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NOES DE ORAMENTO, FINANAS E CONTABILIDADE PBLICA

(ITENS 3 E 4 DA PROGRAMAO DO EDITAL)


TCNICO ADMINISTRATIVO DO IBAMA
PROFESSOR RENATO FENILI
Prezado(a) amigo(a) concursando(a),

Espero que voc tenha tido uma tima semana de estudos.


Chegamos hoje nossa ltima aula, abordando um assunto novo, no
contemplado no mbito da Administrao de Recursos Materiais. Eis a
programao desta aula:
AULA
8

CONTEDO
4. Gesto da Qualidade e Modelo de Excelncia
Gerencial

Estes tpicos esto inseridos no mbito das disciplinas Administrao


Geral e Pblica. Trata-se de um contedo ao mesmo tempo simples e vasto,
que ir exigir a assimilao de diversas informaes, especialmente no que
concerne s ferramentas de qualidade.
Tudo pronto? Vamos ao estudo!

NOES DE ORAMENTO, FINANAS E CONTABILIDADE PBLICA


(ITENS 3 E 4 DA PROGRAMAO DO EDITAL)
TCNICO ADMINISTRATIVO DO IBAMA
PROFESSOR RENATO FENILI
I.

QUALIDADE NA ADMINISTRAO PBLICA

1. Qualidade: conceito e evoluo histrica


Usamos o termo qualidade nas mais diversas situaes. Desejamos
qualidade de vida, queremos estudar por materiais de qualidade, buscamos
alimentos de qualidade, para nos mantermos saudveis.
Estando a busca por qualidade to arraigada em nossas vidas, de se
esperar que este conceito seja ao menos intuitivo sociedade. De forma
geral, possvel afirmar que a qualidade um atributo intimamente
relacionado com a satisfao do cliente, sem nos esquecermos de que
satisfao uma resultante emocional, que varia de indivduo para indivduo.
O quadro abaixo apresenta uma compilao de definies do conceito
de qualidade, segundo autores entendidos como clssicos (ou, como so
chamados, gurus) nessa rea.
AUTORES CLSSICOS SOBRE QUALIDADE

AUTOR
William Edwards Deming

Joseph M. Juran

Armand Feigenbaum

Philip Crosby
Kaoru Ishikawa

DEFINIO DE QUALIDADE
Grau
previsvel
de
uniformidade
e
confiabilidade a baixo custo, estando adequado
ao mercado. (enfoque no valor agregado +
fabricao)
Adequao ao uso (desempenho do produto +
ausncia de deficincias) (enfoque no produto
+ no usurio)
Todas as caractersticas de marketing, projeto,
manufatura e manuteno do produto e do
servio, atravs das quais um produto ou
servio ir satisfazer as expectativas do cliente
final. (enfoque no usurio final)
Conformidade [do produto ou servio] com
suas especificaes tcnicas. (enfoque na
fabricao)
Percepo e satisfao das necessidades do
mercado; adequao ao uso dos produtos e
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AUTORES CLSSICOS SOBRE QUALIDADE

AUTOR

DEFINIO DE QUALIDADE
homogeneidade
(baixa
variabilidade)
dos
resultados do processo. (enfoques mltiplos)

Para Garvin (2002), os diversos conceitos de qualidade podem ser


agrupados em cinco categorias distintas, de acordo com o enfoque
predominante. So elas:

Enfoque
Transcendental

Qualidade a "excelncia nata", absoluta e


reconhecida universalmente, mas no possvel
mensur-la.Enfoque comum com relao a obras de
arte.

Enfoque no
produto

Qualidade uma varivel


mensurvel,
com
traos
caractersticas do produto.

Enfoque no
usurio

Qualidade subjetiva, baseada nos olhos do


cliente, ou seja, em suas preferncias e necessidades
pessoais.

Enfoque na
fabricao

Qualidade

a
"conformidade
com
as
especificaes". Uma vez definidas as especificaes
tcnicas, possvel mensurar a qualidade.

Enfoque no valor

bem definida e
refletidos
nas

Qualidade definida em funo de custo-benefcio.


Considera-se o desempenho, mas tambm o custo
para tanto.

Em termos histricos, o foco da busca por qualidade nas organizaes


remonta, de forma mais significativa, da Revoluo Industrial, a partir da
qual o crescimento exponencial da produo demandou uma preocupao
com as caractersticas daquilo que se produzia. Afinal, a m conformidade de
produtos finais com aquilo que fora projetado seria traduzida em prejuzo.
Assim, num primeiro momento, o controle de qualidade era feito por
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inspees dos produtos, em unidades administrativas voltadas unicamente a
este fim.
No entanto, o controle de qualidade evoluiu significativamente ao longo
do sculo XX. Garvin (2002) identifica quatro distintas eras da
qualidade:
ERAS DA QUALIDADE (GARVIN, 2002)
1. ERA DA INSPEO
No incio do sculo XX, vigorando nas fbricas a Administrao Cientfica de
Taylor, a eficincia organizacional era refletida na produo em massa.
Nesta poca eram rarssimas as empresas que apresentavam um
departamento voltado para o controle de qualidade. Ao invs disso, havia
inspetores especficos, espalhados pelos diversos setores de produo, que
faziam suas verificaes unicamente no que diz respeito aos produtos (e no
ao processo, por exemplo).
Somente aps a Primeira Guerra o controle de qualidade passa a ser um
setor independente nas organizaes, mas sua tarefa permanece voltada
inspeo, identificando, quantificando e substituindo os produtos defeituosos
e sancionando os culpados.
2. ERA DO CONTROLE ESTATSTICO
Com o crescimento da produo, o modelo baseado na inspeo passa a
assumir custos operacionais insuportveis. No entanto, na dcada de 30,
vislumbrou-se uma soluo, ao lidar-se com problemas de controle de
qualidade na empresa norte-americana Bell Telephone.
A alternativa era aplicar princpios estatsticos, reconhecendo-se que uma
variao dos atributos de um produto com relao s suas especificaes
era algo inerente aos processos industriais. Bastava definir limites
estatsticos para essas variaes.
Chega-se Segunda Guerra e novos procedimentos estatsticos so
desenvolvidos, em especial testes de amostragem em indstrias de
armamentos. Houve melhora do controle de qualidade, que refletiu na
gesto: passa-se a utilizar aes corretivas nas causas dos problemas de
qualidade (mo de obra, equipamentos, matria prima etc.).
3. ERA DA GARANTIA DA QUALIDADE
Aps a Segunda Guerra Mundial, os bens para a sociedade civil eram muito
escassos, j que por anos os investimentos foram efetuados em sua maior
parte na indstria blica.
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ERAS DA QUALIDADE (GARVIN, 2002)
Assim, visando a suprir uma sociedade carente de bens e servios, as
empresas aceleravam sua produo, no intuito de garantir uma fatia maior
do mercado. Com toda essa pressa, a qualidade era negligenciada.
A carncia por um controle efetivo de qualidade, somada ao grande
desenvolvimento tecnolgico e industrial das dcadas de 50 e 60, trouxeram
tona uma srie de novas abordagens sobre a qualidade, transcendendo a
produo fabril e alcanando a gesto em si: houve a quantificao dos
custos de preveno de defeito, bem como a expanso da preveno para
as atividades de projeto de produto e do processo.
4. ERA DA GESTO DA QUALIDADE TOTAL
Este perodo iniciou-se a partir da dcada de 70, como uma resposta das
empresas norte-americanas invaso em seus mercados de produtos
japoneses de alta qualidade.
Esta Era engloba as caractersticas dos trs perodos anteriores,
defendendo, ainda, a aplicao da qualidade em todas as atividades feitas
na organizao, em todas as suas reas e nveis (compras, finanas,
vendas, rea jurdica etc., e no somente no setor de produo).
A preocupao com a qualidade torna-se estratgica, preocupando-se
sobremaneira com a satisfao do cliente. Nesta Era, sistemas
informatizados so aplicados para a medio de indicadores de desempenho
pautados na busca pela qualidade, segundo metodologias especficas (p. ex.
Balanced Scorecard).
1. (IADES / CFA / 2010) De acordo com Garvin, a qualidade
evoluiu em etapas por quatro perodos distintos, tendo foco
diferenciado em cada um desses perodos. No primeiro perodo
o foco era a inspeo; em seguida, o controle estatstico da
qualidade; a terceira fase tinha por foco a garantia da
qualidade; e, por ltimo, o perodo atual que prioriza a gesto
estratgica da qualidade. O que representa a terceira fase da
qualidade, de acordo com Garvin?
a) A garantia da qualidade representa o perodo em que a
qualidade, at ento uma disciplina restrita e baseada na
produo fabril, passa a ter aplicaes mais amplas para o
gerenciamento.

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b) O levantamento de dados e informaes para mensurar a
previsibilidade dos erros no ambiente de manufaturas visando a
sua reduo.
c) Foi a fase de introduo da gesto de sistemas de software
para medir a evoluo dos padres de controle e desempenho
atravs da metodologia Balanced Scorecard.
d) A satisfao do cliente e a revoluo dos costumes tornamse fatores preponderantes para garantir a qualidade dos
produtos e servios oferecidos.
Nesta questo, a banca exige do candidato o conhecimento das
caractersticas principais das eras da qualidade, segundo Garvin (2002). O
enunciado restringe-se terceira era, ou seja, a Era da Garantia da
Qualidade.
Seguem os comentrios s alternativas:
a) Nas eras anteriores (inspeo e controle estatstico), a preocupao
com a qualidade era voltada ao ambiente das fbricas. Somente aps a
Segunda Guerra Mundial, na chamada Era da Garantia da Qualidade, houve
a extrapolao para outras reas da gesto. A alternativa est correta.
b) A mensurao da previsibilidade (= probabilidade) de erros,
restringindo-se ao ambiente de manufaturas, inerente Era do Controle
Estatstico. A assertiva est errada.
c e d) Como vimos no quadro anterior, tanto a introduo de sistemas
informatizados para aferir indicadores de desempenho quanto a preocupao
da satisfao do cliente como norteador da qualidade so caractersticas da
Era da Gesto da Qualidade Total. Ambas as alternativas esto erradas.
Resposta: A
Aps essa discusso prvia sobre o conceito de qualidade, hora de
apresentar uma definio atual que possa guiar nosso estudo.
Uma definio satisfatria de qualidade apresentada pela American
Society for Quality1 (= Sociedade Americana para a Qualidade, ASQ), uma
comunidade global fundada em 1946 e voltada aos estudos e pesquisa
sobre a implementao de sistemas de qualidade em organizaes:

Definio apresentada no peridico Quality Progress, 1992, de publicao da ASQ.

