You are on page 1of 136

Reisgids

Samenstellers:
Astrid Vrolijk - De Mooij en Giep Hagoort

KOERSVAST GEFINANCIERD!
Reisgids voor duurzame
financiering van de
openbare bibliotheek
rhaal
e
v
s
i
e
r
e
oonlijk -bestuurder
s
r
e
p
t
He
ecteur es
r
i
d
n
e
van e
e halt
v
e
i
t
a
hten
m
r
c
i
o
z
f
t
i
n
i
u
1
e
l
1
enisvol
k
e
t
e
b
ronnen
b
e
i
52
t
a
0 inform
0
1
m
i
Ru

HET BASISKAMP

EK
E
H

RS
OPE
L
R
O
R VO
O
O
V
OOR
TIG V KERS
T
U
N
OOK EN AFHA
ERS
VOLG

G ID S V O O R U

DE M

COMPLETE R
T
S

E IS

E IG E

N BIB
L
I
O
T

Halte 1 winter 2012/13

HALTE

Tip

Reizen
Reizen is ee
die je thuis nniemt anier om vragen te stellen
land in kwestie stelt. Niet per se over het
zelf maar over je
zelf.

nog
een plek waar je
r
a
ja
lk
e
k
e
zo
e
B
eest.
Dalai Lama
nooit bent gew

Vlaams dichter en

Reizen is studie in beweging.


Allard Pierson
Nederlandse predikant, theoloog en
taalkundige (1831-1896)

Herman de Coni
nck,
journalist (19441997)

n ee
zelf kijken tege
je
r
a
a
n
is
n
e
iz
e
R
rond.
andere achterg

ijver (1949)

Jan Brokken, schr

Hoe de reisgids is samengesteld


Pag.5
HET BASISKAMP

Pag.33

Pag.21
INTERNE DIALOOG

8. Wat is een dialoog?


9. Raad van toezicht
10. Cultural Business Modelling
en Canvas Business Model
11. Externe voorbeeldorganisatie
12. Eerste verslag van het
traject

HALTE

Halte 10 vroege
voorjaar 2015

Halte 7 vroege voorjaar 2014

COCREATIE VAN KENNIS,


OP BEZOEK BIJ COLLEGA-BIBLIOTHEKEN

Halte 3 zomer 2013


ONDERZOEK VAN WAARDEN
NAAR PUBLIEKE FUNCTIE
BIBLIOTHEEK

Halte 2 voorjaar 2013

OPNIEUW NAAR
COLLEGAS

29. Praktijkgericht onderzoek


30. Semi-gestructureerde
interviews
31. Referentie-bibliotheken
32. Reisbrief Cocreatie van
kennis
33. Gespreksleidraad

13. Publieke waarde van de


bibliotheek
14. Duurzame begrotingsopzet
in krijtstrepen
15. Indicatoren
16. Bezoek aan het Proeftuinenpark

45. Digitalisering
46. Internationalisering
47. Partnerschappen
48. Bibliothekenweb
49. Reisbrief Small is Beautiful
50. Wijzer Werven
51. Canvas Model
52. Flessenpost in de bosbeek!

HALTE

HALTE

HALTE

HALTE

10
Pag.97

Pag.43
Halte 4 nazomer 2013

Halte 9 najaar 2014

Pag.63

DE PROJECTMATIGE AANPAK
17. Projectmatig werken
18. Lerende organisatie
19. Leiderschap Regie 3.0
20. Strategievorming
21. Taakstellende kaders

Halte 6 winter 2014

CULTUURPOLITIEKE
DIALOOG

Pag.53
Halte 5 najaar 2013

EEN HERSCHIKKING VAN


DE BEGROTING

HALTE

De kaart laat zien welke route Bibliotheek Zwolle heeft afgelegd om tot
een duurzaam verdienmodel te komen. Elke halte heeft een titel, geeft
de verblijfsduur aan en noemt de namen van de uitzichten die de reiziger
informeren over de hoogtepunten van de reis. De route telt in totaal 11
haltes, begonnen in de winter van 2013 en eindigend in het late voorjaar
van 2015.

Pag.109

Pag.71

Halte 1 winter 2013


1.Proactief of reactief?
2.Strategische Agenda
3.Verdienmodellen
4.Trendonderzoek
5.Third Place Bibliotheek
6. Beoogde waarden en
effecten van een bibliotheek
7. Cultureel ondernemerschap

26. Fuseren
27. Reisbrief Cultuureducatie
28. Cultuurpolitieke dialoog
HALTE

22. Basisfunctie
23. Productgroepen
24. SWOT analyse
25. Basis/productgroepenbegroting

OP WEG NAAR EEN


DUURZAAM VERDIENMODEL

Pag.83
Halte 8 zomer 2014

EEN REGIONALE,
INTERACTIEVE STUDIEDAG
34. Feedback
35. Vier lokale patronen
36. Interactieve regionale
studiedag, opbrengsten
37. Reisbrief Sociaal Domein
38. Reisbrief Regionalisering

39. Pilots
40. Prestatieafspraken
41. Evaluatieresultaten en
proeftuincriteria
42. Reisbrief Samenwerking
43. Samenwerkingsverbanden
44. Interne communicatie
HALTE

Pag.125
Halte 11
late voorjaar 2015

EINDPUNT EN REISDOEL
BEREIKT!
Tien kernpunten van een
duurzaam verdienmodel
voor Bibliotheek Zwolle
HALTE

11
HALTE

HALTE

Pagina 3 bevat een viertal reizigersprofielen ter vergroting van


de bruikbaarheid van de reisgids.
DE ROUTES:
Route Een nieuwsgierige reiziger
Route Een reislustige veelvraat

Halte 1 winter 2012/13

HET BASISKAMP

HALTE

Halte

1.Proactief of Reactief?
2.Strategische Agenda
3.Verdienmodellen
4.Trendonderzoek
5.Third Place Bibliotheek
6. Beoogde maatschappelijke
effecten van een bibliotheek
7. Cultureel ondernemerschap

HALTE

1
Pag.5
Halte 1 winter 2013

HET BASISKAMP

1.Proactief of reactief?
2.Strategische Agenda
3.Verdienmodellen
4.Trendonderzoek
5.Third Place Bibliotheek
6. Beoogde waarden en
effecten van een bibliotheek
7. Cultureel ondernemerschap

Uitzichten

Pag.5

Paginanummer halte

Route Een snelle reiziger


Route Een doe-het-zelf reiziger

Elke halte begint met een reisverslag van Astrid Vrolijk De Mooij, directeur-bestuurder van Bibliotheek
Zwolle. In deze introductie worden de uitzichten opgesomd.

Uitzichten per halte bevatten een nadere schets van de informatie die Bibliotheek Zwolle wil delen
met (aspirant) reizigers. Het kan gaan om een uitleg van begrippen, achtergronden van gebeurtenissen,
theoretische verdiepingen, illustraties van themas, handzame schemas en vooral ook praktijktips.

UITZICHTEN

Elk Uitzicht wordt afgesloten met suggesties voor de reiziger om zich nader te verdiepen. Ook kan het
gaan om interne documenten van Bibliotheek Zwolle die gebruikt zijn bij het verder uitstippelen van
de route.

Welkom
Een reisgids die de directeur-bestuurder en het MT daadwerkelijk ondersteunt in hun zoektocht naar een duurzame financiering van de
bibliotheek. Dat is wat de samenwerkende organisaties Vereniging Openbare Bibliotheken (VOB), Rijnbrink Groep, Bibliotheek Zwolle
en de Amsterdam School of Management voor ogen stond toen zij besloten de casestudy van Bibliotheek Zwolle een breder bereik te
geven.
Het zoeken naar toekomstbestendige financiering van de eigen bibliotheek kun je opvatten als een avontuur dat de moeite waard is
aan te gaan, omdat de bibliotheek inclusief haar publieke missie dat waard is: mensen helpen zich persoonlijk te ontwikkelen n aan de
samenleving deel te nemen. Beide elementen van dit doel verenigen zich in een leven lang leren: opdracht voor de mens, hoofdtaak
van de bibliotheek.
Wat kom je tegen als je voor die nobele taak duurzame financiering zoekt? Aan de hand van een authentiek voorbeeld biedt de gids inspirerende en veelzijdige informatie voor onderweg. De opzet van de gids inclusief de beschreven informatie is in goede samenwerking
tot stand gekomen. Het is vrijwel zeker dat geen twee reisavonturen naar een duurzame financiering hetzelfde zijn., maar we kunnen als
lerende bibliotheekbranche wel gezamenlijk wijzer worden van elkaars ervaringen en inzichten.
Zorgen voor een goed gefinancierde bibliotheek, is een hele onderneming, ook voor de toekomst. Dat ontdekten de bibliotheekpioniers
die rond 1900 initiatief namen tot de oprichting van een openbare bibliotheek: toegankelijk voor iedereen en grotendeels gefinancierd
uit publieke middelen. Na een vlotte start met enkele hard-lopers, duurde het tot 1921 voor de Rijkssubsidie werd vastgelegd. Anno
2015 verplicht die Rijksoverheid zich tot financiering van de landelijke digitale bibliotheek in de Wet openbare bibliotheekvoorzieningen
(Wsob). Dat is opnieuw een mijlpaal.
Maar in welk landschap staat die mijlpaal?
Met beide benen op de grond, de voeten in de modder, daar staat de bibliotheekdirecteur anno 2015 die verantwoordelijk is voor de
fysieke en zichtbare dienstverlening aan het algemeen publiek. De missie is duidelijk. De nieuwe wet geeft de publieke waarden en de
verschillende functies aan, beschrijft het netwerk en de verschillende voorwaarden.
Maar de nieuwe wet vertelt niet hoe je als directeur met de feiten van alledag moet omgaan: sterke digitale en technische vernieuwingen, een veeleisend en divers publiek, een veranderde leescultuur niet louter gebaseerd op boeken, verminderde uitleningen, een sterk
uiteenlopend netwerk, een opdracht tot samengaan met tal van sociaal-culturele instellingen, tenminste onder n dak, soms ook in
n organisatie of in gezamenlijke programmering. En natuurlijk ook: een veranderend lokaal bestuur, vermindering van subsidies, een
transparante verantwoordingsplicht en inzet van gemotiveerde medewerkers.
Voil, als je dat allemaal aankunt, ben je een flinke weg ingeslagen binnen de kaders van eigen stad of regio. Zoals de branchestrategie
van de Vereniging Openbare Bibliotheken, het programma De Bibliotheek onderneemt zegt: de lokale situatie is bepalend. Uiteindelijk is
dat het vertrekpunt en wordt vandaar de koers ingezet. Als bibliotheekdirecteur is je lokale perspectief van groot belang. Rijnbrink Groep
ondersteunt dat perspectief en ziet haar actieve medewerking aan de reisgids als een logisch gevolg daarvan.
We wensen de gebruikers van de gids een betekenisvolle reis toe. We raden aan om vooral eerst de kaart hierna te bekijken en te opteren
voor een passend reisprofiel. Met de samenstellers van de gids Astrid Vrolijk De Mooij en Giep Hagoort en vormgever Sjoerd de Vos zijn
wij heel nieuwsgierig naar reacties, reiservaringen en tips. Deel ze s.v.p. met ons via biebtobieb.nl.
Angelique van Betten, directeur Advies Rijnbrink Groep
Marian Koren, senior beleidsadviseur, Vereniging Openbare Bibliotheken
Redactiecommissie

Angelique va

n Betten

Marian Koren

HALTE

1.Proactief of reactief?
2.Strategische Agenda
3.Verdienmodellen
4.Trendonderzoek
5.Third Place Bibliotheek
6. Beoogde waarden en
effecten van een bibliotheek
7. Cultureel ondernemerschap

HET BASISKAMP

Halte 1 winter 2013

Pag.5

HALTE

Halte

HALTE

DE PROJECTMATIGE AANPAK
17. Projectmatig werken
18. Lerende organisatie
19. Leiderschap Regie 3.0
20. Strategievorming
21. Taakstellende kaders

Halte 4 nazomer 2013

Pag.43

HALTE

8. Wat is een dialoog?


9. Raad van toezicht
10. Cultural Business Modelling
en Canvas Business Model
11. Externe voorbeeldorganisatie
12. Eerste verslag van het
traject

INTERNE DIALOOG

Halte 2 voorjaar 2013

Pag.21

HET BASISKAMP

Halte 1 winter 2012/13


1.Proactief of Reactief?
2.Strategische Agenda
3.Verdienmodellen
4.Trendonderzoek
5.Third Place Bibliotheek
6. Beoogde maatschappelijke
effecten van een bibliotheek
7. Cultureel ondernemerschap

Uitzichten

HALTE

22. Basisfunctie
23. Productgroepen
24. SWOT analyse
25. Basis/productgroepenbegroting

EEN HERSCHIKKING VAN


DE BEGROTING

Halte 5 najaar 2013

Pag.53

HALTE

13. Publieke waarde van de


bibliotheek
14. Duurzame begrotingsopzet
in krijtstrepen
15. Indicatoren
16. Bezoek aan het Proeftuinenpark

Halte 3 zomer 2013


ONDERZOEK VAN WAARDEN
NAAR PUBLIEKE FUNCTIE
BIBLIOTHEEK

Pag.33

Pag.5

HALTE

HALTE

34. Feedback
35. Vier lokale patronen
36. Interactieve regionale
studiedag, opbrengsten
37. Reisbrief Sociaal Domein
38. Reisbrief Regionalisering

11

HALTE

Tien kernpunten van een


duurzaam verdienmodel
voor Bibliotheek Zwolle

EINDPUNT EN REISDOEL
BEREIKT!

Halte 11
late voorjaar 2015

Pag.125

Route Een doe-het-zelf reiziger

Route Een snelle reiziger

Route Een reislustige veelvraat

Route Een nieuwsgierige reiziger

HALTE

39. Pilots
40. Prestatieafspraken
41. Evaluatieresultaten en
proeftuincriteria
42. Reisbrief Samenwerking
43. Samenwerkingsverbanden
44. Interne communicatie

OP WEG NAAR EEN


DUURZAAM VERDIENMODEL

Halte 9 najaar 2014

Pag.97

10

HALTE

45. Digitalisering
46. Internationalisering
47. Partnerschappen
48. Bibliothekenweb
49. Reisbrief Small is Beautiful
50. Wijzer Werven
51. Canvas Model
52. Flessenpost in de bosbeek!

OPNIEUW NAAR
COLLEGAS

Halte 10 vroege
voorjaar 2015

Pag.109

DE ROUTES:

EEN REGIONALE,
INTERACTIEVE STUDIEDAG

Halte 8 zomer 2014

Pag.83

Paginanummer halte

26. Fuseren
27. Reisbrief Cultuureducatie
28. Cultuurpolitieke dialoog

CULTUURPOLITIEKE
DIALOOG

Halte 6 winter 2014

Pag.63

HALTE

29. Praktijkgericht onderzoek


30. Semi-gestructureerde
interviews
31. Referentie-bibliotheken
32. Reisbrief Cocreatie van
kennis
33. Gespreksleidraad

Halte 7 vroege voorjaar 2014

COCREATIE VAN KENNIS,


OP BEZOEK BIJ COLLEGA-BIBLIOTHEKEN

Pag.71

Tip: noteer voor jezelf die uitzichten die je extra


nieuwsgierig maken en voeg je eigen ervaringen
eraan toe! Organiseer een netwerkborrel en
vraag je collegas het hemd van het lijf naar hun
ervaringen. Ze kennen jouw hang naar nieuws!

Aanbevolen reisroute:
Voor jou kan een reisgids naar nieuwe verdienmodellen niet dik genoeg zijn. Neem als eerste
stap de titels van de 52 uitzichten door. Deze
staan vermeld na de reisverhalen van Astrid. Je
hebt nu een overzicht van alle uitzichten. Lees
vervolgens de reisverhalen zelf om maar niets te
missen. En daarna de teksten van de uitzichten
zelf. Grote kans dat je inmiddels zelf al een eigen
verhaal over jouw verdienmodel in je hoofd hebt.
Je route is aangeven in

Aanbevolen reisroute:
Nieuwsgierigheid naar nieuwe verdienmodellen,
is je visitekaartje. Lees eerst het verhaal van collega Astrid Vrolijk-De Mooij. Elke halte begint met
haar reisindrukken. Haar reisverslagen staan op
de bladzijden 5, 21, 33, 43, 53, 63, 71, 83, 97, 109
en 125. Aan het eind van de haltes heb je een
100% overzicht van de items die aan bod komen
bij het ontwerpen van een duurzaam verdienmodel. Je weet nu wat er allemaal speelt en kun
jij je nieuwsgierigheid botvieren.
Je route is aangegeven in
Tip: Hou je soms in. Niet elk uitzicht is voor jou
interessant. Sla wellicht uitzicht 17 Projectmatig
werken en uitzicht 20 Strategievorming over. Voor
een reislustige veelvraat is dit wellicht oude koek.
Koppel wel je indrukken terug met je collega uit je
intervisiegroep!

EEN REISLUSTIGE VEELVRAAT

EEN NIEUWSGIERIGE REIZIGER

Tip: Vraag je collega-MT-leden welke snelle route


zij op het oog hebben en vergelijk de uitkomsten!
Wedden dat er altijd eentje is die nog sneller is?

Aanbevolen reisroute:
Doe alleen die haltes aan die snel iets nieuws
opleveren ten behoeve van je eigen ambitie om
een topverdienplan op te stellen. Vermijd alle
mogelijke ballast. De te bezoeken haltes die in
jouw geval wellicht van belang zijn, zijn de haltes
1, 3, 5, 7, 9. Pak ook even de kaart van halte 11
mee. Je mist dan overigens wel de haltes met de
collegas in het land.
Neem de tijd om de informatie op je te laten
inwerken. Vermijd oppervlakkigheid.
Je route is aangegeven in

EEN SNELLE REIZIGER

JIJ BENT...

Tip 2: Schep sluiproutes, ze brengen je soms heel


ver (zie de suggesties in
op de
kaart). Zou je team dezelfde sluiproute nemen?

Aanbevolen reisroute: geen!


Tip 1: Neem een blanco A4 en ontwerp na het
lezen van het welkomstwoord door Angelique
van Betten en Marian Koren je eigen route, samen met je team. De kaart hierboven is je enige
referentie. Plus natuurlijk je eigen ideen over
het al doende ontwerpen van een duurzaam
verdienmodel voor de eigen bibliotheek. Gebruik
de informatie uit deze reisgids als feedback op
jullie eigen keuzes.

EEN DOE-HET-ZELF REIZIGER

HALTE

1
2. Strategische
agenda
Een strategische agenda als
reisopdracht voor een nieuw
verdienmodel
De strategische agenda van
Bibliotheek Zwolle is een
basiskamp
Reisinformatie over het
verdienmodel-in-wording

1. Proactief of reactief?

Proactief op reis
Reactief reizen is geen optie
Al reizende groeistuipen aanpakken
Checklist proactiviteit bij het begin van de reis

3. Verdienmodellen

Verdienmodellen: Hier zijn we al


geweest! Of toch niet...
Verdienmodellen? Bibliotheken
zijn toch geen commercile reis buros?
Ansichtkaarten over business
models, verdienmodellen en
business cases.

4. Trendonderzoek
Trends geven houvast tijdens
de reis
De reisgroep ziet perspectieven
Niet schrikken: Trendonderzoek
is wetenschap n intutie
tegelijkertijd

5. Third Place Bibliotheek

Opnemen in je reisplan: een ontspannen en betekenis volle plek


Openbaar, toegankelijk en ruimte voor menselijke interactie
De aanpak: over zeildoek, tentstokken en ander
DIY/DIT-gemak

6. Beoogde waarden en
effecten van een bibliotheek

Briefjes van waarden als onderdeel van het reisbudget


We tellen 5 waarden plus 1
De Bank van Waarden is 7/24 geopend

HALTE

7. Cultureel ondernemerschap

Veel bedacht, weinig echt gereisd


Vele wegen leiden naar Rome
Tips voor de eigen trektocht

Start winter 2013 HET BASISKAMP

Halte 1 winter 2013

HET BASISKAMP

1. Proactief of reactief?
2. Strategische Agenda
3. Verdienmodellen
4. Trendonderzoek
5. Third Place Bibliotheek
6. Beoogde waarden en
effecten van een bibliotheek
7. Cultureel ondernemerschap

De missie van Bibliotheek Zwolle


zoals verwoord in de strategische
agenda
Bibliotheek Zwolle informeert en
inspireert.
Informeren betekent: toegang bieden tot bronnen van informatie.
Mensen verrijken zich door deze
informatie en werken op die manier aan hun persoonlijke ontwikkeling. Voor een goede participatie
in de huidige samenleving is een
continue ontwikkeling van burgers
noodzakelijk.
Inspireren duidt op de toegang
tot cultuur, kunst en ontspanning,
waarmee burgers hun persoonlijke
verbeelding verrijken.
Daarbij zijn we in ons doen en
laten betrouwbaar, laagdrempelig
en verleidelijk.

Ik zal me eerst even voorstellen. Mijn naam


is Astrid Vrolijk-De Mooij en ben vanaf 2010
directeur-bestuurder van Bibliotheek Zwolle.
Eerder was ik directeur van o.a. CKB De
Maagd, een theater en centrum voor de
kunsten in Bergen op Zoom. Inmiddels is de
bibliotheek per 1 januari 2015 samengegaan met de Muzerie/Kunst&Zo en leid ik de
nieuwe organisatie met de naam Stadkamer.
Maar nu loop ik vooruit op de route die we op weg naar een nieuw verdienmodel
gaan afleggen. Deze route begint in de winter van 2013. Ik vraag Giep Hagoort, hoogleraar kunst en economie en expert op het gebied van cultureel ondernemerschap om
samen met mij en de bibliotheek het nieuwe reisavontuur aan te gaan.
Na een jarenlange explosieve groei van het aantal uitleningen en het aantal leden, blijkt uit de managementgegevens dat het aantal individueel
betalende leden licht afneemt. Als we als bibliotheek niet proactief (1) zullen zijn,
zou dat ernstige, negatieve consequenties hebben voor onze inkomsten. Door
onze lidmaatschapstarieven te verhogen, kunnen we nu die lichte daling prima
opvangen. We realiseren ons wel dat als deze ontwikkeling zich doorzet, er op
termijn financile problemen zullen gaan ontstaan. Immers we kunnen de lidmaatschapstarieven niet eindeloos verhogen vanwege provinciale tariefafspraken en op termijn - de ontwikkelingen rondom een landelijke bibliotheekpas.
We beseffen dat de situatie urgent is en dat we aan de slag moeten met het
zoeken van andere /aanvullende financieringsvormen. Doen we niets, dan komt
onze missie Bibliotheek Zwolle informeert en inspireert op termijn in gevaar en
daarmee het voortbestaan van de bibliotheek. In onze Strategische Agenda (2)
Schatkamer voor leren en ontmoeten 2013-2016 hebben we om die reden opgenomen dat we ons gaan buigen over nieuwe verdienmodellen (3). We hebben
dit centrale punt in de strategische agenda zo verwoord: We gaan onderzoeken
hoe de bibliotheekvoorziening in de toekomst kan worden gefinancierd. Maar
we vragen ons ook af welke trends vanuit trendonderzoek (4) van invloed kunnen zijn op deze verdienmodellen. Over n ding zijn we heel duidelijk: onze
bibliotheek zal een Third Place Bibliotheek (5) zijn: een ontmoetingsplek en verblijfsplek naast thuis en werk/school. Daarmee geven we uitdrukking aan de
maatschappelijke effecten (6) die een bibliotheek kan realiseren. We kiezen als
volgende stap voor een interne dialoog over onder meer verdienmodellen en
cultureel ondernemerschap (7). We gaan de hei op, samen met de leden van de
raad van toezicht en het Management Team (MT).

HALTE

UITZICHTEN

Proactief of reactief?

Proactief op reis
In 2013 kiest bibliotheek Zwolle voor een proactieve aanpak om te komen tot een nieuw bekostigingsmodel. Met in het
achterhoofd de strategische agenda met al haar ambities is het een logische stap, temeer daar er ook externe ontwikkelingen
gaande zijn die vragen om een alerte houding. De vraag is of een reactieve aanpak ook mogelijk zou zijn. In het geval van Bibliotheek Zwolle gezien de ambities zeker niet. Daarbij komt dat in bibliotheek- en boekenland nog nauwelijks goede voorbeelden voor
handen zijn van een nieuw, duurzaam financieringsmodel voor openbare bibliotheken. Er wordt wel veel over gesproken en vergaderd
maar van concrete resultaten is geen sprake. Voor een goed begrip van de twee houdingen lichten we het verschil proactief-reactief kort
toe.

Proactief wil zeggen dat je als bibliotheek anticipeert en actief vooruitloopt op komende ontwikkelingen.

Reactief wil zeggen dat je de komende veranderingen afwacht en je vooral volgend opstelt.

De keuze hangt af van twee dimensies: een externe en een interne. De externe dimensie gaat over de vraag of er sprake is van een turbulente omgeving waarop actief ingespeeld moet worden. De interne dimensie wordt bepaald door de ambities die een bibliotheek
zelf koestert.
Onderstaand schema is een hulpmiddel om tot een goede keuze te komen bij het overwegen om tot een nieuw bekostigings- of verdienmodel te komen.

Tip

Proactief

Reactief

Hoge turbulentie: er verandert veel in de omgeving op politiek, economisch, sociaal en technologisch gebied. De veranderingen (transities)
hebben ook grote invloed op het gedrag van mensen en organisaties.
Anticiperen op veranderingen is een opdracht.

Lage turbulentie: er verandert weinig in de omgeving, veel is hetzelfde


hetgeen ook aan het gedrag van mensen is dit te merken: voorspelbaar
en weinig verrassend. Reageren betekent: waar nodig de organisatie op
onderdelen aanpassen.

Vele ambities: de organisatie wil een stempel drukken op haar omgeving


met nieuwe activiteiten vanuit een uitdagende boodschap. De organisatie kiest voor proactiviteit om de ambities te kunnen realiseren en als het
kan, samen met partners

Weinig ambities: de organisatie vertrouwt op beproefde werkwijzen uit


het verleden en ziet geen belang in het steken van energie in verder weg
liggende doelen. De organisatie wacht af of zaken moeten worden aangepakt maar loopt daar niet op vooruit.

Tip bij proactiviteit: koppel het niveau van hoge turbulentie aan de ambities van de bibliotheek. Hier moet sprake zijn van een goede match
tussen turbulentie en ambities. Is de gehele organisatie daarvan doordrongen?

Tip bij reactiviteit: check of de beelden over lage turbulentie in de omgeving en de geringe ambities van de bibliotheek met elkaar sporen, ook
op de wat langere termijn. Is de hele organisatie op de hoogte van de
gekozen reactiviteit?

Voorbeeld uit de culturele sector:


Het Rijksmuseum dat internationaal wil scoren (ambitie) wordt geconfronteerd met veel concurrentie (turbulentie). Het Rijksmuseum wil zich
als wereldwerk positioneren.

Voorbeeld uit de culturele sector:


Een regionaal museum dat zich richt op de identiteit van de eigen regio en
een vertrouwd programma uitbrengt, rekening houdend met de traditionele verlangens van de eigen vaste bezoekers.

HALTE

Tip

Reactief reizen is geen optie


Het schema laat zien dat bibliotheek Zwolle met de keuze voor
proactiviteit wat betreft verdienmodellen inderdaad op de goede
weg is. Er is een match tussen turbulentie en ambities. Gezien de
aanleiding om te komen tot een nieuw verdienmodel zou een
mismatch optreden als bij de aanwezige hoge turbulentie de
ambities achterblijven. Dat is nu niet het geval. Stel dat gekozen
zou worden voor een afwachtende, reactieve houding (we kijken
wel wat de toekomst ons brengt) dan is het risico aanwezig dat
de bibliotheek door de veranderingen wordt ingehaald en haar
maatschappelijke functie in de stad Zwolle niet meer kan waarmaken. Grote kans dat de gehele organisatie in dat geval in een
gevarenzone zal komen te verkeren.
Al reizende groeistuipen aanpakken
Het verhaal is nog niet af. Ook interne ontwikkelingen van een bibliotheek kunnen aanleiding zijn om de vraag te stellen of een

meer proactieve aanpak gewenst is. Bijvoorbeeld in het geval bij


wat genoemd wordt de levenscyclus van een organisatie. Deze
cyclus loopt van het eerste initiatief om te komen tot de oprichting van een organisatie, via opbouw en latere uitbouw van deze
organisatie naar een herorintering. De overgang van de ene fase
naar de andere gaat gepaard met interne turbulentie terwijl het
toekomstbestendig aanpassen van de organisatie de nodige visie
en ambitie vraagt. Een bibliotheek in opbouw vraagt in de eerste
plaats om een goede structurering terwijl bij een verdere uitbouw
er behoefte is aan een heldere strategie. In bijna alle gevallen van
transformatie is proactief handelen gewenst om de problemen
rond groeistuipen voor te blijven en niet te worden overvallen
door een overmacht aan organisatie-ongemakken.
De urgentie van een zoektocht naar nieuwe verdienmodellen kan
om die reden ook samenvallen met het feit dat de bibliotheek in
een nieuwe levensfase belandt.

Checklist proacitiveit bij het begin van de reis


Bij proactiviteit te weten kansen zien en ze eigen kunnen maken - is het van belang goed beslagen ten ijs de reis naar nieuwe verdienmodellen aan te vangen. Bovenstaande informatie hebben we samengevat in onderstaande checklist bestaande
uit vier dimensies: I. Omgeving, II. Organisatie, III. Reisroute en IV. Houding:
I Omgeving

II Organisatie

3. Welke interne veranderingen treden momenteel op in relatie tot het


1. Welk zicht heb ik op turbulentie in de omgeving van de bibliotheek?
2. In welke mate treffen de externe veranderingen het financieel functio- bestaande verdienmodel?
4. Op welke wijze liggen er structurele oorzaken aan de veranderingen
neren van de bibliotheek?
ten grondslag?
5. Op welke wijze is er een match tussen turbulentie en eigen ambities?

III Reisroute

IV Houding

6. Hoe beoordeel ik de relatie tussen mijn gekozen reisroute (zie de profielen op blz 3) en de antwoorden op de vragen 1/5?
7. Welke invloed heeft de levenscyclus van de bibliotheek op de gekozen
proactiviteit?

8. Zelfkennis: op welke manier heb ik zelf als regel een proactieve of een
reactieve houding?
9. In hoeverre ben ik een ondernemende reiziger die zelf leiding wil geven
aan de tocht?
10. Wat stop ik persoonlijk in mijn reistas vanwege mijn antwoorden op
de vragen 8/9?

Igor Ansoff, Edward Mc Donell, Implanting Strategic Management, Hertfordshire, Prentince Hall, 1990.***
Stephen R. Covey, De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Amsterdam, Business Contact, 2010.***
Giep Hagoort, Art Management Entrepreneurial Style, Delft, Eburon, 2005.*/***
www.guidosdevalk,nl/proactiviteit*/**
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend, ****wetenschappelijk

HALTE

UITZICHTEN

Strategische agenda
Een strategische agenda als reisopdracht voor een nieuw verdienmodel
De strategische agenda van Bibliotheek Zwolle vormt het startschot. Strategische agendas zijn geen uitvoerige beleidsdocumenten van tientallen bladzijden. De beleidsrichtingen moeten kernachtig geformuleerd worden en ruimte laten om in
te spelen op nieuwe ontwikkelingen. Je hebt overigens strategische agendas op verschillende niveaus. Gaat het om een
agenda van een organisatie dan spreken we van het microniveau. Strategische agendas van regios en branche- of sectororganisaties betreffen het mesoniveau. Het macroniveau wordt beheerst door algemeen landelijke organisaties (van de
rijksoverheid of netwerken).
Globaal kunnen drie eisen aan een strategische agenda gesteld worden, die in het geval van Bibliotheek Zwolle tezamen het
landschap van de bibliotheek en zijn omgeving markeren:

Themas

Ambities

Kaders

1. De agenda benoemt de belangrijkste themas 2. De agenda schetst ambities - inclusief finan- 3. Het document geeft kaders aan waarbinnen
energie, verbeeldingskracht en daadkracht van
die van invloed zijn op het functioneren van de cieel - en hoofdrichtingen waarlangs
de organisatie tot recht kunnen komen
ambities worden gerealiseerd
organisatie in de nabije toekomst

Het bijeenbrengen van themas, ambities en kaders


vormt de basis voor een toekomstbestendig profiel van
de bibliotheek. Dit profiel is ook de inspiratiebron om
te werken aan concrete projecten zoals het ontwerpen
van een nieuw verdienmodel.
Een compacte strategische agenda die het verhaal op
hoofdlijnen vertelt, verschilt van het traditionele strategisch beleidsplan waarmee vele culturele sectoren
de laatste 30 jaar zijn opgegroeid. In uitvoerige plannen wordt nauwkeurig de richtlijnen van de overheid
gevolgd. Door deze richtlijnen schrijft de overheid als
het ware voor hoe een culturele organisatie zich moet
gedragen. Een strategische agenda verwerkt dergelijke
richtlijnen op een veel vrijere manier en benoemt ook
zaken die niet via richtlijnen worden genoemd. Daarmee wordt recht gedaan aan de noodzaak tot cultureel ondernemerschap. In het schema hiernaast zijn de
kernmerkende verschillen tussen strategische agenda
en beleidsplan op een rijtje gezet.

Strategische Agenda

Beleidsplan

Start bij de ambitie van de bibliotheek.

Start bij de beleidsvoorschriften van


de overheid.

Geeft compact de hoofdrichting van de Geeft nauwkeurig de strategie aan via


de functies programma, marketing,
strategie aan en laat ruimte
financin en personeel.
voor creativiteit.
Beleid is organisch-dynamisch

beleid is bureaucratisch-statisch

Voor een periode van 4 jaar

Voor een periode van 4 jaar tot 10 jaar

De strategische agenda van Bibliotheek Zwolle is een basiskamp


Hieronder geven we in een kader de strategische agenda van Bibliotheek Zwolle kernachtig weer. De volledige titel luidt:
Strategische Agenda Schatkamer voor leren en ontmoeten 2013-2016. De kern is:
1. Educatie en zelfredzaamheid van mensen
2. De verblijffunctie van de bibliotheek
3. Digitalisering
Het document telt 33 bladzijden van 20 bij 20 cm. met veel tekeningen, schemas en citaten van bezoekers. De agenda is interactief tot
stand gekomen, hetgeen wil zeggen dat alle medewerkers een actieve bijdrage hebben geleverd onder meer via interactieve werkvormen. Ook samenwerkingspartners van de bibliotheek hebben een actieve rol gespeeld en voor input gezorgd.

HALTE

Strategische Agenda Bibliotheek Zwolle


2013-2015
1. Uitgangspositie
(Missie, terugblik 2009-2012, ontwikkelingen - maatschappelijk, in
de branche en op lokaal niveau-, SWOT analyse interne en externe
omgeving)
2. Wat we gaan doen?
(Beleid t.a.v. de basisfuncties (zie onder) en drie beleidsrichtingen:
Lezen en taal, Digitale media en The Third Place. Ook output en effecten (waarden) worden gedefinieerd)

3. Hoe gaan we het doen?


(Inzet van middelen, de 8 Ps: Product, Publiek, Partners, Provinciale samenwerking, Personeel, Plaats, Promotie/PR en Prijs)
In de bijlagen van de agenda wordt een organogram geschetst en
een financile meer-jarenplanning opgenomen.
Wat hoofdstuk 2 van de agenda betreft, Wat gaan we doen? geeft
onderstaand overzicht inzicht in het wettelijke begrip van vijf basisfuncties en zijn vertaling in concreet beleid.

Vijf basisfuncties

Het beleid

Output

Effecten/waarden

Kennis en informatie
educatie en ontwikkeling
lezen en literatuur
kunst en cultuur
Ontmoeting en debat

Lezen en taal
Digitale media
The Third Place

Kwantiteit
Kwaliteit
Doelgroepen
Spreiding
Zichtbaarheid

Educatie-cognitief
Sociaal
Economisch
Cultureel
Affectief
Ruimtelijk

De gemeente is als hoofdfinancier van de bibliotheek via verschillende sectoren betrokken bij het welslagen van bibliotheek
Zwolle. De agenda geeft daarvan de volgende opsomming:
Jeugd- en participatiebeleid (waaronder leesbevordering,
alfabetisering, inburgering)
Erfgoed/kunst en cultuureducatie
Welzijn en WMO
Voorlichting/informatiebeleid
Kenniseconomie
Je kunt deze strategische agenda zien als een basiskamp dat een
inhoudelijke en strategische voorbereiding geeft op je reis door
het nieuwsgierigmakende financieringslandschap.

Weetjes
De strategische agenda van Bibliotheek Zwolle is
binnen 11 maanden tot stand gekomen (van een
eerste opzet tot aan het drukwerk).
Het concept is 1 X besproken met de raad van toezicht.
Met de gemeente is 1X overlegd over de hoofd lijnen.
Voor het ontwerpen van de agenda is geen externe
expertise ingeschakeld met uitzondering van een teke-
naar die ideen voor de toekomst heeft verbeeld.
De directeur heeft teksten aangeleverd, de eindredac-
tie was in handen van Ineke Groters (intern) het
grafisch ontwerp was van Chantal Mulder (stagiaire) en
tekeningen zijn gemaakt door Geert Gratama (extern).

HALTE

Reisinformatie over het verdienmodel-in-wording


Bij Bedreigingen signaleert de agenda bezuinigingen terwijl als
Zwakte staat genoteerd de afhankelijkheid van subsidies. Bij
Ontwikkelingen (trends) wordt aangegeven dat de huidige economische crisis subsidies onder druk zet. Dit alles vermeld in het
raamwerk van een SWOT analyse (als voorbeeld afgedrukt in halte
5, uitzicht 24)
Paragraaf 3.9 Prijs, uit het hoofdstuk Wat gaan we doen?, zegt dat de
meeste ambities gerealiseerd worden door een interne verschuiving van budgetten. Voor twee onderdelen moet extra geld worden aangetrokken: uitbreiding van de vestiging in het centrum,
en voor de inrichting van Bibliotheek op School. De meerkosten
voor de tweede activiteit zijn berekend in de vorm van startkosten
voor het eerste jaar ( 140.000,00) en een volwaardige infrastructuur in het vierde jaar ( 560.000,00, samen met de gemeente en
de scholen te financieren).
Onder het kopje Naar een toekomstig bestendig bekostigingsmodel wordt de verwachting uitgesproken dat het aantal uitleningen bij dalende ledenaantallen en het aanbieden van deels gratis
diensten het huidige bekostigingsmodel van subsidies en leden-

bijdragen ondergraven: Daarom gaan we onderzoeken hoe de


bibliotheekvoorziening in de toekomst kan worden gefinancierd.
In deze laatste formulering ligt de grondslag voor de reis die hier
ondernomen wordt naar een nieuw verdienmodel. Over sponsoring merkt de agenda op dat ervaringsgewijs deze financieringsbron gebruikt kan worden voor incidentele projecten maar geen
structurele basis geeft.

In de bijlage bij de strategische agenda over Financin zijn de volgende kerngegevens opgenomen.
Subsidieniveau 2012/2016 op jaarbasis: 3.723.147 (exclusief indexering)
Programmering uitleenfunctie: verschuivingen in bestaand budget
Programmering educatie: extra te verwerven budget door bijdragen scholen,
bijdragen deelnemers en afnemers van diensten
Spreidingsbeleid: staand budget
The Third Place: PM post
Biebcaf: exploitatie uitbesteed
Nota Bene In het jaar 2013 heeft de bibliotheek 73 medewerkers in dienst (40.87 fte)
met een totale budget 4.537.820.

De Strategische Agenda vermeldt met name de volgende bronnen ter inspiratie:


Vlugschrift Agenda voor de toekomst, VOB, 2011. **
Unesco-Manifest, aangehaald in de Agenda van de Toekomst, VOB 2010.***
Cultuur en Stad, Cultuurbeleid gemeente Zwolle, 2011-2014.**
Over Strategisch beleid:
Annick Schramme, Cultuur, overheid en beleid, In: Cultuurmanagement. De regels van de kunst. Leuven, Lannoo
Campus, 2011.***
Bruno Verbergt, Algemeen en strategisch management, in: Cultuurmanagement. De regels van de kunst. Leuven,
Lannoo Campus, 2011.***
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend, ****wetenschappelijk

10

HALTE

UITZICHTEN

3 4

Verdienmodellen

Verdienmodellen: Hier zijn we al geweest! Of toch niet...


Om straks de nodige uitdagingen aan te kunnen gaan over het vormgeven van verdienmodellen, hier alvast een warming up. Het
is een opstap naar het zwaardere werk dat nog moet komen, zo is de verwachting.


Een verdienmodel, waaraan Bibliotheek Zwolle nu gaat werken, is te omschrijven als een manier waarop een
organisatie in dit geval de bibliotheek haar inkomsten verwerft en aan welke uitgaven het beschikbare
budget wordt besteed.
In het geval van Bibliotheek Zwolle kan niet meer volstaan met het doortrekken van de geschiedenis naar de toekomst aangezien
structurele veranderingen zich aandienen: op termijn een structurele daling van het aantal leden en uitleningen en daarmee van de
inkomsten.
In zon geval is het van belang om het bovengenoemde begrip verdienmodel te hanteren omdat op een nieuwe manier naar de exploitatie van de bibliotheek gekeken moet worden waarbij vooral het perspectief van bezoekers, nieuwe doelgroepen, stakeholders en partners centraal staat. Het gehanteerde begrotingsmodel van uitgaven en inkomsten inclusief de traditionele jaarlijkse bijstelling voldoet in
zon geval niet meer omdat het geen rekening houdt met de noodzaak van vernieuwing van het financieel management.
Nu zijn de bibliotheken de afgelopen jaren al telkenmale geconfronteerd geweest met bezuinigingen, prioriteiten en herschikkingen
en moest soms de broekriem flink aangehaald worden. En in die zin moesten inkomsten en uitgaven op jaarbasis telkens opnieuw vastgesteld worden. Maar met de noodzaak om op zoek te gaan naar nieuwe verdienmodellen komen ook strategische, op de toekomst
gerichte zaken aan de orde. Bij het ontwikkelen van nieuwe verdienmodellen, binnen en buiten de culturele sector, betrekken we om
die reden ook trends als het gemak van internet, de toenemende zelfredzaamheid van de burger, het vormen van communities en het
opnieuw vormgeven van de rol van de overheid. Deze ontwikkelingen bieden kansen voor een toekomstbestendige bibliotheek. Bibliotheek Zwolle moet inderdaad laten zien dat ook in de toekomst de functies van de bibliotheek voor de inwoners van Zwolle van waarde
zullen zijn.
Verdienmodellen? Bibliotheken zijn toch geen commercile reisburos?
Het begrip verdienmodel mag dan ook relevant zijn voor bibliotheken, dit betekent nog niet dat het begrip alle verwarring
uitsluit. Met name roept het begrip associaties op met op winst
gerichte bedrijfsvoering terwijl Bibliotheek Zwolle een maatschappelijke en geen commercile organisatie wil zijn, deels te
financieren via publieke middelen. Een openbare bibliotheek
wordt van oudsher ook internationaal gedefinieerd als een
algemene, toegankelijke voorziening, grotendeels te financieren
uit publieke middelen.
In veel gevallen gaat het in het bedrijfsleven om hoe bedrijven
op een nieuwe manier winst kunnen maken om hun voortbestaan veilig te stellen. Oude verdienmodellen voldoen dan niet
meer omdat ze geen of onvoldoende rekening houden met bijvoorbeeld internetaankopen, de belevingswereld van klanten
en de noodzaak om producten en diensten te innoveren. Denk
hierbij aan de crises rond boekhandels, warenhuizen en CD-winkels. Voor de not-for-profit sector gaat het altijd om op maat gemaakte modellen en benaderingen. Primair georinteerd op het
algemeen belang en de civil society. We kunnen vanwege deze
fundamenteel verschillende vertrekpunten niet volstaan met het
1 op 1 kopiren van de modellen uit het bedrijfsleven. In die zin

is het vormgeving van een vernieuwend verdienmodel voor de


bibliotheken ook een creatief proces waarbij de meer algemene
wetmatigheden van bedrijfsmodellen worden getoetst op hun
toepasbaarheid binnen de collectieve en publieke sector. Soms
gebruikten we in de voorbereiding ook voor verdienmodellen
synoniemen als financieringsmix en alternatieve financiering
om dit creatieve proces aan te geven.
Ansichtkaarten over Business models, verdienmodellen en
business cases
We geven in deze uitwerking alvast al enkele definities, die we later tijdens onze reis (bij halte 2, uitzicht 10) nog nader uitwerken
en van voorbeelden voorzien. De reden dat we nu al n en ander willen verduidelijken komt voort uit het feit dat verschillende
begrippen in de praktijk door elkaar gebruikt worden. Door aan
te geven wat we verstaan onder business model, verdienmodel (zie boven) en business case zal het naar onze ervaring de
communicatie over en het werken aan de financiering van de
bibliotheek ten goede komen. De definities vergemakkelijken
zodoende de zoektocht naar een nieuw verdienmodel. En niet
onbelangrijk dat geldt ook voor de dialoog die tijdens de reis
per bibliotheek een geheel eigen karakter kan krijgen.
Hier dan de definities van business model en business case.

HALTE

11

> Business model: een gentegreerde aanpak van activiteiten die ertoe bijdraagt dat de organisatie in financieel opzicht haar
waarde voor de omgeving duurzaam weet te realiseren. Een business model doet om die reden uitspraken over de financieringswijzen van de culturele, maatschappelijke en economische waarden die de organisatie voor haar omgeving weet te realiseren. En
welke rollen zij daarbij speelt.
> Business case: een inhoudelijk en zakelijk onderbouwd voorstel voor financiering van een concrete innovatieactiviteit. De uitwerking laat zien in welke mate de te realiseren innovatie zelfvoorzienend kan zijn.
Met andere woorden: het werken aan een nieuw business model gaat gepaard met een algehele, en diepgaande doorlichting van
de organisatie. Een business case behelst een concrete innovatieactiviteit.

MMNieuws, Themanummer Verdienmodellen,


Buro Menno Heling, Amsterdam, 2011#3.*/**
VNG/Cultuur-Ondernemen, Cultureel ondernemen. Nieuw
rendement voor gemeenten en instellingen, Den Haag/Amsterdam, december 2014.**/***
(Zie ook halte 2, uitzicht 10 en halte 10, uitzicht 51 voor
meer bronnen)
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend, ****wetenschappelijk

12

HALTE

UITZICHTEN

Trendonderzoek

Trends geven houvast tijdens de reis


Met haar strategische agenda speelt Bibliotheek Zwolle in op trends die zich in haar omgeving voordoen. Wat zijn trends en - daarmee samenhangend - wat is trendonderzoek?


Trends zijn ontwikkelingsbeelden die ons over de toekomst informeren.

Trendonderzoek vergaart kennis omtrent ontwikkelingsbeelden en doet gemotiveerde uitspraken over hun relevantie
voor het functioneren van organisaties (in dit geval bibliotheken).
Voor het maken van een reis naar nieuwe verdienmodellen voor een bibliotheek kun je - zoals deze reisgids doet gebruik maken van
algemene kennis hoe organisaties hun functioneren van een toekomstbestendige financile basis voorzien. Je kijkt dan naar modellen,
vormen en ervaringen elders om een concreet model voor de eigen bibliotheek te ontwerpen. De strategische agenda voegt daaraan
informatie over maatschappelijke, nationale, branche en lokale ontwikkelingen aan toe. Dergelijke ontwikkelingen worden vaak aangereikt door brancheorganisaties, zoals in het geval van Bibliotheek Zwolle door de VOB.
Deze ontwikkelingen zijn als regel gestoeld op algemene bevindingen van trendonderzoek.
Adjiedj Barkas is in Nederland de bekendste trendonderzoeker en
noemt zichzelf Trendwatcher des Vaderlands. In de Staat van Morgen (2012) somt hij een 20-tal dominante trends op (binnen de
Megatrend Economische Pijlers voor een nieuwe Gouden Eeuw).
Hier benoemen we bij wijze van illustraties en in eigen woorden
verschillende trends - inclusief mogelijke gevolgen en acties
voor zover zij het bestaan van bibliotheken raken.

De zorg wordt onbetaalbaar. Laat mensen zelf kostenbewust handelen. Versterk de zorg van de kinderen voor hun ouders. Investeer in preventie en stimuleer gezonde voeding, benut medische
(robot)technologie, maak euthanisiewetgeving ruimer en investeer in spiritualisering en wellness.

De arbeidsmarkt is niet flexibel. Hervorm het ontslagrecht en zorg


voor nieuwe competenties en ontplooiingsmogelijkheden. Let
op de groei van de game industrie.

Bij energietechnologie staat het eigen initiatief van burgers nu


niet centraal. Schep zelf energie via zonnepanelen. Stimuleer
duurzame (zonne)energie en begin bij coperaties in de wijk. Zet
afval van huishoudens in als nieuwe energiebron.

Voedselproductie en verdeling zorgt voor spanningen. Innoveer in vleesvervangers. Zeewier als duurzame eiwitbron van de
toekomst. Kweek voedsel zonder aarde (hydrocultuur). Stimuleer
stadslandbouw. Zoek combinaties van medicijnen en voedsel.

Toeristen worden onvoldoende vastgehouden door de preteconomie. Schep Chinatowns in grote steden om de Chinese toeristen extra belevenissen te geven. Combineer bezoeken aan
monumenten met shoppen. Maak van landschappen recreatiemogelijkheden rondom natuur.

De reisgroep ziet perspectieven


Bij al deze trends gaat het met name om de mogelijkheden
die burgers aangereikt moeten krijgen om zelf een actieve rol
te kunnen spelen of daartoe een bijdrage kunnen leveren in
de vorm van (vrijwilligers)werk (de participatiesamenleving).
Dat burgers steeds meer zelf tot actie en zelfredzaamheid
moeten komen, is in dit verband een hoofdtrend.
Gezien de vijf wettelijke basisfuncties van de bibliotheek ook
genoemd in de strategische agenda van Bibliotheek Zwolle:
kennis en informatie;
educatie en ontwikkeling;
lezen en literatuur;
kunst en cultuur;
ontmoeting en debat liggen hier diverse mogelijkheden voor de bibliotheek om
programmas en projecten te ontwikkelen, die met behulp
van bijdragen van de deelnemers en sponsoring of cofinanciering in min of meerdere mate inkomensvormend zijn.
In de paragraaf 2.4 Output van de strategische agenda, kunnen we direct een aantal voorbeelden terugvinden die gelinkt
kunnen worden met de genoemde trends:

De collectie afstemmen op de vraag en de collectie uitbreiden met digitale media

Uitbreiding educatieve activiteiten waaronder mediawijsheid

Diversiteit bevorderen door aan te sluiten op signalen


van de samenleving.

HALTE

13

Ook bij de effecten/waarden komt de relatie terug:


Educatief-cognitief: mensen qua kennisverwerving
ondersteunen;
Sociaal: toerusten tot verbindend burgerschap;
Economisch: versterken van positie van mensen op de
arbeidsmarkt;
Cultureel: bijdragen aan toegang cultuur ten behoeve
van horizonverbreding, verrijking en diversiteit;
Affectief: Zelfontplooiing, aansluiten op behoeften
van mensen;
Ruimtelijk: deel zijn van een actieve bibliotheek in de
eigen omgeving.

Niet schrikken: Trendonderzoek is wetenschap n intutie


Wat iedereen in het basiskamp beseft: trendonderzoek is deels
wetenschappelijk en deels intutie. Sommige reizigers nemen bij
deze gedachte een paracetamolletje in tegen een opkomende
reisangst. De wetenschappelijk kant van trendonderzoek bestaat
uit het bestuderen van ontwikkelingen vanuit het verleden naar
het heden. Als regel in kwantitatieve zin. Bijvoorbeeld: automatisering in de fabrieken neemt vele menselijke handelingen over;
waar nodig en mogelijk komen er robots voor in de plaats. Als
deze ontwikkeling zich ook elders voordoet, bij de adminstratie, in
de zorg en in de entertainmentindustrie is sprake van een toenemende robotisering van de samenleving die ook in de toekomst
voelbaar is. Bij het ontwikkelen van producten en diensten, ook in
de bibliotheek, zal je daarop kunnen anticiperen.
De wetenschappelijke aanpak van trendonderzoek kan verrijkt
worden met de scenariotechniek waarbinnen bijvoorbeeld 3 4
varianten (toekomstbeelden) worden uitgewerkt. Deze toekomstbeelden helpen bij het uitstippelen van de eigen koers, ook wat
verdienmodellen betreft.
Ontwikkelingen kunnen ook aangeduid worden als transities:
structurele ontwikkelingen beter gezegd: omschakelingen of
overgangen die een geheel systeem of bestel inclusief heersende opvattingen kantelen naar een nieuw systeem. Jan Rotmans
geeft in zijn boek Transitiemanagement (2003), het voorbeeld van
het vergroten van welvaart waarbij de balans tussen de mens, het
milieu en de economie is zoekgeraakt hetgeen een nieuwe, meer
duurzame vormen van energieopwekking noodzakelijk maakt.
Maar we weten niet 100% zeker hoe ontwikkelingen zich zullen
voordoen. Er is, om die reden, ook sprake van een intutie in de
vorm van het aanvoelen waarheen de toekomst je zult leiden. Je

14

HALTE

kunt over zon talent beschikken, zoals Bakas dat heeft, of je bent
aangewezen op het professioneel koffiedik kijken van anderen.
Hoe gestructureerd ook een onderzoeker/trendwatcher de ontwikkelingen in kaart brengt, bijvoorbeeld in dit geval over de
komst van de robots, als het gaat om de vertaling van de trends
in aanpak en nieuw beleid moet een dosis onzekerheid ingecalculeerd worden. Een onzekerheid die weer met de nodige creativiteit en verbeeldingsmacht tegemoet getreden kan worden.
En we zullen intutie en creativiteit beslist nodig hebben, willen
we de onverwachte hobbels tijdens onze reis met succes kunnen
nemen (maar dat is ook weer zon voorspelling...).
Tenslotte het laatste woord aan Bakas: Veel van wat we normaal zijn
gaan vinden, is straks niet meer normaal. Oude scheidslijnen vervagen, nieuwe ontstaan.

