ELABORACIN DE MANUAL DE FUNCIONES PARA EL CARGO DE

PLANEADOR DE MANTENIMIENTO DEL CENTRO DE CMPUTO

BANCOLOMBIA

HECTOR ALONSO CARMONA BARRERA

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
TECNOLOGA EN PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLN
2015

ELABORACIN DE MANUAL DE FUNCIONES PARA EL CARGO DE

PLANEADOR DE MANTENIMIENTO DEL CENTRO DE CMPUTO
BANCOLOMBIA

HECTOR ALONSO CARMONA BARRERA

ANTEPROYECTO

BANESSA OSORIO CASTAO

DOCENTE DE INVESTIGACIN

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
TECNOLOGA EN PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLN
2015

Nota de Aceptacin

Presidente del Jurado

Jurado

Jurado

Medelln 19 de noviembre de 2015

TABLA DE CONTENIDO

GLOSARIO .............................................................................................................. 8
INTRODUCCIN ..................................................................................................... 9
1. PROBLEMA ...................................................................................................... 9
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................. 9
1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA ................................................................ 9
2. OBJETIVOS ....................................................................................................... 11
2.1 GENERAL .................................................................................................... 11
2.2 ESPECFICOS.............................................................................................. 11
3. JUSTIFICACIN ............................................................................................. 12
4. MARCO DE REFERENCIA ............................................................................. 13
4.1 MARCO CONTEXTUAL ............................................................................... 13
4.1.1 Bancolombia ........................................................................................... 13
4.1.1.1 Historia ............................................................................................. 14
4.1.2 Sodexo ................................................................................................... 15
4.1.2.1 Historia ............................................................................................. 17
4.2 MARCO TERICO ....................................................................................... 19
4.2.1 Planeacin .............................................................................................. 20
4.2.1.1 Naturaleza de la Planeacin ............................................................ 20
4.2.1.2 Planeacin de Recursos .................................................................. 21
4.2.1.3 Partes de la Planeacin ................................................................... 23
4.2.2 Mantenimiento ........................................................................................ 24
4.2.2.1 Historia ............................................................................................. 25
4.2.2.2 Tipos de mantenimiento ................................................................... 25
4.2.2.3 Manual de procedimientos ............................................................... 29
4.2.2.4 Programacin ................................................................................... 30
4.2.2.5 El computador como herramienta del mantenimiento ...................... 31
4.2.2.6 reas de aplicacin .......................................................................... 32

4.2.2.7 Ordenes de trabajo .......................................................................... 32

4.2.3 Sistemas ERP para la planificacin de recursos.334.2.3.1 Que hace un
sistema ERP.................................................................................................... 33
4.2.3.2 Como se disean los sistemas ERP ................................................ 33
5. DISEO METODOLGICO PRELIMINAR ........................................................ 35
5.1 TIPO DE INVESTIGACIN .......................................................................... 35
5.2 SECUENCIA LGICA .................................................................................. 35
5.2.1 Descripcin de las actividades a realizarse en cada etapa: ................... 35
5.2.2 tcnicas e instrumentos para la recoleccin de datos ............................ 36
5.2.3 anlisis de informacin y presentacin de resultados ............................ 36
6. RECURSOS .................................................................................................... 37
7. CRONOGRAMA .............................................................................................. 38
8. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 39

LISTA DE IMGENES

Pg

Imagen 1. Centro de operaciones Bancolombia

22

GLOSARIO

Data center: Se denomina centro de procesamiento de datos (CPD) a aquella

ubicacin donde se concentran los recursos necesarios para el procesamiento de
la informacin de una organizacin.

Estndar: Un estndar es un documento establecido por consenso, aprobado por

un cuerpo reconocido, y que ofrece reglas, guas o caractersticas para que se use
repetidamente.

Gobernabilidad: Polticas establecidas por la compaa que son de estricto

cumplimiento para el desarrollo de actividades dentro del data center.

Mantenimiento: Todas las acciones que tienen como objetivo mantener un artculo
o restaurarlo a un estado en el cual pueda llevar a cabo alguna funcin requerida.

Planeacin: Consiste en la formulacin del estado futuro deseado para una

organizacin y con base en ste plantear cursos alternativos de accin, evaluarlos
y as definir los mecanismos adecuados a seguir para alcanzar los objetivos
propuestos.

Sistemas ERP: Los sistemas de planificacin de recursos empresariales (ERP, por

sus siglas en ingls, enterprise resource planning) son sistemas de informacin
gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las
operaciones de produccin y de los aspectos de distribucin de una compaa en la
produccin de bienes o servicios.

TIER: El TIER de un Datacenter es una clasificacin ideada por el Uptime Institute

que se plasm en el estndar ANSI/TIA-942 y que bsicamente establece (a da de
hoy) 4 categoras, en funcin del nivel de redundancia de los componentes que
soportan el Datacenter.

INTRODUCCIN
Un data center es un centro de procesamiento de datos donde se realiza la gestin
de informacin de una organizacin, para el caso de Bancolombia es donde se
almacena y procesa toda la informacin de su negocio, por tal motivo esta
informacin debe estar siempre disponible y asegurada.
Para mantener el mximo de confiabilidad de la informacin se tienen establecidos
unos controles y unas polticas de gobernabilidad para todas las actividades que se
requieran realizar dentro de las instalaciones. Sodexo con proveedor y socio
estratgico tiene la tarea de administrar y velar por que las polticas establecidas se
cumplan.
Dentro del esquema de sodexo est el rol de planeador de rea blanca con la misin
de ejecutar los procesos de planeacin y programacin de gestin de servicios y
trabajos de mantenimiento, montajes, adecuaciones y operacin de los equipos y
sistemas del centro de cmputo.
Para garantizar que las funciones del planeador se lleven a cabo de una manera
adecuada y de forma estandarizada se elaborara un manual de funciones para el
desarrollo del cargo aprovechando la experiencia laboral obtenida en la ejecucin
del cargo.

1. PROBLEMA

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Para poder garantizar que la informacin siempre est disponible y de forma segura
en el data center, tambin se deben realizar actividades como implementaciones,
actualizaciones, renovaciones, mantenimiento, entre otros y todas estas actividades
requieren un control y supervisin, all es donde el planeador de mantenimiento
desde su rol participa activamente en el cumplimiento de todos los controles y
polticas.
Para que estas funciones se realicen de forma organizada, cclica y estandarizada
mente se realizara un manual de funciones, con este documento la persona que
este ejecutando el rol y las personas nuevas que lo vayan a desempear tendrn
una gua con todas las actividades que debe realizar garantizando el adecuado
desempeo y la buena prestacin del servicio.

1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA

Es posible la elaboracin de un manual de funciones para el cargo de planeador
de mantenimiento de centro de cmputo Bancolombia?

10

2. OBJETIVOS

2.1 GENERAL
Crear un manual de funciones para el cargo de planeador de mantenimiento del
centro de cmputo Bancolombia.

2.2 ESPECFICOS

Indagar sobre la documentacin existe sobre los procedimientos que se

llevan a cabo en la compaa.

Identificar las funciones realizadas por el planeador de mantenimiento

Clasificar las actividades claves para el desarrollo del cargo.

Construir el manual de funciones para para desarrollar las funciones del

cargo.

