que los clientes son las personas ms importantes en el negocio y
por lo tanto los empleados deben trabajar en funcin de satisfacer las necesidades
y deseos de stos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razn por la
cual ste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atencin necesaria.
En este caso el cliente del mantenimiento puede ser produccin u operaciones.
Sin embargo cuando el mejoramiento continuo slo se aplica a mantenimiento
y operaciones no lo aplica, el proceso no dar resultados. Es esencial que el
mejoramiento se realice o aplique en todas las reas de la compaa.
La razn por la cual los clientes prefieren productos de los extranjeros, es la
actitud de los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se
comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el
cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razn.

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70

El Proceso de Mejoramiento
La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un
nuevo reto cada da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe
incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos
que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya
que las fallas cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica la inversin en nuevas maquinaria y equipos de
alta tecnologa ms eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los
clientes, el aumento en los niveles de desempeo del recurso humano a travs de
la capacitacin continua, y la inversin en investigacin y desarrollo que permita a
la empresa estar al da con las nuevas tecnologas.
Actividades Bsicas de Mejoramiento
De acuerdo a un estudio en los procesos de mejoramiento puestos en prctica en
diversas compaas en Estados Unidos, Segn Harrington (1987), existen diez
actividades de mejoramiento que deberan formar parte de toda empresa, sea
grande o pequea:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Obtener el compromiso de la alta direccin.


Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
Conseguir la participacin total de la administracin.
Asegurar la participacin en equipos de los empleados.
Conseguir la participacin individual.
Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de
los procesos).
7. Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una
estrategia de mejoramiento a largo plazo.
10. Establecer un sistema de reconocimientos.

Necesidad de mejoramiento
Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un avanzado
xito en la organizacin o por el contrario del fracaso de la misma, es por ello que
los socios dirigen toda responsabilidad y confianza al presidente, teniendo en
cuenta su capacidad y un buen desempeo como administrador, capaz de
resolver cualquier tipo de inconveniente que se pueda presentar y lograr
satisfactoriamente el xito de la compaa. Hoy en da, para muchas empresas la
palabra calidad representa un factor muy importante para el logro de los objetivos
trazados. Es necesario llevar a cabo un anlisis global y detallado de la
organizacin, para tomar la decisin de implantar un estudio de necesidades, si
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71

as la empresa lo requiere.
Resulta importante mencionar, que para el xito del proceso de mejoramiento, va
a depender directamente del alto grado de respaldo aportado por el equipo que
conforma la direccin de la empresa, por ello el presidente est en el deber de
solicitar las opiniones de cada uno de sus miembros del equipo de administracin
y de los jefes de departamento que conforman la organizacin.
Los ejecutivos deben comprender que el presidente tiene pensado llevar a cabo la
implantacin de un proceso que beneficie a toda la empresa y adems, pueda
proporcionar a los empleados con mejores elementos para el buen desempeo de
sus trabajos. Se debe estar claro, que cualesquiera sea el caso, la calidad es
responsabilidad de la directiva.
Antes de la decisin final de implantar un proceso de mejoramiento, es necesario
calcular un estimado de los ahorros potenciales. Se inician realizando un examen
detallado de las cifras correspondientes a costos de mala calidad, adems, de los
ahorros en costos; el proceso de mejoramiento implica un incremento en la
productividad, reduccin de ausentismo y mejoramiento de la moral. Es importante
destacar que una produccin de mejor calidad va a reflejar la captura de una
mayor proporcin del mercado.
Para el logro de estos ahorros, durante los primeros aos, la empresa tendr que
invertir un mnimo porcentaje del costo del producto, para desarrollar el proceso de
mejoramiento; luego de esta inversin, el costo de mantenimiento del programa
resultar insignificante.
Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de mejoramiento
no slo es necesario contar con el respaldo de la presidencia, sino con la
participacin activa de ella. El presidente debe medir personalmente el grado de
avance y premiar a todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyan
notablemente y realizar observaciones a quienes no contribuyan con el xito del
proceso.
Una manera muy eficaz de determinar si el equipo en general de administradores
consideran la necesidad de mejorar, consiste en llevar a cabo un sondeo de
opiniones entre ellos. La elaboracin del sondeo va a ayudar a detectar cmo el
grupo gerencial considera a la empresa y cunto piensan que debe mejorar. Se
pueden realizar interrogantes:
Qu tan buena es la cooperacin de las personas?
Qu tan buena es la cooperacin de los departamentos?
Qu tanto preocupa a la direccin la calidad de trabajo?, entre otras.
Sin embargo, pueden incluirse temas como: la comunicacin, la organizacin y la
productividad; tomando en consideracin que el valor del sondeo va a depender
exclusivamente de la honestidad de las respuestas por parte de los miembros.