Adjiedj Barkas, De Staat van Morgen. Hoe de


ondernemersdemocratie Gouden Eeuw II mogelijk maakt. Den Haag, SDU (2012).***
Jan Rotmans, Transitiemanagement. Sleutel
voor een duurzame samenleving. Assen, Van
Gorcum (2003)****
trends.ifla.org ***/****
trendslator, Futuring, www.trendslator.nl/
trendonderzoek/futuring/*
trendrede.nl **/***
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend,
****wetenschappelijk

UITZICHTEN

5 6

Third Place Bibliotheek

Opnemen in je reisplan: een ontspannen en betekenisvolle plek


Bibliotheek Zwolle heeft in de strategisch agenda gekozen voor het concept van The Third Place. Dit concept is met name door
Ray Oldenburg (USA) in de jaren negentig in de vorige eeuw ontwikkeld als een reactie op het gebrek aan ontspannen plekken
in de stedelijke vormgeving. Ontmoetingsplekken waar je gezamenlijk de sociale samenleving daadwerkelijk op ontspannen
manier beleeft en vormgeeft en waar je vrij bent van de dagelijkse invloed van werk, school en/of priv. Zon publieke of semi-publieke
plek moet je overal in de stad kunnen vinden en met name worden de bibliotheken genoemd. In de eigentijdse varianten van the Third
Place worden ook voorbeelden aangehaald van informele werkplekken voor zelfstandigen en online communities.
Openbaar, toegankelijk en ruimte voor menselijke interactie
De Bibliotheek Zwolle heeft The Third Place als volgt gepositioneerd:
De bibliotheek heeft een fysieke ruimte voor ontmoeting, inspiratie en verdieping
Ze biedt een podium voor debat en betrekt zo de mensen bij de lokale samenleving
Ze besteedt aandacht aan Het Nieuwe Werken en aan de groeiende groep ZZPers
Een aantrekkelijke Wifi-toegang, voor met name studenten, zelfstandig werkenden en toeristen
De bibliotheek wordt ook steeds meer de ontmoetings- en werkplek voor studenten.
Om The Third Place als Bibliotheek te kunnen realiseren,
moet je denken aan de volgende concrete stappen:
Toegangspoort bieden inclusief mogelijkheden van door-
verwijzing;
Ontmoetingsplek realiseren door aanpak interieur en in-
troductie van een biebcaf;
Het combineren van fysieke en digitale ontmoetingen.
Ruimte geven voor discussie en debat via onder meer
een Filosofisch Caf;
Het uitbreiden van het aantal (individuele) studie- en
werkruimten.
Nota Bene Omdat de strategische agenda zich nog niet uitspreekt over de financiering (anders dan het geld via herschikking van budgetten te verkrijgen) kan nu nog niet aangegeven
worden hoe het financieringsmodel van The Third Place in elkaar steekt. Ook omgevingsfactoren (netwerken, partners, gebruikersgroepen) zullen hun invloed laten gelden.

De aanpak: over zeildoek, tentstokken en ander DIY/DIT-gemak


The Third Place, die Bibliotheek Zwolle in gang heeft gezet, is geen
concept dat van bovenaf kan worden ingevoerd. Ook de financiering
op termijn zal nog tijdens de reis nader uitgewerkt moeten worden.
Maar een aantal ingredinten heeft de bibliotheek reeds tot haar beschikking. Deze onderdelen zijn ook op te vatten als tips om een Third
Place Bibliotheek in de praktijk te realiseren.

Tip
Zeildoek: locaties van de bibliotheek vormen de plek waar The Third
Place zal worden vormgegeven. Ook partners zullen hierbij worden betrokken.
Tentstokken: een Third Place bibliotheek ontstaat alleen als het mede
door bezoekers wordt vormgegeven. Interactie met en tussen de gebruikers, hier vooral de gebruikers van studie- en werkplekken en de
bezoekers van speciale bijeenkomsten, is van belang. Ook mag onderzoek naar ervaringen en verdere mogelijkheden niet vergeten worden,
alsmede het uittesten van nieuwe diensten.
DIY/DIT-gemak (DoItYourself/DoItTogether): vooral initiatieven stimuleren die vanuit de doelgroepen zelf naar voren komen. Daarmee
sluit de bibliotheek aan op een ook door Barkas gesinaleerde trend
die steeds zichtbaarder wordt in de huidige participatiemaatschappij:
zelfredzaamheid en gezamenlijk iets opbouwen. DIY/DIT: Do It Yourself
maar ook Do It Together. Ook al is de behoefte aanvankelijk individueel
bepaald, de uitwerking kan tezamen worden vormgegeven.

Inge van Asperen, Marian Koren, Rob Pronk, Evert Slot (red.), Bibliotheek 7.7, Amsterdam, 2014.**/***
Pieter Hilhorst, Jos van der Lans, Sociaal doe-het-zelven. De idealen en de politieke praktijk, Amsterdam/Antwerpen,
Atlas Contact, 2013.**/***
Ray Oldenburg, The Great Good Place, New York: Parragon Books, 1989.***
MMNieuws, Themanummer Doe het Zelf, Buro Menno Heling, 2014#3.*/**
Nathalie Vallet, Raf De Mey, Koenraad Marchand en Marco Bontje (red.), Het creatieve geheugen. Stadsinnovatie projecten rond openbare bibliotheken en creatieve economien, Brussel, Politeia, 2010.***/****
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend, ****wetenschappelijk
HALTE

15

UITZICHTEN

6 7

Beoogde waarden en effecten van een bibliotheek.

Briefjes van waarden als onderdeel van het reisbudget


De financiering van een bibliotheek vraagt om harde uitspraken over inkomsten en uitgaven, en hoe deze zich in de toekomst
zich tot elkaar zullen verhouden en verder ontwikkelen. Maar hoe zit het met de maatschappelijke waarden van de bibliotheek
die achter de cijfers schuil gaan en zonder welke de cijfers hol blijven? Bij de start van de reisroute hebben we op verschillende plaatsen
al kennisgemaakt met deze waarden die ook beoogde effecten tot uitdrukking brengen. Zo bevatte de strategische agenda (uitzicht 2)
een opsomming van deze waarden en ook bij Trendonderzoek (uitzicht 4) noemden we deze waarden. Dit ter illustratie van de manier
waarop binnen de bibliotheek rekening gehouden kan worden met trends bij het opstellen van een strategische agenda en een bijbehorend verdienmodel.
De genoemde waarden zullen hieronder meer in detail vermeld worden.
We tellen 5 waarden plus 1
Bibliotheek Zwolle heeft vijf waarden in haar strategische agenda
opgenomen, mede ontleend aan onderzoek dat in de bibliotheeksector is uitgevoerd. De reden van deze waardenbepaling is
dat het mogelijk is om ook niet-financile effecten aan te geven,
als een opbrengst van de besteding van financile middelen. Tevens is het duiden van waarden een instrument van onder meer
(politieke) besluitvorming, het verbeteren van de dienstverlening
en van benchmarking.
De agenda spreekt van vijf domeinen van impact, te weten:

Educatief/cognitie: ontwikkeling van iemands capaciteiten, waaronder kennisontwikkeling, opinievorming, mediawijsheid en taalontwikkeling

Economisch: bijdragen aan het economisch klimaat: opbouwen


menselijk kapitaal, werkgelegenheid, ondernemerschap, regionale ontwikkeling, afname armoede.

Sociaal: bijdragen aan het sociaal kapitaal: versterken democratie


en burgerschap, sociale inclusiviteit en sociale cohesie.

Cultureel: versterken van culturele verrijking en diversiteit. Stimuleren van creativiteit en verbeelding, verbreden van perspectieven, bijdrage aan behoud lokale identiteit en gemeenschap, bijdrage aan literaire cultuur.

Affectief: het bevorderen van welzijn: voldoen aan behoeften,


nut, bevrediging, plezier, succes boeken, comfort en geluk.
De strategische agenda van Bibliotheek Zwolle voegt er nog een
zesde waarde aan toe om zo het waardenpatroon naar haar inzicht completer te maken. Het gaat hier om

Ruimtelijke waarde dat als volgt wordt aangegeven: Onder ruimtelijke effecten verstaan we alles wat via de output van de bibliotheek bijdraagt aan de ruimtelijke kwaliteit van de omgeving.
Hierbij kun je denken aan de aanwezigheid van de bibliotheek in
het levendige straatbeeld en de bezoekersstromen.

De Bank van Waarden is tijdens de reis 7/24 geopend


Bij het maken van een nieuw verdienmodel is het formuleren van
waarden essentieel maar het is allerminst waarden-vrij. Zij drukken
de waarden/effecten uit die op een bepaald moment door een
(grote) groep stakeholders worden geformuleerd en vervolgens
verzameld kunnen worden (en soms gemeten). Het is als het ware
een tijdsbeeld, een schildering van een bepaalde periode. De
toevoeging van de ruimtelijke waarde vanuit Bibliotheek Zwolle
laat zien dat de waardebepaling ook een unieke toepassing heeft,
naast de algemene vermelding van reeds gevonden waarden in
de literatuur. Kortom: de waardebepaling is een voortdurend proces van onderzoek, beschouwing, visievorming en dialoog. Wel is
van belang dat bij het zelf benoemen van waarden ook de effectmeting ingericht wordt.
Daartoe is een aantal instrumenten van metingen te noemen:
gebruikersonderzoeken, tests, observaties, zelfbeoordeling,
focusgroepen, transactiebestanden en casestudys.

Alain de Botton, John Armstrong, Kunst als


Therapy, Houten, Phaidon/Terra, 2013. ***
Pascal Gielen e.a., De waarde van cultuur,
www.vlaanderen.be/nl/publicaties/detail/
de-waarde-van-cultuur ***/****
Frank Huysmans, De maatschappelijke waarde
van de openbare bibliotheek: meten is zweten,
www.warekenis.nl/wordpress/de-maatschappelijkewaarde-van-de-openbare-bibliotheek-
meten-is-zweten/gepost op 10 juli 2014***
Marjolein Oomes, Belangrijke punten uit de
literatuur over het meten van outcome in
de bibliotheek, www.siobarchief.nl/upload/
documenten/presentatie-meten-outcomebibliotheken-1-nov-2010.pdf***
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend, ****wetenschappelijk

16

HALTE

UITZICHTEN

Cultureel ondernemerschap

Veel bedacht, weinig echt gereisd


De lade met rapporten, adviezen, evaluaties en modellen over cultureel ondernemerschap dreigt overvol te raken. Ook binnen
de VOB is het nodige denkwerk verzet rond het cultureel ondernemen van bibliotheken.
In deze reisgids worden de verschillende benaderingen op een rij gezet. Aan het werken aan verdienmodellen ligt een waaier
van opvattingen over cultureel ondernemerschap ten grondslag.
Veel minder zicht is er hoe cultureel ondernemerschap in de praktijk zelf vormgegeven wordt. Met het louter tellen van eigen inkomsten
en publieksaantallen raak je wel een aspect van cultureel ondernemerschap iets wat overheden en fondsen maar al te graag zien gebeuren maar mis je de praktijkgerichte waardetoevoeging van het cultureel fenomeen als zodanig. Dat we zo weinig inzicht hebben
in de praktijk van het cultureel ondernemerschap komt niet alleen door het feit dat bij zovele benaderingen niemand het bos meer ziet
maar doordat het vrij veel energie vraagt om over een wat langere termijn te zien hoe culturele organisaties de reis hebben afgelegd van
intentie naar realiteit, van idee naar resultaat.
Giep Hagoort heeft in 1992 de term cultureel ondernemerschap in Nederland gentroduceerd. Zijn interdisciplinaire typering luidt als
volgt:

cultureel ondernemerschap is het leiden van een culturele organisatie of project vanuit (1) een duidelijke culturele missie
(strategisch kunstmanagement) (2), daarbij innovatief balancerend tussen culturele (kunst- en cultuurwetenschap pen) en economische (financiering, marketing) waarden en (3) zorg dragend voor de culturele infrastructuur in de
eigen onderneming.
Het derde element is nauw verbonden met wat genoemd wordt Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO): ondernemen met
oog voor de maatschappelijke effecten van het ondernemen (sociaal, het milieu, etc.). De brancheorganisatie VOB formuleert dit kernachtig als maatschappelijk ondernemen dat tevens de basis vormt voor haar ondersteuningsprogramma De Bibliotheek onderneemt.
Deze hier gegeven typering van het cultureel ondernemerschap is mede ontleend aan een historisch onderzoek op welke wijze culturele
organisaties en kunstenaars in het (verre) verleden vanuit hun culturele missie het eigen cultureel ondernemen hebben vormgegeven.
De omschrijving combineert een ondernemende mentaliteit vanuit de missie met methoden (manieren) van balanceren tussen cultuur als inhoud en randvoorwaarden om tot de realisering van de missie te komen. Cultural Business Modelling als genoemd in halte 1,
uitzicht 3 hierboven en uitgewerkt in halte 2, uitzicht 10, is zon methode. Een ander niet-financile methode is te vinden in de Code
Culturele Diversiteit die door de culturele sector als zelfregulering is ontwikkeld en stimuleert dat organisaties op ondernemende wijze
toegespitst op de 4 Ps: Producten, Personeel, Planning, Partners structureel aandacht besteden aan het cultureel diverser worden van
hun organisatie.
Bril

Kijkrichting

Kern

Relevantie

Cultuurhistorische bril Van de prehistorische jager-kunstenaar De cultuurgeschiedenis impliceert een Cultuurhistorische kennis draagt bij
tot aan de Vj van deze tijd; zij allen zoe- arbeidsdeling en een kunsteconomische tot het onderkennen van de spanken een balans tussen eten (inkomen) bedrijfsvoering
ning tussen kunst en ondernemen.
en verbeeldingsdrang.
Economische bril

Macro-economisch: als bijdrage aan


nationale welvaart en werkgelegenheid
Micro-economisch: als bijdrage aan
een efficinte culturele bedrijfsvoering.
Ondernemerschap vraagt om risiconeming.

Een bewustzijn dat de immaterile cultuur


ook een economisch impact heeft. Modellen uit de micro economie inclusief marketing kunnen bijdragen aan een duurzame
financiering.

Bedrijfskundige bril

Culturele organisaties en zelfstandige


kunstenaars zijn ondernemingsvormen
die zich voor een deel ontwikkelen volgens managementstandaarden.

De bedrijfskundige bril ziet vier voor het Kennisontwikkeling


ondernemerschap relevante management- Opleiding & Training
Veranderingsgedrag
fenomenen:
Innovatie;
De persoon van de ondernemer;
Bedrijfsplanning;
Overleven.

Cultuurpolitieke bril

Cultuurpolitiek schept voorwaarden


om op ondernemende wijze de cultuurketen te versterken, van creatie,
productie via distributie naar beleving.

cultuurbeleid: het rendement van de


De overheid is gericht op:
(1) cultuur scheppen (2) cultuur in stand culturele sector op artistiek, economisch en sociaal vlak versterken
houden, en
(3) deelnemen aan cultuur.
Instrumenten zijn: regelgeving, financiering, fiscaal beleid en economisch beleid
(creatieve industrie)

Economische kennis draagt bij tot


een volwaardige deelname van
kunst en cultuur aan maatschappelijke ontwikkelingen

Vele wegen leiden naar Rome


Het overzicht hiernaast laat zien
dat je het cultureel ondernemen
vanuit verschillende posities en
perspectieven kunt bezien. Bij
het uitstippelen van de route
naar een duurzaam verdienmodel komen de bibliotheken deze
veelsoortigheid tegen als bron
voor (1) analyse, (2) ontwerp en
(3) reflectie. De vraag is welke bril
zet je op?

HALTE

17

Tip

Tips voor de eigen trektocht


Voor de versterking van het eigen verdienmodel op basis van
cultureel ondernemerschap gelden de volgende raadgevingen.
Geef in een kort statement aan welke combinatie van
waarden de eigen bibliotheek van belang vindt in het doordenken van het begrip cultureel ondernemerschap. De bronnen zijn in het schema hierboven terug te vinden.
Benoem in twee regels de effecten die je met cultureel ondernemerschap wilt bereiken. Een innovatieve bibliotheek?
Meer eigen inkomsten, groter publieksbereik, etc. ?

Benoem in een statement de maatschappelijke relevantie


van het eigen cultureel ondernemerschap, bijvoorbeeld: grotere zelfstandigheid ten opzichte van financierende overheid,
eigen verantwoordelijkheid tonen, een groter weerstandvermogen scheppen.
Test de kwaliteit van medewerkers in hoeverre zij ondernemend zijn. EU-Onderzoek van de HKU heeft aangegeven dat
het gaat om vijf competenties. Deze kunnen in praktische zin
de grondslag vormen van opleiding en training. Vraag de medewerkers ook zichzelf te scoren (1=laag ontwikkeld, 5 = hoog
ontwikkeld) en welk ontwikkelingsacties daar tegenover kunnen staan.

1.
In staat tot
visievorming

2.
Het kunnen
uitvoeren
van marktverkenningen

3.
Financieel
handelen:
Return on
Creativity

4.
Beschikken
over communicatieve
vaardigheden

5.
Leideschapsvorming in
combinatie
met teamwork

Mijn score is:


1-2-3-4-5

Mijn score is:


1-2-3-4-5

Mijn score is:


1-2-3-4-5

Mijn score is:


1-2-3-4-5

Mijn score is:


1-2-3-4-5

Actie:

Actie:

Actie:

Actie:

Actie:

In de praktijk gaat het niet om het uitdelen


van stempels meer of minder commercieel
zijn. De combinatie van waarden en de wijze
waarop deze combinatie ten dienste kan zijn
voor het realiseren van de eigen missie, laten
zien of een bibliotheek het cultureel ondernemerschap meer of minder centraal stelt in de
eigen bedrijfsvoering. Ben je op zoek naar een
nieuw verdienmodel voor de bibliotheek dan
gaat deze zoektocht per definitie gepaard met
een sterke noodzaak tot cultureel ondernemen.

Commissie Cultuurprofijt, Advies Meer draagvlak voor cultuur, 31 januari 2008.***


Code Cultuturele Diversiteit , www.codeculturelediversiteit.com. *
Giep Hagoort, Cultureel ondernemerschap. Over het onderzoek naar de vrijheid van kunst maken en de
vrijheid van ondernemen (oratie), Universiteit Utrecht/HKU, 2007.***/****
Giep Hagoort, Balanceren tussen verbeeldingskracht en klinkende munt, in: Cultuurmanagement.
De regels van de kunst. Leuven, Lannoo Campus, 2011.***
HKU, Entrepreneurial Dimension of the Cultural and Creative Industries. Utrecht, HKU, 2010.***/****
Marian Koren, Visie op ondernemen van bibliotheken. Ondernemen met een missie, www.**
VNG/Cultuur-Ondernemen, Cultureel ondernemen, Nieuw rendement voor gemeenten en instellingen,
Den Haag/Amsterdam, VNG/Cultuur-Ondernemen, 2014.*/**
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend, ****wetenschappelijk

18

HALTE

We bes
effen d
at de s
atie ur
itugent is
en dat
aan de
we
slag m
o
eten m
het zoe
et
ken va
n
andere
aanvu
llende
/
f
i
n
ringsvo
anciermen.
Doen w
e niets
, dan k
onze m
omt
issie B
iblioth
Zwolle
eek
inform
eert en
spireer
int op te
r
mijn in
gevaar
en daa
rmee h
voortbe
et
staan
v
an de
bibliot
heek.

HALTE

19

HALTE

2
8. Wat is een
dialoog?

Niet zomaar sterke reisverhalen


uitwisselen
Een dialoog is een reisop
dracht: vanuit diverse achter-
gronden
komen tot n handelings perspectief
En nu de aanpak

9. Raad van toezicht


Wie reist, moet de juiste
papieren kunnen laten zien
Toezicht en advisering zijn
gescheiden grootheden
Bij de reispapieren:
Financile Checklist Code
Governance Cultuur

11. Externe voorbeeldorganisatie


Waar het gras groener is
Spiegelen en inspiratie opdoen
Wat we meenemen naar Zwolle

12. Eerste verslag van het traject


Reizen en Schrijven
Van huidig naar nieuw Business Model
De eerste gouden reisregels

20

HALTE

10. Cultural Business Modelling en


Canvas Business
Model

Droombestemmingen, maar hoe


kom je daar?
Cultural Business Modelling als
analyse, ontwerp en reflectie
En crowdfunding dan?

Halte 2 voorjaar 2013 INTERNE DIALOOG

Halte 2 voorjaar 2013

INTERNE DIALOOG

8. Wat is een dialoog?


9. Raad van toezicht
10. Cultural Business Modelling
en Canvas Business Model
11. Externe voorbeeld organisatie
12. Eerste verslag van het
traject

In mijn agenda reserveer ik nu wekelijks tijd om te werken aan een nieuw verdienmodel. Het wordt duidelijk dat Giep en ik kiezen voor een vrij diepgaande, praktijkgerichte
aanpak en niet met een paar A4-tjes snel thuis willen zijn. We zien het werken aan een
nieuw verdienmodel als een integraal traject waarbij we veel kennis van binnen en
buiten de bibliotheek willen mobiliseren. We zijn daarbij eerlijk gezegd ook een beetje
verbaasd over de naar ons idee oppervlakkige wijze waarop dit voor ons belangrijke
onderwerp binnen de sector wordt behandeld. Ik krijg vele uitnodigingen voor lezingen en seminars met als trekker business models voor bibliotheken maar het blijft
allemaal wel vaag. Giep en ik brainstormen over het idee om na verloop van tijd interviews te houden met een aantal collega directeur-bestuurders van bibliotheken elders
in het land. Met Ap de Vries, directeur van de VOB, verkennen we de mogelijkheden van
het verkrijgen van een groter bereik van onze casestudy.
Ter voorbereiding van een te organiseren heidag, half mei, met als kern de interne dialoog (8) met de raad van toezicht (9) en het MT (9), beschrijven we in eigen
woorden het vraagstuk van verdienmodellen, verzamelen we intern (financile)
gegevens en denken we na over mogelijke oplossingsrichtingen. We verkennen
het model Cultural Business Modelling en het Canvas Business Model (10). We
doen een belronde in het land en daaruit blijkt dat er inderdaad veel over alternatieve financieringsvormen wordt gesproken en dat het een urgent vraagstuk
is, maar dat nog nergens bruikbaar materiaal is ontwikkeld. We analyseren en
ordenen de verzamelde informatie en doen literatuuronderzoek. Zo ontstaat een
reader die als input dient voor de heidag. We combineren de heidag met een
bezoek aan een externe voorbeeldorganisatie (11) die ons iets kan vertellen over
verdienmodellen in een omgeving anders dan die van bibliotheken. Onze keuze
valt op Pakhuis de Zwijger die in Amsterdam een nadrukkelijke plaats inneemt
als een stedelijk ontmoetings- en debatcentrum met landelijke uitstraling. We
leggen de resultaten van de heidag vast in een vervolgdocument De Schatkamer Gekraakt! dat tevens geldt als een eerste verslag van het traject (12). Aangemoedigd door de resultaten van de interne dialoog houdt het MT na de heidag
een aantal themasessies waarin het onderwerp verdienmodellen verder wordt
verkend.

HALTE

21

UITZICHTEN

8 9 10 11 12

Wat is een dialoog?

Niet zomaar reisverhalen uitwisselen


De Bibliotheek Zwolle organiseert tijdens een heidag een ontmoeting tussen de raad van toezicht, de directie en het Management Team (MT). Het is een gezelschap dat - ieder vanuit een eigen rol en functie - gezamenlijk verantwoordelijk is voor het
uiteindelijke verdienmodel dat gehanteerd zal worden. Het MT verzamelt kennis en informatie en de raad ondersteunt dit proces met
de nodige adviezen. Immers, de verschillen in achtergronden, in kennis en ervaringen rond de bestaande en nieuwe bekostiging dienen
optimaal te worden gemobiliseerd. Dat vormt de kern van de keuze om met elkaar deze interne dialoog aan te gaan tijdens wat binnen
de Nederlandse poldercultuur als een heidag wordt aangemerkt. En natuurlijk: draagvlakvorming voor houdbare ideen is een belangrijk
neveneffect van deze interne dialoog.
Het woord dialoog is met opzet gekozen. We geven eerst aan wat het niet is:
Het is geen optelsom van ervaringen en belevenissen. Deze
vaak anekdotische optelsom is wel van belang maar voert niet
de boventoon;
Geen lange verhandelingen om de eigen kennis te etaleren
zonder dat het een functie heeft voor de ontmoeting. Kennis is
prima maar moet wel functioneren binnen de context van
het thema;

Het is zeker geen discussie om de ander te overtuigen van het


eigen gelijk. Zonder overigens een stap verder te komen in
het bereiken van een gemeenschappelijk resultaat;
En tenslotte: het is ook geen arena waar oude strijdpunten
(latent, vaak ook oud zeer) opnieuw uitgevochten kunnen
worden. Zon arena telt uiteindelijk alleen maar verliezers omdat
de samenwerkingsopdracht uit het oog wordt verloren.

Nee, dit alles staat ver af van wat beoogd wordt: een interne
dialoog.

Een dialoog is een reisopdracht: vanuit diverse achtergronden komen tot n handelingsperspectief
Maar wat is een dialoog dan wel? In ieder geval betreft het een thema dat gemeenschappelijk als relevant (soms: urgent)
wordt gezien. Dit vertrekpunt kleurt de dialoog.
We zetten de eisen die je aan een dialoog kunt stellen in onderstaand blokje op een rij:

Eisen aan een dialoog te stellen (mede ontleend aan Bjrn Gustavsen):

Een proces van uitwisseling: ideen en argumenten schuiven heen en weer tussen de deelnemers.
Aan de dialoog moeten alle deelnemers kunnen meedoen zonder beperkingen vooraf. Er is geen hiarchie, alle deelnemers
zijn gelijk en iedereen moet de thematiek kunnen begrijpen.
De deelname is actief en betrokken, ook in het helpen om anderen zijn of haar ideen in te brengen.
De ervaring binnen de eigen organisatie is de basis voor deelname. Deze ervaring is de enige vorm die iedere deelnemer
heeft meegemaakt.
Alle argumenten die ingebracht worden en het thema raken zijn gerechtvaardigd.
Iedere deelnemer heeft het besef dat een ander betere argumenten kan hebben.
De manier van werken met elkaar - ook wanneer een deelnemer (onbedoeld) zich als autoriteit opstelt - wordt door de
deelnemers aan de orde gesteld.
Verschillen in opinies worden niet ervaren als lastig of tegendraads; gaandeweg dragen ze bij tot een dieper inzicht.
De dialoog levert stap voor stap deelbesluiten en -conclusies op met vervolgactiviteiten inclusief implementatie. Dit laatste
punt geeft de dialoog een handelingsperspectief.
Een goede dialoog (open, uitwisselend, verdiepend, gezamenlijk werken aan een aanpak) begint met een concreet voorval
of concrete situatie. In het geval van Bibliotheek Zwolle gaat het om een fragment over een nieuw bekostigingsmodel uit de
strategische agenda. Maar het kan ook een brief van de bank of wethouder zijn, een ervaring van de afdeling marketing met
tegenvallende activiteiten qua inhoud en financiering, etc.

22

HALTE

En nu de aanpak
Tip
1

De ervaring leert dat het vooraf rondsturen van een korte verkenning van de thematiek (aanleiding, begrippen,
context) versnellend werkt wat betreft het zicht krijgen
op het onderwerp.

De dialoog kan worden begeleid door een moderator


maar dat is niet noodzakelijk. Voordeel van een moderator is dat de kwaliteit van de dialoog scherp kan worden
bewaakt. Voordeel van het gemeenschappelijk leiden is
weer dat de kwaliteitsontwikkeling collectief plaatsvindt.
Aan een dialoog als hier bedoeld, doen maximaal 15 personen mee.

Het voorval of de situatie waarmee de dialoog begint, moet


voor alle deelnemers herkenbaar zijn. Als het gaat om een
brief o.i.d. moet deze voor iedereen beschikbaar zijn.

Kies bij de voorbereiding een aantal punten uit de eisen


(hierboven) dat niet voor iedereen vanzelfsprekend is
(bijvoorbeeld het voorkomen van (onbedoelde) autoriteiten). In een dialoogoefening vooraf kan hier aandacht
aan besteed worden.

En heel specifiek als het gaat om verdienmodellen: voorkom dat verschillen in kennis (over modellen) leidt tot
een scheiding tussen weters en niet-weters. Neem de
kern van de modellen op in de verkenning vooraf.

Giep Hagoort, Strategische dialoog in de kunstensector. Interactieve strategievorming in een kunstorganisatie,


Dissertatie, Delft, Eburon, 1998.***/****
Belia van den Berg e.a., Impact: de kracht van groepsdialoog bij succesvolle organisatieverandering, Assen,
Van Gorcum, 2004*/***
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend, ****wetenschappelijk

HALTE

23

UITZICHTEN

9 10 11 12

Raad van toezicht

Wie reist moet de juiste papieren kunnen laten zien.


Ook al is de raad van toezicht van Bibliotheek Zwolle actief betrokken bij het verdienmodel-in-wording, de raad is in eerste
instantie een toezichthoudend orgaan binnen de organisatie. In het traditionele stichtingsmodel bestuurde het stichtingsbestuur de bibliotheek en de directeur was belast met de dagelijkse gang van zaken. Het bestuur kende een statutaire verdeling
van functies waarvan de voorzitter, secretaris en de penningmeester de belangrijkste waren. In alle beleidskwesties, van personeelsbeleid
tot de publicatie van het jaarverslag, had uitsluitend het bestuur het hoogste en laatste woord. Hoewel dit model nog niet helemaal uit
het bibliotheeklandschap is verdwenen, is een ander model, het raad van toezichtmodel, meer beeldbepalend geworden. De statuten
van de stichting zijn in dit model zo ingericht dat het bestuur in handen is van de bestuurder-directeur en dat de raad van toezicht selectief een aantal bevoegdheden uitoefent dat een kader vormt voor het besturen van de organisaties, in dit geval de bibliotheek.
Voor een goed toezicht is in Nederland de Code Governance Cultuur tot stand gekomen. Deze Code heeft in eerste instantie een
vrijwillig karakter en is geen onderdeel van wetgeving. Toch worden steeds meer bepalingen afgesproken dan wel afgekondigd
die een toepassing verlangen van de code. Ook de VOB heeft vastgelegd de code voor de bibliothekensector te hanteren.
Over de speciale taken van de raad van toezicht formuleert de
code een aantal aanbevelingen, onder meer:
Goedkeuren jaarplan, begroting, jaarverslag en jaarrekening;
Het jaarlijks bespreken van het functioneren van bestuur/directie;
Het benoemen van de externe accountant;
Agendaonderwerpen voor het toezicht: realisatie doelstellin-
gen, strategie, risicobeheer en financieel beleid;
Rechtspositionele zaken rond bestuur/directie (benoeming,
schorsing, ontslag, bezoldiging.)

Toezicht en advisering zijn gescheiden grootheden


De Code Governance Cultuur noemt naast de taak van toezichthouder ook de rol van adviseur voor bestuur/directie. De code
beveelt aan: De raad van toezicht adviseert het bestuur en doet
dit op actieve wijze, zowel anticiperend als reflecterend op beslissingen van het bestuur.

Voorbeeld adviesrol: aanbevelingen van raad van toezicht Bibliotheek Zwolle


Na de interne dialoog binnen Bibliotheek Zwolle tussen raad van toezicht en het MT met als resultaat dat het nieuwe verdienmodel sterk
gekleurd zal zijn door maatschappelijke waarde en cultureel ondernemerschap heeft de raad in een afzonderlijke sessie zijn adviesfunctie aangaande het nieuw te ontwerpen verdienmodel nader inhoud gegeven. Het MT kreeg de volgende aanbevelingen mee:
Blijf je, telkens als er een nieuw product komt, afvragen of dit je taak is. Blijf daarbij dicht bij de strategische uitgangspunten uit
De schatkamer voor leren en ontmoeten;
Benut de aanwezige competenties van de medewerkers;
Kies voor nieuwe producten/diensten die snel en effectief te realiseren zijn;
Blijf je afvragen wat de waarde van je nieuwe product/dienst is en of je er daadwerkelijk nieuwe eigen inkomsten door kunt verkrijgen;
Let op valkuilen: te snel achter hypes aanlopen zonder deugdelijke berekeningen; eindeloos onderzoek doen naar mogelijkheden en geen
beslissing nemen; het momentum niet benutten.

24

HALTE

All-inclusive
Het zijn geen formele besluiten, de werkorganisatie kan deze aanbevelingen ter harte nemen of uiteindelijk, zij het gemotiveerd,
terzijde schuiven.
Een lid van de raad die verhinderd was de interne dialoog bij te wonen, heeft de volgende suggesties aangaande verdienmodellen
meegegeven.
Richt je op kerntaken en voorkom allerlei hap-snap werk. Inkomsten die samenhangen met je kerntaken zijn sneller te realiseren dan
energie stoppen in versnipperde activiteiten.
Geld op Massa: ontwikkel als bibliotheek producten voor een groot en betalend publiek en niet voor een kleine niche markt
Liever all-inclusive dan de bezoeker van de bibliotheek steeds de portemonnee laten trekken met het idee dat je overal voor moet
betalen.
Haal voorbeelden uit het buitenland: De US-public libraries halen 90% van hun inkomsten uit fondsen, in de UK richt men zich op
kostenreductie door de inzet van vrijwilligers.
Werken aan een verdienmodel voor bibliotheken is in de eerste plaats werken aan een omslag in de bedrijfscultuur.
Werk ook op landelijk niveau. Bezoekers begrijpen je als je deel uit maakt van een landelijke ontwikkeling. Voorkom een rem door de
voorsprong.

Bij de reispapieren:
Financile Checklist Code Governance Cultuur
Op diverse plaatsen spreekt de code zich uit over financile kwesties en verhoudingen, zoals we hierboven gezien hebben. Het is
informatie die iedereen geacht wordt te weten. Voor alle helderheid zetten we de harde punten uit de code hier op een rijtje,
inclusief de kerntaken van bestuur/directie.
Punten Financile Checklist raad van toezicht Code
Governance Cultuur
Begrotingszaken en verslaglegging goedkeuren
Externe accountant benoemen
Bezoldiging bestuur/directie vaststellen
Advisering risicobeheer en financieel beleid

Punten Financile Checklist bestuur Code Governance


Cultuur
Verantwoordelijk voor financieel beleid en risicobeheer (sluiten
de procedures en controle)
Opstellen financile stukken

Governance Code Cultuur, Goed bestuur en


toezicht in de culturele sector. De 9 principes,
Amsterdam, Cultuur-Ondernemen, 2014.
www.governancecodecultuur.nl*/**
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend,
****wetenschappelijk

HALTE

25

UITZICHTEN

10 11 12

Cultural Business Modelling en Canvas Business Model

10

Droombestemmingen, maar hoe kom je daar?


Voor de interne dialoog van Bibliotheek Zwolle is kennis verzameld over verdienmodellen aan de hand van twee modellen:
Cultural Business Modelling (CBM) en het Canvas Business Model. Op papier ziet het er heel paradijselijk uit: een gestructureerde lijst met 10 inkomstenbronnen (Cultural Business Modelling - CBM) en negen bouwstenen (van het Business Canvas Model). Met name het Canvas model is vanwege zijn volledigheid onder bedrijfsconsultants erg populair. Ook in de bibliotheken wordt het
canvasmodel in trainingen gebruikt. CBM is meer toegespitst op de culturele sector en is opgenomen in het Adviesrapport Cultuurprofijt.
Eerst een korte typering:


CBM geeft inzicht in drie hoofdgroepen van inkomsten en werkt deze uit in 10 bronnen. Het gaat om: I. Eigen
bronnen, II. Externe bronnen, III. Algemeen belang bronnen (de 10 bronnen staan hieronder vermeld);

Het Canvas Business Model richt zich op een waardepositie in de markt aan de hand van negen blokken (of
bouwstenen). Deze blokken zijn: Klantsegmenten, Waardeproposities, Kanalen, Klantrelaties, Inkomsten stromen, Key resources, Kernactiviteiten, Key partners en Kostenstructuur.
Het Canvas Business Model komt in halte 10 in uitgewerkte vorm terug. Nu spitsen we de informatie toe op het praktijkgerichte gebruik
van CBM. We doen dat in de vorm van een aantal gerichte vragen.
Cultural Business Modeling als analyse, ontwerp en reflectie
Eigen bronnen
(de bibliotheek is niet afhankelijk van anderen om deze bronnen aan te wenden)

PMCs. Product-Markt Combinaties zijn een koppeling van diensten en goederen aan specifieke doelgroepen. De relevantie van
de koppeling is de mate waarin bijgedragen kan worden aan eigen inkomsten. Gaat het om: (1) opbrengsten van de directe en
indirecte kosten: (2) een break even: kosten worden gedragen door de inkomsten; (3) verliesgevende PMCs waar de opbrengst de kosten niet bestrijdt. De Boston Consultancy Group heeft een analyse ontworpen om producten en hun potentie in kaart te brengen. Zie
onderstaand schema. Let op: de terminologie is afkomstig uit de bedrijfskunde.
De vraag is of de eigen bibliotheek goed zicht heeft op het ontstaan en functioneren van inkomensvormende PMCs.

STARS (veel belovende activiteiten waarin


het gerechtvaardigd is om te investeren
in de richting van een CASH COW)

QUESTIONS MARKS (mogelijk beloftevolle


activiteiten maar er is twijfel over de slagingskansen in de richting van STARS)

CASH COWS (goederen en diensten


(PMCs) die boven het break even zijn
uitgestegen en sterk inkomstenvormend
zijn, eventueel na vernieuwing van het
oorspronkelijk product)

BAD DOGS (PMCs die na de positie van


CASH COW versneld verliesgevend zijn
geworden)

Locatie: buit ik mijn gebouw en/of festivalterrein voldoende uit om inkomsten te verkrijgen? Mogelijkheden voor een bibliotheek:
verhuur ruimten, verpachten horeca, verzorgen van arrangementen huur en catering (gaat het primair om de inhoud dan kan het
ook een PMC zijn).

Merchandising: betaalt mijn publiek voor promotiemateriaal of is het gratis verkrijgbaar, en waarom dan? Wat zouden inkomensvormende producten van merchandising kunnen zijn? T-shirts voor jongeren, brochures voor ouderen, programmaboekjes, etc.
Let op dat de aanmaak- en verkoopkosten niet de verkoopprijs overstijgen.

26

HALTE

Externe bronnen
(Om inkomsten te verwerven is de bibliotheek aangewezen op derden.)
Sponsoring: zakelijke transacties tussen bibliotheek en bedrijfsleven met het oog op wederzijds voordeel: samenwerking, marketing, naamsbekendheid, vergoedingen. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen incidentele sponsoring (eenmalig met naamsvermelding) en strategische sponsoring (meerjarige samenwerking). Ziet de bibliotheek sponsoring als incidenteel of als strategisch?

Matching: een (publiek of privaat fonds) ondersteunt de bibliotheek onder de voorwaarde dat ook een ander fonds bereid is
steun te verlenen. Argument: de meervoudigheid van fondsbijdragen verhoogt het rendement qua investering. Maar ook: de
zekerheid dat meerdere partijen hun commitment afgeven. Benut de bibliotheek de mogelijkheden van de verschillende fondsen om
tot matching te komen?

Co-financiering: de bibliotheek realiseert samen met partners activiteiten die zij alleen niet van de grond kan krijgen. Hier hoeft
het niet alleen te gaan om inkomsten maar ook om het besparen van kosten. Motief kan ook zijn: versterken gemeenschappelijke
posities, vergroten maatschappelijke impact, innovaties baseren op een meefinancieringsmodel, etc.
De vraag is dan welke (nieuwe) activiteitengebieden van de bibliotheek zich lenen voor co-financiering (of co-produceren)?

Eigen fondsvorming: zijn bedrijven en particulieren bereid om financieel bij te dragen voor specifieke activiteiten die gesteund
worden door specifieke eigen fondsen? Het gaat hier niet om algemene bijdragen die deel worden van de exploitatie maar om
specifieke doelorganisaties die inkomens genereren: vrienden van , business clubs, bezoekerskringen, etc.

Algemeen belang bronnen


(Inkomsten die vanwege het algemene belang worden verworven, niet zijnde een transactie waarbij tegen een geldelijk bedrag een
afdwingbare prestatie staat.)

Mecenaat: het belangeloos afstaan van geldelijke bijdragen door vermogende particulieren (inclusief legaten). Begeeft de bibliotheek zich in financile netwerken om van mecenaat gebruik te kunnen maken?

Overheidsfaciliteiten: de overheid ondersteunt arbeidsparticipatie. Maakt de bibliotheek gebruik van faciliteiten om arbeidsparticipatie in de eigen organisatie te stimuleren? Denk daarbij aan gelden voor scholing en vorming, speciaal gesubsidieerde salarissen, de inschakeling van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, bijzondere vrijwilligers, etc.

Subsidies: de overheid verstrekt bijdragen vanwege doelen die aan het algemeen belang zijn ontleend. De bibliotheek maakt
gebruik van subsidies, zowel structureel als projectmatig. De vraag die hier gesteld moet worden: hoe duurzaam zijn de subsidies
die aan de bibliotheken verstrekt worden? Weet de bibliotheek EU-inkomsten aan te boren door deelname aan EU-consortia?

10

CBM werk als analyse (welke inkomsten bronnen hanteert de bibliotheek en hoe sterk/kwetsbaar zijn de bronnen?) als ontwerp (wat zal
mijn gewenst inkomstenmodel zijn en hoe te realiseren?), en als reflectie (wat ervaar ik bij het huidig inkomstenmodel? Past een bron qua
ethiek bij de missie van mijn organisatie? Wat zijn de meer fundamentele kansen en bedreigingen?).

Bibliotheek Zwolle
Bij de start van de reis zijn de inkomsten van Bibliotheek Zwolle
in een quick start getoetst aan de hand van de CBM-lijst.
Dit was het resultaat (overeenkomend met het landelijke
gemiddelde):


I. Eigen bronnen: 19%


II. Externe bronnen: 1%
III. Algemene bronnen: 80%.

HALTE

27

En crowdfunding dan?
De laatste jaren is veel aandacht besteed aan het verschijnsel crowdfunding. Ook bibliotheken hebben inmiddels een bescheiden ervaring opgedaan al wordt het misschien niet als zodanig benoemd. Er zijn in de praktijk drie tips die betekenis geven aan culturele crowdfunding.

Tip

Het te ondersteunen project (voorstelling, film,


expositie, boek, beeld, etc.) moet aanspreekbaar zijn voor een
groot en betrokken publiek. Het is niet zomaar een breed publiek wat je aanspreekt maar een groep mensen die zich betrokken voelt bij een bepaald thema. Steun gaat in de vorm
van een financile bijdrage waar tegenover een prestatie staat.
Dat kan in de vorm van een rentevergoeding zijn maar ook in
natura (producten, toegangskaarten, bijwonen van bijzondere bijeenkomsten, etc). Bepaal hoeveel euros je wilt verzamelen en of dit een deel is van een groter benodigd budget.

Internet is het medium dat de crowdfunding draagt. Het


betreft zowel de informatie, promotie, voortgang van het project als de te realiseren inkomsten. Een barometer houdt de
stand bij. Om de barometer te doen stijgen kun je extra actie

ondernemen binnen je eigen kring. Je kunt de crowdfunding in


eigen hand houden (zelf binnen je website een ruimte vrijmaken) of je aanmelden bij een bestaande crowdfundingswebsite.

Het gaat om het geld van de crowd maar dat is maar n


kant van het verhaal. Het publiek dat een financile bijdrage
levert, vormt een community rondom jouw project en die als
zodanig moet worden onderhouden. Dat gebeurt misschien
spontaan maar zeker in het begin is dit een verantwoordelijkheid van de organisator. Speciale nieuwsbrieven lichten het
project toe, laten het publiek aan het woord, nemen suggesties
op om het project te doen slagen en verwijzen naar de website
voor achtergronden. En bij een feestelijke presentatie van het
resultaat zijn de voorste stoelen voor de aanwezige crowd gereserveerd.

Giep Hagoort, Gabrielle Kuiper, Niet het tekort maar de bron. Cultural Business Modeling als eerste stap op weg naar
creatief financieel management van gesubsidieerde kunstinstellingen, Utrecht, HKU, 2004.*/***
Alexander Osterwalder, Business Model Generation, Deventer, Kluwer, 2009.*/***
VOB Directie special Cultureel ondernemen, 2014.*/**
Voordekunst.nl, website voor crowdfunding.*/**
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend, ****wetenschappelijk

Nota Bene Zie ook halte 1, uitzicht 3, halte 10, uitzicht 51

28

HALTE

UITZICHTEN

9 10

11 12

Externe voorbeeldorganisatie

11

Waar het gras groener is


Het gras zal altijd groener zijn aan de andere kant van de heuvels zong Ramses Shaffy dat als een reisliedje kan worden meegeneuried. De zanger stimuleerde de mensen verder te kijken dan hun neus lang is. Die andere uitleg, dat het lijkt alsof het bij
een ander altijd beter is, is aan hem niet besteed.
Als je de weg op gaat naar een nieuw verdienmodel is het goed om ook te kijken hoe een andere organisatie niet zijnde een bibliotheek
- met vergelijkbare beelden en ambities is omgegaan en/of omgaat. Voor Bibliotheek Zwolle is dat Pakhuis de Zwijger geweest waar ook
de interne dialoog tijdens de heisessie met de raad van toezicht en het MT heeft plaatsgevonden.
Zon voorbeeldorganisatie is te zien als een good practice zoals dat in de Engelse beleidsliteratuur beschreven wordt.

Een good practice is een proces of methode die laat zien hoe op effectieve wijze bijzondere doelen
worden gerealiseerd.
Met opzet wordt niet het woord best practice gebruikt want dat veronderstelt dat er slechts n manier is om doelen te realiseren. Een
good practice impliceert wel dat goede resultaten zijn geboekt en dat de methode werkt. Good practices nodigen in deze benadering
ook uit om met elkaar te leren en nieuwe kennis ook elders te gebruiken en de opgedane ervaringen terug te koppelen.

Spiegelen en inspiratie opdoen


Pakhuis de Zwijger is als Platform voor Creatie en Innovatie gevestigd in een gerenoveerd pakhuis aan het IJ te Amsterdam. Wie de
brochures en de websites van deze organisatie op het moment
van bezichtiging (2013) doorneemt, ervaart dat het van belang
is om deze good practice te bezoeken. Een kleine opsomming
maakt dit duidelijk:
Pakhuis de Zwijger is cultureel ondernemend/innovatief, en:
mengt zich actief in het maatschappelijke debat over de
functies die een stad heeft in de sterk veranderende samen leving (digitalisering, integratie, relatie cultuur-natuur);
is sterk gericht op de ontwerpkant van de veranderingen:
welke nieuwe manieren van werken, wonen en beleven maken
de stad? En van de ontwerpopgaven voor de stad Amsterdam
is: Zoek de gemeenschap: soms dreigt de stad uiteen te vallen
en worden verschillen in de stad een kwestbaarheid;
benvloedt het maatschappelijk debat met topics als sociaal
ondernemerschap, buurtcommunities, stedelijke laboratoria en
lokale economien.

ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/
best-practices/index_en.htm***
dezwijger.nl**
Nathalie Vallet, Raf De Mey, Koenraad
Marchand en Marco Bontje (red.), Het creatieve
geheugen. Stadsinnovatieprojecten rond openbare bibliotheken en creatieve economien,
Brussel, Politeia, 2010.***/****
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend,
****wetenschappelijk

denkt uitsluitend in partnerschappen op allerlei gebieden


(planologie, cultuur, creatieve industrie, ecologie, wetenschap,
onderwijs) en organiseert in nauwe samenwerking met de ruim
50 partners seminars, exposities, workshops, conferenties en
rondetafels.
Dominant in het verdienmodel van Pakhuis de Zwijger is de cofinanciering, verhuur/restaurant en subsidies. Pakhuis de Zwijger
werkt met een kleine vaste staf en een omvangrijke groep zelfstandigen.
Wat we meenemen naar Zwolle
Tijdens de interne dialoog kwam een aantal observaties bij de
good practice van Pakhuis de Zwijger naar voren dat van belang
gevonden werd om ze mee te nemen naar Zwolle, hier weergegeven als aantekeningen in het reisboek:
We leggen nog meer het accent op het stedelijke debat. Zon
debat onder meer met rondetafels - versterkt de relevantie
van de bibliotheek. Zon functie moet dan wel met andere
partners gerealiseerd worden om gezamenlijk denkkracht te
ontwikkelen en de kosten te dragen terwijl individuele bijdra gen van bezoekers een beperkte bron zijn;
Voor een deel zal een dynamisch verdienmodel in de publieke
en semi-publieke sfeer altijd wel een hybride karakter dragen.
In een web van talloze partners moet je voortdurend commit-
ment organiseren waarbij het risico aanwezig is dat gaten in het
netwerk geslagen worden;
Een ondernemende houding is essentieel voor zon debat: waar
liggen lokale themas die verbonden kunnen worden met
algemene maatschappelijk vraagstukken, wie zijn de experts
die een bijdrage willen leveren, welke netwerken zijn relevant
om ook inkomsten te genereren?;
We zetten niet in op verhuur van ruimten. Het verlangt een apar te expertise en de opbrengstkant is te onzeker om duurzaam te
kunnen financieren. Ook de concurrentie inclusief het aanbod is
groot.
HALTE

29

UITZICHTEN

9 10 11

12

Eerste verslag van het traject

12

Reizen en Schrijven
In de zomer van 2013 verschijnt het eerste verslag van de zoektocht naar een nieuw verdienmodel. De essentie van het verslag,
met als titel DE SCHATKAMER GEKRAAKT! Naar een nieuw business model voor de Bibliotheek Zwolle op basis van kennis en
service, wordt hier weergegeven.

Bibliotheek Zwolle speelt een belangrijke rol in het culturele


en maatschappelijke leven van veel inwoners van Zwolle. Bijna
60.000 bezoeken worden maandelijks geteld. Om deze rol ook in
de toekomst te kunnen spelen heeft de bibliotheek een Strategische Agenda 2013-2016 opgesteld, getiteld De schatkamer voor
leren en ontmoeten. De bibliotheek is partner in levenslang leren
en culturele ontwikkeling van burgers en organisaties. Zij doet dit
o.a. door het bevorderen van lezen en taal. Een ander kernpunt
vormt de ondersteuning van inwoners, bedrijven en instellingen
om de eigen mediawijsheid te versterken. De bibliotheek ziet het
als haar opdracht dat burgers zich welbevinden in de moderne
kennissamenleving. Mediawijsheid is binnen dat kader een belangrijke kwaliteit.
In de Strategische Agenda wordt een aanscherping van het huidige verdienmodel aangekondigd. Dit verdienmodel bestaat nu
naast een gemeentelijke ondersteuning uit eigen inkomsten. De
structurele trend is dat mede door de digitalisering de huidige
eigen inkomsten via contributies en uitleningen terug lopen. Andere inkomstenbronnen zijn nodig om naast de gemeentelijke
financiering de toekomst van de bibliotheek veilig te stellen. In
deze notitie wordt onder titel De schatkamer gekraakt een eerste
aanzet gegeven om tot een nieuw business model te komen. Een
vijftiental producten en diensten wordt als kansrijk gepresenteerd.
Deze producten en diensten zijn gebaseerd op de keuzes uit de
strategische agenda:

De bibliotheek als verblijfplaats;

De Bibliotheek Op School, op alle basisscholen in Zwolle;


Cocreatie van diensten: samen met het publiek inclusief
kinderen en jongeren en het oudere publiek;

Participatie op digitale platforms (dit punt vormt in deze
notitie een onderdeel van de overige punten);

Cordinerende en intermediaire rol bij partnerschappen in de
stad.

3
4
5

30

HALTE

Om met succes tot een nieuw business model te komen, zijn drie
ondersteunende componenten van belang:
een strategisch, op de toekomst gericht personeelsbeleid;
een innovatiefonds ter financiering van tests en marktonderzoek;
strategische partners die samen met de bibliotheek nieuwe in komstenvormende producten en diensten willen realiseren.
Is nu sprake van een nieuw Zwols Model? Nee. Maar de hier geschetste aanpak noemt wel alvast de mogelijke bouwstenen:
Het beschikken over een Strategische Agenda met richting gevende uitspraken
Het realiseren van inkomstenvormende producten en diensten
vanuit de beleveniswereld van het publiek
Het vormen van een community met lezers, leden, klanten en
relaties.