11

3. JUSTIFICACIN
El objetivo principal de este proyecto es validar la prctica profesional en la
modalidad de experiencia laboral, para esto, basado en la experiencia obtenida
desarrollando el rol de planeador y evidenciando la falta de un documento oficial
que rena de forma estandarizada las funciones que se llevan a cabo, se realizara
un proceso de recoleccin de informacin, clasificacin, y documentacin para que
se cuente con un manual de funciones, donde las personas que vayan a ejecutar el
rol tengan un documento de apoyo y justificacin para sus funciones. Sodexo como
proveedor y socio estratgico de Bancolombia tiene como responsabilidad en el
centro de cmputo administrar y velar por que las polticas establecidas se cumplan.
Sodexo para poder realizar la administracin del complejo tiene dentro de su equipo
de trabajo un planeador de mantenimiento que desarrolla tareas en pro de ese
cumplimento y para garantizar que esas tareas se realicen dentro de lo estipulado
se ve la necesidad de tener un documento gua donde este plasmada todas la
funciones necesarias y de estricto cumplimiento para lograr las metas propuestas.
Para llevar a cabo la ejecucin de una funcin o rol dentro de una organizacin
garantizando la correcta prestacin de servicios, la buena gestin de todos los
procesos, y el cumplimiento del contrato se hace necesario tener un sistema
estandarizado para que todas las personas que ejecuten el rol siempre estn
alineadas hacia un mismo objetivo.
Para lograr esta estandarizacin se realizara un manual de funciones donde este
consignada todas las tareas que se deben llegar a cargo en el rol de planeador de
mantenimiento.

12

4. MARCO DE REFERENCIA

4.1 MARCO CONTEXTUAL

4.1.1 Bancolombia
Es un conglomerado de empresas financieras que ofrece un amplio portafolio de
productos y servicios financieros en 10 pases (Colombia, Panam, El Salvador,
Guatemala, Honduras, Per, Costa Rica, Puerto Rico, Nicaragua e Islas Caimn) a
una diversa base de entidades e individuos de ms de 10 millones de clientes.
cuenta con una serie de filiales no bancarias que ofrecen servicios adicionales tales
como corretaje de valores, banca de inversin, leasing, factoring, financiamiento de
consumo, servicios de fideicomisos, gestin de activos, administracin de fondos de
pensin y seguros. El grupo es adems propietario del mayor banco de El Salvador,
Banagrcola, filiales bancarias en Panam, Per, las Islas Caimn y Puerto Rico, y
una agencia en Miami, Florida (EEUU).

Visin
Lograr la ms alta recomendacin siendo una Banca ms Humana.

Valores
Calidez: Compromiso de crear experiencias gratas con todas las personas con las
cuales nos relacionamos.
Cercana: Es la conviccin de reconocer al otro como ser humano, mostrar interes
por sus emociones, escucharlo y construir una relacin de largo plazo.
Inclusin: Construir, con acciones, una banca en la que todos seamos importantes
para hacer una sociedad justa y equitativa.
Respeto: Sensibilidad que se refleja en el comportamiento para situarse en el lugar
del otro, inters por sus emociones, ser receptivos con sus necesidades y hacer de
la confianza la base fundamental de nuestras relaciones.

13

4.1.1.1 Historia
Con 138 aos de experiencia, el Grupo Bancolombia es el conglome-rado de
empresas financieras ms grande de Colombia. Ofrece un am-plio portafolio de
productos y servicios a travs de una plataforma regional, compuesta por la ms
amplia red privada bancaria tanto en su pas de sede como en El Salvador con
Banco Agrcola, grupo finan-ciero lder de este pas centroamericano; cuenta con
subsidiarias de banca interna-cional en Panam, Islas Caymn y Puerto Rico,
adems de ofici-nas de representacin en Costa Rica y Guatemala mediante el
conglomerado salvadoreo y tiene negocios de Fiducia, Leasing y Renting en Per.
Con un acuerdo de adquisicin del 40% del Grupo Finan-ciero Agromercantil de
Guatemala (GFA) y del 100% de las acciones ordina-rias, ms el 90,1% de las
acciones preferenciales del Banco HSBC Panam (sujetas a las autorizaciones
regulatorias requeridas), el Grupo Bancolombia consolida su evolucin en el mbito
regional.
(Bancolombia, 2015).

4.1.1.2 Centro operativo Bancolombia

El centro operativo Bancolombia es el edificio donde se encuentra el data center,
este est ubicado en Niquia, Bello, Antioquia.
Imagen 1: Centro operativo Bancolombia

Fuente:
tomada
de
http://www.arquitecturayconcreto.com/ayc/index.php/experiencia/servicios/item/16
4-centro-de-operaciones-bancolombia.html

14

Caractersticas
TIER III con una confiabilidad de 99.982% (el concepto TIER indica el nivel de
confiabilidad de un centro de datos.
Sistema de red contra incendio.
Sistemas de distribucin de energa.
Sistemas de respaldo de energa.
Seguridad fsica, circuito cerrado de televisin.
Sistema de refrigeracin
Infraestructura de red.

4.1.2 Sodexo
Sodexo disea, gestiona e implementa Soluciones Globales de Servicio a travs de
Soluciones de Servicio On-Site y Soluciones de Motivacin. Sus servicios son:
Servicios de Alimentacin: A travs de una amplia gama de formatos de atencin
y conceptos adaptados a cada segmento, actividad y usuario.
Facilities Management: Soluciones estratgicas integrales de outsourcing que
incluyen servicios a personas, a edificios y a los negocios e industria.
Servicios de Cheques y Bonos de Servicio: Una amplia variedad de beneficios
para alimentar, trasportar, motivar, valorizar y ofrecer reconocimientos a los
trabajadores, a fin de facilitar la vida diaria en el trabajo y la sociedad.
Sodexo tiene una reputacin incomparable construyendo relaciones a largo plazo
con los clientes, relaciones transparentes basadas en la confianza y en una
operacin excepcional.
En Amrica del sur, nuestros 39.806 empleados se esfuerzan por mejorar la calidad
de cada da en ms de 4.170 sitios de nuestros clientes, en diferentes y especficos
sectores del mercado: Colegios y Universidades, Empresas e Industrias, Sitios
Remotos, Clnicas y Hospitales, Cultivos de Flores e Ingenios, Centros Comerciales
y Torres Empresariales.

Soluciones de Servicio On-site

17 aos de experiencia en Colombia, Miembro de Sodexo Alliance y el grupo
Suramericana
Lder en el pas, en Soluciones de Servicio On-site.
Ms de 10.500 colaboradores directos.
Ms de 160 mil servicios diarios atendidos.
Ms de 180 clientes a nivel nacional.
15

 Presencia en 5 regiones (Bogot, Medelln, Cali, Barranquilla y Eje Cafetero).

Clasificados dentro de las 5 compaas ms reputadas de Outsourcing en el
mundo (IAOP 2011)
Clasificados como la segunda compaa con ms Diversidad e Inclusin en el
mundo por DiversityInc 2011.

Soluciones de Motivacin
17 aos de experiencia en Colombia
Lder en el Mercado de Soluciones de Motivacin en Colombia.
La red de afiliados ms completa del pas ms de 50.000 establecimientos por
producto.
Ms de 4.500 clientes en el sistema de Bonos y Cheques de Servicio.
Presencia en 6 regiones (Bogot, Medelln, Cali, Barranquilla y Eje Cafetero,
Santanderes).

