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CARTA DE AUTORIZACIN DE LOS AUTORES PARA LA CONSULTA, LA REPRODUCCIN

PARCIAL O TOTAL, Y PUBLICACIN ELECTRNICA DEL TEXTO COMPLETO.


(OPCIONAL)

Bogot, D.C., Noviembre 26 del 2009

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Tesis doctoral

Trabajo de Grado

Seores
BIBLIOTECA GENERAL
Ciudad
Estimados Seores:
Los suscritos
LINA ROCIO MARTINEZ FLOREZ , con C.C. No. 1.032.370.582, autor(es) de la tesis doctoral y/o
trabajo de grado titulado PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA OPERACIN DEL CENTRO
DE DISTRIBUCIN SODIMAC, A TRAVS DE LA DISTRIBUCIN EN PLANTA Y EL REDISEO
DE LOS PROCESOS OPERATIVOS DE RECEPCIN, ALMACENAMIENTO, ALISTAMIENTO Y
DESPACHO presentado y aprobado en el ao 2.009 como requisito para optar al ttulo de
INGENIERO INDUSTRIAL; autorizo (amos) a la Biblioteca General de la Universidad Javeriana
para que con fines acadmicos, muestre al mundo la produccin intelectual de la Universidad
Javeriana, a travs de la visibilidad de su contenido de la siguiente manera:

Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en Biblos, en los sitios
web que administra la Universidad, en Bases de Datos, en otros Catlogos y en otros sitios
web, Redes y Sistemas de Informacin nacionales e internacionales Open Access y en las
redes de informacin del pas y del exterior, con las cuales tenga convenio la Universidad
Javeriana.

Permita la consulta, la reproduccin, a los usuarios interesados en el contenido de este


trabajo, para todos los usos que tengan finalidad acadmica, ya sea en formato
CD-ROM o
digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o por
conocer.

Contino conservando los correspondientes derechos sin modificacin o restriccin alguna;


puesto que de acuerdo con la legislacin colombiana aplicable, el presente es un acuerdo
jurdico que en ningn caso conlleva la enajenacin del derecho de autor y sus conexos.

De conformidad con lo establecido en el artculo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artculo 11 de la


Decisin Andina 351 de 1993, Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad de los
autores, los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables.
Firma, nombre completo y documento de identificacin del estudiante

LINA ROCO MARTNEZ FLREZ, C.C.No.1.032.370.582 DE BOGOT


NOTA IMPORTANTE: El autor y o autores certifican que conocen las derivadas jurdicas que se
generan en aplicacin de los principios del derecho de autor.
C. C. FACULTAD_________________________ PROGRAMA ACADMICO_________________

FORMULARIO DE LA DESCRIPCIN DE LA TESIS DOCTORAL O DEL


TRABAJO DE GRADO
TTULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO: PROPUESTA DE
MEJORAMIENTO DE LA OPERACIN DEL CENTRO DE DISTRIBUCIN SODIMAC, A TRAVS
DE LA DISTRIBUCIN EN PLANTA Y EL REDISEO DE LOS PROCESOS OPERATIVOS DE
RECEPCIN, ALMACENAMIENTO, ALISTAMIENTO Y DESPACHO.

SUBTTULO, SI LO TIENE: ________________________________________________________


_______________________________________________________________________________

AUTOR O AUTORES
Apellidos Completos
MARTNEZ FLREZ

Nombres Completos
LINA ROCO

DIRECTOR (ES) TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO


Apellidos Completos
Nombres Completos
ARVALO GALINDO

ASESOR (ES) O CODIRECTOR


Apellidos Completos

EMILIO JOSE

Nombres Completos

TRABAJO PARA OPTAR AL TTULO DE: INGENIERO INDUSTRIAL

FACULTAD: INGENIERA
PROGRAMA: Carrera X Licenciatura ___ Especializacin ____ Maestra ____ Doctorado ____
NOMBRE DEL PROGRAMA: INGENIERA INDUSTRIAL
NOMBRES Y APELLIDOS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA:
ING. JORGE ALBERTO SILVA RUEDA
CIUDAD:
BOGOTA
AO DE PRESENTACIN DEL TRABAJO DE GRADO: 2009
NMERO DE PGINAS 206

TIPO DE ILUSTRACIONES:
-

Ilustraciones
Mapas
Retratos
Tablas, grficos y diagramas
Planos
Lminas
Fotografas

SOFTWARE requerido y/o especializado para la lectura del documento NINGUNO


MATERIAL ANEXO (Vdeo, audio, multimedia o produccin electrnica):

Duracin del audiovisual: ___________ minutos.


Nmero de casetes de vdeo: ______

Formato: VHS ___ Beta Max ___

___ Beta Cam

____ Mini DV ____ DV Cam ____ DVC Pro ____ Vdeo 8 ____ Hi 8 ____
Otro. Cual? _____
Sistema: Americano NTSC ______ Europeo PAL _____ SECAM ______
Nmero de casetes de audio: ________________
Nmero de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de
grado): _________________________________________________________________________
PREMIO O DISTINCIN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mencin especial):
_______________________________________________________________________________

DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAOL E INGLS: Son los trminos


que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos
descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Tcnicos de la
Biblioteca General en el correo biblioteca@javeriana.edu.co, donde se les orientar).
ESPAOL

INGLS

LOGSTICA

LOGISTICS

CENTRO DE DISTRIBUCIN

PROCESS

REDISEO DE PROCESOS

LAYOUT

DISTRIBUCIN EN PLANTA

PICKING

ALISTAMIENTO DE MERCANCA
CLASIFICACIN ABC

RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAOL E INGLS: (Mximo 250 palabras - 1530


caracteres):
EL TRABAJO DE GRADO ES UNA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA OPERACIN DE
UN CENTRO DE DISTRIBUCIN DEL SECTOR RETAIL, A TRAVES DE LA DISTRIBUCIN EN
PLANTA Y EL REDISEO DE LOS PROCESOS CRITICOS DE LA OPERACIN.
SE ENCUENTRA DIVIDIDO EN 5 PARTES: LA CARACTERIZACIN DEL MODELO OPERATIVO
ACTUAL, ESTUDIO DE MTODOS Y TIEMPOS EN LOS PROCESOS DE ALISTAMIENTO Y
DESPACHO DE MERCANCA, REDISEO DE LOS PROCESOS CRTICOS DE ALISTAMIENTO
Y DESPACHO, PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA DISTRIBUCIN EN PLANTA DEL
CENTRO DE DISTRIBUCIN Y LA EVALUACIN FINANCIERA DE LA PROPUESTA.
CUENTA CON DIVERSOS TEMAS DE INGENIERIA INDUSTRIAL CORRESPONDIENTES A LAS
REAS DE PRODUCCIN Y LOGSTICA COMO SON LOS INVENTARIOS, DISTRIBUCIN EN
PLANTA, CLASIFICACIN ABC, PICKING DE MERCANCA, ESTUDIO DE TIEMPO ENTRE
OTROS, LOS CUALES SE ENCUENTRAN DESARROLLADOS A LO LARGO DEL TRABAJO DE
GRADO, CON EL FIN DE OBTENER UNA PROPUESTA QUE SATISFAGA LAS NECESIDADES
DEL CLIENTE.