Van huidig naar nieuw Business Model


In het verslag is ook een exploitatie-overzicht opgenomen voor het jaar 2012. De tekst daarover luidt:
Onder het kopje Naar een toekomstbestendig bekostigingmodel uit de Strategische Agenda 2013-2016 wordt aangegeven dat de bibliotheek twee hoofdbronnen kent: subsidie en ledenbijdragen met name in de vorm van uitleningen. De agenda voorziet een daling in
het aantal uitleningen. Sponsoring wordt gezien als een incidentele inkomstenbron ten behoeve van speciale activiteiten en projecten.
Provinciale tariefafspraken beperken de mogelijkheden om een eigen tariefbeleid te ontwikkelen.
De Strategische Agenda 2013-2016 ziet de mogelijke teruggang in uitleningen als een ondergraving van het huidige bekostigingsmodel
en geeft aan dat de bibliotheek op zoek zal gaan naar een nieuw model.
De huidige verhouding subsidie-eigen inkomsten is in procenten 80-20
(Nota Bene Uit diverse onderzoeken komt naar voren dat telkens deze verhouding een algemene geldigheid heeft voor het instandhouden van
een kwaliteitsbibliotheek: 80 % publieke financiering en 20% eigen inkomsten).
De eerste gouden reisregels
Tot slot formuleert het verslag drie gouden
regels voor wat genoemd wordt het Business Modelling Proces voor Bibliotheek
Zwolle 2013-2016. Deze regels zijn, kort
samengevat:

exploitatie
2012
euro x
1.000
lasten
personeel
huisvesting/vervoer
administratie en automatisering
media
overige kosten
totaal

2.125
1.047
394
614
231
4.412

1. Ontwerp een op innovatie gerichte strategische agenda voor de openbare bibliotheek als kennis- en service-instelling. De
missie van de openbare bibliotheek is daarbij het vertrek- en orinteringspunt;

baten
inkomsten uit dienstverlening
lenersbijdragen (o.a. contributies, te laat gelden)
specifieke dienstverlening (o.a. kopieerapparaat, verhuur ruimte)
cultureel ondernemerschap (o.a. programmering)
diverse baten (o.a. rente)
incidentele baten
projectbijdragen en detacheringen
subsidies
totaal
resultaat uit reguliere bedrijfsuitoefening
(vervangingsfonds, bestemmingsreserves, egalisatiereserve)
Bijzonder bedrijfsresultaat 2012
Resultaat 2012

786
670
53
17
26
21
24
3.723
4.533
121
224
346

2. Vind nieuwe financile dragers in de


vorm van inkomstenvormende producten
en diensten op basis van marktonderzoek
dat aansluit op de belevingswereld van
(aspirant) leden, (nieuw te verwerven) personele competenties en gerichte investeringen. Voeg daaraan toe: inkomstenvormende waarden voor externe partijen door
marketinganalyse en smart data;
3. Versterk het eigen Business Model door
community vorming van en door leden en
gebruikers, ga partnerschap aan met externe partijen en stimuleer interactie met de
medewerkers.

Giep Hagoort, Astrid Vrolijk-De Mooij, DE SCHATKAMER GEKRAAKT! Naar een nieuw business model voor de Bibliotheek Zwolle op basis van kennis en service, ASOM/Bibliotheek Zwolle, 2013*/**
MMNieuws, Themanummer Verdienmodellen, Buro Menno Heling, Amsterdam, 2011#3.*/**
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend, ****wetenschappelijk

HALTE

31

HALTE

3
14. Duurzame begrotingsopzet
in krijtstrepen
13. Publieke
waarde van de
bibliotheek

Geen lukraak gereis


Zie daar: de bibliotheek als een
nutsvoorziening
Hoe krijg je een gegarandeerd
reisbiljet?

Van reismotief naar reisschema


Na de basis (publiek) volgen ondernemende activiteiten
(publiek en/of privaat gefinancierd)

15. Indicatoren

Het reisdoel komt dichterbij


Steeds beter weten wat je wilt
bereiken

16. Bezoek aan


het Proeftuinenpark
Hier en nu zichtbaar
De plattegrond
Beyond budgeting

32

HALTE

Halte 3 zomer 2013


ONDERZOEK VAN WAARDEN NAAR PUBLIEKE FUNCTIE BIBLIOTHEEK

Halte 3 zomer 2013


ONDERZOEK VAN WAARDEN
NAAR PUBLIEKE FUNCTIE
BIBLIOTHEEK

13. Publieke waarde van de


bibliotheek
14. Duurzame begrotingsopzet
in krijtstrepen
15. Indicatoren
16. Bezoek aan het Proeftuinen-
park

In 2013 raken we naast onze zoektocht naar een nieuw financieringsmodel betrokken
bij twee ingrijpende ontwikkelingen: de eerste is een mogelijke fusie met een instelling
voor cultuureducatie en de tweede betreft een herhuisvesting van onze centrale vestiging. Ik ben heel blij met deze opdracht omdat hierdoor onze taak verbreed wordt en
we nog sterker in de maatschappij verankerd zullen raken.
We zien deze ontwikkelingen echt als een kans.
Toen we aan dit traject begonnen waren we vooral gefocust op het krijgen van
extra inkomsten met als resultaat een nieuw verdienmodel. Zie ook het verslag
vermeld bij uitzicht 12. Op deze wijze zouden we de terugval van lidmaatschapsgelden, als gevolg van de daling van het aantal individueel betalende leden op
kunnen vangen. Na verschillende themabijeenkomsten van het MT kwamen we
tot de conclusie dat het lastig is om alternatieve inkomstenbronnen aan te boren, als je qua financiering nog niet helder hebt wat nu de werkelijke publieke
waarde (13) is van de bibliotheek in de eigen stad. We zijn immers als openbare
bibliotheek geen commercieel bedrijf die 100% moet functioneren op basis van
marktinkomsten. Daar komt bij dat een goed zicht op inspanningen en kosten
versus opbrengsten van onze not-for-profit diensten en producten tot op heden ontbreekt. Al doende en denkende kwamen we tot het inzicht dat het primair moet gaan om het vergroten van de publieke waarde van je bibliotheek
conform je missie en dat daarin een financieel duurzame bodem gelegd moet
worden. Aanvullend kun je dan werken aan nieuwe geldstromen als extra steun
om deze missie te kunnen realiseren. Toen we dat bedacht hadden, hebben we
twee paden uitgezet. Het eerste pad betreft het vertalen van de publieke waarde
in een nieuwe, duurzame begrotingsopzet (14) met dito indicatoren (15). Het
tweede pad is het starten van proeftuinen (16) (aanvankelijk projectactiviteiten
genoemd) ter versterking van het maatschappelijk en financieel functioneren
van de bibliotheek.

HALTE

33

UITZICHTEN

13

13 14 15 16

Publieke waarde van de bibliotheek

Geen lukraak gereis


Het functioneren van een bibliotheek wordt mede benvloed door de permanent geopende Bank van Waarden, zo luidde
onze figuurlijke reisindruk in halte 1, uitzicht 6. Bibliotheek Zwolle heeft na het nodige denkwerk behoefte aan een scherpere
vertaling van het waardendebat naar een publieke functie van de bibliotheek binnen de eigen stedelijke context. De strategische agenda gaf weliswaar de richting aan van een maatschappelijk betrokken bibliotheek maar miste een concretisering richting de
lokale politiek. Eerst wanneer zicht bestaat op deze publieke functie, kunnen vervolgstappen gezet worden richting (nieuwe) activiteiten
die - al dan niet privaat of publiek gefinancierd - onderdeel vormen van het nieuwe bekostigingsmodel. En geen lukraak gereis om aan
alternatieve inkomsten te komen. Zo luidde de gemeenschappelijke visie van het MT, mede ingegeven door de raadgevingen van de
raad van toezicht.
Welke maatschappelijk waarden en effecten Bibliotheek Zwolle nastreeft is al weergegeven in het eerder genoemde uitzicht. Deze
waarden en effecten zijn educatief, sociaal, economisch, cultureel, belevend en ruimtelijk van aard. De publieke betekenis van de Zwolse
bibliotheek zou deze waarden als basis moeten hebben en zich richten tot de stedelijke gemeenschap met de oproep om zon bibliotheek te waarderen en (financieel) te steunen. Een positieve reactie zal in principe de grondslag zijn voor de publieke financiering van
deze bibliotheek.

Zie daar: de bibliotheek als nutsvoorziening


Maar hoe voorkom je dat je opgaat in een dromenland over indrukwekkende reizen zonder oog te hebben voor de politieke
werkelijkheid om je heen? Het MT van Bibliotheek Zwolle heeft na
de nodige navigatieoefeningen het kompas gevonden: het vinden van een publieke financieringsgrondslag ligt in de opvatting
dat Bibliotheek Zwolle de functie heeft van een nuts- of basisvoorziening, zoals water en elektriciteit. Zonder de bibliotheek kan een
gemeenschap, in dit geval de stad Zwolle, niet naar behoren functioneren in de huidige, snel veranderende kennissamenleving.
Een basisvoorziening die overigens ook haar betekenis heeft in
haar bijdrage aan het aanpakken van maatschappelijke vraagstukken op wijk- en buurtniveau. De lokale overheid is in deze benadering primair verantwoordelijk voor de instandhouding van de
voorziening. Ook is het niet onrechtvaardig om de burgers voor
een deel te laten betalen voor de diensten waarin zon basis voorziet. In deze benadering verzorgt de bibliotheek taken die ook in
het later te verschijnen adviesrapport van de Commissie Cohen
staan verwoord. Het MT zou later tot de ontdekking komen dat de
commissie Cohen nagenoeg geen gewag maakt van de gemeentelijke noodzaak tot financiering. Ze gaat er gemakshalve vanuit

34

HALTE

dat deze financiering een geaccepteerde en onomstreden zaak is.


Een zelfde route zien we ook terugkomen in het toenmalige ontwerp Wet Stelsel Openbare Bibliotheekvoorzieningen waar artikel
4 zonder omhaal van woorden de openbare bibliotheekvoorziening als een publieke taak ziet die zij vervult voor het algemene
publiek op basis van de waarden onafhankelijkheid, betrouwbaarheid, toegankelijkheid, pluriformiteit en authenticiteit. Artikel 5
geeft vervolgens aan dat de vijf bekende functies (lezen, leren,
informeren, debatteren en kennismaking met kunst en cultuur)
deze publieke waarde tastbaar maken. Bibliotheken moeten volgens dit artikel ook bijdragen aan de persoonlijke ontwikkeling en
verbetering van maatschappelijke kansen van het algemeen publiek. In het debat hierover wordt vaak gerefereerd aan de noodzaak van algemene geletterdheid en van mediawijsheid, mede
door de opkomst van de digitale (beeld)cultuur.
Het zijn mooie en bemoedigende teksten de nieuwe bibliotheekwetgeving is 1 januari 2015 van kracht geworden - maar
voor de reiziger van deze reisgids gelden de kleine lettertjes: zit de
gemeentelijke financiering van de bibliotheek in het begrotingspakket of toch niet?

Hoe krijg je een gegarandeerd reisbiljet?


Het MT van Bibliotheek Zwolle realiseert zich nu inderdaad dat er
geen sprake is van een automatische financiering van de bibliotheek als nutsvoorziening. Ook de nieuwe wetgeving-in-voorbereiding (zie hierboven) spreekt niet van een garantie. Het was en
is aan de lagere overheden om de positieve betekenis van een
bibliotheek daadwerkelijk om te zetten in een instandhoudingsbijdrage.
Het MT is zich ervan bewust dat zijn uitgezette spoor gekenmerkt
zal worden door een stedelijk politiek krachtenveld. Kortom: voor
het realiseren van een bibliotheek als nutsvoorziening is het niet
alleen van belang dat een scherp zicht bestaat over het aandragen van waarden en effecten van een openbare bibliotheek, ook
is inzicht in het politiek-strategisch speelveld - dat zich buiten de
muren van de eigen organisatie afspeelt -, van belang.
De reiziger op weg naar een nieuw verdienmodel zal in deze fase
de veters moeten aantrekken, de jas hoog opknopen en de muts
flink over de oren trekken. Het kan immers in dit krachtenveld flink
tekeer gaan.
Kortom: is de reiziger bij welke gekozen route dan ook voldoende
toegerust om een rechtsgeldig reisbiljet van de gemeentelijke financiering te bemachtigen?
Bibliotheek Zwolle werkt om deze reden toe naar een cultuurpolitieke dialoog met de gemeente (zie halte 6). Dat is nu de concrete
context waarbinnen de bibliotheek haar karakter als nutsvoorziening moet waarmaken.
Is er reisliteratuur voor handen die de reiziger van dienst kan zijn
om een reisbiljet richting gemeentelijke financiering te veroveren? Hiernaast volgt een korte bloemlezing.

Een positieve postduif


Voor Paul Frissen, hoogleraar bestuurskunde en kenner van
het openbaar bestuur, is het politiek-bestuurlijke krachtenveld volop in ontwikkeling. Hij deponeert een aantal ontwikkelingen op het bestuurlijk bordje. Hier kort samengevat:
Besturen gaat op afstand, waarbij instellingen veel meer
zelf beleid kunnen voeren;
Sturen met positieve prikkels als beloning van goed
gedrag, in plaats van negatief gedrag straffen;
Sturen op basis van output en indicatoren: geen
bureaucratische voorschriften vooraf maar kwaliteitsme-
tingen achteraf;
Netwerksturing via samenwerkingsverbanden in plaats
van de hirarchische relatie opdrachtgever-opdracht nemer;
Verzelfstandiging: niet alleen de overheid maar ook in stellingen gaan publieke taken uitvoeren;
Deregulering: streven naar vereenvoudiging en vermin-
dering van regelgeving;
Decentralisatie: overdracht van bevoegdheden van cen-
traal niveau naar regionaal en lokaal niveau;
Reorganisatie en bedrijfsmatigheid met als kernwoorden
regionalisering, efficincy en zelfbeheer.

Het is eind negentiger jaren toen deze bloemlezing per postduif werd aangevlogen. Inmiddels hebben vele reiservaringen - binnen en
buiten de bibliotheekwereld duidelijk gemaakt dat er ook schaduwzijden aan de hier geschetste ontwikkelingen te ontdekken zijn. Commissaris van de Koning in Noord-Brabant Wim van de Donk, in zijn vroegere leven voorzitter van de WRR, heeft in 2014 opgemerkt, dat
de greep van de rijksoverheid nog steeds erg groot is. De rijksoverheid decentraliseert als het ware om haar greep op lagere overheden
nog sterker te maken. Ook het streven naar publieke bedrijfsmatigheid, recentelijk ook aangeduid als het rendementsdenken, ligt onder
vuur, omdat te weinig rekening gehouden wordt met de menselijke factor binnen het publieke domein.
Het mag allemaal wat bestuurlijk en abstract klinken maar er zit een harde werkelijkheid achter: wil een bibliotheek met succes een dialoog aangaan met de gemeentelijke overheid dan moet men weten welke mechanismen deze financier in beweging houden danwel
hinderen.
Marian Koren en Anne Rube gaan in Boekman 102 daarbij een stap verder: In plaats van een pas de deux die de (lokale) overheid met
elke instelling afzonderlijk uitvoert, zou er meer dynamiek kunnen ontstaan bij een collectieve wisseldans. Ook vinden zij het van belang
dat burgers bij de dialoog aanschuiven; voor effectief beleid en goede service zijn percepties van gebruikers van groot belang.
Hans Achterhuis, De utopie van de vrije markt, Rotterdam, Lemniscaat, 2010.**/***
J. Cohen e.a. Bibliotheek van de toekomst: knooppunt voor kennis, contact en cultuur, Den Haag, SIOB, 2014.**/***
Wim van de Donk, De centralisatie in openbaar besturen, rob-rfn.nl, 2014.***
Marian Koren, Anne Rube, Overheid en bibliotheek. Van pas de deux naar wisseldans, in: Boekman, nummer 102, voorjaar 2015,
Amsterdam.**/***
Martha Nussbaum, Mogelijkheden scheppen. Een nieuwe benadering van de menselijke ontwikkeling, Amsterdam, AMBO,
2012.***/****
P.H.A. Frissen, De virtuele staat. Politiek, bestuur, technologie: een postmodern verhaal, Schoonhoven, Academic Service, 1998.***/****
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend, ****wetenschappelijk

HALTE

35

UITZICHTEN

14

13

14 15 16

Duurzame begrotingsopzet in krijtstrepen


Van reismotief naar reisschema
Het vertalen van een reismotief omtrent de publieke waarde in een reisschema, hier te zien als een duurzame begrotingsopzet,
is een volgende stap in het wordingsproces van het nieuwe verdienmodel.

Na de basis (publiek) volgen ondernemende activiteiten (publiek en/of privaat gefinancierd)


Bibliotheek Zwolle doorloopt de volgende fasering:
Fase 1: Kijk eerst opnieuw naar de bestaande begrotingsopzet. Door haar traditionele opzet van categorien als Personeel, Huisvesting, Administratie en Kosten, zie ook halte 2, uitzicht 12, zie je wel de omvang van de middelen maar niet de betekenis ervan. Daarmee wordt
meteen duidelijk dat het pure noodzaak is inzicht te krijgen in de wijze waarop de verschillende onderdelen van de publieke functie een
vertaling krijgen in financile cijfers.
Fase 2: Zoek vervolgens uit welk financieel aandeel van de gemeente verwacht mag worden voor de instandhouding van de bibliotheek als
nutsvoorziening. Een goed beargumenteerd voorstel zal er moeten komen om de dialoog met de gemeente te kunnen aangaan.
Fase 3: Verricht spit- en graafwerk met als doel uit te vinden welke activiteiten de bibliotheek wil en kan uitvoeren om haar maatschappelijke waarde relevant te maken voor de stad en haar inwoners. En daaraan dan ook gekoppeld de wijze van financiering om bij te
dragen aan een duurzaam verdienmodel. Kunnen gaandeweg de relevante hoofdbestanddelen worden benoemd, dan kunnen deze in
een vervolgproces worden opgenomen als begrotingspost in de nieuwe, meer op waarde gerichte begrotingsopzet.

Astrid Vrolijk De Mooij, Bibliotheek Zwolle:


Publieke waarde Publiek geld. En onze eigen
verantwoordelijkheid!, Bibliotheek Zwolle/
Amsterdam School of Management, juni
2014.*/**
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend,
****wetenschappelijk

36

HALTE

UITZICHTEN

15

13 14

15 16

Indicatoren

Het reisdoel komt dichterbij


Weet je globaal de richting van je volgend reisdoel - hier de vertaling van de publieke functie in een duurzame begrotingsopzet dan helpt het als je met elkaar indicatoren opstelt die de reis dichterbij brengen. Het is in deze fase nog te vroeg om precieze
indicatoren op te stellen - het nodige graaf- en spitwerk is nog in volle gang - maar goed voorbereid op reis is het halve werk. En die
voorbereiding betreft ook de vraag wat indicatoren in feite zijn. We boeken een extra trip om dat uit te vinden.

Indicatoren zijn vastgelegde afspraken die bepalen waaraan een gerealiseerd doel moet voldoen.
Indicatoren zijn concreet en kunnen gemeten worden.

Indicatoren maken als het ware het gewenste doel zichtbaar. Alle indicatoren bij elkaar dekken ook alle doelen die bereikt moeten worden en mogen elkaar onderling niet tegenspreken. En: het zijn echte afspraken, hetgeen wil zeggen dat alle betrokkenen zich houden
aan deze indicatoren. Ook de buitenwacht (stakeholders) mag erop vertrouwen dat de indicatoren valide zijn geformuleerd en nageleefd
worden. Intenties die niet vast te leggen zijn in meetbare afspraken, zijn geen indicatoren. In de praktijk worden op allerlei gebieden,
van beleidsmanagement tot zorg en onderwijs, indicatoren gebruikt om met name de kwaliteit te kunnen garanderen en waar nodig te
verbeteren. Met andere woorden: indicatoren zorgen voor transparantie op een bepaald terrein.
Een relativering is echter wel op zijn plaats: indicatoren zijn een mogelijkheid om te meten maar niet alles van waarde kan financieel of
organisatorisch gemeten worden (we hadden dit al eerder ontdekt). Bijvoorbeeld: er zijn situaties die een duurzame begrotingsopzet
van een bibliotheek raken maar binnen zon begrotingsopzet niet uitgedrukt worden in gemeten resultaten, bijvoorbeeld een servicegerichte mentaliteit van de afdeling bedrijfsvoering of een lerende houding van de financile administratie. Een bezoeker die enthousiast
terugkeert van een betekenisvolle ontmoeting in de bibliotheek kan aangeven dat de prijs redelijk is, de gastspreker indrukwekkend en
de gastvrijheid van hoog niveau maar de invulling van het begrip betekenisvol is vooral zijn of haar eigen verhaal.
Steeds beter weten wat je wilt bereiken
Op de website van het Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu staat aangegeven dat het veel tijd en inspanning vergt om
een goede indicator te ontwikkelen. Voor de Bibliotheek Zwolle
betekent het vooral een gezamenlijk leerproces om indicatoren te
vinden voor de nieuw te ontwikkelen begrotingsopzet. Aan n
eis die het Rijksinstituut stelt bij het opstellen van indicatoren kan
nog niet worden voldoen: de noodzaak van wetenschappelijk bewijs dat aan de te hanteren indicatoren ten grondslag ligt. Zon
bewijs is nu niet te leveren, vandaar de nadruk op het leerproces
waarbij geldt dat Bibliotheek Zwolle steeds beter weet wat zij wil
bereiken.
Het blijft nog even ongewis hoe de precieze indicatoren luiden.
Voorlopig heeft Bibliotheek Zwolle de handen vol aan het uitpluizen hoe de reisbegroting in een nieuwe opzet eruit zal gaan zien,
voorzien van kosten en baten.

www.encyclo.nl/begrip/indicator */**
www.nationaalkompas.nl/preventie/
thema-s/kwaliteit-van-preventie/wat-zijnprestatie-indicatoren*/**
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend,
****wetenschappelijk

HALTE

37

UITZICHTEN

16

13 14 15

16

Bezoek aan het Proeftuinenpark


Hier en nu zichtbaar
Om te komen tot een versterking van het maatschappelijk en financieel functioneren van Bibliotheek Zwolle, moeten proeftuinen de nodige innovaties bewerkstelligen. In een eerder stadium zijn de proeftuinen aangeduid als projectactiviteiten.
Proeftuinen zijn experimenten om een nieuw beleid, een nieuwe werkmethode of een nieuw product uit te testen.

Bij de bibliotheek gaat het vooral om nieuwe activiteiten. Door met innovatie te experimenteren wordt tegelijkertijd kennis en ervaring
opgedaan omtrent nieuwe manieren van werken binnen een duurzaam verdienmodel-in-wording. Maar ook wordt zichtbaar welke
nieuwe maatschappelijke betekenis gegeven kan worden aan een publiek te financieren bibliotheek. Het voordeel van het werken met
proeftuinen is dat het resultaat hier en nu zichtbaar wordt (wat werkt, en wat werkt niet) en dat de proef gekoppeld kan worden aan
de inzet van medewerkers die erbij betrokken zijn. Maar bovenal heb je direct zicht op de reacties van de deelnemers (of op het gebrek
aan belangstelling!).
Al lerende krijg je onmiddellijk feedback op:
(1) de inhoudelijke activiteit;
(2) de publieke belangstelling;
(3) het financile proces;
(4) de personeel-organisatorische kant.

I-workspace
Inhoud:
De I-workspace is een steunpunt, werkplaats en kennisnetwerk voor initiatiefrijke mensen die een innovatief idee hebben en dat willen uitwerken en daar inspiratie of ondersteuning van anderen bij willen. De I staat dus voor innovatie,
inspiratie, ideen en initiatief.
De kracht van de I-workspace is dat initiatiefnemers gebruik
kunnen maken van de kennis en kunde van betrokken partijen. Dit kan bijvoorbeeld door 1-op-1 begeleiding, de inzet
van experts of netwerkbijeenkomsten. Daarnaast kan de
kennis en het netwerk van Arcon, in de bibliotheek ingezet
worden. Zo kunnen inititiatiefnemers onder meer studenten
inzetten bij het ontwikkelen en uitwerken van een idee.

38

HALTE

De plattegrond
Welke proeftuinen zijn zoal gestart? Het volgende overzicht
geeft een beeld daarvan. De in totaal 10 proeftuinen symboliseren tevens de keuze voor The Third Place-bibliotheek gericht
op ontmoeting en interactie. Ook geeft de bibliotheek invulling aan haar verantwoordelijkheid om mensen te ondersteunen in het ontwikkelen van hun digitale mediawijsheid.
Per proeftuin is omschreven: inhoud, samenwerkingspartner,
financiering en beoogd resultaat. Soms is al een reactie op het
resultaat vermeld. Gaandeweg wordt de relevantie voor het
verdienmodel duidelijk. Bij partners: wat is ieders inbreng en in
welke mate draagt de bibliotheek - vaak in natura - bij?

Samenwerkingspartner:
- Arcon
Financiering:
- Bibliotheek stelt ruimte beschikbaar
- Arcon bindt bedrijven en organisaties aan zich die financieren
- HOVO, Saxion, Provincie Overijssel
Resultaat:
- Elke donderdag is een medewerker van I-workspace in de biblio theek aanwezig om vraag en aanbod bij elkaar te brengen
- Bibliotheek als natuurlijke partner bij het leggen van verbin dingen in de stad
- 17 april officile opening Zwolle met vertelcaf en netwerk-
maaltijd

I-pad caf:

3D printen werkplaats:

Inhoud:
In het I-pad caf ontmoeten I-pad en tablet bezitters elkaar.
Ze wisselen informatie en tips uit en kunnen vragen stellen
aan deskundige vrijwilligers.
Samenwerkingspartners:
- Geen
Financiering:
- Bibliotheek Zwolle stelt ruimte beschikbaar
- Vrijwilligers ontvangen 2 consumpties per keer
Resultaat:
- Elke maand een i-Padcaf
- Het caf wordt goed bezocht
- Imago: Bibliotheek Zwolle bij de tijd, biedt een plek om
kennis onderling uit te wisselen

Inhoud:
Publiek kan kennis maken met 3D printen door middel van
demonstraties en workshops. In de workshop gaat men zelf
aan het werk met ontwerpen en printen. Er zijn drie 3D printers aangeschaft die gebruikt worden bij de workshops.

RTV ZOo
Inhoud:
Samenwerking met de Zwolse Radio en Televisieomroep Organisatie (RTV ZOo): het lokale nieuws wordt gebracht n gehaald vanuit de grootste publieke instelling in Zwolle. De eerste samenwerking tussen RTV ZOo en de Bibliotheek Zwolle
werd gevormd door opnames met lokale politici in het kader
van de gemeenteraadsverkiezingen (19 maart 2014). De opnames zijn in aanloop naar deze verkiezingen herhaaldelijk
uitgezonden.
Gekeken wordt naar de mogelijkheden om de samenwerking een permanent en terugkerend karakter te geven. Gedacht wordt bijvoorbeeld aan een wekelijks Nieuwscaf.

Samenwerkingspartners:
- Almteq Markenesse
Financiering:
- Bibliotheek Zwolle huurt Almteq in voor verzorgen demon stratie en workshop
- Almteq en 3D printers worden gefinancierd uit een legaat
Resultaat:
- Van maart t/m mei elke maand een demonstratie en een
workshop
- Imago: Bibliotheek Zwolle bij de tijd, creert een laagdrem-
pelige plek om kennis te maken met nieuwe technieken

Digisterker:
Inhoud:
Cursus van 4 bijeenkomsten met
- aanvragen en gebruiken DigiD
- vinden van (persoonlijke) overheidsdocumentatie
- regelhulp

Samenwerkingspartner:
- RTV ZOo

Samenwerkingspartners:
- Gemeente Zwolle (Sociale Zaken en Werkgelegenheid en
Burgerzaken)
- Stichting Digisterker

Financiering:
- Bibliotheek Zwolle stelt ruimte beschikbaar
- RTV ZOo levert deskundige en apparatuur

Financiering:
- doelsubsidie in algemene subsidie
- bijdrage van gebruikers ( 10)

Resultaat:
Een wekelijks of maandelijks terugkerende activiteit, waarbij
het lokale nieuws of personen centraal staan onder het motto Radio en tv (van)uit Het Hart van Zwolle.

Resultaat:
- aantal cursussen per jaar
- Nota Bene Aantal deelnemers valt tegen omdat doelgroep
lastig te bereiken is. Nu zijn het vooral senioren
met beperkte digitale vaardigheden en beperkt mediabe-
wustzijn. Op dit moment wordt overleg gevoerd over
de vraag of nadruk meer moet liggen op mediabewustzijn
(bijvoorbeeld phishing)

HALTE

39

Boekenruilkast/-koffer

Architectenwinkel

Inhoud:
De boekenruilkoffer is voor het eerst ingezet als een actie/activiteit bij alle bibliotheekvestigingen tijdens de Boekenweek
2014. Gekoppeld aan het thema Reizen van de Boekenweek
is gekozen voor een koffer in plaats van een kast. LED (lenen
en delen) is een hippe versie voor het hergebruik van oude
materialen en voorwerpen onder het motto Waarom weggooien als je er iemand anders een plezier mee kunt doen.
Bibliotheekbezoekers leverden hun gelezen boeken in en
ruilen deze voor een ander boek uit de koffer.

Inhoud:
In navolging van een landelijke succesformule start op 5
april de Architectenwinkel in het Biebcaf van de Bibliotheek
Zwolle. De Architectenwinkel is een maandelijks terugkerend
inloopspreekuur: elke eerste zaterdag van de maand kunnen
mensen met (ver)bouwplannen terecht bij een architect. Vragen als vergunningen, kosten van een verbouwing of aanpassing van een woning of over duurzaam bouwen kunnen
worden voorgelegd aan een architect uit de regio Zwolle. De
architect (uit een team van 8) geeft een eerste advies of kostenraming.

Samenwerkingspartners:
- Bibliotheekbezoekers
Financiering:
- Geen kosten
- Bibliotheek stelt kast/koffer beschikbaar
Resultaat:
- Het succes van de boekenruilkoffer was goed. Jammer was
dat de periode van de Boekenweek (8 dagen) te kort was.
Bibliotheekbezoekers hadden de actie graag wat langer
gehad. Daarom zal deze actie vermoedelijk herhaald gaan
worden in juni/juli gekoppeld aan de vakantieperiode.

Financiering:
- Bibliotheek stelt ruimte beschikbaar (Biebcaf)
- Proefperiode t/m juli 2014 (4x). Daarna bezien of het con-
cept wordt voortgezet en tegen welke voorwaarden
Resultaat:
Bibliotheekbezoekers weten dat zij voor deskundige informatie rondom (ver)bouwen van een eigen woning terecht
kunnen in de bibliotheek

Vertelcaf

Muzikaal biebpodium

Inhoud:
Het Vertelcaf is een plek waar mensen authentieke verhalen
vertellen of waar naar deze verhalen geluisterd kan worden.
Het gaat niet om de kunst van het vertellen, maar om de inhoud van de waargebeurde verhalen van mensen. Kirsten
Notten begeleidt met het vertellen en opschrijven van verhalen. Zij verzamelt deze verhalen voor de website Jij vertelt,
omdat eigen verhalen mensen inspireren en elkaar verbinden. Na een proefperiode van 3-4 maanden wordt gevalueerd en bekeken of deze formule doorgezet zal worden.

Inhoud:
Het muzikaal biebpodium biedt (jonge) musici een plek om
hun muzikale talent te laten zien en op te treden voor het
een gemleerd bibliotheekpubliek. De muziek bestaat uit
lichte klassieke en/of lichte muziek. Het Muzikaal Biebpodium zal voor de aanwezige klanten het verblijf veraangenamen of verlengen.

Samenwerkingspartner:
- Provincie Overijssel
Financiering:
- Bibliotheek stelt ruimte beschikbaar
Resultaat:
- Elke eerste donderdag van de maand een Vertelcaf in de
Bibliotheek Zwolle Centrum
- Bibliotheek natuurlijke partner bij het leggen van verbin-
dingen tussen mensen en verhalen

40

Samenwerkingspartners:
- Bond van Nederlandse Architecten
- Architecten uit Zwolle en omgeving

HALTE

Samenwerkingspartners:
- (jonge) musici
- Muziekscholen en/of particuliere docenten muziek

Financiering:
- Bibliotheek stelt podium en indien nodig apparatuur
beschikbaar
- Werving via vrijwillige aanmelding van muziekdocenten en
musici zelf (mond-op-mondreclame)
Resultaat:
- Elke eerste zaterdag van de maand een muzikaal optreden
van ca. 1 uur (2 x 20-25 minuten) in het Biebcaf van Biblio theek Zwolle Centrum.
- Het verblijf van bibliotheekbezoekers wordt verlengd.

Tafels van 20:


Inhoud:
Naar het voorbeeld van Pakhuis de Zwijger gaat Bibliotheek
Zwolle dit jaar een aantal keren de tafel van 20 organiseren.
Tijdens een eenvoudige maaltijd zijn vertegenwoordigers
van (Zwolse) organisaties en/of bedrijven onze gast. Er is in
principe geen thema, geen agenda en de gesprekken gaan
zoals ze gaan. Doel: verbindingen aangaan met (niet) voor de
handliggende partners in de stad. Met als doel genspireerd
te raken, ideen op te doen.
Samenwerkingspartners:
- per tafel kiezen voor een of meerdere partners
Financiering:
- Bibliotheek Zwolle stelt ruimte beschikbaar
- Bijdrage van partners
- Deelname eerste keer gratis, bijdrage voor maaltijd
- Deelnemer mag introduc meenemen en betaalt hiervoor
ook de bijdrage
Resultaat:
- 3-4 tafels per jaar
- Bij Bibliotheek Zwolle ben je gast aan tafel en ga je goed
gevoed naar huis
- Imago: verbinder

Beyond Budgeting
Het via experimenten en proeftuinen werkenderwijs en experimenteel bouwen aan een nieuw verdienmodel vindt ook steun in
de managementliteratuur. Onderzoekers Jeremy Hope en Robin
Fraser zien niets meer in de jaarlijkse rituelen om tot een begroting
te komen. Het vreet tijd en voegt nauwelijks iets toe vanwege de
bureaucratisch georinteerde doelen. Het hier-en-nu financieren
van de dagelijkse acties, waarbij snel gereageerd kan worden op
veranderende omstandigheden, is hun alternatief.
Om tot een alternatieve manier van begroten te komen, raden ze
het volgende model aan.

De essentie is dat medewerkers in de organisatie die dicht


bij de klanten staan, ook financile beslissingen moeten
kunnen nemen. Capabele medewerkers handelen uit een sterk
gevoel van verantwoordelijkheid.

Ondersteunende factoren zijn: innovatieve strategien;


lage kosten, loyale klanten en ethische (waarheidsgetrouwe) eindrapportages.
Kernvraag: stimuleren de punten 1 en 2 goed bestuur en
ethisch gedrag?
Het laatste punt vraagt wellicht enige aandacht. De onderzoekers
komen tot deze vragen omdat met name in het Amerikaanse bedrijfsleven in de jaren 2001/2002 managers hun verzonnen rapportages baseerden op de vooraf opgestelde streefcijfers, waarmee de waarheid over tegenvallers geweld werd aangedaan.

Jeremy Hope, Robin Fraser, Beyond Budgeting, How managers Can Break Free from the Annual
Performance Trap, Boston, HBS Press, 2003.***
Astrid Vrolijk-De Mooij, Case Bibliotheek Zwolle. Publieke waarde - Publiek geld.
En onze eigen verantwoordelijkheid!, Bibliotheek Zwolle/ASOM, 2014.*/**
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend, ****wetenschappelijk

HALTE

41

HALTE

4
17. Projectmatig
werken

Een unieke reis uitstippelen is een


echt project
Ook hier geldt: fasering. |initiatief|
ontwerp|voorbereiding|realisatie|
nazorg|
Een projectplan is onontbeerlijk

18. Lerende
organisatie

De reis naar een nieuw verdienmo-


del betekent: al doende leren.
Leren om toe te passen of leren om
onbekende bestemmingen te be-
reiken?
De reisleider legt accenten op on-
dersteuning, coachen en samen-
werking

20. Strategievorming

Een reis met een richting


Strategievorming kent verschillende kijkrichtingen
Zeil je op rode of blauwe oceanen?

21. Taakstellende kaders

Reizen is niet vrijblijvend


Kaders zorgen voor samenhang tussen strategie en actie
Verrassende zijwegen zijn niet afgesloten

42

HALTE

19. Leiderschap
Regie 3.0

Proefritten gaan aan het reizen


vooraf
De reisleider kijkt actief rond

Halte 4 nazomer 2013


DE PROJECTMATIGE AANPAK
Halte 4 nazomer 2013
DE PROJECTMATIGE AANPAK

17. Projectmatig werken


18. Lerende organisatie
19. Leiderschap Regie 3.0
20. Strategievorming
21. Taakstellende kaders

Nadat we in het MT tot het inzicht zijn gekomen dat we eerst onze maatschappelijke
waarde willen vergroten - en dus meerwaarde willen leveren voor de gemeentelijke
financiering - hebben we het plan opgevat om een trainee aan te nemen die voor
ons marktonderzoek zou kunnen doen en projectplannen zou kunnen uitwerken. Dat
idee wordt uiteindelijk toch losgelaten op het moment dat we ons realiseren dat zon
aanpak veel tijd en geld zou kosten zonder dat het een garantie voor succes zou geven.
Bovendien willen we een lerende organisatie zijn en hebben we er twee jaar geleden
voor gekozen om vooral projectmatig te gaan werken.
Alle leidinggevenden en een groot deel van de back-officemedewerkers volgen
nu een training in projectmatig werken (17) In dezelfde periode volgen in het
kader van de lerende organisatie (18) MT-leden het traject Leiderschap Regie 3.0
(19) waarin het verhaal van bedrijfskundige Theo Camps onze eigen ideen over
proactieve organisatieverandering ondersteunt. Deze geeft aan dat het vroeger
gebruikelijk was om eerst een strategie te bedenken en dat op een later moment
de implementatie volgde. Door de snelle veranderingen in de externe omgeving
is er tegenwoordig geen tijd beschikbaar om deze volgorde te handhaven. Sterker nog, Leiderschap Regie 3.0 draait het zelfs om: het oefenen in proeftuinen
als vorm van implementatie gaat vooraf aan de formele strategievaststelling. Het
praktisch oefenen in strategievorming (20) is nu regel geworden. We hebben ervoor gekozen een projectgroep in te richten die de opdracht krijgt de eerder
ingezette strategie van projectactiviteiten en proeftuinen te cordineren. Zo kunnen we meteen meten of een idee aanslaat, zowel inhoudelijk als financieel. De
projectgroep krijgt wel taakstellende kaders (21) mee.

HALTE

43

UITZICHTEN

17

17 18 19 20 21

Projectmatig werken

Een unieke reis uitstippelen is een echt project



Een project is een activiteit die - in tijd en geld begrensd - een uniek resultaat beoogt volgens een vaste
werkmethodiek qua fasering en beheersing.
Projectmatig werken is het realiseren van resultaten volgens de projectmethodiek.

Bibliotheek Zwolle heeft al op een eerder moment gekozen om projectmatig te werken. Belangrijke motieven daartoe zijn geweest: de
werkwijzen efficint op elkaar kunnen afstemmen, binnen de bibliotheek een gemeenschappelijk taal spreken en met elkaar resultaatgericht werken. Deze aanpak komt goed van pas nu de hele bibliotheek wordt ingeschakeld om een nieuw verdienmodel inclusief de
proeftuinen uit te vinden. De training (in 2011 voor het eerst gehouden) is verzorgd door Marcoting. De informatie over projectmatig
werken, hier gepresenteerd, wordt onder meer ontleend aan de ervaringen met deze training. Voordat we ingaan op de aspecten projectfasering en -beheersing, noemen we eerste enkele punten die het succes van projectmatig kunnen bevorderen. We gieten deze
punten in de vorm van tips.

Tip

Tips die het succes van projectmatig bevorderen


Werken aan projecten betekent afspraken maken.
Lukt het niet om een afspraak (op tijd) na te komen
trek dan zelf proactief aan de bel en geef een alternatief.

Projectopdrachten vragen om oplossingen die vanuit


meerdere disciplines worden aangedragen. Stel je open voor
suggesties die buiten je eigen vakgebied liggen.

Ook hier geldt: fasering. |initiatief|ontwerp|voorbereiding|


realisatie|nazorg|
Projecten hebben een vaste fasering: stappen in het proces van
projectmatig werken.
De opsomming hiernaast geeft de essentie van deze fasering aan
(= onderdeel van de methodiek).
Het is van belang om deze fasering eigen te maken want in elke
fase komen specifieke zaken aan de orde. Wetende dat er een dergelijke fasering is, is onderdeel van de gemeenschappelijke taal.
De interne communicatie over de reis wordt er sterk door bevorderd (hebben we de juiste reisplanning?).

Projecten verdienen steun van het management. Check regelmatig de aanwezigheid van deze steun en voorkom bungelen.

Projectdoelen moeten helder zijn. Gun je zelf de tijd om


kritisch naar de doelen te kijken: zijn ze SMART (Specifiek,
Meetbaar, Attractief, Realiseerbaar, Tijdig)?

Gebruik de projectmethodiek van fasering en beheersing


om taken goed af te bakenen en uit te voeren.
>>Initiatief: De start van het hoofdproject van Bibliotheek Zwolle
om te komen tot een nieuw verdienmodel lag in de Strategische
Agenda 2013-2015. Dit is slechts een voorbeeld. Projecten kunnen ook starten met een idee van medewerkers, een verzoek van
buitenaf of een opgave die niet eenvoudig door de individuele
bibliotheekmedewerker is op te lossen. Bij individuele activiteiten
gaat het overigens niet om een project als zodanig maar een projectmatige aanpak van werken helpt wel om resultaten te boeken.

Werk het initiatief uit in een initiatiefnotitie (probleem/resultaat,


relevantie, positionering, randvoorwaarden, tijd, menskracht).
>>Ontwerp: Is het idee bekend (we willen een project) dan is
het van belang te omschrijven wat het uiteindelijke doel is en hoe
dit SMART kan worden geformuleerd. Definities zijn van belang
zoals we gezien hebben bij het definiren van verdienmodellen
in halte 1, uitzicht 3. Tot de ontwerpfase behoort tevens de omschrijving van kwaliteitscriteria om uiteindelijk het gewenste resultaat te krijgen, een begrotingsplan en een tijdsplanning. Deze
criteria zijn ook van belang voor de evaluatie in de nazorgfase. De
ontwerpfase wordt afgesloten met een projectplan waarin ook de
hoofdonderdelen van de beheersing zijn opgenomen.

44

HALTE

>>Voorbereiding: We weten nu waartoe we een project gestart


zijn (doel/omschrijving) en de voorbereiding kan beginnen. Een
voorbereidingsplan wordt gevormd door een nadere uitwerking
van het projectplan inclusief de verdeling van taken en verantwoordelijkheden, en een meer gedetailleerd tijdschema.
>>Realisatie: De uitvoering van het oorspronkelijke idee bepaalt
de realisatiefase. Deze fase kan kort of lang zijn afhankelijk van het
oorspronkelijke idee. Bijvoorbeeld: het uitdenken, testen en evalueren van diverse proeftuinen uit het hoofdproject vraagt om een
langere periode. Het enkel met elkaar uitvoeren van n proefproject, bijvoorbeeld een workshop, kan op een dagdeel plaatsvinden.
>>Nazorg en evaluatie: De nazorg betreft het maken van het
projectverslag, het informeren van alle betrokkenen over de resultaten van het project en wat de volgende stap zal zijn. Na de
realisatie is het van belang om het resultaat in kaart te brengen
op de niveaus inhoud, proces en effecten. Naast deze evaluatie
komt ook uitdrukkelijk het leereffect in beeld: wat zijn we wijzer
geworden door dit project? Bij het uittesten van elementen van
een nieuw verdienmodel is dit van groot belang.

Johan Kolsteeg, Nicoline Mulder, De kunst van projectmatig werken, Utrecht, Utrecht Arts Management
Press, 2010.*/***
Marcoting, Informatiemap training projectmatig
werken Bibliotheek Zwolle. 2011.*/**
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend, ****wetenschappelijk

Een projecplan is onontbeerlijk


Een projectplan is onontbeerlijk voor de beheersing van
het project. Topics: opdrachtgeverschap, motief, projectleiderschap, teamwork, communicatie, planning, begroting
en organisatie.
We drukken in deze reisgids het format voor een projectplan af, dat ook door bibliotheek Zwolle wordt gebruikt.
Voor een simpel op te stellen projectplan waarbij weinig
personen betrokken zijn, kan volstaan worden met de 10
cursief geformuleerde onderdelen.
Algemeen
Projectnaam
Projectnummer
Opdracht (SMART)
Motief
Doel
Positionering in organisatie
Resultaat
Kwaliteitscriteria resultaat
Gebruikers
Omschrijving
Inbreng
Netwerken
Projectorganisatie
Opdrachtgever
Stuurgroep
Projectleider
Projectteam/taakverdeling
Externe betrokkenen
Fasering
|initiatief|ontwerp|voorbereiding|realisatie|nazorg & leereffecten
Beheersing
Planning
Organisatieschema
Begroting en dekkingsplan
Communicatie & Informatie
Digitalisering

HALTE

45

UITZICHTEN

18

17 18 19 20 21

Lerende organisatie

De reis naar een nieuw verdienmodel betekent: al doende leren


Organisaties die werken aan veranderingen, in ons geval werken aan een nieuw verdienmodel, zijn te zien als een lerende organisatie. Immers al werkende doen de medewerkers ervaringen en kennis op die voordien niet aanwezig waren. Vervolgens
kunnen collegas, die later bij de verandering betrokken zijn geraakt, deze nieuwe kennis eigen maken en gebruiken bij de
eigen opdrachten. Om het idee van de lerende organisatie optimaal aan te wenden heeft Peter Senge vijf regels opgesteld. Je kunt ze
toepassen om de nieuwsgierigheid onder de bibliotheekmedewerkers naar nieuwe kennis verder aan te wakkeren en structuur te geven.
Deze regels luiden samengevat:

1
2
3
4
5

Jouw afzonderlijke actie maakt onderdeel uit van een veranderingssysteem. Kijk dus ook naar de andere vier regels;
Toon persoonlijk meesterschap, onderzoek je visie als bindend element van de organisatie;
Wees je bewust van je mentale modellen; het zijn de brillen waarmee je naar de organisatie kijkt;
Formuleer met elkaar een gemeenschappelijke visie ter vergroting van de inzet;
Ontwikkel teamleren via dialoog en interactie.

Senge verwoordt een dilemma binnen de lerende organisatie dat ook herkenbaar is voor een bibliotheek die een nieuw verdienmodel
ontwikkelt: het management wil graag snelle resultaten boeken terwijl de lerende organisatie een zaak van lange adem is. De aanpak is
hier dat met elkaar (en niet top down) meetpunten worden opgesteld voor het realiseren van vorderingen.
Wanneer het echt erop aankomt, bijvoorbeeld bij het werken aan het uitdenken van opties voor het nieuwe verdienmodel, worden heilige koeien geslacht: het stopzetten van ooit zeer gewaardeerde activiteiten of een samenwerking met een partner starten die eerst als
vijand werd gezien. In die gevallen doen zich voor sommige medewerkers grote hindernissen voor. Volgens Igor Ansoff willen redelijke
mensen in zon situatie niet altijd redelijke dingen doen, worden juiste beslissingen niet altijd omgezet in juiste acties, en lopen formulering en implementatie niet in elkaars verlengde. Zijn advies: verwacht niet automatisch begrip want naast logica bestaat er ook zoiets
als emotie. Veel weerstand komt voort uit het verschil tussen perceptie (hier: een bibliotheek wordt altijd gesubsidieerd) en realiteit (het
krachtenveld rondom de bibliotheek geeft een onzekere uitkomst).
Leren om toe te passen of leren om onbekende bestemmingen te bereiken?
Om te voorkomen dat stagnatie in het veranderingsproces optreedt, kan Chris Argyris met het double loop leren uitkomst bieden. Veel leren bestaat uit het toepassen van bestaande kennis
voor gekende situaties. Het probleem is bekend en dat geldt ook
voor de aanpak (uit het boekje) om het probleem op te lossen. Het
komt er binnen deze routine op aan de juiste kennis te vinden:
het zogenaamde single loop leren. In veranderingsprocessen hebben medewerkers meer voordeel bij double loop leren: inzicht dat
bestaande methoden niet meer valide zijn omdat de problemen
nieuw zijn. De aanpak in zon situatie: bespreekbaar maken van
dilemmas bij veranderingen, stimulansen organiseren bij het ont-

46

HALTE

wikkelen van nieuwe opvattingen en praktijken, steun geven bij


het oefenen van nieuw gedrag.
Bibliotheek Zwolle wil een lerende organisatie zijn ook als het gaat
om nieuwe verdienmodellen. In zon situatie kom je niet veel verder met het routinematig toepassen van gevestigde kennis. Dergelijke kennis is niet voorhanden. Mede om die reden wordt veel
genvesteerd in training en opleiding.

Coperatieve vormen van leren


Het idee van de lerende organisatie is ontwikkeld aan het
eind van de vorige eeuw. Een eigentijdse benadering houdt
rekening met een aantal belangrijke trends dat ook impact
heeft voor het leren in organisaties. Allereerst werken organisaties, ook bibliotheken, steeds meer in netwerkverband samen. Ook worden veranderingsgerichte organisaties geconfronteerd met digitale media, die de burgers in staat stellen hier-en-nu duidelijk te maken hoe zij over organisaties
denken. En dat ze actief willen meedoen. Het gesloten leren
binnen de organisatie komt hiermee onder druk te staan en
men zal op zoek moeten gaan naar meer open, coperatieve
vormen van leren. Bibliotheek Zwolle heeft om die reden het
organisatieleren uitgebreid naar partners waarmee ze samen proeftuinen ontwikkelen en uitvoeren.

De reisleider legt accenten op ondersteuning, coaching en


samenwerking
De lerende organisatie besteedt speciale aandacht aan de kwaliteit van leiderschap in organisaties.
In onderstaand schema zetten we een meer traditionele vorm van
leiderschap af tegen het leiderschap in een lerende organisatie.
Hopelijk komt het overzicht niet geheel als verrassend over en
voelen veranderingsgerichte leidinggevenden in de bibliotheekbranche zich flink thuis in de rechterkolom.
Traditioneel leiderschap

Lerend leiderschap

Controleert van bovenaf


Geeft strikte richtlijnen
Verwacht individuele prestaties
Hanteert verticaal hirarchisch
denken
Ziet een fout als een mislukking
Wil afrekenen en schept angst

Stimuleert van onderop


Laat ruimte voor eigen initiatief
en creativiteit
Ondersteunt en coacht het
collectief
Hanteert horizontaal, uitnodigend
denken
Ziet een fout als een leermoment
Wil leren en schept vertrouwen

Peter Senge, De vijfde discipline. De kunst & praktijk van de lerende organisatie, Schiedam,
Scriptum Management, 1992.***
Chris Argyris. Leren in en door organisaties: het hanteerbaar maken van kennis, Schiedam, Scriptum Management,
1996.***/****
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend, ****wetenschappelijk

HALTE

47

UITZICHTEN

17 18 19 20 21

Leiderschap Regie 3.0

19

Proefritten gaan aan het reizen vooraf


De MT-leden van Bibliotheek Zwolle voelen zich aangesproken door het idee van Theo Camps dat implementatie als het ware
aan strategievorming voorafgaat. Dat je door het opzetten en realiseren van experimenten een nieuwe bekostigingsstrategie
aan het vormen bent. Een dergelijke omkering wordt gerechtvaardigd door de snelle veranderingen die organisaties omringen, bijvoorbeeld door digitalisering, social media en nieuwe opvattingen over samenwerking. Werd in het verleden veel waarde gehecht
aan structuren met een bijbehorende top down besluitvorming, of aan beproefde processen uit het recente verleden (bijvoorbeeld over
kwaliteit), hedentendage denken we in netwerken waarin het binnen/buiten samenvalt en er op horizontale basis wordt samengewerkt.
De reisleider kijkt actief rond
Een dergelijke verandering heeft gevolgen voor het leiderschap
in organisaties, en bibliotheken zijn hiervan niet uitgezonderd.
De directeur-bestuurder komt nu uit zijn of haar kamer en speelt
een actieve rol in diverse netwerkverbanden. Dit betekent voor
de bibliotheek bijvoorbeeld dat in samenwerking met partners en
stakeholders gezamenlijk waarde wordt gecreerd en niet meer
door de organisaties afzonderlijk. Om als leider hierin succesvol te
zijn (3.0) moet je sterk omgevingsgericht zijn terwijl managers in
de praktijk vaak op de interne bedrijfsvoering gericht zijn. Leiders
3.0 veroorzaken om die reden soms onrust van buiten naar binnen en lopen het risico weinig veranderingsgezinde medewerkers
op hun weg te vinden. Samen met Provinciale Ondersteuningsinstellingen (PSOs) kunnen leidinggevenden n medewerkers
trainingsprogrammas op maat ontwikkelen om als bibliotheek
stappen vooruit te zetten.

48

HALTE

Giep Hagoort (red.), ONT-. Je creatief ontdoen


van hindernissen voor perspectiefvolle veranderingen, Amsterdam, BookaBook/ASOM, 2010.*/***
Theo Camps, NETWERKEN. Van havermout tot
stadion waves, Berenschot/TiasNimbas (powerpoint presentatie), 2013.*/***
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend,
****wetenschappelijk

UITZICHTEN

17 18 19 20 21

Strategievorming

20

Een reis met een richting


Strategievorming uit zich op vele manieren, zo hebben we al tijdens deze reis kunnen zien. Bij uitzicht 19 konden we zelfs zien
dat door snelle veranderingen in de omgeving het hele proces van strategievorming op zijn kop gezet wordt door met implementatie te beginnen. En in halte 1 uitzicht 2 zijn we een compacte strategisch agenda tegengekomen die de weg bepaalt, die
de organisatie wil gaan afleggen o.a. via het ontwikkelen van een nieuw verdienmodel. Het ontwikkelen van een nieuw verdienmodel is
strategisch van belang, omdat er een nauwe relatie bestaat tussen de af te leggen koers en de financiering ervan. Strategievorming zelf
heeft evenwel een verder liggend doel dan alleen financiering. De definitie van strategievorming is:
de algemene richting van een organisatie uitstippelen en aangeven hoe die richting kan worden gerealiseerd.