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Qualidade = termo subjetivo, para o qual cada pessoa, ou setor [da
organizao], tem a sua prpria definio. Em sua utilizao tcnica, a
qualidade pode ter dois significados:
1. As caractersticas de um produto ou servio que do suporte sua
habilidade em satisfazer requisitos especificados, necessidades implcitas ou
declaradas [explcitas];
2. Um produto ou servio livre de deficincias.
Alguns pontos desta definio merecem destaque:
a) a qualidade sempre referente a um produto ou servio;
b) a definio de qualidade sempre pessoal (varia de indivduo
para indivduo), j que est relacionada satisfao de suas
necessidades. No entanto, j que estamos lidando com
organizaes voltadas satisfao das necessidades de seus
clientes (inmeros indivduos), h de se fazer uso do conceito de
qualidade em sua utilizao tcnica, capaz de englobar as
variaes individuais;
c) dois so os significados de qualidade:
i.
qualidade tcnica = atendimento quilo que foi
especificado, estando o produto ou o servio livre de
deficincias. Uma lmpada 60W no pode apresentar
potncia maior ou menor da especificada. Da mesma
forma, aps a realizao de limpeza de um espao fsico,
no deve haver acmulo de poeira.
ii.
qualidade humana = satisfao das necessidades
implcitas e explcitas do cliente. Um exemplo seria um
indivduo cujo celular no est funcionando bem. Sua
necessidade explcita (declarada) a aquisio de um novo
celular. Ao entrar em uma loja para efetuar a compra,
depara-se com outro celular, muito mais avanado
tecnologicamente,
com
recursos
que
o
indivduo
desconhece. No entanto, o maior potencial de prestao de
servios do novo aparelho uma necessidade implcita,
ainda no percebida pelo cliente.
2. A Implantao de um Programa de Qualidade
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O objetivo na implantao de um Programa de Qualidade, de forma
geral, corresponde obteno de produtos e servios com atributos que
sejam capazes de ampliar a satisfao dos clientes.
Dentre os aspectos gerais que devem ser considerados na
implantao de um Programa de Qualidade, podemos citar:
foco nos clientes internos e nos usurios (clientes externos),
visando sua satisfao e sua fidelizao organizao. Este
considerado o princpio central da gesto da qualidade;
foco na eficincia2, ou seja, em empregar os recursos com a
melhor relao custo-benefcio. Em outras palavras, objetiva-se
a eliminao de desperdcios.
melhoria contnua dos processos, atravs de ciclos de qualidade
(como o PDCA, por exemplo, a ser visto mais adiante nesta
aula);
no aceitao de erros, tomando-se constantemente medidas
para minimiz-los;
atendimento
s
demandas
especficas
dos
clientes
(customizao, sempre que possvel);
comprometimento expresso e ativo da cpula da organizao no
Programa de Qualidade, bem como participao de toda a
equipe envolvida. No deve haver delegao do papel central
ocupado pela direo da organizao na gesto de qualidade.
Somente a partir dessa medida que haver o engajamento de
todas as reas e colaboradores envolvidos.
Este contedo muito cobrado em concursos. Vejamos algumas
questes:

2. (ESAF / AFT MTE / 2006) Indique a opo que completa


corretamente a frase a seguir:

Um processo eficiente quando apresenta uma relao tima do custo-benefcio envolvido. Um processo eficaz
quando, simplesmente, atinge o objetivo final esperado. Por fim, um processo efetivo quando provoca os impactos
desejados no ambiente.

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Os programas de qualidade tm como foco as necessidades dos
.............., buscam a maior ................ dos processos, evitando
............... Caracterizam-se pela ................ e ...............
a) clientes internos e externos da organizao / eficincia /
desperdcios. / participao de toda a equipe / melhoria
contnua.
b) fornecedores / efetividade / a repetio de tarefas. /
horizontalizao das estruturas organizacionais / mudanas
drsticas.
c) acionistas / eficincia / desperdcios. / subordinao s
decises da diretoria / melhoria contnua.
d) clientes internos da organizao / eficcia / horizontalizao
das tarefas. / mudana fundamental dos processos / melhoria
contnua.
e) stakeholders / efetividade / a repetio de tarefas. / busca de
padres de desempenho / mudanas fundamentais.

Como vimos, quando da implantao de um programa de qualidade,


devem ser considerados os clientes internos e externos ou, em ltima
instncia, os stakeholders3 da organizao. No se deve restringir a apenas
os fornecedores ou acionistas, por exemplo. Assim, logo na primeira anlise,
poderamos descartar as alternativas b, c e d.
Ainda, o que se busca mediante um programa de qualidade a maior
eficincia nos processos. o que se pretende quando falamos em
eliminao de desperdcios, ou em melhoria contnua. J com essa
anlise, eliminaramos a alternativa e, e chegaramos concluso que a
alternativa a est correta.
Apenas para complementar a resoluo, devemos ter em mente que a
repetio de tarefas, os desperdcios, a perda de tempo, entre outros
fatores, devem ser evitados a todo custo. Da mesma forma, deve-se buscar
a o envolvimento de todos (com especial comprometimento da cpula
organizacional). Por vezes isso pode ser obtido por meio da horizontalizao
3

Stakeholders = todos aqueles que, direta ou indiretamente, afetam ou so afetados pelas atividades de determinada
organizao. So os funcionrios, fornecedores, acionistas, o Estado (dado o seu carter normativo) etc.
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das estruturas organizacionais, promovendo uma gesto menos centralizada,
e mais participativa.
Resposta: A.
3. (FCC / TCE-SP / 2008) Inclui-se como princpio central da
gesto da qualidade:
a) Reduo dos nveis hierrquicos visando racionalizao dos
processos decisrios e, assim, elevao gradual da qualidade
de produtos e servios.
b) Esforo sistemtico de traduo de diretrizes estratgicas em
objetivos e medidas tangveis, visando elevao da
produtividade e da qualidade de produtos e servios de uma
empresa.
c) Elevao da motivao do funcionrio por meio da ampliao
das tarefas, da sua variedade e das condies ambientais,
visando ao aumento da qualidade do trabalho em uma empresa
ou organizao.
d) Melhoria da qualidade do trabalho dentro da empresa por meio
da atribuio de maior responsabilidade e liberdade de opinio
para os funcionrios e reunies sistemticas que resultem em
medidas inovadoras.
e) Foco nos clientes e usurios, identificando suas satisfaes e
insatisfaes, visando manter a fidelidade destes aos produtos
e servios fornecidos pela empresa.
O princpio central da gesto da qualidade, como vimos, a
manuteno do foco nos clientes e usurios (ou cidados). Assim, a
alternativa E est correta.
Comentrios s demais alternativas:
a) reduzir ou ampliar nveis hierrquicos ou, em outras palavras,
descentralizar ou centralizar, so opes de poltica de gesto que possuem
prs e contras. No se relacionam, diretamente, com as diretrizes da gesto
de qualidade. A alternativa est errada.
b) esta medida certamente est inserida na poltica de gesto de
qualidade organizacional. Mas uma vez que as diretrizes so elaboradas
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tendo-se como ponto de partida o foco no cliente, a alternativa no
corresponde ao princpio central da gesto de qualidade. A assertiva est
errada.
c) e d) um funcionrio motivado essencial para a gesto de
qualidade. No entanto, sua motivao s ser plenamente utilizada se
houver diretrizes que, por sua vez, so elaboradas a partir do foco no cliente.
Ainda, a ampliao genrica de tarefas (alternativa c) pode no gerar
motivao, bem como so as melhorias contnuas e no os saltos inovadores
(alternativa d) que esto mais relacionadas gesto de qualidade. As
alternativas esto erradas.
Resposta: E
4. (FGV / CAERN / 2010) Os itens a seguir correspondem a
aspectos (princpios) que habitualmente so considerados na
implantao de um programa de qualidade, EXCEO DE UM.
Assinale-o.
a)
b)
c)
d)
e)

satisfao do cliente
gerncia de processos
inconstncia de propsitos
melhoria contnua
no aceitao de erros

Conforme teoria exposta anteriormente, apenas a alternativa c


(inconstncia de propsitos) no se insere dentre os princpios de
implantao de um Programa de Qualidade.
No que diz respeito alternativa b, a gerncia (ou gesto) de
processos a poltica organizacional por meio da qual a melhoria contnua
dos processos perseguida. Desta forma, esta alternativa est correta.
Resposta: C.
5. (ESAF / ENAP / 2006) Indique a opo que apresenta um
princpio que no est relacionado com programas de
qualidade:
a) Fazer produtos sem defeitos de fabricao.
b) Atender s necessidades especficas do cliente.
c) Redesenhar de forma radical os processos.
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d) Eliminar desperdcios.
e) Planejar e manter um processo de aprimoramento contnuo e
gradual.
As alternativas a, b, d, e e espelham, de forma apropriada,
caractersticas inerentes Programas de Qualidade.
J a alternativa b o redesenho radical de processos refere-se a uma
ferramenta de melhoria de processos chamada de reengenharia (que
veremos com detalhes, mais adiante nesta aula). Tal mtodo no
usualmente empregado em Programas de Qualidade, justamente por seu
carter radical de mudana drstica das rotinas de trabalho.
Resposta: C.
6. (IADES / Conselho Federal de Administrao / 2010) A
implementao de sistemas de qualidade em uma organizao
s possvel com o engajamento de todas as reas e pessoas
envolvidas. Para o sucesso na implementao fundamental:
a) reunies dirias dos comits de gesto da qualidade e
rotinas de avaliao sobre a evoluo do projeto.
b) reutilizar-se de processos e planejamentos feitos por grupos
dirigentes que participaram da constituio da organizao.
c) o comprometimento expresso e ativo do corpo de direo da
organizao.
d) a participao efetiva das comisses de trabalhadores e o
acompanhamento de representantes sindicais.
Para o sucesso da implementao de sistemas de qualidade
imprescindvel a participao ativa do corpo diretor da organizao. A
alternativa C est correta.
Seguem os comentrios s demais alternativas:
a) a periodicidade diria(!) das reunies de acompanhamento no
fundamental para o sucesso da implantao. Alis, com reunies dirias,
pouco ou nada ir ser percebido como evoluo, dado o curto espao de
tempo entre encontros. A alternativa est errada.
b) A melhoria implica a evoluo de rotinas anteriores. No faz sentido
a reutilizao de prticas passadas. A afirmativa est errada.
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d) Gesto de qualidade e polticas trabalhistas so coisas distintas. A
alternativa est errada.
Reposta: C.
7. (IADES / GDF SEAP / 2011) As organizaes atuais no podem
estar satisfeitas apenas com o fato de que seus processos
produzem resultados dentro dos limites de variabilidade
predefinidos, ou seja, de que seus processos estejam sob
controle. necessrio um questionamento constante e a busca
pela reduo dos limites da variabilidade em si. Assinale a
alternativa incorreta sobre o tema esforos de melhoria de
qualidade.
a) Os processos de melhoria contnua contribuem para,
gradualmente, reduzir os limites de variabilidade dos
processos.
b) Os projetos de melhoria visam a saltos qualitativos de nveis
de qualidade.
c) O comprometimento para a melhoria da qualidade na
prestao dos servios pela organizao vai alm da mera
alocao de recursos, passando inclusive por definies claras
das prioridades negociais.
d) A alta direo da organizao deve delegar o papel de
formadora de opinio e difusor dos conceitos-chave para a rea
de T&D (Treinamento e Desenvolvimento), que a responsvel
por elaborar a estratgia organizacional para a melhoria na
qualidade da gesto.
e) Presses de curto prazo tendem a ocupar mais e mais
esforo gerencial em detrimento dos esforos de melhoria de
qualidade.
A exemplo da questo anterior, frisa-se o papel da cpula da
organizao como elemento central da implementao da poltica de
qualidade de gesto.
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Nesse sentido, no cabe direo da organizao a delegao dessa
funo, visto que a cpula a responsvel pela elaborao da estratgia
organizacional para a melhoria da qualidade da gesto. Dessa forma, a
alternativa d est errada.
As demais alternativas esto corretas. Vale ressaltar que as
alternativas a e b mostram a distino entre os conceitos de processo e
projeto:
Processo = contnuo, sem horizonte de tempo definido. Assim,
os esforos dirios na evoluo das rotinas so processos,
almejando-se sempre resultados graduais;
Projeto = um esforo com horizonte temporal definido, que
almeja a consecuo de determinado objetivo. Com o sucesso de
um projeto, h um salto (e no uma evoluo gradual) de
qualidade.
Resposta: D.
8. (FCC / MPE-RS / 2008) A caracterstica central dos modelos de
gesto baseados na qualidade total tem o foco:
a) nos usurios/clientes dos produtos e servios.
b) no aperfeioamento contnuo do processo produtivo.
c) na

melhoria do desempenho,
prticas dos competidores.

com

d) no

contnuos

aprendizado
experincia.

inovao

base

nas
por

melhores
meio

da

e) no alinhamento entre processos gerenciais e estratgias de

longo prazo.
Sempre que a banca mencionar o aspecto central ou o princpio
central de sistemas / programas de qualidade, devemos ter em mente que
ela est referindo-se ao foco na satisfao do cliente /usurio / cidado.
H vrios aspectos secundrios, e o candidato deve tomar cuidado para
no cair nessa armadilha.
A alternativa A est correta.