Valores
Construir una cultura creciente alrededor de valores simples que identifican a ms
de 8.000 colaboradores directos:
Espritu de Servicio: Satisfacer las necesidades particulares de nuestros Clientes
y Consumidores, haciendo de la interaccin con ellos una experiencia memorable
para asegurar el xito de nuestra misin Mejorar la calidad de vida diaria.
Espritu de Progreso: La voluntad, pero adems, la fuerte conviccin de que
podemos mejorar la situacin presente. La autocrtica, la certeza de que cada
problema tiene solucin, aceptacin de evaluar nuestras competencias y
compararlas con colegas y/o competidores.
Espritu de Equipo: Las habilidades y cualidades de cada persona se combinan
con las de otros miembros del equipo de trabajo, asegurando as el xito de Sodexo.
El trabajo en equipo est basado en el respeto hacia los otros, respeto de las reglas,
ayuda mutua y capacidad de escuchar.

Principios ticos
Transparencia: Principio fundamental y constante para todos aquellos que forman
parte de Sodexo.
Respeto por las personas: El Ser Humano est en el corazn de nuestra empresa.

16

Integridad en los negocios: Lucha contra la corrupcin y la competencia desleal.

Lealtad: Es la confianza que comparte Sodexo con sus clientes, sus colaboradores
y sus accionistas, garantizando una relacin sincera y abierta.

Calidad
Gracias a las certificaciones ISO 9001: 2000 y OHSAS 18001: 1999 se ha
confirmado el compromiso con la satisfaccin y fidelizacin de nuestros clientes y la
salud y seguridad de los colaboradores, el uso eficiente de los recursos naturales y
el cuidado de los equipos e instalaciones. El Sistema Integrado de Gestin
establece los roles y responsabilidades en todos los niveles de la estructura
organizacional, actividades de planificacin, inversin en talento humano, recursos
materiales, implementacin de procedimientos, monitoreo de prcticas aplicadas e
implantacin de mejoras del sistema.
Sodexo garantiza en cada una de sus operaciones, la implementacin de esta
cultura de integracin de servicios a travs de sus estndares y programas, dando
cumplimiento a la legislacin vigente y requisitos de nuestros clientes.
Actualmente, se trabaja en las operaciones con los siguientes sistemas de calidad
o programas: Buenas Prcticas de Manufactura (GMPs), Sistema de
Aseguramiento de Inocuidad HACCP, Sistema de Gestin de Calidad ISO
9001:2000, Programa de Integridad Operacional y un Programa de Manejo
Ambiental.

4.1.2.1 Historia
Un breve repaso por ms de 40 aos de vida en el mundo y ms de 13 en Colombia.

1966 Pierre Bellon funda Sodexo en Marsella, sobre la base de 60 aos de

experiencia familiar en el servicio de catering para cruceros y barcos de lujo.

1968 Inicia sus operaciones en Pars.

1971-1978 La expansin internacional comienza con un contrato en Blgica.

Desarrolla el comercio y la administracin del negocio de Sitios Remotos,
primero en frica y luego en Medio Oriente. Inicia el negocio de Cheques y
tarjetas de servicios.
1979 Inicio de actividades de Sodexo en Amrica del Sur - Brasil.

1983 Inicia la oferta pblica de acciones de Sodexo en la bolsa de Pars.

17

1985-1993 Sodexo establece actividades en Amrica, Japn, Sudfrica y

Rusia y refuerza su presencia en el resto de Europa Central.

1993 Firma del Contrato de Asociacin con Suramericana de Inversiones S.A

en Colombia. (SDX 65%, SURAMERICANA 35%).

1994 Sodexo inicia el servicio de Alimentacin asi como el de Cheques y

Tarjetas de Servicio en Colombia en conjunto con el Grupo Suramericana.
1994 Primer Contrato de Alimentacin Everfit Medelln.

1995 Sodexo se asocia con Gardner Merchant, N1 britnico de la

alimentacin colectiva, y a Partena, primer grupo sueco de servicio a
colectividades. Sodexo se convierte as en el 1er. grupo mundial de la
alimentacin colectiva.

1995 Apertura en Bogot Merck como primer contrato y traslado de la

oficina principal.

1996 Apertura en Cali - contrato Good Year.

1997 El nombre Sodexo Alliance es aprobado y una nueva identidad visual

es introducida. Sodexo Alliance se une a Universal Ogden Services, lder
norteamericano en la gestin de campamentos de personal.

1997 Primer Contrato FM Suramericana de Seguros S.A. y Compaa

Nacional de Chocolates - Medelln.

1998 Las acciones de Sodexo Alliance son aceptadas en la bolsa de valores

de Pars.

Se funda Sodexo Marriot Services con una participacin del grupo Sodexo
del 48.4% en acciones. La nueva compaa es lder en el mercado en
servicios de Alimentacin y Administracin. En Argentina, Sodexo ingresa al
mercado de vales tras adquirir Luncheon Tickets.

1999 Apertura en Barranquilla El Tiempo.

2000 Albert George es nombrado Director de Operaciones de Sodexo

Alliance.
Sodexo Alliance y Servicios Universales se unen para formar Sodexo
Universal, volvindose lder de administracin de sitios remotos.

18

2000 Primer contrato en Costa Rica Glaxo SmithKline, bajo la orientacin y

direccin de Colombia.

2001 Sogeres de Francia y Wood Dining Services de Estados Unidos se unen

al grupo Sodexo.

Sodexo Alliance adquiere el 53% restuarante de Sodexo Marriot Services

que pasa a llamarse Sodexo Inc.

2001 Bancolombia firma contrato con Sodexo, el primer gran proyecto

alrededor del pas.

2002 Sodexo Alliance ingres en la bolsa de valores de Nueva York.

2003 Jean Michel Dhenain y Michel Landel son nombrados Directores

Generales del grupo sucediendo a Albert George.

2003 Enfoque pas en FM con liderazgo en B&I, Soft FM y manejo de

proyectos a largo plazo.

2004 El plan de sucesin de Pierre Bellon se pone en marcha. El consejo de

Administracin anuncia que a partir del 1 de septiembre de 2005 el
presidente del consejo y el CEO sern funciones separadas.

2004 Sodexo firma tres grandes cuentas: Ebel, Sofasa-Renault y Grupo

Argos.

2005 Michel Landel pasa a ser el CEO y Pierre Bellon contina como
Presidente del Directorio.

2005 Lanzamiento de Poltica de RSE en Amrica del Sur. Sodexo Pass

lanza Childcare Choice.

2006 Sodexo cumple 40 aos. Este hito proporcion la oportunidad de mirar

hacia atrs a travs de cuatro dcadas de crecimiento extraordinario, que
han transformado un pequeo negocio familiar en un lder de mercado
mundial.

2006 Se firma el primer contrato en el segmento Seniors El Almendro en

Medelln. (Sodexo colombia, 2015).