Gezien de grote betekenis van het begrip strategievorming (richting kiezen) is het van belang om dit begrip nader te verkennen.
Strategievorming kent vanuit de discipline strategisch management een aantal vaste componenten. Deze componenten kunnen elk
voor zich het startpunt van strategievorming zijn.




Evaluatie en (her)ijking van de missie (hoe staan we ervoor?)


Omgevingscanning (wat zijn de trends, kansen en bedreigingen?)
Sterkte/Zwakte analyse van de organisatie (wat doen we (niet) goed?)
Optieformulering (wat zijn kansrijke activiteiten?)
Implementatie (realisering van de opties)

Deze componenten laten zich niet uit over de wijze waarop in organisaties strategievorming tot stand komt: van bovenaf, van onderop
of een mengvorm. In professionele organisaties als bibliotheken gaat het vaak om een mengvorm. Het initiatief kan top down genomen
worden, maar vervolgens een bottom up invulling krijgen, waarbij vele medewerkers ingeschakeld kunnen worden.
De eerder aangehaalde dialoog (halte 2, uitzicht 8) kan worden gezien als een mengvorm want alle betrokken partijen zitten rond de
tafel. Dat is derhalve ook de praktijk bij Bibliotheek Zwolle, in eerste instantie bij het vaststellen van de strategische agenda en in tweede
instantie bij het uitwerken van een nieuw verdienmodel.
Strategievorming kent verschillende kijkrichtingen
Uiteindelijk gaat het bij strategievorming om de strategische keuzes over opties die de koers bepalen. Michael Porter heeft getracht
organisaties behulpzaam te zijn in het maken van die keuzes. We
zetten de belangrijkste op een rij en koppelen dit aan de bibliotheekbranche.

De bibliotheek gaat voor een gedifferentieerd pakket van


diensten om zodoende haar positie in de samenleving te
versterken. Voorwaarde voor succes is dat het dienstenpakket van hoogstaande kwaliteit is en de afnemers bereid zijn
om de prijs daarvoor te bepalen.
De bibliotheek richt haar focus op een bepaald maatschappelijk terrein (digitale geletterdheid) of een bepaalde doelgroep (jeugd) en heeft daarin een welhaast onomstreden positie. Ook de financiering is redelijk zeker. Bijvoorbeeld
via educatie of gezondheidszorg.

De bibliotheek wil haar producten tegen een zo laag mogelijke prijs aanbieden. Met behulp van internet lukt het
om de kosten zoveel mogelijk te drukken. Het commercile uitgiftepunt dat boeken uitleent via de plaatselijke supermarkt
is daarvan het voorbeeld. De tegenhanger wordt gevormd door
de sociale buurtzaal die omringd door boeken vooral een sociaal
ontmoetingspunt wil zijn. Overigens is hier sprake van oneigenlijk
taalgebruik, want uitgiftepunt en buurtzaal kunnen geen openbare bibliotheek genoemd worden.
De gevolgen van een strategiekeuze kunnen zeer ingrijpend zijn.
Een deel van het medewerkersbestand krijgt mogelijk ontslag,
vestigingen worden gesloten, grote projecten worden stopgezet.
Maar al deze negatieve gevolgen weerspiegelen ook mogelijke
positieve kanten van een strategiekeuze: personeelsuitbreiding,
het bewerken van nieuwe werkterreinen, het starten van nieuwe
projecten en programmas.

HALTE

49

Zeil je op rode of blauwe oceanen?


De hier gegeven drie strategische keuzes spelen zich allemaal binnen een bekend speelveld af. Recentelijk is het keuzepatroon uitgebreid met de mogelijkheid om de strategie te richten op geheel
nieuwe producten en publieksgroepen. De gedachte daarbij is
dat binnen de bestaande speelvelden elke organisatie uiteindelijk
gedwongen wordt haar producten en diensten te leveren tegen
een zo laag mogelijke prijs vaak ook omdat producten niet echt
onderscheidend van elkaar zijn. Het idee is deze red oceans -waar
organisaties elkaar tot bloedens toe beconcurreren- te verlaten
en te kiezen voor blue oceans, waar geheel nieuwe producten
en diensten nog geen concurrenten kennen en bijzondere relaties met het publiek of de klant kunnen worden opgebouwd. Het
voorbeeld dat hier vaak gegeven wordt is dat van het succesvolle
Canadese Cirque du Soleil dat een geheel nieuwe theatrale, verhalende weg koos met een zo hoog mogelijk technologische know
how dat in niets meer leek op het traditionele circus met clowns
en afgerichte beesten. De bibliotheken verkeren niet in een commercieel concurrentieveld maar toch kan een keuze voor een
blue ocean strategie voorkomen dat de bibliotheek afgeschreven
wordt, omdat ze relevantie verloren heeft, niet sprankelend is,
zich niet vernieuwt en vooral teert op successen uit het verleden,
waarin het gedrukte boek zelf allesbepalend was.

debibliotheken.nl/bedrijfsvoering/.*/**
W. Chan Kim, Rene Mauborgne,
De blauwe oceaan. Creatieve strategie voor
nieuwe, concurrentievrije markten, Amsterdam, Business Bibliotheek, 2009. ***
Giep Hagoort, Strategische Dialoog in de
kunstensector. Interactieve strategievorming in
een kunstorganisatie (dissertatie), Delft,
Eburon, 1998.***/****
Henry Mintzberg, Strategievorming. Tien
Scholen, Schiedam, Scriptum Books, 1994.***
Michael Porter, On Competition, Boston,
Harvard Business School Press, 1998.****
Ardi Roelofs, Astrid Vrolijk, Een kennislaboratorium creren met bakfietsen en actiekaarten. Over hoe de strategische blik van
creatieve professionals wordt ontwikkeld
door interactief management.
In: Internoveer! Innovaties realiseren door interactiviteit, Den Haag, Reed Business Information/ASOM, 2004.*/***
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend,
****wetenschappelijk

50

HALTE

UITZICHTEN

21

17 18 19 20 21

Taakstellende kaders

Reizen is niet vrijblijvend


Wie op zoek is naar een duurzaam verdienmodel, denkt niet aan een niemendalletje. Aan een reisje op de Rijn, Rijn, Rijn. Het
model zal voor de komende jaren een basis leggen voor een robuust financieel management. Hoe bereik je nu dat medewerkers optimale vrijheid krijgen om nieuwe proeftuinen tot ontwikkeling te brengen maar wel voortdurend het oorspronkelijke doel
voor ogen houden? En bijdragen aan een gezamenlijke streven. De Bibliotheek Zwolle heeft besloten hiertoe taakstellende kaders op te
stellen.

Taakstellende kaders geven de grenzen aan van de uit te voeren projectopdrachten en stimuleren een
bewustzijn op de gebieden kwaliteit, realiseerbaarheid (inclusief financin) en afstemming.
Dat is de intentie waarvan de realisering binnen enkele maanden zal moeten plaatsvinden. Het MT is daarbij aan zet. Waarmee moet het
MT rekening houden?
Kaders zorgen voor samenhang tussen strategie en actie
Het is al eerder opgemerkt: strategie en uitvoering zijn twee verschillende grootheden. En bij een hoge turbulentie gaat zelfs implementatie vooraf aan strategiebepaling, zo hebben we gezien
bij Leiderschap Regie 3.0. Taakstellende kaders hebben als regel de
functie om het verband te bewaken tussen de gekozen strategie
en het uitzetten van de verschillende acties.
Maar het is niet allemaal zo simpel als het lijkt als het gaat om strategische besluitvorming in organisaties. Er zijn drie soorten filters
van informatie, aldus Igor Ansoff, die tezamen een beperktheid
van strategische besluitvorming aangeven. Allereerst een omgevingsfilter: het voorspellen van de toekomst is niet 100% betrouwbaar. Ten tweede een mentaliteitsfilter: het negeren van ontwikkelingen die het succes van de strategie in de weg kunnen staan.
Ten derde het machtsfilter: bepaalde informatie (met name van
nieuwelingen) wordt niet toegelaten omdat het te bedreigend is
voor het zittend (top)management.
Taakstellende kaders die de koppeling leggen tussen strategie
en actie kunnen voorkomen dat negatieve filtering optreedt en
in het verlengde daarvan zwakke strategien bewerkstelligt, naar
zowel inhoud als uitvoering.
Voor een organisatie als Bibliotheek Zwolle met ruim 70 vaste
medewerkers is een negatieve filtering snel te onderkennen en
kunnen maatregelen inclusief een ondersteunende organisatiecultuur zorgen voor een transparante organisatie. Toch is het ook
hier van belang alert te blijven.

Verrassende zijwegen zijn niet afgesloten


Taakstellende kaders willen negatieve verrassingen voorkomen,
maar is het ook mogelijk ruimte te maken voor positieve verrassingen, die een duurzaam verdienmodel dichterbij brengen? Een
bibliotheek die denkt alles volgens het boekje te hebben gedaan
om tot nieuwe verdienmodellen te komen, wordt achtervolgd
door n onzekerheid: welke kansen hebben we niet gezien
omdat deze door de checklisten niet voor mogelijk worden gehouden? Met andere woorden: taakstellende kaders zijn nodig,
nuttig en ook wenselijk maar de organisatie, hier de bibliotheek,
zal ruimte moeten laten voor het onvoorspelbare, gekoppeld aan
creativiteit, om de gevolgen ervan in te passen in de uitgestippelde strategie.

Igor Ansoff, Implanting Strategic


Management, Cambridge, Prentice Hall,
1990.***/****
Giep Hagoort (red.), Internoveer! Innovaties
realiseren door interactiviteit, Den Haag, Reed
Business Information/ASOM, 2004.*/***
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend,
****wetenschappelijk

HALTE

51

HALTE

5
23. Productgroepen
22. Basisfunctie

Zes bergtoppen in de nieuwe begrotingsopzet


Weersverwachting
Productgroepenkaart

Even in de schaduw onder de


boom: wat is de basis?
Verder reizen met indicatoren

24. SWOT Analyse

Een hulpmiddel in ieders reistas


Je moet er direct bij kunnen
Let op de bijsluiter

25. Basis/productgroepenbegroting
De vlag geplant
Productbegroting 2014
De afdaling gaat snel

52

HALTE

Halte 5 najaar 2013


EEN HERSCHIKKING VAN DE BEGROTING
Halte 5 najaar 2013
EEN HERSCHIKKING VAN DE
BEGROTING

22. Basisfunctie
23. Productgroepen
24. SWOT analyse
25. Basis/productgroepen begroting

Zoals ik eerder schreef zijn we als MT tot het inzicht gekomen dat de bibliotheek niet
voor niets geen commercieel bedrijf is, maar publiek geld ontvangt omdat we maatschappelijke waarden toevoegen. Daarmee zijn we een belangrijke basisvoorziening.
Wij zijn van mening dat dat ook tot uitdrukking moet komen in onze begroting als
vertaling van ons nieuwe verdienmodel. Ik heb het gevoel dat we met deze richting
een echte basis creren voor de noodzaak om te komen tot een duurzame aanpak.
Met goedkeuring van de contactambtenaren uit de gemeente hebben we de
begroting opgedeeld in een basisfunctie (22) en in productgroepen (23), die op
deze richting steunen. Om tot deze indeling van basis en productgroepen te komen hebben we onszelf allereerst de volgende vragen gesteld:
Wat hoort tot de basisvoorziening?;
Welke productgroepen onderscheiden we?;
Welke (mogelijke) producten behoren tot welke productgroep?
Vervolgens hebben we per productgroep gekeken hoe zij wordt gefinancierd
of kan worden gefinancierd (overheid, fondsen, partners, bijdragen deelnemers,
etc.). Ook hebben we per product(groep) een SWOT analyse (24) gemaakt, waarbij in de eerste plaats gekeken is naar de doelgroepen en de potenties voor het
te realiseren financieringsmodel. Deze analyse leidde ertoe dat we ook in het
vervolg vooral proeftuinen gaan ontwikkelen voor het speerpunt The Third Place
uit onze strategische agenda.
Onze basis/productgroepen-begroting (25) is nu gericht op alle baten en lasten, verdeeld over de basis en/of de verschillende productgroepen. We hebben
nu inzicht verkregen in wat de financile resultaten per productgroep zijn. En
daarmee hebben we een belangrijk instrument te pakken van ons toekomstig
verdienmodel.

HALTE

53

UITZICHTEN

22

22 23 24 25

Basisfunctie

Even in de schaduw onder de boom: wat is de basis?


De ontwikkelingen binnen Bibliotheek Zwolle gaan nu snel qua denken en doen. De mist rond een nieuw verdienmodel trekt
gaandeweg op. Even uitblazen in de schaduw van een boom want de zon is al fel in de ochtend.
Wat hebben we toe nu toe bereikt?
Het nieuwe bekostigingsmodel nodig vanwege terugloop van het aantal betalende leden - is gebaseerd op de idee dat de bibliotheek
in de kern een nutsvoorziening is voor de stad, haar inwoners en voor bedrijven en instellingen, te financieren door de gemeente met
aanvullende inkomsten uit dienstverlening.
De huidige begroting geeft geen zicht op welke wijze de basis en de publieke taken van de bibliotheek gefinancierd worden. Een
nieuwe begroting zal dit wel moeten geven.
Projectmatig spit- en graafwerk is nodig om maatschappelijke activiteiten, verbonden aan de vijf centrale functies (kennis/informatie,
educatie, lezen/literatuur, ontmoeting/debat, kunst en cultuur) in beeld te brengen, inclusief hun financiering.
Proeftuinen zijn nodig voor de dynamiek in het duurzame verdienmodel dat Bibliotheek Zwolle nastreeft.
In het schaduwplekje onder de boom kunnen MT en de projectmedewerkers tevens van gedachten wisselen over de manier waarop de
basisfunctie kan worden vormgegeven. Zij komen tot de volgende resultaten.
Een basis(nuts)voorziening behelst:

De gemeentelijke financiering van het gebouw als basis voor de andere functies. Zonder de zekerstelling omtrent
een gebouw is een maatschappelijke functie van de bibliotheek niet te realiseren. Hieraan gekoppeld is de digitale
infrastructuur, het transport en de raadpleegfunctie (ook om buiten het gebouw deze functie te kunnen vervullen).

De gemeentelijke financiering van een ondersteunende, beleidsmatige personeelsformatie, niet specifiek gebon-
den aan activiteiten en directe uitvoering. Ook deze basisformatie maakt deel uit van de nutsvoorziening.
Bovenop deze basis komen dan de activiteiten die een concrete invulling geven aan de maatschappelijke taken van de bibliotheek. Bij
voorkeur samen met partners. De financiering kan publiek, privaat en/of gemengd zijn.

Verder reizen met indicatoren


Met dit inzicht kan vervolgens voldaan worden aan de behoefte
om indicatoren op te stellen, zoals al aangekondigd in halte 3,
uitzicht 15. Voor de duurzame begrotingsopzet stelt Bibliotheek
Zwolle de volgende indicatoren in conceptvorm op:

De begrotingsopzet geeft een eenduidige omschrijving


van de basisfunctie van de bibliotheek;

De begrotingsopzet geeft een onderscheid in basis- hoofden deelactiviteiten en maakt de financiering (publiek, privaat, gemengd) hiervan zichtbaar;

Per activiteit is de doelgroep beschreven;

Elke groep van activiteiten is getoetst aan een SWOT analyse inclusief de mogelijkheden van partnerschapen;

Van elke groep van activiteiten is de potentie voor het te


realiseren verdienmodel ingeschat;

Van elke groep van activiteiten zijn de financile resultaten


zichtbaar gemaakt.

Het gaat hier uitdrukkelijk om een concept-formulering waarmee


in de praktijk ervaring zal worden opgedaan. Uit de praktijkrapportages moet duidelijk worden of de gekozen indicatoren herzien,
aangescherpt dan wel geschrapt moeten worden. Ook kan nu
nagegaan worden of voldaan wordt aan de eis van volledigheid.
Het is duidelijk dat het in deze fase geen algemeen geldende indicatoren betreft die hun validiteit bewezen hebben. Ook hier is
sprake van een leerproces binnen Bibliotheek Zwolle.

Dirk De Corte, Financieel Management, in: Cultuurmanagement. De regels van het spel, Leuven, Lannoo Campus,
2011.***
Marijke Landman, Project Third Place, resultaten, Bibliotheek Zwolle, oktober 2014.8/**
Astrid Vrolijk De Mooij, Publieke waarde Publiek geld. En onze eigen verantwoordelijkheid!, Bibliotheek Zwolle/
ASOM, Zwolle, 2014.*/***
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend, ****wetenschappelijk

54

HALTE

UITZICHTEN

23




22

23 24 25

Productgroepen
Zes bergtoppen in de nieuwe begrotingsopzet
De verschillende activiteiten concentreert de projectgroep van Bibliotheek Zwolle in zes verschillende productgroepen, te
weten:
Ruimte
Activiteiten
Uitleen
Onderwijs
Diensten
Cultuureducatie (vanwege de op handen zijnde fusie per 1 januari 2015).

Via het nodige spit- en graafwerk heeft de bibliotheek naar de volgende elementen gekeken:
Hoe wordt de productgroep gefinancierd (overheid, fondsen, partners, bijdragen deelnemers, etc.);
De doelgroepen en hun potentie om bij te dragen aan het verdienmodel (met behulp van SWOT analyses).
Om deze elementen in een begrotingsopzet te kunnen vertalen, vraagt dit allereerst een fundamenteel andere manier van denken over
en inrichten van de begroting, waarbij alle baten en lasten verdeeld worden over de basis en/of de verschillende productgroepen. Hierdoor heeft de bibliotheek inzicht verkregen in de financile resultaten per productgroep.
Nota Bene In een volgende stap wil Bibliotheek Zwolle ook de maatschappelijke resultaten per productgroep in beeld brengen en met
de gemeente over deze resultaten in gesprek gaan.
Weersverwachting
In een volgende stap en met behulp van de SWOT analyses maakt
de bibliotheek de volgende inschatting.
De productgroep Ruimte is redelijk perspectiefvol. De bezoeken
aan het nieuwe Biebcaf zijn zeer positief en in stijgende lijn. Wel
wil de bibliotheek open en toegankelijk zijn en blijven; er zal geen
entree gevraagd worden. De productgroep Ruimte heeft op dit
moment 0% eigen inkomsten. Overwogen is de horeca in eigen
beheer te nemen, maar dat levert naar verwachting geen extra
netto inkomsten op. Ook zou de bibliotheek ruimte kunnen gaan
verhuren, maar dat sluit niet aan op wat Bibliotheek Zwolle als

haar kerntaak ziet. Ook staat het te ver af van de competenties van
de organisatie en van de medewerkers.
De productgroepen Activiteiten en Diensten zijn financieel het
meest kansrijk en bieden alle mogelijkheden om deze productgroepen inhoudelijk en qua vorm te verbreden.
In de productgroepen Onderwijs en Diensten worden zoveel
mogelijk de directe kosten doorberekend. Een eerste indruk is dat
scholen en instellingen niet in staat en/of bereid zijn om meer dan
deze kosten te betalen.
Het geheel aan productgroepen inclusief producten is opgenomen in het schema op de volgende bladzijde.

HALTE

55

Productgroepenkaart
Activiteiten
Ruimte
(vanaf 1/1/15: (vanaf 1/1/15: Agenda)
Te gast)
Kennisdelen:
Werkplek
Biebcaf
WifiWerkplaats
Taalpunt

Vorm:
rondleiding
workshops,
lezing
spreekuur
kring
cursus
caf
voorstelling
wedstrijd
expositie
discussie/debat

Onderwijs
Uitlenen
(vanaf 1/1/15: Lenen en (vanaf 1/1/15 tezamen
met Diensten:
Lezen)
Media en taaleducatie)
Fysieke & digitale collectie
Aangepast lezen
Bibliotheek aan huis
MLP Boekstart

Lezen,
taal, mediawijsheid:
dBOS
Biebsearch
Biebwijz
Boekstart i.d. kinderopvang

Cultuureducatie
Diensten
(vanaf 1/1/15 tezamen (vanaf 1-1-2015)
met Onderwijs:
Media en taaleducatie)
Lezen,
taal,
mediawijsheid:
Voorlees-express
Taalcoaches
Patinten-bibliotheek
Wissel-collecties
Service-punten

Makelaar
Fonds Materialen
bank

Inhoud:
Cultureel:
literair, beeldend, podiumkunsten, bouwen
Maatschappelijk:
gezondheid,
de 5 basisvaardigheden (rekenen, taal, geld, digitaal,
gezondheid), mediawijsheid
en actualiteit

VNG/C-O, Cultureel Ondernemen. Nieuw rendement voor gemeenten en instellingen, Den Haag/Amsterdam, VNG/C-O,
2014.**/***
Marijke Landman, Project Third Place, resultaten, Bibliotheek Zwolle, oktober 2014.*
Astrid Vrolijk De Mooij, Publieke waarde Publiek geld. En onze eigen verantwoordelijkheid!, Bibliotheek Zwolle/
ASOM, 2014.*/***
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend, ****wetenschappelijk

56

HALTE

UITZICHTEN

24

22 23

24 25

SWOT analyse

Een hulpmiddel in ieders reistas


Bibliotheek Zwolle gebruikt de SWOT analyse om tot een inschatting te komen van de bekende trends in haar omgeving, zo
zagen we in halte 1, uitzicht 2.
Deze SWOT analyse staat inmiddels in elk strategieboek ook voor de bibliotheken. Allereerst het woord SWOT dat een acroniem is van
de Engelse woorden Strong, Weakness, Opportunity en Threat. De eerste twee woorden slaan op de kwaliteit van de eigen organisatie,
de laatste op ontwikkelingen in de omgeving (cultureel, sociaal, economisch, technologisch, politiek, internationaal). Heeft de organisatie
goed zicht op deze punten, dan kan ze vervolgens een strategie uitstippelen die nauw aansluit bij wat de organisatie aankan en wat de
kansen in de nabije toekomst zijn. Een SWOT analyse geeft daarmee uiting aan wat een strategie - in de betekenis van richting - nodig
heeft: gegevens en inschattingen.
SWOT analyses worden niet alleen gemaakt vanwege strategische doeleinden. Ook projecten, initiatieven en samenwerkingsverbanden
kunnen onder een SWOT vergrootglas gelegd worden.
De structuur van een SWOT analyse ziet er als volgt uit, bezien vanuit een organisatie, project, etc. We voegen er vier actievelden aan toe.
Sterke punten

Zwakke punten

Kansen

Actieveld 1. Een kansrijk gebied. Wat zijn de Actieveld 2. Kunnen we onze organisatie zo veropties om kansen te kunnen omzetten in suc- beteren dat we kansen kunnen benutten?
cesvolle acties?

Bedreigingen

Actieveld 3. Is onze organisatie sterk genoeg Actieveld 4. Kunnen we deze gevarenzone (n


om bedreigingen het hoofd te kunnen bie- intern zwak, n bedreigend) vermijden, moeten
we ons uit bepaalde gebieden terugtrekken?
den?

Een SWOT analyse geeft niet automatisch een antwoord op de vraag wat de beste strategie zal zijn. De uiteindelijke keuze is en blijft
een managementverantwoordelijkheid, waarbij de SWOT analyse wel een belangrijk hulpmiddel kan zijn. Kan zijn, want er is ook kritiek
geuit op de werking van een SWOT analyse: teveel gebonden aan de organisatie, hoe deze nu functioneert en te weinig gericht op het
ondernemen van echt innovatieve stappen (blue oceans, zie halte 4, uitzicht 20) dat onderscheidend is in de eigen omgeving. Ook kan
een SWOT analyse weinig aanrichten als de omgeving zeer turbulent en onvoorspelbaar is.
Je moet er direct bij kunnen
S.v.p. de SWOT analyse niet direct nu onderin de reistas stoppen.
De kritiek op de SWOT analyse betreft vooral ondernemingen met
een zeer grote omvang die al een bepaalde marktpositie hebben
veroverd. Voor de bibliotheekbranche kan een SWOT analyse heilzaam en lerend werken omdat ze stimuleert naar buiten te kijken
en kritisch te zijn over het eigen functioneren. Deze pedagogische
functie kan snel gemobiliseerd worden en kan bij een verdergaande nieuwsgierigheid leiden tot het gebruik van methoden die een
fundamenteel strategische diepgang hebben, zoals de scenariotechniek: het op hetzelfde moment uitwerken van drie of vier
varianten in de vorm van toekomstbeelden voor de bibliotheek.

Let op de bijsluiter
Een SWOT analyse kan misschien het best gezien worden als een
bijsluiter. Je leest in de analyse-uitkomsten waarom een nieuwe
strategie gevormd moet worden en waartoe keuzes gemaakt
moeten worden.
Ook de strategische agenda van Bibliotheek Zwolle bevat, zoals al
opgemerkt, een SWOT analyse, die we bij wijze van illustratie hier
weergeven.

HALTE

57

Sterke punten

Zwakke punten

Toegankelijk, laagdrempelig voor iedereen bereikbaar.


Groot bereik en naamsbekendheid
Breed en actueel aanbod zowel in materialen als in activiteiten
Gemotiveerd personeel dat bereid is samen te werken en te denken in
kansen.
Groot netwerk met goede contacten in stad, land en provincie

Afhankelijk van subsidies


Nog te weinig competenties bij het personeel m.b.t. hostmanship en
nieuwe media
Fysieke en digitale bibliotheek nog niet gelijkwaardig
Te weinig vloeroppervlak in de centrale vestiging

Kansen

Bedreigingen

Groei aantal (jonge) Zwollenaren


Digitale innovatie
Politieke focus op participatie
Plannen huisvesting Bibliotheek Centrum

Teruglopend aantal betalende leden


Concurrentie bij mogelijkheden voor informatievoorziening en tijdsbesteding
Bezuinigingen

Bibliotheek Zwolle, Schatkamer voor leren en ontmoeten, Strategische Agenda 2013-2016, Zwolle, 2012.**/***
Steven ten Have, Managementmodellenboek, Elsevier Doetichem, Bedrijfsinformatie/Berenschot, 2007.*/***
Bruno Verbergt, Algemeen en strategisch management, in: Cultuurmanagement. De regels van de kunst, Leuven,
Lannoo Campus, 2011.***
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend, ****wetenschappelijk

58

HALTE

UITZICHTEN

25

22 23 24

25

Basis/productgroepen-begroting
De vlag geplant
De bergrug met de zes productgroepen is beklommen en de vlag geplant. Bibliotheek Zwolle heeft in ontwerp een nieuwe
begrotingsopzet 2014 opgezet en een structuur voor haar verdienmodel gevonden. De nieuwe begrotingsopzet is op de
volgende bladzijde afgedrukt.

Een paar kernpunten:


Hoofdstructuur: Basis, Third Place (Ruimte/Activiteiten), Lenen (<18jr/>18jr), Onderwijs (Basisondwerwijs/cultuureducatie);
Lasten in een matrixvorm: Bestuur&Organisatie, Huisvesting, Personeel, Administratie, Transport, Automatisering, Collectie,
Specifieke kosten, Bibliobus, Brede School Impuls, Overige kosten;
Baten in een matrixvorm: Lenersbijdragen, Specifieke dienstverlening, Cultureel ondernemerschap, Projecten. Diverse Baten;
Subsidiering: regulier, Brede School;
Percentages eigen inkomsten en subsidies per onderdelen van de hoofdstructuur.
Onder Cultureel ondernemerschap wordt verstaan activiteiten die maatschappelijk en cultureel van aard zijn (in 2015 vervangen
door Culturele en Maatschappelijke Activiteiten;).
(Nota Bene Zie voor een uiteenzetting van het begrip directe kosten: halte 9, uitzicht 41).

HALTE

59

Productbegroting 2014

PRO DUCTBEGRO TIN G 2014

BEGRO TIN G

THIRD PLACE

BASIS

2014

LENEN

RUIMTE ACTIVITEITEN

euro

euro

euro

euro

ONDERWIJS

< 18 JAAR

> 18 jaar

euro

euro

DIENSTEN

BASISEDUCATIE CULTUUREDUCATIE
euro

euro

euro

LASTEN :
117.850

117.850

Huisvesting

Bestuuren organisatie

1.056.061

1.056.061

Personeel

2.189.857

892.762

29.834

453.690

596.510

165.224

51.836

Adm inistratie

143.500

124.750

18.750

Transport

14.000

14.000

Autom atisering

365.000

82.634

93.049

81.785

99.959

7.574

Collectie

641.000

218.100

417.900

5.000

43.750

13.125

30.625

4.250

4.250

Specifieke kosten
Bibliobus
Brede SchoolIm puls (nietpersonele kosten)

10.654

10.654

Overige kosten

33.182

2.500

30.682

4.619.105

2.290.557

111.799

60.516

766.700

1.144.994

183.452

61.086

TotaalLasten

BATEN :
Lenersbijdragen

660.000

47.700

612.300

Specifieke Dienstverlening

53.190

5.500

12.500

35.190
0

Cultureelondernem ersschap

10.000

10.000

Projecten

36.283

36.283

Diverse baten

13.000

13.000

Baten exclusiefsubsidie

772.473

13.000

5.500

22.500

47.700

612.300

36.283

35.190

-2.277.557 -106.299

-38.016

-719.000

-532.694

-147.169

-25.896

38.016

719.000

532.694

78.269

25.896

Resultaatexclusiefsubsidie

Subsidie regulier
Subsdie Brede SchoolIm puls

Totaalsubsidie

Exploitatieresultaatreguliere Bedrijfsuitoefen

-3.846.632

3.773.577

2.277.557

106.299

68.900

68.900

3.842.477

2.277.557

106.299

38.016

719.000

532.694

147.169

25.896

-4.155

Bestem m ing resultaat:


Dotatie fonds vervanging inrichting Stadshage

35.502

M utaties bestem m ingsreserves


M utatie Egalisatiereserve

-39.657

-4.155

BEGRO TIN G

THIRD PLACE

BASIS

2014

LENEN

ONDERWIJS

DIENSTEN

RUIMTE ACTIVITEITEN EUGD < 18 JAARVOLWASSEN BASISEDUCATIE CULTUUREDUCATIE

euro

euro

euro

euro

euro

euro

euro

euro

euro

Percentage eigen inkom sten

17%

1%

5%

37%

6%

53%

20%

0%

58%

Percentage subsidie

83%

99%

95%

63%

94%

47%

80%

0%

42%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

0%

100%

Debegrotingsopzet2014laateenteruggangineigeninkomstenzientenopzichtevandeperiode2012(van20%
naar17%.Debelangrijksteverklaringhiervoorisdedalingvandeboeteinkomstenalsgevolgvandeinvoeringvan
deinleverattendering:klantenkrijgenenkeledagenvoorhetverstrijkenvandeleentermijneen
60
5
waarschuwingsmail.
DegrafiekenSubsidieeigeninkomsten,eigeninkomsten,kostenensubsidiesgevendeactuelestandover2014
HALTE

Diensten
1%

Basiseducatie
ThirdPlace 4%
begrotingsopzet 2014
4%

Basiseducatie
5%

De
laat een teruggang in eigen inkomsten
zien ten opzichte van de periode 2012 (van 20% naar 17%). De
belangrijksteBasiseducatie
verklaring hiervoor is deDiensten
daling van de boete inkomsten als
gevolg van
1%inleverattendering: klan4% de invoering van de
ThirdPlace
4%enkele dagen voor het verstrijken van de Basis
ten krijgen
leentermijn
Diensten
Basiseducatie
een waarschuwingsmail.
50%
1%
4%

Diensten
4%

Basis
2%

Eigen inkomsten

ThirdPlace
4%

Basiseducatie
Diensten
5%
4%
ThirdPlace
4% Basiseducatie
Diensten
5%
4%
ThirdPlace
4%

ThirdPlace
Uitlenen 4%
41%
grafieken
Subsidie-eigen

De
inkomsten, eigen inkomsten, kosten
en subsidies geven de actuele stand over 2014 weer. Basis

Basis
2%
Basis
2%
Uitlenen
85%

50%

Uitlenen
kosten 41%
Uitlenen
41%

kosten

Basis
50%

Subsidie

Basiseducatie
ThirdPlace 4%
4%

2.500.000

eigeninkomsten
Subsidie
- eigen inkomsten
subsidieeigeninkomsten

Diensten
0%

2.500.000
1.500.000

Diensten
0%

2.000.000
2.500.000
1.000.000

Basis
60%

Uitlenen
32%

subsidie
subsidieeigeninkomsten

eigeninkomsten

subsidie

eigeninkomsten

1.500.000
2.000.000
500.000
1.000.000
1.500.000
0

subsidie Uitlenen

Basis
60%

32%

Basis

Uitlenen

ThirdPlace

Basiseducatie
subsidie

Diensten
eigeninkomsten

Basis

Uitlenen

ThirdPlace

Basiseducatie

Diensten

500.000
1.000.000

Basis
60%

Kosten
Basiseducatie

Uitlenen
85%

2.000.000

Basiseducatie
ThirdPlace 4%
4%
Basiseducatie
Uitlenen
ThirdPlace 4%
32%
4%

subsidie
ThirdPlace 4%

Uitlenen
85%

eigeninkomstensubsidieeigeninkomsten

Diensten
0%

kosten

subsidie

eigeninkomsten

Diensten
1%

0
500.000

Basiseducatie
Uitlenen
5%
ThirdPlace
4%

Basis

4%

Diensten
4%

ThirdPlace

Basiseducatie

Diensten

Basis
2%

Basis
50%
Uitlenen
41%

Uitlenen
85%

kosten

Basiseducatie

Diensten
ThirdPlace
De afdaling
gaat4%
snel
0%
4%is geplant wordt de afdaling ingezet die nagenoeg
Nu de vlag
geen problemen oplevert. Gedurende de snelle afdaling staan wel
enkele bordjes langs het pad die alvast verwijzen naar de volgende haltes. Bijvoorbeeld: De overheid zit ook niet stil! Versterk eigen
inkomsten! Doe het niet alleen!

Jelle Kooistra, Opmerkingen Producteigeninkomstenbegroting 2014, Bibliotheek Zwolle,


maart 2015.*
Astrid Vrolijk De Mooij, Publieke
waarde Publiek geld. En onze eigen
subsidieeigeninkomsten
2.500.000
verantwoordelijkheid!, Bibliotheek
Zwolle/ASOM, Zwolle, 2014.*/***
2.000.000

* handzaam, **verkennend, *** verdiepend,


****wetenschappelijk

1.500.000

subsidie

Uitlenen
32%
Basis
60%

500.000
HALTE

subsidie

eigeninkomsten

1.000.000

0
Basis

Uitlenen

ThirdPlace

Basiseducatie

61
Diensten

HALTE

6
26. Fuseren

Tijdens de reis een kruising van


wegen
Werk voor specialisten
Routetijdtabel

62

HALTE

27. Reisbrief
Cultuureducatie

Een logische verbinding


21st Century Skills
Kansen in het lokale speelveld

28. Cultuurpolitieke dialoog

Zien de reisgenoten elkaar zitten?


Een dialoog in een politieke omgeving
Welke bomen vormen het bos?

Halte 6 winter 2014 CULTUURPOLITIEKE DIALOOG

Halte 6 winter 2014

CULTUURPOLITIEKE
DIALOOG

26. Fuseren
27. Reisbrief Cultuureducatie
28. Cultuurpolitieke dialoog

De besluiten van de gemeenteraad tot fusie en herhuisvesting worden concreet. We


moeten er nu echt mee aan de slag. Dat heeft ook effect op mijn agenda. Voor het
eerst in mijn loopbaan ervaar ik dat ik noodgedwongen afspraken moet afzeggen
omdat ik regelmatig meerdere afspraken op hetzelfde moment in mijn agenda krijg.
Dat vind ik heel vervelend, omdat ik graag een betrouwbare en betrokken partner
ben terwijl ik nu regelmatig overleggen moet afzeggen. Ondertussen loopt het traject
rondom een nieuw verdienmodel gewoon door en merk ik dat de trajecten elkaar af
en toe raken n versterken. Bijvoorbeeld als we onze productgroepen c.q. labels meer
definitief gaan bepalen.
We leggen ook de eerste contacten met Rijnbrink Groep (RBG) om in juni 2014 een
gezamenlijke studiemiddag te houden over verschillende aspecten van verdienmodellen. De samenwerking zal ook inhouden dat we thematisch gebruik kunnen maken
van de deskundigheid van RBG. De speciale reisbrieven getuigen daarvan.

De gemeenteraad besluit dat Bibliotheek Zwolle per 1 januari 2015 zal fuseren
(26) met de Muzerie - het Centrum voor de Kunsten. De Muzerie zal daarbij omgevormd worden tot een makelaar op het gebied van cultuureducatie (27) en
die nieuwe taak zal ondergebracht worden bij de bibliotheek. Hier zien we een
logische verbinding tussen cultuureducatie en onze basiseducatie. De andere
ontwikkeling is dat de bibliotheek van de gemeente opdracht heeft gekregen
om onderzoek te doen naar nieuwe huisvestingsmogelijkheden voor onze vestiging in het centrum. Van belang is nu de cultuurpolitieke dialoog (28) met de
gemeente te plannen: hoe kunnen we de culturele meerwaarde van de nieuwe
organisatie in de stad verankeren, ook in financieel opzicht. Het resultaat is een
nieuw concept dat we samen met partners ontwikkeld hebben waarin de ontmoetingsfunctie en educatie verder uitgebouwd kunnen worden. Speerpunten
in het concept zijn nu: het integreren van de verschillende functies namelijk cultuureducatie, amateurkunst en de bibliotheekfunctie. Verblijven en inspireren
staan centraal en verleiden, verbinden en vernieuwen worden onze kernwaarden.

HALTE

63

UITZICHTEN

26

26 27 28

Fuseren

Tijdens de reis een kruising van wegen


Het besluit om samen met het Centrum voor de Kunsten een fusie aan te gaan mag dan niet een verrassing zijn, zie halte 3,
het besluit zelf top down vanuit de politiek genomen - heeft wel een grote impact. Door de wijze waarop Bibliotheek Zwolle
werkt aan een nieuwe financiering is het niet vreemd de tweede fusiepartner aan de hand mee te nemen. Op deze wijze kunnen betrokkenen ervoor zorgen dat er ook voor de nieuwe organisatie een duurzaam financieringsmodel in het verschiet ligt.
Om daarin succes te boeken is het van belang om een goed zicht op het proces van fuseren te hebben. Wat zijn de karakteristieken van
dit fusielandschap?
Allereerst een definitie.


Een fusie is het samengaan van twee of meer partijen in een nieuwe organisatie, of het opgaan van een partij (partijen)
in een bestaande.

Werk voor specialisten
In het geval van Zwolle gaat het centrum op in de bibliotheek,
Fusie is werk van specialisten. Om n organisatie te smeden
de getalsmatig sterkere partij.
heb je externe experts nodig. Het werk is complex: verschillende
De fusie kan gericht zijn op een volledige integratie van de parbedrijfsculturen inclusief stijlen van leiderschap bijeen brengen,
tijen of op het gescheiden laten voortbestaan van de werkorganidraagvlak scheppen voor de nieuwe organisatie en - het belangsaties. Waar mogelijk wordt in dit laatste model wel kostenbesparijkste vertrouwen winnen van de omgeving waarin de fusierend samengewerkt.
organisatie opereert. Het combineren van deze expertise met de
Er is een neiging om de voordelen van een fusie te overschatkennis die de fusiepartijen zelf hebben is een belangrijke opdracht
ten en de nadelen te bagatelliseren. Zeker wanneer het gaat om
voor het fusieteam, dat de fusie voorbereidt met een stuurgroep
een politiek besluit, treedt al gauw dit verschijnsel op. Na de fusie
op de achtergrond.
komen er bijvoorbeeld lijken uit de kast (financile tegenvallers
De volgende expertise is gewenst:
met de valse schijn van onverwacht), verzet van het personeel ter
Financieel/juridisch: het doorrekenen van de gezamenlijke exverdediging van verworven positie en/of gebrek aan competenploitaties, het in beeld brengen van de (financile) verplichtingen
ties om de nieuwe organisatie te leiden.
en het opstellen van reglementen en een financieel meerjarenbe Het belangrijkste argument van een fusie naast kostenreductie,
leid zijn de belangrijkste taken;
is synergievoordelen realiseren: 1 + 1 = 3. Afzonderlijk zouden de
Bedrijfsvoering/personeel/gebouw: het hele palet aan diensten,
fusiepartners niet de kracht hebben die nodig is om te blijven
producten en processen inclusief ICT moet worden doorgelicht
voortbestaan, uit te breiden of nieuwe maatschappelijke taken
en in beeld gebracht. Toepassen van sociaal beleidsaspecten en
te vervullen. De omgeving vraagt eenvoudigweg om een gefu(her)inrichting gebouw. Waar liggen kansen voor kostenreductie
seerde organisatie.
en synergievoordelen?;
Herman Daems, fusie expert uit Vlaanderen, doet een aantal aanbevelingen om een succesvolle fusiereis te ervaren:
Communicatie: open communicatie intern en extern is van groot
Ga niet teveel zitten op details. Met schermutselingen schep je
belang om een positief imago te kunnen overbrengen, aparte plek
een bad will. Het gaat om het eindresultaat;
inruimen voor externe communicatie met bezoekers en partners;
Betrek alle stakeholders inclusief het publiek bij het fusieverhaal.
Strategie en leiderschap: de vele onzekerheden moeten worden
Niet iedereen zit aan de fusietafel maar men wil wel weten wat
teruggebracht tot normale proporties, de organisatie moet elan
gaande is. Speel open kaart.
uitstralen en de nieuwe bestuurder-directeur moet boegbeeld en
Neem voldoende tijd. Maar durf ook te stoppen als doelen niet
woordvoerder zijn.
gerealiseerd worden.

64

HALTE

Routetijdtabel
Aan een Vlaamse cultuurgoedfusie ontlenen we de volgende routetijdtabel.
01/01 Advies juridisch traject
20/06 Ontbindingsbesluit bestaande organisaties
30/09 Fusieorganisatie en personeelsplan
15/10 Organisatiestructuur
08/12 Nieuwe begroting
01/01 Start nieuwe organisatie
Inhoudelijke invulling door: stuurgroep (leidend), kerngroep (voorbereidend, uitvoerend), visiegroep (professionals van de
organisaties). De groepen hebben n en dezelfde voorzitter.
Bibliotheek Zwolle en het Centrum voor de Kunsten hanteren de volgende route:
Juni 2013
Besluit gemeenteraad
September/december 2013
Contourschets met daarin aandacht voor visie, organisatie, financin, personeel, communicatie en plan van aanpak
Instemming raad van toezicht en advies OR
Januari/februari 2014
Inrichtingsplan met daarin organisatiebeschrijving, functieoverzicht, plaatsingsprocedure, functiebeschrijvingen en beschrijving vervolgstappen/uitvoering plan van aanpak
Advies OR
Februari 2014/fusiedatum 1 januari 2015
Actielijsten financin (nieuwe begroting, inrichting financile administratie), personeel (plaatsing, verhuizen, arbeidscontracten,
etc.)
Statuten, (huur)contracten en reglementen
Communicatie, intern, extern

Herman Daems, Samen sterker...of zwakker? Lessen uit fusies, overnames en allianties, in: 1 + 1 = 3.
Over samenwerkingsverbanden in de culturele sector, Leuven, Lannoo Campus, 2009.***
Luc Delrue, Fusies in de lift, Dos en Donts vanuit de praktijk, in: 1 + 1 = 3. Over samenwerkingsverbanden
in de culturele sector, Leuven, Lannoo Campus, 2009.*/***
Annick Schramme (red.), 1 + 1 = 3. Over samenwerkingsverbanden in de culturele sector, Leuven, Lannoo
Campus, 2009. ***
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend, ****wetenschappelijk

HALTE

65

UITZICHTEN

27

26 27 28

Reisbrief Cultuureducatie
Rijnbrink Groep (RBG) ontwikkelt diverse expertises ten dienste van de bibliotheken in Gelderland en Overijssel. In maart 2015
ontving Bibliotheek Zwolle een reisbrief over cultuureducatie. De reisbrieven van de RBG, opgesteld door de experts van de
RBG, geven vaak een leerzaam kijkje in de keuken van bibliotheken elders. Vanwege de op handen zijn fusie drukken we de
reisbrief hier af.

Een logische verbinding


In Zwolle fuseert de bibliotheek per 1 januari 2015 met de Muzerie centrum voor de kunsten. Onder de naam Stadkamer gaan
ze samen verder en zijn ze o.a. makelaar op het gebied van cultuureducatie. Een logische verbinding wordt hier gemaakt met de
afdeling educatie van de bibliotheek.
Deze fusies of andere samenwerkingsverbanden zie je al dan
niet verplicht door de gemeente ook elders ontstaan. Zo bestaat
al een aantal jaren het Kulturhus Borne waarin o.a. een muziekschool, een filmhuis, een bibliotheek en een theater samen zijn
gegaan. Kortgeleden zijn de muziekschool, de welzijnsinstelling
en de bibliotheek in Losser gefuseerd. Slechts twee voorbeelden.
Wat is cultuureducatie nu precies en waarom biedt het kansen
voor de bibliotheek?
> Onder cultuureducatie worden alle vormen van educatie verstaan waarbij cultuur als doel of als middel wordt ingezet. Cultuureducatie is leren over cultuur, door cultuur en met cultuur.
Cultuureducatie laat kinderen kennis maken met en genieten van
kunstuitingen en levert daarmee een waardevolle bijdrage aan
het welzijn van de mens in het algemeen. Anderzijds biedt cultuureducatie ook de mogelijkheid om te leren zelf een kunstzinnige bezigheid te beoefenen als hobbyist of als professional. Het
ontdekken van je eigen talent staat dan centraal.
Er is de laatste tijd veel aandacht voor cultuureducatie (of ook wel
cultuuronderwijs genoemd). Dit is niet zo vreemd want we weten
allemaal dat onze maatschappij snel verandert. Dat we de kinderen van vandaag moeten voorbereiden op een toekomst die nauwelijks tot niet te voorspellen is. Werkzaamheden die zij moeten
gaan vervullen bestaan nu waarschijnlijk nog niet. Bovendien zien
we dat de vraagstukken in onze samenleving steeds complexer
worden. Hoe kunnen we onze kinderen voorbereiden op hun toekomst?

66

HALTE

21st century Skills


Cultuureducatie kan hierin helpen. Met behulp van cultuuronderwijs kun je vaardigheden ontwikkelen bij kinderen zoals creativiteit, flexibiliteit en lef, de vaak genoemde 21st century skills
(naast creativiteit, samenwerken, ict-geletterdheid, communiceren, probleemoplossend vermogen, kritisch denken en sociale en
culturele vaardigheden). Vaardigheden die heel erg nodig zijn om
staande te blijven in een snel veranderende samenleving en om
oplossingen te bedenken voor de complexe problemen uit deze
tijd.
Dat is precies de reden waarom cultuureducatie en bibliotheken
een goede combinatie zijn. Van oudsher zetten bibliotheken zich
in voor zelfontwikkeling van mensen die als burgers kunnen deelnemen aan de samenleving. Om te kunnen deelnemen aan de
samenleving moet je in onze westerse samenleving kunnen lezen
en met diverse media om kunnen gaan. Hiervoor zorgt de bibliotheek dat informatie vrij toegankelijk is voor iedereen en spant de
bibliotheek zich in op het gebied van laaggeletterdheid en mediawijsheid. De 21ste eeuwse samenleving vraagt echter om meer.
Van oudsher hebben bibliotheken en scholen een goede relatie
met elkaar. Naast lezen en rekenen hoort cultuureducatie thuis in
het hart van het onderwijs. Bibliotheken moeten de kansen pakken om samen met het onderwijs en de (lokale) culturele instellingen een goed en samenhangend cultuureducatiebeleid op te
stellen met doorgaande leerlijnen en deskundige leerkrachten.
Een mooi voorbeeld hiervan zien we vanuit de bibliotheek Ommen die samen met de culturele instelling en de basisschool een
doorgaande leerlijn erfgoed heeft ontwikkeld voor groep 5 t/m 8
onder de naam erfgoed en tweede wereldoorlog. Het doel van
deze doorgaande leerlijn is om het erfgoed uit de nabije omgeving dichter bij de belevingswereld van kinderen te brengen. In
dit project was de bibliotheek de organiserende partij, ze biedt
ruimte en informatie. Bij uitstek is de bibliotheek de partij die ver-

bindt en enthousiasmeert. Ze ontvangt hiervoor subsidie vanuit


de landelijke regeling Cultuureducatie met Kwaliteit. Het Fonds
voor Cultuurparticipatie voert deze regeling uit in opdracht van
het ministerie van OCW en in samenwerking met gemeenten en
provincies. Landelijke en provinciale gelden worden gematcht om
dit programma te bekostigen. Het programma Cultuureducatie
met Kwaliteit heeft als doel om samen met basisscholen te werken aan goed cultuuronderwijs.
Kansen in het lokale speelveld
Ik zie hier veel kansen voor de bibliotheek om je sterker te positioneren in het lokale speelveld. Tegelijkertijd zie ik ook dat het geen
gemakkelijke kansen zijn omdat er nog veel bibliotheken zijn die
tot op heden aanbodgericht werken. Op het gebied van cultuureducatie is het zaak om de vraag goed op te halen bij scholen.
En culturele instellingen en scholen aan elkaar te verbinden. Als
het de bibliotheek lukt om hierin een actieve, verbindende rol te
pakken, dan voorzie ik goede resultaten voor de bibliotheek op
dit terrein.
Geschreven door Geny Nijboer

cultuurparticipatie.nl (Fonds voor Cultuurparticipatie)**


Pascal Gielen, Sophie Elkhuizen, Quirijn
van den Hoogen, Thijs Lijster, Hanka
Otten, De waarde van cultuur: een onderzoek naar het meetbare en onmeetbare,
Brussel, Fred Dhont, 2014. ****
Karin Hoogeveen, Creativiteit is hard
werken. Vier jaar onderzoek van het lectoraat Kunsteducatie HKU, Utrecht, HKU
Expertisecentrum Educatie, 2013.***
Kennisnet.nl/themas/21st-centuryskills/**/***
lkca.nl (Landelijk Kennisinstituut
Cultuureducatie en Amateurkunst).***
Dirk Monsma, Geef mij een potlood en
ik ga tekenen, Lemniscaat, Rotterdam,
2012. **
youtube.com/watch?v=phQZ5J-lhTQ
(Mark Mieras (wetenschapsjournalist)
legt in dit filmpje uit waarom kunsteducatie broodnodig is voor het kinderbrein).**
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend,
****wetenschappelijk

HALTE

67

UITZICHTEN

28

26 27 28

Cultuurpolitieke dialoog

Zien de reisgenoten elkaar zitten?


De bibliotheek en de lokale politiek zijn tot elkaar veroordeeld. Een ietwat negatief begin van wat kan uitgroeien tot een
avontuurlijke jungletocht die gezamenlijk wordt afgelegd. Bibliotheek Zwolle investeert veel tijd en energie in een goede
verstandhouding met de gemeente, en met name met de afdeling cultuur en de wethouder cultuur. Daarbij vergeet zij niet
het contact dat met de gemeenteraadsfracties moet worden onderhouden. Ook de plaatselijke perscontacten spelen een cruciale rol.
De ervaring in Zwolle leert dat je hoog moet inzetten: commitment bereiken over de plaats, functie en financiering van de bibliotheek als
nutsvoorziening. Derhalve geen subsidieverzoek indienen onder de noemer: betaalt u maar! Commitment bereik je in een dialoog met
de gemeente en in dit geval een cultuurpolitieke dialoog want de bibliotheek is onderdeel van het gemeentelijk cultuurbestel. Voor de
regels van een dialoog verwijzen we naar halte 2, uitzicht 8 waar we dieper zijn ingegaan op de betekenis van de dialoog.
Vanuit de bibliotheek is het van belang van de ander, de gemeente, te weten wat haar drijft, hoe serieus ze omgaat met de kwaliteit van
wonen en werken in de stad. Over de gemeente Zwolle lezen we in de strategische agenda van de bibliotheek (zie halte 1, uitzicht 2)
dat twee begrippen centraal staan voor de gemeente Zwolle: participatie en verbinding. Over het cultuurbeleid Cultuur en Stad van de
gemeente lezen we het volgende in de strategische agenda:
Kennis van kunst en cultuur en de deelname daaraan is geen vrijblijvende vorm van vrije tijdsbesteding maar een maatschappelijke noodzaak. Talentontwikkeling, leren genieten van kunstuitingen en culturele vaardigheden zijn nodig om volwaardig deel te
kunnen nemen aan de samenleving, onder andere door taalontwikkeling, mediawijsheid en cultuureducatie. Deze ontwikkelingslijn beoogt cultuur in de wijk te brengen en extra aandacht aan de jongeren te schenken.
Het cultuurbeleid richt zich de komende vier jaar op twee uitdagingen: (1) Participatie (-), (2) Sterke stad (-).
Bibliotheek Zwolle vindt de positie die de gemeente Zwolle inneemt positief hetgeen een dialoog zal vergemakkelijken. Met andere
woorden: ja, de reisgenoten zien elkaar zitten.
Geen alternatief
Er zijn situaties denkbaar, bijvoorbeeld een dreigende sluiting
van de bibliotheek vanuit de gemeente, die een cultuurpolitieke
dialoog met de gemeente welhaast onmogelijk maken. Toch is er
geen alternatief voor de dialoog behoudens het voeren van politieke acties door bewoners hetgeen niet bij voorbaat kansloos is.
Als hart onder de riem volgen hier enige regels om strategischpolitiek te opereren richting zon dialoog.