3. A Qualidade na Administrao Pblica


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As razes para a busca pela qualidade pelo setor pblico no so as
mesmas das inerentes iniciativa privada.
As empresas privadas visam, em ltima instncia, ao lucro. Para tanto,
elas devem tornar-se competitivas, fidelizando clientes e garantindo sua
parcela do mercado consumidor. Para tanto, imprescindvel a
implementao de programas de qualidade, minimizando custos e
impactando positivamente seus clientes.
No setor pblico, em especial na Administrao Direta, o objetivo (com
rarssimas excees) a prestao de servios populao. No entanto, no
h a preocupao em termos de competitividade, ou de lucro. Caso, por
exemplo, o Ministrio da Fazenda no cumpra suas metas para o exerccio,
ou apresente uma m gesto, seguramente no ir ser substitudo por outro
rgo ou deixar de existir.
O fato que o esforo de implantar a qualidade no setor pblico
apresenta algumas especificidades inerentes prpria atividade pblica,
ausentes no setor privado. O Caderno MARE n 4 (p. 12-13) faz a seguinte
lista das diferenas entre os setores:
DIFERENAS ENTRE OS SETORES PBLICO E PRIVADO, A SEREM
CONSIDERADAS NA IMPLANTAO DE UM PROGRAMA DE QUALIDADE

SETOR PBLICO
A finalidade principal do setor
pblico est imbuda do ideal
democrtico de prestar servios
sociedade, em prol do bem-estar
comum.
H o dever de prover satisfao ao
cliente (cidado)
O pagamento pelo servio prestado
d-se por meio de impostos, no
havendo simetria entre o valor
despendido e a quantidade e a
qualidade do servio recebido.
A meta, em termos de poltica de
qualidade, a busca da excelncia
no atendimento a todos os cidados,

SETOR PRIVADO
A finalidade principal o lucro e a
sobrevivncia em um ambiente de
alta competitividade.
H interesse em prover satisfao
ao cliente.
O
cliente
atendido
remunera
diretamente
a
organizao,
havendo proporcionalidade entre o
valor despendido e a quantidade /
qualidade do servio recebido.
A meta, em termos de poltica de
qualidade,

a
obteno,
manuteno e expanso do mercado.
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DIFERENAS ENTRE OS SETORES PBLICO E PRIVADO, A SEREM
CONSIDERADAS NA IMPLANTAO DE UM PROGRAMA DE QUALIDADE

SETOR PBLICO
SETOR PRIVADO
ao menor custo possvel.
Atuao limitada pelo estritamente Atuao no pode contrariar o
disposto em lei (Princpio da disposto em lei (Princpio da
Legalidade).
Legalidade).

A diferena entre tais caractersticas das administraes privada e pblica


justifica a seguinte afirmativa (um pouco extremista) de Flauzino et al.
(2005, p. 12-13)
As organizaes pertencentes ao setor de servios pblicos no recebem a
presso direta de sua clientela (que frequentemente a populao em
geral), da mesma forma que as empresas do setor privado. Portanto, sua
percepo de necessidade de qualidade no servio prestado tende a ser
menor do que no setor privado. O setor pblico acaba por esbarrar em
lentido e ineficincia; na maioria dos casos, sem um resultado que promova
a satisfao pessoal da organizao e da populao-cliente.
As diferenas entre a gesto pblica e a privada muito cobrada em
concursos:
9. (ESAF / AFT MTE / 2006) Na coluna A so indicados dois tipos
de gesto Pblica e Privada. Na coluna B, caractersticas das
organizaes pblicas e privadas e de sua gesto. Correlacione
as colunas e escolha a opo que apresenta corretamente essa
correlao.

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a) A1
b) A2
c) A1
d) A2
e) A1

com
com
com
com
com

B2, B3, B4 e B5.


B1, B3, B5 e B7.
B3, B4, B6 e B7.
B6, B7 e B8.
B2 e B6 e A2 com B6 e B7.

A correlao entre as caractersticas arroladas na coluna B e os tipos


de gesto (coluna A) pode ser assim disposta:
A1 Organizaes Pblicas
(Gesto Pblica)

Criao

B6 na maioria das vezes,


so criadas por lei.

Princpios
norteadores

B3 esto sujeitas aos


princpios da legalidade,

A2 Organizaes
Privadas
(Gesto Privada)
B1 so criadas por
vontade individual ou de um
grupo de pessoas.
B2 regem-se pela
competitividade, a conquista
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impessoalidade, publicidade
e eficincia.
(faltou o princpio da
moralidade)

de mercados e a
responsabilidade social.

Propsito

B4 existem para prestar


servios de interesse para a
coletividade.

B8 propem-se a realizar
objetivos de natureza
particular para benefcio dos
prprios instituidores.

Liberdade
de atuao

B7 s podem fazer o que


a legislao e regras
permitem. (Princpio da
Legalidade)

B5 podem fazer tudo,


exceto o que a legislao e
as regras cobem.

Feita esta correlao, vemos que a alternativa C est correta.


Resposta: C.
10.

(ESAF / AFT- MTE / 2006) Indique a opo correta:

a) O gestor pblico est sujeito competitividade do mercado,


devendo prestar servios a um maior nmero de pessoas.
b) O gestor pblico presta servios sociedade em prol do bem
comum e o gestor privado est sujeito venda de produtos e
servios.
c) O gestor privado deve prestar conta de seus atos sociedade e
tomar decises transparentes, atendendo os interesses do
usurio-cidado.
d) O gestor pblico visa sobrevivncia e retorno do investimento
e o gestor privado tem o dever de satisfazer os interesses do
mercado.
e) O gestor pblico foca a excelncia dos servios e o gestor
privado dependente dos contribuintes.
Vejamos os comentrios s alternativas:
a) O gestor pblico usualmente no est sujeito competitividade do
mercado (as excees seriam empresas pblicas e sociedades de
18

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economia mista, voltadas explorao de atividades no mercado). O
gestor pblico, em geral, est sujeito to somente observncia aos
princpios constitucionais que regem a administrao pblica. A
alternativa est errada.
b) Em atendimento ao Princpio da Finalidade, o gestor pblico
efetivamente deve prestar servios comunidade em prol do bem
comum. J o gestor pblico submete-se sua atuao no mercado,
visando ao lucro, auferido mediante a comercializao de produtos e
servios. A alternativa est correta.
c) As caractersticas listadas nesta alternativa referem-se ao gestor
pblico, e no ao privado. Est, assim, errada.
d) No o gestor pblico, mas sim o privado que visa sobrevivncia e ao
retorno do investimento feito. A alternativa est errada.
e) No o gestor privado, mas sim o pblico que dependente dos
contribuintes. O gestor privado obtm seus recursos financeiros do lucro
auferido do mercado, e no do pagamento de impostos dos
contribuintes. A alternativa est errada.
Resposta: B.

Apesar de a motivao para a busca de qualidade no ser a mesma a


iniciativa privada, nas ltimas duas dcadas houve significativos avanos na
implementao de programas de qualidade na gesto pblica brasileira. o
que veremos na prxima seo.

3.1. A Gesto da Qualidade na Administrao Pblica brasileira


Podemos listar quatro iniciativas formais principais, datadas do final do
sculo passado, responsveis pela implantao de programas de qualidade
na Administrao Pblica brasileira. So elas:

Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP 1990);

19

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Programa de Qualidade e Participao na Administrao Pblica


(QPAP 1996);

Programa de Qualidade no Servio Pblico (PQSP 1999), e

Programa Nacional
(GesPblica 2005).

de

Gesto

Pblica

Desburocratizao

A disposio temporal destes programas, bem como seus focos principais


so apresentados pelo Documento de Referncia do GesPblica (2008 /
2009) da seguinte forma:

Tais iniciativas, conforme salienta o Documento de Referncia do


GesPblica (2008 / 2009), no representam rupturas, mas sim
incrementos importantes na relao entre qualidade e o exerccio da
atividade pblica.
A seguir, falaremos sobre as caractersticas principais de cada um desses
Programas.
Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP 1990)

20

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De forma geral, o marco inicial a partir do qual se discute formalmente a
implantao de um programa de qualidade na administrao pblica
brasileira o incio da dcada de 1990.
Em 1990, durante o governo Collor, a Secretaria de Cincia e Tecnologia
da Presidncia da Repblica, em conjunto com o Departamento da Indstria
e Comrcio (DIC) do Ministrio da Economia, Fazenda e Planejamento 4,
lanou o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP),
com o objetivo de apoiar a modernizao de empresas brasileiras que
necessitavam de suporte frente a recente abertura econmica e a forte
concorrncia
estrangeira.
Desta
maneira,
o
PBQP
voltava-se,
primordialmente, iniciativa privada, tendo desempenhado progressos de
destaque em pequenas e micro empresas.
Contudo, no mbito do PBQP, criou-se, em 1991, o Subprograma de
Qualidade e Produtividade na Administrao Pblica, com o intuito de
implantar programas de qualidade em rgos pblicos. Nesse momento
inicial, o foco foi a melhoria de processos, bem como o uso intensivo de
ferramentas de qualidade, de forma a tornar as organizaes pblicas menos
(disfuncionalmente) burocrticas e mais voltadas ao atendimento s
demandas sociais.
Ainda em conformidade com um dos subprogramas do PBQP, que
preconizava a instituio de prmios destinados ao reconhecimento das
contribuies em prol da qualidade e da produtividade, criou-se, em outubro
de 1991, a Fundao Nacional da Qualidade, uma entidade privada, sem
fins lucrativos, cujo objetivo era a coordenao do recm-institudo Prmio
Nacional de Qualidade. Inicialmente voltado ao setor privado, a premiao
voltada ao setor pblico foi instituda a partir de 1998.

ATENO!
O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP) foi
pioneiro ao destacar a qualidade na administrao pblica como importante
instrumento para a eficincia do aparelho estatal. No entanto, conforme
ressaltado no Caderno MARE n 4 (p. 11), havia total desvinculao das
diretrizes da reforma da estrutura organizacional e administrativa implantada
4

Trata-se da denominao dada ao Ministrio da Fazenda durante o Governo Collor (1990 a 1992).

21

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no Governo da poca com o PBQP. De qualquer forma, o saldo alcanado
pelos esforos de sensibilizar as organizaes pblicas [para a importncia
da implantao de programas de qualidade] foi positivo.

Programa de Qualidade e Participao na Administrao Pblica


(QPAP 1996)
Em 1995, formaliza-se o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do
Estado (Pdrae), entendido como marco principal da Reforma Gerencial.
Inserido no mbito do Pdrae, em 1996 institudo o Programa de
Qualidade e Participao na Administrao Pblica, contemplando dois
objetivos gerais:

Contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos, por


meio da institucionalizao dos seus princpios, com nfase na
participao dos servidores;

Apoiar o processo de mudana de uma cultura burocrtica para a


cultura gerencial, fortalecendo a delegao, o atendimento ao cidado,
a racionalidade no modo de fazer, a definio clara de objetivos, a
motivao dos servidores e o controle dos resultados.5

O Programa de Qualidade e Participao na Administrao Pblica


(QPAP) cumpriu a funo de principal instrumento para a mudana de
uma cultura burocrtica para gerencial. Para tanto, enfatizava dois
aspectos:
Qualidade: contava com uma dimenso formal, referente
competncia para produzir e aplicar mtodos, tcnicas e
ferramentas de qualidade, e com uma dimenso poltica,
referente competncia para projetar e realizar organizaes
pblicas que atendam s necessidades dos clientes-cidados.
Participao: representava o envolvimento de todos os
servidores independentemente do nvel, cargo ou funo com
a melhoria do servio pblico, havendo compromisso de
cooperao entre gerentes e gerenciados com vistas busca de
5

Fonte: Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica, Caderno MARE n 4, 1997, p. 16.