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIN DE


RETAIL, A TRAVS DE LA DISTRIBUCIN EN PLANTA Y EL REDISEO
DE LOS PROCESOS OPERATIVOS DE RECEPCIN, ALMACENAMIENTO,
ALISTAMIENTO Y DESPACHO

Presentado por:
LINA ROCO MARTNEZ FLREZ

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA


FACULTAD DE INGENIERA
DEPARTAMENTO DE PROCESOS PRODUCTIVOS
CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL
BOGOT D.C.
2009

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIN DE


RETAIL, A TRAVS DE LA DISTRIBUCIN EN PLANTA Y EL REDISEO
DE LOS PROCESOS OPERATIVOS DE RECEPCIN, ALMACENAMIENTO,
ALISTAMIENTO Y DESPACHO

Presentado por
LINA ROCO MARTNEZ FLREZ

TRABAJO DE GRADO

Director
ING. EMILIO JOSE ARVALO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA


FACULTAD DE INGENIERA
DEPARTAMENTO DE PROCESOS PRODUCTIVOS
CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL
BOGOT D.C.
2009

AGRADECIMIENTOS

El trabajo de grado presentado a continuacin es el resultado de la oportunidad


brindada por Almacenar a travs de la Gerencia Regional, la confianza depositada
y la colaboracin recibida por parte del Centro de Distribucin, especialmente de la
Direccin, Supervisin y dems funcionarios que de una u otra forma apoyaron
este trabajo de grado.
Por otra parte estos agradecimientos se hacen extensivos a personas que no se
encuentran directamente ligadas con la organizacin pero que sin ellas no se
tendran los resultados obtenidos, entre ellos estn mi mam por su paciencia y
apoyo en todo momento y el Ingeniero Emilio Arvalo, Director del Trabajo de
Grado, por su acompaamiento y aportes profesionales durante la realizacin de
este trabajo.
A todas las personas involucradas en la consecucin de este trabajo de grado,
muchas gracias.

TABLA DE CONTENIDO

Pg.
GLOSARIO .............................................................................................................. 9
INTRODUCCIN ................................................................................................... 11
1. OBJETIVOS.................................................................................................... 12
1.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................. 12
1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ........................................................................ 12
2. MARCO TERICO ......................................................................................... 13
2.1 LOGSTICA Y LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO . 13
2.1.1 Centros de Distribucin ...................................................................... 14
2.2 INVENTARIOS ............................................................................................. 15
2.2.1 Sistemas de Gestin de Inventarios .................................................. 15
2.3 INGENIERA DE MTODOS ....................................................................... 16
2.4 MEJORAMIENTO Y REDISEO DE PROCESOS ...................................... 18
2.5 ESTUDIO DE TIEMPOS .............................................................................. 19
2.6 CONDICIONES ERGONMICAS................................................................ 19
2.6.1 Humedad ............................................................................................ 19
2.6.2 Ruido .................................................................................................. 20
2.6.3 Iluminacin ......................................................................................... 21
2.6.4 Temperatura ....................................................................................... 21
3. DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA ALMACENAR S.A. ................ 23
3.1 RESEA HISTRICA .................................................................................. 23
3.2 MISIN ........................................................................................................ 23
3.3 VISIN ......................................................................................................... 23
3.4 VALORES .................................................................................................... 24
3.5 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS ........................................ 24
3.6 CLIENTES ................................................................................................... 25
4. MODELO OPERATIVO ACTUAL CENTRO DE DISTRIBUCIN. .............. 27
4.1 CARACTERIZACIN DEL MODELO OPERATIVO ACTUAL DEL CENTRO
DE DISTRIBUCIN SEGN LA METODOLOGA SIPOC .................................... 27
4.2 MACROPROCESO ...................................................................................... 28
4.2.1 Proceso recepcin de mercanca ....................................................... 29
4.2.2 Proceso almacenamiento de mercanca ............................................ 32
4.2.3 Proceso alistamiento de mercanca ................................................... 42
4.2.4 Proceso despacho de mercanca ....................................................... 45
4.3 SELECCIN BODEGA OBJETO DE ESTUDIO ............................................ 51
5. MEDICIN DEL TRABAJO ............................................................................ 55
5.1 ELECCIN DEL OPERARIO ....................................................................... 55
5.2 DIVISIN DE LA OPERACIN EN ELEMENTOS....................................... 57

5.3

DETERMINACIN DEL TAMAO DE LA MUESTRA ................................. 61


5.3.1 Tamao de la muestra ....................................................................... 61
5.4 CALIFICACIN DEL DESEMPEO ............................................................ 65
5.5 SUPLEMENTOS .......................................................................................... 67
5.5.1 Suplementos Constantes ................................................................... 68
5.5.2 Suplementos Variables ...................................................................... 68
5.5.3 Asignacin de los suplementos .......................................................... 69
5.6 CLCULO TIEMPO ESTNDAR .................................................................... 79
6. REDISEO DE LOS PROCESOS OPERATIVOS DEL CENTRO DE
DISTRIBUCIN ..................................................................................................... 88
6.1 ELECCIN DE PROCESOS CRTICOS A REDISEAR ............................... 88
6.2 ANLISIS Y REDISEO DE PROCESOS...................................................... 89
6.2.1 Alternativas de mejoramiento para el proceso de alistamiento de
mercanca ....................................................................................................... 91
6.2.1.1 Actividades manuales que retrasan el proceso ................................. 91
6.2.1.2 Errores y demoras en el alistamiento de mercanca .......................... 93
6.2.2 Alternativas de mejoramiento para el proceso de despacho de
mercanca ..................................................................................................... 105
6.2.2.1 Actividades manuales que retrasan el proceso .............................. 105
6.2.2.2 Actividades que no generan valor en el proceso ............................ 105
7. DISTRIBUCIN EN PLANTA PROPUESTO .................................................. 109
7.1 DISTRIBUCIN EN PLANTA ACTUAL CENTRO DE DISTRIBUCIN ..... 109
7.2 DETERMINACIN DE UNA ADECUADA GESTIN DE INVENTARIOS .. 112
7.2.1 Ubicacin de los productos en la Bodega ........................................ 115
7.2.2 Polticas de manejo de inventarios ................................................... 115
7.3 DESPEJE DE MUELLES DE CARGUE Y DESCARGUE DE
MERCANCA. ............................................................................................... 117
7.4 RESUMEN DISTRIBUCIN EN PLANTA PROPUESTO ............................. 128
7.5 BENEFICIOS OBTENIDOS CON LA NUEVA DISTRIBUCIN EN PLANTA
.............................................................................................................................129
8. EVALUACIN FINANCIERA DEL PROYECTO .............................................. 131
9. CONCLUSIONES ............................................................................................ 135
10. RECOMENDACIONES .................................................................................. 137
11. BIBLIOGRAFA .............................................................................................. 138
ANEXOS .............................................................................................................. 140

LISTA DE FIGURAS

Pg.
Figura 1. Diagrama SIPOC de la operacin del Centro de Distribucin ................ 27
Figura 2. Mapa de procesos Centro de Distribucin ............................................. .28
Figura 3. Diagrama proceso recepcin de mercanca .................................. 32 a 39
Figura 4. Diagrama proceso almacenamiento de mercanca ................................. 41
Figura 5. Diagrama proceso alistamiento de mercanca ............................. 45 a 47
Figura 6. Diagrama proceso despacho de mercanca... 49 a 50
Figura 7. Ocupacin actual Centro de Distribucin ................................................ 53
Figura 8. Procesos operativos Centro de Distribucin ........................................... 88
Figura 9. Determinacin procesos crticos en la alineacin estratgica ................ 99
Figura 10. Problemas proceso de alistamiento Centro de Distribucin.................. 90
Figura 11. Problemas proceso de despacho Centro de Distribucin ..................... 90
Figura 12. Rotular mercanca................................................................................. 91
Figura 13. Colocar transferencias en pallet .......................................................... 91
Figura 14. Formato propuesto rtulo de mercanca .............................................. 92
Figura 15. Listado picking de pedido por lote ....................................................... 94
Figura 16. Representacin grfica del proceso propuesto .................................... 96
Figura 17. Diagrama propuesto alistamiento de mercanca ...................... 102 a 104
Figura 18. Diagrama propuesto despacho de mercanca ......................... 107 a 108
Figura 19. Distribucin en planta Centro de Distribucin ..................................... 111
Figura 20. Almacenamiento tubos de cobre en muelles y sus consecuencias .... 118
Figura 21. Diseo propuesta almacenamiento tubos de cobre ............................ 121
Figura 22. Diagrama proceso manejo y destruccin de averas ................ 125 a 127
Figura 23. Distribucin en planta propuesta Centro de Distribucin ................... 130