68

HALTE

Regels voor strategisch-politiek opereren


Regel 1 is al gesteld: Weten wat de ander drijft en aanhakingsmomenten vinden om de cultuurpolitieke dialoog aan te gaan.
Regel 2 Een gemeenschappelijk vertrekpunt formuleren: de lokale betekenis van de bibliotheek niet alleen voor de cultuur,
maar ook sociaal en economisch, de versterking van het cultuurbestel, de intermediaire functie van de bibliotheek als netwerk,
zijn zo voorbeelden van een vertrekpunt.
Regel 3 Maak tussen de bibliotheek en de afdeling cultuur tussenruimte voor gemeenschappelijke exercities (bezoeken elders, conferenties, netwerkbijeenkomsten, etc.). In deze tussenruimte zijn ook de gemeentelijke afdelingen economie, educatie, sociaal domein en gebiedsontwikkeling van harte welkom.
Regel 4 Breid de dialoog uit naar andere partners uit het culturele veld. Staan voor een gezamenlijk commitment wat cultuur
en educatie betreft is van belang om gezag uit te stralen richting
de politiek, het bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties.
Vanuit de afdeling cultuur kunnen ook andere beleidsterreinen
gestimuleerd worden om deel te nemen aan de dialoog (economie, welzijn, gebiedsontwikkeling, citymarketing, etc.). Ofwel,
zorg dat je buiten de deur overal aan tafel zit, bij bijvoorbeeld
ontwikkelingen in de binnenstad, borrels, recepties, presentaties, etc.
Regel 5 Ga met elkaar experimenten aan die duidelijk maken
waar de dialoogpartners voor staan. Daarmee wordt ook het collectief lerend vermogen van de dialoogpartners versterkt.

Het opzetten van een cultuurpolitieke dialoog tussen de instellingen kent ook een aantal alternatieve routes, waarvan Cor Wijn,
schrijver van het boek De Culturele Stad, een overzicht geeft. Hij
signaleert dat het gesprek kan variren van sterk gestructureerd
tot meer informeel. Hier het overzicht, kortheidshalve geschetst:
Culturele raden (vaak een stichting);
Culturele commissies, samengesteld uit deskundigen;
Fondsen, door overheid opgericht en gefinancierd;
Culturele platforms ten behoeve periodieke raadpleging;
Externe intermediairs vanwege behoefte aan een concreet advies;
Ad hoc-commissies ten behoeve van tijdelijke advisering;
Stadsgesprekken, vrij toegankelijk of besloten om van gedachten
te wisselen over een bepaald onderwerp;
Culturele debatten over voorgenomen beleidsvernieuwingen.
De keuze voor een cultuurpolitieke dialoog sluit de andere varianten niet uit. Enkele kunnen naast elkaar bestaan en toegepast worden. Van belang is wel de navigatie af te stemmen op de Zwolse
ervaring: samen zoeken naar de meest effectieve overlegvormen.

Welke bomen vormen het bos?


Er is nog een aspect dat van invloed is op de kwaliteit van de cultuurpolitieke dialoog. De overheid zelf is onderdeel van een transitie. Van een overheid met een uitgebreid takenpakket, groeiende
regelgeving, een omvangrijk ambtenarenapparaat en een forse
schuldenlast moet deze overheid terug naar haar kerntaken, een
kleiner bestuursapparaat en een minder omvangrijk budget. In
dat transformatieproces worden ook weer nieuwe politieke eisen
gesteld zoals de noodzaak tot meer veiligheid en duurzaamheid.
Van zon overheid die zelf moet innoveren wordt visie en leiderschap verlangd. En juist dat zijn kwaliteiten die in de politieke
praktijk moeilijk te realiseren zijn. Bijna dagelijks staan daarbij bestuurlijke posities op de tocht. De gevolgen kunnen voelbaar zijn
in de cultuurpolitieke dialoog over de positie van de bibliotheek.
Maar als het gaat om een echte dialoog zijn de betrokken partijen
open en transparant over hun posities en wordt de vraag gesteld
hoe daar gezamenlijk mee om te gaan op weg naar een gezamenlijk commitment.

Een dialoog in een politieke omgeving


Een waarschuwing is op zijn plaats: alle mooie woorden over een
dialoog met het lokale bestuur ten spijt, het is ook een politieke
trip waaraan je begint. Politieke verantwoording wordt afgelegd
in de gemeenteraad en niet aan de dialoogtafel. De bibliotheek
kan onderdeel worden van een politieke uitruil: Wil jij korten op
welzijn en sport? Dan ik op cultuur en de bibliotheek!.
Elke vier jaar, na verkiezingen, worden de kaarten opnieuw geschud: wat staat in het nieuwe collegeprogramma over de bibliotheek? Herken je in de teksten de impact van de cultuurpolitieke
dialoog? Welke wethouder krijgt de bibliotheek in zijn of haar
portefeuille? En in vele gevallen gaat het ook om de locatie en
de huisvesting van de bibliotheek: beperking; uitbreiding; verplaatsing al dan niet ingegeven door financile of economische
motieven. Wordt de bibliotheek gezien als een motor voor stedelijke gebiedsontwikkeling of is de bibliotheek een opstakel in de
vernieuwingsplannen?
Het is zaak om proactief de nieuwe politieke situatie tegemoet
te treden en te zorgen dat de nieuw gekozenen zo snel mogelijk
kennis maken met de dialoogpartners. Maar de eerder genoemde
Cor Wijn geeft hier een weersalarm af wat de subsidiring van
grote instellingen betreft: In subsidiecontracten worden over het
algemeen wel prestaties benoemd, maar een echt inhoudelijk
gesprek vanuit de beleidsdoelstellingen van de gemeente wordt
veelal niet gevoerd. Hij sluit zijn weersalarm af met een opklarinkje
voor de bibliotheken wanneer hij aangeeft dat gemeenten in de
toekomst meer naar beleidsgestuurde contractfinanciering willen
om hun betrokkenheid te vergroten: De bibliotheek is dan over
het algemeen de eerste culturele instelling waarvoor dit wordt ingevoerd., aldus Cor Wijn.

Bij de nodige politieke turbulentie is het vanuit de bibliotheek


misschien begrijpelijk om dan maar geen dialoog aan te gaan.
Door al die bomen zie je het bos zelf niet meer en lig je voor je het
weet zelf omgehakt op de malle jan. Maar er zijn ook kansen om
bomen te planten en met elkaar een nieuw bos te laten ontstaan.

Guus Berkhout, De Innoverende Overheid, Ulco


Wind Publishers, 2003.***
Mijntje Lckerath-Rovers, Giep Hagoort,
Ryclef Rienstra, Bruno Verbergt, Patty Voorsmit,
Rapport Visitatiecommissie Cultuurfondsen 2014,
Den Haag/Amsterdam, 2014.***
Cor Wijn, De Culturele Stad. Een handboek voor
beleidsmakers en zij die het willen worden.
Nijmegen, VOC Uitgevers, 2014.*/***
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend,
****wetenschappelijk

HALTE

69

HALTE

7
29. Praktijkgericht
onderzoek
Reizen is: praktische proble-
men oplossen
Stappen praktijkonderzoek
Bibliotheekmedewerkers zijn
ook onderzoekers!

30. Semi-gestructureerde interviews


Wie de weg wil weten, moet
doorvragen
Zo hoor je nog eens wat

32. Reisbrief Cocreatie van kennis


Meer dan kennis utdelen
Een volgende stap: wederzijds leren
Ook digitaal!

33. Gespreksleidraad

Voorbereid op trektocht
Denk niet in n model. Denk in meervoud

70

HALTE

31. Referentiebibliotheken

Reisgenoten met een extra koffer


Benchmarking, maar dan anders
Een reiziger uit Vlaanderen

Halte 7 vroege voorjaar 2014 COCREATIE VAN KENNIS,


OP BEZOEK BIJ COLLEGA-BIBLIOTHEKEN
Halte 7 vroege voorjaar 2014

COCREATIE VAN KENNIS,


OP BEZOEK BIJ COLLEGABIBLIOTHEKEN

29. Praktijkgericht onderzoek


30. Semi-gestructureerde
interviews
31. Referentie-bibliotheken
32. Reisbrief Cocreatie van
kennis
33. Gespreksleidraad

Inmiddels vertalen Giep en ik onze casestudy naar de nieuwe financiering van bibliotheken in een praktijkgericht onderzoeksproject en breiden we, overeenkomstig
onze eerdere plannen, de zoektocht uit naar collega-bibliotheken. In overleg met Ap
de Vries (directeur van de VOB) selecteren we bibliotheken die op bepaalde gebieden
toonaangevend zijn. Ook houden we rekening met spreiding over het land. Ik vind het
leuk om herkenning te ervaren bij collegas. We hebben veel dezelfde vraagstukken en
leren veel van elkaar.
Achteraf gezien: Vaak lopen de interviews uit op het uitwisselen van ervaringen hoe in
veranderende omgevingen je als bestuurder van een openbare bibliotheek koers kunt
houden met accent op innovatie en ondernemerschap. En wat ik zeer plezierig vind:
alle collegas willen actief meewerken aan een studiedag die samen met Rijnbrink
Groep in juni in Zwolle zal worden georganiseerd. Zij zullen dan een actieve rol spelen
als inleider en/of gespreksleider van verschillende rondetafels.

De insteek van praktijkgericht onderzoek (29) in dit specifieke geval aan de


hand van semi-gestructureerde interviews (30) - is dat we informatie en ervaring
op het gebied van verdienmodellen willen delen om onze gezamenlijke kennis te
vergroten. De beoogde referentie-bibliotheken (31) reageren meteen enthousiast op ons voorstel tot cocreatie (32). En zo houden we interviews met Margot
Nicolaes en Marijke Timmermans van DOK/Bibliotheek Delft, Ton van Vlimmeren
van Bibliotheek Utrecht, Ria Oudega van het Rozet/Bibliotheek Arnhem, Chris
Wiersma van Denieuwebibliotheek te Almere en Mari Nelissen, Gio van Creij en
Marina Polderman van NOBB/Bibliotheek Oss.
Vooraf krijgen de collegas een door ons opgestelde gespreksleidraad (33) toegezonden op basis waarvan we informatie en ervaring willen verzamelen.

HALTE

71

UITZICHTEN

29

29 30 31 32 33

Praktijkgericht onderzoek

Reizen is: praktische problemen oplossen


Wie een nieuw verdienmodel wil ontwikkelen moet dicht bij de praktijk blijven. De praktijk is immers de toets of iets werkt of
niet. Die praktijk is ook buiten de eigen bibliotheek te vinden, zoals we al ontdekten bij Pakhuis de Zwijger dat we bestempelden als een externe voorbeeldorganisatie. Nu gaat het om meer specifieke zaken die rond bekostiging samenhangen. Het onderzoek spitst zich toe op de praktijk van vijf, verspreid liggende zusterbibliotheken. Op zon moment is de vraag actueel wat is nu zoiets
als praktijkonderzoek? We geven hier het antwoord in het besef dat bibliotheken niet primair onderzoeksinstituten zijn. Maar vanwege
de vele veranderingen waarmee bibliotheken worden geconfronteerd en de steeds groeiende samenwerking tussen bibliotheken is het
geen overbodige luxe om de issues rond professioneel praktijkonderzoek binnen de eigen organisatie op een rijtje te hebben.

Praktijkonderzoek, uit te voeren door professionals in interactie met de omgeving, richt zich op vragen over
een probleem uit de praktijk, zoals dit ervaren wordt door personen die werkzaam zijn in een organisatie en/
of in het werkveld. Praktijkonderzoek staat tegenover fundamenteel onderzoek dat zich richt op theoretische
(abstracte) problemen.

Dit praktijkonderzoek kent een aantal stappen, dat hieronder is weergegeven.


Stappen praktijkonderzoek
Stap 1: Formuleer een actuele, relevante praktijkvraag. Bijvoorbeeld: hoe geef je vorm aan de betrokkenheid van de raad van
toezicht bij de vorming van een nieuw verdienmodel voor de
bibliotheek? Geef eventueel aan wat je niet onderzoekt (vanwege tijd, beperkte relevantie, etc.).
Stap 2: Kies een methode waarmee je het antwoord op je vraag
kunt vinden. Bijvoorbeeld: praktijksituaties elders opsporen, gesprekken houden met experts, een rondetafel organiseren met
betrokkenen. Deze methoden noemen we kwalitatief van aard,
omdat je als praktijkonderzoeker wilt weten wat er qua beleving aan de hand is en hoe betrokkenen hierover denken, meer
dan dat je een serie vragenlijsten rondstuurt om tot cijfermateriaal te komen (kwantitatief onderzoek).
Stap 3: Verdiep je in de literatuur en noteer informatie die de
onderzoeksvraag nader inkadert. In het gegeven voorbeeld
gaat het om drie subvragen:

72

HALTE

1. Welke positie neemt de raad van toezicht in inzake financile


onderwerpen?
2. Wat zijn verdienmodellen?
3. Welke vormen van betrokkenheid zijn er? De antwoorden
vormen in samenhang het conceptueel kader. Let op: de literatuur is niet alleen te vinden in handboeken o.i.d., ook internet
bevat vaak een schat aan gegevens (zogenaamde grey literature). Ook kun je je vraag op internetfora plaatsen.
Stap 4: De praktijk. Je toetst je issues uit het conceptueel kader in de praktijk. We noemden al de belangrijkste methoden:
praktijksituaties elders opsporen, gesprekken houden met ervaringsdeskundigen en experts, een rondetafel organiseren met
betrokkenen.
Stap 5: Rond je bevindingen af met conclusies en concrete aanbevelingen om de praktijk naar een hoger plan te tillen. Deel
je bevindingen met collegas via fysieke ontmoetingen en de
social media.

Bibliotheekmedewerkers zijn ook onderzoekers!


Goed praktijkonderzoek ontstaat niet achter een bureau met de
deur dicht. Bij praktijkonderzoek is het van belang dat collegas uit
je organisatie over je schouder meekijken, samen met je de onderzoeksvraag en de methode bespreken en vooral ook de resultaten
kritisch met je doornemen. Is het conceptueel kader consistent
geformuleerd? Worden de conclusies gedragen door de bevindingen uit het onderzoek?
Tot nu toe hebben we meer in het algemeen gesproken over onderzoekers en wellicht voelen bibliotheekmedewerkers zich niet
direct aangesproken. Dat laatste zou jammer zijn, want als het
gaat om praktijkonderzoek dan zijn zij de zogenaamde reflective practitoners die heel goed in staat zijn om in teamverband
praktijkvragen tot een oplossing te brengen. Het voordeel van
het inzetten van eigen bibliotheekmedewerkers is dat een verdiepingslag gemaakt wordt in het zijn van een lerende organisatie.
Nieuwe kennis draagt bij tot de eigen kennishuishouding en dat
is een belangrijk element van de lerende organisatie zoals deze is
gepresenteerd in halte 4, uitzicht 18. En: is er een hogeschool in
de regio? Schakel de plaatselijke lector (cultuur, onderwijs, zorg,
management, marketing, economie) in om gebruik te maken van
zijn of haar specifieke expertise op het gebied van praktijkonderzoek. Ook HBO-studenten kunnen onder begeleiding van docentonderzoekers kortlopend praktijkstudies verrichten.

Peter Javris, The Practitioner-researcher,


Developing Theory from Practice, San
Francisco, Jossey-Bass Publisher, 1999.***
hbo-kennisbank.nl**/***
praktijkonderzoek.com*/***
Nel Verhoeven, Wat is onderzoek. Praktijkboek methoden en technieken voor het
hoger beroepsonderwijs, Amsterdam, Boom
Onderwijs, 2006.*/***
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend,
****wetenschappelijk

HALTE

73

UITZICHTEN

30

29 30 31 32 33

Semi-gestructureerde interviews

Wie de juiste weg wil weten, moet doorvragen


Het houden van gesprekken is een veel voorkomende methode bij praktijkonderzoek. De gesprekken die we hier bedoelen
hebben een onderzoeksmatig karakter, waarbij de praktijkonderzoeker de gesprekspartner bevraagt aan de hand van een van
te voren opgestelde vragenlijst, ontleend aan de praktijkvraag. De te verzamelen informatie moet bijdragen aan het antwoord
op die vraag.
Je kunt nu twee richtingen in slaan om achter de antwoorden te komen.
De eerste richting is die van het gestructureerde interview: een serie gesloten vragen (Is de raad van toezicht betrokken bij het opstellen van een nieuw verdienmodel?). In het gestructureerde interview bepaalt de vragenlijst de kaders van het gesprek met eventueel een
open vraag aan het slot. Voordeel van deze aanpak is dat je snel een bepaald zicht kan krijgen op het te onderzoeken probleem, ervan
uitgaande dat meerdere personen de vragenlijst krijgen voorgelegd (eventueel online).
De tweede richting is het semi-gestructureerde interview, ook aan de hand van een vragenlijst, maar dan in de vorm van open vragen,
waarbij de gesprekspartner zowel informatie geeft als zijn of haar eigen beleving (1. Op welke wijze is de raad van toezicht betrokken
bij het opstellen van verdienmodellen? 2. Hoe beoordeel je deze betrokkenheid, gezien de taak van de raad van toezicht?). Door de
open manier van vragen en de antwoorden die gegeven worden kan de onderzoeker doorvragen (via zinnen als kun je toelichten wat
je bedoelt met ....). Worden meerdere interviews gehouden, dan volgt na afloop een proces van coderen (issues bij elkaar brengen) en
gemeenschappelijke patronen herkennen en omschrijven.
Zo hoor je nog eens wat
Gaat het om betrekkelijk nieuwe praktijkproblemen en vragen,
zoals dit het geval is met nieuw te ontwerpen verdienmodellen,
dan zijn semi-gestructureerde interviews de aangewezen weg.
Je kunt doorvragen op punten waarvan jij denkt dat ze nieuwe
aspecten aansnijden, hoewel jij ze niet tegengekomen bent in je
voorbereidend (literatuur)onderzoek. Ook ontstaat er de mogelijkheid om met de genterviewde afspraken te maken om volgende
verkenningen (deels) gezamenlijk te doen of om gezamenlijk studiebijeenkomsten te houden.

74

HALTE

praktijkonderzoek.com*/***
Nel Verhoeven, Wat is onderzoek. Praktijkboek methoden en technieken voor het
hoger beroepsonderwijs, Amsterdam, Boom
Onderwijs, 2006.*/***
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend,
****wetenschappelijk

UITZICHTEN

29 30 31 32 33

Referentie-bibliotheken

31

Reisgenoten met een extra koffer


Directeur-bestuurders van bibliotheken zo gaat dat vaak weten elkaar te vinden als het gaat om vragen over het besturen
van hun bibliotheek. Er is een arsenaal aan instrumenten voor handen om daaraan invulling te geven: informeel intercollegiaal
contact (Weet jij ...), intervisie (Heel herkenbaar...), regionaal overleg (Kom jij dat ook tegen...) en gemeenschappelijke studiedagen (interessante spreker maar de praktijk is toch anders...). Wat het onderwerp verdienmodellen of bekostiging betreft, zo bleek
(in het basiskamp, halte 1) is er minder te halen en te brengen. Het staat op de agenda van sommige trainingscentra maar de mate van
concreetheid en toepasbaarheid is gering, zo kon geconcludeerd worden.
De directie-besturen van de vijf bibliotheken met wie contact is opgenomen bleken goede reisgenoten te zijn om een extra trektocht
van verdienmodellen met ze te bespreken aan de hand van semi-gestructureerde interviews. En inderdaad bleek het de ervaring dat
deze interviewvorm veel ruimte biedt om door te vragen en zo nodig belangwekkende zijpaden te verkennen. De extra koffer bleek snel
te zijn gevuld.
Wat de selectie van bibliotheken betreft ging het om een mentaliteit om open en doelgericht informatie te geven over het mogelijk
duurzaam maken van nieuwe verdienmodellen.
Een aantal criteria is daarbij behulpzaam geweest:
De collega-bibliotheken moeten qua omvang, werkwijze en stedelijke context niet te veel verschillen;
De bibliotheken dragen alle een brede opvatting uit wat de waarde van een bibliotheek in een maatschappelijke context is;
Alle betrokken bibliotheken zien nut en noodzaak in om van elkaar te leren, ook wat de zoektocht betreft naar nieuwe verdienmodellen;
De bibliotheken hebben de ambitie om via voorbeeldinnovaties de bibliotheekbranche te versterken.

Benchmarking, maar dan anders


We spreken van referentie-bibliotheken, een term ontleend aan de
discipline van benchmarking.
Benchmarking is een methode om organisaties op het gebied
van processen en resultaten met elkaar te vergelijken en om via best
practices waar nodig en gewenst verbeteringen door te voeren.
Benchmarking is een onderdeel van kwaliteitsmanagement dat
erop gericht is de effectiviteit en de efficiency van organisaties
te verbeteren. Vergelijkenderwijs komt met tot kennis omtrent
bijvoorbeeld de omvang van overhead, het aantal ftes per bibliotheekhandeling, de mate van eigen inkomsten, etc. Als verschillen
niet te motiveren zijn, kan de organisatie verbeterd worden aan de
hand van succesvolle prestaties elders (best practices).
Het onderzoek naar de situatie bij de vijf bibliotheken raakt aspecten van benchmarking maar kent toch een aantal afwijkingen. Reden waarom de term benchmarking niet gebruikt is maar meer
het neutrale begrip van referentie-bibliotheken.

Bij benchmarking gaat het primair om het meten van resultaten.


In het onderzoek naar de referentie-bibliotheken gaat het om een
gesprek over achterliggende waarden van een mogelijk verdienmodel.
In het contact met de referentie-bibliotheken is gezocht naar
nieuwe praktijken, niet om een algemene norm te vinden maar
om te leren hoe een bepaalde bibliotheek maatschappelijke en
financile vraagstukken aanpakt en waar mogelijk tot een oplossing brengt. Dit alles met het accent op reflectie, meer dan op analyse of ontwerp.

HALTE

75

Een reiziger uit Vlaanderen


Op de weg terug van de vijf bibliotheken trekt een reiziger
uit Vlaanderen de aandacht. Bruno Verbergt, onderzoeker
en docent, vertelt van zijn boek Wauw hier leest men boeken (2013), tezamen met enkele collegas geschreven voor
boekhandelaar en bibliothecaris over nieuwe manieren
van organiseren van boekhandels en bibliotheken. Kunnen
we de Vlaamse bibliotheek bij ons vergelijkend onderzoek
betrekken? Het boek houdt zich niet bezig met nieuwe
verdienmodellen, maar raakt wel de kern van een duurzame bibliotheekvoorziening. Centrale boodschap is dat
bibliotheken onvergetelijke ervaringen moeten leveren. De
schrijvers sluiten aan bij het standaardwerk over belevenissen van Pine en Gillmore uit 2012 welke kunnen liggen op
de gebieden educatie, ontspanning, escapisme en ethiek.
Bruno Verbergt en zijn collegas breiden de themas uit naar
belevenissen rondom het boek. Wauw gaat qua opzet voorbij aan de noodzaak om ook als belevenisbibliotheek een
duurzaam verdienmodel te hebben. Wel doet het boek een
aantal aanbevelingen om zon belevenisbibliotheek te starten, hier kort samengevat.
creer je belevenissen voor klanten of ben je dienst verlener?
welke belevenissen (gezien de genoemde gebieden)
biedt de bibliotheek nu al aan?
combineer de verschillende soorten belevenissen waar-
door je al doende een authentieke bibliotheek realiseert.
Ook in hun afsluitende conclusies benoemen zij geen financile aspecten. Wel bespreken zij in een apart hoofdstuk het
management van belevenissen hetgeen vooral neerkomt
op strategisch management en marketing.
Is er een verklaring te geven voor de afwezigheid van een
verdienparagraaf in dit Vlaamse boek? De schrijvers herinneren de lezer aan het feit dat elke Vlaamse gemeente
verplicht is in eigen beheer of via een intergemeentelijke
samenwerking een bibliotheekvoorziening te hebben. Zon
wettelijke gegarandeerde financiering ontbeert de urgentie
om als bibliotheek zelf zorg te dragen voor een duurzaam
bekostigingsmodel. Van belang is dan vooral maatschappelijk relevant voor het publiek te zijn. In het geval van Wauw
is dit gelegen in het bezorgen van onvergetelijke belevenissen rondom het boek.

76

HALTE

Digitale professionals, Benchmarking: de


praktijk van benchmarking,
www.digi-profs.nl*/**
Giep Hagoort, Navigeren richting cocreatie en DIY-cultuur. Een postbelevenistijdperk voor kunst op komst?, in: Cultuur is
beleven, De ervaringseconomie: zegen of
vloek?, Leuven, Lannoo Campus, 2014.**/***
Giep Hagoort, Astrid Vrolijk De Mooij,
De Schatkamer gekraakt!, Bibliotheek
Zwolle/ASOM, Zwolle/Utrecht, 2013.*/**
B.J. Pine, J.H. Gilmore, De beleveniseconomie, Den Haag, Academic Service,
2012.***
Annick Schramma, Cultuur is beleven, De
ervaringseconomie: zegen of vloek?, Leuven,
Lannoo Campus, 2014.***
Bruno Verbergt, Lieselotte De Snijder,
Danie De Sadeleer, Wauw hier leest men
boeken, Inspiratiegids voor bibliotheek en
boekhandel, Leuven, Lannoo Campus,
2013.***
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend,
****wetenschappelijk

UITZICHTEN

29 30 31 32 33

Reisbrief Cocreatie van kennis

32

Rijnbrink Groep (RBG) ontwikkelt diverse expertises ten dienste van de bibliotheken in Gelderland en Overijssel. Halte 6, uitzicht
27 informeerde Bibliotheek Zwolle over cultuureducatie. De tweede reisbrief gaat over cocreatie van kennis. In deze reisbrief
vooral aandacht voor het belang om ook digitale platforms in te schakelen.

Meer dan kennis utdelen...


Kennisdelen lijkt logisch en wint terrein, maar hoe werkt het eigenlijk?
Als ik iets weet of ervaren heb en het waardevol vind voor ons
werk en ik laat het jou weten, deel ik dan kennis? En als jij er dan
wat aan hebt, omdat je het zelf niet hoeft op te zoeken of daardoor de kinderziektes in een aanpak kan voorkomen. dan is dat
toch fantastisch?
Zeker dat is handig, of in bedrijfstermen: efficint! Het spaart
ons moeite, tijd en daardoor geld.
Dat moeten we dus zeker organiseren.
Maar eigenlijk doe ik dan niet meer dan kennis utdelen en jij
je ziet maar wat je er mee doet. Maar als we samen in gesprek
raken, elkaar vragen stellen over wat we weten en beleven, dan
komen we verder! Ik ook, want ik leer door jouw vragen ook weer
hoe ik mijn kennis en mijn werk kan ontwikkelen. En in de vragen
aan elkaar ontstaat nieuwe kennis, voor onszelf maar ook voor de
organisatie en de branche.
Echt kennisdelen betekent vragen stellen aan elkaar, nieuwsgierig
zijn naar een aanpak, doorvragen en de effecten op je handelen
ook weer delen. Dan ontstaat cocreatie van kennis.
Dat is ook efficint, maar vooral brengt het ons vooruit!
Kennis uitdelen? Graag, maar stel er een vraag bij en het kan echt
kennisdelen en cocreatie van kennis worden. Zullen we in de
vraagstand gaan staan?

In het traject Verdienmodellen is Astrid allereerst in de vraagstand


gaan staan. Ze ging op pad naar andere bibliotheken om te horen
wat daar de ervaringen waren en welke kennis al voorhanden was.
Er werden vier patronen ontdekt. In een studiedag werden deze
bibliotheken gevraagd hun ervaringen te delen. Een heel mooie
stap in de kennisdeling. Er volgde daarna ook een tweede ronde,
waarin Astrid opnieuw in gesprek ging. Chapeau!
Een volgende stap: wederzijds leren
Zijn we er dan? Is de kennisdeling dan geslaagd? Met Bibliotheek
Zwolle denk ik: nog niet. Want nu komt het er op aan!
Kunnen we de volgende stap in de kennisdeling maken: wederzijds leren, elkaar bljven bevragen, gezamenlijk conclusies trekken
en nieuwe vragen formuleren? Dat is pas duurzame kennisontwikkeling. Met vragen als: Blijven de vier patronen kloppen? Is er van
elkaar te leren en veranderen de vier patronen daardoor?
Ook digitaal!
Samen reflecteren in ontmoetingen? Zeker doen, maar tegenwoordig is het vanzelfsprekend om ook de digitale mogelijkheden
te benutten. In de bibliotheekbranche hebben we daarvoor
www.biebtobieb.nl.
Samen beter blijven is de payoff van biebtobieb. Biebtobieb is
het digitale kennisplatform van de openbare bibliotheeksector. Je
kunt er berichten plaatsen, mensen volgen en documenten vin-

HALTE

77

den. De werkwijze sluit aan bij de gangbare social media. Er zijn


al ruim 3.000 deelnemers geregistreerd. Nemen ze allemaal deel?
Nee, dat is nog niet het geval. Sommigen kijken alleen, anderen
delen er kennis ut. Hier en daar begint het onderling gesprek. Met
begeleiding (moderatie) wordt er de komende jaren aan gewerkt
om de betekenis van de gedeelde kennis meer te duiden en uit te
lichten. Zodat we elkaar kunnen vinden en iedereen vooruit kan.
Maar met elkaar ook nieuwe inzichten in de branche zichtbaar
maken en doorontwikkelen (ook als de individuele gesprekken
weer even klaar zijn). Via biebtobieb is de kennis terug te vinden
en zijn mensen als kennisknooppunten op te sporen.
Kijken we naar de maatschappij dan wordt kennis ontwikkelen
steeds belangrijker. De projecten in bibliotheken rond cocreatie
nemen toe. Dat betekent dat we als bibliotheekbranche er ook
zelf goed in moeten zijn. Niet alleen maar zenden, maar in staat
zijn kennis te verbinden en mensen (en organisaties) helpen vooruit te komen. Een extra reden om serieus werk te maken van de
eigen kennisdeling!
Onderwerpen als maatschappelijk rendement, de waarde van bibliotheken, verdienmodellen etc. horen thuis in biebtobieb. Wanneer is er wat over te vinden? Juist! Als wj er kennis delen en samen
werken als een community, werkend aan de ontwikkeling van bibliotheken.
Kortom: samen beter blijven door cocreatie van kennis!
Geschreven door Anneke Manche

Marlies Bitter Rijpkema, Anneke Manche, Wim Didderen, Iris Meuleman, Steven Verjans, Kees Pannekeet,
Wim Slot. Biebkracht: kenniscreatie in een professionele leeromgeving. Onderwijsinnovatie. 13(3), 17-24, 2011.****
Dossier community management, zie http://www.frankwatching.com/dossier/communitymanagement/*
Anneke Manche, Iris Meuleman, Denise van de Pas, Marjolein Oomes Visie op kennisdeling en de inzet van
biebtobieb ( zie: https://www.biebtobieb.nl/berichten/12055), 2013.***
Peter Sloep, P. M. van der Klink, F. Brouns, J. van Bruggen & W. Didderen. Leernetwerken. Kennisdeling, kennisontwikkeling en de leerprocessen. Houten, Bohn Stafleu van Loghum, 2011.****
Verslag Biebkracht Expertmeeting (2011).**
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend, ****wetenschappelijk

78

HALTE

UITZICHTEN

33

29 30 31 32 33

Gespreksleidraad

Voorbereid op trektocht
De semi-gestructureerde gesprekken met de collega-directeuren vragen om een goede voorbereiding. In deze halte waar de
trektochten naar de vijf bibliotheken centraal staan, geven we inzicht in de manier waarop we de gesprekken hebben voorbereid. Het motief van zon voorbereiding is dat twee dimensies op een zorgvuldige manier bij elkaar gebracht moeten worden: (1) de
kwaliteit van de referentie-bibliotheek; en (2) de robuustheid van het interview om de nodige inzichten te kunnen mobiliseren.
We drukken hier fragmenten uit de tekst af die aan de gesprekspartners is voorgelegd. Daarna volgt de opzet voor de interviews.
De Schatkamer gekraakt!
De interne reacties (op ons verdienproject) waren erg positief en
brachten ons tot het idee de omschreven aanpak voor te leggen
aan een aantal vooraanstaande bibliotheken. Niet alleen om een
reactie te ontlokken maar zeker ook om te vragen naar eigen ervaringen en ideen. Uiteindelijk zal dan verslag hiervan gedaan
worden tijdens een speciaal seminar (in juni 2014).
De interviews
De komende interviews zijn gericht op twee hoofdpunten.
1. Je commentaar op de inhoud van De Schatkamer gekraakt!
Meer specifiek: wat spreekt je aan, wat vind je de zwakke kanten,
wat mis je in het document? Ook over het proces zelf willen we je
reactie vernemen.

2. Het tweede hoofdpunt gaat over je ervaringen binnen de eigen bibliotheek. Trefwoorden zijn hier: innovaties en hun business
case, alternatieve financieringen, samenwerking met partners en
met name je kijk op het terugvallen van ledenaantallen en uitleningen.
Het gevolg
De gesprekken worden door ons op hoofdlijnen op schrift vastgelegd en je in conceptvorm voorgelegd. Vervolgens wordt de inhoud verwerkt in een nieuwe publicatie. Deze publicatie gaat ook
in op actuele ontwikkelingen op het gebied van cultural business
modelling en wordt afgesloten met een case beschrijving van de
Bibliotheek Zwolle als vervolg op De Schatkamer gekraakt!

Interview-opzet
De informatie wordt vertrouwelijk behandeld en anoniem verwerkt, tenzij anders schriftelijk overeengekomen;
Een concept samenvatting van het gesprek wordt ter goedkeuring per mail toegezonden binnen 14 dagen;
Mocht de behoefte bestaan om quotes op naam in het onderzoeksverslag op te nemen dan kan opname alleen met instemming (per
email) vooraf van de genterviewde.

Routetijdtabel

00.00
Kennismaking, vragen over het onderzoeksproject
00.15
Op welke wijze is het onderwerp Businessmodellen van belang voor de bibliotheek?
00.30
Wat was na lezing van De Schatkamer gekraakt!
a. Het algemene oordeel over het document met betrekking tot de bibliotheekbranche?
(dit oordeel kan met behulp van de volgende scores gevonden worden: 1. geheel niet relevant, 2. slechts op enkele onderdelen relevant, 3. min of meer relevant, 4. grotendeels
relevant, 5. geheel relevant)
b. Het algemene oordeel over de uitkomsten (1. Inhoud, 2.
Proces)?
00.45

Benoem drie sterke punten van het document.


01.00
Benoem drie verbeterpunten voor het document.
01.15
a. Als je kijkt met de bril van je eigen bibliotheek, zijn dan de in
De Schatkamer gekraakt! genoemde 15 opties (nieuwe activiteiten) nuttig (algemeen oordeel, niet per optie)?
b. Mis je opties die je zelf van belang vindt om verder te ontwikkelen?
01.30
Open ruimte over ontwikkelingen in de eigen bibliotheek
m.b.t. ons onderzoeksproject
01.45
Over het seminar van juni. Wil je daaraan meewerken?
01.55
Over het vervolg
02.00
Afronding

HALTE

79

Denk niet in n model. Denk in meervoud


De gesprekken zijn heel goed verlopen. Bibliotheek Zwolle en de
Amsterdam School of Management krijgen een gedegen en kritische feedback op De Schatkamer gekraakt!
Maar er is ook veel waardering dat het project ruim baan maakt
voor de inbreng van de referentie-bibliotheken. Over de inhoudelijke feedback van de vijf bibliotheken doet uitzicht 34 verslag.

Tip
Denk niet in n model. Denk in meervoud
Een voor het onderzoek relevante tip komt vanuit
Arnhem: de situaties zijn per gemeente zo verschillend
en vaak uniek dat je niet moet denken in n eenduidig
model dat alle aspecten zou kunnen omvatten. Ga uit
van een verdienmodel in meervoud!

Giep Hagoort, Astrid Vrolijk - De Mooij,


De Schatkamer gekraakt!, Bibliotheek Zwolle/
ASOM, Zwolle/Utrecht, 2013.*/**
Giep Hagoort, Astrid Vrolijk De Mooij,
Info-waardenkanellers! Met prijs/kwaliteit garantie!
Verslag onderzoeksproject Bibliotheeken en
Cultural Business Modelling 2013-2015, Zwolle/
Utrecht, Bibliotheek Zwolle/ASOM, 2014.*/***
Astrid Vrolijk De Mooij, Publieke waarde
Publiek geld. En onze eigen verantwoordelijkheid!, Zwolle/Utrecht, Bibliotheek Zwolle/
ASOM, 2014.*/***
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend,
****wetenschappelijk

80

HALTE

ws
e
i
v
nter van
i
e
d
n
len
e
e
s
p
s
o
i
l
rw
t
e
k
i
v
a
u
in gen
Va p het
e
o
h
n
o
uit ringen mgevi
en
e
n
o
erva rende rder va k koers
e
e
and s bestuu liothe cent
b
c
l
je a bare bi met a ern
d
open houde en on
e
t
kun novati .
n
op i erschap
nem

HALTE

81

HALTE

8
34. Feedback

Een nieuw reisdocument


Openhartige reisindrukken
Terugblik
Vincent van Goghs verdien-
model

35. Vier lokale


patronen

Een denkexperiment over het


vervolg van de reis
Systematische weergave vier
lokale patronen
In de reistas

37. Reisbrief Sociaal Domein


Bibliotheken niet genoemd. Goedemorgen!
Werkateliers slaan bruggen
Voldoende voorbeelden

38. Reisbrief Regionalisering


Vijf vragen
Een veelkleurig beeld
Een actueel voorbeeld

82

HALTE

36. Interactieve regionale studiedag,


opbrengsten
Na proactief ook interactief
reizen?
Interactieve werkvormen
Reisopbrengsten lokale patronen

Halte 8 zomer 2014 EEN REGIONALE, INTERACTIEVE STUDIEDAG

Halte 8 zomer 2014


EEN REGIONALE,
INTERACTIEVE STUDIEDAG
34. Feedback
35. Vier lokale patronen
36. Interactieve regionale
studiedag, opbrengsten
37. Reisbrief Sociaal Domein
38. Reisbrief Regionalisering

Omdat er landelijk weliswaar veel gesproken wordt over verdienmodellen, maar in de


praktijk - voor zover we konden nagaan - nog niet gewerkt wordt met nieuwe, integrale verdienmodellen, willen we graag onze nieuwe kennis ook delen met collegas.
Vooral in de regio, dicht bij huis, is het belangrijk gezamenlijk ervaringen uit te wisselen
en gezamenlijke afspraken te maken. In het netwerkplan van het Overijssels Bibliotheek Netwerk zijn verdienmodellen n van de speerpunten. Daarom organiseren
we in juni 2014 vanuit de Bibliotheek Zwolle en de Amsterdam School of Management samen met Rijnbrink Groep (RBG) de studiedag Op waarde geschat voor alle
Overijsselse en Gelderse Bibliotheken. Mede door de actieve rol van de genterviewde
directeur-bestuurders ontstaan er levendige discussies ter verdieping van de resultaten
uit onze interviewronde. Het middagprogramma, ingevuld door RBG, gaat over het
Sociaal Domein. Ik vind dat beide programma-onderdelen mooi op elkaar aansluiten.
Hoewel onze strategische agenda ook al elementen over het Sociaal Domein bevatte,
krijgen we nu een mooi en gedegen overzicht.
Kick Visser, onze voormalige voorzitter van de raad van toezicht, treedt op als dagvoorzitter.

Op basis van de interviews met onze collegas uit het land inclusief hun feedback
(34) op ons onderzoek, ontdekken we dat er specifieke locale patronen (35) te
herkennen zijn die ons begrip over de functie van verdienmodellen kunnen vergroten. De patronen hebben alle een dominante factor, te weten: missie, organisatie, kennis of gebouw. Deze patronen hebben we als vertrekpunt van de interactieve regionale studiedag (36) genomen, met daarin opgenomen het thema
Sociaal Domein (37). Uit de reacties blijkt dat het gaat om een zeer actueel thema
dat in Overijssel en Gelderland al actief wordt opgepakt. Ook hier doet regionalisering (38) wonderen.

HALTE

83

UITZICHTEN

34

34 35 36 37 38

Feedback

Een nieuw reisdocument


Het verslag van de interviews met de vijf collega-directeuren vormt een belangrijk reisdocument dat een vaste plaats zal gaan
innemen in de mobiele reisbibliotheek, die de zoektocht naar een duurzaam verdienmodel van Bibliotheek Zwolle begeleidt.
De tekst hierna is een weergave van de openhartige feedback die gegeven wordt op het eerste verslag van het onderzoeksproject, getiteld De Schatkamer gekraakt!

Onder feedback wordt verstaan een systematische en open professionele terugkoppeling naar een
gerealiseerde activiteit met het oog op verbetering en aanscherping van de manier van werken.

Concreet betreft voor ons de feedback het belang van het onderzoek, de dilemmas die het onderzoek oproept, de sterke en zwakke
kanten van het verslag en opmerkingen over het al doende leren dat tijdens het onderzoeksproces naar verdienmodellen centraal staat.
Openhartige reisindrukken
Belang
Bij alle vijf de bibliotheken zijn er processen rond business- en
verdienmodellen gaande. Impulsen zijn intern (de behoefte aan
innovatie, dreigende tekorten) of extern (voorwaarde van ondernemerschap, fusie/nieuw gebouw). In de praktijk is het een samengaan van interne en externe impulsen.
Het voordeel van de voorgestelde aandacht voor verdienmodellen wordt geformuleerd in termen van kwaliteiten:
Uitdrukkelijk keuzes kunnen maken;
Gewogen beslissingen kunnen nemen met betrekking tot inkomsten en kosten van nieuwe activiteiten, anders dan het uitlenen van boeken;
Proactief kunnen functioneren;
Nieuwe uitdagingen (samen met partners) kunnen oppakken;
Praktijkgericht handelen en niet in een papieren werkelijkheid
opgaan;
Bij nieuwe situaties (verbouwing, ander gebouw, samenwerking,
fusie) heb je een houvast hoe een duurzame financiering eruit zal
zien.
Dilemmas
In de interviews kwamen ook dilemmas naar voren:
Business modelling roept ook spanningen op: de publieke functie versus het betalen voor specifieke diensten. Veroorzaakt dit
laatste niet nieuwe barrires voor lage inkomensgroepen?;
Het publiek raakt steeds meer gewend aan informatie die gratis
wordt verstrekt/verspreid. Waarom voor de bibliotheek betalen?
De verwachtingen lopen dan uiteen;
Heeft de bibliotheek een retailfunctie? Winkelpanden staan leeg
en scheppen een onaantrekkelijke omgeving. Willen we daar deel
van zijn? Zijn we de oplossing of worden we deel van het probleem?;
Als de bibliotheek eigen inkomsten moet verwerven dan zijn we

84

HALTE

als het ware een gewone onderneming. Waarom leren we dan


niet van deze gewone ondernemingen?;
We streven naar nieuwe kennis omtrent de verwerving van eigen
inkomsten. We huren daartoe vaak experts in. Maar durven we wel
onze eigen bezoekers zelf te vragen of ze ons nieuwe kennis willen verschaffen? Waarom doen we dat niet?
Sterk
Onderdeel van de interviews vormt het geven van feedback op
het document De Schatkamer gekraakt! (eerste onderzoeksverslag, 2013). Het kreeg lof maar ook kritiek.
Als sterke punten zijn genoemd:
Een concretisering van de maatschappelijke meerwaarde waar
alle bibliotheken voor staan;
Goed dat het proces beschreven is: van algemeen naar concreet
(vaak blijft de sector in algemeenheden steken);
Belangrijk dat ook aan waarden aandacht wordt besteed;
Van belang voor de sector omdat eigen inkomsten verworven
moeten worden;
Duidelijk dat de opties (nieuwe activiteiten) voortkomen uit strategische keuzes;
Sterk bewustzijn (je moet als bibliotheek goed georganiseerd
zijn. Je mag ook trots zijn.);
Het pleidooi om een eigen Innovatiefonds op te richten en om
een strategisch personeelsbeleid te voeren.
Zwak
Onduidelijkheid omtrent begrippen en beelden, wat is hoofdzaak, wat is bijzaak?;
Geen heldere indeling en uitwerking van doelgroepen en producten;
Geringe aandacht voor de media. De plaatselijke pers (RTV, kranten) is van belang voor de bibliotheek;
Te weinig aandacht voor verbindingen tussen instellingen waar-

van de bibliotheek deel uit maakt. (Ze moeten in de haarvaten


van de organisatie zitten.);
Te weinig aandacht voor de nieuwe competenties die medewerkers moeten hebben om ondernemend te zijn. Wanneer huur je
externe expertise in? Hoe ga je om met ZZPers in je organisatie?
Denk ook aan de nieuwe vakkennis van directies wat business models betreft;
Mecenaat, crowdfunding en pricing blijven onvermeld.
Nieuwe financiering: al doende leren
Wat de eigen benadering van de vijf betrokken bibliotheken betreft wordt geen model of format gebruikt. In praktisch alle gevallen is sprake van een trial & error, al doende leren en/of experiment waarbij men gaandeweg een eigen praktijk ontwikkelt
en zwaartepunten aanbrengt. Meer systematisch zijn achteraf de
volgende denklijnen te ontdekken:
Financier je bibliotheek bijvoorbeeld volgens gebieden:

1
2
3
4

De traditionele dienstverlening;
Traffic (het verzilveren van bezoekersaantallen);
Programmering;
Arrangementen.

Financier je bibliotheek aan de hand van bijvoorbeeld waardecreatie via bronnen:

1
2
3
4

Subsidies;
Opbrengsten gebruikers;
Opbrengsten specifieke diensten;
Bijdragen aan projecten.

Financier je bibliotheek aan de hand bijvoorbeeld van scenarios:

1
2
3

Fun: jeugd en beleving;


Gebouw 7/24 geopend;
Taalhuis (need, nice and want to know).

De bibliotheek treedt daarbij op als intermediair, conceptontwikkelaar, programmeur en makelaar (tevens basis voor verdienmodel).

Financier je bibliotheek aan de hand van bijvoorbeeld profielen


of personas van je publiek.
Deze maken duidelijk wat de culturele gedragingen, wensen en
behoeften zijn, inclusief de mogelijkheden van financiering van
producten en diensten.
Financier je bibliotheek aan de hand van bijvoorbeeld twee simpele grootheden:

1
2

Inkomstenvermeerdering
Kostenreductie.

Deze grootheden kunnen verfijnd worden aan de hand van concrete activiteiten.
Financier je bibliotheek bijvoorbeeld via transacties, te weten:

1
2
3

Maatschappelijke meerwaarde (subsidie, sponsoring);


Extern gerichte activiteiten (deels tegen betaling);
Externe opdrachten (tegen betaling).

Terugblik
Meer in het algemeen gesteld hebben alle landelijke debatten
over de actuele behoefte aan nieuwe verdienmodellen voor de
openbare bibliotheek een (onuitgesproken) vooronderstelling:
er is een algemeen, nieuw te vormen model van financiering van
deze voorziening in aantocht. Het zal slechts een kwestie van tijd
zijn en het nieuwe model dient zich als het ware vanzelf aan.
Op basis van de casestudy van Bibliotheek Zwolle tot nu toe, gekoppeld aan uitgebreide interviews met de vijf bibliotheken n
het bestuderen van achtergrondmateriaal over nieuwe business
modellen, komen wij tot de conclusie dat deze vooronderstelling
ernstig betwijfeld moet worden. Bibliotheken bevinden zich elk in
zeer specifieke omstandigheden en omgevingen op grond waarvan uitsluitend een benadering met eigen, bijzondere karakteristieken kans van slagen lijkt te hebben, wil men komen tot een
op duurzaamheid gerichte financiering. De spelers zijn uniek, de
omgevingen en werkgebieden zeer verschillend, de politieke en
maatschappelijke verhoudingen divers en last but not least
de lokale vraagpatronen afwijkend. Daarnaast spelen specifieke
zaken als bevolkingssamenstelling, de aard van het gebouw, de
kring van partnerschappen, de aanwezigheid van kennisinstellingen en de relatie stad-platteland een geheel eigen rol.
Willen we deze specifieke situaties onder n algemene noemer
brengen dan kan dit slechts indien zeer abstracte begrippen gehanteerd worden. Een dergelijke abstractie loopt het gevaar dat
de dynamiek van de plaatselijke openbare bibliotheek uit het oog
verloren wordt en daarmee de kans op het realiseren van een adequaat, op maat gesneden verdienmodel.

HALTE

85

Vincent van Goghs verdienmodel


Het is mei 1888. We maken een terugreisje in de tijd naar het Franse Arles. Kunstenaars worden vaak
aangehaald als het gaat om de superioriteit van de artistieke verhevenheid versus de alledaagse
financile banaliteit. Met gretigheid duikt menig keer de naam van Vincent van Gogh (1853-1890)
op als een kunstenaar die uitsluitend gaat voor de kunst en het woord verdienmodel bij wijze van
spreken - niet eens zou willen uitspreken. Dat (geromantiseerde) beeld moet drastisch worden bijgesteld. Wie verdienmodel opvat als een unieke en duurzame financiering van een kunstpraktijk ziet
wel degelijk een patroon dat we zelfs een naam kunnen geven. Het verdienmodel van Vincent van
Gogh, verblijvend in het Zuidfranse stadje, heeft een paar opvallende kenmerken:
Houd regelmatig bijna dagelijks - je financile bron op de hoogte. Vertel over de kunstproductie
en je (slechte) werk- en woonomstandigheden;
Begin altijd over geld. Hetzij als dank voor de donaties hetzij als verzoek om opnieuw te doneren,
en wel terstond. Zorg wel voor tegenprestaties (hier: pentekeningen, schilderijen);
Maak indringend bekend dat de omgeving (hotel) voortdurend geld van je wil hebben en/of dat
de omgeving je voor alles te veel laat betalen. Laat zien dat je durft te dreigen met de kantonrechter.
Laat zien dat je heel zuinig bent en graag de kosten met een bevriende mede-schilder wil delen
(Gauguin).
De naam van dit unieke verdienmodel?
Broer Theo.

Giep Hagoort, Astrid Vrolijk De Mooij, Info-waardenkanellers! Met


prijs/kwaliteit garantie!. Verslag onderzoeksproject Bibliotheeken en
Cultural Business Modelling 2013-2015, Zwolle/Utrecht, Bibliotheek
Zwolle/ASOM, 2014.*/***
Jan Hulsker, Vincent van Gogh. Een leven in brieven, Amsterdam,
Meulenhof, 2002.**/***
MMNieuws, Themanummer Verdienmodellen, Amsterdam, Buro
Menno Heling, mei 2011.*/**
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend, ****wetenschappelijk

86

HALTE

UITZICHTEN

35

34 35 36 37 38

Vier lokale patronen

Een denkexperiment over het vervolg van de reis


Valt er in algemene zin dan helemaal niets te leren over de inhoud en opzet van business modellen voor de bibliotheekbranche behoudens de observaties in het vorige uitzicht? Ja, toch wel. Nieuwe ervaringen van bibliotheken omtrent financiering
kunnen leiden tot - wat we hier als denkexperiment willen noemen - lokale patronen die greep verschaffen op nieuwe inzichten en de
bibliotheken in staat stellen een stap verder te doen. De suggestie om te spreken van lokale patronen ontlenen we aan Johan Kolsteeg,
die promotieonderzoek heeft gedaan naar de wijze waarop 10 Utrechtse culturele en creatieve organisaties invulling gaven aan hun
strategievorming van onderop.
De hier bedoelde lokale patronen bevatten geen blauwdruk over de wijze waarop de bibliotheek haar maatschappelijk functioneren
duurzaam kan vertalen in inkomsten enerzijds en uitgaven anderzijds. Derhalve geen van het Canvas model afgeleide stappenplan, geen
nieuwe variant van het Cultural Business Model en zeker geen spreadsheet die als het ware vanzelf een digitale meerjarenfinanciering
produceert. Het kan derhalve in theorie voorkomen dat er evenveel lokale patronen zijn als bibliotheken.
Welke lokale patronen hebben we ontdekt? Op basis van de interviews hebben we vier patronen kunnen blootleggen. Deze patronen
kunnen niet 1 op 1 op een bepaalde bibliotheek gelegd worden, maar zijn wel gevormd naar aanleiding van dominante kenmerken die
bij een bepaalde bibliotheek aanwezig zijn. Aangescherpt met relevante aspecten van andere bibliotheken. De vier lokale patronen hebben een richtinggevende kern die bepalend is voor het verder ontwikkelen van een eigen verdienmodel.
Systematische weergave vier lokale patronen

I. Bibliotheekmissie als maatschappelijke factor

(grotendeels Oss, plus deels Utrecht)
Kern:
De culturele missie gerelateerd aan de maatschappelijke opdracht
van de bibliotheek schept een dynamisch veld van activiteiten. Kernfinanciering op basis van politiek commitment. In het verlengde daarvan ontstaan deels inkomensvormende activiteiten op basis van de
sociaal-culturele functie van de bibliotheek.
Kenmerken:
Volksverheffing als toegevoegde waarde;
Bibliotheek te zien als leerhuis;
Maatschappijkritische arrangementen met partners uit de locale
en regionale omgeving;
Cultureel ondernemerschap is primair een politiek georinteerd
begrip.
Vormgevingscomponenten voor business modelling:
Bestaande activiteiten bezien op potentie voor inkomstenvorming zonder drempels op te richten voor lager opgeleiden/lagere
inkomens;
Thematische, maatschappelijk gerelateerde producten/diensten
(deels) inkomstenvormend aanbieden;
Kostenreductie waar mogelijk.
Succesindicator:
Erkende positie in de samenleving, politiek draagvlak, hoog ontwikkeld strategisch bibliotheekmanagement


II.Bibliotheekgebouw als cultureel, sociaal en

economisch middelpunt

(grotendeels Arnhem, plus deels Delft, Almere)
Kern:
Het gebouw van de bibliotheek als centraal multifunctioneel cultureel
statement. Kernfinanciering op basis van maatschappelijk ondernemerschap en publieke bijdragen.
Kenmerken:
Architectuur (tekening, interieur, uitstraling) gebouw is prominent zichtbaar;
Bibliotheekfunctie, te koppelen aan functies/partners,
cultuureducatie, cultureel erfgoed, volkuniversiteit;
Voortdurend kansen benutten vanwege cultureel en maatschappelijk ondernemerschap; ondernemerschap is werkwoord.
Vormgevingscomponenten voor business modelling:
Relevante business ontwikkelen samen met bedrijfsleven - MKB om binnenstedelijke retailfunctie te versterken;
Gebouw als aanbieder van marktconforme en culturele
faciliteiten;
Sponsoring strategisch benaderen en omzetten in duurzame
afspraken.
Succesindicator:
Kwaliteit architectuur behoort tot de top, stedelijke omgeving
met traffic, multidisciplinair ondernemerschap.