4.2 MARCO TERICO

19

4.2.1 Planeacin
La planeacin es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para
conseguirlo. Es un instrumento que usa el hombre sabio, ms cuando lo maneja
personas que no lo son, a menudo se convierte en un ritual incongruente que
proporciona, por un rato, pasa la conciencia, pero no el futuro que se busca.
La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande, que es difcil
encontrar a alguien que no est de acuerdo con ella. Pero es an ms difcil procurar
que tal
Planeacin sea til, porque es una de las actividades intelectuales ms arduas y
complejas que confronta el hombre. No hacerla bien no es ningn pecado, pero si
lo es contentarse con hacerla menos que bien.
La planeacin tendr que adaptarse a las caractersticas de la empresa y a la
situacin que se realiza. Existen ciertas normas de carcter generalmente
aceptable, podemos tratar de determinar las posibilidades de planeacin, encontrar
la filosofa adecuada para enfocarla, tener una idea respecto a la mejor forma de
organizarla y sistematizarla, as como los mejores mtodos, tcnicas y herramientas
que se pueden integrar.
La ciencia que se relaciona con la planeacin se ha desarrollado rpidamente en
pocas recientes. No obstante, incluso la mejor planeacin de que seamos capaces,
requiere la misma cantidad de arte que de ciencia.
La contribucin principal de los cientficos a la planeacin no consistira en el
desarrollo y uso de las tcnicas e instrumentos correspondientes, sino ms bien en
la sistematizacin y organizacin del proceso de planeacin y, por consiguiente, en
el mejor conocimiento y evaluacin del mismo.

4.2.1.1 Naturaleza de la Planeacin

Es evidente que la planeacin es un proceso de toma de decisiones, pero es
igualmente que la toma de decisiones no siempre equivale a la planeacin. Sin
embargo, son menos obvias las caractersticas que hacen de la planeacin una
clase especial de toma de decisiones. Es peculiar en tres (3) sentidos:
1. La planeacin es algo que hacemos antes de efectuar una accin, quiere
decir, es una toma de decisin anticipada. Es un proceso de decidir lo que
va a hacerse y como se va a realizar antes que se necesite actuar. Si
deseamos que exista cierto estado de cosas en un da futuro y lleva tiempo
decidir lo que deba hacerse y la forma en que se har, debemos tomar las
decisiones necesarias antes de tomar alguna accin. Si estas decisiones

20

pudieran tomarse rpidamente sin menoscabar la eficiencia, la planeacin no

sera necesario.
2. La planeacin es necesaria cuando el hecho futuro que deseamos implica un
conjunto de decisiones interdependientes, esto es, un sistema de decisiones.
Un conjunto de decisiones forma un sistema si el efecto de cada decisin
sobre los resultados del conjunto, depende de una o ms de las decisiones
restantes. Algunas de estas, en el conjunto de decisiones, pueden ser
complejas, otras sencillas. Pero lo ms complejo de la planeacin se deriva
de las interrelaciones de las decisiones ms que de las decisiones mismas,
por ejemplo, l planear una casa la decisin de ubicar la sala en un lugar
especfico, afecta la localizacin de cada uno de los otros cuartos y, por tanto,
la funcionalidad general de la casa.
3. La planeacin es un proceso que se dirige hacia la produccin de una o ms
estados futuros deseados y que no es probable que ocurran a menos que se
haga algo al respecto. As pues, la planeacin se interesa tanto por evitar las
acciones incorrectas como por reducir los fracasos en aprovechar las
oportunidades.

Resumiendo se puede decir que la planeacin es un proceso que supone la

elaboracin y la evaluacin de cada parte de un conjunto interrelacionado de
decisiones antes de que se inicie una accin, en una situacin en la que se crea
que a menos que se emprenda tal accin, no es probable que ocurra el estado futuro
que se desea y que, si se adopta la accin apropiada, aumentara la probabilidad de
obtener un resultado favorable.

4.2.1.2 Planeacin de Recursos

Los recursos necesarios para administrar un negocio se dividen en cuatro (4) clases:
1. Dinero
2. Instalaciones y equipos
3. Materiales abastecimientos y servicios
4. Personal
En la planeacin es necesario determinar la cantidad de cada uno de los recursos
que requerirn los cursos de accin y polticas que se han seleccionado. Por tanto,
la primera fase de la planeacin de los recursos requiere que se determine cules
sern las necesidades en cantidad y clase de cada recurso para cada ao del
periodo de planeacin. Una vez que se ha calculado estas exigencias, es necesario

21

determinar qu cantidad de cada clase de recursos cabe esperar est disponible

para la empresa en estos momentos.
La segunda fase de planeacin de los recursos se debe dedicar a resolver si los
recursos adicionales necesarios se pueden generar o adquirir y como se puede
lograr esto. Seria magnifico que pudieran estar disponibles cuando se necesitaran.
Si esto no es posible, entonces ser necesario modificar los fines y los medios
establecidos con anterioridad a fin de reducir las necesidades de recursos a un nivel
que puedan alcanzarse.
Por ltimo, en la fase final de la planeacin de los recursos interviene la distribucin
de los recursos que se espera estn disponibles, entre los programas y unidades
de la organizacin que lo necesitan.

Planeacin Financiera (Dinero)

La planeacin financiera es la parte de la planeacin de los recursos con la que se
est ms familiarizada la mayor parte de las empresas. En efecto, muchas
compaas identifican errneamente la planificacin financiera con la planeacin de
la empresa.
La buena ejecucin de la planeacin financiera requiere la habilidad de pronosticar
la posicin financiera de la empresa en cada ao incluido en el periodo de
planeacin, y poderlo hacer conforme a una gran variedad de suposiciones respecto
de las condiciones de poltica y condiciones ambientales. Para este propsito es
esencial un modelo financiero de la firma. Se puede usar un modelo financiero para
hacer las proyecciones de la cantidad de dinero que estar disponible en aos
especficos y cuanto requerirn los planes formulados.

Planeacin de las Instalaciones (Instalaciones y equipos)

Estn perfectamente desarrolladas las teoras y tcnicas de las ciencias de la
administracin pertinente a la planeacin de las instalaciones y equipos. Estas
incluyen la teora de los inventarios, la teora de la distribucin, las tcnicas de la
programacin matemtica, la teora de colas, la teora de secuencias y coordinacin,
las tcnicas del PERT y CPM, y la teora de reemplazo y mantenimiento. Hay pocos
aspectos de las instalaciones y equipos para los cuales se carecen de tcnicas de
modelado y mtodos de soluciones apropiados.

Planeacin de Materiales y Abastecimiento

22

Los insumos necesarios para la operacin de una compaa pueden no presentar

problema alguno para los que planean. Puede no haber alguna razn para
sospechar siquiera que sern deficientes los suministros futuros de materias primas,
servicios pblicos y otros. Pero aunque no sea problema la disponibilidad, los costos
de los suministros pueden estar sujetos a cambios considerables. Los posibles
aumentos en los costos pueden ser lo suficientemente grandes como para justificar
la bsqueda de otras materias primas o considerar la conveniencia de producirlas
por cuenta propia. Los planificadores deberan siempre tener en cuenta la
deseabilidad de la integracin vertical del negocio por el lado de los insumos.
Planeacin de Personal
El trmino mano de obra es una herencia de la primera revolucin industrial, cuando
se pensaba principalmente en el hombre como fuente de energa fsica. Por esta
razn debe preferirse personal porque refleja mejor la preocupacin actual por del
uso humano de los seres humano. Pero persiste el uso del trmino planeacin de
la mano de obra tanto en la planeacin pblica como en la privada.
Los temas que generalmente enfocan la planeacin de personal son los siguientes:
1. Cul es el nmero mnimo de hombres, por tipo, necesarios para cumplir las
metas fijadas en el plan?
2. Qu cantidad de personal, por tipo, debe ser contratado durante cada ao del
periodo de planeacin?
3. Cmo debe distribuirse el personal en las unidades de la organizacin?
4. Cmo se debe contratar y seleccionar el personal a fin de obtener los mejores
empleados?
5. Qu clase de capacitacin y entrenamiento, que cantidad de cada uno debe
recibir cada tipo de personal?
6. Cmo se deben disear las tareas a fin de que proporcionen tanto una
productividad como una satisfaccin mxima?
7. Cmo puede desarrollarse el ambiente en el trabajo a fin de que cada persona
se le motive para trabajar tan cerca de los lmites de su capacidad como sea posible,
as como ampliar su capacidad?