LISTA DE TABLAS

Pg.
Tabla 1. Grado de humedad permisible segn tipo de trabajo ............................. 20
Tabla 2. Exposiciones permisibles en Db para diferentes periodos de tiempos .20
Tabla 3. Niveles de iluminacin segn tipos de actividad ..................................... 21
Tabla 4. Valores lmites permisibles para la exposicin al calor ( C) ................... 22
Tabla 5. Cronograma de entregas ......................................................................... 43
Tabla 6. Reporte saldos Centro de Distribucin .................................................... 51
Tabla 7. Lista de productos por departamentos ............................................. 52 a 53
Tabla 8. Ocupacin promedio por rea en posiciones de estibas 2009................. 54
Tabla 9. Divisin de la operacin en elementos ........................................... 57 a 60
Tabla 10. Tamao de la muestra ............................................. 61 a 65
Tabla 11. Escalas de calificacin ........................................................................... 66
Tabla 12. Calificacin de desempeo operarios Centro de Distribucin ................ 66
Tabla 13. Suplementos proceso alistamiento de mercanca .......................... 70 a 76
Tabla 14. Suplementos proceso despacho de mercanca ............................. 77 a 78
Tabla 15. Tiempo estndar proceso alistamiento de mercanca ................... 80 a 83
Tabla 16. Tiempo estndar proceso despacho de mercanca ....................... 83 a 84
Tabla 17. Tiempo estndar total proceso alistamiento de mercanca ........... 84 a 85
Tabla 18. Tiempo estndar total proceso despacho de mercanca........................ 85
Tabla 19. Costo Estndar Mano de Obra por departamento ................................ 99
Tabla 20. Distribucin propuesta del recurso humano ................................ 99 a 100
Tabla 21. Gastos de nmina actual .................................................................... 100
Tabla 22. Gastos de nmina propuesto .............................................................. 101
Tabla 23. Estructura de la clasificacin ABC para los productos del Centro de
Distribucin .......................................................................................................... 112
Tabla 24. Clasificacin ABC Departamento A...................................................... 113
Tabla 25. Clasificacin ABC Departamento B...................................................... 113
Tabla 26. Clasificacin ABC Departamento C ..................................................... 114
Tabla 27. Clasificacin ABC Departamento D ..................................................... 114
Tabla 28. Ocupacin promedio mes por rea en posiciones de estiba 2009 ....... 118
Tabla 29. Existencia tubos de cobre a marzo 30 de 2009 ................................... 119
Tabla 30. Descripcin estantera cantilver ........................................................ 119
Tabla 31. Importaciones recibidas en lo transcurrido del 2009 ............................ 122
Tabla 32. Distribucin propuesta de pasillos ....................................................... 128
Tabla 33. Ubicacin de mercanca segn clasificacin ABC .............................. 128
Tabla 34. Gastos de nmina ............................................................................... 131
Tabla 35. Flujo de caja escenario pesimista ....................................................... 132
Tabla 36. Flujo de caja escenario normal ............................................................ 133
Tabla 37. Flujo de caja escenario optimista ......................................................... 133

LISTADO DE ANEXOS

Pg.
Anexo A. Suplementos recomendados por ILO .................................................. 140
Anexo B. Tiempos Observados ................................................................ 141 a 173
Anexo C. Formato manual de procedimientos .......................................... 174 a 177
Anexo D. Manual de procedimientos alistamiento y despacho de
mercanca.. ........................................................................... 178 a 186
Anexo E. Clasificacin ABC por departamento ........................................... 187 a199
Anexo F. Manual de procedimientos manejo y destruccin de averas .... 200 a 206

GLOSARIO

ALISTAMIENTO: Accin que se ejerce en la preparacin de una mercanca,


bodega o CEDIS, con base a una orden o pedido para el despacho.
ALMACENAMIENTO: Funcin de conservar y mantener artculos en espacios,
condiciones y periodos determinados.
AVERAS: Artculos o mercancas que han sufrido daos o deterioros en el
producto, empaque, etiqueta, etc, que deben ser manejadas con especial cuidado
y atencin tanto fsicamente como en los controles de kardex y sistemas de
inventarios de productos disponibles.
BITCORA: Libro de folios donde se anotan las vicisitudes del recibo y despacho
de mercanca del Centro de Distribucin.
CEDIS: Abreviatura para centro de distribucin.
CENTRO DE DISTRIBUCIN: Corazn de las actividades de la logstica desde
donde se ejecuta la poltica de servicio al cliente en el da a da, all se almacena
el inventario, se manejan los contactos con proveedores, se despacha y concentra
la mayor parte de las actividades transaccionales de la logstica. Sus actividades
se asocian al flujo tradicional de materiales: recibo e inspeccin, acomodo,
almacenamiento, preparacin de pedidos, empaque, despacho y manejo de
devoluciones y retornos.
CONSOLIDACIN: Agrupamiento de materiales y productos de acuerdo a
especificaciones previamente acordadas.
DESPACHO: Actividad relacionada con el envi o remisin de mercancas.
ESTIBA: Plataforma horizontal elaborada en madera, usada en el ensamble,
almacenamiento, manejo y transporte de mercancas.
HEADCOUNT BASE: Nmero de trabajadores base.
IMPORTACIN: Introduccin de mercancas de procedencia extranjera al territorio
aduanero nacional.

KARDEX: Herramienta que permite imprimir reportes con informacin resumida de


las transacciones de inventario de la compaa. A travs de l se realiza
seguimiento a los inventarios y los costos de la mercanca en los almacenes.
LAYOUT: Trmino para identificar un plano con la distribucin de una bodega, en
el que se indican puertas de acceso, estanteras, reas de circulacin, zonas de
cargue, descargue y dems aspectos de inters.
LISTA DE EMPAQUE: Documento elaborado por el proveedor de una mercanca
en el que los artculos se encuentran detallados por bultos o cajas, con indicacin
de las unidades contenidas en cada una.
MEZANINE: Estructura metlica que permite disear niveles intermedios sobre el
piso mediante pasillos y escaleras de acceso, para almacenamiento de diferentes
cargas, ideales para mercancas semipesadas.
PALLET: Plataforma generalmente de madera o de metal ligero y resistente,
preparada para colocar sobre ella la carga y que permite su manipulacin con la
ayuda de elementos mecnicos de elevacin.
PICKING: Proceso de recogida de material extrayendo unidades o conjuntos
empaquetados de una unidad de empaquetado superior que contiene ms
unidades que las extradas.
PROMESA DE SERVICIO: Crear y administrar soluciones integrales en logstica,
diseadas para su empresa, satisfacer y superar sus necesidades en la cadena de
abastecimiento para fortalecer su capacidad competitiva es nuestra
responsabilidad.
RECIBO: Proceso de recepcin de mercancas o productos, comprendiendo entre
otras actividades descargue, verificacin de documentos, recibo fsico,
confrontacin del pedido y movimiento interno.
RETAIL: Sector econmico que engloba las empresas especializadas en la
comercializacin masiva de productos o servicios uniformes a una gran cantidad
de clientes.
SISTEMA ODBMS: Sistema en lnea con el cliente utilizado a nivel cadena para el
manejo de la operacin de importacin y distribucin de las mercancas.
TRANSFERENCIA: Solicitud de una o varias mercancas, con destino a un
almacn especfico, detallando cdigo, descripcin, ubicacin y cantidad
requerida.