Voorbeeld

Business modelling

Voorbeeld

Business modelling

Thema-avond van de bibliotheek


met prof. Jan Rotmans over maatschappelijke transformatie-processen.

850 betalende bezoekers in de theaterzaal van Uden (uitverkocht).

Participatie en netwerkverbanden
zijn de basis van het nieuwe bedrijfsplan. De traditionele uitleenfunctie is
niet losgelaten maar vormt niet de
basis van het plan.

Het gebouw fungeert als business


model. De ambitie is om ook grote
bedrijven aan het gebouw te binden
waarbij de bibliotheek zich opstelt als
strategische partner.

HALTE

87


III. Bibliotheekkennis als stedelijk schakelpunt

(grotendeels Utrecht en Almere, plus deels Delft, Arnhem, Oss)
Kern:
De kennis en informatie van en vanuit de bibliotheek inzetten als stedelijk informatie- en educatienetwerk. Kernfinanciering door de overheid op basis van de positie in de keten van de informatievoorziening,
aan te vullen door inkomstenwerving met partners uit de keten of
daarmee verbonden.
Kenmerken:
Omgeving weet de bibliotheek te vinden als informatie, educatie
n kennisarsenaal (ook bij digitalisering);
Bibliotheek als magneet met een gevarieerd pakket op onderwijsgerichte diensten;
Cultureel ondernemerschap enerzijds politiek afgedwongen, anderzijds mogelijkheden biedend als aanvullende financile basis;
Internationale orintatie geeft kwaliteitsimpulsen.
Vormgevingscomponenten voor business modelling:
Informatie verkrijgen is gratis, voor kennis (bewerkte informatie
voor concrete situaties) moet de gebruiker mede betalen;
Prijsdifferentiatie toepassen;
Kennisarrangementen voor scholen en instellingen zo mogelijk
kostendekkend aanbieden;
Flexibele kenniswerkers ad hoc aantrekken (en de eigen vaste
begrotingspost laag houden).
Succesindicator:
Waardering van kennis is bovengemiddeld, draagvlak voor educatiepositie bibliotheek, strategisch ontwikkelde arrangementen
(inkomstenvormend).


IV. Bibliotheekorganisatie als cultureel programma

(grotendeels Delft, deels Arnhem)
Kern:
De organisatie van de bibliotheek is cultureel leverancier van maatschappelijke taal- en presentatieprogrammas. De kernfinanciering van deze meerwaarde is tegelijk publiek als marktconform (in
beide gevallen met speciale doelgroepen, bijvoorbeeld jongeren).
Kenmerken:
Bibliotheek/gebouw moet in principe functioneren op basis van
7/24, zon functie wordt voornamelijk publiek gefinancierd;
Bij alle inhoudelijke, creatieve beslissingen spelen ook overwegingen van ondernemerschap een dominante rol;
Bij verbindingen tussen partners en gebruikers onderling (C2C) is
de bibliotheek tegelijk conceptbedenker, programmeur en makelaar (bijvoorbeeld van belang bij de participatiesamenleving);
Gebruikmaken van personas ter versterking van de communicatie en marketing tussen de bibliotheek en het publiek (weet wie
je wil bereiken en wat hun bestedingspatronen zijn);
Vormgevingscomponenten voor business modelling:
Eigen start ups zien als potentile inkomstenbronnen;
Meewerkende ZZPers zijn bronnen van kennis en leveren inkomstenvormende producten;
Groen licht voor nieuwe producten bij nagenoeg zekerheid van
break even;
Elke business case voorzien van SWOT analyse;
Bibliotheek zet samen met partners elders informatiehubs op.
Succesindicator:
Organisatie is voorbeeldig qua flexibiliteit, conceptontwikkeling
en doeltreffend ondernemerschap. Strategie sluit naadloos aan bij
behoeften omgeving.

Voorbeeld

Business modelling

Voorbeeld

Business modelling

De samenleving zal steeds meer aandacht moeten besteden aan de risicos verbonden aan de digitalisering
van de samenleving (cybercrime,
privacy, misbruik gegevens). Publiek
zal weerbaar moeten zijn.

In opdracht van de (EU) overheid


groepen burgers begeleiden in het
ontwikkelen van een cyberwisdom.
Burgers betalen ook een eigen bijdrage.

Bibliotheek ondersteunt een groep


creatieve professionals die vanuit de
bibliotheek diensten verricht voor
derden. De groep krijgt in toenemende mate een economische status op weg naar zelfstandigheid.

Bibliotheek profiteert van kennis omtrent zelffinancierende creatieve bedrijfjes. Groep heeft voorbeeldfunctie
in de organisatie.

In de reistas
Hoe kan een lokaal patroon bijdragen aan de algemene kennis
omtrent verdienmodellen binnen de bibliotheekbranche? Hier
kunnen vanuit het eerder genoemde denkexperiment de volgende leeropdrachten geformuleerd worden:
Voor de betreffende bibliotheek/bibliotheken: reflectie op het
eigen verdienmodel binnen de eigen gekozen benadering rond
de maatschappelijke functie van de bibliotheek. Een verscherpt
inzicht in de keuzen die qua financiering worden gedaan. Consistentie in denk- en doewerk. Dit alles al dan niet in samenwerkingsverbanden onder n dak.
Voor de collega-bibliotheken en potentile partners: vanuit
een metafoor denken en het ontdekken van een eigen lokaal patroon. Door het business model van binnenuit te ontwikkelen en
kijkend naar de vier patronen wordt een handvat geschapen voor
het vormgeven van het eigen verdienmodel.

Voor beleidsmakers, koepels en brancheorganisaties: lokale patronen zijn een uitnodiging om tot een open dialoog
te komen over de betekenis van een bibliotheek en haar financieringsgrondslag. Hoe kunnen bibliotheken op concrete wijze
ondersteund worden in het formuleren van een verdienmodel?
Giep Hagoort, Astrid Vrolijk De Mooij, Info-waardenkanellers! Met prijs/kwaliteit garantie!. Verslag onderzoeksproject Bibliotheeken en Cultural Business Modelling 2013-2015,
Bibliotheek Zwolle/ASOM, Zwolle/Utrecht, 2014.*/***
Johan Kolsteeg, Shifting Gear, The daily deliberation
between arts and economics in cultural and creative organisations
in Utrecht, 2010-2012. Delft, Eburon, 2014.***/****
VNG, C-O, Cultureel ondernemen. Nieuw rendement voor
gemeenten en instellingen, Den Haag/Amsterdam, VNG/C-O,
2014.***
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend, ****wetenschappelijk

88

HALTE

UITZICHTEN

34 35 36 37 38

Interactieve regionale studiedag, opbrengsten

36

Na proactief ook interactief reizen?


De reis naar een nieuw verdienmodel is proactief gestart (halte 1, uitzicht 1). En niet zonder reden: nieuwe kansen komen niet
op je af maar vragen om een anticiperende en ondernemende houding. Maar wat moeten we ons voorstellen bij een interactieve studiedag, samen met de collegas uit de eigen regio? Wat betekent in dit verband interactiviteit?



Interactiviteit is een dialoog om lokale kennis te verbinden met algemene kennis, in wisselwerking met
de omgeving.
Aan deze omschrijving liggen drie waarden ten grondslag:

Lokale kennis is in handen van praktijkmensen die in het dagelijkse werk ervaringen opdoen en daarop mede hun inzichten
baseren. Interactieve kennis ontstaat indien deze lokale inzichten via cocreatie verbonden worden met meer algemene, academische kennis;

Het ontstaan van interactieve kennis wordt mede gevormd door de wisselwerking met de omgeving. Het gaat dan om actoren
en organisaties die enerzijds lokale impulsen aandragen, anderzijds mogelijkheden scheppen om de nieuwe kennis te kunnen
toepassen en verder ontwikkelen;

De werkvorm waarbinnen nieuwe kennis ontstaat is die van de dialoog (halte 2, uitzicht 8). Het organiseren van de dialoog en
het verwerken van de opbrengsten is onderdeel van het gehele kennisproces.

De te organiseren interactieve studiedag is gericht op alle drie de waarden en beoogt een mobilisatie van kennis bij de collega-directeuren uit de regio met als inzet de verdieping van de eerder gevonden lokale patronen.
Interactieve werkvormen
Tijdens een studiedag kunnen diverse werkvormen gehanteerd
worden die vormgeven aan interactiviteit:
Rondetafel: een groep van maximaal 20 personen start een korte
dialoog van ongeveer drie uur;
Workshops: een groep van maximaal 15 personen brengt de
belangrijkste kwesties rond een vraagstuk in beeld en suggereert
een aanpak;
Ateliers: een groep van maximaal 10 personen ontwerpt (schetsen, tekenen) een oplossingsrichting voor een complex vraagstuk;
Dwarsdoorsnedes: een groep van personen vanuit verschillende
disciplines en managementlagen, die een dialoog aangaat over
een gemeenschappelijk vraagstuk;
Studios: een kleine groep professionals test al improviserend een
aanpak van een probleem bij een betrokken publieksgroep. De
feedback van de groep wordt al improviserend verwerkt.
Kunstenaars kunnen worden ingeschakeld om via hun creativiteit
een procesversnelling in het gezamenlijk denken en doen aan te
brengen.
Voor de interactieve studiedag in juni is gekozen voor rondetafelgesprekken waarbij de vijf genterviewde directies optreden als
inleider en de gesprekken zelf onder meer geleid worden door
medewerkers van RBG.

Reisopbrengsten lokale patronen


Van de rondetafelgesprekken over de vier lokale patronen en hun
verdienmodellen-in-ontwikkeling zijn door de medewerkers van
RBG notities bijgehouden. Op grond van deze notities n de afsluitende rapportages doemt een waaier aan productieve beelden op.
De kennisbibliotheek
Voor een kennisbibliotheek is samenwerking en verbinding in de
kennisketen een voorwaarde voor succes. Welke groepen hebben
behoefte aan kennis, informatie en educatie en met welke mee-financierende organisaties kunnen wij aan deze behoefte voldoen?
Klantwaarde en maatschappelijke waarde moeten samen opgaan.
Niet alle diensten en producten kunnen gratis worden aangeboden. Als je een kennisactiviteit organiseert moet je inzicht in de
kosten hebben en eventueel de activiteit kostendekkend uitvoeren. De gemeenten en provincie kunnen meefinancieren als het
een concreet maatschappelijk doel betreft.
De kennisbibliotheek verhoogt de maatschappelijke meerwaarde van de bibliotheek maar kan slechts een deel van deze meerwaarde financieel verzilveren. Het gevaar is dat nieuwe, financile
barrires de toegang tot deze activiteiten bemoeilijken.
Van grondstof, product/boek, dienst naar beleving: de bezoeker
zal een succesvolle beleving wellicht willen meefinancieren, het-

HALTE

89

geen via proeftuinen kan worden getest. Bibliotheken zijn vooral


gericht op dienstoptimalisatie. Een volgende stap naar beleving is
de opdracht.
De missiebibliotheek
Bij de missiebibliotheek moeten gemeente en bibliotheek elkaars
missie gunnen en niet tegenover elkaar staan. De gemeente vertrekt
vanuit een algemeen politiek doel en de bibliotheek vanuit de eigen identiteit.
Met het oog op zelfontplooiing is de aanwezigheid van een netwerkinfrastructuur van groot belang: waar kan ik wat doen, en met
wie kan ik samenwerken?
De realiteit: wethouders denken momenteel meer aan geld en
aan de eigen focus dan aan een missie. Hoe zet je dan je missie en
eigen identiteit om in een verdienmodel zonder opportunistisch
te worden?
Een risico: een missiebibliotheek gericht op verheffing kan door
de politiek niet begrepen worden. Vandaar: een missiebibliotheek
heeft altijd de regie naar de gemeente in eigen hand.
De gebouwbibliotheek
De interactie tussen gebouw en omgeving bepaalt met name de
meerwaarde van de bibliotheek. De multifunctionele opzet van
het gebouw uit zich in zijn trekpleisterfunctie waarbij het gebouw
met trots gezien wil worden en de bezoekers zeggen: dit gebouw
is van ons.
Het verdienmodel uit zich op verschillende manieren: hogere inkomsten door verhuur en gebruik terwijl de bebouwde omgeving
de stijging van economische waarde ondergaat. Met de bedrijven
uit de omgeving kunnen deals gesloten worden wat de functies
van de bibliotheek betreft. Hospitality is hier een kernbegrip.
Bij meerdere huurders en gebruikers van het gebouw moet de
samenwerking klikken. Dit is soms een moeilijke opgave gezien
de verschillen in opvattingen over leiderschap, organisatiecultuur,
cultureel ondernemerschap, bezuinigingen, etc.
Kern verdienmodel voor extra inkomsten: je USP als gebouw n
multifunctionaliteit samen met partners uitbaten richting verhuur,
caf en restaurant.
De organisatiebibliotheek
De organisatiebibliotheek is sterk gericht op doelgroepen vooral jongeren als toekomstige generatie van de bibliotheek - met
bijbehorende marketingbenadering. Ook is pricing van belang
waarbij je moet zorgen dat minder kapitaalkrachtige groepen
(kwestbare jongeren, bijstandgezinnen) niet buiten de boot vallen. Maar gratis diensten horen in principe niet in deze benadering thuis, ook niet voor jongeren.
Het verdienmodel berust op 1. Eigen bijdragen, 2. Bijdragen uit
netwerken en gemeentelijke programmas, 3. Variteit aan pakketten die als arrangement betaald worden, 4. Verhuringen/evenementen. De organisatiedynamiek wordt mede veroorzaakt door
de Robin Hood-aanpak ten voordele van jongeren.
Bij een organisatiebibliotheek heeft men een scherp oog voor

90

HALTE

Speciaal bericht van onze mede-reiziger uit Vlaanderen


Bruno Verbergt nam deel aan de rondetafel over de missiebibliotheek. Hier volgt zijn nagekomen bericht:
Ik benoemde de bibliotheek Lokaal Geniaal, een term van Eric
Antonis, intendant Antwerpen Culturele Hoofdstad 1993 en later wethouder cultuur van die stad. Je bent lokaal heel erg goed
maar buiten de stad kent niemand je. Je moet het zien als iets
positiefs: je bent lokaal, en je bent geniaal.
Tijdens het gesprek zelf gaf Verbergt aan kritisch te zijn over
het almaar jezelf als bibliotheek blijven verdedigen richting
politiek. Je blijft dan teveel in je lobby-rol hangen. De politiek moet zelf uitgedaagd worden een visie op de bibliotheek te ontwikkelen.
Onze mede-reiziger vindt de inbreng van competenties en
middelen via netwerkorganisaties en samenwerking belangrijker dan het hebben van een eigen identiteit.

kostendekkendheid: wat kan als basis gefinancierd worden en


aan welke (marginale) kosten moet worden bijgedragen? Maar
kostendekkendheid is niet voldoende: ook moet er geld zijn voor
investeringen.
De relatie met het personeel is cruciaal: informeel en via keukentafelgesprekken tot actie komen.
De reisverslagen over de opbrengsten zullen bij de volgende haltes verwerkt worden wanneer we vanuit het oogpunt van cocreatie de geformuleerde patronen nog eens tegen het licht houden.
Daarbij komt de vraag op tafel hoe Bibliotheek Zwolle zich verhoudt tot dit web van patronen.
Giep Hagoort (red.), Internoveer! Innovaties
realiseren door interactiviteit, Den Haag, Reed
Business Information/ASOM, 2004.**/***
Frank Huysman, Voorbij het uitlenen, De
openbare bibliotheek als kennisplatform,
in: Boekman nummer 102, Voorjaar 2015,
27atw jaargang, Amsterdam 2015.
Ardi Roelofs, Astrid Vrolijk, Een kennislaboratorium creren met bakfietsen en actiekaarten. Over
hoe de strategische blik van creatieve professionals wordt ontwikkeld door interactief management. In: Internoveer! Innovaties realiseren door
interactiviteit, Den Haag, Reed Business Information/ASOM, 2004.**/***
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend, ****wetenschappelijk

UITZICHTEN

34 35 36 37 38

Reisbrief Cocreatie van kennis

37

Rijnbrink Groep (RBG) ontwikkelt diverse expertises ten dienste van de bibliotheken in Gelderland en Overijssel. Halte 6, uitzicht
27 informeerde Bibliotheek Zwolle over cultuureducatie. De tweede reisbrief in halte 7, uitzicht 32, ging over cocreatie van kennis. In deze reisbrief staat het Sociaal Domein centraal. Zijn de bibliotheken al wakker?

Bibliotheken niet genoemd. Goedemorgen!


Het is heel eenvoudig. Als bibliotheek moet je voet tussen de deur
krijgen binnen het Sociaal Domein. Lukt dat niet, dan wordt de
overlevingskans weer een stuk kleiner. Met die onheilspellende
boodschap worden door het land heen zogenaamde werkateliers
Sociaal Domein afgetrapt. Inzet van de sessies is bibliotheken mee
te nemen in de kansen die er liggen. Bij kansen horen ook valkuilen. Die komen natuurlijk aan bod. Concept van het werkatelier
is dat bibliotheken vooral zelf de zee op moeten. De koers wordt
uitgezet door ondersteuning vanuit Rijnbrink Groep in samenwerking met de adviseurs Peter van Eijk en Hans Veen.
Even terug naar die overlevingskans. Platte constatering is dat er
met de grootste decentralisatieoperatie ooit een grote pot met
geld op de belangrijkste broodheer van de bibliotheken afkomt.
Ja, het is vooral ook een enorme bezuinigingsoperatie. Nuchtere
feit op dit moment is dat aan de nieuwe verantwoordelijkheden
rond Zorg, Werk en Jeugd vele miljoenen euros zijn gekoppeld.
Tweede constatering is dat belangrijke delen van het bibliotheekwerk feitelijk heel dicht tegen de thematiek van het Sociaal Domein aanliggen. Met andere woorden: er hoeven geen nieuwe
ontdekkingen te worden gedaan om voet aan wal te kunnen zetten. Derde constatering is dat er, in veel gevallen, nog voldoende
ruimte ligt bij het concreet invullen van de activiteitenplanning
door gemeenten. Kanttekening hierbij is dat 2015 ht jaar van
de waarheid is. De formele overdracht vanuit het Rijk is rond.
Gemeenten sluiten de komende periode deals met maatschappelijke organisaties om tot uitvoering te komen. Een opvallend
en veelzeggend detail. In vrijwel geen enkel beleidsstuk over het
Sociaal Domein is de bibliotheek als mogelijke partij genoemd.
Goedemorgen!

Werkateliers slaan bruggen


Op basis van deze uitgangspunten gaan we in werkateliers op
zoek naar de brug tussen bibliotheken en het Sociaal Domein. De
zoektocht is kort samen te vatten in onderstaande afbeelding:
Waarde
propositie

Concu
llegas

Taal

Aan
tafel

Veelaandachtiservoorhetgoedneerzettenvandewaardepropositiediejealsbibliotheekte
biedenhebt.Wiljealsbibliotheeklokaaleenrolspeleninhetsociaaldomein,danishetdaarnaast
Veel aandacht
is er voor het goed neerzetten van de waardeprovooralvanbelangdatkdegemeenteenmeerinhetbijzonderdewethouderenambtenaren,met
hetsociaaldomeininhunportefeuille,debibliotheekinditverbandgaanzienalseenbelangrijke
positie die
je
als
bibliotheek te bieden hebt. Wil je als bibliotheek
partner,diehunkanhelpendeproblemenwaarmeezijgeconfronteerdwordenoptelossen.Een
lokaal een
rol spelen in het sociaal domein, dan is het daarnaast
goedewaardepropositiegeefthouvastomhetgesprekhieroveraantegaan.Watsubtieler:welke
waardelevertdebibliotheekaandeklant.Denkenintermenvanoutcome,focusopje
vooral van
belang dat k de gemeente en meer in het bijzonder
kernkwaliteiten,netwerkenpartners.Hetkomtallemaallangs.DeCanvasmethodiekwordtals
de wethouder
en ambtenaren, met het sociaal domein in hun porhulpmiddelgebruiktomtoteeneersteinzichttekomen.Stapvoorstapwordtdebekenderonkende
tefeuille,beleidstaalzelfredzaamheid,participerendeburger,burgerkracht,socialecohesieomgezetin
de bibliotheek in dit verband gaan zien als een belangrijpraktischewaardendiejealsbibliotheektebiedenhebt.Hetgaatdanombijvoorbeeldinzetrond
laaggeletterdheid,informatievoorziening,ondersteuningrichtingdearbeidsmarktofrond
ke partner,
die hun kan helpen de problemen waarmee zij geconmantelzorg.Voordeuitvoeringliggenmandenvolmetprachtigedienstenenproductenklaarof
fronteerd
worden op te lossen. Een goede waardepropositie geeft
wordenaswespeaknieuweinitiatievenopgepakt.Belangrijkeles:erisgeenblauwdruk.Elkelokale
houvastsituatievraagteeneigenaanpakenkeuzebepaling.Wiezijnmogelijkeklanten,wiezijnpartnersof
om het gesprek hierover aan te gaan. Wat subtieler: welke
waarde concurrenten,watkanikwaarmakenenlastbutnotleastwaarzittendegeldenvoorinnovatieve
levert de bibliotheek aan de klant. Denken in termen van
projecten?
focus op je kernkwaliteiten, netwerk en partners. Het
outcome,
Dooralsbibliothekensamenaandeslagtegaanindewerkateliers,wordtgebouwdaaneeneigen
komt allemaal
langs. De Canvas-methodiek wordt als hulpmiddel
actieplanomhetSociaalDomeinverdertebetreden.Endanziejedeelnemersgroeien.Beginthet
gebruiktsomsmetenigescepsis,gedurendedesessieskomendescherpevragen,deinzichteneninveel
om tot een eerste inzicht te komen. Stap voor stap wordt
gevalleneennieuwzelfvertrouwen.Ja,debibliotheekheeftveeltebiedeninhetSociaalDomein.Ja,
de bekende
ronkende beleidstaal - zelfredzaamheid, participerenikhebietsteverkopen.MaarookNee,mijnorganisatieisdaarnietgoedvooruitgerust.Nee,ikloop
dedeurnognietplatbijpartijendieiknodigheb,laatstaandewethouderdieikwilovertuigen.In
de burger,
burgerkracht, sociale cohesie - omgezet in praktische
waardenveelgevallenisgeensprakevaneennatuurlijkpartnerschaptussenbibliotheekenhetSociaal
die je als bibliotheek te bieden hebt. Het gaat dan om
Domein.Ervaltnogeenwereldtewinnen.Tegelijkertijdisdekoershelderenligtdevaarwegopen.

bijvoorbeeld
inzet rond laaggeletterdheid, informatievoorziening,
Voldoendevoorbeelden!
ondersteuning
richting de arbeidsmarkt of rond mantelzorg. Voor
Voorbeeldenvanbibliothekendiedienstenverzorgenindirecteaansluitingopdetakenbinnenhet
SociaalDomeinzijnervoldoende.Terillustratie.Rondhetthemawerkzoekenbibliothekende
de uitvoering
liggen mandenvol met prachtige diensten en prosamenwerkingmetinitiatievenalsWalk&TalkenDeBroekriem.Ronddemantelzorgwordtlokaalde
ducten klaar
of worden as we speak nieuwe initiatieven opgepakt.
samenwerkinggezochtmetWelzijnsorganisaties,waarbijdebibliotheekactiviteitenorganiseertvan
Mantelzorgcafestotinloopavondenoverspecifiekethemas.Vanuitdetalrijkeinitiatievenrondom
Belangrijke
les: er is geen blauwdruk. Elke lokale situatie vraagt een
laaggeletterdheid,wordenlijntjesgelegdnaarzowelgemeenten,welzijnsorganisatiesals
eigen aanpak
en keuzebepaling. Wie zijn mogelijke klanten, wie
werkgevers.Aldezepartijenhebbenbelangbijtaalvaardigemedewerkers.Endaarzitmeteende
angelrichtingdefinancieringvandeinzetvandebibliotheken.Doorduidelijktemakenwelke
zijn partners
of concurrenten, wat kan ik waarmaken en last but
not leastwaardejealsbibliotheektebiedenhebt,overtuigjebelanghebbendepartijenomeenfinancile
waar zitten de gelden voor innovatieve projecten?
bijdrageteleveren.Alsgezegdisdatgeenabctje.Demogelijkhedenzijnerweldegelijk.

HALTE

91

Door als bibliotheken samen aan de slag te gaan in de werkateliers,


wordt gebouwd aan een eigen actieplan om het Sociaal Domein
verder te betreden. En dan zie je deelnemers groeien. Begint het
soms met enige scepsis, gedurende de sessies komen de scherpe
vragen, de inzichten en in veel gevallen een nieuw zelfvertrouwen.
Ja, de bibliotheek heeft veel te bieden in het Sociaal Domein. Ja,
ik heb iets te verkopen. Maar ook Nee, mijn organisatie is daar niet
goed voor uitgerust. Nee, ik loop de deur nog niet plat bij partijen
die ik nodig heb, laat staan de wethouder die ik wil overtuigen. In
veel gevallen is geen sprake van een natuurlijk partnerschap tussen bibliotheek en het Sociaal Domein. Er valt nog een wereld te
winnen. Tegelijkertijd is de koers helder en ligt de vaarweg open.
Voldoende voorbeelden!
Voorbeelden van bibliotheken die diensten verzorgen in directe
aansluiting op de taken binnen het Sociaal Domein zijn er voldoende. Ter illustratie. Rond het thema werk zoeken bibliotheken
de samenwerking met initiatieven als Walk & Talk en DeBroekriem.
Rond de mantelzorg wordt lokaal de samenwerking gezocht met
welzijnsorganisaties, waarbij de bibliotheek activiteiten organiseert van Mantelzorgcafes tot inloopavonden over specifieke themas. Vanuit de talrijke initiatieven rondom laaggeletterdheid, worden lijntjes gelegd naar zowel gemeenten, welzijnsorganisaties
als werkgevers. Al deze partijen hebben belang bij taalvaardige
medewerkers. En daar zit meteen de angel richting de financiering
van de inzet van de bibliotheken. Door duidelijk te maken welke
waarde je als bibliotheek te bieden hebt, overtuig je belanghebbende partijen om een financile bijdrage te leveren. Als gezegd
is dat geen a-b-ctje. De mogelijkheden zijn er wel degelijk.

Meer fundamenteel is de bibliotheek Nijkerk bezig haar hele pakket aan dienstverlening om te schrijven richting het Sociaal Domein. Met andere woorden: de toekomst van de bibliotheek, qua
inhoud en financiering, wordt gekoppeld aan het Sociaal Domein.
Het verdienmodel is niet wezenlijk anders dan voorheen, maar de
paraplu waaronder middelen worden gezocht en aangewend, is
een andere dan voorheen.
Inspirerend voorbeeld van een gemeente die nadrukkelijk de bibliotheek als belangrijke speler ziet bij vele maatschappelijk initiatieven, waaronder in het Sociaal Domein, komt uit Wageningen.
Wethouder Lara de Brito (zorg & welzijn, jeugd, onderwijs, cultuur,
asiel en duurzaamheid) op een provinciale Gelderse bijeenkomst
in maart 2015:
De bibliotheek Wageningen [bblthk] speelt een grote rol in onze
maatschappelijke ondersteuning. Op verzoek voert de bblthk de
regie bij het domein vluchtelingen en anderstaligen. Daarnaast
participeert de bblthk op een aantal andere domeinen: opvoeden
& opgroeien, ouder worden, mantelzorg en gezondheid. Op het
ene terrein heeft het een wat grotere rol dan op het andere. Een
deel van de sociale taken die de bblthk uitvoert wordt gesubsidieerd vanuit het beleidsplan maatschappelijke ondersteuning, een
ander deel uit de reguliere begroting.
Zo kan het dus ook.
Geschreven door Bart van Bergen

Lara de Brito, https://wageningen.groenlinks.nl/nieuws/de-bibliotheek-en-het-sociale-domein-door-lara-de-brito **


Pieter Hilhorst, Jos van der Lans, Sociaal doe-het-zelven. De idealen en de politieke praktijk, Amsterdam/Antwerpen,
Atlas Contact, 2013.**/***
rijksoverheid.nl/.../gemeenten/decentralisatie-van-overheidstaken-naar- gemeenten**
vng.nl/onderwerpenindex/decentralisaties-sociaal-domein **
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend, ****wetenschappelijk

92

HALTE

UITZICHTEN

38

34 35 36 37 38

Reisbrief Regionalisering

Rijnbrink Groep (RBG) ontwikkelt diverse expertises ten dienste van de bibliotheken in Gelderland en Overijssel. Halte 6, uitzicht 27 informeerde Bibliotheek Zwolle over cultuureducatie. De tweede reisbrief in halte 7, uitzicht 32, ging over cocreatie
van kennis. De derde reisbrief hierboven (uitzicht 37) behandelde het Sociaal Domein als kansrijk gebied voor de maatschappelijk georinteerde bibliotheek. In deze reisbrief staat regionalisering centraal. Regionalisering als bron van vernieuwing? Angelique van
Betten, directeur Advies Rijnbrink Groep (RBG) geeft antwoorden.
Vijf vragen
1. Wat betekent regionalisering voor jou persoonlijk?
Voor mijzelf associeer ik regionalisering met het gegeven dat ik
in de Gelderse Achterhoek woon. Een prachtige omgeving. Maar
ook wij hebben daar te maken met krimp qua bevolking en daarmee zijn er minder mogelijkheden om alle prachtige voorzieningen lokaal overeind te houden.
Daarin zijn sommige voorzieningen wel mogelijk als er meer lokaal maar ook regionaal wordt samengewerkt. Dat gaat van voetbalclubs die kunnen fuseren, tot samenwerking tussen de harmonie en andere lokale organisaties.
Van dichtbij zie ik dat samenwerking geen gemakkelijk proces is.
Mensen voelen zich lokaal verbonden en hebben hart voor hun
club. Maar dan denk ik: liever n sterke voetbalclub dan drie versplinterde kleine clubs. Dat neemt natuurlijk niet weg dat je oog
moet houden voor lokale wensen.
Stad en platteland
Dat is ook waar we als Rijnbrink Groep naar willen blijven kijken.
Hoewel we een fusieorganisatie zijn voor de Gelderse en Overijsselse bibliotheken zien we ook de verschillen die vragen om een
eigen inkleuring. Een bibliotheek in een stad heeft andere vraagstukken dan een bibliotheek op het platteland. Daar zul je op maat
naar moeten kijken. Maar er zijn tussen de steden en de plattelandsbibliotheken wel weer veel raakvlakken die niet allemaal een
aparte benadering vragen.
Ook voor ons als Rijnbrink Groep geldt dat we het proces van
opschalen enerzijds zien als kans om de dienstverlening te versterken aan onze klanten, maar anderzijds is het een beweging
die ook door de buitenwereld van ons gevraagd wordt. We zien
kansen (versterking van producten en diensten door samen te
werken of juist taken te verdelen) maar ook bedreigingen (fusies
leiden af van de dienstverlening waar je voor bent). Vooralsnog
zijn we vooral op zoek naar samenwerking die meerwaarde creert en zoeken we het niet bij voorbaat in het opschalen door
middel van een fusie.
Provinciale samenwerking met andere provinciale en lokale or-

ganisaties geeft ook een impuls voor het leverenvan ondersteuning die net wat meer biedt dan wij alleen kunnen realiseren. Wij
verkennen die mogelijkheden in beide provincies samen met de
bibliotheken.
Fragment uit de strategische herijking van
Rijnbrink Groep (2014):
Proactief meegaan in opschaling ten gunste van ons bedrijfsresultaat
De provinciale laag is aan het opschalen. Het is denkbaar
dat erover enkele jaren nog vier grote PSOs over zijn. Landelijke partijen zoeken intussen naar partners die de door
hen ontwikkelde producten en diensten kunnen borgen in
de branche. Wij zijn een belangrijke gesprekspartner in dit
speelveld. Die positie willen we behouden en uitbouwen.
Wij juichen landelijke samenwerking toe, mits die bijdraagt
aan ons bedrijfsresultaat en aan een efficintere inrichting
van het bibliotheekveld. We laten als netwerkpartner zien
dat we een goede partij zijn die landelijk ontwikkelde producten en diensten kan borgen als daar financile dekking
voor is.

2. Hoe gaat RBG om met de relatie regionalisering en verdienmodellen?


Onze provincies zien voor RBG als taak het versterken en in stand
houden van de bibliotheek netwerken. Daar zetten we ook stevig op in door concrete ondersteuning vanuit subsidiegelden. We
ontwikkelen in samenwerking met beide netwerken dan ook provinciale netwerkprogrammas waarin we gezamenlijk vastleggen
waaraan we in een jaar gaan werken en hoe we daar onze ondersteuning op in zetten.
Het aangaan van regionale verbanden is daar in de laatste jaren

HALTE

93

ook wel eens onderdeel van geweest. We hebben daarbij ondersteuning in beide provincies geboden. Er zijn veel factoren die
een rol spelen bij succesvolle regionalisering. In de eerste plaats
moeten betrokken bestuurders/directeuren hier natuurlijk voor
open staan en het samen in goed overleg verder kunnen brengen. Daarnaast spelen raden van toezicht (soms besturen) hierin
een cruciale rol. Als deze partijen het eens zijn en er is lokaal meerwaarde te zien, dan vraagt het ook om draagvlak bij betrokken
gemeenten.
We bevinden ons als Rijnbrink Groep in een fase van veel veranderingen net zoals die bij de bibliotheken. We worden door onze
financiers ook gestimuleerd ondernemend te zijn en te kijken naar
nieuwe verdienmodellen.
Samen met ZZPers
Een mooi voorbeeld daarvan is het feit dat wij ruim 1,5 jaar geleden een kans zagen voor de bibliotheken op het gebied van het
Sociaal Domein (zie ook uitzicht 37). Wij hadden niet direct alle
know how in huis om de bibliotheken daarbij te ondersteunen. In
samenwerking met een aantal ZZPers hebben we intern een leertraject opgezet en hebben we in samenwerking een aanbod ontwikkeld om onze bibliotheken te ondersteunen. Deels met subsidie en deels door eigen bijdragen van de deelnemers hebben we
dat externe aanbod kunnen financieren. Vanwege het succes zijn
we nu ook door andere PSOs gevraagd dit aanbod in hun provincie aan te bieden. Vanzelfsprekend wordt dit door ons niet meer
met subsidie aangeboden maar kostendekkend.
Rijnbrink Groep heeft ook het juridisch werkgeverschap van bibliotheken in Overijssel gerealiseerd en van een paar Gelderse Bibliotheken. Ik vind dit ook een vorm van regionalisering waarbij
je enerzijds vanuit solidariteit een aantal zaken als bibliotheken
samen oppakt en anderzijds als Rijnbrink Groep ontzorgt om bibliotheken meer mogelijkheden te bieden.
Verschillende bewegingen
3. Wat zie je elders in het land?
Er zijn zeer veel verschillende bewegingen die wij zien als het gaat
om regionalisering.
In de Noordelijke PSOs tref je mengvormen aan waarin bijvoorbeeld in Drenthe de PSO met een aantal bibliotheken is gefuseerd,
waarbij in Groningen eerst alle bibliotheken en de PSO een gezamenlijke organisatie vormden, maar dat daar nu de bibliotheek
van de stad Groningen is uitgetreden.
Andere regionale bibliotheken zijn Bibliotheek Rivierenland die
voor 11 gemeenten werkzaam is, De Zeeuwse bibliotheek (Middelburg, Wetenschappelijke Bibliotheek en Provinciale Bibliotheekcentrale), en Bibliotheek het Groene Hart, om er enkele te
noemen.

94

HALTE

Je ziet verschillende bibliotheken lokaal samen gaan met diverse


andere organisaties maar ook bibliotheken fuseren nog regionaal.
Anderzijds zie je dat bibliotheken bepaalde processen in gezamenlijkheid organiseren (collectioneren, automatisering) maar
nadrukkelijk een eigen aparte organisatie blijven.
4. Wat zijn de hot issues in regionalisering?
Bij regionaal georganiseerde bibliotheken zie je dat het soms lastig wordt als een enkele gemeente uit de afspraken stapt en daarmee de lasten eigenlijk bij de andere gemeenten neerlegt.
Aan de andere kant organiseren gemeenten ook steeds meer taken regionaal en kan dit een reden zijn om onderwerpen regionaal aan te pakken.
5. Heb je nog praktische tips voor de bibliotheken?
Binnen RBG komen de praktische tips van onze adviseurs. Met
name van onze mensen die veel in de lokale bibliotheken werken
en veel ervaring hebben.
Dan nog is het natuurlijk toch heel vaak ter plekke in gesprek gaan
om vanuit de dagelijkse werkelijkheid te kijken welke tips passend
zijn in specifieke situaties. Die zogenaamde tips zijn dan ook in
vele gevallen een product van cocreatie!
Een actueel voorbeeld
Vanuit mijn eigen praktijk kan ik wel een actueel voorbeeld
geven. De manier waarop deze reisgids is gemaakt, vind ik
een case die ik als een tip zie hoe je complexe onderwerpen binnen regionalisering oppakt. De reisgids is geboren
in Bibliotheek Zwolle waar de kraamkamer samen met de
Amsterdam School of Management is ingericht. Vervolgens
is contact gezocht met Rijnbrink Groep om de ontwikkeling
van de case van de nodige impulsen te voorzien, inclusief
de organisatie van een regionaal kennisseminar waar onze
experts een actieve rol hebben gespeeld. Gezamenlijk hebben Bibliotheek Zwolle en de Amsterdam School of Management onder leiding van RBG op landelijk niveau met
de VOB afspraken kunnen maken over het samenstellen van
de reisgids en het houden van een landelijke werkconferentie, inclusief de presentatie van de gids. Bijzonder is ook dat
vijf bibliotheken buiten ons werkgebied te weten Almere,
Arnhem, Delft, Oss en Utrecht, aan deze co-productie actief
hebben meegewerkt.

congresenstudiecentrum.nl/onze-diensten/hand-outs/handouts-regionale-bijeenkomst-wsobeindhoven-15-april.aspx */***
Giep Hagoort, Creatieve regios. Perspectief en aanpak, Utrecht, ASOM/AMP, 2008.*/***
Raad voor Cultuur, Agenda Cultuur, 2017-2020 en verder, Den Haag, 2015.**/***
WRR, Naar een lerende economie. Investeren in het verdienvermogen van Nederland, Den Haag, 2013.***/****
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend, ****wetenschappelijk

HALTE

95

HALTE

9
40. Prestatieafspraken

Minder reisgeld, wel sturing


Afspraken wat het reizen zoal
oplevert
Over Output en Outcome

39. Pilots

Oefenen in het open veld


Deelname geeft invulling aan proactief reizen
Geslaagde pilots?

41. Evaluatieresultaten en proeftuincriteria

Hoe waarderen we de inzet van


de lokale reisburos?
Proeftuinsafaris
Over directe kosten

43. Samenwerkingsverbanden
Samen reizen doe je niet alleen
Een checklist die de wederkerigheid bewaakt
COOPERATE or DIE?

44. interne communicatie


Heeft iedereen het reischema?
Roddelen in de reisgroep?
Voornemens Projectreisleider

96

HALTE

42. Reisbrief
Samenwerking

Bestaansrecht zonder samen-


werking?
Netwerk van Overijsselse
Bibliotheken
Voorbeelden van samenwerking

Halte 9 najaar 2014 OP WEG NAAR EEN DUURZAAM


VERDIENMODEL
Halte 9 najaar 2014
OP WEG NAAR EEN
DUURZAAM VERDIENMODEL
39. Pilots
40. Prestatieafspraken
41. Evaluatieresultaten en
proeftuincriteria
42. Reisbrief Samenwerking
43. Samenwerkingsverbanden
44. Interne communicatie

We krijgen, mede door de studiedag, steeds meer grip op wat we zijn gaan noemen:
een duurzaam verdienmodel. Duurzaamheid hier in de betekenis van (1) uitdrukking
gevend aan het fundament van een maatschappelijk actieve bibliotheek, (2) waarvan
de basis - conform een afspraak met de gemeente - gefinancierd wordt met publieke
middelen en (3) waar aanvullende en met eigen inkomsten bijzondere diensten en
producten worden aangeboden, in nauw overleg met leden, lezers, partners, deelnemers, etc. Inmiddels gaat ons eigen, interne werk aan een nieuw verdienmodel ook
gewoon door: projectoverleggen, testen van producten en diensten door middel van
proeftuinen, en samenwerkingverbanden met partners aangaan en onderhouden. Ik
vind het een uitdaging om de medewerkers mee te krijgen in deze verandering. We
stoppen veel energie in het stimuleren van creatieve initiatieven. Ook praten we in het
MT over wat onze rol als leidinggevende is en hoe we proactiviteit bij de medewerkers
nog meer kunnen stimuleren. Dit doen we o.a. in het kader van het vervolgtraject op
Leiderschap Regie 3.0.
Naar aanleiding van de studiedag heeft de gemeente ons benaderd of we een
pilot (39) wilden zijn voor het op een nieuwe wijze van formuleren van prestatieafspraken (40) waar maatschappelijke effecten een belangrijke rol spelen.
De zogenoemde Output & Outcome benadering. Je moet dan denken aan de
maatschappelijke impact van de bibliotheek, doelstellingen, opbrengsten van
activiteiten en randvoorwaarden. Omdat het zo in de lijn van onze casestudy ligt,
reageren we hier natuurlijk positief op. We zien het als een teken van vertrouwen
in de samen met de gemeente opgezette dialoog.
Onze projectgroep Third Place brengt in het najaar de evaluatieresultaten en
proeftuincriteria (41) in beeld en doet aanbevelingen voor het vervolg. De proeftuinen zijn goed gelukt en minder succesvolle proeftuinen qua deelname en
financiering konden op basis van de criteria snel gestopt worden. Samenwerking (42) is een actueel thema. Omdat de druk op de organisatie mede door het
aangaan van samenwerkingsverbanden (43) toeneemt, wordt afgesproken meer
energie te steken in de interne communicatie (44) met de medewerkers.

HALTE

97

UITZICHTEN

39 40 41 42 43 44

Pilots

39

Oefenen in het open veld


Wat proeftuinen zijn voor de bibliotheek zijn pilots voor de overheid. We betreden hier het terrein van het praktijkgebonden
beleidsonderzoek. De overheid vindt het vaak in overleg met stakeholders nog te vroeg om met algemene regelgeving,
planning of financiering te komen. Eerst wil ze een aantal instrumenten testen op zijn werkbaarheid. Bijkomend voordeel van
pilots is dat het testen meerdere beleidsterreinen kan bestrijken en een bijdrage kan leveren aan het ontkokeren van het overheidsbeleid,
lokaal, regionaal en landelijk. Pilots helpen de overheid ook om vaagheid in beleid tegen te gaan met te veel open begrippen, gebrekkige
doelstellingen en weinig zicht op uitvoering.
Als regel kunnen pilots niet gezien worden als een lukraak uitproberen van opties die per toeval boven komen drijven. Ook aan pilots
ligt onderzoek ten grondslag, worden vooronderstellingen in kaart gebracht, dienen medespelers zorgvuldig te worden uitgekozen en
mogen deze niet al te a-typisch (afwijkend) zijn. Extern dient de grootst mogelijke openheid betracht worden en de informatie dient
verspreid onder relevante achterbannen. En omdat het om overheidsbeleid gaat, dienen ook de vertegenwoordigende organen op de
hoogte te zijn. Om ervoor te zorgen dat de kwaliteit van het testen gewaarborgd is, dienen afspraken gemaakt te worden over (externe)
begeleiding en monitoring.
Onderscheid kan nog worden gemaakt in de omvang van de pilots. Afhankelijk van aanleiding en motief kan het gaan om S M L XL XXL
projecten. Bij lichte projecten is de administratieve last weinig omvangrijk. Gaat het om grote trajecten (bijvoorbeeld bij het testen van
energiebesparing in verschillende sociale woningbouwprojecten) dan is deze last veel zwaarder, mede vanwege complexe regelgeving
en financiering.
Deelname geeft invulling aan proactief reizen
De studiedag met Rijnbrink Groep heeft voor Bibliotheek Zwolle
naast een interne kwaliteitsimpuls ook een positief, extern effect:
het verzoek deel te nemen aan een gemeentelijke pilot over prestatieafspraken die zullen gelden tussen gesubsidieerde instellingen en de gemeentelijke overheid. Via de pilot zal proefondervindelijk de werking van deze afspraken over de maatschappelijke
impact van de gesubsidieerde instelling worden getest: hoe kom
je tot afspraken, welke inhoud moeten zij hebben en welk meetinstrument hanteer je daarbij? En er worden afspraken gemaakt
over ieders inspanning. Niet meedoen voor een proactief opererende bibliotheek is daarom geen optie.
Pilots zijn overigens geen onbekend verschijnsel in bibliotheekland. Zo heeft in 2011 ProBiblio een evaluatierapport geschreven
over een pilot rond het gebruik van iPads in de bibliotheek. Aan
de pilot heeft een zestal kleine en grote bibliotheken meegewerkt.
Voorafgaand aan de pilot is in deze bibliotheken al enigszins geoefend met de iPads. De evaluatie van de pilot geeft aanbevelingen
voor de iPad als informatiebalie, de iPad als leestafel en de iPad
voor de 100-talenten bibliotheek.

Geslaagde pilots?
The Lean Six Sigma Company geeft 8 richtlinen voor een geslaagde pilot. Kort samengevat gaat komen ze hier op neer:
1. Maak een plan
2. Bepaal welke gegevens door wie en wanneer worden
verzameld?
3. Communiceer over aanpak en strategie;
4. Train het personeel
5. Houd je bij de uitvoering aan je plan
6. Evalueer de effectiviteit van het resultaat
7. Wat speelt (onverwacht) nog meer aan oorzaak-gevolg
relaties?
8. Evalueer de complete pilot en leer van de ervaringen.

Bibliotheekblad.nl/nieuws (geraadpleegd maart 2015).**


blog.theleansixsigmacompany.nl/
lean/8-richtlijnen-voor-een-geslaagdepilot (15.05.2013).*/**
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend,
****wetenschappelijk

98

HALTE

UITZICHTEN

40

39

40 41 42 43 44

Prestatieafspraken

Minder reisgeld, wel sturing


De overheid heeft minder te besteden maar blijft wel verantwoordelijk voor een basisvoorzieningenniveau. De marktwerking kan voor
een deel worden toegepast maar de verantwoordelijkheid van de overheid voor toegankelijke voorzieningen (onderwijs, zorg, cultuur) is niet achter de horizon verdwenen. Met prestatieafspraken probeert de overheid invloed uit te oefenen op de kwaliteit van de voorzieningen. Maar het woord zegt het al: het zijn afspraken over de prestaties die instellingen voor een bepaalde financile overheidsbijdrage
moeten leveren. Afspraken kunnen alleen maar betekenis krijgen als ze in een tweerichtingsverkeer gemaakt worden. (Ligt het accent minder op het maken van afspraken dan wordt in plaats van prestatieafspraken ook wel de term output- of performance indicatoren gebruikt.)
Bij prestatieafspraken zal ook het overheidsgedrag zelf veranderen: meer overleggend dan voorschrijvend, minder eigen instructies van
bovenaf, meer eigen verantwoordelijkheid voor de instellingen zelf. Tegelijkertijd zien we op verschillende terreinen (zorg, financin, woningbouw) een toename van toezichthoudende organen die op armlengte in de nabijheid van de overheid staan.
Over Output en Outcome
Prestatieafspraken kunnen gaan over de opbrengsten van diensten,
projecten en programmas. Vervolgens kan worden gemeten in
welke mate en met welke intensiteit bepaalde doelgroepen bereikt
worden en of de producten beantwoorden aan het oorspronkelijke doel. Deze opbrengst wordt output genoemd. Ingewikkelder
is het maken van afspraken over het bijdragen aan een bepaalde
maatschappelijke situatie (digitale geletterdheid, bewustwording
betreffende maatschappelijk verandering in de zorg). Ook hier zijn
SMART-doelen te formuleren maar de verantwoordelijkheid voor
het realiseren van deze doelen (de Outcome) is niet uitsluitend
de verantwoordelijkheid van een instelling, in casu de bibliotheek.
Hier is sprake van een gezamenlijke verantwoordelijkheid en is de
dialoog de uitgesproken werkvorm om de Outcome te bepalen, in
te schatten danwel te veronderstellen. Uit het rapport van de Visitatiecommissie Cultuurfondsen 2014 is onderstaand schema over
Output en Outcome overgenomen. Het schema geeft het ingewikkelde onderscheid Output-Outcome goed weer.
Strategische beleidsdoelstellingen
Zuinigheidsprincipes
Efficintie
organisatie-effectiviteit
maatschappelijk effect

Input

Een eerste oefening


Inmiddels is een eerste tekst verschenen als resultaat van de
wederzijdse zoektocht naar prestatieafspraken tussen de gemeente en de bibliotheek. De outline van de tekst ziet er als
volgt uit:
1. Beleidsvisie gemeente (wat van belang gevonden wordt);
2. Doelstelling en prestaties (wat zijn in hoofdlijnen de functies en diensten van de bibliotheek?);
3. Beschrijving van de functies (bijvoorbeeld: functie Lezen
enlenen/ het budget/hogere doelen (hier: media- en taalontwikkeling, LevenLangLeren)/prestaties aan de hand van activiteiten en welke aantallen moeten worden gehaald deelnemers, inkomsten, openingsuren).

Beleidsniveau

Afspraken wat het reizen zoal oplevert


De pilot, zoals gesuggereerd door de gemeente Zwolle, zal gaan
over het uittesten van afspraken betreffende de maatschappelijke
effecten van het functioneren van de bibliotheek. De strategische
agenda van de bibliotheek (halte 1, uitzicht 2) bevat daartoe al
het nodige materiaal dat kan worden uitgewerkt tot afspraken.
Bijvoorbeeld over de diensten en producten die de bibliotheek
voor met name te noemen doelgroepen zal aanbieden. Afspraken
kunnen ook gemaakt worden over samenwerkingsverbanden in
de stad en over de prestaties die de bibliotheek daarbij levert.
Voor de bibliotheek is het belangrijk aansluiting te zoeken bij de
eerder gestarte cultuurpolitieke dialoog waarbij wederkerigheid
van groot belang is.
Wederzijds zal geprobeerd worden de prestaties SMART (Specifiek, Meetbaar, Attractief, Realistisch, Tijd) te formuleren om later
discussies uit te sluiten over wat nu precies de bedoeling is geweest. Daarnaast creren prestatieafspraken in principe ook ruimte voor eigen initiatief en ondernemerschap.
Worden prestatieafspraken gemaakt op het vlak van verdienmodellen dan worden inspanningen overeengekomen met betrekking tot eigen inkomsten, sponsoring, donaties en co-financiering
inclusief partnerschappen.

Proces
Output
Outcome

Organisatieniveau
Nagestreefde fondsdoelstellingen

Frank Huysmans, Voorbij het uitlenen. De openbare bibliotheek


als kennisplatform, in: Boekman, nummer 102, Voorjaar 2015,
27ste jaargang, Amsterdam, 2015.***
Mijntje Lckerath-Rovers, Giep Hagoort, Ryclef Rienstra, Bruno
Verbergt, Patty Voorsmit, Rapport Visitatiecommissie Cultuurfondsen 2014,
Den Haag/Amsterdam, 2014.***
Vakkari, P. Models explaining the perceived outcomes of public libraries,
in: Journal of Documentation, 2014, p. 640-657 ****
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend, ****wetenschappelijk

HALTE

99

UITZICHTEN

41

39 40

41 42 43 44

Evaluatieresultaten en proeftuincriteria
Hoe waarderen we de inzet van de lokale reisburos?

Evalueren is het toekennen van een waarde aan een gerealiseerde activiteit.

Evalueren is nodig om de realisering van de gemaakte afspraken op waarde te kunnen schatten. Na alle inspanningen is het van belang
te weten of de ingezette doelen zijn gehaald. Deze wetenschap is van belang om consequenties te trekken voor het vervolg. Werk je projectmatig aan een nieuw verdienmodel dan is het evalueren ook gericht op het gaandeweg versterken van het inzicht hoe de financile
functie van de bibliotheek een integraal onderdeel vormt van het proactief beleid.
Bij projecten gaat het concreet om de volgende waarderingen, naast de doelrealisatie:
Welke veranderingen in de omgeving hebben het realiseren van het doel vergemakkelijkt/bemoeilijkt?;
Heeft de projectorganisatie effectief gefunctioneerd in relatie tot de doelrealisatie?;
Zijn de afspraken over de randvoorwaarden (begroting, faciliteiten, planning, inzet personeel, huisvesting) nagekomen?;
In welk netwerkverband is het project gerealiseerd en in welke mate heeft het netwerk aantoonbaar bijgedragen aan de doelrealisatie?
In een evaluatierapport zijn de antwoorden terug te vinden alsmede informatie over onbedoelde effecten die het project mogelijkerwijs
teweeg heeft gebracht. En als resultaten niet conform de doelformulering gehaald zijn, moet dat niet alleen worden geconstateerd maar
moet ook naar het waarom gezocht worden en naar de mechanismen die doelbereiking in de weg hebben gestaan.
Na een bespreking van het evaluatierapport zijn globaal drie richtingen mogelijk:

Stopzetten van de in gang gezette beleidsontwikkeling waarvan het project een hoofdaandeel vormde.