4.2.1.3 Partes de la Planeacin

La planeacin debera ser un proceso continuo y, por tanto, ningn plan es definitivo,
est siempre sujeto a revisin. Por consiguiente, un plan no es nunca el producto
final del proceso de planear, sino un informe provisional. Es un registro de un
conjunto complejo de decisiones que acta una sobre otra y que se puede dividir de
muchas maneras distintas. Cada planificador tiene distintos modos de subdividir las
decisiones que deben hacerse. Con tal que se tomen en cuenta todas las decisiones
importantes, las diversas maneras de dividir un plan en partes son generalmente

23

cuestin de estilo o de preferencia personal. Por eso no necesitamos ocuparnos de

las ventajas o desventajas relativas de las diferentes formas de dividir un plan.
El orden en que a continuacin se dan las partes de la planeacin, no representa el
orden que se debe llevar a cabo. Volvamos de nuevo la atencin sobre el hecho
que el conjunto de decisiones que implica la planeacin no puede dividirse en
subconjuntos independientes. Por tanto, las partes de un plan y las fases de un
proceso de planeacin al cual pertenecen, deben actuar entre s. El orden en que
se presentan refleja, pues, solamente una opinin del orden en que suelen ser ms
convenientes.

1. Fines: Especificar metas y objetivos

2. Medios: Elegir polticas, programas, procedimientos y prcticas con las que
habrn que alcanzarse los objetivos.
3. Recursos: Determinar tipos y cantidades de los recursos que se necesitan,
definir como se habrn de adquirir o generar, y como habrn de asignarse las
actividades.
4. Realizacin: Disear los procedimientos para tomar decisiones, as como la
forma de organizarlos para que el plan pueda realizarse.
5. Control: Disear un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas
del plan, as como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad.
Estas son las partes que debera tener un plan. Muchos planes no las contienen. Es
principalmente cuestin de la filosofa que sustenta la planeacin, la que indicar
que partes estn contenidas en un plan y la atencin relativa de que sean objeto.
(Ackoff, 1982).

4.2.2 Mantenimiento
La principal funcin del mantenimiento en sostener la funcionalidad de los equipos
y el buen estado de las mquinas a travs del tiempo. Bajo esta premisa se puede
entender la evolucin del rea de mantenimiento al atravesar las distintas pocas,
acorde con las necesidades de sus clientes, que son todas aquellas dependencias
o empresas de procesos o servicios, que generan bienes reales o intangibles
mediante la utilizacin de estos activos para producirlos.
El mantenimiento es el sustantivo correspondiente al verbo mantener. La funcin
concreta de mantenimiento es sostener la funcionalidad y cuerpo de un objeto o
aparato productivo para que cumpla su funcin de produccin bienes o servicios.
24

Estos aparatos no son ms que los objetos que genera la ingeniera en sus
diferentes versiones. Por ejemplo, la ingeniera mecnica con sus mquinas, la
ingeniera civil con edificaciones, puentes, carreteras, instalaciones fsicas; la
ingeniera elctrica con sus sistemas de generacin o transmisin elctrica; la
ingeniera electrnica con sus sistemas y aparatos electrnicos, etc.

4.2.2.1 Historia
La historia del mantenimiento, como parte estructural de las empresas, data desde
el momento mismo de la aparicin de las mquinas para la produccin de bienes y
servicios inclusive cuando el hombre forma parte de la energa de dichos equipos.
Se reconoce la aparicin de los primeros sistemas organizacionales de
mantenimiento para sostener las maquinas desde principios del siglo XX, en los
Estados Unidos, donde todas las soluciones a fallas y paradas imprevistas de
equipos se solucionan va mantenimiento correctivo.
El proceso de mantenimiento como rea de estudio permite distinguir varias
generaciones evolutivas, en relacin con los diferentes objetivos que se observan
en las reas productivas o de manufactura (y en mantenimiento) a travs del tiempo.
El anlisis se lleva a cabo en cada una de estas etapas, que muestran las empresas
en funcin de sus metas de produccin para ese momento. La clasificacin
generacional relaciona las reas de mantenimiento y produccin en trminos de
evolucin. (Gutierrez, 2009)

4.2.2.2 Tipos de mantenimiento

Existen diversas formas de realizar el mantenimiento a un equipo de produccin,
cada una de las cuales tiene sus propias caractersticas como se describe a
continuacin:

Mantenimiento correctivo
Como su nombre lo indica. Es un mantenimiento encaminado a corregir una falla
que se presente en determinado momento.
En otras palabras, es el equipo quien determina las paradas. Su funcin primordial
es poner en marcha el equipo lo ms rpido y con el mnimo costo posible. Este
mantenimiento es generalmente el nico que se realiza en pequeas empresas. Las
etapas por seguir cuando se presente un problema de mantenimiento correctivo,
pueden ser las siguientes:
- Identificar el problema y sus causas.

25

- Estudiar las diferentes alternativas para su reparacin.

- Evaluar las ventajas de cada alternativa y escoger la ptima.
- Planear la reparacin de acuerdo con personal y equipo disponibles.
Este tipo de mantenimiento presenta una serie de inconvenientes en diversas reas
de la empresa, a saber:

Personal: En un comienzo, o sea cuando el equipo es nuevo, tan solo ser

necesario un reducido grupo de tcnicos para atender las fallas que se presenten,
pero con el transcurrir del tiempo, el desgaste del equipo ser mayor y traer como
consecuencia un incremento en el nmero de fallas, que ya no podrn ser atendidas
por el mismo grupo de personas, lo cual hace necesario el que se contrate ms
personal de mantenimiento para atender todos los daos. Por otro lado, si una falla
suspende el proceso productivo, el personal de produccin se encontrar inactivo y
devengando por un largo tiempo; pero si adems recibe bonificacin por la
produccin, estar presionando para una pronta reparacin, y esto influye para que
la reparacin realizada no sea la mejor.

Maquinaria: Una pequea deficiencia que no se manifieste, puede con el tiempo

hacer fallar otras partes del mismo equipo, convirtindose as, un arreglo pequeo
en una reparacin mayor que incrementa los costos debido al aumento y el tiempo
de parada del equipo. Esto se podra haber evitado efectuando a tiempo el cambio
del elemento, dao que hubiera sido detectado durante una revisin preventiva.

Inventario: Casi podra afirmarse que el repuesto requerido para solucionar una
falla no se encuentra en ese momento en el almacn, por no existir la informacin
de la clase y cantidad de repuestos necesarios. La consecucin de estos elementos
exteriormente hace que la demora sea mayor y se incrementen los costos. Esta
informacin, al igual que en el caso anterior, se hubiera podido obtener mediante
continuas revisiones preventivas.

Seguridad: La seguridad se ver afectada si la falla coincide con un evento

inaplazable en la produccin y se obliga a los equipos a trabajar en condiciones de
riesgo tanto para el personal, como para la maquinaria.