10

INTRODUCCIN

Con el pasar del tiempo las empresas han ido incursionando en un ambiente de
competitividad global, en el cual, aquel capaz de entregar los productos
requeridos, al menor costo y tiempo posible, es el elegido. Esta situacin ha trado
consigo que las empresas entreguen a un tercero sus actividades logsticas,
buscando aumentar el valor agregado en el servicio al cliente y minimizar los
costos.
Los operadores logsticos son personas naturales o jurdicas que se especializan
en la provisin de servicios logsticos, proporcionando a las empresas soluciones
integrales para la gestin de los flujos de mercanca, hacindose cargo de las
diferentes actividades logsticas como son: recibo de mercancas,
almacenamiento, gestin de inventarios, transporte y distribucin fsica, entre
otros.
Cada operador logstico posee diferentes centros de distribucin, creados para
satisfacer y superar las exigencias del cliente, de acuerdo a las diferentes
actividades logsticas, tcnicas y humanas profesionalizadas que involucre. Un
centro de distribucin debe garantizar un excelente servicio a los clientes y al
mismo tiempo ser rentable y productivo, lo cual se logra con implementacin de
tecnologas que permitan la organizacin y el control de los procesos, operaciones
efectivas que maximicen el valor agregado a los clientes y la utilizacin de un
recurso humano motivado y capacitado.
Actualmente Colombia se encuentra incrementando su cultura logstica, resultado
del empuje y requerimiento de las empresas en la bsqueda de soluciones de sus
operaciones que incorporen ltimas tecnologas, las mejores especificaciones
tcnicas y los menores costos, siendo esta la razn principal para la creacin y
desarrollo de operadores logsticos, quienes a su vez se encuentran en un
constante mejoramiento de sus actividades.
Siendo poltica central del Centro de Distribucin estar a la vanguardia de esta
nueva cultura logstica, se realiz la propuesta presentada y desarrollada a
continuacin, con el principal objetivo de innovar, organizar y entregar
herramientas necesarias, por medio del anlisis y mejoramiento de los procesos
crticos operativos y distribucin en planta del Centro de Distribucin, que permitan
mejorar los resultados de servicio y satisfacer los compromisos contractuales con
clientes y usuarios.

11

1. OBJETIVOS

1.1

OBJETIVO GENERAL

Realizar una propuesta de mejoramiento de la operacin del Centro de


Distribucin, con el fin de cumplir la promesa de servicio acordada conjuntamente
con el cliente.

1.2

OBJETIVOS ESPECFICOS

Caracterizar el modelo operativo actual del centro de distribucin, de tal


manera que se determinen las actividades que realmente agregan valor al
proceso.

Realizar un estudio de mtodos y tiempos en la operacin, para determinar la


capacidad de atencin del CEDIS con el headcount base.

Realizar una propuesta de mejora para el layout del centro de distribucin,


basado en la determinacin de una gestin de inventarios que optimice el flujo
de material y el desarrollo de la operacin.

Redisear los procesos de recepcin, almacenamiento, alistamiento y


despacho del centro de distribucin, garantizando la posible implementacin
del mtodo sugerido en la nueva distribucin de planta.

Caracterizar el modelo operativo final, con base en los cambios realizados en


la operacin.

Realizar evaluacin financiera de la propuesta, que permita determinar la


viabilidad de implementacin del nuevo modelo.

12

2.

2.1

MARCO TERICO

LOGSTICA Y LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Logstica es el proceso de planeacin, instrumentacin y control eficiente y


efectivo en costo del flujo y almacenamiento de materias primas, de los inventarios
de productos en proceso y terminados, as como del flujo de la informacin
respectiva desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el propsito
de cumplir con los requerimientos de los clientes.1
La logstica gira entorno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de la
empresa, y valor para los accionistas de la empresa. El valor en la logstica se
expresa fundamentalmente en trminos de tiempo y lugar. Los productos y
servicios no tienen valor a menos que estn en posicin de los clientes cuando
(tiempo) y dnde (lugar) ellos deseen consumirlos.2
Una buena direccin logstica visualiza cada actividad en la cadena de
suministros como una contribucin al proceso de aadir valor. S slo se le puede
aadir poco valor, entonces se podr cuestionar si dicha actividad debe existir. Sin
embargo, se aade valor cuando los clientes prefieren pagar ms por un producto
o un servicio que lo que cuesta ponerlo en sus manos.3
La logstica posee actividades claves y de apoyo, las cuales varan de una
empresa a otra, dependiendo de la estructura organizacional de cada una, la
administracin respecto de lo que constituye la cadena de suministros para su
negocio y de la importancia de las actividades individuales para sus operaciones.
Por lo general un sistema tpico de logstica se encuentra conformado por: servicio
al cliente, pronstico de la demanda, comunicaciones de distribucin, control de
inventarios, manejo de materiales, procesamiento de pedidos, apoyo de partes y
servicio, seleccin de la ubicacin de las fabricas y almacenamiento, compras,
embalaje, manejo de bienes devueltos, desechos y desperdicios, trfico

MARTIN Cristopher, Logstica: Aspectos Estratgicos. Captulo 2, Evolucin del concepto de logstica, pg. 45. Limusa
Noriega Editores, 2000
2
BALLOU, Ronald H. Logstica: Administracin de la cadena de suministro .Parte I, Introduccin y planeacin. Captulo 1,
Logstica de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital pg. 13. 5 Edicin. Pearson Educacin. Mxico 2004.
3
BALLOU, Ronald H. Logstica: Administracin de la cadena de suministro .Parte I, Introduccin y planeacin. Captulo 1,
Logstica de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital pg. 13. 5 Edicin. Pearson Educacin. Mxico 2004.

13

y transporte, almacenamiento y provisin.4


Las actividades clave y de apoyo estn separadas porque algunas en general
tendrn lugar en todos los canales de la logstica, en tanto que otras ocurrirn
dentro de una empresa en particular, dependiendo de las circunstancias. Las
actividades claves estn en la curva crtica dentro del canal de distribucin fsica
inmediata de una empresa, ya que son aquellas que ms contribuyen al costo total
de la logstica o son esenciales para la coordinacin efectiva y para completar la
tarea logstica.
Los estndares de servicio al cliente fijan el nivel de rendimiento y el grado de
rapidez al cual debe responder el sistema de logstica. Los costos de logstica se
incrementan en proporcin al nivel suministrado de servicio al cliente, de manera
que la fijacin de los estndares de servicio tambin afecta los costos de logstica
que apoyan ese nivel de servicio. Fijar requerimientos de servicio muy altos
puede forzar los costos de logstica hasta llegar a niveles extraordinariamente
elevados.
El transporte y el mantenimiento de inventarios son las actividades logsticas que
principalmente absorben costos. La experiencia ha demostrado que cada una de
ellas representa entre 50% y 66% de los costos logsticos totales. Los inventarios
son esenciales para la direccin logstica porque normalmente no es posible, o no
es prctico, suministrar produccin instantnea o asegurar tiempos de entrega a
los clientes.
El procesamiento de pedido es la actividad clave final, sus costos por lo general
son menores comparados con los de transporte o mantenimiento de inventarios.5

2.1.1 Centros de Distribucin


Los centros de distribucin son almacenes de post-produccin para bienes finales.
Son considerados el ltimo paso en la orden de un cliente6 ya que all es donde
se genera la orden, procesa, embala, documenta, notifica y despacha.

BALLOU, Ronald H. Logstica: Administracin de la cadena de suministro .Parte I, Introduccin y planeacin. Captulo 1,
Logstica de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital pg. 10. 5 Edicin. Pearson Educacin. Mxico 2004.
5
BALLOU, Ronald H. Logstica: Administracin de la cadena de suministro .Parte I, Introduccin y planeacin. Captulo 1,
Logstica de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital pg. 12. 5 Edicin. Pearson Educacin. Mxico 2004.
6
MARTIN Cristopher, Logstica: Aspectos Estratgicos, Captulo 2, Evolucin del concepto de logstica, pg. 45. Limusa
Noriega Editores, 2000

14

2.2

INVENTARIOS

Los inventarios constituyen la cantidad de existencias en bienes o productos


fsicos utilizados en una organizacin, los cuales pueden ser bienes tangibles
vendidos por las empresas de servicio o bienes que contribuyen al producto que la
empresa fbrica.
El inventario para la produccin generalmente se divide en:

Materias Primas: Recurso que requiere la actividad de produccin o


procesamiento de la empresa.
Componentes: Artculos que todava no han sido terminados en el proceso de
produccin.
Trabajo en proceso: Inventarios que esperan en el sistema para ser
procesados. Los inventarios de trabajo en proceso incluyen los componentes, y
tambin pueden incluir algunos de materias primas. Con frecuencia el nivel de
inventario de trabajo en proceso se utiliza como medida de eficiencia en un
sistema de programacin de la produccin.
Bienes terminados: Son los productos finales del proceso de produccin.