22

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soluo de problemas, ao aperfeioamento
satisfao dos clientes-cidados.

contnuo

ATENO!
O Programa de Qualidade e Participao na Administrao Pblica
(QPAP) promoveu uma mudana cultural no sistema de gesto, passando
a dar base Reforma Gerencial. Entre os novos valores estabelecidos pelo
QPAP, citam-se: participao, reconhecimento do potencial do servidor e de
sua importncia no processo produtivo, igualdade de oportunidades e a
opo pela cidadania. A qualidade inserida, como forma de promover o
melhor atendimento ao cliente-cidado. Para tanto, seguem-se 8 (oito)
princpios:

satisfao do cliente;

envolvimento de todos os servidores (com a qualidade);

gesto participativa dos funcionrios (disseminao de informaes e


cooperao);

gerncia de processos;

valorizao do servidor pblico;

constncia de propsitos (objetivos de longo prazo);

melhoria contnua, e

no aceitao de erros.

11.
(ESAF / CGU / 2006) O Programa de Qualidade e
Participao da Administrao Pblica institudo no mbito da
Reforma do Estado de 1995 tem como princpios:
I. Avaliao e premiao das melhores prticas.
II. Gesto participativa dos funcionrios.
III. Gesto participativa dos clientes.
IV. Gerncia por processos.
V. Identificao dos clientes.
VI. Descentralizao das aes.

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Selecione a opo que indica corretamente princpios desse
Programa.
a) I e II;
b) I e III;
c) III e IV;
d) V e VI;
e) II e IV
Trata-se de uma questo um pouco decoreba. Exige do candidato o
conhecimento dos princpios do QPAP, listados anteriormente.
Das assertivas, apenas II e IV so, efetivamente, princpios daquele
Programa (h uma diferena conceitual entre gesto DE processos e gesto
POR processos, no considerada nesta questo).
Assim, a alternativa E est correta.
Programa de Qualidade no Servio Pblico (PQSP 1999)
Em 1999, no mbito do Ministrio do Planejamento, Oramento e
Gesto (MPOG), criado o Programa de Qualidade no Servio Pblico
(1999).
De modo geral, possvel a seguinte interpretao resumida: o PBQP
(voltado ao setor pblico) visava melhoria da gesto de processos,
revelando um foco preponderantemente interno, ou seja, restrito s
fronteiras operacionais da administrao pblica. J o QPAP, ao promover
uma mudana cultural no sistema de gesto, contemplava tanto o foco
interno quanto o externo (inerente relao da administrao pblica com a
sociedade).
Ao chegarmos no Programa de Qualidade no Servio Pblico
(PQSP), decorrida uma dcada desde a primeira iniciativa formal de
implementao de um programa de qualidade na administrao pblica, a
ateno volta-se principalmente para o cidado-usurio (foco externo).
Os objetivos gerais do PQSP eram:

apoiar as organizaes pblicas no processo de transformao


gerencial, com nfase na produo de resultados positivos para a
sociedade, na otimizao dos custos operacionais, na motivao e na
24

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participao dos servidores, na delegao de atribuies, na
racionalidade do modo de fazer, na definio clara de objetivos e no
controle de resultados;

promover o controle social.

ATENO!
Com o Programa de Qualidade no Servio Pblico (PQSP), h um novo
enfoque na promoo de qualidade do atendimento ao cidado. O cidado,
nessa tica, passa a ser considerado como parte interessada e essencial
boa gesto pblica. So institudos projetos de avaliao da satisfao dos
usurios dos servios pblicos, padres de atendimento ao cidado e
fomento criao de unidades integradas de atendimento.

Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao


(GesPblica 2005)
O Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao (GesPblica) entendido como o
resultado da evoluo dos programas anteriores. Institudo
pelo Decreto n 5.378/2005, trata-se de uma poltica
pblica que visa a apoiar rgos e entidades, das trs
esferas da federao, na melhoria de sua capacidade de
produzir resultados efetivos para a sociedade.
merecedor de destaque o art. 2 do citado Decreto,
que contempla os objetivos gerais do GesPblica:
Art. 2o O
GESPBLICA
dever
contemplar
a
formulao
e
implementao de medidas integradas em agenda de transformaes da
gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados no plano
plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao
interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais,
que objetivem:
I - eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento
das competncias constitucionais do Poder Executivo Federal;
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II - promover a governana, aumentando a capacidade
formulao, implementao e avaliao das polticas pblicas;

de

III - promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos


recursos, relativamente aos resultados da ao pblica;
IV - assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental,
promovendo a adequao entre meios, aes, impactos e resultados; e
V - promover a gesto democrtica, participativa, transparente e
tica.

As caractersticas principais do Model GesPblica so assim listadas


pelo Documento de Referncia (2008/2009):
PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DO GESPBLICA

Caracterstica

Discriminao

Trata-se de uma
poltica de gesto
essencialmente
pblica

O GesPblica uma poltica formulada a partir da


premissa de que a gesto de rgos e entidades
pblicos pode e deve ser excelente e ser comparada
com padres internacionais de qualidade em gesto,
mas no pode nem deve deixar de ser pblica. A
qualidade da gesto pblica tem que ser orientada
para o cidado, e desenvolver-se dentro do espao
constitucional
demarcado
pelos
princpios
da
impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da
publicidade e da eficincia.

A poltica de gesto
focada em
resultados para o
cidado

Sair do servio burocracia e colocar a gesto


pblica a servio do resultado dirigido ao
cidado tem sido o grande desafio do GesPblica.
Entenda-se por resultado para o setor pblico o
atendimento total ou parcial das demandas da
sociedade traduzidas pelos governos em polticas
pblicas. Neste sentido, a eficincia e a eficcia sero
to positivas quanto a capacidade que tero de
produzir mais e melhores resultados para o cidado
(impacto na melhoria da qualidade de vida e na
gerao do bem comum).

A poltica de gesto

base

conceitual

os

instrumentos

do
26

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(ITENS 3 E 4 DA PROGRAMAO DO EDITAL)
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PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DO GESPBLICA

Caracterstica
federativa

Discriminao
GesPblica no esto limitados a um objeto
especfico a ser gerenciado (sade, educao,
previdncia, saneamento, tributao, fiscalizao
etc.). Aplicam-se a toda administrao pblica
em todos os poderes e esferas de governo. Essa
generalidade na aplicao, assim como a estratgia do
Programa de formar uma rede de organizaes e
pessoas voluntrias a Rede Nacional de Gesto
Pblica fez com que, pouco a pouco, o GesPblica
recebesse demandas de rgos e entidades pblicos
no pertencentes ao Poder Executivo Federal.

Fonte: adaptado do Documento de Referncia do GesPblica (2008/2009).

ATENO!
O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao
(GesPblica) marcado pela gesto por resultados, voltada ao cidado.
Toma por base um modelo de gesto prprio, denominado Modelo de
Excelncia em Gesto Pblica (MEGP), cujos pilares, por sua vez, so os
prprios princpios constitucionais aplicveis administrao pblica (art. 37
da CF/88) e os fundamentos da excelncia gerencial contempornea, ambos
dispostos nos esquemas ilustrativos abaixo:

12.
(FGV / POTIGS / 2006) No Brasil, a primeira proposta
formal de qualidade para o setor pblico, criada em 1990,
27

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denomina-se Sub-Programa da Qualidade e Produtividade na
Administrao Pblica, enfatizando a gesto de processos. A ele
seguiram o Programa da Qualidade e Participao na
Administrao Pblica (QPAP 1996) e o Programa de
Qualidade no Setor Pblico (PQSP 2000). Finalmente, em
2005 o Governo Federal lanou o GESPBLICA, direcionando
para gesto por resultados orientada para o cidado. Esse
programa tambm recebe o nome de:
a) Programa de Qualidade no Servio Pblico.
b) Programa de Qualidade no Setor Pblico.
c) Gesto de Qualidade na Administrao Pblica.
d) Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao.
e) Programa Nacional
Administrao.

de

Qualidade

Produtividade

na

Apesar de as datas, no enunciado, no estarem 100% corretas,


muito apropriada a reviso feita.
O GesPblica, como vimos, um nome alternativo para o Programa
Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao.
Resposta: D.

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II.

NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS E ORGANIZACIONAIS E


SUA APLICAO NA ADMINISTRAO PBLICA

H uma srie de ferramentas de planejamento que auxiliam a


implantao de um Programa de Qualidade em uma organizao. Estas
ferramentas so as mais variadas: vo desde mtodos de trabalho a
procedimentos que auxiliam alguma etapa especfica da implantao (como o
diagnstico ou a definio de prioridades, por exemplo).
Veremos, a seguir, as principais ferramentas.
FERRAMENTAS DE DIAGNSTICO
1.1. Benchmarking
Denomina-se benchmarking a prtica de determinada empresa / rgo
ir ao mercado a fim de identificar as melhores prticas organizacionais, para
depois compar-las com aquilo que feito em sua rotina. Para
Trata-se de uma atividade de pesquisa, um procedimento de
investigao, capaz de angariar informaes valiosas, atinentes a
oportunidades de melhorias e a identificao de ameaas externas (por
exemplo, a identificao que um concorrente est desenvolvendo
determinada tecnologia). Gariba Junior (2005) oferece uma tima
conceituao sobre benchmarking:
Benchmarking um procedimento de pesquisa, contnuo e
sistemtico, pelo qual se realizam comparaes entre organizaes, objetos
ou atividades, criando-se um padro de referncia. A tcnica de
benchmarking visa, portanto, procura de pontos de referncia que
comparem o desempenho com a concorrncia, com o objetivo de melhorar o
rendimento naquele aspecto que se quer medir. O benchmarking sugere um
processo estruturado de identificao daquilo que se deseja aperfeioar, um
processo de investigao de oportunidades de melhoria interna e um
processo de aprendizagem, uma vez que no se trata de aplicar nada
diretamente, mas sim adaptaras melhores prticas do processo
mentalidade e cultura da prpria empresa. (GARIBA JUNIOR, 2005)

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1.2. Diagrama de Ishikawa
O Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como Diagrama de Causa
e Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe, uma ferramenta grfica que
objetiva a identificao das causas que possam estar contribuindo para a
existncia de determinado problema.
Essa ferramenta, construda com a aparncia de uma espinha de peixe,
foi utilizada pela primeira vez em meados do sculo passado pelo professor
Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tquio, a fim de sumarizar as opinies
de engenheiros de uma fbrica ao discutirem problemas de qualidade.
As categorias originais das
causas
dos
problemas
so
Mquinas,
Mo
de
obra,
Materiais e Mtodos de Trabalho.
No entanto, nada impede que novas
categorias sejam criadas por quem
aplica o mtodo (como o exemplo da
figura ao lado).