De beleidsontwikkeling wordt voorgezet en daar waar nodig met verbeteringen. Een nieuw project in het verlengde van het
gerealiseerde project kan daarvan een gevolg zijn.

De beleidsontwikkeling gaat na het project op in een andere, meer bredere ontwikkeling. Ook dan kunnen nieuwe projecten
volgen.

Bij Bibliotheek Zwolle gaat het om tussentijdse evaluaties maar


ook dan is het mogelijk na bespreking van de interimrapportage
het project te stoppen, gewijzigd voort te zetten of op te gaan in
een ander project. In dit geval wordt gekozen voor richting twee
en wordt het project The Third Place in het kader van de zoektocht
naar een nieuw verdienmodel voortgezet.
In het geval van het interne Zwolse project is het niet nodig geweest om de evaluatie zwaar op te tuigen. Dit zou wel moeten als
bijvoorbeeld de gemeente of de interne toezichthouder redenen
heeft om de toekenning van waarde van een gerealiseerde activiteit onder externe verantwoordelijkheid te laten plaatsvinden. In
zon geval wordt een individuele expert van buiten aangetrokken
of een evaluatiecommissie ingesteld, of een combinatie van deze
twee. Hun onafhankelijkheid moet daarbij wel zijn gegarandeerd

100

HALTE

om belangenverstrengeling te voorkomen. Een tweede noodzakelijke kwaliteit betreft de materiekennis die de evaluatoren moeten hebben van het te evalueren object. Ontbreekt deze kennis
dan zal de evaluatie vooral uitlopen op een procesverslag en blijft
de inhoud onderbelicht.
Voor een definitief oordeel over de waardetoekenning, als zijnde
het resultaat van de evaluatie, kan het verstandig zijn om tijdens
een interactieve werksessie met stakeholders, veldwerkers en experts belangrijke en minder belangrijke items in kaart te brengen,
zowel wat het leren als het formuleren van nieuwe kennis en inzichten betreft. In zon sessie kan ook het projectresultaat naar de
toekomst worden getrokken (prospectief ) en blijft men niet steken in wat is gebeurd (retrospectief ).

Proeftuinsafaris
De tussentijdse evaluatie van het project The Third Place/verdienmodellen heeft inzicht gegeven in de werking van de proeftuinen.
Het verslag zegt daarover het volgende:
Het aantal bezoekers in de bibliotheek is gestegen met 15%
(doel was 5%);
Er is een start gemaakt met het invullen van evaluatieformulie-
ren door bezoekers bij activiteiten. Tevens worden suggesties
voor nieuwe activiteiten gedaan;
De beoogde tafels (naar het voorbeeld van Pakhuis de Zwijger)
worden niet zelf georganiseerd maar samen met de gemeente;
Muziek in het biebcaf leidt tot klachten;
Maatschappelijke activiteiten lopen achter qua bezoek ten op-
zichte van culturele activiteiten. Samenwerking met maat schappelijke partners is gewenst;
MT bespreekt de organisatieopbouw van The Third Place;
Samenwerkingsverbanden: gerealiseerd 6 (doel was 4), inciden teel gerealiseerd 3, gestopt 1, initieel 1;
financile opbrengsten: omslag in denken bij medewerkers
gerealiseerd, terugverdieneffecten nog vast te stellen,
opbrengst met gesloten beurzen in beeld brengen;
Voortgangsberichten (ook financieel) krijgen urgentie.
Risico-analyse
tijdsdruk, veel ambities;
afhankelijkheid van partners;
te optimistische inschatting aantal deelnemers;
spanning door verschuiving formatie van uitlenen naar
The Third Place;
Waar de n mee wegloopt, kan de ander voor weglopen.
De aanpak Proeftuinenpark
Bibliotheek Zwolle heeft het antwoord gevonden in het stellen van
criteria voor het uitzetten van het proeftuinenbeleid. Deze criteria,
waarmee de medewerkers rekening moeten houden, zijn:
Daar waar mogelijk is de bibliotheek verbinder die samenwerkt
met meerdere partners (en levert de aanbieder om niet);
Ontwikkel een gevarieerd aanbod in vorm en inhoud (zowel
maatschappelijk als cultureel);
Ontwikkel een laagdrempelig aanbod, zowel in vorm als financi eel;
Varieer in tijdstip en doelgroep;
Bepaal een (minimaal) aantal activiteiten met een totaal aan be-
zoekers;
Zorg ervoor dat je de directe kosten van de proeftuinen terug verdient.
Als tweede stap zijn criteria opgesteld als basis voor de selectie van
voorstellen voor de proeftuinen. Voorstellen die voor een deel al in
het verslag als genoemd in halte 2, uitzicht 12, te vinden zijn:
Proeftuinen moeten passen binnen het beleid van de biblio-
theek, waarbij de nadruk ligt op de maatschappelijke functie;

Het moet gaan om proeftuinen waarbij de bibliotheek faciliteert,


bijvoorbeeld in ruimte en het opnemen van de activiteit in
PR-uitingen;
De uitvoeringkosten zijn voor rekening van de samenwerkings-
partner;
Wanneer sprake is van projectsubsidie (bijvoorbeeld Digisterker)
is de bibliotheek ook uitvoerder;
De directe kosten van de proeftuinen moeten gedekt worden.
Initiatieven die niet voldoen aan deze criteria vallen al in de verkenningsfase af. Zou de bibliotheek dit niet doen dan zou zij
toch weer teveel zelf investeren zonder uitzicht op enig
resultaat.
Op deze wijze zijn de medewerkers aan het werk gegaan. Zij hoeven niet eerst alles tot in detail vooraf uit te denken en uit te werken.
En als lerende organisatie beschikt de bibliotheek over de mogelijkheid van bijsturing gaandeweg het proces.
Tot slot de plannen voor 2015:
Meer aansluiting zoeken bij maatschappelijke themas (Huis-
werkbegeleiding, Kinderschrijfateliers, Werkzoekendencafs);
Onderzoek naar potentie deelname aan activiteiten;
Scherpere blik op kosten: 1. ideen die snel (binnen een maand)
te realiseren zijn en weinig kosten: gelijk doen (of weggooien
indien geen repons), 2. Ideen die over een maand te realiseren
zijn: doen (of weggooien indien geen respons), 3. Ideen voor
de langere termijn, alleen met partners aan de hand van een
projectplan;
Terugverdienpercentage vaststellen over de directe kosten.
Over directe kosten
Een bibliotheek maakt allerlei kosten. Wanneer deze kosten toe te
rekenen zijn aan een product, dienst of project spreken we van
directe kosten. Deze informatie is van belang voor het berekenen
van de kostprijs. Het is vervolgens aan de bibliotheek om op basis
van missie en maatschappelijke functie ter plaatse - te beslissen of
de bezoeker of gebruiker de directe kosten moet betalen of dat de
bibliotheek zelf een deel van de directe kosten voor haar rekening
neemt. Bijvoorbeeld om het product of de dienst toegankelijk te
houden voor brede publieksgroepen. Dat laatste kan overigens
ook worden gerealiseerd door prijsdifferentiatie waarbij de sterkste
schouders de zwaarste lasten dragen.
Voorbeelden van directe kosten zijn: de aanmaakkosten van het
product of de dienst, het arbeidsloon en kosten voor specifieke promotie.
Alle overige kosten zijn indirecte kosten. Dit zijn kosten die moeilijk of niet toe te rekenen zijn en door de bibliotheek toch gemaakt
worden teneinde de bibliotheek in stand te kunnen houden. Bijvoorbeeld kosten voor algemene huisvesting, kosten van ondersteunend personeel en kosten voor de infrastructuur.
Bij de kostprijsberekening kunnen de indirecte kosten via een algemene sleutel (bijvoorbeeld 10% boven de directe kosten) toegevoegd worden aan de directie kosten. Op deze manier dragen
de producten, diensten en projecten bij aan de financiering van de
indirecte kosten.

HALTE

101

Bibliotheek Zwolle
Bibliotheek Zwolle heeft gekozen voor de visie dat indirecte kosten nauwelijks bestaan omdat uiteindelijk de bedrijfsactiviteiten
het kostenniveau bepalen. Wel is het zo dat de ene kostensoort
sneller op bedrijfsactiviteiten reflecteert dan andere kostensoorten. Neem bijvoorbeeld de kosten van het gebouw: eerst op een
wat langere termijn kunnen de kosten worden aangepast aan de
verandering in bedrijfsactiviteiten (bijvoorbeeld het afstoten van
een langjarig gehuurd pand). Om niet te blijven steken in bespiegelingen wat nu echt directe kosten zijn, vindt de bibliotheek het
van groot belang dat er binnen haar organisatie geen meerdere
interpretaties bestaan over het begrip directe kosten. Bijvoorbeeld
als de kosten van een vaste medewerker als indirect beschouwd
worden dan moet deze lijn consistent bij alle te ondernemen activiteiten worden gevolgd, en niet de kosten het ene moment als
indirect zien, en het andere moment als direct.

A.F.A. Korsten, Wat evaluatoren van kritiek


kunnen leren, Beleidsonderzoekonline.nl,
december, 2013.***
Jelle Kooistra, Over directe kosten, interne
notitie, Bibliotheek Zwolle, 2015.*/**
Marijke Landman, Project Third Place, resultaten oktober
2014, Bibliotheek Zwolle, 2014.*
Cor Wijn, De culture stad. Een handreiking voor beleidsmakers en zij die het willen worden, Nijmegen, VOC
Uitgevers, z.j.**/***
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend, ****wetenschappelijk

102

HALTE

Tip

Jelle Kooistra, manager Bedrijfsvoering van


Bibliotheek Zwolle, geeft samenvattend de volgende tips voor het indelen van directe en indirecte
kosten:
Reageren de kosten sterk op verandering van bedrijfsdrukte, dan zijn het directe kosten. Sterk is een subjectief begrip dat binnen de organisatie geobjectiveerd kan worden:
Als je tien mensen een keuze laat maken kom je voor minimaal 90% tot dezelfde indeling direct/indirect. Met andere
woorden: zonder theoretische scherpslijperij kom je tot een
acceptabele indeling.;
Eenvoud in uitvoering (belangrijker dan theoretische zuiverheid): kies voor een uitsplitsing tot op maximaal grootboekrekening-niveau. Ga je ook daarbinnen nog uitsplitsen
dan loop je continu tegen indelingsvraagstukken aan en
wordt het geheel onwerkbaar. Uitsplitsing voor de categorie
Personeel (vaak 50% van de totale kosten) is wel zinvol via de
categorie activiteitgebonden personeelskosten.
Je indeling moet een goed verhaal zijn, ook voor de politiek. Belangrijk is dat je het doel van de indeling voor ogen
houdt.

UITZICHTEN

42

39 40 41

42 43 44

Reisbrief Samenwerking

Rijnbrink Groep (RBG) ontwikkelt diverse expertises ten dienste van de bibliotheken in Gelderland en Overijssel. De eerste reisbrief
in halte 6, uitzicht 27, informeerde Bibliotheek Zwolle over cultuureducatie. De tweede reisbrief in halte 7, uitzicht 32, ging over
cocreatie van kennis. De derde reisbrief in halte 8, uitzicht 37, behandelde het Sociaal Domein. De vierde reisbrief ging in halte 8,
uitzicht 38, in op het begrip regionalisering. In deze reisbrief maken we kennis met het belang van samenwerking met voorbeelden hoe
bij samenwerking kwaliteitsverbetering en financieel gewin daadwerkelijk hand in hand kunnen gaan.
Bestaansrecht zonder samenwerking?
Hebben we nog bestaansrecht als we niet de samenwerking opzoeken met andere partijen en hoe is de relatie van dit onderwerp
met verdienmodellen?
Twee interessante vragen.
We denken dat een bibliotheek, die niet samenwerkt met andere
bibliotheken of instellingen/bedrijven in de eigen regio, geen lang
bestaansrecht meer heeft. Dit denken we om twee redenen:
Onze economie is veranderd van een industrile economie in een
kenniseconomie. Wil je als organisatie succesvol zijn dan moet je
voortdurend blijven leren en innoveren. Met wie kun je dat nu beter doen dan met je klanten, leveranciers of collega-bibliotheken?
Samen weten we immers meer dan alleen, samen sta je sterk,
bouw je een goed verhaal op en heb je houvast aan wat je met
elkaar hebt afgesproken. Dat hebben we nodig in een snel veranderende samenleving waarin we te maken hebben met complexe
vraagstukken zoals de zorg, privacy en terrorisme.
Netwerk van Overijsselse bibliotheken.
Een goed voorbeeld van samenwerken zie je in het netwerk van
Overijsselse bibliotheken. Alle Overijsselse openbare bibliotheken
zijn verenigd in een netwerk. Op basis van maatschappelijke ontwikkelingen zetten ze een strategie uit voor de komende jaren die
vervolgens leidt tot het uitvoeren van een aantal gezamenlijke
projecten en activiteiten. Rijnbrink Groep is een belangrijke ketenpartner en neemt deel aan de realisatie van de plannen. Daarnaast
heeft Rijnbrink Groep de rol om het netwerk te ondersteunen en
te modereren. Op deze wijze komt kennis, kunde en kracht samen.

dat bibliotheken die niet samenwerken geen lang bestaansrecht


meer hebben. Deze tweede reden is ook de relatie van dit onderwerp met verdienmodellen. Weliswaar moet je een stukje autonomie opgeven als je (intensief ) samenwerkt met andere partijen
maar het levert je naast kwaliteitsverhoging ook financieel gewin
op. Alle samenwerking start met een gezamenlijke ambitie. Wat
kunnen we samen bereiken en alleen niet? Hiervoor werken we in
het Overijssels netwerk met het schema van Kaats & Opheij. Kaats
en Opheij hebben een model ontwikkeld om organisaties beter
te leren samenwerken. Alle samenwerking zou moeten starten bij
een gezamenlijk doel, een gezamenlijke ambitie. Als je die hebt
kun je je daarna richten op alle andere onderdelen van samenwerking, maar houd vooral voor ogen wat je wilt bereiken met elkaar
(zie figuur 1 - leren samenwerken van Kaats & Opheij). Daarnaast
leren we met elkaar hoe je echt samenwerkt in een netwerk en
wat dit betekent voor je lokale organisatie. Hoe organiseer je dat
met elkaar? Hoe vertaal je beleid en ambitie van het netwerk naar
je eigen organisatie?

De reis naar nieuwe duurzame verdienmodellen is hier een mooi


voorbeeld van. De kennis en ervaring wordt opgedaan door bibliotheek Zwolle en wordt gedeeld met collega bibliotheken in
Overijssel. In het netwerkplan van de Overijsselse bibliotheken is
het onderwerp verdienmodellen n van de speerpunten. Het
delen van deze kennis leidt tot meer kennis over dit onderwerp
en tot experimenten in andere bibliotheken uit het netwerk. Deze
kennis wordt ook weer met elkaar gedeeld.
Hiermee komen wij op de tweede reden waarom wij denken
Figuur 1 - Leren samenwerken van Kaats & Opheij

HALTE

103

Voorbeelden van samenwerking


Een mooi voorbeeld van samenwerking zien we bij Veluwse bibliotheken. Zij hebben in gezamenlijkheid een back office ingericht met specialisten op het gebied van o.a. laaggeletterdheid,
Sociaal Domein en educatie. Elke afzonderlijke bibliotheek is te
klein en heeft een te beperkt budget om deze specialisten in huis
te hebben. In gezamenlijkheid kunnen ze een brede scope van
specialismen wel hanteren. Bovenstaande voorbeelden zijn samenwerkingen tussen bibliotheken.
Er bestaan ook hele mooie voorbeelden van samenwerking tussen bibliotheken en instellingen uit de regio. Denk bijvoorbeeld
aan de bibliotheek in Borne. Deze bibliotheek is samen gaan wonen met de VVV, het theater en het welzijnwerk in het dorp en
daardoor ca. 50 uur in de week open voor de circa 20.000 inwoners van Borne. Daarnaast kunnen inwoners van Borne terecht
voor het zorgloket, voor leuke theatervoorstellingen, toeristische
informatie en muzieklessen. Een goede horecafunctie stimuleert
het ontmoeten en het leren. Alleen door samenwerking is het mogelijk al deze functies in een kleine kern als Borne te hebben. Facilitair delen ze alles in het gebouw, hebben een IT ondersteuner en
doen gezamenlijk de inkoop en programmering.

Centraal

Lokaal

Uitvoering taakstelling
aanschaf
Aanleveren saneerlijsten
volgens taakstelling
Beheer en verantwoording
Advisering en
ondersteuning
Deskundigheidbevordering
Marktverkenning
Onderhoud en ontwikkeling
formule en instrumenten
Analyse collectie en
voorstellen tot
collectieaanpassing
Kennis delen met lokaal

collectieplan

rekenmodel
collectieplan

Monitoren collectie op
streefcijfers voor
rendement en actualiteit
Monitoren klant (wie is mijn
klant? Wat leest mijn
klant?)
Vertaling naar actie:
presentatie collectie,
collectie
kennis van klant/markt,
volgen actualiteit, trends in
samenleving
volgen reserveringen
d l deskundigheid
delen
d k di h id bi
binnen
team
vertalen signalen naar
collectieplan
Uitvoeren saneerplan
Kennis delen met centraal

Figuur 2

Ook Centraal Collectioneren is een mooi voorbeeld: bijna alle bibliotheken in Overijssel en Gelderland hebben een centraal collectieteam dat voor alle bibliotheken de aanschaf organiseert. (Zie
figuur 2) Hiermee bespaart de bibliotheek niet alleen kosten er
wordt ook een kwaliteitsslag gemaakt door te werken met zeer
ervaren collectioneurs (de beste van de provincie). Totaal aantal
uren voor het collectieteam is 70 per week (een besparing van ca.
130 uur voor Overijssel).
Geschreven door Geny Nijboer en Jacqueline Roelofs

Edwin Kaats, Wilfrid Opheij, Leren samenwerken tussen organisaties, Deventer,


Kluwer, 2014. */*** (commoneye.nl)
Eric Koenen, De Atomiumorganisatie, wie
pyramides bouwt krijgt mummies, Uitgeverij
Boom/Nelissen, 2011. ****
Herman Roose, Managen van een netwerkorganisatie, Antwerpen/Apeldoorn, Garant
Publishers Ltd, 2005 ****
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend,
****wetenschappelijk

104

HALTE

UITZICHTEN

43

39 40 41 42

43 44

Samenwerkingsverbanden

Samen reizen doe je niet alleen


Proeftuinen worden in Bibliotheek Zwolle niet als een interne aangelegenheid beschouwd. Door partners te zoeken versterk
je de duurzaamheid van het verdienmodel, zo is de overtuiging, mede ingegeven door de ideen van samenwerking zoals
geschetst in uitzicht 42. En de samenwerking moet dan echt van twee kanten komen. Het thema zal ook besproken worden
tijdens de vervolggesprekken met de vijf referentie-bibliotheken (zie de volgende halte!) maar nu wordt hier alvast een handzame checklist afgedrukt die is opgesteld samen met de deelnemers aan het programma Leidinggeven in Cultuur (LinC, mogelijk gemaakt door het
ministerie van OCW) waaraan ook leidinggevenden uit de bibliotheekbranche deelnemen.
Een checklist die de wederkerigheid bewaakt
Het begrip wederkerigheid speelt een belangrijke rol in de checklist over PartnerLeadership.

Wederkerigheid is een kwaliteit in de samenwerking op


basis van gelijkwaardigheid in een tweerichtingsverkeer.

Op diverse punten komt wederkerigheid om de hoek kijken.


We noemen:
Het bekend zijn met ambities, het motief en het belang van de
partners
Zijn gemeenschappelijke ambities geformuleerd?
Zijn verwachtingen expliciet gemaakt?
Durven de partners te delen?
Bestaat er compassie met doel en mensen?
Wat de financile kanten betreft worden de volgende punten
genoemd:
Is er een begroting?
Is een kosten/baten analyse gemaakt?
Op welk business model is het partnerschap gebaseerd?
Hoe worden de mogelijke inkomsten verdeeld?
Is er een sleutel wat betreft de te maken kosten?
Waar en bij wie berust de onafhankelijke budgetcontrole?

Checklist LinC PartnerLeadership (versie 0.2- 09042015)


Onderstaande checklist is ontstaan in een Lab dat Nelly van der
Geest (HKU) en Giep Hagoort (ASOM) verzorgden voor LinC, het
leiderschapsprogramma voor de culturele sector.
Uitvoering LinC: UU/USBO, Kennisland, HKU, Coachen in Cultuur.
De checklist is mede gebaseerd op ervaringen en inzichten van de
deelnemers van LinC-1 (2013/2014).
Let op: Partnerschappen zijn maatwerk. Het organiseren ervan geeft
ruimte voor het bouwen aan eigen unieke modellen. De kern is wederkerigheid: een samenwerking op basis van gelijkwaardigheid in een
tweerichtingsverkeer.
De complete checklist staat op de volgende pagina:

HALTE

105

Checklist LinC PartnerLeadership (versie 0.2)


Bij de start
1.
Is de maatschappelijke urgentie helder (posities, port-

folios, competenties)?
2.
Is de culturele urgentie helder?
3.
Is het motief voor de eigen organisatie geformuleerd?
4.
Is het belang van de mogelijke partners bekend?
5.
Is het motief voor het partnerschap geformuleerd?
6.
Is er een proces/projectplanning met een tijdhorizon?
7.
Op welk initieel business model is het partnerschap
gebaseerd?
8.
Is er een juridische basis voor het partnerschap?
9.
Is het PartnerLeadership ingesteld?
10.
Is het eigenaarschap benoemd?
11.
Is de gemeenschappelijke opvatting over kunst, cultuur

en creativiteit geformuleerd?
12.
Is in de inbreng van het publiek (de klanten, deelnemers,

etc.) structureel voorzien?
Is een politiek krachtenveld-analyse gemaakt?
13.
Bij het ontwerp
Is er een organisatieschema inclusief webbeheer?
14.
Is er een begroting en een kostenbaten-analyse?
15.
Is een risico-analyse gemaakt?
16.
Waar ligt de onafhankelijke (externe) budgetcontrole?
17.
Is er een missie?
18.
19.
Zijn collectieve ambities geformuleerd?
Is de kwaliteit van leiderschap aangegeven?
20.
Is de organisatiecultuur benoemd?
21.
Is de governance aangegeven?
22.
Is er een samenwerkingsprotocol inclusief regeling bij
23.
opbrengsten/verliezen?
Is er een stakeholders analyse gemaakt?
24.
Is er een SWOT analyse van de samenwerking gemaakt?
25.
Is er een branding strategy?
26.
ICT
Is er publieke en gesloten toegang tot informatie via
27.
internet?
Is een digitaal platform ingericht?
28.
Is de rol van social media aangegeven?
29.
Is er een eigen website inclusief protocol?
30.
Methodiek
Wordt het proces van fasering (levensloop) bewust
31.
gevolgd?
Zijn de teamrollen gedefinieerd?
32.
Zijn de verwachtingen expliciet gemaakt?
33.
Zijn de functies/taken gedefinieerd?
34.
Zijn de opvattingen over vertrouwen expliciet gemaakt?
35.
Is de betrokkenheid van het bestuur/raad van toezicht
36.
geformuleerd?
Is het (extern?) monitoren geregeld?
37.
Is de evaluatie geregeld?
38.
Wordt geleerd van good practices elders?
39.
Is een kennishuishouding opgezet?
40.
Is het gezamenlijk leren opgezet?
41.

106

HALTE

PartnerLeadership, zijn kwaliteiten aanwezig ten behoeve van


42.
Positioneren van het leiderschap ten opzichte van de

samenwerking en de afzonderlijke organisaties (in pro -

fessionele en politieke zin)?
43.
Strategisch vertalen van het partnerschap naar de eigen
organisaties?
44.
Het durven delen?
45.
Motiveren, inspireren, enthousiasmeren, activeren?
46.
Compassie met doel en mensen?
47. Verbinden?
48.
Bewerkstelligen van een Common Ground?
49.
Een verhaal kunnen maken aan de hand van de collec -

tieve ambities?
50.
Actieve samenhang scheppen?
Individuele kwaliteiten van teamleden op orde?
51.
Kunnen variren in rollen en posities.
52.
Oog hebben voor afweging individueel belang/partner-
schapsbelang.
Signaleren van afhaken.
53.
Grenzen stellen en doorbreken.
54.
Schakelen tussen project, proces en programma.
55.
Inzicht in eigen upgrading.
56.
Inzicht in eigen professionaliteit en hoe dit permanent te
57.
verbeteren.
Naar buiten optreden: presentaties houden over eigen
58.
ervaringen en inzichten.

Wederkerigheid ook persoonlijk invullen.
59.
Bewaken balans tijd/energie en priv.
60.

COOPERATE or DIE!
Naast de uitzichten 42 en 43 van deze halte volgt zoals eerder
opgemerkt - ook nog informatie uit de gesprekken met de referentie-bibliotheken die bij de volgende halte op de rol staan.
Is hier sprake van een nieuw motto voor de bibliotheken van welke omvang dan ook: COOPERATE or DIE!?

Creative Board Regio Zwolle, Het culturele kapitaal van Zwolle, cbrz.nl, Zwolle, 2014.
Robbert van Heuven, Openbare bibliotheek
zoekt partners, in: Boekman, nr. 102, voorjaar
2015, 27e jaargang.**
Giep Hagoort, Verslag van de werkconferentie COOPERATE!,
Utrecht, SBP, 2015.*/**
Nelly van der Geest, Giep Hagoort, LinC Checklist Strategische Partnerschappen, Utrecht, USBO, 2015 (versie 0.2).*
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend, ****wetenschappelijk

UITZICHTEN

44

39 40 41 42 43

44

Interne communicatie

Heeft iedereen het reisschema?


Werken aan een nieuw verdienmodel betekent ook en vooral: verandering. Verandering in de wijze waarop de bibliotheek
functioneert, verandering in manieren van werken, verandering van de organisatiecultuur met accent op proactiviteit, interactiviteit en ondernemerschap. En verandering van de manier waarop binnen een organisatie gecommuniceerd wordt, van instructie
naar participeren.
Als binnen het project van Bibliotheek Zwolle de behoefte bestaat om meer aandacht te besteden aan de interne communicatie mede
vanwege de komst van veel samenwerkingsverbanden -, heeft een projectleiding volgens managementexpert Griffin verschillende instrumenten tot haar beschikking (door hem naar voren gebracht wegens weerstand tegen verandering).
Allereerst de al genoemde participatie. Ben je zelf betrokken bij activiteiten zoals de proeftuinen dan ben je al binnen je eigen ope-
rationele taak goed op de hoogte. Wat nog niet altijd duidelijk is, is het meer tactische en strategische deel van de verandering. Anders
gezegd: welke tactische (functiegerichte) mogelijkheden zijn er qua samenwerking en wat betekent de verandering voor de langere
termijn? En welke belangen zijn daarbij in het geding? Ook op deze niveaus kunnen participatieve sessies worden gehouden, samen
met het personeel.
Vervolgens noemt Griffin training. Goed getrainde medewerkers weten wat van hen verwacht wordt in nieuwe situaties. En vooral
waarom nieuwe competenties nodig zijn. Zo kunnen onzekerheden weggenomen worden en kan de betekenis van de verandering
vertaald worden naar het individuele niveau. Deze vertaling kwam ook al eerder in beeld bij de bespreking van de lerende organisatie
(halte 4, uitzicht 18).
Als derde noemt Griffin faciliteren in tijd. Medewerkers moeten de mogelijkheid hebben om zich nieuwe situaties eigen te maken.
Leidinggevenden kunnen hun medewerkers daarin begeleiden, ondersteunen en coachen.

Roddelen in de reisgroep?
Griffin somt ook de verschillende manieren van communiceren
op waarvan je je als leidinggevende bewust moet zijn dat deze
bestaan. En van de kracht die ervan kan uitgaan:
Informele communicatie rond roddels over personen (schadelijk
voor de persoon n de organisatie);
Informele ontmoetingen tijdens (personeels)bijeenkomsten;
Non verbale communicatie via lichaamstaal, houding en fysieke
contacten.
Hierbij geldt tot slot de vraag: weet iedereen de route die gelopen
wordt en heeft iedereen het reisschema bij zich, inclusief de momenten dat gezamenlijk wordt overlegd?

Ricky W. Griffin, Management, SouthWestern, Mason, 2011.***


Hostmanship.nl*/**
Marijke Landman, Aantekening over
interne communicatie, interne notitie
Bibliotheek Zwolle, 2015.*
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend,

Voornemens Projectreisleider
Marijke Landman, projectleider van het Zwolse verdienproject The Third Place, heeft voor zichzelf de volgende acties
op een rij gezet ter versterking van de interne communicatie:
Er komt op het eigen intranet een plek waar medewer-
kers doorlopend hun ideen kunnen plaatsen;
Het gebruikelijke lunchoverleg van MT en adviseurs
wordt omgezet in een maandelijks inspirerend lunchen.
Iedereen kan daar zijn ideen kwijt en er kunnen nieuw tjes worden gedeeld;
Er komt n keer per kwartaal een nieuwsbrief uit met
informatie wat gaande is en wat er met de aangeleverde
ideen is gedaan.
Mede met het oog op het versterken van de communicatie hebben het MT en de teamleiders een trainingssessie
bij Hostmanship.nl gehad. In deze training van Rob van
Vlokhoven gaat het om zowel het versterken van de persoonlijke betrokkenheid van medewerkers als het verstevigen en verder ontwikkelen van klantcontacten.
Gezien de goede ervaringen met deze kennismaking overweegt het MT om een soortgelijke training voor alle medewerkers te organiseren.

****wetenschappelijk

HALTE

107

HALTE

10
46. Internationalisering
Onbekend maakt onbemind?
Nuttige bezoeken
Utrecht reist rond

45. Digitalisering

Digitaal reizen in de tijd


Op die plek en nergens anders
Digitaal Ondernemerschap als reismodule?

47. Partnerschappen

Een populaire n noodzakelijke


reisroute
Diverse coalities
Nieuwe verkenningstochten

48. Bibliothekenweb

Vier, nee vijf lokale patronen


tegen het licht
Stappen richting het Bibliothe-
kenweb
Ambities vertaald naar een
actieplan

49. Reisbrief Small is


Beautiful

Een trip naar Dalfsen


Waardenonderzoek en Bibliotheek Black Jack
Waardenmodel gekanteld

51. Canvas model

Het DIY/DIT Canvas model als


pleisterplaats
Drie schetsen
Het Nieuwe Reizen

50. Wijzer Werven

Fondenwerving voor mooie reizen


Een leerzaam uitstapje
VNG op dreef

52. Flessenpost in
de bosbeek
Rond 2015
Ommezwaai
De vooroordelen voorbij
108

HALTE

10

Halte 10 vroege voorjaar 2015 OPNIEUW NAAR COLLEGAS


Halte 10 vroege
voorjaar 2015

OPNIEUW NAAR
COLLEGAS
45. Digitalisering
46. Internationalisering
47. Partnerschappen
48. Bibliothekenweb
49. Reisbrief Small is Beautiful
50. Wijzer Werven
51. Canvas Model
52. Flessenpost in de bosbeek!

Feestelijk moment eind december 2014: de wethouder en ik springen door een met papier bespannen hoepel om de fusiedatum van 1 januari 2015 van de bibliotheek en de
Muzerie/Kunst&Zo te vieren. De plaatselijke pers besteedt er veel aandacht aan en her
en der geef ik een interview over wat onze plannen zijn voor de nieuwe organisatie met
de naam Stadkamer.
Zoals het er nu uitziet is halte 10 de voorlaatste halte voor het bereiken van ons reisdoel:
het ontwikkelen van een duurzaam verdien (of bekostigings)model waartoe onze strategische agenda opriep. Wat is er al veel gebeurd en gedaan, niet alleen in Zwolle maar
ook bij de referentie-bibliotheken. Giep en ik bezoeken ze in het kader van cocreatie van
kennis nog een tweede keer om een aantal specifieke themas te verkennen.
In Zwolle komen en gaan proeftuinen, de prestatieafspraken met de gemeente worden
steeds concreter en het Definitief Ontwerp voor de nieuwe huisvestiging is klaar. En we
doen mee aan het programma Wijzer Werven om nog enkele noodzakelijke accenten
aan ons nieuwe verdienmodel aan te brengen.
Maar ook de turbulentie neemt onverwacht toe: de wethouder heeft twee maanden na
de start van de Stadkamer in een informatienota aan de gemeenteraad voorgesteld om
350.000 te bezuinigen op de bibliotheek, als onderdeel van een bezuinigingspakket
van 11,3 miljoen. Het plan van de wethouder: schrap de drie deelvestigingen en kijk hoe
je nieuwe samenwerkingsvormen in de bedoelde wijken kan aangaan om bibliotheekfuncties aldaar te kunnen behouden.
De betrokken wijkbewoners komen in verzet en bieden de raad ruim 7.500 handtekeningen aan om de vestigingen open te houden. De wethouder is gevoelig voor het protest
en trekt het voorstel -om wijkvestigingen te sluiten- in. Belangrijke vraag is natuurlijk of
en zo ja hoeveel nog bezuinigd zal gaan worden op Stadkamer. In juli 2015 moet dat
bekend zijn.
De cultuurpolitieke dialoog met de gemeente is bij dit alles in tact gebleven: de noodzaak van een maatschappelijke bibliotheek die bijdraagt aan een leefbaar en dynamisch Zwolle houdt ons bij elkaar.

Tijdens het tweede bezoek aan de referentie-bibliotheken gaan we dieper in op de


themas Digitalisering (45), Internationalisering (46) en Partnerschappen (47). Drie
themas die mogelijk van belang zijn voor het nieuwe verdienmodel en waarover
we meer inzichten willen opdoen. Ook vragen we naar actuele ontwikkelingen
in het eigen verdienmodel en kijken we terug op de eerder gevonden vier lokale
patronen. We voegen Bibliotheek Zwolle in de betekenis van The Third Place als
vijfde patroon eraan toe. Zo ontstaat een Bibliothekenweb (48) dat ook collegas
in het land kunnen gebruiken bij het aanscherpen van het eigen verdienmodel. En
dat vernieuwing niet alleen het privilege is van grote bibliotheken leert de reisbrief
Small is Beautiful (49).
Het programma Wijzer Werven (50) heeft ons als Stadkamer geholpen om de weg
naar donateurs en bedrijven te vinden en mogelijk blijvend aan ons te binden op
basis van gedeelde waarden. Voor de nieuwe organisatie Stadkamer betekent dit
een uitdagend doordenken van een praktijkgerichte financiering richting de toekomst. Om dit doel te bereiken maken we dankbaar gebruik van het in halte 2,
uitzicht 10 genoemde Canvas model (51).
Tot slot van deze halte nog een verrassende vondst: Flessenpost in de bosbeek! (52).

HALTE

10

109

UITZICHTEN

45 46 47 48 49 50 51 52

Digitalisering

Digitaal reizen in de tijd


Precies 20 jaar geleden publiceerde MIT-hoogleraar Nicolas Negroponte zijn baanbrekend boek Digitaal leven. De schrijver-onderzoeker signaleert daarin dat menselijke interactie steeds vaker digitaal plaatsvindt. Zijn vergezichten van toen zijn vandaag
realiteit geworden: gendividualiseerde media voor mensen die niet langer consumenten zijn, maar creatieve samenstellers
van hun eigen informatiebehoeften. En de computer (nu: tablet en smartphone) is de altijd beschikbare gesprekspartner. In zijn epiloog
wijst hij op het gevaar van digitaal vandalisme (aantasting van de privsfeer, diefstal van gegevens) maar spreekt de hoop uit dat jongeren echt betekenis kunnen geven aan digitaal leven. Zij zijn de experts om met behulp van digitale mogelijkheden over (geografische)
grenzen heen te stappen en de wereld door toedoen van internet vanuit diverse gezichtshoeken te kunnen bekijken.
Hoe krijg je anno nu greep op de relatie digitalisering en verdienmodellen? Dat is de centrale vraag aan de gesprekspartners van de
referentie-bibliotheken bij de tweede interviewronde.

45

Vragen uit een vorig tijdperk?


De experts van de bibliotheken blijven beleefd maar hadden zon
vraag uit een vorig tijdperk niet verwacht. Eenzelfde beleefdheid
betreft de reactie op een vraag welke afdeling zich met digitalisering bezighoudt. Natuurlijk is er een manager verantwoordelijk.
Digitalisering is gewoon iets waaraan iedereen werkt en moet
werken als integraal deel van zijn of haar werkzaamheden. Greep
krijgen op het digitale fenomeen dat - in relatie tot verdienmodellen - voortdurend verandert en waar kennis alweer verouderd is
op het moment dat je het optekent? Nee, niet echt een issue van
deze tijd! Natuurlijk kun je proberen de digitale ontwikkelingen
te begrijpen en proberen je beleid daarop af te stemmen. Om
te voorkomen bijvoorbeeld dat je de digitale reuzen als Google,
Amazon of Bol.com imiteert die met hun omzet, kapitaal en kennis
nooit te imiteren zijn in hun jacht naar de grootste gemene deler
per individuele consument. En ook wel om te voorkomen dat de
Koninklijke Bibliotheek (KB) met haar nieuwe wettelijke taak per 1
januari 2015 om de digitale bibliotheek in stand te houden een
te autonome koers vaart ten opzichte van de lokale bibliotheken.
Trouwens de digitale bieb s al een particuliere volkszaak met zijn
Spotify, eLinea voor persartikelen, E-readers, en Netflix films en series voor enkele tientjes per maand.

110

HALTE

10

Kort overzicht
Wellicht helpt de volgende historie om het digitale bewustzijn te
vergroten maar wel met de waarschuwing van onze gesprekspartners dat geschiedenis en hier-en-nu twee grootheden vormen.
Jongeren van deze tijd die voor 95% in het bezit zijn van smartphones hebben niets met deze geschiedenis en zijn toch digitale
heavy users.
Een kort overzicht toch maar.
1980/1990: De komst van de computer als slimme typemachine.
Handig voor met name het administratieve werk binnen de bibliotheek.
1990/2000: Programmatuur, die de computers verbindt en integratie mogelijk maakt. Administratieve functies op het gebied van
ledenadministratie, financin, personeel en marketing kunnen
met elkaar verbonden worden. Een periode waarin Negroponte
zijn Digitaal leven schreef en de bibliotheken hun eerste stappen
zetten richting digitale dienstverlening. De van niets wetende burger krijgt het stempel digibeet opgedrukt.
2000/2010: Bedrijfsprocessen worden organisatiebreed gedigitaliseerd, bijvoorbeeld het uitlenen en innemen van boeken. Opvallende gebeurtenis vanuit het oogpunt van de bibliotheek: de
komst van een wereldwijd Wikipedia als een non-profit digitale
informatievoorziening met de missie: Imagine a world in which
every single person is given free access to the sum of all human
knowledge.
2010/-: Een hybride periode van het nu met een integratie van
de fysieke en digitale bibliotheek. En slimme ICT-innovaties, die
de dienstverlening en de communicatie verder verfijnen. Elke bibliotheek biedt wel op enerlei wijze cursussen aan (soms gratis,
soms met een kleine eigen bijdrage) over het gebruik van digitale
informatiedragers.
Het lid, de lener, de bezoeker treedt op als mede-leverancier van
content waarbij ook de catalogus meer hybride wordt en de toegang tot de eigen collectie verschuift naar de toegang tot zoveel
mogelijke bronnen in de analoge en digitale wereld. Je DigiMe is
actief op facebook, youtube, twitter, linkedin, instagram, etc. Tegelijkertijd is er een snelle groei van e-diensten en producten. Bij
wijze van spreken: de BieBot als collega-infomedewerker en persoonlijk assistent van de apps bij het ontvouwen van zoekstrategien. En: mede met behulp van de bibliotheekpas een landelijke
digitale infrastructuur-in-ontwikkeling op weg naar landelijke en
lokale Big (Smart) Data?

Big Data
Als het aan de Amerikaanse hoogleraar informatietechnologie en
management Thomas Davenport ligt, start vanaf nu (2015) elk bedrijf met een Big Data strategie. Hij erkent dat Big Data geen duidelijke definitie kent maar toch als verschijnsel van groot belang
is voor de toekomstige digitalisering van de samenleving. Davenport zelf geeft de volgende typering:
Big Data: een permanent toestromende, grote hoeveelheden
ongestructureerde data via internet, video-opnamen en censoren
die - via machineleren nieuwe producten en diensten oplevert.
Onder machineleren wordt verstaan: continue marktprocessen
van productvorming, testen en aanpassen (en bij gebrek aan belangstelling onmiddellijk uit de markt halen).
Davenport merkt wel op dat een organisatie een specifieke focus
moet aanbrengen en zich niet zomaar moet overleveren aan de
hype van Big Data.

Op reis naar een conferentie


Klinkt het nog tamelijk abstract? Davenport geeft een voorbeeld van een focus, afkomstig uit de dienstverlening (reisbranche): het inschrijven van een klant voor een bepaalde
conferentie. Deze krijgt na inschrijving ongevraagd extra
informatie over specifieke vlucht-, hotel- en entertainmentaanbiedingen gezien de gekende voorkeuren van de klant.
Ook ontvangt deze conferentiebezoeker de namen van alle
conferentiedeelnemers met eenzelfde functie/type bedrijf
met dito voorkeuren, het advies om bepaalde workshops te
volgen vanwege concrete carrirekansen en de tip bepaalde
presentaties vanuit de cloud door te geven aan de achtergebleven collegas uit het eigen bedrijf. Davenport geeft weliswaar aan dat het een fantasie-voorbeeld is, maar morgen
technisch al realiteit zal zijn.
Op die plek en nergens anders
De gesprekspartners hebben een duidelijke boodschap voor
de samenleving wat de huidige fase 2010/- betreft. Wil de
overheid in 2017 kans van slagen hebben in haar beleid om
volledig digitaal te gaan in het administratieve verkeer dan
zijn de bibliotheken d drivers voor het succes. Dat wordt nu
nog te weinig ingezien en ook de landelijke antennes zijn
daarop nog te weinig afgestemd. Er moet rekening gehouden worden dat een dergelijke digitale revolutie geen gemeengoed zal zijn bij grote groepen burgers. Deze dreigen
dan af te haken met groot financieel nadeel voor de overheid
in de eerste plaats. Maar ook bedrijven gaan de tweedeling
digi-haves en digi-havenots aan den financile lijve ondervinden. En daar komt dan wel uitdrukkelijk het verdienmodel
om de hoek kijken: de extra, externe financiering van deze
mega-inspanning, die door de lokale bibliotheken kan worden verricht.

HALTE

10

111

Via lokale bibliotheken


Er wordt wel een voorwaarde genoemd bij het landelijke beleid:
de digitalisering van de maatschappelijke bibliotheekfunctie verloopt via de lokale bibliotheken en vestigingen. Een landelijke infrastructuur sluit daar dan naadloos op aan. En er zijn goede argumenten te noemen om de lokale bibliotheken centraal te stellen:
De beschikbaarheid van een professionele competentie om
met specifieke doelgroepen (van jonge kinderen tot de oudere
generaties) qua mediawijsheid en laaggeletterdheid om te gaan;
Het laagdrempelige imago van de bibliotheek in de lokale
samenleving;
Het beschikken over netwerken en samenwerkingsverbanden
in de sectoren onderijs, zorg, cultuur en steeds meer ook het
bedrijfsleven.
Hier liggen volgens de gesprekpartners derhalve grote kansen
voor een business case van overheid n lokale bibliotheken waarmee met vertrouwen de publieke e-revolutie 2017 tegemoet getreden kan worden.
Ook met het onderwijs kunnen digitale business cases worden
ontwikkeld waarbij het onderwijs de klassikale lesprogrammas
steeds meer lijkt in te wisselen voor het zelfstandig verzamelen
van informatie door leerlingen. Daarbij kunnen bibliotheekmedewerkers met hun expertise scholieren en docenten coachen om
betekenisvolle informatie te verzamelen. Op deze wijze helpen
de bibliotheken de scholen met nieuwe generaties leerlingen op
weg naar Leven Lang Leren, rekening houdend met de eisen van
de 21st Century Skills.

Digitaal ondernemerschap als reismodule?


Nicholas Negroponte noemde zichzelf in zijn Epiloog een optimistisch mens. Dat betrof vooral zijn kijk op de inbreng van jongeren.
Inmiddels weten we dat deze jongeren ook een kwetsbare groep
vormen als het gaat om de impact van internet. De centrale vraag
in 2015 is zoals deze in de gesprekken naar voren is gekomen
hoe jongeren vanuit de bibliotheek zo te ondersteunen, dat zij
veerkrachtig genoeg zijn om niet onder te gaan in de tsunami van
informatie, indrukken en beelden. Op dit vlak zal digitaal ondernemerschap nodig zijn om samen met de politiek en het onderwijs
in interactie met communities van jongeren een verantwoorde
combireis uit te stippelen die geen begin en geen einde kent.
Thomas Davenport, Big Data aan het werk. Wat je als
manager moet weten, Deventer, Valmedianet, 2015.***
Maurits van der Graaf, Norma Verheijen, Van collectie
naar connectie. Cocreatie in openbare bibliotheken, in:
Boekman nr. 102, Voorjaar 2015, 27e jaargang,
Amsterdam, 2015.**
Giep Hagoort, Bericht aan de digitale onderklasse, Culemborg, HvU Press, 1996.*/**
Bert Mulder, De interactieve bibliotheek: De Nieuwe Bibliotheek. Fysiek/Digitaal, Mandoria Consultancy/
Denieuwebibliotheek, Almere, 2013.*/***
Nicolas Negroponte, Digitaal leven, Amsterdam, Prometheus, 1995.***/****
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend, ****wetenschappelijk

De interactieve bibliotheek
De vijf bibliotheken en Bibliotheek Zwolle gaan uit
van een integratie van de fysieke en de digitale bibliotheek. Zij kijken daarbij vooral naar doelgroepen,
bijvoorbeeld scholieren, hoe zij zich qua informatie
en educatie digitaal gedragen (met smartphones
en tablets). Denieuwebibliotheek in Almere heeft in
2013 een notitie uitgebracht, getiteld De interactieve
bibliotheek, geschreven door Bert Mulder van Mandoria Consultancy. Deze notitie staat een ondubbelzinnige integratie voor van de fysieke en de digitale
bibliotheek. Enkele kernpunten van deze notitie zijn:
De digitale bibliotheek kan de fysieke bibliotheek
op innovatieve manier verrijken;
Door de digitale bibliotheek wordt vanwege een
oneindige collectie de grenzen van de fysieke bibliotheek doorbroken en waarbij leden hun eigen boeken en informatie aan de collectie toevoegen;
De op te starten projecten vormen een combinatie van de huidige situatie en bestaande digitale
mogelijkheden. Inzet: ervaring opbouwen, gegevens
verrijken, interne en externe bestanden integreren,
nieuwe content ontsluiten, nieuwe (web) diensten
ontwikkelen;

112

HALTE

10

Vorm e-communities die aansluiten op bestaande activiteiten en breng leden en lezers in contact
met elkaar, ook over de grenzen heen van de eigen bibliotheek.
Nu, twee jaar verder, staat het conceptuele raamwerk nog recht overeind, maar vraagt met name
de implementatie het nodige denk- en doewerk.
Er is dringend behoefte aan goed geschoold
personeel. Ook het verdienmodel van een interactieve bibliotheek is nog niet uitgedacht. Wel
wordt geadviseerd om samen te werken met innovatieve leveranciers.

UITZICHTEN

46

45

46 47 48 49 50 51 52

Internationalisering
Onbekend maakt onbemind?
Nee, internationalisering scoort gemiddeld niet hoog op het lijstje van de vijf gesprekspartners. En een verband met verdienmodellen leek niet of nauwelijks te bestaan. In de gesprekken hanteerden we de volgende definitie:



Internationalisering is het proces, waarbij betrekkingen van een organisatie over de eigen landsgrenzen
heen reikt met het oog op versterking van het functioneren van deze organisatie.
Argument vanuit ons onderzoek was dat wellicht diensten internationaal kunnen worden aangeboden die inkomstenvormend kunnen
worden opgezet (Nederland kennisland) en/of dat intern internationalisering een input kan geven voor het aanscherpen van de eigen
kwaliteitsstandaarden.
Nuttige bezoeken
Alle vijf bibliotheken geven aan dat internationalisering een te
zware lading heeft. Ze hebben wel ervaring met buitenlandse bezoekers en soms wordt voor een rondleiding betaald. Ook worden
internationale seminars bezocht en wordt deelgenomen aan studiereizen naar bibliotheken in het buitenland. En inderdaad worden de bezoeken als nuttig gezien om je te spiegelen aan buitenlandse voorbeelden en kwaliteiten. Als favorieten zijn genoemd:
de nieuwe bibliotheek van Birmingham/VK (Peoples palace- naar
een ontwerp van het Nederlandse bureau Mecanoo architecten)
en het Deense Aarhus waar in 2015 een nieuwe bibliotheek wordt
geopend, die beschouwd wordt als de modernste en innovatiefste bibliotheek van Skandinavi. En een icoon voor Aarhus als Culturele Hoofdstad van Europa in 2017.
Overigens wordt opgemerkt dat er vanwege digitale mogelijkheden internationaal verkeer tussen bibliotheken onderling mogelijk is, waarbij niet hoeft te worden gereisd en waarbij vanuit alle
plekken in de wereld kennis wordt gedeeld. Bijvoorbeeld via de
website This week in libraries.
De internationale dimensie komt verder tot uiting in Unesco-verdragen, waarin de publieke bibliotheek beschouwd wordt als een
essentieel onderdeel van de culturele infrastructuur, waar ook ter
wereld.

Utrecht reist rond


Van de vijf bezochte bibliotheken gaat Utrecht het verst in haar
internationaliseringsaanpak. Directeur-bestuurder Ton van
Vlimmeren neemt deel aan verschillende internationale netwerken, wordt regelmatig uitgenodigd om te spreken op buitenlandse congressen en verspreidt de opgedane kennis en
ervaring actief in de eigen organisatie en onder collegas. Ook
geeft hij tips aan deze collegas om zich over de grenzen heen
te manifesteren. De organisatie zelf is, wat betreft verdienmodellen, minder genternationaliseerd. Internationalisering
vormt ook hier (nog) geen structurele inkomstenbron. Maar
ook hier liggen kansen: de Utrechtse bibliotheek neemt deel
aan een groot EU-gefinancierd project over laaggeletterdheid.

aakb.dk/english/creating-innovation-model-global-public-libraries
birmingham.gov.uk/centrallibrary
Francine Houben, A Peoples palace, De
bibliotheek van Birmingham, in: Boekman
nr. 102, Voorjaar 2015, 27e jaargang,
Amsterdam, 2015.**/***
Frank Huysmans, Voorbij het uitlenen. De openbare bibliotheek als kennisplatform, in: Boekman
nr. 102, Voorjaar 2015, 27e jaargang, Amsterdam,
2015.***
nextlibrary.net**
thisweekinlibraries.com */***
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend, ****wetenschappelijk

HALTE

10

113

UITZICHTEN

47

45 46

47 48 49 50 51 52

Partnerschappen

Een populaire en noodzakelijke reisroute


De vijf bibliotheken achten hun ervaringen en expertise op het gebied van partnerschappen voor de toekomst van hun bibliotheek van groot strategisch belang, ook in relatie tot hun (in ontwikkeling zijnde) verdienmodellen.


Partnerschappen zijn structureel aangegane samenwerkingsverbanden.
Er valt een gemeenschappelijke rode draad te trekken uit de opgedane ervaringen:
Partnerschappen vergroten de maatschappelijke meerwaarde en de actieradius van de bibliotheek. Het ontsluiten en toegankelijk
maken van informatie en kennis vanuit de bibliotheek raakt maatschappelijk terreinen als onderwijs, zorg en cultuur;
Vanwege het ontwikkelde netwerk van partnerschappen is de bibliotheek een aantrekkelijke coalitiegenoot voor overheid, instellingen
en bedrijfsleven om tezamen ambities te realiseren op maatschappelijk, sociaal, cultureel, economisch en financieel terrein;
Partnerschappen versterken het verdienvermogen van de bibliotheek vanwege de verschillende arrangementen die met de partners
worden uitgebracht. Dit uit zich onder meer in: gezamenlijke financiering, vergoeding van kosten en het verkrijgen van innovatiegelden.
Denieuwebibliotheek Almere en LexisNexis gaan
samenwerken
Denieuwebibliotheek in Almere en LexisNexis hebben een
samenwerkingsovereenkomst getekend voor het opzetten
van een informatieservice voor Zelfstandige Professionals in
Flevoland. Met deze dienst wil denieuwebibliotheek ZZPers
en kleine ondernemers ondersteunen bij het actueel houden van de kennis op het eigen vakgebied. De dienst doet
dit door hen toegang te verstrekken tot een groot aantal
Nederlandstalige bronnen, zoals kranten, tijdschriften en
nieuwssites. LexisNexis biedt toegang tot die bronnen, de
bibliotheek zorgt voor de selectie van de informatie en voor
de distributie op maat.
(Bron: Informatieprofessionals.nl 9 december 2014)

Tot slot een waarschuwing vanuit de praktijk zoals naar voren gekomen in de interviews. Medewerkers van de bibliotheek komen
in contact met medewerkers van partners waarmee coalities zijn
aangegaan. Als deze laatste groep medewerkers functioneert in
grote bureaucratische verbanden (overheid, zorg, onderwijs) dan
missen de bibliotheekmedewerkers soms de flexibiliteit bij deze
externe collegas die zij zelf kennen in de eigen bibliotheek. Anders gezegd: organisatieculturen sluiten niet altijd op elkaar aan
en kunnen de samenwerking op de werkvloer flink frustreren.
Een andere waarschuwing betreft de fasering van de samenwerkingsverbanden. Bij elke fase - van (fase 1) start, (fase 2) uitvoering
tot (fase 3) beindiging wordt door partners wisselend gedacht
over collectieve ambities, werkwijzen en rollen die partners spelen. Het expliciet maken van deze elementen kan preventief werken en conflicten voorkomen.