Y tambin se puede clasificar segn su funcin:

Inventario de ciclo: Porcin del inventario total que vara proporcionalmente al


tamao del lote.
Inventario de seguridad: Proteccin contra la incertidumbre de la demanda,
tiempo de entrega y suministro.
Inventario en trnsito: Aquel que se mueve de un lugar a otro.

2.2.1

Sistemas de Gestin de Inventarios

En toda empresa productora y comercializadora, una gran cantidad de artculos


que no poseen una misma caracterstica requieren un adecuado manejo, por que
determinan en gran parte la asignacin de costos en el proceso productivo y el
nivel de eficiencia y eficacia de la gestin financiera.
El modelo ABC es un sistema de costeo basado en la clasificacin de los artculos
que tiene como finalidad reducir tiempos, esfuerzos y costos en el control de
inventarios, el cual se puede realizar por medio de los siguientes criterios:

15

Costo unitario: Los productos se clasifican de acuerdo al promedio del


costo unitario de cada uno de los artculos que integran el inventario.
Valor de inventario: Se multiplican las cantidades de artculos en
existencia por el costo unitario de cada uno.
Valor de utilizacin: Se toma en cuenta tanto el costo unitario como el
consumo.

El procedimiento para su realizacin consiste en seleccionar un criterio de los


anteriormente mencionados, para luego ordenar los artculos en forma
descendente, fijar los porcentajes del total de los artculos, calcular los valores
acumulados para todos los productos y clasificar los productos en A, B o C segn
su importancia.
Una vez calculados, los artculos que tienen un alto costo de adquisicin, alto valor
de inventario, alta aportacin de utilidades o alta utilizacin son clasificados en A,
en B los de menor valor, importancia o costo que los de A y en C los de poco
valor, poca importancia, poco costo o poco consumo.
Por lo general, el 20% de estos artculos corresponden al 80% de la inversin en
inventario, mientras que el 80% restante corresponden solamente al 20%, es por
ello que es necesario utilizar un sistema de asignacin en la prioridad de las
existencias que manejan las empresas, como es el caso del modelo ABC.

2.3

INGENIERA DE MTODOS

Se puede definir como el conjunto de procedimientos sistemticos para someter a


todas las operaciones de trabajo directo e indirecto a un concienzudo escrutinio,
con vistas a introducir mejoras que faciliten ms la realizacin del trabajo y que
permitan que ste sea hecho en el menor tiempo posible y con una menor
inversin por unidad producida. Por lo tanto el objetivo final de la ingeniera de
mtodos es el incremento en las utilidades de la empresa.7
El estudio de mtodos se puede realizar para el diseo, formulacin y seleccin de
los mejores mtodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades
necesarias para manufacturar un producto o para perfeccionar un mtodo de
operacin existente.
Para el segundo caso, la experiencia ha demostrado que a fin de lograr los
mximos rendimientos, hay que seguir un procedimiento sistemtico, el cual
propugna los siguientes pasos:

7
NIEBEL, B. W., Ingeniera industrial: Mtodos, tiempos y movimientos. Capitulo 1, Mtodos, estudio de tiempos y pago de
salarios pg. 7. 3 Edicin. Alfaomega, Mxico, 1990.

16

1. Hacer una exploracin preliminar


2. Determinar el grado o intensidad justificable del anlisis
3. Elaborar diagramas de procesos
4. Investigar los enfoques necesarios para el anlisis de operaciones
5. Realizar un estudio de movimientos cuando se justifique
6. Comparar el mtodo en uso con el nuevo mtodo
7. Presentar el nuevo mtodo
8. Verificar la implantacin de este
9. Corregir los tiempos
10. Seguir la operacin del nuevo modelos
Al realizar un estudio de mtodos se debe tener como herramienta clave los
diagramas de procesos, los cuales se definen como una representacin grafica
relativa a un proceso industrial o administrativo y sirven para solucionar un
problema especfico dependiendo del diagrama utilizado.8
Los diagramas pueden ser:

Diagrama de operaciones:

Se utiliza para analizar las relaciones existentes entre operaciones. Es


conveniente para estudiar operaciones e inspeccionar sobre ensambles en que
intervienen varios componentes. Es til en el trabajo de distribucin de equipo en
la planta.9

Diagrama de curso o flujo de proceso

Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la


mayor economa en la fabricacin, o en los procedimientos aplicables a un
componente o sucesin de trabajos en particular. Este diagrama de flujo es
especialmente til para poner de manifiesto costos ocultos como distancias
recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos
periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento.
Adems de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de
proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que
tropieza un artculo en su recorrido por la planta.10
Generalmente se usan dos tipos de diagrama de flujo: de producto y operativo.
Mientras el diagrama de producto muestra todos los detalles de los hechos que
8

NIEBEL, B. W., Ingeniera industrial: Mtodos, tiempos y movimientos. Capitulo 1, Mtodos, estudio de tiempos y pago de
salarios pg. 25. 3 Edicin. Alfaomega, Mxico, 1990.
9
NIEBEL, B. W., Ingeniera industrial: Mtodos, tiempos y movimientos. Capitulo 1, Mtodos, estudio de tiempos y pago de
salarios pg. 26. 3 Edicin. Alfaomega, Mxico, 1990.
10
NIEBEL, B. W., Ingeniera industrial: Mtodos, tiempos y movimientos. Capitulo 1, Mtodos, estudio de tiempos y pago de
salarios pg. 31. 3 Edicin. Alfaomega, Mxico, 1990.

17

tienen lugar para un producto o a un material, el diagrama de flujo operativo


muestra los detalles de cmo un apersona ejecuta una secuencia de
operaciones.11

Diagrama de recorrido de actividades:

Es una representacin objetiva o topogrfica de la distribucin de zonas y


edificios, en la que se indica la localizacin de todas las actividades registradas en
el diagrama de curso de proceso.
Al elaborar este diagrama se debe identificar cada actividad por smbolos y
nmeros que correspondan a los que aparecen en el diagrama curso de proceso.
El sentido del flujo se indica colocando peridicamente pequeas flechas a lo largo
de las lneas de recorrido.
Es evidente que el diagrama de recorrido es un complemento valioso del diagrama
de curso de proceso, pues en l puede trazarse el recorrido inverso y encontrar las
reas de posible congestionamiento de trnsito, y facilita as el poder lograr una
mejor distribucin en la planta.12

