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SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO

RECURSOS HUMANOS
JANAINA FERREIRA DE CARVALHO

DESENVOLVIMENTO DENTRO
DA REA DE RECURSOS HUMANOS

DESENVOLVIMENTO DENTRO
DA REA DE RECURSOS HUMANOS

IBAITI
2015

JANAINA FERREIRA DE CARVALHO

DESENVOLVIMENTO DENTRO DA REA DE RECURSOS


DESENVOLVIMENTO DENTRO DA REA DE
HUMANOS
RECURSOS HUMANOS

Trabalho de RECURSOS HUMANOS apresentado


Universidade Norte do Paran - UNOPAR, como
requisito parcial para a obteno de mdia
bimestral na disciplina de TREINAMENTO,
DESENVOLVIMENTO E JOGOS VIVENCIAIS;
GERENCIA ,MOTIVAO E LIDERANA; SADE
E SEGURANA DO TRABALHO; SEMINARIO IV.
Orientador: Prof. CLAUDIANE BALAN; EDINEI H.
SUZUKI; HENRY T. NONAKA; MARILUCIA
RICIERI.

IBAITI
2015

SUMRIO
1

INTRODUO.......................................................................................................

DESENVOLVIMENTO...........................................................................................

2.1 ACIDENTE NO TRABALHO..................................................................................


3 concluso..................................................................................................................
referncias.....................................................................................................................

1. INTRODUO

No decorrer deste texto vamos analisar alguns aspectos


voltados a rea de recursos humanos, fazendo um levantamento sobre os tipos
de treinamento desenvolvidos nas empresas que buscam dinmica e trabalho
em equipe, dando nfase a importncia do treinamento e reeducao dos
colaboradores para evitar possveis incidentes no trabalho. Sendo assim, quais
so as reponsabilidades daqueles que lideram? Como interagem? Como se
organizam?
De acordo com esses aspectos estamos nos aperfeioando e
compreendendo de forma mais eficaz como atuar dentro de uma empresa, a
rea de Recursos Humanos oferece uma rea muito ampla em relao a
atuao pois abrange vrios aspectos.
O objetivo mostrar que os lideres podem ter uma relao de
interao junto com toda a empresa e que esse processo de renovao j esta
sendo feito por toda a parte das lideranas as empresas tem se estruturado e
esto investindo em tcnicas de treinamento para evitar acidentes buscando
um crescimento com qualidade e expectativa de vida, mesmo existindo um
longo caminho a percorrer por conscientizao por parte de empresrios e
donos de empresa.

2. DESENVOLVIMENTO

Desde de o inicio j existiam ensinamentos para aperfeioar


movimentos com perfeio, eram situaes na qual a pessoa ensinava a outra.

Desde a me que ensina o bebe a andar e falar, ate um professor de


administrao, que ensina da melhor maneira possvel os futuros executivos a
tomarem decises, todos esto ensinando e treinando outras pessoas
(CARVALHO, 1999).
O treinamento dentro das empresas so usados para
aperfeioar, portanto um processo que prepara o individuo a ocupar um
determinado

cargo

desenvolvendo

suas

habilidades

tambm

suas

competncias. Conforme descrito por Baccaro (Apud CARVALHO, 1999, p125)


o treinamento um processo de preparar pessoas para executar as tarefas
exigidas por um posto de trabalho.
Para realizar um treinamento a empresa tem que ter um
objetivo e definir o que pretende melhorar, qual o objetivo de se treinar pois
tudo isso provoca mudanas de comportamento de cada funcionrio.
Sendo assim segundo CHIAVENATO(2006) o contedo de
treinamento envolve quatro tipos de mudanas de comportamento: A
transmisso