Calidad: Por ltimo, la calidad del producto se ver seriamente afectada, ya que el
desgaste progresivo de los equipos ocasionar una cada de esta, lo cual dar como
resultado un aumento en la calidad de "segundas" al final del proceso.
Aunque lo anterior muestra claramente que hoy en da, para una empresa media
los costos de mano de obra y lucro cesante hacen imposible su administracin
nicamente con un sistema de mantenimiento correctivo, muchas empresas
26

desarrolladas persisten en la idea de reparar solamente las fallas que se van

presentando.
Es demasiado complejo explicar por qu sucede esto, pero se puede decir que algo
que influye sobremanera es el deseo de los empresarios de producir el mximo (si
es posible, las 24 horas del da y los 365 das del ao). Aunque en las
organizaciones hay personas preparadas profesionalmente que se oponen a esto,
no son escuchadas. De todas maneras, la prctica ensea que el mantenimiento
correctivo es inevitable, as se haya implantado un programa de mantenimiento
preventivo ya que en cualquier momento se pueden presentar fallas que no fueron
previstas.

Mantenimiento peridico
Este tipo de mantenimiento, como su nombre lo indica, es aquel que se realiza
despus de un perodo de tiempo generalmente largo (entre seis y doce meses).
Este mantenimiento se practica por lo regular en plantas de procesos tales como
las petroqumicas, azucareras, papeleras, de cemento, etc. y consiste en realizar
grandes paradas en las que se efectan reparaciones mayores.
Para implantar este tipo de mantenimiento, se requiere una excelente planeacin e
interrelacin del rea de mantenimiento con las dems reas de la empresa, para
lograr llevar a cabo las acciones en el menor tiempo posible. Generalmente la
decisin de implantar este tipo de mantenimiento no queda en manos del
departamento de mantenimiento debido a la complejidad y a los costos tan altos
que se manejan.

Mantenimiento programado
Este es otro sistema de mantenimiento que se practica hoy en da y se basa en la
suposicin de que las piezas se desgastan siempre en la misma forma y en el mismo
perodo de tiempo, as se est trabajando bajo condiciones diferentes.
En este tipo de mantenimiento se lleva a cabo un estudio detallado de los equipos
de la fbrica ya travs de l se determina, con ayuda de datos estadsticos e
informacin del fabricante, las partes que se deben cambiar, as como la
periodicidad con que se deben hacer los cambios. Una vez hecho esto, se elabora
un programa de trabajo que satisfaga las necesidades del equipo.
Aunque este sistema es superior al mantenimiento correctivo, presenta algunas
fallas. La principal es el hecho de que, con el fin de prestar el servicio que ordena el
programa a una determinada parte del equipo, sea necesario retirar o desarmar
partes que estn trabajando en forma perfecta.

27

Mantenimiento predictivo
Este tipo de mantenimiento consiste en hacer mediciones o ensayos no destructivos
mediante equipos sofisticados a partes de maquinaria que sean muy costosas o a
las cuales no se les puede permitir fallar en forma imprevista, pues arriesgan la
integridad de los operarios o causan daos de cuanta. La mayora de las
inspecciones se realiza con el equipo en marcha y sin causar paros en la
produccin.

Las ms frecuentes son:

De desgaste: Con espectrofotmetro de absorcin atmica, aplicando sobre los
aceites de lubricacin que s muestran un contenido de metal superior al normal,
nos indican dnde est ocurriendo un desgaste excesivo.
De espesor: Con ultrasonido.
De fracturas: Con rayos X, partculas magnticas, tintas reveladoras o corrientes
parsitas, ultrasonido.
De ruido: Con medidores de nivel de ruido o decibelmetro.
De vibraciones: Con medidores de amplitud, velocidad y aceleracin.
De temperatura: Con rayos infrarrojos o sea la termografa. El mantenimiento
predictivo slo informa y sirve de base para un buen programa de mantenimiento
preventivo.

Mantenimiento bajo condiciones

Este, ms que un tipo de mantenimiento, es una prctica que se debe seguir cuando
se tiene implantado un determinado sistema de mantenimiento y consiste en
adecuar el programa segn varen las condiciones de produccin (de uno a dos
turnos) o las condiciones de operacin (el ambiente de operacin), teniendo en
cuenta principalmente el efecto que cause esto sobre el equipo. En otras palabras,
mediante esta prctica se mantiene actualizando el programa existente.

Mantenimiento preventivo
Para evitar que se confunda este mantenimiento con una combinacin del peridico
y el programado, se debe hacer nfasis en que la esencia de ste son las revisiones
28

e inspecciones programadas que pueden o no tener como consecuencia una tarea

correctiva o de cambio. Este sistema se basa en el hecho de que las partes de un
equipo se gastan en forma desigual y es necesario prestarles servicio en forma
racional, para garantizar su buen funcionamiento. El mantenimiento preventivo es
aquel que se hace mediante un programa de actividades (revisiones y lubricacin),
previamente establecido, con el fin de anticiparse a la presencia de fallas en
instalaciones y equipo. Este programa se fundamenta en el estudio de necesidades
de servicio de un equipo, teniendo en cuenta cules de las actividades se harn con
el equipo detenido y cules cuando est en marcha. Adems, se estima el tiempo
que se toma cada operacin y la periodicidad con que se efecta, con el fin de poder
determinar as las horas-hombre que requiere una tarea de mantenimiento, al igual
que las personas que se van a emplear en determinados momentos del ao. El xito
de un programa de mantenimiento preventivo, estriba en el anlisis detallado del
programa de todas y cada una de las mquinas y en el cumplimiento estricto de las
actividades, para cuyo efecto se debe realizar un buen control. Dependiendo del
tipo de empresa, del desarrollo alcanzado por ella, as como de las polticas
establecidas, se pueden conjugar para efectos de un mejor mantenimiento, varias
de las alternativas antes mencionadas, realizndose de esta manera un
MANTENIMIENTO MIXTO.

4.2.2.3 Manual de procedimientos

Es indispensable tener un manual de procedimientos donde de una manera clara
se definan las normas para la ejecucin de las diferentes actividades del sector de
mantenimiento.
El manual debe contener las siguientes partes:
- Numeracin.- Nombre y contenido.
- Objetivos.
- Normas procedimentales.
- Departamentos y personas responsables e involucradas.
- Procedimientos que lo complementan.
- Procedimientos a los cuales reemplaza.
Ejemplos de procedimientos de un depto. De mantenimiento, son:
- rdenes para reparaciones mayores, montaje y traslado de maquinaria;
mejoramiento y modificaciones de mquinas y equipos.
- Ejecucin del mantenimiento preventivo.
- Recepcin de maquinaria.
- Declarar maquinaria o equipo fuera de uso.
- Compra de servicios de ingeniera.
- Compra de repuestos y materiales.

29

- Importacin de repuestos y accesorios.