2.4

MEJORAMIENTO Y REDISEO DE PROCESOS

El mejoramiento y rediseo de procesos tiene como fin satisfacer las necesidades


de los clientes, por medio de un proceso eficiente y eficaz, que garantice la
transformacin del input en output de manera fcil, rpida y aun bajo costo.
Para su realizacin existen una serie de metodologas que se encuentran
fundamentadas en el ciclo de mejoramiento PHVA, creado por Walter Shewhart
(1924) y el entendimiento de la organizacin en trminos de la cadena de valor de
Michael Porter (1985), los cuales dieron origen a las metodologas de
mejoramiento de procesos explicadas a continuacin:
Reingeniera: La reconcepcin fundamental y el rediseo radical de los procesos
de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales
como costos, calidad, servicio y rapidez13
Seis Sigma: Metodologa centrada en la eliminacin de defectos o fallas en la
entrega de un producto o servicio al cliente, el cual tiene como finalidad llegar a un
mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades, entendindose
como defecto, cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir
los requerimientos del cliente.
11
NIEBEL, B. W., Ingeniera industrial: Mtodos, tiempos y movimientos. Capitulo 1, Mtodos, estudio de tiempos y pago de
salarios pg. 39. 3 Edicin. Alfaomega, Mxico, 1990.
12
NIEBEL, B. W., Ingeniera industrial: Mtodos, tiempos y movimientos. Capitulo 1, Mtodos, estudio de tiempos y pago de
salarios pg. 39. 3 Edicin. Alfaomega, Mxico, 1990.
13
Institute of Industrial Engineers, "Ms all de la Reingeniera", CECSA, Mxico, 1995, p.4

18

Mejoramiento continuo de los procesos: Herramienta que implica cambios


graduales y continuos en los procesos del negocio, con el fin de incrementar la
productividad y la cual favorece un crecimiento estable.
BPM (Business Process Managment): Metodologa empresarial que tiene por
objetivo mejorar la eficiencia a travs de la gestin sistemtica de los procesos de
negocio.
Rediseo de procesos: Es la metodologa que tienen el rango ms de amplio de
aplicacin dado que se realizan cambios importantes en procesos crticos y se
utiliza la tecnologa para la innovacin en los productos, procesos o servicios.
Su procedimiento se encuentra basado segn Harmon (2006) en:
a) Planear el proyecto
b) Analizar los procesos
c) Disear o redisear el proceso
d) Desarrollar los recursos para el proceso mejorado.
e) Gestionar la transicin hacia el nuevo proceso

2.5

ESTUDIO DE TIEMPOS

Esta actividad implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible


para realizar una tarea determinada, con base en la medicin del contenido de
trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las
demoras personales y los retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempos
tiene varias tcnicas que se utilizan para establecer un estndar: el estudio
cronomtrico de los tiempos, datos estndares, datos de los movimientos
fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos histricos.
Cada una de estas tcnicas tiene una aplicacin en ciertas condiciones. El analista
de tiempos debe saber cundo es mejor utilizar una cierta tcnica y llevar a cabo
su utilizacin juiciosa y correctamente.14
2.6

CONDICIONES ERGONMICAS
2.6.1 Humedad

Es una medida del vapor de agua que contiene el aire. En la industria existen
procesos y mquinas que desprenden vapor de agua y generan un aumento de la
humedad relativa, lo que produce sensacin de malestar, al no poder eliminar el
sudor por evaporacin.
14

NIEBEL, B. W., Ingeniera industrial: Mtodos, tiempos y movimientos. Capitulo 1, Mtodos, estudio de tiempos y pago de
salarios pg. 7. 3 Edicin. Alfaomega, Mxico, 1990.

19

La humedad relativa, se mide mediante un aparato denominado psicrmetro que


dispone de dos termmetros de mercurio y un ventilador. El parmetro que
suministra este termmetro especial, se denomina temperatura hmeda de
psicometra. La combinacin de este dato con la temperatura del aire, permite
conocer la humedad relativa.
La humedad relativa recomendable tcnicamente, est entre el 40% y el 50%.
Tabla 1. Grado de humedad permisible segn tipo de trabajo
Tipo de Trabajo
Grado de Humedad permisible
Trabajo intelectual o trabajo fsico ligero
40% a 70%
en posicin sentada
Trabajo medio en posicin de pie
40% a 70%
Trabajo duro
30% a 65%
Trabajo muy duro
20% a 60%
Fuente. Tcnicas de prevencin en seguridad e higiene del trabajo a bordo

2.6.2 Ruido
Sonido compuesto de mltiples frecuencias, no articulado, de cierta intensidad, y
que puede molestar o perjudicar a las personas. La medida de la intensidad es el
decibelio (dB).
En el ambiente industrial, este puede ser continuo o intermitente y presentarse de
varias formas como la presin de un troquel, el zumbido de un motor elctrico. La
exposicin al ruido puede dar como consecuencia zumbidos de odos temporal o
permanente y disminucin de la percepcin auditiva.
Tabla 2. Exposiciones permisibles en Db para diferentes periodos de tiempos

Duracin H/dia
8
4
2
1

1/8
Techo

Criterio OSHA

Criterio ISO

90
95
100
105
110
115
115
115

90
93
96
99
102
105
108
115

Criterio ACCIH
(TLVs)
85
90
95
100
105
110
115
115

Fuente. Tcnicas de prevencin en seguridad e higiene del trabajo a bordo


20

2.6.3 Iluminacin
Es un factor que en condiciones optimas de confort visual, le permite al hombre
realizar su trabajo de manera ms segura y productiva, ya que aumenta la
visibilidad de los objetos y permite vigilar mejor el espacio utilizado.
Tabla 3. Niveles de iluminacin segn tipos de actividad

Categora

1. Tareas
Muy Finas

2. Tareas
finas

3. Tareas
normales
4. Tareas
bastas

Ejemplos

Iluminacin
recomendada

Trazado fino,
fabricacin de
instrumentos de
precisin, industria de
confeccin y electrnica

1000 lux

Definicin
Observacin
constante y por
mucho tiempo de
detalles al lmite
del poder visual

Trabajos administrativos
normales, aulas, salas
Recintos y trabajos de reuniones, oficinas,
en las categoras
talleres mecnicos,
1, 3 o 4
montaje de automviles,
aseos, etc.
Normalmente se
excluye la
Almacenes, talleres de
percepcin de
estampacin, etc.
detalles pequeos
No se trabaja
Depsitos, garajes
continuamente

500-1000 lux

250-500 lux

125-250 lux

Fuente: Norma DIN 5035 Niveles de iluminacin recomendados en actividades


industriales
2.6.4 Temperatura
Es un factor muy importante ya que el cuerpo humano de sangre caliente,
reacciona cuando se le somete a un ambiente trmico ya sea fri o caliente,
afectando directamente la productividad de la persona.

21

Tabla 4. Valores lmites permisibles para la exposicin al calor ( C)


CARGA DE TRABAJO

TRABAJO/RGIMEN
DE DESCANSO

LIVIANO

MODERADO

PESADO

Trabajo Continuo

30C

26.7C

25C

75% Trabajo y 25%


descanso cada hora

30.6C

28C

25.9C

50% Trabajo y 50%


descanso cada hora

31.4C

29.4C

27.9C

25% Trabajo y 75%


descanso cada hora

32.2C

31.1C

30C

Fuente. Manual de fundamentos de higiene industrial, primera edicin, 1981, p,404

22

3.

3.1

DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA ALMACENAR S.A.

RESEA HISTRICA

Almacenar S.A. se cre el 13 de febrero de 1953, con el objetivo principal de


guardar, conservar y custodiar mercancas nacionales o de procedencia
extranjera.
Hacia los aos 80, el pas se volvi ms exigente en
necesidades, de modo que las circunstancias presionaron
desarrollo de nuevos mtodos que trascendieran los
almacenamiento y salvaguarda, convirtindola en la
Colombia de la Operacin Logstica Integral.

la satisfaccin de sus
a Almacenar S.A. en el
procesos simples del
compaa pionera en

Para el ao de 1998, Almacenar S.A. consolido su estrategia con la fusin de


Almabic (Filial del Banco Industrial Colombiano), la cual posea bodegas en
Medelln, Bogot, Cali y Cartagena y que al contrario de la mayora de los
almacenes de depsito, dedicaba sus servicios a la proteccin de las mercancas
del sector industrial, lo cual era novedoso en cierto modo para Almacenar S.A.
Actualmente Almacenar S.A. es la compaa logstica lder en Colombia, cuenta
con un equipo de 2.350 colaboradores, una red nacional y proyeccin regional, lo
cual la coloca a la vanguardia del sector logstico.