13. (FCC / BAHIAGS / 2010) O diagrama Ishikawa uma


ferramenta importante para o gestor no processo de tomada de
deciso, porque:
a) categoriza o processo decisrio primrio e de apoio da
organizao relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais
e mtodos de trabalho.
b) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo
das informaes de toda organizao necessrias s decises do
gestor.
c) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas,
procedimentos, recursos e tecnologia.
d) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa
do problema e seu efeito, relacionando-os a mquinas, mo de
obra, materiais e mtodos de trabalho.
e) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gesto
do processo decisrio da organizao.
O diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como Diagrama Causa e
Efeito, estrutura as causas de determinado problema. As categorias de
30

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causas originais (Mquinas, Mo de Obra, Materiais e Mtodos de Trabalho)
podem ser adaptadas para os mais diversos contextos. De qualquer forma, a
alternativa D est correta.
Seguem os comentrios s outras alternativas
a) e b) o Diagrama de Ishikawa categoriza as causas de determinado
problema, e no o processo decisrio (a) e nem o fluxo de informaes (b).
As alternativas esto erradas.
c) a alternativa refere-se definio de processos organizacionais. No
h relao com o Diagrama de Ishikawa. A assertiva est errada.
e) No h relao direta entre o Diagrama de Ishikawa e o ciclo PDCA.
As informaes colhidas no Diagrama de Ishikawa podem ou no serem
utilizadas no planejamento de aes para a melhoria da qualidade. A
alternativa est errada.
Resposta: D.

1.3. Anlise SWOT (ou Anlise FOFA)


A anlise SWOT uma ferramenta de diagnstico dos ambientes
interno e externo da organizao. usualmente empregada em processos de
planejamento estratgico, com a finalidade de avaliar os aspectos positivos e
negativos que regem a posio atual da organizao e que podem impactar
em situaes (ou cenrios) futuros.
A sigla S.W.O.T uma abreviao dos termos em ingls Strengths,
Weaknesses,
Opportunities,
Threats
(=
Foras,
Fraquezas,
Oportunidades, Ameaas). Apesar de mais raro, no Brasil por vezes essa
ferramenta referida como anlise F.O.F.A (foras, oportunidades,
fraquezas, ameaas).
Importante sabermos que as foras e as fraquezas referem-se ao
ambiente interno da organizao. A existncia de funcionrios altamente
motivados pode ser citada como uma fora, por exemplo. J a
indisponibilidade de recursos de tecnologia de informao (TI) modernos
seria uma fraqueza.

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J as ameaas e as
oportunidades referem-se ao
ambiente externo. No caso de
rgos pblicos, a constatao
de uma tendncia favorvel da
populao
em
avaliar
determinada poltica pblica, por
exemplo, pode ser entendida
como uma oportunidade. J a
falta de previso oramentria
para
suas
aes,
na
Lei
Oramentria Anual, seria um
exemplo de ameaa.
A figura ao lado6 uma
esquema
ilustrativo
da
composio da anlise SWOT.

14. (ESAF / AFT MTE / 2010) Nos casos em que um gestor


pblico, visando ao planejamento estratgico de sua
organizao, necessite realizar uma anlise de cenrio com
base nas foras e fraquezas oriundas do ambiente interno, bem
como das oportunidades e ameaas oriundas do ambiente
externo, aconselhvel que o faa valendo-se da seguinte
ferramenta:
a) Balanced Scorecard.
b) Reengenharia.
c) Anlise SWOT.
d) Pesquisa Operacional.
e) ISO 9000.
A ferramenta que se presta anlise de cenrio, evidenciando os
pontos fortes e fracos do ambiente interno, bem como as oportunidades e
as ameaas oriundas do ambiente externo a anlise SWOT. Assim, a
alternativa C est correta.
6

Fonte: http://www.pensandogrande.com.br/tag/analise-swot/. Acesso em 03.08.2012.

32

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a)

b)
d)

e)

Vejamos os comentrios s demais alternativas:


o Balanced Scorecard (BSC) uma tcnica que visa integrao e
balanceamento de todos os principais nveis de desempenho existentes
em uma empresa. (veremos esta tcnica mais adiante nesta aula).
A Reengenharia uma tcnica que visa a uma mudana radical e
drstica dos processos organizacionais, com objetivo de sua melhoria.
Pesquisa Operacional, tambm conhecida como Investigao
Operacional, um ramo da matemtica aplicada que, por meio de
algoritmos e modelos estatsticos, auxilia a tomada de deciso.
ISO uma sigla referente International Organization for
Standardization (=Organizao Internacional para Padronizao).
responsvel pela designao de normas tcnicas diversas que
consolidam modelos de gesto. H vrias famlias de normas ISO,
assim exemplificadas:
ISO 9000 so alusivas gesto de qualidade.
ISO 14000 so alusivas gesto ambiental.
ISO 26000 so alusivas responsabilidade social.
ISO 31000 so alusivas gesto de risco.
Resposta: C.

FERRAMENTAS DE DEFINIO DE PRIORIDADES


1.4. Matriz GUT
A matriz GUT uma ferramenta que auxilia na tomada de deciso e na
resoluo de problemas, definindo os problemas que so mais crticos para a
organizao e que, dessa forma, devem ter as aes de soluo prorizadas.
Para cada problema identificado, leva-se em conta sua gravidade,
urgncia e tendncia, assim definidas:
Gravidade: impacto do problema sobre as coisas, pessoas,
resultados, processos ou organizaes e efeitos que surgiro em
longo prazo, caso o problema no seja resolvido;
Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para
resolver o problema;

33

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Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da


tendncia
de
crescimento,
perpetuao,
reduo
ou
desaparecimento do problema.
Com relao a cada problema, atribuda uma nota para cada quesito,
de acordo com a matriz abaixo:
NOTA

Gravidade

Urgncia

Extremamente Grave

Extremamente urgente

Muito Grave

Muito urgente

Grave

Urgente

Pouco Grave

Pouco urgente

Sem gravidade

Sem urgncia

Tendncia
Agravamento
imediato
Vai piorar em curto
prazo
Vai piorar em mdio
prazo
Vai piorar em longo
prazo
Sem tendncia de
piorar

Aps feita a pontuao, obtm-se um score geral para o problema, por


meio do produto G x U x T. Os problemas com maiores scores devero ser
priorizados.
1.5. Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto, tambm conhecido como Curva ABC, Curva 8020 ou, ainda, Curva 70-30, um recurso grfico
De acordo com Gonalves (2007), a utilizao da Curva ABC foi
fundamentada com base nos estudos realizados por Vilfredo
Pareto (1842-1923), economista e socilogo italiano que
pesquisava a distribuio de renda entre as populaes. Seu
achado, nesse sentido, foi a existncia de uma lei geral de
m distribuio de renda em que uma pequena parcela da
populao era responsvel por uma grande porcentagem da
renda, restando, logicamente, uma pequena porcentagem da
renda a ser absorvida por uma parcela considervel da
populao.
Transpondo a lgica para o controle de qualidade, o chamado Princpio
de Pareto afirma que uma pequena porcentagem de causas responsvel
34

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(ITENS 3 E 4 DA PROGRAMAO DO EDITAL)
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por uma proporo significativa de problemas. De acordo com esse Princpio,
os percentuais aproximados (e no fixos) so os relacionados abaixo:
CLASSE
A
B
C

% dos Problemas
80 %
15 %
5%

% das Causas
20 %
30 %
50 %

Resta ao administrator identificar as causas que acarretam a maior


porcentagem de problemas (causas inseridas na Classe A), racionalizando
seus esforos a fim de combat-las.

Curva ABC
120

Problemas (%)

100

100; 100

80

50; 95

20; 80

60
40

20
0

0; 0
0

20

40

60

80

100

120

Causas (%)

15. (ESAF / MPOG / 2010) Sabendo que poucas causas levam


maioria dos problemas, bem como que a identificao da causa
bsica de um problema deve ser feita de acordo com uma
sequncia de procedimentos lgicos, baseada em fatos e dados,
o recurso grfico utilizado para estabelecer uma ordenao nas
causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se:
a) Diagrama de Pareto;
b) Diagrama de Ishikawa;
35

NOES DE ORAMENTO, FINANAS E CONTABILIDADE PBLICA


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c) Funcionograma;
d) Histograma;
e) Fluxograma.
Como vimos, a ferramenta grfica que parte do pressuposto que
poucas causas levam maioria dos problemas e visa identific-las por meio
de sequncias de procedimentos lgicos o Diagrama de Pareto (ou curva
ABC). A alternativa A est correta.
Vejamos os comentrios s demais alternativas:
b) O Diagrama de Ishikawa uma ferramenta grfica que objetiva a
identificao das causas que possam estar contribuindo para a
existncia de determinado problema. No parte do pressuposto que
poucas causas levam maioria dos problemas;
c) Funcionograma um instrumento grfico que detalha a estrutura
organizacional listando-se as principais atividades desempenhadas
por cada rgo. tambm conhecido como organograma funcional;
d) Histograma um grfico estatstico que representa a distribuio
frequncias de uma sria de medies;
e) Fluxograma uma representao grfica de um processo.
Resposta: A

FERRAMENTAS DE DEFINIO DE PLANO DE AO


1.6. Brainstorming
O Brainstorming (= tempestade cerebral) uma das mais famosas
tcnicas de gerao de ideias. utilizada quando se deseja gerar e refinar as
linhas de ao a serem tomadas sobre determinado assunto, especialmente
quando as causas de um problema so difceis de identificar, dificultando a
definio das direes a serem tomadas.
Envolve a participao espontnea de todos os
participantes em um grupo, gerando-se um clima de
envolvimento e motivao capaz de suscitar o
surgimento de solues criativas e inovadoras para
36

NOES DE ORAMENTO, FINANAS E CONTABILIDADE PBLICA


(ITENS 3 E 4 DA PROGRAMAO DO EDITAL)
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certo problema. Durante o processo, no deve haver hierarquia entre os
participantes que, por sua vez, devero demonstrar capacidade de sntese de
suas ideias.
Uma sesso de brainstorming pode ser estruturada (cada indivduo
deve dar uma ideia a cada rodada), ou no-estruturada (as ideias so dadas
conforme surgem nas mentes dos indivduos).
1.7. 5W2H (ou 4Q1POC)
Trata-se de uma ferramenta que auxilia na definio das
caractersticas de determinado processo. uma tcnica a ser
utilizada aps o diagnstico de determinada situao, tendo-se
j definido a linha de ao a ser tomada. Basicamente, trata-se
de um plano de ao, estabelecendo-se procedimentos padronizados com
relao a um processo.
A sigla da tcnica referente s iniciais de questes na lngua inglesa
(5W2H) ou portuguesa (4Q1POC), alusivas s informaes necessrias para
a definio das tarefas e dos responsveis por ela. Veja o quadro abaixo:

What? (o Que?)
Who? (Quem?)
When? (Quando?)
Where? (Onde?)
Why? (Por qu?)
How? (Como?)
How much? (Quanto?)

5W2H Plano de Ao
Qual a ao a ser desenvolvida?
Quem o responsvel pela ao?
Quando a ao ser realizada?
Qual a abrangncia da ao?
Por que a ao foi definida? (resultados esperados)
Como implementar a ao? (definio dos passos)
Quanto custar esta implementao?

FILOSOFIAS E METODOLOGIAS DE MELHORIA DE PROCESSOS


1.8. O Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA uma ferramenta que visa a acompanhar todas as fases
da implementao de um programa de qualidade.
Tambm conhecido por Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming, foi
idealizado por Walter Shewhart, ainda na primeira metade do sculo
37

NOES DE ORAMENTO, FINANAS E CONTABILIDADE PBLICA


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passado, e implementado por William Deming no Japo, na dcada de 50,
durante o ps-guerra.
O PDCA um ciclo de quatro estgios (plan-do-check-act = planejarexecutar-comparar-tomar providncias), pelos quais se deve passar para ir
de uma situao de confrontamento soluo de determinado problema. O
esquema a seguir sintetiza a lgica do PDCA.
Plan
(planejar)

Do (fazer) =
Implementar as
aes
determinadas na
fase anterior.

Estabelecer os
objetivos e as as
aes necessrias
para ating-los.