4.2.2.4 Programacin
La programacin en un departamento de mantenimiento es vital para el desarrollo
de la labor que se ejecuta, puesto que ella es la encargada de la ejecucin del
programa de mantenimiento y dependiendo de si la labor del programador es
eficiente o no, as sern los resultados obtenidos con este programa. La
programacin es la determinacin de cundo debe realizarse cada parte de la tarea
planificada, teniendo en cuenta los programas de produccin, la disponibilidad de
materiales y la mano de obra disponible. Cuando la programacin se lleva de
acuerdo con estas definiciones, hace posible realizar el trabajo con la menor
cantidad de interferencia con la produccin, ayuda a tratar las tareas en la secuencia
adecuada y mantener el personal trabajando con un mnimo de espera entre las
tareas.
El objetivo general debe ser conseguir la realizacin del trabajo en el tiempo ms
corto posible con la mano de obra disponible. El nmero de programadores en el
departamento de mantenimiento depende del tamao de la planta. En plantas muy
pequeas en donde la programacin no es factible, el trabajo puede ser manipulado
por el mecnico principal con un mnimo de papelera. Puede darse el caso de que
se deba contar con varios programadores especializados, por ejemplo en una
fbrica de gran proporcin, en donde se tiene un departamento de mantenimiento
bastante grande, deben programarse actividades de:
- Mantenimiento predictivo.
- Mantenimiento preventivo.
- Mantenimiento correctivo.
- Reparaciones mayores.
- Montajes.

La funcin del programador es desarrollar el programa de mantenimiento

establecido, realizando sus funciones de acuerdo con una serie de procedimientos
elaborados con anticipacin, por ejemplo el procedimiento P-09-01, para
mantenimiento preventivo. Adems, debe organizar la informacin de manera que
pueda programar rdenes de trabajo y rendir informes. Mientras ms sistematizada
est la programacin, ms eficiente ser su tarea. Lo ideal es realizar la
programacin en forma centralizada para minimizar el personal. A fin de llevar a
cabo una programacin eficiente, se deber tener una papelera que ayude a
realizarla

30

4.2.2.5 El computador como herramienta del mantenimiento

El administrador de un departamento de mantenimiento debe tener una visin clara
del mantenimiento y de la manera como el computador le ser til en su tarea.
Veremos en este tema cmo dicha mquina prestar una invaluable ayuda para
manejar este departamento.
La creciente necesidad de mejorar la productividad, de tomar decisiones rpidas y
acertadas, de manejar un volumen amplio de informacin y de evaluar gil y
eficientemente el funcionamiento de equipos y personal en el rea de
mantenimiento, hace que las empresas adopten recursos tecnolgicos de alta
eficiencia e implanten una organizacin de mantenimiento que garantice una
confianza absoluta. Por todo lo anterior, el computador se hace necesario, ya que
su implantacin provee al departamento de mantenimiento, de una poderosa
capacidad para procesar datos. El uso del computador mejorar la labor del
personal de mantenimiento, reducir el tiempo muerto de los equipos, har ms
exacta la informacin, identificar rpidamente las variaciones, apoyar la
planeacin, organizacin, ejecucin y control; reducir los costos y se podrn
realizar anlisis detallados y estadsticos que antes no eran factibles. Si la
implantacin del computador mejora tan slo un 15% la eficacia en la labor del
departamento de mantenimiento, siendo esto el resultado de un control mejorado
de los repuestos, una reduccin de la mano de obra, una notable disminucin del
papeleo y otros trabajos de oficina y un aprovechamiento ms eficaz del tiempo del
personal de planeacin, programacin y supervisin, los costos y gastos del
mantenimiento se reducirn haciendo que la inversin realizada en el computador
sea rentable y el sistema se pague por s, slo en un perodo de tiempo inferior al
ao. Como toda herramienta, el computador debe adaptarse a las circunstancias y
necesidades de las personas y equipos que se manejan en el departamento de
mantenimiento. El sistema debe ser lo suficientemente flexible y confiable para
manejar cambios rpidos en personal, equipos, repuestos y situaciones especiales.
Adems, puede estar integrado o conectado a un sistema mayor o unidad central o
ser slo un micro independiente. En el primero de los casos, el sistema contar con
un acceso ms amplio a la informacin integrando a las diferentes reas de la
empresa, as como al almacn central de repuestos y suministros. Esta modalidad
podr contar con varias terminales o pantallas en diferentes sitios de la empresa
tales como las diferentes secciones de produccin, las oficinas del programador y
superintendente de mantenimiento y el almacn de repuestos y suministros. La
segunda modalidad, en la cual se trabaja con un micra independiente, ste slo
manejar los datos generados por el departamento de mantenimiento y la
informacin ser algo restringida. Este sistema es apropiado para el manejo
exclusivo del mantenimiento preventivo y sus costos, pero cuando se requiera
informacin externa, se quedar corto.

31

Tambin ser posible tener un sistema mixto o combinado dentro del departamento
de mantenimiento, quedando supeditada la decisin al tipo de industria ya las
caractersticas del departamento.

4.2.2.6 reas de aplicacin

Se considera que el uso del computador puede dividirse en tres reas, siendo estas:
la netamente tcnica, la administrativa y la tcnico administrativa.

Tcnica: En el departamento de mantenimiento, en algunas ocasiones, ser

necesario reconstruir o disear partes de maquinaria. En este momento el
computador se presenta como una excelente herramienta, ayudando a disear
dichos elementos.
Por lo general, el sistema cuenta con paquetes que incluyen el diseo de elementos
tales como: ejes, piones, cadenas, trenes de engranajes y volantes. Adems,
existen paquetes para el diseo de estructuras, sistemas trmicos, tuberas y
ductos. Por otro lado, en el taller de mquinas herramientas ser de invaluable
ayuda para el clculo de ruedas de recambio y de las relaciones para la generadora
de engranajes.

Tcnico administrativo: Dentro del departamento de mantenimiento, esta es el

rea donde tiene mayor uso el computador; nos indica el cundo y cunto
(administrativo) y el qu y cmo (tcnico), de todas las actividades (revisin,
reparacin, construccin, etc.), pertinentes al mantenimiento.
El manejo tanto del mantenimiento preventivo como del predictivo, entrara en esta
denominacin.

Administrativo: Como la palabra lo indica, dentro de esta rea entrara el manejo

de todos los aspectos relacionados con la parte netamente administrativa del
mantenimiento, tales como: los costos de mano de obra y parada de equipo;
presupuesto, compras e importaciones y el manejo de las rdenes de trabajo.
4.2.2.7 Ordenes de trabajo
Las rdenes de trabajo, como ya lo hemos visto, son el resultado de una inspeccin
e involucran la necesidad de una reparacin (repuesto) y un ejecutante. Para
manejar estas por medio del computador, es de vital importancia su interaccin con
el archivo de existencias, ya que de esta manera se establece si los repuestos
requeridos estn a disposicin. De no ser as, se notifica al almacn para que expida
las rdenes correspondientes para su consecucin; por lo tanto, este mantenimiento

32

no se programar hasta no disponer de todo lo necesario. Deber tambin existir

una interaccin con el listado de disponibilidad de personal, que permita escoger al
individuo adecuado para realizar dicha actividad; al igual que con los repuestos, no
deber programarse el mantenimiento hasta no disponer de esta persona.
Este programa no slo debe generar las rdenes de trabajo, sino que tambin las
debe archivar y permitir que una vez se hayan ejecutado, se adicionen a l los datos
de duracin real, valor del repuesto y estado final del equipo. (G., 2015)

4.2.3 Sistemas ERP para la planificacin de recursos.

Un proceso empresarial es un proceso que abarca a toda la compaa y afecta a
todas las reas funcionales, unidades de negocio, regiones geogrficas y lneas de
productos. Los sistemas de planificacin de recursos empresariales (ERP) son
sistemas de informacin grandes e integrados que sustentan a muchos procesos
empresariales y satisfacen las necesidades de almacenamiento de datos. En la
actualidad, los sistemas ERP se usan en las organizaciones tradicionales, que
tienen instalaciones fsicas, como las empresas manufactureras, restaurantes,
lneas de aviacin, hospitales y hoteles, as como por compaas de internet que
dependen en gran medida de la conectividad Web para enlazarse con sus clientes
y proveedores.