3.2

MISIN

Desarrollar soluciones logsticas integrales para contribuir a la competitividad de


nuestros clientes y al progreso social.

3.3

VISIN

Ser la mejor eleccin en soluciones logsticas integrales a travs de la excelencia


operacional, con el respaldo de un equipo humano comprometido y orientado a
generar los rendimientos esperados por los accionistas.

23

3.4

VALORES

Nuestro trabajo est dirigido a satisfacer las necesidades y expectativas de


nuestros clientes.

Nuestro equipo humano es el activo ms valioso, caracterizado por su


responsabilidad y compromiso.

Nuestra actuacin est enmarcada por el respeto a la verdad y el deseo de


encontrarla.

Nuestro enfoque es de adaptacin al cambio y de innovacin.

3.5

PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

Transporte Nacional e Internacional: A travs de su servicio de transporte


integra las cadenas de abastecimiento con soluciones especializadas para
cada segmento.

Comercio Exterior: Ofrece el servicio de intermediacin aduanera y de


depsitos habilitados en puertos y aeropuertos, la coordinacin de fletes
nacionales e internacionales a travs de su filial Unicargo y asesora legal y
tcnica en comercio exterior por parte de personas especializadas.

Almacenamiento: Ofrece a las empresas el recurso requerido para soportar


operaciones de almacenamiento, de forma temporal o permanente.

Centros Logsticos: Proporciona Centros Logsticos de clase mundial


diseados bajo procesos de BPM (Buenas Prcticas Manufactureras) y BPA
(Buenas Prcticas de Almacenamiento), con un personal debidamente
capacitado e integrando los procesos de tecnologa y manufactura.

Maquila-Produccin: Disea e implementa soluciones flexibles relacionadas


con procesos de acondicionamiento, empaque secundario y procesos de
produccin que complementan la cadena logstica.

24

3.6

CLIENTES

Almacenar S.A. posee un enfoque comercial regional y por sectores, lo cual le


permite un mayor conocimiento de los mismos y una acertada identificacin de sus
necesidades, con el fin de ofrecerles el mejor servicio.
En este momento cuenta con 57 clientes en su portafolio15, distribuidos en ocho
sectores, entre los cuales se encuentran:

Farmacutico y Aseo Personal

15

Alimentos y Bebidas

http://www.almacenar.com/index.php?opcion=experiencia

25

Tecnologa y Electrodomsticos

Industria

Tecnologa Documental y de
Informacin

Retail

Automotriz

Hidrocarburos y Energa

26

4.

MOD
DELO OPERAT
TIVO ACTUAL
L CENTRO DE
E DISTRIBUC
CIN

4.1
CARACTERIZ
ZACIN DEL MODELO OPERATIVO ACT
TUAL DEL CE
ENTRO DE DISTRIBUCIN
N SEGN LA
METODOLOGA SIP
POC
Figura 1. Diagrama SIPOC
S
de la operacin del Centro
C
de Distrribucin
SUPPLIERS
S
Prove
eedores
Extra
anjeros

INP
PUTS
Programacin recibo
de mercan
nca

PROCESS
S
Recepcin

OUTPUTS
Cro
onograma entrega
a
de mercanca

Almacenamiento
Documenttos recibo
de mercan
nca
(Declaraciin de
importaci
n, lista de
empaque,,
documentto del
transporta
ador y
factura comercial)

Alistamiento
Despacho

a carga
Mercanca
suelta

27

Mercanca
pallletizada por
Alm
macn
Doccumentos
desspacho de
mercanca
(De
eclaracin de
imp
portacin, acta de
e
envvo, comprobante
de mercanca y
plan
nograma de
viajes)

COST
TUMERS
Almacn
n Local 1
Almacn
n Local 2
Almacn
n Local 3
Almacn
n Local 4
Almacn
n Local 5
Almacn
n Local 6
Almacn
n Local 7
Almacn
n Nacional 1
Almacn
n Nacional 2
Almacn
n Nacional 3
Almacn
n Nacional 4
Almacn
n Nacional 5
Almacn
n Nacional 6
Almacn
n Nacional 7
Almacn
n Nacional 8

4.2

MACROPROCESO

Figura 2. Mapa de procesos Centro de Distribucin

FLUJO DE PRODUCTO

PROCESOS GERENCIALES
Cobertura y Servicios

Estrategia Corporativa

PROCESOS OPERATIVOS
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S

Almacenamiento

Recepcin

Aprobar recepcin de
mercanca
Validar documentos de
recepcin de mercanca
Efectuar revisin del
vehculo y descargar
mercanca
Realizar inventario de
mercanca

Ubicar mercanca

Alistamiento

Despacho

Realizar picking de
mercanca
Verificar y consolidar
mercanca

Realizar cargue de
mercanca
Validar
documentos y
despachar
mercanca

C
L
I
E
N
T
E
S

PROCESOS DE SOPORTE
Financiero y Recursos Fsicos

Gestin Humana

Desarrollo Sistema de Informacin

FLUJO DE INFORMACIN

28

4.2.1

Proceso recepcin de mercanca

SUBPROCESO: Aprobar recepcin de mercanca

El rea de Importaciones correspondiente al Cliente realiza la programacin recibo


de mercancas semanalmente y la enva por correo electrnico al Supervisor
CEDIS, el cual analiza las fechas definidas por el Cliente, las aprueba o modifica
basado en su conocimiento de la capacidad del centro de distribucin e informa
por escrito. Una vez definida la programacin recibo de mercancas, el Supervisor
CEDIS informa verbalmente al Coordinador CEDIS el arribo de la mercanca en
las fechas establecidas, con el fin de que este le solicite al Auxiliar Operativo
Montacargas, abrir el espacio correspondiente a la mercanca programada para
recibo.

SUBPROCESO: Validar documentos de recepcin de mercanca

La mercanca nacionalizada proveniente del puerto de Buenaventura o Cartagena


llega al centro de distribucin, all el Guarda de Seguridad le solicita al
Transportador el documento de transporte y de identidad (Cdula de Ciudadana,
ARP y EPS), verifica que la mercanca se encuentre remisionada al Centro de
Distribucin e informa telefnicamente al Supervisor CEDIS la llegada del
vehculo.
El Supervisor CEDIS verifica en la programacin recibo de mercancas la
importacin, si la mercanca se encuentra programada para su recibo, permite el
ingreso del vehculo a las instalaciones del centro de distribucin, pero si no se
encuentra programada, le informa verbalmente al Director CEDIS la novedad
presentada, el cual a su vez le informa por escrito al Cliente.
El Cliente por su parte verifica la necesidad de recibir la mercanca y le informa al
Director CEDIS la aceptacin o rechazo de la misma. Si la mercanca es
rechazada, el Guarda de Seguridad le entrega los documentos al Transportador y
le anuncia que la mercanca no ser recibida, pero si la mercanca es aceptada
por el Cliente, el Supervisor CEDIS le da la orden al Guarda de Seguridad de que
permita la entrada del vehculo al muelle, el cual antes de permitir el ingreso del
vehculo, relaciona el nombre del conductor y datos del vehculo en la bitcora y
entrega los documentos al Transportador.
Una vez el vehculo ha arribado al muelle, el Transportador le entrega la
declaracin de importacin, lista de empaque, documento del transportador,
factura comercial y certificado analtico (si aplica) al Coordinador CEDIS, el cual
verifica que los documentos se encuentren completos y no presenten
inconsistencias. Si los documentos se encuentran en orden, el Coordinador
CEDIS, procede a efectuar la revisin externa del vehculo, pero si los documentos

29

no cumplen con los requerimientos, el Coordinador CEDIS le comunica al


Supervisor CEDIS la novedad presentada, quien a su vez le informa al Director
CEDIS para que este le notifique al Cliente, Compaa Transportadora y Seguro lo
ocurrido.
El Cliente analiza la situacin y autoriza telefnicamente el recibo de la mercanca
al Director CEDIS, quien a su vez le informa verbalmente al Supervisor CEDIS,
para que le d la orden al Coordinador CEDIS de continuar con el recibo.