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Pasos para el mejoramiento continuo

Figura 27, proceso bsico para mejoramiento continuo

1 Paso: Seleccin de los problemas (oportunidades de mejora)


2 Paso: Cuantificacin y subdivisin del problema
3 Paso: Anlisis de las causas, races especficas.
4 Paso: Establecimiento de los niveles de desempeo exigidos (metas de
mejoramiento).
5 Paso: Definicin y programacin de soluciones
6 Paso: Implantacin de soluciones
7 Paso: Acciones de Garanta.
Repasemos
Con el transcurrir del tiempo se han encontrado y puesto en prctica una serie de
tcnicas y herramientas que en la actualidad son de fundamental importancia para
el buen manejo de cualquier organizacin, entre esas tcnicas o herramientas
tenemos el mejoramiento continuo.
El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental
para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos
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que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estn en constante actualizacin
adems, permite que las organizaciones sean ms eficientes competitivas,
fortalezas que le ayudarn a permanecer en el mercado.
Para la aplicacin del mejoramiento es necesario que en la organizacin exista
una buena comunicacin entre todos los rganos que la conforman, y tambin los
empleados deben estar bien compenetrados con la organizacin, porque ellos
pueden ofrecer mucha informacin valiosa para llevar a cabo de forma ptima el
proceso de mejoramiento continuo.
El Mejoramiento Continuo se aplica regularmente, l permite que las
organizaciones puedan integrar las nuevas tecnologas a los distintos procesos, lo
cual es imprescindible para toda organizacin. Toda empresa debe aplicar las
diferentes tcnicas administrativas que existen, es muy importante que se incluya
el mejoramiento continuo. As pues, tenemos el Mejoramiento Continuo como una
realidad en nuestros das y que es ya prcticamente imprescindible en cualquier
tipo de organizacin, privada, publica, o sin animo de lucro, pues lo que esta en
juego es la calidad misma con miras a la mxima satisfaccin del cliente quien es
el que manda, pero en la empresa como tal el que manda es el gerente, y si este
no lo hace teniendo en cuenta las el ambiente competitivo en el que se encuentra
en muy poco tiempo, sino al instante, se vera envuelto en un gran problema, que
se degenerara en la muy posible extincin de su empresa, por eso hay que tener
presente que "Gerente que se duerme se lo lleva la corriente", y en las manos de
cada dirigente estn las herramientas para evitar una calamidad y en cambio si,
mantenerse en la lucha frente a las otras empresas que son conscientes de la
competitividad global, del Benchmarking, de la Calidad Total, de la Reingeniera,
del enfoque Justo a Tiempo y de Operaciones Sincronizadas, y de que estas se
encaminan a un solo fin que a todos beneficia el Mejoramiento Continuo.
El Ingeniero de Confiabilidad es clave para el Mejoramiento Continuo en el
mantenimiento, su gestin se evala en funcin de las mejoras que le
realicemos a nuestro mantenimiento.
Perfil de mantencin Pro-activo

% de intervenciones

60
50
40
30
20
10
0
correctivo

preventivo

predictivo

(pro-activo)

Grafico 4, Perfil Pro-activo de mantencin, reflejo de mejoramiento continuo

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En el grfico 4 representan las distintas estrategias de mantencin aplicadas en


el mantenimiento, adems se expresa los niveles de aplicacin. Un
mantenimiento basado en confiabilidad, debe tener un Ingeniero de Confiabilidad
que cumpla su Rol de manera efectiva, su efectividad ser el reflejo del
mejoramiento continuo. El mantenimiento pro-activo es el resultado de las
acciones tomadas por los datos o informacin que generan los mantenimientos
predictivos, preventivos y
correctivos, es decir se tendr que realizar
modificaciones, actualizaciones, cambios de estrategias, cambios de mtodos,
etc., estos cambios en el mantenimiento son de responsabilidad del Ingeniero
de confiabilidad y su indicador ser el mantenimiento pro-activo. Por tanto el
mejoramiento Continuo en el mantenimiento de plantas y equipos, tiene una
tendencia a aumentar el predictivo, disminuir el preventivo y la mtrica ser la
barra del pro-activo.