4.2.3.1 Que hace un sistema ERP

En virtud de que los sistemas ERP integran las reas funcionales de la empresa,
permiten a la organizacin visualizar sus operaciones como un todo, en vez d tener
que compilar los fragmentos de informacin producidos por cada funcin y divisin.

4.2.3.2 Como se disean los sistemas ERP

El sistema ERP gira en torno de una sola base de datos integral que puede ponerse
a disposicin de toda la empresa u organizacin. Por lo general, se generan
contraseas para ciertos empleados que les dan acceso a determinadas reas del
sistema. Tener una sola base de datos para toda la informacin de la compaa
hace mucho ms fcil para los gerentes dar seguimiento a todos los productos de
la compaa, en todos los lugares y en todo momento. La base de datos recopila
datos y los transmite a las distintas aplicaciones modulares (o suite) del software. A
medida de que se introduce nueva informacin en alguna aplicacin la informacin
relacionada se actualiza automticamente en las dems aplicaciones e incluso en

33

las dems bases de datos. De este modo, el sistema ERP agiliza los flujos de datos
en toda la organizacin y ofrece a los empleados acceso directo a un cumulo de
informacin sobre las operaciones en tiempo real. Este proceso elimina muchos de
los problemas de coordinacin entre las diferentes funciones que padecan los
antiguos sistemas no integrados. (Krajenski, Ritzman, & Malhotra, 2008).

34

5. DISEO METODOLGICO PRELIMINAR

5.1 TIPO DE INVESTIGACIN

El tipo de investigacin a realizarse en este proyecto es descriptiva, ya se busca
describir las funciones del cargo de planeador de mantenimiento del centro de
cmputo Bancolombia, buscando abordar todas las actividades claves que
desempea el planeador para lograr estandarizar los procesos y minimizar los
errores que se puedan presentar durante la realizacin de las actividades diarias y
que puedan impactar negativamente en el desarrollo del negocio y en la prestacin
de los servicios de sodexo como empresa administradora del complejo.
Este proyecto segn su enfoque es mixto, ya que se realizara una investigacin, se
recolectara informacin y se agrupara, para poder determinar y documentar unas
funciones que ayudaran a mejorar un proceso. Se pretende buscar datos que
ayuden a resolver una investigacin basada en actividades observadas en un
proceso.

5.2 SECUENCIA LGICA

5.2.1 Descripcin de las actividades a realizarse en cada etapa:

Etapa 1: En esta instancia se realizara una recoleccin de datos basados en la
informacin existente del sistema de gestin de informacin y la documentacin
realizada por el personal durante la implementacin de los procesos para la
administracin del complejo, aqu se espera obtener la informacin necesaria para
la construccin del manual.

Etapa 2: Se realizara una observacin de las actividades ejecutadas en el da a da

por el planeador de mantenimiento para resaltar y documentar las ms relevantes y
las que tienen mayor influencia en el desarrollo y prestacin del servicio para poder
garantizar las polticas de gobernabilidad del data center. En esta etapa se buscara
mediante la observacin y obtencin de datos completar la informacin necesaria
para la construccin del manual.

Etapa 3: Se recopilara y evaluara toda la informacin obtenida durante el proceso

de recoleccin de datos, se ordenara y presentara a la persona encargada del cargo
para que de su aval de la informacin obtenida.

35

Etapa 4: Finalmente se construir el manual de funciones del planeador de

mantenimiento con toda la informacin obtenida en el proceso investigativo.
Obteniendo el resultado esperado de la investigacin.

5.2.2 tcnicas e instrumentos para la recoleccin de datos

Para la implantacin del proyecto de elaboracin del manual de funciones se
utilizara los siguientes instrumentos de informacin.
Recopilacin de datos: Con este mtodo se realizara el registro sistemtico de lo
observado en toda la documentacin existente de los procedimientos construidos
por el personal del complejo y tambin de las actividades que ejecuta en el da a
da el planeador
Inspeccin: Se busca observar cmo se desarrolla las actividades de planeacin
dentro de las instalaciones, para identificar el flujo de trabajo y buscar la mejor
manera de desempearse.
Entrevista: se realizara entrevista al planeador de mantenimiento para indagar y
conocer sus apreciaciones acerca de la informacin obtenida en la recopilacin de
informacin, ya que con su experiencia en el cargo puede dar un concepto ms
preciso de los procesos.

5.2.3 anlisis de informacin y presentacin de resultados

Los resultados obtenidos en el desarrollo del proyecto se analizaran mediante el
anlisis detallado de las funciones plasmadas para el correcto desarrollo del cargo,
que cumplan con las necesidades para la correcta prestacin del servicio.

36

6. RECURSOS

Se relacionan los recursos necesarios para llevar a cabo en el proyecto:

Recursos

Descripcin

Presupuesto ($)

Humanos

Planeador de mantenimiento

$0 solo se realizar
indagacin de sus
funciones

Tcnicos (equipos,
implementos,
materiales)

Computador: para registrar y

guardar la informacin.
Memoria: backup de
informacin. Agenda, lpiz y
borrador para registrar la
informacin

$0 estos recursos son de

la compaa

Costos operativos
(salidas a campo,
desplazamientos)

No se realizan gastos

$0

37

7. CRONOGRAMA

Se relaciona las actividades que se llevaran a cabo para alcanzar el objetivo

propuesto:

Actividades

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4

Recoleccin de datos del sistema de

gestin de informacin
Clasificacin de la informacin ms
relevante
Comparativa de informacin ya plasmada
en formatos de SGI con las actividades
que realiza el planeador
Elaborar formato para registrar la
informacin obtenida
Registrar la informacin ms relevante
para la construccin del manual
Observacin de actividades que realiza el
planeador
Entrevista a planeador 1
Entrevista a planeador 2
Recopilacin de datos
Evaluacin de la informacin obtenida
Construccin de del manual de funciones

38

8. BIBLIOGRAFIA

Ackoff, R. L. (1982). Un Concepto de Planeacin de Empresas. Mxico: Limusa

Mxico.
Bancolombia, G. Grupo Bancolombia. Recuperado el 02 de octubre de 2015, de
http://www.grupobancolombia.com/webCorporativa/nosotros/contenido/histo
ria2.asp
concreto, A. (s.f). Arquitectura y concreto. Recuperado el 03 de 0ctubre de 2015, de
http://www.arquitecturayconcreto.com/ayc/index.php/experiencia/servicios/it
em/164-centro-de-operaciones-bancolombia.html
G.,

C. B. (s.f). Recuperado el 17 de octubre de 2105, de

http://repositorio.sena.edu.co/sitios/fedemetal_manual_mantenimiento/#.

Gutierrez, A. M. (2009). Mantenimiento planeacion, ejecucion y control. Mexico:

Alfaomega grupo editor, Mexico.
Krajenski, L., Ritzman, L., & Malhotra, M. (2008). Administracion de operaciones
procesos y cadenas de valor. Mexico: Person educacion.
Sodexo colombia. (s.f). Recuperado el
http://co.sodexo.com/cosp/default.asp

39

02

de

octubre

de

2015,

de