de

informaes,

desenvolvimento

de

habilidades,

desenvolvimento ou transformaes de atitude e o desenvolvimento de


conceitos.
O treinamento inclui algumas etapas como levantamento das
necessidades, o programa de treinamento, a implementao do programa do
treinamento e a avaliao dos resultados de treinamento e so classificados
como One The Job (dentro do ambiente de trabalho) e Out The Job(fora do
ambiente de trabalho) Bohlander; Snell; Sherman, (2003) dizia:
[...] que este tipo de treinamento frequentemente utilizado
para cargo no gerenciais e possui a vantagem de permitir experincias
praticas sob condies do trabalho e propiciar a construo de relacionamentos
entre funcionrios.
Esse tipo de treinamento englobou o treinamento introdutrio, a
rotao de cargos e os programas de estgios e trainne(ROBBINS,2005).
J o treinamento Out The Job ou seja fora do local de trabalho
isso inclui as palestras, seminrios e conferencias, simulaes, dramatizaes,
estudos de casos e jogo da empresa.
As empresas se utilizam de jogos e dinmicas como
aprimoramento, mas existe uma diferena entre os dois, a dinmica aplicada
a um grupo quando h inteno de analisa-lo portanto utilizado na maioria das
vezes em processos de recrutamento e seleo, j os jogos o objetivo levar o

grupo a aprender algo novo, promover mudanas de comportamento, de ao,


de atitudes e de pensamento.
Os jogos devem
necessidades

daquele

ser

determinado

escolhidos
grupo,

de

pode

acordo
ser

com

aplicado

as
em

desenvolvimento da equipe, desenvolvimento de competncia e avaliao de


desempenho. As principais vantagens e a possibilidade de mudar o
comportamento adquirir competncias atravs da pratica simulada onde as
sanes da realidade no esto presentes, os participantes aprendero com os
erros e mudaro sua forma de agir a partir da vivencia simulada, afirma a
pedagoga e consultora organizacional Maria Rita Gramgna.
Alm de promover a cooperao, a comunicao e o bom
relacionamento a ao compartilhada e o esforo do grupo atinge um objetivo
comum.
Quando se faz um treinamento necessrio que no final seja
feito uma avaliao de desempenho os profissionais do RH tem focado nos
seguintes elementos reao, aprendizado, comportamento e resultados isso
define na viso do futuro e no objetivo da empresa baseando-se em
indicadores.

2.1.

ACIDENTE NO TRABALHO

De acordo com Barbosa(2001) quando se refere aos aspectos


legais sobre segurana de sade do trabalhador e importante salientar que
trata-se da sade individual e coletiva. Portanto a quem so atribudas as
responsabilidades em caso de acidente grave ou fatal? A responsabilidade civil
fica por conta do empregador caso seja comprovado pode gerar pena e
deteno.
Cabe ressaltar que a culpa decorre da violao do direito prexistente por ao ou omisso manifestando imprudncia das chefias e
empregados, as condies proibidas por lei, condenao criminal por ato

faltoso ou se tiver ausncia de ordens de servio ou instrues de sade e


segurana no trabalho.
Alguns acidentes podem gerar prejuzo tanto para o funcionrio
quanto para a empresa e tambm para o governo por isso so necessrio
investimento em segurana e sade no trabalho.
Voltando nas responsabilidades,

as

criminais

possuem

algumas caracterstica so:


Obrigao individual intransfervel (caso ocorra outras pessoas envolvidas).
No pode ser assumida pela empresa.
Ser atribudo o direito da defesa
Em caso de morte obrigatrio o inqurito policial.
Nos demais casos a investigao pode ser solicitada por autoridades judiciaria
do Ministrio Publico.
O sistema de gesto de Segurana segundo Tavares(2007)
apresenta uma estrutura de definies de uma politica de segurana, higiene e
sade ocupacional, planejamentos, objetivos, estruturas e responsabilidade,
monitorao e mediao do desempenho, registro e gesto de registro,
auditorias e analise critica pela administrao.
So atividades que devem estar ligadas com Programa de
Preveno de Riscos Ambientais (PPRA) e o Programa de Controle Medico de
Sade Ocupacional (PMCSO). As PPRA tem objetivo de estabelecer
metodologia de ao que garante a preservao da sade e integridade dos
trabalhadores, frente aos riscos dos ambientes de trabalho, a elaborao da
PPRA obrigatria em todas as instituies que empregam no importa o risco
nem a quantidade de funcionrios todos so obrigados a ter PPRA e quem
elabore tem que estar habilitado portanto os Tcnicos de Segurana no
Trabalho.
O PCMSO monitora por anamnese e exames de laboratrios
tem objetivo de identificar precocemente qualquer desvio que possa
comprometer a sade dos trabalhadores, essa norma foi emitida pelo Ministrio
do Trabalho e Emprego em 1994, tanto a PPRA como o PCMSO tem que estar
interligados.
Cabe ao gestor tomar as providencias, a proteo, o
planejamento de estratgias para evitar gastos no setor econmico e perdas de
profissionais qualificados.