PLAN

DO

ACT

CHECK

Act (agir) =
atuar
corretivamente,
minimizando as
eventuais falhas.

Check
(checar) =
Verificar se os
objetivos
propostos foram
alcanados.

1.9. A Melhoria Contnua Kaizen


Kaizen uma expresso japonesa, usualmente traduzida como
mudana para melhor ou aprimoramento contnuo.
Trata-se da essncia da administrao japonesa,
caracterizada pela Gesto da Qualidade Total (aplicao de
controle de qualidade em todas as reas da organizao).
Podemos dizer que o kaizen uma filosofia de
administrao, a qual engloba mtodos como o PDCA. Surge no
Japo, a partir da dcada de 1950, sob a influncia de prticas
de negcios norte-americanas, trazidas por autores de renome
como Deming e Juran.
Dessa forma, conforme a filosofia do kaizen, no basta o resultado de
um processo ser satisfatrio (eficcia): h de se obter a excelncia em todas
38

NOES DE ORAMENTO, FINANAS E CONTABILIDADE PBLICA


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as etapas intermedirias do processo, em todos os aspectos possveis
(eficincia).
A evoluo da organizao d-se, segundo o kaizen, mediante
processos j existentes, de modo gradual (incremental), com baixo risco. A
melhoria d-se de baixo para cima, ou seja, parte-se de caractersticas
especficas de processos que, somadas, implicam significativa melhora de
toda a organizao. Todo colaborador deve estar envolvido na filosofia do
kaizen.
Inserida na filosofia do kaizen, h programas especficos, como o 5 S,
que visam obteno de harmonia no local de trabalho:
O 5 S
Seiton
manter o ambiente organizado, evitando perda de tempo na
procura de recursos necessrios ao trabelho
Seiri
somente o que for estritamente necessrio ao trabalho deve
permanecer disponvel. O restante deve ser guardado ou
descartado.
Seiso
manter o ambiente limpo
Seiketsu
trata-se de um senso individual de higiene, tanto fsica
quanto espiritual
Shitsuke
manuteno da disciplina na prtica dos 4 princpios
anteriores
16. (FCC / TCE-SP / 2008) O conceito japons Kaizen a base
filosfica para diversas tcnicas atuais de qualidade na
administrao contempornea. Sintetiza corretamente os
princpios do Kaizen:
a) Preocupao contnua com a elaborao de padres de
excelncia para medir produtos, servios ou processos com
relao aos concorrentes mais fortes.
b) Preocupao constante com a atribuio de mais poder e
autonomia
aos
trabalhadores,
visando
partilhar
responsabilidades com relao produtividade da empresa.
c) Abordagem sistmica do processo de aprendizagem
voltada ao aperfeioamento contnuo da inovao dentro da
empresa.
39

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d) Preocupao contnua com o aperfeioamento tanto de
produtos e servios como dos procedimentos e hbitos de
executivos e trabalhadores na empresa.
e) Foco no cliente, suas necessidades e preferncias, e a
preocupao sistemtica com a reduo dos desperdcios e a
agregao de valor aos produtos e servios.
Uma expresso chave que bem sintetiza a filosofia do kaizen o
aperfeioamento gradual, em todas as reas organizacionais: no produto,
nos processos, nas condutas pessoais, no ambiente fsico de trabalho. A
nica alternativa que interpreta o kaizen nesse mesmo sentido a d.
Na questo proposta, h aspectos de outras alternativas que esto, de
certa forma, inseridas na filosofia do kaizen, como a busca de reduo dos
desperdcios, por exemplo. Mas no apresentam a sntese dos princpios do
kaizen, que a melhoria contnua e incremental.
Resposta: D.

1.10. A Reengenharia
A Reengenharia distingue-se do kaizen por propor uma
mudana radical (e no gradual) nos processos, no intuito de a
organizao situar-se em um patamar de qualidade mais
elevado.
A partir de um diagnstico prvio, estabelecem-se as alteraes a
serem implementadas, sempre implicando guinadas drsticas com relao s
rotinas anteriores. Neste caso, o risco maior, e a implantao das novas
prticas dada a partir da cpula da organizao (de cima para baixo).
Para Stair e Reynolds (2002, p. 39), podemos definir a reengenharia
como o redesenho de processos, readequando-se no s os processos
organizacionais, mas tambm as estruturas organizacionais, os sistemas de
informao e os valores organizacionais, objetivando uma guinada nos
resultados dos negcios da organizao.
Os objetivos estendem-se desde a reduo de custos, a reduo do
tempo de execuo e a melhoria da qualidade dos servios e produtos.

40

NOES DE ORAMENTO, FINANAS E CONTABILIDADE PBLICA


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O quadro abaixo apresenta uma comparao entre a reengenharia e os
processos de melhoria contnua:
MELHORIA CONTNUA
(KAIZEN)

REENGENHARIA

Abordagem

Estrutural / cultural
Gradual (incremental)

Estrutural
Radical

Risco

Baixo

Alto

mbito

Limitado (funcional)

Amplo (interfuncional)

Incio

Processo j existente

Estaca zero

Participao

de baixo para cima

de cima para baixo

Mudana

Adaptado de BALLESTERO; ESMERALDA, 2001.

17.
(ESAF / AFT MTE / 2006) Indique a opo que
corresponde corretamente frase a seguir:
o repensar fundamental e a reestruturao radical dos
processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias
em indicadores crticos de desempenho.
a) Trata-se da definio de processos de qualidade.
b) Trata-se de princpios que norteiam a busca de maior
eficcia.
c) Trata-se da definio de reengenharia.
d) Trata-se de caractersticas de um processo de
responsabilidade social.
e) Trata-se da definio de produtividade.

Como vimos, a reestruturao radical dos processos de trabalho em


uma organizao refere-se definio de reengenharia.
Resposta: C.

O PLANEJAMENTO ESTRATGICO E O BALANCED SCORECARD


41

NOES DE ORAMENTO, FINANAS E CONTABILIDADE PBLICA


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A partir do incio da dcada de 2000, a maioria das organizaes
pblicas brasileiras iniciou a prtica de elaborao de seus planejamentos
estratgicos. O intuito era a definio das direes a serem seguidas por
estas organizaes, com vistas a alcanarem objetivos definidos em longo
prazo.
Apesar de a literatura da rea no ser pacfica quanto elucidao do
conceito estratgia, para fins de nossos estudos, podemos adotar a definio
proposta por Whittington, Scholes e Johnson (2011, p. 25):

Estratgia a orientao e o alcance de uma organizao a longo prazo,


que conquista vantagens num ambiente inconstante por meio da
configurao de recursos e competncias com o intuito de atender s
expectativas dos stakeholders.

Quando passamos discusso sobre o modo de definio, implantao


e controle da estratgia de uma organizao, ingressamos em um processo
denominado planejamento estratgico, assim definido por Kotler (1975):

O Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial que permite


estabelecer a direo a ser seguida pela Organizao, visando maior grau de
interao com o ambiente.

O planejamento estratgico uma metodologia introduzida por Igor


Ansoff em 1965, por meio de sua obra Estratgia Corporativa, que deu
origem chamada Escola do Planejamento Estratgico. O intuito era atender
a empresas que enfrentavam problemas de reduo de competitividade e
diminuio de produtividade, e que se mostravam insatisfeitas com as
tcnicas at ento utilizadas como controle financeiro e oramento a longo
prazo (ANSOFF, 1988).
As tcnicas preconizadas pela Escola do Planejamento Estratgico
inovaram ao levarem em considerao o aumento da complexidade do
ambiente corporativo e as turbulncias do mercado. Ao admitir que o futuro
provavelmente no ser a repetio do passado (dada a constante mutao
42

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(ITENS 3 E 4 DA PROGRAMAO DO EDITAL)
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do ambiente da organizao), estabelece-se a diferena entre planejamento
estratgico e planejamento a longo prazo:

18. (ESAF / SUSEP / 2010) Um planejamento estratgico


quando se d nfase ao aspecto:
a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio.
b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do
cenrio.
c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada.
d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual.
e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.
As principais caractersticas do planejamento estratgico podem ser
assim arroladas:

orienta-se para o longo prazo (usualmente o horizonte


estratgico gira em torno de 4 anos);
43

NOES DE ORAMENTO, FINANAS E CONTABILIDADE PBLICA


(ITENS 3 E 4 DA PROGRAMAO DO EDITAL)
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sistmico, ou seja, abrange toda a organizao (todos os


recursos, visando a obter sinergia7 das potencialidades
organizacionais, exigindo o envolvimento no s da alta direo,
mas sim de todos os colaboradores);
relaciona-se adaptao da organizao a um ambiente
mutvel. Para tanto, no basta a anlise isolada de situaes
passadas, presentes ou futuras: h de se considerar uma
anlise global de cenrio;
definido pela cpula organizacional;
uma forma de aprendizagem organizacional, ao promover uma
postura de constante adaptao ao ambiente;
exige a elaborao e o acompanhamento da implementao por
meio de indicadores de desempenho.

Considerando-se os aspectos destacados em negrito, vemos que a


alternativa A est correta.
Resposta: A.

No h consenso entre os diversos autores sobre o nmero de etapas a


serem observadas no planejamento estratgico. De modo geral, podemos
nos guiar pelo seguinte quadro:
ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

ETAPA

DESCRIO

Definio da
misso, dos
valores e da viso

de futuro da
organizao

A misso a prpria razo de existir da


organizao,
o
seu
propsito
fundamental.
Exemplo: a misso da RFB exercer a
administrao tributria e aduaneira com justia
fiscal e respeito ao cidado, em benefcio da
sociedade.
Os valores so os atributos que estruturam a
cultura organizacional, bem como suas prticas.
Exemplo: os valores da RFB so: respeito ao
cidado, integridade, lealdade com a instituio,
legalidade, profissionalismo e transparncia.
A viso de futuro um estgio desejado, o qual a

H sinergia quando todos os elementos de um conjunto esforam-se em uma mesma direo, visando a alcanar um
determinado objetivo comum. Neste caso, o resultado da ao coordenada maior do que a simples soma dos
esforos individuais.
44

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ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

ETAPA

Diagnstico

DESCRIO
organizao pretende alcanar ao trmino de
determinado prazo. Exemplo: a viso de futuro da
RFB ser uma instituio de excelncia em
administrao tributria e aduaneira, referncia
nacional e internacional.
Trata-se da anlise interna e externa
organizao. Uma das ferramentas passveis de
serem empregadas nesta etapa a anlise SWOT, j
vista nesta aula. Almeja-se identificar os pontos fortes
e fracos da organizao, bem como as ameaas e
oportunidades apresentadas pelo ambiente. Uma das
principais tarefas a ser executada nesta etapa a
anlise dos stakeholders, ou seja, dos atores sociais
que influenciam ou que so influenciados pelas aes
organizacionais.

Trata-se de uma etapa intermediria inserida entre o


Identificao dos diagnstico e a formulao dos objetivos, que consiste
fatores crticos de em evidenciar as questes fundamentais que precisam
ser satisfeitas para que haja xito no cumprimento da
sucesso
misso organizacional.

Definio de
objetivos

Nesta etapa, a misso da organizao desdobrada


em objetivos estratgicos especficos, que passam a
ser perseguidos simultaneamente, muitas vezes
obedecendo a critrios de prioridade. Todos os
objetivos devem ser concretos e mensurveis. Assim,
a cada objetivo relacionado um indicador, ou seja,
um critrio de mensurao. Nesta etapa, produz-se o
principal produto do planejamento estratgico: o
plano.

Implantao e
execuo do
plano
estratgico8

Com o plano estabelecido, resta a formulao das


estratgias para sua implantao. Nesta etapa, so
formulados e conduzidos projetos e programas com
vistas

consecuo
dos
objetivos
definidos
previamente.