Diverse coalities
Partnerschappen nemen diverse gedaanten aan, we signaleren:
Op regionaal/provinciaal niveau structurele samenwerkings verbanden met collega-bibliotheken. Inzet: schaalvoordelen,
kennisuitwisseling, het delen van faciliteiten;
Op lokaal maatschappelijk gebied met instellingen op het ge-
bied van cultuur, zorg, educatie, sport. Inzet: aandacht voor
doelgroepen en marketingkennis;
Op economisch gebied met het bedrijfsleven. Inzet: toegang tot
kennis en informatie; verbinden van diverse soorten bibliothe-
ken; waardevermeerdering rondom het gebouw en de gebouw de omgeving;
Op het gebied van onderwijs en educatie. Inzet: het stimuleren
van Leven Lang Leren, digitale mediawijsheid;
Op het gebied van buurtwelzijn. Inzet: het bevorderen van bur-
gerparticipatie en van de zelfredzaamheid van bewoners
(Sociaal Domein).

NOBB: Attitude en kennis


Bij dit alles geldt, dat ook de eigen bibliotheekmedewerkers
permanent aandacht moeten geven aan de eigen groei en
ontwikkeling. Het essay van de Noord Oost Brabantse Bibliotheken over de bibliothecaris geeft aan wat bibliotheekmedewerkers in de toekomst te wachten staat: Vanaf 2015 werken
wij met functieprofielen, waarin het oude onderscheid tussen
bibliotheektechnische taken en administratieve taken niet
meer voorkomt. De reden hiervoor is, dat wij onze organisatie
willen ontwikkelen zonder stereotypen uit het verleden. We
beoordelen en waarderen niet primair op basis van opleiding,
maar op basis van attitude en kennis. Wij geven de medewerkers ruimte om door te groeien, door ze bovenal datgene te
laten doen waar ze het beste in zijn (-).
Wil een bibliotheek zijn bezoekers persoonlijk laten ontwikkelen en groeien, dan zal ook het beleid voor het eigen personeel hierop gericht moeten zijn.

114

HALTE

10

Nieuwe verkenningstochten
De groeiende stroom strategische partnerschappen brengt
ook voor het bibliotheekmanagement nieuwe opdrachten
met zich mee. We maakten na afloop van de gesprekken de
volgende aantekeningen.
Elk partnerschap heeft een eigen financieel budget. Deze
budgetten zijn niet (altijd) expliciet terug te vinden in de begroting. Het financieel beheer zal hier met een transparante
aanpak moeten komen.
De volgende stap zal zijn dat partnerschappen een geheel
eigen business model krijgen, waarvan vertrouwen, cross
over samenwerking, gebruikerscommunities en cofinanciering de kernelementen zijn.
Banken zijn voor bibliotheken niet meer in de eerste plaats
de organisatoren van accounts en transacties. De keuze voor
een bank wordt bepaald door de potentie een betrouwbare
partner te zijn voor de samenwerkingsverbanden, waarbij
de bibliotheek betrokken is (of soms de trekker ervan is).
Elk omvangrijk partnerschap draagt een risico in zich (financieel, programmatisch, continuteit van de organisatie).
De raden van toezicht moeten inzicht hebben in de resultaten van een risico-analyse rond de strategische partnerschappen.
Elk partnerschap wordt afgerekend op aspecten van duurzaamheid. Welke reputaties (van het bedrijfsleven!) zijn in
het geding in de netwerken van bibliotheken? Internet is
glashard in de aanpak van twijfelachtige reputaties. Het bibliotheekpersoneel kan hier een signaalfunctie vervullen.

ESF, Bouwstenen voor coperatief ondernemen in Vlaanderen, 2014 (http://blauwdrukken.cooperatiefvlaanderen.be/**/***


Gio van Creij, Hans van Duijnhoven, Mari
Nelissen, Marina Polderman, Over bibliotheken en betrokkenheid: een essay.
Deel 2: De bibliothecaris. Oss, NOBB, 2014.***
Nelly van der Geest, Creatief Partnerschap. Evenwicht
tussen creativiteit en samenwerking, Amsterdam, IFTB,
2014.***
Femke Merkx, Samenwerken aan werkzame kennis,
Methoden en technieken voor kenniscreatie,
Den Haag, Rathenau Instituut, 2012.***/****
Nathalie Vallet, Becoming partners in urban development. A case-study research on the strategic roles of
Flemish and Dutch public libraries in the future development of cities, in: Library Management. Volume 34.
No. 8/9, pp 650-663, 2013.***/****
Nathalie Vallet, Raf De Mey, Koenraad Marchand en
Marco Bontje (red.), Het creatieve geheugen. Stadsinnovatieprojecten rond openbare bibliotheken en creatieve
economien, Brussel, Politeia, 2010.***/****
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend, ****wetenschappelijk

HALTE

10

115

UITZICHTEN

45 46 47

48 49 50 51 52

Bibliothekenweb

48

Vier, nee vijf lokale patronen tegen het licht


De eerste interviewronde bij de referentie-bibliotheken leverde vier lokale patronen op, die kenmerkend zijn voor een bepaalde bibliotheek in relatie tot haar verdienmodel (te weten missie, organisatie, kennis en gebouw). In de tweede interviewronde
werden deze patronen opnieuw tegen het licht gehouden en waar nodig aangescherpt. Nu we het einde van de reis naar een
duurzaam verdienmodel voor Bibliotheek Zwolle naderen, voegen we The Third Place als vijfde lokaal patroon toe. Inmiddels zijn we
door de cocreatie van kennis met elkaar tot het inzicht gekomen dat de betrokken bibliotheken niet in absolute zin te typeren valt als
een missie-, kennis-, organisatie-, 3rdPlace- of gebouwbibliotheek. Elke bibliotheek heeft weliswaar een dominant kenmerk maar heeft
ook elementen van de andere lokale patronen in zich, zij het minder bepalend. Dat brengt ons tot een web van bibliotheken waarbinnen
bibliotheken:
(1) zelf kunnen analyseren welk lokaal patroon voor haar zelf het meest dominant is met het oog op het eigen verdienmodel;
(2) welke elementen vanuit de andere patronen daarbij relevant kunnen zijn.
Bij het verder aanscherpen van het eigen verdienbeleid kan de eerste stap leiden tot het beter benutten van het dominante lokale patroon en bij de tweede stap kan worden nagegaan of verschillende elementen nog (verder) kunnen worden ontwikkeld.
Kortom: een Bibliothekenweb als een handzaam innovatie- en verbeterinstrument, dat bijdraagt tot een versterking van het eigen verdienmodel en daarmee van de bibliotheek ter plaatse. Ook biedt het model de mogelijkheid om in reactie op de vijf patronen een geheel eigen
lokaal patroon te ontdekken!
We presenteren het model in de vorm van een stappenplan waarvan de resultaten grafisch weergegeven kunnen worden in het
Bibliothekenweb.
Stappen richting het Bibliothekenweb

Stap 1:
Geef aan in welke mate de eigen bibliotheek beantwoordt aan de
vijf lokale patronen. Beantwoord de opdracht aan de hand van de
volgende statements (geef daarbij een bepaalde score aan: Niet:
1, Nauwelijks: 2, Min of Meer: 3, Grotendeels: 4, Geheel: 5. Geef ook
het gemiddelde van de scores aan)

Kennis

Kennis, informatie en educatie van en vanuit mijn bibliotheek zet ik in voor een stedelijk/regionaal informatienetwerk inclusief het onderwijs, hier je score aangeven:

Ik realiseer daarbij op programmabasis structureel eigen


inkomsten door samenwerking met kennispartners,
hier je score aangeven:

Gemiddelde score:

Gebouw

1
2

De opvallende multifunctionaliteit van het gebouw is leidend voor mijn bibliotheek en haar partnerschappen,
hier je score aangeven:
Ik realiseer daarbij structureel eigen inkomsten door gebruik
van het gebouw en zijn faciliteiten:
hier je score aangeven:

Gemiddelde score:

3rdPlace

Mijn bibliotheek is in de eerste plaats een stedelijk (regionaal/ provinciaal) informatie-, ontmoetings- en verblijfscentrum, hier je score aangeven:

Ik realiseer daarbij tezamen met partners structureel eigen


inkomsten via producten en diensten aan specifieke doel
groepen die mijn bibliotheek bezoeken,
hier je score aangeven:


Gemiddelde score:

Organisatie

De potentie van mijn bibliotheek ligt in de kwaliteit van


mijn ondernemende netwerkorganisatie,
hier je score aangeven:

Cultureel ondernemende en op samenwerking gerichte


programmas zijn structureel bepalend voor eigen inkom-
sten, hier je score aangeven:

Gemiddelde score:

Missie

Bepalend voor mijn gehele bibliotheek is de politiek-maatschappelijke functie om de bevolking beter toe te rusten,
hier je score aangeven:

Ik realiseer aanvullende inkomsten eventueel met partners


als de maatschappelijke functie niet in gevaar komt,
hier je score aangeven:

Gemiddelde score:

116

HALTE

10

Stap 2:

Geef de gemiddelde scores aan in onderstaand Bibliothekenweb.


Zie het voorbeeld van een willekeurige bibliotheek daaronder.

Gemiddelde scores eigen bibliotheek


kennis
4

Stap 3

Stippel een verbeter- en actieplan uit op basis van een richting A, B


C, D of E, die je passend vindt bij jouw bibliotheek.

= ik ben tevreden met het eindbeeld en onderneem geen


specifieke acties. Ik heb wel een onderhoudsplan nodig.

= ik ben tevreden over het eindbeeld maar wil specifiek


aandacht besteden (via innovaties/inkomstenvorming)
aan:
(en breng specifieke scores aan op het web hiernaast op
welk niveau de ambitie ligt)

= ik ben niet geheel tevreden over het eindbeeld en kies


qua innovatie/eigen inkomstenvorming voor de volgende
verbeteracties:
(ambitieniveau aanbrengen in het web hiernaast)

= ik ben niet tevreden over het eindbeeld en wil structurele


verbeteringen uitwerken, te weten:
(ambitieniveau aanbrengen op het web hiernaast: )

= ik ben niet tevreden over de gekozen patronen en ontwikkel mijn eigen patroon in de richting van:
De naam van mijn patroon is:
Als ambitie voor inkomstenvorming heb ik:

3
3rdplace

organisatie

2
1

gebouw

missie

Gemiddelde scores: een voorbeeld


kennis
4
3
3rdplace

organisatie

2
1

Stap 4:

Beoordeel het ambitieniveau vanuit B, C of D zoals dat nu tot


uiting komt in het Bibliothekenweb linksboven. Zie het voorbeeld hieronder: blauw is bestaande situatie, rood is het ambitieniveau. Welke drie acties gaan allereerst ondernomen worden?
(Raadpleeg ook halte 8, uitzicht 34)
1. Actie:
2. Actie:
3. Actie:

Ambities vertaald naar een actieplan,


bijvoorbeeld:
kennis

gebouw

missie

3
3rdplace

organisatie

2
1

BOZH, ASOM-Workshop Innovatie en


Verdienmodellen, Den Haag, 2015.*/**
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend,
****wetenschappelijk

gebouw

missie

HALTE

10

117

UITZICHTEN

49

45 46 47 48

49 50 51 52

Reisbrief Small is Beautiful

Rijnbrink Groep (RBG) ontwikkelt diverse expertises ten dienste van de bibliotheken in Gelderland en Overijssel. De eerste reisbrief in halte 6, uitzicht 27, informeerde Bibliotheek Zwolle over cultuureducatie. De tweede reisbrief in halte 7, uitzicht 32, ging
over cocreatie van kennis. De derde reisbrief in halte 8, uitzicht 37, behandelde het Sociaal Domein. De vierde reisbrief ging in
halte 8, uitzicht 38, in op het begrip regionalisering. Samenwerking vormde het onderwerp van de vijfde reisbrief in halte 9,
uitzicht 42. Deze zesde reisbrief beschrijft een trip naar Dalfsen, waar de toekomst opnieuw wordt vormgegeven.

Een trip naar Dalfsen


Grote bibliotheken zeggen graag dat zij de vernieuwers zijn van
het bibliotheekwerk. Ik betwijfel het ten zeerste of zij dat alleenrecht hebben. Niet dat ik grote bibliotheken hun vernieuwing niet
gun, maar juist in de beperkte marges, die kleinere bibliotheken
kenmerken, komt veel creativiteit beschikbaar. Kijk maar eens mee
naar deze casus in het mooie Dalfsen (27.648 inwoners).

dertussen wordt de wereld digitaler en plaatsonafhankelijk. Ook


moeten bibliotheken en hun belangrijke maatschappelijke taken
als WMO-loketten, Sociaal Domein en het terugdringen van laaggeletterdheid uitvoeren.
Hoe gaat een kleine bibliotheek zich dan redden?

Stevige hypotheek op het spreidingsbeleid


Dalfsen: een lieflijke gemeente die qua omvang niet veel groter is
dan een grote stadswijk, kent in totaal vijf bibliotheekvestigingen.
Een flink spreidingsbeleid waarin in de afgelopen jaren ook nog
eens flink is genvesteerd. Dit door bibliotheken onder te brengen
in zogeheten Kulturhusen. Bibliotheken zijn daarin gehuisvest met
telkens verschillende samenwerkingspartners en zijn daarin vaak
veruit de grootste partner. Als bibliotheken zouden stoppen met
Kulturhusen, stopt eigenlijk het Kulturhus als zodanig. Er ligt om
die reden een stevige hypotheek om vast te houden aan dit klassieke spreidingsbeleid.
Maar ja, de tijden zijn veranderd, op de eerste plaats financieel. De
gemeente Dalfsen heeft besloten ondanks recente investeringen in het spreidingsbeleid flink te korten op het bibliotheekbudget. Tegelijk met die bezuiniging is de motie aangenomen
dat de bibliotheek in elke kern moet blijven in het Kulturhus. On-

Waardenonderzoek en Bibliotheek Black Jack


De bibliotheek heeft besloten om de uitgangspunten van de bibliotheek opnieuw te onderzoeken: met welke waarden moet de
bibliotheek de toekomst vorm gaan geven? De bibliotheek doet
dit door een denktank in te stellen waarin een aantal betrokken
inwoners uit Dalfsen zitting neemt. Rijnbrink Groep neemt de begeleiding op zich.
De denktank komt tot een vijftal mogelijke waarden voor de toekomst. Die leest u hieronder.
De vraag is alleen welke waarde is het belangrijkste? Is er een volgorde aan te geven? Rijnbrink Groep gebruikt hiervoor het spel Bibliotheek Black Jack. Het spel vraagt spelers om geld in te zetten
op hun verwachte toekomst. De uitkomsten van dat spel liet drie
clusters van waarden zien in volgorde van belangrijkheid.
(1) Taalontwikkeling en cultuureducatie wordt de belangrijkste
waarde voor de toekomst, gevolgd door (2) Participatie. De rij
werd gesloten door (3) Faciliteren van lezen en ontmoeting.

Waardeverkenning 2020

Groepering van waarden

2
Participatie

1
Cultuureducatie

Taalontwikkeling

Cultuureducatie
Volgt
taalontwikkeling

3
Ontmoeting

Faciliteren
van lezen
Faciliteren en
ontmoeting als
gezamenlijke
randvoorwaarde

118

HALTE

10

Waardenmodel gekanteld
Wie nu kijkt hoe de huidige financile inzet is op deze waarden,
ziet dat eigenlijk al het geld nu gaat naar het faciliteren van lezen
en ontmoeting en slechts een klein beetje naar de andere clusters.
Eigenlijk vraagt het gevonden waardenmodel erom dat financieel
volledig om te draaien.
De drie clusters zijn uitgewerkt in drie deelconcepten voor de bibliotheek. Daarin is benoemd hoe het er in de toekomst uit gaat
zien, wat het concept gaat opleveren voor de gemeente Dalfsen
en wat de consequenties zijn voor de toekomst.
Spreidingsbeleid met nieuwe waarden
Het aardige van die denksessie was dat daaruit een nieuwe vorm
van spreidingsbeleid naar voren kwam. Nog steeds bleven alle
vijf vestigingen overeind maar waarbij het accent veel meer op
maatschappelijke en educatieve programmas kwam te liggen.
Programmas die overigens vaak samen met de bevolking worden
uitgevoerd. De vestigingen zijn er nu niet zozeer om als distributiepunt voor boeken gebruikt te worden maar om als drager te
fungeren voor programmas rond participatie en taalontwikkeling.
De concepten zijn doorgerekend in een meerjarenbegroting tot
2020, waarbij tevens rekening is gehouden met de forse bezuiniging van de gemeente.

Met respect kantelen


Dalfsen laat zien dat het mogelijk is om je waardenmodel met respect te laten kantelen naar nieuwe waarden. Oude uitgangspunten als spreidingsbeleid voor distributie van materialen verandert
naar spreidingsbeleid om dichtbij burgers uitvoering te geven
aan taalontwikkeling en participatie.
Misschien geen innovatie waarvoor men zich in Dalfsen op de
borst slaat. Maar u en ik weten, dat deze kleine bibliotheek in de
kern, haar eigen toekomst opnieuw heeft gedefinieerd.
Geschreven door Mark Deckers

Spreidingsbeleid met nieuwe waarden

D. Ten Klooster, E. Klunder, M. Schaeffer,


P. Willems, De maatschappij verandert. De
bibliotheek verandert. Strategietraject Bibliotheek Dalfsen/Nieuwleusen Augustus 2013
- mei 2014.*/**
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend, ****wetenschappelijk

HALTE

10

119

UITZICHTEN

50

45 46 47 48 49

50 51 52

Wijzer Werven

Fondenwerving voor mooie reizen


Naast de zes landelijke, door het rijk gefinancierde Cultuurfondsen zijn er nog talloze private fondsen klein en groot die
maatschappelijke organisaties als de bibliotheek financieel kunnen ondersteunen. Bezuinigingen bij de overheid heeft tot
gevolg gehad dat de druk op deze private fondsen (VandenEnde Foundation, VSB-fonds, Prins Bernhard Fonds, Stichting Doen, etc.) sterk
is toegenomen. Dit betekent voor de fondsenwerver dat deze goed beslagen ten ijs moet komen en gedegen plannen moet kunnen
presenteren. Maar dan zit je al aan tafel terwijl de ervaring is dat het vooral aankomt op het eigen voorbereidend huiswerk om die tafels
te bereiken.
De relevantie voor het verdienmodel is evident: de bijdragen van fondsen maken innovatieve programmas naar bepaalde doelgroepen
financieel mogelijk. Ook kan een strategische relatie met een fonds ontstaan.
De rijksoverheid heeft dit ingezien en ondersteunt vanaf 2014 het programma Wijzer Werven ter versterking van het cultureel ondernemerschap op dit terrein.

Een leerzaam uitstapje


Wijzer Werven biedt een trainings- en coachingsprogramma aan
en een website met praktische informatie. Ook kun je als bibliotheek je aanmelden voor ondersteuning. Dat heeft Bibliotheek
Zwolle gedaan met als resultaat: maatwerk bij de vraag hoe donateurs n bedrijfsleven te interesseren voor het werk van een maatschappelijke bibliotheek. Wijzer Werven is een onderdeel van de
campagne Cultuur, daar geef je om met bijbehorende website.
Deze website informeert gevers (particulier, bedrijfsleven) onder
meer omtrent fiscale faciliteiten.
Nota Bene Wie dichter bij huis wil of moet blijven kan terecht bij het
boek Vonk: Fondsen werven met hoofd en hart. Een viertal hoofdstukken is geheel gericht op fondsenwerving met ondersteunende cases,
checklists, tips en veel ervaringsfeiten. Ook crowdfunding wordt in het
boek behandeld.

VNG op dreef
Op 17 december 2014 heeft de VNG haar leden genformeerd over
manieren waarop gemeentebesturen cultureel ondernemerschap
kunnen stimuleren. Niet alleen verwijzen zij naar het programma
Wijzer Werven maar ook naar het Trainingsprogramma LinC (Leiderschaps in Cultuur) en naar twee boeken die al eerder in de
reisgids zijn genoemd: De Culturele Stad van Cor Wijn en CultuurOndernemen van VNG en Cultuur-Ondernemen. Met die laatste
organisatie werkt VNG nauw samen om ook culturele ambtenaren
te trainen in het stimuleren van cultureel ondernemerschap, inclusief het ontwikkelen van nieuwe verdienmodellen.

cultuur-ondernemen.nl*/***
daargeefjeom.nl*/**
Leiderschapincultuur.nl
Petra Hoogerwerf, Vonk!. Fondsen werven met
hoofd en hart, Limbricht, Lenthe Publishers,
2014.*/***
VNG, Cultuur-Ondernemen. Cultureel ondernemen. Nieuw rendement voor gemeenten en
instellingen, Den Haag, VNG/C-O, 2014.***
Cor Wijn, De culturele stad. Een handboek
voor beleidsmakers en zij die het willen worden,
Nijmegen, VOC Uitgevers, zj.**/***
wijzerwerven.nl*/**
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend,
****wetenschappelijk

120

HALTE

10

UITZICHTEN

51

45 46 47 48 49 50

51 52

Canvas model

Het DIY/DIT Canvas model als pleisterplaats


Het populaire DIY/DIT (DoItYourself/DoItTogether) Canvas Business Model is al aan het begin van de reis (halte 2, uitzicht 10)
aan de orde geweest. Het model bestaat uit negen bouwstenen om te komen tot een nieuw verdienmodel. Nu aan het einde
van de reis bewijst het model opnieuw goede diensten. De, per 1 januari 2015, gefuseerde organisatie Stadkamer gebruikt het
model om de door Wijzer Werven ondersteunde zoektocht naar donateurs en bedrijven in gang te zetten.
Van belang is dat het Canvasmodel uitdrukkelijk oproept om gezamenlijk invulling aan het model te geven waarbij over en weer ervaringen en ideen uitgewisseld kunnen worden. In dit opzicht is het Canvas model gericht op interactiviteit en creativiteit.

Twee schetsen
In dit uitzicht geven we twee schetsen van het Canvas model
weer zoals gebruikt in de training van Wijzer Werven (uitzicht 50).
Schets 1: In de eerste schets vatten we de 9 bouwstenen nog eens
samen. Deze bouwstenen vormen de basis voor een strategie
richting donateurs en bedrijfsleven.
Schets2. De tweede schets geeft aan in welke richtingen Stadkamer gaat zoeken om een nieuwe financieringsmix met behulp
van strategische partners te kunnen realiseren.

1
Welke partners
zijn cruciaal?

Wat zijn je
belangrijke
kernactiviteiten?

Welke activiteiten
kun je beter
Welke
uitbesteden?
kernkwaliteiten?
Zijn deze
onderscheidend,
kopieerbaar?

Welke belofte
aan je klanten?

Welke soorten
relatie heb je
met je klanten?

Welk probleem
los je op?

Wie zijn je
klanten of
klantgroepen?
Wat zijn
verwachtingen,
behoeften?

Marketing
Communicatie
Distributie

Lasten

Opbrengsten

Stadkamer

Faciliterend

Distributie

Meer Strategische
partners bedenken

Financile en
Materiele
Resources

Het Nieuwe Reizen


Op basis van de tweede schets zal Stadkamer gericht gaan onderzoeken welke strategische partners passen bij de waarden en doelen van de nieuwe organisatie. Stadkamer streeft er naar vooral
gemeenschappelijke waarden in beeld te brengen - en te beleven
- als fundament voor de structurele samenwerking, Deze samenwerking zal vooral een wederzijds voordeel moeten geven, zowel
in materile als in immaterile zin. Stadkamer levert faciliteiten
(zaal, publiciteit en publiek) terwijl de partners financile en materile bronnen inbrengen (kennis, geld en experts). En vanuit een
gezamenlijke ambitie ontwikkelen en distribueren de samenwerkende organisaties gemeenschappelijk producten en diensten die
ertoe doen. En Het Nieuwe Reizen betekenis geven, ook en vooral
in de beleving van het publiek.

Giep Hagoort, De stille revolutie.


Do It Yourself als het nieuwe culturele paradigma, in: MMNieuws,
Themanummer Doe het zelf!,
Buro Menno Heling, Amsterdam,
2014#3.***
Jonas Kjellberg, lena Ramfelt, Tom
Kosnik, GEAR UP, Breng je businessmodel in de hoogste versnelling, BIM
Media, Den Haag, 2014.*/***
Rene Steenbergen, De Nieuwe
Mecenas, Cultuur en de terugkeer
van het particuliere
geld, Business Contact, Amsterdam, 2010.**/***
Alex Osterwalder, Yves Pigneur,
Greg Bernarda, Alan Smits, Waarde
Propositie Ontwerp. Hoe ontwikkel
je producen en diensten die klanten
echt willen. Vakmedianet, Deventer, 2014.*/***
* handzaam, **verkennend, ***
verdiepend, ****wetenschappelijk

HALTE

10

121

UITZICHTEN

52

45 46 47 48 49 50 51

52

Flessenpost in de bosbeek

Rond 2015
Ondernemen is vooruitkijken. Wandelen ook Het kan je voor een misstap behoeden, maar je moet soms ook de sprong
wagen. Als je buiten de geijkte paden treedt, wordt het wel interessanter: de omgeving gaat spreken: je kijkt beter, je wordt
aangesproken. En ook als het donker wordt valt buiten meer te zien: wat we zien aan het firmament, is allang gebeurd. We
zien altijd het verleden. Stel dat je flessenpost in de bosbeek ontdekt: een reisbrief naar de toekomst, die al geweest is.
Wat herinner ik me nog goed dat we rond 2015 druk bezig waren om de bibliotheek opnieuw een plek te geven in de samenleving. Soms
ook fysiek: de bibliotheek als stadsbaken, partner in stadsontwikkeling, etc. De bibliotheek speelde zeker een rol in het hart en het dagelijks leven van zon vier tot zes miljoen mensen. Maar dat telde niet erg in de politiek. Bibliotheken waren ondernemingen, en zochten
naar financieringsmodellen, alles in navolging van het bedrijfsleven: harde cijfers, harde valuta, alleen resultaten tellen. Meten is weten.
De overheid, exponent van het publieke domein, leek afwezig.
Ommezwaai
Toen kwam de ommezwaai. Eerst het rapport Cultuur in Beeld
2014, met een aantal maatschappelijke trends en ontwikkelingen
en de reacties van burgers en overheden. Twee sociaal-demografische ontwikkelingen bleken in het bijzonder relevant voor cultuur:
de veranderingen van de bevolking naar herkomst en naar leeftijd. Beide zijn van invloed op de cultuurdeelname van mensen.
Daarnaast nemen mensen meer vrije keuzes, gezag is veel minder
vanzelfsprekend. Dit leidt ook tot andere opvattingen over cultuur
en de waardering daarvan. Als reactie op de internationalisering
vinden mensen hun identiteit en geborgenheid makkelijker in
hun eigen regio dan in abstracte mondiale verbanden. Dat leidt
tot een herwaardering van de streekeigen cultuur, volkscultuur of
geschiedenis. Cultuurdeelname is de uitdrukking geworden van
persoonlijk beleefde voorkeuren en keuzen passend binnen een
leefstijl. Elementen uit hoge en lage cultuur worden gecombineerd. De burger treedt in vele gedaanten op: als liefhebber, beoefenaar, vrijwilliger, vriend en gever. Hoe kan de bibliotheek hem/
haar in al die hoedanigheden bedienen?
Toen zei de minister dat het rapport vooral kwantitatieve ontwikkelingen schetste, na de bezuinigingen: 21% van de Cultuurbegroting, nadruk op ondernemerschap, publieksbereik, vermindering
van aanbod. En: subsidiring is niet meer vanzelfsprekend. Maar zij
hechtte ook aan de verhalen achter de cijfers en wees vooruit naar
het WRR rapport over de maatschappelijke betekenis van cultuur
en de richting van het cultuurbeleid (Cultuur herwaarderen, 2015).
Kijk, en daarin blijkt dat niet alles gemeten en gekwantificeerd
hoeft te worden en niet alle waarde economisch uit te drukken
is. Cultuur op zich mag ook, is niet louter instrumenteel. Hoera,
een beetje Verlichting (opnieuw!). Daarmee kon het culturele veld
voorbij de top van het rendementsdenken trekken voor de komende cultuurperiode 2017-2020. De minister wilde inhoudelijke
verdieping van kennis over het veld en zocht het overleg.
Ondertussen was in het bedrijfsleven ook een ontwikkeling op

122

HALTE

10

gang gekomen, om meer in balans te opereren: niet alleen profijt,


maar ook de mensen en de planeet. Ook als bedrijf neem je je
maatschappelijke verantwoordelijkheid en denkt vooruit, duurzaam. De zachte waarden bleken in het bedrijfsleven te gedijen.
Meer vrouwen in leidinggevende posities wisten die waarden te
combineren met goed ondernemen. Wat een kans lag er voor het
bibliotheekwerk, met zon groot potentieel van vrouwen en vrouwelijke waarden.
De vooroordelen voorbij
Logisch dat in 2015 voor een werkconferentie van de bibliotheken
een echte ondernemer nieuwe stijl werd aangetrokken. Maar oh
wat lagen er een vooroordelen tussen bibliotheken en ondernemers. Op een gezamenlijke reis ontdek je elkaar echt, en kun je die
obstakels opruimen, vrij kijken. Dan leer je dat je naast ondernemen ook actief armoede kunt bestrijden en armoedebeleid niet
zozeer met de mond belijdt.
Dan zie je dat bibliotheken met al hun informatiebronnen en
-netwerken vooral een service kunnen zijn, een verbinder in de
samenleving, die maatschappelijk vooruitkijkt, en burgers zonder
onderscheid een kans en stem geeft om meten, weten, ervaren als
menselijke maat in balans te houden.
Ja, dat is de bibliotheek van alle tijden, fantastisch om daaraan
mee te werken!
Geschreven door Marian Koren

J. Bussemaker, Nieuwe visie Cultuurbeleid, Brief aan de Tweede Kamer, d.d. 1 december 2014, stuknr. 32 820124.**/***
http://www.tweedekamer.nl/kamerstukken/brieven_regering/detail?id=2014Z22016&did=2014D44368
Marian Koren, Over waarden van de bibliotheek, in: Bibliotheek 7.7., VOB, Den Haag, 2014.***
Ministerie van OCW, Cultuur in Beeld, Den Haag, 2014.**/***
http://www.tweedekamer.nl/kamerstukken/detail?id=2014D44370&did=2014D44370
Nathalie Vallet, Openbare bibliotheken: strategische partners in stadsontwikkeling. In: VTOM, nr. 2, p. 4-13, 2011.***/****
WRR, Cultuur herwaarderen, Den Haag, 2015.***
http://www.wrr.nl/publicaties/publicatie/article/cultuur-herwaarderen-30/
en Toespraak van de minister : http://www.rijksoverheid.nl/regering/bewindspersonen/jet-bussemaker/toespraken/2015/03/05/reactie-wrr-rapport-cultuur-herwaarderen%5B2%5D.html
* handzaam, **verkennend, *** verdiepend, ****wetenschappelijk

HALTE

10

123

HALTE

11

124

Halte 11 late voorjaar 2015 EINDPUNT EN REISDOEL BEREIKT!

Halte 11 late voorjaar


2015
EINDPUNT EN REISDOEL
BEREIKT!

Tien kernpunten van een


duurzaam verdienmodel
voor Bibliotheek Zwolle 2015

Het reisdoel is bereikt: Bibliotheek Zwolle heeft een nieuw verdienmodel met dito begroting 2015, goedgekeurd door de gemeente. Een bibliotheek die per 1 januari 2015
is opgegaan in Stadkamer - een plek waar je cultuur kunt snuiven, kennis kunt delen,
kunt werken, lezen, elkaar ontmoeten en bovenal genspireerd raken. De nieuwe organisatie is inmiddels op weg naar nieuwe huisvesting.
De complete wereld van de bibliotheek anno nu lijkt de afgelopen tijd op een lopende
band voorbij te zijn gekomen: van uiteenlopende proeftuinen, de digitale bibliotheek,
studenten die een studie- en kennisplek zoeken, scholieren op zoek naar hun favoriete
filmpje, politieke bestuurders met een stevige bezuiniging in hun tas. Tot collega-directeuren met innovatieve ideen over de plaats van de bibliotheek in de overige 85
jaar van de 21e eeuw. En het gevonden model is toekomstbestendig en duurzaam
mede vanwege de intensieve en robuuste manier waarop het tot stand gekomen is.
Met dank aan zovele collegas die ons daarbij geholpen hebben!
Giep en ik presenteren onze reisgids over de in 2013 gestarte reis naar een nieuw verdienmodel op een speciale landelijke studiedag die we vanuit Bibliotheek Zwolle en de
Amsterdam School of Management opnieuw met Rijnbrink Groep organiseren, maar
nu tezamen met de VOB.
Voordat ik het eindpunt verlaat, boek ik nog een paar dagen in een schilderachtig resort om bij te komen van alle haltes, uitzichten, tripjes, indrukken en ontmoetingen.
Moe maar voldaan kijk ik met een trots gevoel terug op wat we hebben bereikt. En ik
ben blij met alle samenwerking die ik tijdens de reis heb ondervonden. Samen reizen is
leuker en leerzamer dan alleen.
Ik kijk nu al weer verlangend uit naar de volgende reis: de verhuizing van Stadkamer
die parallel loopt met de viering van ons 100-jarig bestaan van de bibliotheek in 2016!
(Lees ook de virtuele rondleiding op de volgende pagina, die ik voor het nieuwe gebouw beschreven heb.)
Samen met Giep maak ik een speciale kaart met de tien kernpunten van ons Zwolse verdienmodel die ik vervolgens met dank en waardering naar alle betrokkenen toestuur.
Maar voor nu vanuit de sauna: ARRIVEDERCI!

125

Een virtuele rondleiding in ons nieuwe gebouw

Het nieuwe gebouw is een transparante en open ruimte. Er is meteen een gastvrije en
inspirerende sfeer. Bijvoorbeeld: een kunstenaar werkt aan een nieuw kunstwerk en nodigt
bezoekers uit om mee te doen. Een koor staat te zingen en passanten luisteren of zingen
mee. De ontmoetingsfunctie is belangrijk zowel sociaal als in het delen van kennis met
elkaar. Er is centraal gelegen een (cultureel) caf waar veel gebruik van wordt gemaakt.
Bezoekers ervaren verschillende werelden die zijn afgestemd op de verschillende doelgroepen en ook verschillende sferen hebben.

Trappen

Zo is er een wereld voor kinderen die samen met kinderen is vormgegeven/


ingericht. Ze kunnen er ontdekken en spelen, samen met een bibliothecaris
of kunstenaardocent bedenken ze activiteiten, er wordt muziek op schoot
gemaakt en peuterdans gegeven, er staan digitale prentenboeken, er wordt
voorgelezen en er zijn leesboeken. Jongeren vinden in hun wereld naast boeken ook ruimte om te chillen en te gamen, maar ook stilteplekken om huiswerk te maken en er is bijvoorbeeld een popstudio.

Naast het bieden van producten en activiteiten wordt nadrukkelijk aangesloten bij de vraag uit verschillende doelgroepen. Er zijn
voldoende optimaal bruikbare studie- en werkplekken voor individuen en voor kleine groepen. Dit is ook een wens van de MBO en
HBO instellingen verenigd in de Zwolse 8. Er is voldoende geschikte
ruimte voor activiteiten zoals lezingen/workshops/tentoonstellingen, etc. Hierdoor kunnen de activiteiten ook uitgebreid worden
naar bijvoorbeeld het vertonen van (door gebruikers zelfgemaakte)
filmpjes/fotos op grote beeldschermen, workshops en andere educatieve activiteiten, cocreatie activiteiten met kinderen/jongeren en
volwassenen, informatie/spreekuren voor bijvoorbeeld dyslexie, opvoedingsvraagstukken, studiewijzers, een taalcaf, informatiepunten
en leeskringen.

Tekst: Astrid Vrolijk De Mooij, aangeboden aan de


gemeenteraad van Zwolle ter gelegenheid van het
herhuisvestingsbesluit in 2014.

126

Trappen

De ruimte is flexibel waardoor het makkelijker is om bezoekers te inspireren,


verleiden, verrassen, bijvoorbeeld door
de ruimte anders in te richten, anders te
verlichten, de fysiek en virtuele/digitale
wereld meer met elkaar te verbinden (iPads/games en andere ontwikkelingen
in de toekomst die we nu nog niet kennen).

Tien kernpunten van een duurzaam verdienmodel voor


Bibliotheek Zwolle 2015

Een strategische agenda legt


missie en richting vast voor een
nieuw verdienmodel van de bibliotheek. De agenda vermeldt de te bereiken maatschappelijke effecten, de
urgentie van een nieuwe financiering
en de noodzaak van een proactieve
en cultureel ondernemende houding.
Werken aan een nieuw verdienmodel
is een zaak van lange adem.

Verdieping van de route en


draagvlakvorming worden bereikt door een interne dialoog tezamen met de raad van toezicht en het
MT. De dialoog wordt gevoed door
kennis omtrent verdienmodellen en
verrijkt door een bezoek aan een good
practice- organisatie.

De basis van een duurzaam verdienmodel voor de Bibliotheek


Zwolle is de financiering van de publieke functie van de bibliotheek als
nutsvoorziening voor de eigen (stedelijke) gemeenschap (voor gebouw,
infrastructuur, transport en ondersteuningsorganisatie).

Een cultuurpolitieke dialoog


met de gemeente als hoofdfinancier is de basis voor wederzijdse
samenwerking om voor de plaatselijke
gemeenschap een hoogwaardige bibliotheekvoorziening te kunnen aanbieden. Het gezamenlijk ontwikkelen
van prestatieafspraken vormt een onderdeel van de dialoog.

Om tot een duurzaam verdienmodel te komen is een


tige aanpak nodig. Deze
ctma
proje
ruimte aan proeftuinen
biedt
k
aanpa
tingsstrategien van
begro
e
om nieuw
(Leiderschap 3.0).
en
vorm
te
rop
onde
wordt besteed
acht
aand
ale
Speci
kers, partbezoe
van
ng
inbre
aan de
rs.
werke
mede
ners en

Een nieuw verdienmodel wordt


gevoed door een proces van cocreatie van kennis. Partners zijn: collega-directeuren uit de eigen regio, referentie-bibliotheken buiten de eigen
regio, de brancheorganisatie (VOB) en
het provinciale kenniscentrum (Rijnbrink Groep).

Lokale patronen, gebaseerd


op de dimensies missie, organisatie, kennis/educatie, 3rdPlace
en gebouw, scherpen eigen keuzes
aan met betrekking tot bijbehorende
verdiencapaciteit. Digitalisering en
partnerschappen brengen speciale
accenten aan in het verdienmodel. Internationalisering heeft deze rol (nog)
niet.

De keuze voor het Zwolse patroon wordt gevormd door


The Third Place met dienovereenkomstig verdienmodel (nutsvoorziening en productgroepen). Belangrijke
opdracht vanuit dit patroon is om
donateurs en het bedrijfsleven als
partners bij het verdienmodel van The
Third Place te betrekken.

10

Een duurzaam verdienmodel


van een bibliotheek is het product van een lerende organisatie: uitproberen (gewoon doen, fouten maken
mag), kennis vergaren, zelf onderzoek
doen en partnerschappen aangaan. Gesteund door interne nieuwsgierigheid,
veranderingsgezindheid en externe
feedback.
Het nieuw geformuleerde verdienmodel is een dynamisch model dat steeds
in ontwikkeling is.

De maatschappelijke waarde van


een bibliotheek komt tot uiting
in een dynamische begrotingsopzet
met resultaatgerichte productgroepen ( Ruimte Activiteiten Uitleen
Onderwijs Diensten Cultuureducatie). De financiering is mede ingegeven door SWOT analyses en is publiek,
privaat of gemengd.

Zwolle
127

Deze reisgids is voortdurend aan verandering onderhevig. Nieuwe inzichten en reisdoelen kunt u delen
en vinden op biebtobieb.nl, het kennis en innovatieplatform van en voor de openbare bibliotheken.

Verantwoording: een reis vanuit onderzoek bekeken


Het opzetten en uitvoeren van een onderzoek naar een duurzaam verdienmodel voor een bepaalde bibliotheek (casestudy Bibliotheek
Zwolle) verlangt interdisciplinariteit, interactiviteit en creativiteit. Interdisciplinariteit, hier begrepen als het combineren van diverse disciplines. Interactiviteit, op te vatten als werkvorm: de interactie met gebruikers, partners, collegas, experts en financiers. En creativiteit
als verbeeldingskracht om tot oorspronkelijk resultaat te komen. De onderzoeker beseft dat zijn/haar expertise een schakel vormt in de
kennisketen. Daarbij wordt voor een deel autonomie ingeleverd. Daar staat tegenover: een coperatief en ondernemend proces van
cocreatie van innovatieve kennis met een hoog praktijkgehalte.
Cocreatie van kennis
Een belangrijk motief om te komen tot cocreatie van innovatieve kennis is gelegen in het feit dat de ervaringen van een directeurbestuurder een centrale rol spelen. Deze is daarmee reflective practitioner die mede actief richting geeft aan het onderzoek. De praktijkgerichte onderzoeksvraag luidt hier: welke interactieve stappen zet een bibliotheek om een duurzaam verdienmodel te ontwikkelen?
De keuze voor deze aanpak is mede ingegeven door het feit dat er geen algemene bibliotheekkennis voor handen is om als kader te
gebruiken. Een tweede motief hangt samen met wat genoemd wordt de innovatieparadox. Er is innovatiekennis voor handen over
verdienmodellen in het algemeen maar het omzetten van deze kennis in een handelingsrepertoire voor leidinggevenden in de bibliotheekbranche ontbreekt. Het aanpakken van deze paradox vraagt om een lange adem: weten wat over een lange periode hier twee
jaar - gebeurt als je al pionierend kennis en praktijk in een onbekend veld combineert als basis voor het realiseren van het onderzoeksdoel. Bij zon benadering past bijzondere zorg voor consistentie en aannemelijkheid van resultaten. De presentatie van een reisdocument
met een eclectische mix van onderzoekmethoden, praktijkervaringen, kennis en dialogen ligt in het verlengde van deze benadering. De
waarde van het onderzoek overstijgt daarmee het individuele geval.
Analyse, ontwerp en reflectie
Een reisgids is constant aan verandering onderhevig. Nieuwe reiservaringen wordt opgetekend, onontdekte landschappen dienen zich
aan en pioniers zijn op zoek naar ongekende mogelijkheden.
En de reiziger? Hij/zij kan de reisgids gebruiken als analyse - wat is er in onze eigen bibliotheek gaande? Als ontwerp - hoe zetten we zelf
een duurzaam verdienmodel op? En als reflectie - welke waarden vinden we samen met partners en gebruikers van belang om vorm te
geven aan de financiering van de openbare bibliotheek in de 21e eeuw?
Giep Hagoort, creativiteitsprofessor
Amsterdam School of Management

Sjoerd de Vos, grafisch vormgever, over de reisgids


Ik heb talloze brochures, tijdschriften en boekjes mogen vormgeven. Wat ik spannend vind aan deze opdracht
is dat de vormgeving voor mij zelf ook een avontuurlijke reis is geworden. In de vormgeving moet je rekening
houden met gebruikers die hun eigen reis maken. De vormgeving van de navigatie is in deze gids heel belangrijk. Je moet in n oogopslag zien waar je begint en gedurende de reis ook steeds weten waar je bent.

128

Over de samenstellers
Astrid Vrolijk De Mooij is vanaf 2010 directeur-bestuurder van Bibliotheek Zwolle. Eerder was zij directeur van o.a. CKB De Maagd, een
theater en centrum voor de kunsten in Bergen op Zoom. Inmiddels is de bibliotheek per 1 januari 2015 samengegaan met de Muzerie/
Kunst&Zo en leidt zij de nieuwe organisatie met de naam Stadkamer. Astrid Vrolijk De Mooij is onder andere voorzitter van de werkgeversonderhandeldelegatie van de CAO Openbare Bibliotheken, voorzitter van het netwerk Overijsselse Bibliotheken en bestuurslid van
Cultuurconnectie.
Giep Hagoort is creativiteitsprofessor en hoogleraar emeritus kunst en economie aan de Universiteit Utrecht/HKU. Zijn onderzoek gaat
over creativiteit, innovatie en (cultureel) ondernemerschap. Zijn handboek Art Management Entrepreneurial Style is in zes talen verschenen. Vanuit de door hem opgerichte Amsterdam School of Management (ASOM) maakte hij in 2014 deel uit van de Visitatiecommissie
Cultuurfondsen. Giep Hagoort is onder meer ambassadeur van LinC, het leiderschapsprogramma voor de kunst- en cultuursector en
conservator van het Cartesius Museum.

129

DANK!
De samenstellers zeggen de volgende personen dank voor hun actieve bijdrage:
Angelique van Betten, Marian Koren, redactiecommissie
Ap de Vries, directeur Vereniging Openbare Bibliotheken
Jelle Kooistra, Marijke Landman, MT-leden Bibliotheek Zwolle
Mark Borneman, Gio van Creij, Mari Nelissen, Margot Nicolaes, Ria Oudega, Marina Polderman, Marijke Timmermans, Ton van Vlimmeren,
Chris Wiersma, gesprekpartners referentie-bibliotheken
Bart van Bergen, Mark Deckers, Anneke Manche, Geny Nijboer, Jacqueline Roelofs, schrijvers van de reisbrieven van Rijnbrink Groep
Nazima Bhageloe , Cecile van der Meijden, Monique Roskam, correctoren Rijnbrink Groep
Sjoerd de Vos, grafisch vormgever Rijnbrink Groep
Daphne de Vries, beleidsambtenaar Gemeente Zwolle
Mirjam Wijers, aanspreekpunt vanuit de Rijnbrink Groep
Tevens danken zij de volgende organen en organisaties voor hun steun en betrokkenheid:
Raad van toezicht Bibliotheek Zwolle (tot 1 januari 2015) en Stadkamer
Vereniging Openbare Bibliotheken
DOBO - Directieoverleg Bibliotheken Overijssel
Netwerk van Overijsselse Bibliotheken
Rijnbrink Groep
Amsterdam School of Management
Stadkamer
Stadkamer is de nieuwe organisatie van Bibliotheek Zwolle en Muzerie/Kunst&ZO, van start gegaan op 1 januari 2015. Ze is d plek in
Zwolle waar je naar toe gaat voor inspiratie en ontmoeting. Jong en oud kunnen hier kennis opdoen en delen, anderen ontmoeten, cultuur beleven, lezen en lenen, koffie drinken, studeren en werken. Door advies, kennis en bemiddeling stimuleert Stadkamer Zwollenaren
om actief deel te nemen aan de samenleving.
Stadkamer.nl
Rijnbrink Groep
Laat u inspireren door onze manier van reizen, wij helpen u graag uw eigen reis samen te stellen!
Rijnbrink Groep: uw provinciale reisbureau dat zorg kan dragen voor al uw reizen. Van het enkel transporteren van uw collecties en goederen tot het geheel verzorgen van een expeditie naar nieuwe vergezichten (individueel of in groepsverband). Onze reisspecialisten zijn
zelf ervaren en ondernemende reizigers, die u graag helpen uw eigen reisprofiel te ontdekken en de beste bestemmingen te selecteren.
Met onze strategische adviezen hebben wij al vele reizigers op weg geholpen en een succesvolle en onvergetelijke reiservaring bezorgd.
U hebt aan ons een gelijkwaardige sparringpartner, met wie u ook samen op reis kunt gaan. We delen onze reiskennis graag en zijn er van
overtuigd dat onze kennis alleen waarde krijgt door die met u samen verder te ontwikkelen en zo voor nieuwe reiservaringen te zorgen.
Kijk voor meer informatie op onze website rijnbrinkgroep.nl, facebookpagina facebook.com/rijnbrinkgroep,
twitteraccount @rijnbrink
Vereniging Openbare Bibliotheken, VOB, is de brancheorganisatie van de openbare bibliotheken en aanverwante organisaties. Namens, voor en met haar leden behartigt de VOB de gemeenschappelijke belangen waarbij versterking van het maatschappelijk ondernemerschap, eigentijds werkgeverschap, marktontwikkeling en positionering centraal staan. Zij helpt haar leden de koers daarvoor te
bepalen: De Bibliotheek onderneemt!
debibliotheken.nl
De Amsterdam School of Management (ASOM) is een reizend netwerk van pionierende Sprofessionals, dat door middel van onderzoek en training interactieve manieren van samenwerken, innoveren en ondernemen stimuleert. Het boek Internoveer! Innovaties
realiseren door interactiviteit vormt het reismagazine voor het netwerk. Programmas zijn onder meer Stad zoekt Boer, De FileProeftuin,
ONT-, Cultural Business Modelling en ROBOPARK. In 2015 is samen met Elsburg Consultancy het Kompas voor Compassie en
Communicatie gepubliceerd.
asom.org

130

Colofon
Teksten en redactie: Giep Hagoort (Amsterdam School of Management), Astrid Vrolijk De Mooij (Bibliotheek Zwolle)
Teksten reisbrieven: Bart van Bergen, Angelique van Betten, Mark Deckers, Anneke Manche, Geny Nijboer, Jacqueline Roelofs (Rijnbrink
Groep), Marian Koren (Vereniging Openbare Bibliotheken)
Redactiecommissie: Angelique van Betten, Marian Koren
Correcties: Nazima Bhageloe , Cecile van der Meijden, Monique Roskam
Fotografie: Joke van den Berg (achterkant, pagina 5), Anthoney Fairley (pagina 128), Jos Uljee (pagina 3, Marian Koren),
Sjoerd de Vos (pagina 3, Angelique van Betten)
Grafisch vormgever: Sjoerd de Vos
Drukwerk: Weevers
Uitgever: Rijnbrink Groep
De uitgave is mede mogelijk gemaakt door:
Amsterdam School of Management
Bibliotheek Zwolle
DOBO - Directieoverleg Bibliotheken Overijssel
Rijnbrink Groep
Vereniging Openbare Bibliotheken
Uitgever, auteurs en redactie hebben hun uiterste zorgvuldigheid betracht omtrent de kwaliteit van de informatie. Zij zijn niet aansprakelijk voor mogelijke onvolkomenheden in de gids.
Deze reisgids mag worden verveelvoudigd onder vermelding van bron en uitgever.
Uitgever
Rijnbrink Groep
www.rijnbrinkgroep.nl
mei 2015

Het rei
sdoel is
bereikt
theek Z
: Biblio
wolle h
eeft een
verdien
n
i
euw
model
met dit
ting 20
o begro
15, goe
dgekeu
de gem
rd door
eente. E
en bibl
die per
iotheek
1 janua
r
i
gegaan
2015 is
opin Stad
kamer
plek wa
een
ar je cu
ltuur k
snuiven
unt
, kenni
s kunt d
kunt w
elen,
erken,
lezen, e
ontmoe
lkaar
ten en
b
o
venal g
spireerd
enraken.
De nieu
ganisa
tie is in
we ormiddel
naar n
s op weg
ieuwe h
uisvesti
ng.

Koersvast Gefinancierd! is een reisgids voor duurzame financiering van de openbare bibliotheek, samengesteld door Giep Hagoort en Astrid Vrolijk De Mooij.
Een gids die de directeur-bestuurder en het MT daadwerkelijk ondersteunt in hun
zoektocht naar een duurzame financiering van de bibliotheek. Dat is wat de samenwerkende organisaties Vereniging Openbare Bibliotheken, Rijnbrink Groep,
Bibliotheek Zwolle en de Amsterdam School of Management voor ogen stond
toen zij besloten de casestudy van Bibliotheek Zwolle een breder bereik te geven.
Het zoeken naar een toekomstbestendige financiering van de eigen bibliotheek
kun je opvatten als een avontuur dat de moeite waard is om aan te gaan. Omdat
de bibliotheek inclusief haar publieke missie dat waard is: mensen helpen zich
persoonlijk te ontwikkelen n aan de samenleving deel te nemen. Beide elementen van dit doel verenigen zich in een leven lang leren: opdracht voor de mens,
hoofdtaak van de bibliotheek.
Zorgen voor een goed gefinancierde bibliotheek is een hele onderneming, ook
voor de toekomst.
Deze reisgids beschrijft een route
langs 11 haltes met 52 uitzichten.
De aspirant-reiziger krijgt uitleg over
de belangrijkste begrippen en achtergronden, en kan zich aan de hand
van literatuursuggesties verder op
zijn of haar reis voorbereiden. En de
reiziger die al zelf op avontuur is
gegaan kan de gids gebruiken als een
praktijkgericht naslagwerk.
Giep Hagoort & Astrid Vrolijk

Zwolle

ISBN 978-90-73772-00-7
Uitgever: Rijnbrink Groep

De Mooij