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Conclusiones
Si estamos de acuerdo con lo que hemos comentado, entonces que les parece
si por un minuto cambiamos nuestro paradigma sobre el significado de lo que
entendemos como mantenimiento, que es la fuente de nuestras discusiones.
Que opinan? Lo que nosotros llamamos el Mantenimiento enfocado a las
maquinas, es realmente Preservacin?.
A lo que llamamos Mantenimento, es realmente Conservacin. Mantenimiento
cuida el servicio que presta el activo.
Entonces podemos resumir.
Slo existen tres tipos de mantenimiento, Correctivo, Predictivo y Preventivo, y
que todo lo dems que llamamos Mantenimiento Tcnico, Proactivo, Programado
etc. son slo las herramientas que podremos utilizar en funcin del diagnostico al
problema detectado o la continuidad de la funcin que queremos preservar.
Vean pues que como tcnicos contamos entonces ahora con este nuevo pensar y
con una caja de herramientas que pueden utilizar segn las circunstancias.
Si piensan que el mantenimiento posee paradigmas, desean corroborar la
existencia de este Paradigma? , intenten calificar segn su criterio estas
preguntas:
1.- Usted esta a punto de salir para su trabajo, pero al abordar su coche se da
cuenta de que tiene desinflada una llanta y se ve obligado a cambiarla, por lo que
en contra de su voluntad llego media hora tarde a sus labores. MP mantenimiento
preventivo, MC mantenimiento correctivo.
Usted hizo un trabajo de mantenimiento

MP

MC

Porqu?.

2.- Usted posee dos rasuradoras elctricas, una vieja que invariablemente le ha
trabajado satisfactoriamente y una nueva que siempre se rasura con ella: sta
maana se le cay y rompi por lo que ya no pudo seguirla usando y tuvo que
terminar de rasurarse con la vieja sin mayor problema.

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El trabajo que le har el taller a la rasuradora daada se cataloga


como MP
MC Porque?.

3.- Usted trabaja como tcnico en una estacin televisora, cuando est de guardia
se produce un corto circuito en el transmisor de potencia y automticamente entra
el de reserva y el pblico no lo nota; de inmediato procede a corregir el dao en el
transmisor descompuesto.
Usted hizo un trabajo de mantenimiento

MP

MC

Porque?.

4.- El xito de su trabajo depende de su automvil, de tal manera que se vio


obligado a comprar otro para atender las emergencias que se puedan
suscitar. Como a uno de los autos le ha notado usted algunas anomalas, decide
que en tres das ms lo enviar al taller para que lo arreglen.
Usted orden un trabajo de mantenimiento

MP

MC

Porque?.

5.- Su despertador fall esta maana, pero usted es muy previsor pues tena
programada su alarma de pulsera dos minutos despus y lleg a tiempo al trabajo;
su reloj descompuesto lo envi al taller para su arreglo.
Usted orden un trabajo de mantenimiento

MP

MC

Porque?.

Otros Comentarios sobre activos y mantencin:


Que es un activo? usualmente la definicin de Moubray es suficiente ya que
describe el activo de una forma satisfactoria tanto para ingenieros,
administradores o gerentes. En la actualidad el concepto abarca desde el personal
hasta el ltimo tornillo de la planta.
Debe existir un dpto. o gerencia de control de activos? No ya que es una funcin
de todos y es parte de un enfoque que se asumi como direccin a la hora de
trabajar.
Que hace y como lo hace la gente de confiabilidad? Conociendo en detalle todo y
cada una de las funciones o tareas asociadas a su organizacin, el ingeniero de
confiabilidad para poder trabajar debe conocer las operaciones, mantenimiento
y planes de negocios como la palma de su mano para poder dar una respuesta
adecuada al requerimiento.

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Finalmente la confiabilidad es un enfoque filosfico, en el cual concibes hacer las


cosas en funcin al rol que desempeas y no en funcin a las tareas que segn el
esquema tradicional le asigna.
En fin, el mantenimiento es un Arte que muchos tratamos de mejorar
continuamente, se nos aproximan nuevas tecnologas, ms mecanizacin, nano tecnologa, en la minera el gigantismo, desafos que darn la oportunidad al
desarrollo de las personas y trasformar nuestro mantenimiento el un proceso o
mtodo de clase mundial.

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Bibliografa
Mantenimiento, PDC Instrumentista CEIM-FEE
Mantencin, PDC Mantencin Planta CEIM-FEE
Metales Bases BHP Billiton
Administracin moderna del Mantenimiento, Laurival Tabares
El Arte de Mantener de Universidad de Chile, Rodrigo Pascual J.
RCM II, John Moubray
Artculos de Peter F. Knights
Artculos y comentarios de Dawid Gomplewicz
Comentarios y recomendaciones de Peter Vujic GMN-BHPBilliton
Lugares de Internet visitados y recomendados:
www.clubmapla.cl
www.confiabilidad.net
www.mantenimientomundial.com
www.sae.org
www.clubmantenimiento.com.ar

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