Uma vez que o planejamento estratgico tambm envolve as etapas de implantao, execuo e controle, hoje em
dia mais comum utilizar-se a expresso Gesto Estratgica.

45

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(ITENS 3 E 4 DA PROGRAMAO DO EDITAL)
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ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

ETAPA

DESCRIO

Avaliao
estratgica

Trata-se de um procedimento de controle, de forma a


assegurar que a estratgia elaborada, bem como sua
implantao e execuo esto convergindo para que a
organizao atinja sua viso de futuro. Caso sejam
identificados desvios, aes corretivas devem ser
tomadas.

19. (ESAF / SUSEP / 2010 - adaptada) O alcance de resultados


positivos na implementao de planejamento estratgico,
principalmente na administrao pblica, depende das
condies e formas para a sua concretizao. Destacam-se as
abaixo listadas, com exceo de:
a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em
especial do processo de sensibilizao.
b) demonstrao de vontade poltica para a implementao.
c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano
quanto os elementos contextuais que lhe deram origem.
d) capacidade de percepo das condies que sustentam e
condicionam a viabilidade das aes planejadas.
e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o
grupo que planeja possui.
Vejamos os comentrios s alternativas:
a) O planejamento estratgico sistmico, ou seja, abrange toda a
organizao, demandandp o envolvimento de todos os colaboradores, e
no s da alta direo. A alternativa est errada.
b) Sem a demonstrao de vontade poltica (poltica = relacionado a
poder) da cpula organizacional, torna-se invivel a implementao do
planejamento estratgico. A alternativa est correta.
c) Sem
indicadores,
o
acompanhamento
da
implementao
do
planejamento estratgico no possvel. Ademais, parte-se da mxima
de que aquilo que no se mede, no se pode administrar. A alternativa
est correta.
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NOES DE ORAMENTO, FINANAS E CONTABILIDADE PBLICA


(ITENS 3 E 4 DA PROGRAMAO DO EDITAL)
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d) Esta alternativa espelha o que se pretende mediante a etapa de
diagnstico, vista anteriormente. Est, assim, correta.
e) Da mesma forma, esta alternativa tambm se refere a um dos produtos
do diganstico (no caso, alusivo ao ambiente interno). A alternativa est
correta.
Resposta: A.

20. (ESAF / MPOG / 2010) Sobre


estratgico, correto afirmar:

tema

planejamento

a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo


da organizao mais importante que a anlise dos pontos
fracos e fortes de seu ambiente interno.
b) um processo que abrange a organizao de forma
sistmica, compreendendo todas as suas potencialidades e
capacidades.
c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um
substituir o outro.
d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para
aplicao nas diversas organizaes, sejam elas pblicas ou
privadas.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano,
desde que tais revises tenham sido previstas em sua
formatao original.

Vejamos os comentrios s alternativas:


a) No h de se falar em hierarquia de importncia entre as anlises dos
ambientes interno e externo organizao. Ambas so igualmente
essenciais. A alternativa est errada.
b) Como vimos, o carter sistmico inerente ao planejamento estratgico.
A alternativa est correta.
c) Misso e viso so conceitos distintos. A alternativa est errada.
d) No h uma padronizao rgida na metodologia do planejamento
estratgico. Ademais, h sempre a necessidade de adaptao dos
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NOES DE ORAMENTO, FINANAS E CONTABILIDADE PBLICA


(ITENS 3 E 4 DA PROGRAMAO DO EDITAL)
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mecanismos ao transp-los esfera pblica (como veremos com o BSC,
a seguir). A alternativa est errada.
e) H sempre a possibilidade de reviso do plano estratgico. Uma vez
percebido pela organizao que o plano no est sendo suficiente para a
consecuo das metas, no h de se esperar um ano para sua reviso. A
alternativa est errada.
Resposta: B
O BALANCED SCORECARD (BSC)
O balanced scorecard9 (BSC) um sistema de planejamento e
gesto empregado de forma intensiva nas organizaes, sejam elas pblicas
ou privadas.
Concebido na dcada de 1990 pelos doutores Robert Kaplan (Harvard
Business School) e David Norton, o BSC evolui de sua concepo inicial de
um simples mtodo de medida de desempenho para um robusto sistema de
planejamento e gesto estratgico. Seu desenvolvimento original foi
motivado pela crena de que a considerao de indicadores que no os
financeiros poderia prover aos gestores uma viso mais balanceada sobre a
performance organizacional.
Segundo os prprios Kaplan e Norton (1999), Balanced Scorecard
uma tcnica que visa integrao e balanceamento de todos os principais
nveis de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros at
os relativos a processos internos, estabelecendo objetivos de qualidade
indicadores para funes relevantes dentro da organizao, ou seja,
desdobrando setorialmente estes indicadores em metas claramente
definidas. Assim, a viso e a estratgia de determinada organizao
traduzida em metas tangveis.
De forma geral, podemos definir o Balanced Scorecard como um
sistema de gesto estratgica caracterizado pela disposio de objetivos
estratgicos em perspectivas que se relacionam em uma cadeia de relaes
de causa e efeito. Como a cada objetivo est obrigatoriamente atrelado um
indicador, existe a possibilidade de se manter um acompanhamento

Uma traduo livre seria: painel de pontuao balanceada.

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(ITENS 3 E 4 DA PROGRAMAO DO EDITAL)
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peridico da implantao e da execuo da estratgia, sob diversas
perspectivas.
De acordo com a metodologia do BSC, os objetivos estratgicos so
dispostos em 4 (quatro perspectivas), dispostas em nveis, na seguinte
ordem (do nvel mais elevado para o menos):

Perspectiva Financeira: avalia, essencialmente, a lucratividade da


estratgia. Os indicadores inseridos nesta perspectiva indicaro se a
implantao e execuo da estratgia organizacional esto contribuindo
para a melhora dos ganhos financeiros. Estando esta perspectiva no nvel
mais elevado, todos os objetivos das demais perspectivas devero estar
dispostos em relaes causa-efeito que iro convergir no favorecimento
do lucro empresarial.
Obviamente, em um mbito pblico no-lucrativo, esta perspectiva no
um objetivo, mas sim uma limitao de recursos. Para um rgo pblico,
o que interesse o cumprimento do interesse comum, espelhado na
perspectiva do cidado (ou do cliente).

Perspectiva do Cliente: identifica os fatores importantes na concepo


dos clientes. Dentre as variveis relacionadas, geralmente constam
tempo, qualidade, desempenho e servio. O indicador bsico no setor
pblico o nvel de satisfao do cidado.
Seguramente, esta perspectiva sobe de nvel se comparado ao BSC
aplicado a uma empresa privada. Em rgos pblicos, esta perspectiva
usualmente espelha objetivos como fortalecer a imagem da instituio
perante a sociedade e cumprir o objetivo social a que se prope o rgo.

Perspectiva dos Processos Internos: os processos internos so as


diversas atividades empreendidas dentro da organizao, envolvendo,
grosso modo, os processos operacionais e de inovao.

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: oferece a base para a


consecuo dos objetivos das demais perspectivas, partindo-se da
administrao de 3 elementos: pessoas, tecnologia e cultura
organizacional.

49

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(ITENS 3 E 4 DA PROGRAMAO DO EDITAL)
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A apresentao dos objetivos estratgicos divididos em suas respectivas
perspectivas consolida o mapa estratgico, o principal produto final do
BSC.
ATENO!
As principais diferenas entre o BSC no setor privado e no setor pblico
dizem respeito s seguintes perspectivas:
SETOR PRIVADO

Perspectiva
Financeira

Contm os objetivos de
maior nvel da
organizao. Afinal, o
objetivo principal de
uma organizao
pblica auferir lucro.

Perspectiva do
cliente

Somente se os clientes
estiverem satisfeitos, a
empresa obter lucro.

SETOR PBLICO
Deve ser entendida
como uma limitao (no
caso de os recursos
oramentrios serem
escassos) ou como um
catalisador da
consecuo do bem
comum (caso haja
plenitude de recursos).
Esta perspectiva desce
de nvel, se comparada
com o setor privado.
Cabe ao rgo pblico
determinar o seu cliente
(usualmente o cidado)
e verificar o melhor
modo de servi-lo, a fim
de cumprir sua misso.
Esta perspectiva sobe
de nvel, se comparada
com o setor privado.

21.
(ESAF / CGU / 2012) Considerando uma importante
ferramenta de gesto estratgica, o Balanced Scorecard busca a
maximizao dos resultados com base nas seguintes
perspectivas, exceto:

50

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(ITENS 3 E 4 DA PROGRAMAO DO EDITAL)
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a) Concorrncia e tecnologia.
b) Financeira.
c) Clientes.
d) Processos internos.
e) Aprendizado e crescimento.

Das alternativas listadas, apenas Concorrncia e tecnologia no


corresponde a uma das perspectivas do Balanced Scorecard. Assim, a
alternativa a est errada.
Resposta: A.

Esta foi a ltima aula de nosso curso. Fomos capazes de cobrir um contedo extenso e
diversificado, no mbito da Administrao de Recursos Materiais e da Administrao
Pblica, o que certamente garantir um slido desempenho na resoluo das questes.
Agradeo pela oportunidade e pela confiana. Estarei acompanhando o frum at a
data da prova, de modo que fique vontade para postar dvidas ou outros comentrios.
Toro pelo seu sucesso e pela conquista de seu objetivo, e permanecerei junto a voc
nesta caminhada.

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(ITENS 3 E 4 DA PROGRAMAO DO EDITAL)
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QUESTES APRESENTADAS NESTA AULA:
1. (IADES / CFA / 2010) De acordo com Garvin, a qualidade
evoluiu em etapas por quatro perodos distintos, tendo foco
diferenciado em cada um desses perodos. No primeiro perodo
o foco era a inspeo; em seguida, o controle estatstico da
qualidade; a terceira fase tinha por foco a garantia da
qualidade; e, por ltimo, o perodo atual que prioriza a gesto
estratgica da qualidade. O que representa a terceira fase da
qualidade, de acordo com Garvin?
a) A garantia da qualidade representa o perodo em que a
qualidade, at ento uma disciplina restrita e baseada na
produo fabril, passa a ter aplicaes mais amplas para o
gerenciamento.
b) O levantamento de dados e informaes para mensurar a
previsibilidade dos erros no ambiente de manufaturas visando a
sua reduo.
c) Foi a fase de introduo da gesto de sistemas de software
para medir a evoluo dos padres de controle e desempenho
atravs da metodologia Balanced Scorecard.
d) A satisfao do cliente e a revoluo dos costumes tornamse fatores preponderantes para garantir a qualidade dos
produtos e servios oferecidos.
2. (ESAF / AFT MTE / 2006) Indique a opo que completa
corretamente a frase a seguir:
Os programas de qualidade tm como foco as necessidades dos
.............., buscam a maior ................ dos processos, evitando
............... Caracterizam-se pela ................ e ...............
a) clientes internos e externos da organizao / eficincia /
desperdcios. / participao de toda a equipe / melhoria
contnua.
b) fornecedores / efetividade / a repetio de tarefas. /
horizontalizao das estruturas organizacionais / mudanas
drsticas.
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c) acionistas / eficincia / desperdcios. / subordinao s
decises da diretoria / melhoria contnua.
d) clientes internos da organizao / eficcia / horizontalizao
das tarefas. / mudana fundamental dos processos / melhoria
contnua.
e) stakeholders / efetividade / a repetio de tarefas. / busca de
padres de desempenho / mudanas fundamentais.
3. (FCC / TCE-SP / 2008) Inclui-se como princpio central da
gesto da qualidade:
a) Reduo dos nveis hierrquicos visando racionalizao dos
processos decisrios e, assim, elevao gradual da qualidade
de produtos e servios.
b) Esforo sistemtico de traduo de diretrizes estratgicas em
objetivos e medidas tangveis, visando elevao da
produtividade e da qualidade de produtos e servios de uma
empresa.
c) Elevao da motivao do funcionrio por meio da ampliao
das tarefas, da sua variedade e das condies ambientais,
visando ao aumento da qualidade do trabalho em uma empresa
ou organizao.
d) Melhoria da qualidade do trabalho dentro da empresa por
meio da atribuio de maior responsabilidade e liberdade de
opinio para os funcionrios e reunies sistemticas que
resultem em medidas inovadoras.
e) Foco nos clientes e usurios, identificando suas satisfaes e
insatisfaes, visando manter a fidelidade destes aos produtos e
servios fornecidos pela empresa.
4. (FGV / CAERN / 2010) Os itens a seguir correspondem a
aspectos (princpios) que habitualmente so considerados na
implantao de um programa de qualidade, EXCEO DE UM.
Assinale-o.
a)
b)
c)
d)