2.2.

LIDERANA

Liderana e o processo de influenciar as atividades de um


grupo organizado em direo a realizao de um objetivo (RAUCH e BEHLIN
segundo YUKI, 1998:2-3). Segundo algumas teorias o individuo j nasce com
traos que faro dele lder ou no, mas algumas caractersticas so
importantes como cooperao, habilidade interpessoais, administrativas,
caractersticas intelectuais como a adaptabilidade, o entusiasmo, auto
confiana etc.
Portanto liderana a arte de comandar pessoas e buscar
junto com seus colaboradores um objetivo comum.
H uma diferena quando se trata de liderar ou ser autoridade
formal pois a autoridade esta vinculada no conjunto de normas e regras da
organizao que define a hierarquia e da ao ocupante do cargo o direito de se
fazer obedecido a liderana e o consentimento daqueles que o seguem e
prope sintonia as suas necessidades. Existe alguns tipos de caractersticas
relacionadas a cada estilo de liderana como autocracia e democracia.
A autocracia apenas o lder fixa diretrizes sem participao do
grupo, somente o lder determina tarefa que cada um devera executar qual
sera seu companheiro de trabalho, o lder e dominador e pessoal nos elogios
e nas crticas ao trabalho de cada individuo.
Na democracia as diretrizes so debatidas em grupo, a diviso
das tarefas fica a critrio dos mesmos e cada membro tem liberdade de
escolher o companheiro de trabalho, o lder procura ser um membro comum
dentro do grupo, em espirito, sem muitas tarefas, ele objetivo e limita-se aos
fatos em suas criticas e elogios.
O mais importante no entanto para que exera a liderana
que o individuo tenha conhecimento, informaes e segurana sobre o que
esta fazendo.
CHIAVENATO (2006 p18-19) define liderana como necessria

em todos os tipos de organizaes humana, seja nas empresas, seja em cada


um de seus departamentos ela essencial em todas as funes da
administrao, administrador precisa conhecer

natureza humana e saber

conduzir pessoas, isto liderar.

3. CONCLUSO

Em todos os mtodos utilizados para pesquisa em relao a


gesto fica claro que o profissional de recursos humanos exerce com grande
importncia o poder de deciso dentro dos departamentos e que ele precisa
ser um lder e trabalhar com muito desempenho e motivao criando
expectativas para seus colaboradores, criar condies favorveis de trabalho
garantindo segurana e apoio em caso de acidentes. O gestor tem as regras da
empresa na qual trabalha, ele pode criar mtodos de melhorias e crescimento,
garantindo sade fsica aos colaboradores.

REFERENCIAS

Liderana:

que

como

lidar.

Fevereiro2013.Disponvel

em:<http://www.portaleducaao.com.br./artigo32619>.
GRAMIGNA, Maria Rita. Os Jogos da Realidade Corporativa, 22/10/2007.
Disponvel em:http://www.rh.com.br/portal/grupo.
BACCARO, Thais Accioly. Treinamento e Desenvolvimento. So Paulo,2009.
RIBEIRO. Fabio Henrique. Qualidade de Vida e Segurana no Trabalho. So
Paulo 2009.
Disponvel em http://www.sindiconet.com.br/
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 6ed. Rio de
Janeiro:2006.Disponivel em:<http://www.administradores.com.br>.