satisfao do cliente
gerncia de processos
inconstncia de propsitos
melhoria contnua
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e) no aceitao de erros
5. (ESAF / ENAP / 2006) Indique a opo que apresenta um
princpio que no est relacionado com programas de
qualidade:
a) Fazer produtos sem defeitos de fabricao.
b) Atender s necessidades especficas do cliente.
c) Redesenhar de forma radical os processos.
d) Eliminar desperdcios.
e) Planejar e manter um processo de aprimoramento contnuo e
gradual.
6. (IADES / Conselho Federal de Administrao / 2010) A
implementao de sistemas de qualidade em uma organizao
s possvel com o engajamento de todas as reas e pessoas
envolvidas. Para o sucesso na implementao fundamental:
a) reunies dirias dos comits de gesto da qualidade e
rotinas de avaliao sobre a evoluo do projeto.
b) reutilizar-se de processos e planejamentos feitos por grupos
dirigentes que participaram da constituio da organizao.
c) o comprometimento expresso e ativo do corpo de direo da
organizao.
d) a participao efetiva das comisses de trabalhadores e o
acompanhamento de representantes sindicais.
7. (IADES / GDF SEAP / 2011) As organizaes atuais no podem
estar satisfeitas apenas com o fato de que seus processos
produzem resultados dentro dos limites de variabilidade
predefinidos, ou seja, de que seus processos estejam sob
controle. necessrio um questionamento constante e a busca
pela reduo dos limites da variabilidade em si. Assinale a
alternativa incorreta sobre o tema esforos de melhoria de
qualidade.

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a) Os processos de melhoria contnua contribuem para,
gradualmente, reduzir os limites de variabilidade dos
processos.
b) Os projetos de melhoria visam a saltos qualitativos de nveis
de qualidade.
c) O comprometimento para a melhoria da qualidade na
prestao dos servios pela organizao vai alm da mera
alocao de recursos, passando inclusive por definies claras
das prioridades negociais.
d) A alta direo da organizao deve delegar o papel de
formadora de opinio e difusor dos conceitos-chave para a rea
de T&D (Treinamento e Desenvolvimento), que a responsvel
por elaborar a estratgia organizacional para a melhoria na
qualidade da gesto.
e) Presses de curto prazo tendem a ocupar mais e mais
esforo gerencial em detrimento dos esforos de melhoria de
qualidade.

8. (FCC / MPE-RS / 2008) A caracterstica central dos modelos de


gesto baseados na qualidade total tem o foco:
a) nos usurios/clientes dos produtos e servios.
b) no aperfeioamento contnuo do processo produtivo.
c) na

melhoria do desempenho,
prticas dos competidores.

com

d) no

contnuos

aprendizado
experincia.

inovao

base

nas
por

melhores
meio

da

e) no alinhamento entre processos gerenciais e estratgias de

longo prazo.
9. (ESAF / AFT MTE / 2006) Na coluna A so indicados dois tipos
de gesto Pblica e Privada. Na coluna B, caractersticas das
organizaes pblicas e privadas e de sua gesto. Correlacione
as colunas e escolha a opo que apresenta corretamente essa
correlao.
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a) A1
b) A2
c) A1
d) A2
e) A1
10.

com
com
com
com
com

B2, B3, B4 e B5.


B1, B3, B5 e B7.
B3, B4, B6 e B7.
B6, B7 e B8.
B2 e B6 e A2 com B6 e B7.

(ESAF / AFT- MTE / 2006) Indique a opo correta:

a) O gestor pblico est sujeito competitividade do mercado,


devendo prestar servios a um maior nmero de pessoas.
b) O gestor pblico presta servios sociedade em prol do bem
comum e o gestor privado est sujeito venda de produtos e
servios.
c) O gestor privado deve prestar conta de seus atos sociedade e
tomar decises transparentes, atendendo os interesses do
usurio-cidado.
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d) O gestor pblico visa sobrevivncia e retorno do investimento
e o gestor privado tem o dever de satisfazer os interesses do
mercado.
e) O gestor pblico foca a excelncia dos servios e o gestor
privado dependente dos contribuintes.

11.
(ESAF / CGU / 2006) O Programa de Qualidade e
Participao da Administrao Pblica institudo no mbito da
Reforma do Estado de 1995 tem como princpios:
I. Avaliao e premiao das melhores prticas.
II. Gesto participativa dos funcionrios.
III. Gesto participativa dos clientes.
IV. Gerncia por processos.
V. Identificao dos clientes.
VI. Descentralizao das aes.
Selecione a opo que indica corretamente princpios desse
Programa.
a) I e II;
b) I e III;
c) III e IV;
d) V e VI;
e) II e IV

12.
(FGV / POTIGS / 2006) No Brasil, a primeira proposta
formal de qualidade para o setor pblico, criada em 1990,
denomina-se Sub-Programa da Qualidade e Produtividade na
Administrao Pblica, enfatizando a gesto de processos. A ele
seguiram o Programa da Qualidade e Participao na
Administrao Pblica (QPAP 1996) e o Programa de
Qualidade no Setor Pblico (PQSP 2000). Finalmente, em
2005 o Governo Federal lanou o GESPBLICA, direcionando
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para gesto por resultados orientada para o cidado. Esse
programa tambm recebe o nome de:
a) Programa de Qualidade no Servio Pblico.
b) Programa de Qualidade no Setor Pblico.
c) Gesto de Qualidade na Administrao Pblica.
d) Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao.
e) Programa Nacional
Administrao.

de

Qualidade

Produtividade

na

13. (FCC / BAHIAGS / 2010) O diagrama Ishikawa uma


ferramenta importante para o gestor no processo de tomada de
deciso, porque:
a) categoriza o processo decisrio primrio e de apoio da
organizao relacionando-os a mquinas, mo de obra,
materiais e mtodos de trabalho.
b) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo
das informaes de toda organizao necessrias s decises
do gestor.
c) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas,
procedimentos, recursos e tecnologia.
d) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a
causa do problema e seu efeito, relacionando-os a mquinas,
mo de obra, materiais e mtodos de trabalho.
e) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a
gesto do processo decisrio da organizao.
14. (ESAF / AFT MTE / 2010) Nos casos em que um gestor
pblico, visando ao planejamento estratgico de sua
organizao, necessite realizar uma anlise de cenrio com
base nas foras e fraquezas oriundas do ambiente interno, bem
como das oportunidades e ameaas oriundas do ambiente
externo, aconselhvel que o faa valendo-se da seguinte
ferramenta:
a) Balanced Scorecard.
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b) Reengenharia.
c) Anlise SWOT.
d) Pesquisa Operacional.
e) ISO 9000.
15. (ESAF / MPOG / 2010) Sabendo que poucas causas levam
maioria dos problemas, bem como que a identificao da causa
bsica de um problema deve ser feita de acordo com uma
sequncia de procedimentos lgicos, baseada em fatos e dados,
o recurso grfico utilizado para estabelecer uma ordenao nas
causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se:
a) Diagrama de Pareto;
b) Diagrama de Ishikawa;
c) Funcionograma;
d) Histograma;
e) Fluxograma.
16. (FCC / TCE-SP / 2008) O conceito japons Kaizen a base
filosfica para diversas tcnicas atuais de qualidade na
administrao contempornea. Sintetiza corretamente os
princpios do Kaizen:
a) Preocupao contnua com a elaborao de padres de
excelncia para medir produtos, servios ou processos com
relao aos concorrentes mais fortes.
b) Preocupao constante com a atribuio de mais poder e
autonomia
aos
trabalhadores,
visando
partilhar
responsabilidades com relao produtividade da empresa.
c) Abordagem sistmica do processo de aprendizagem
voltada ao aperfeioamento contnuo da inovao dentro da
empresa.
d) Preocupao contnua com o aperfeioamento tanto de
produtos e servios como dos procedimentos e hbitos de
executivos e trabalhadores na empresa.

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e) Foco no cliente, suas necessidades e preferncias, e a
preocupao sistemtica com a reduo dos desperdcios e a
agregao de valor aos produtos e servios.
17. (ESAF / AFT MTE / 2006) Indique a opo que corresponde
corretamente frase a seguir:
o repensar fundamental e a reestruturao radical dos
processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias
em indicadores crticos de desempenho.
a) Trata-se da definio de processos de qualidade.
b) Trata-se de princpios que norteiam a busca de maior
eficcia.
c) Trata-se da definio de reengenharia.
d) Trata-se
de
caractersticas
de
um
processo
de
responsabilidade social.
e) Trata-se da definio de produtividade.
18. (ESAF / SUSEP / 2010) Um planejamento estratgico
quando se d nfase ao aspecto:
a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio.
b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do
cenrio.
c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada.
d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual.
e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.
19. (ESAF / SUSEP / 2010 - adaptada) O alcance de resultados
positivos na implementao de planejamento estratgico,
principalmente na administrao pblica, depende das
condies e formas para a sua concretizao. Destacam-se as
abaixo listadas, com exceo de:
a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em
especial do processo de sensibilizao.
b) demonstrao de vontade poltica para a implementao.
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c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o
planoquanto os elementos contextuais que lhe deram origem.
d) capacidade de percepo das condies que sustentam e
condicionam a viabilidade das aes planejadas.
e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o
grupo que planeja possui.
20. (ESAF / MPOG / 2010) Sobre
estratgico, correto afirmar:

tema

planejamento

a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo


da organizao mais importante que a anlise dos pontos
fracos e fortes de seu ambiente interno.
b) um processo que abrange a organizao de forma
sistmica, compreendendo todas as suas potencialidades e
capacidades.
c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um
substituir o outro.
d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para
aplicao nas diversas organizaes, sejam elas pblicas ou
privadas.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas deano em ano,
desde que tais revises tenham sido previstas em sua
formatao original.
21.
(ESAF / CGU / 2012) Considerando uma importante
ferramenta de gesto estratgica, o Balanced Scorecard busca a
maximizao dos resultados com base nas seguintes
perspectivas, exceto:

a) Concorrncia e tecnologia.
b) Financeira.
c) Clientes.
d) Processos internos.
e) Aprendizado e crescimento.
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GABARITO

1- A

2- A

3- E

4- C

5- C

6- C

7- D

8- A

9- C

10- B

11- E

12- D

13- D

14- C

15- A

16- D

17- C

18- A

19- A

20- B

21- A

Sucesso!

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Referncias
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Braslia: MARE, 1997. Cadernos MARE da Reforma do Estado, Caderno 4.
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GARIBA JUNIOR, M. Um modelo de avaliao de cursos superiores de
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(ITENS 3 E 4 DA PROGRAMAO DO EDITAL)
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GONALVES, P. S. Administrao de Materiais, 3 ed. Rio de Janeiro:
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