SUBPROCESO: Efectuar revisin del vehculo y descargar mercanca.

El Coordinador CEDIS efecta la revisin externa del vehculo, si este presenta


inconsistencias se las indica al Transportador para que tome los correctivos
necesarios, pero si se encuentra en perfecto estado verifica los precintos o sellos
de seguridad, validando que no se encuentren violentados y/o rotos y que sean
consistentes con la informacin reportada en los documentos. Si los precintos no
presentaron inconsistencias, el Coordinador CEDIS procede a efectuar la revisin
interna del vehculo pero si presentaron inconsistencias, toma fotografas de los
precintos o sellos de seguridad e informa verbalmente al Supervisor CEDIS, quien
a su vez le informa al Director CEDIS para que este le notifique al Cliente,
Compaa Transportadora y Seguro las novedades presentadas.
El Cliente analiza la situacin y autoriza telefnicamente la apertura del vehculo al
Director CEDIS, quien a su vez le informa verbalmente al Supervisor CEDIS y este
al Coordinador CEDIS.
Una vez informado, el Coordinador CEDIS efecta la revisin interna del vehculo,
si este o la mercanca no presentan inconsistencias procede con el descargue,
pero si se presentan inconsistencias (vehculo con perforaciones, malos olores,
puertas que no cierran debidamente o mercanca con abolladuras, alteraciones
por contaminantes, filtraciones de agua, entre otros), toma fotografas, registra las
novedades en el formato inspeccin de vehculos AOL-R-7.5.4-01-01 e informa
posteriormente al Supervisor CEDIS la novedad presentada, quien a su vez le
informa al Director CEDIS, para que este le notifique al Cliente lo ocurrido. El
Cliente por su parte despus de revisar la situacin, autoriza proceder con el
descargue, del cual se encargan los Auxiliares Descargue Externos.

SUBPROCESO: Realizar inventario de mercanca

Los Auxiliares Descargue Externos estiban, clasifican, palletizan, identifican la


mercanca (# Pallets, # Cajas, Importacin) y se la entregan al Coordinador
CEDIS, el cual basado en sus conocimientos del producto, determina si la
mercanca debe ser inspeccionada. Si la mercanca es inspeccionada, se deja en
el muelle, donde el Auxiliar Operativo Recepcin del departamento encargado

30

realiza la inspeccin parcial de la mercanca. Si la mercanca presenta averas, le


informa al Coordinador CEDIS, el cual solicita la verificacin del 100%.
Una vez verificada toda la mercanca, el Auxiliar Operativo Recepcin separa la
mercanca en buen estado de la averiada, transporta la mercanca en buen estado
al pasillo correspondiente (dejando las averas almacenadas en el muelle) y le
informa al Coordinador CEDIS las novedades presentadas, para que este le
informe al Supervisor CEDIS, el cual le informa al Director CEDIS y este al Cliente,
con el fin de que revise las novedades presentadas en el descargue y tome
correctivos con el proveedor.
Si la mercanca no es inspeccionada, se entrega al Auxiliar Operativo Recepcin
encargado, el cual transporta la mercanca al pasillo seleccionado para la
ubicacin de la misma y toma una muestra de cada referencia, escanea el cdigo
de barras con la terminal, valida la descripcin vs. fsico, los cdigos y registra las
cantidades y novedades presentadas en el formato de inventario, para
posteriormente entregrselo al Auxiliar Administrativo Importaciones.
El Auxiliar Administrativo Importaciones cruza la informacin registrada en el
formato de inventario con el sistema, si no existen diferencias en la informacin,
valida el inventario y lo enva al Director CEDIS, pero si hay diferencias, verifica
las inconsistencias reportadas en el formato de inventario y le informa verbalmente
al Coordinador CEDIS la necesidad de realizar un segundo conteo por parte de
otro Auxiliar Operativo, el cual realiza el conteo y se lo entrega al Auxiliar
Administrativo Importaciones.
El Auxiliar Administrativo Importaciones cruza la informacin registrada en los dos
formatos de inventario y el sistema, si no hay diferencias entre dos de ellos le
informa por escrito al Director CEDIS, pero si la diferencia se mantiene, le solicita
al Coordinador CEDIS realizar un conteo de la mercanca. Una vez realizado se lo
entrega al Auxiliar Administrativo Importaciones quien valida la informacin y le
informa por escrito el inventario y las novedades presentadas al Director CEDIS.
Recibida la informacin, el Director CEDIS le informa el inventario y novedades (si
se presentaron) por escrito al Cliente, quien resuelve las novedades (si se
presentaron) y costea la mercanca. Una vez realizado el costeo, informa por
escrito al Auxiliar Administrativo Importaciones y Director CEDIS que ya se puede
realizar el ingreso a kardex de la importacin.
El Auxiliar Administrativo Importaciones ordena proceder con el almacenamiento al
Coordinador CEDIS, carga la informacin del inventario en kardex, informa por
escrito al Cliente el ingreso de la informacin, imprime soporte de la transaccin,
anexa documentos de importacin y enva a Archivo.

31

Figura 3. Diagrama proceso recepcin de mercanca

32

33

34

35

36

37

38

39

4.2.2 Proceso almacenamiento de mercanca

SUBPROCESO: Ubicar mercanca

El Coordinador CEDIS autoriza al Auxiliar Operativo Recepcin proceder con el


almacenamiento de la mercanca. El Auxiliar Operativo Recepcin entrega la
mercanca al Auxiliar Operativo Montacargas para su ubicacin en estantera o
rea respectiva de acuerdo a su estado, el cual verifica la ubicacin de la
mercanca en la terminal, recoge la mercanca con un montacargas y se desplaza
a la zona de almacenamiento correspondiente.
El Auxiliar Operativo Montacargas ubica la mercanca recibida, teniendo en cuenta
que si no hay existencia del producto en el picking se ubica en el saldo de este
nivel.
Una vez ubicada la mercanca, ingresa la ubicacin final en la terminal y le informa
al Coordinador CEDIS, el cual realiza pruebas de ubicacin.

40

Figura 4. Diagrama proceso almacenamiento de mercanca

41

4.2.3 Proceso alistamiento de mercanca

SUBPROCESO: Realizar picking de mercanca

El Cliente genera las transferencias en el sistema ODBMS y le informa por escrito


al Supervisor y Director CEDIS aquellas que deben ser despachadas con urgencia
por tratarse de ventas puntuales, insertos, descodificados o eventos.
Las transferencias son consultadas por el Auxiliar Administrativo, quien tiene a su
cargo cuatro tiendas (2 locales y 2 nacionales), las cuales revisa en el sistema
diariamente con el fin de conocer los requerimientos del Cliente.
El Auxiliar Administrativo determina las transferencias que va a procesar el da
siguiente para realizar viajes ya sean a nivel nacional o local a cada una de sus
tiendas, dndole prioridad a la mercanca que el Cliente ha determinado como
urgente y basndose en el cronograma de entregas, el cual se muestra a
continuacin.
Tabla 5. Cronograma de entregas.
NIVEL NACIONAL
TIENDA
Almacn
Nacional 1
Almacn
Nacional 2
Almacn
Nacional 3
Almacn
Nacional 4
Almacn
Nacional 5
Almacn
Nacional 6
Almacn
Nacional 7
Almacn
Nacional 8

LUNES

MARTES

MIERCOLES

VIERNES

SABADO

CE

CE

CE

CE

CE

CE

CE

CE

CE

CE

CE

CE

CE

CE

CE

CE

CE

CE

CE

CE

CE

CE

CE

CE

42

JUEVES

NIVEL LOCAL
TIENDA
Almacn Local
1
Almacn Local
2
Almacn Local
3
Almacn Local
4
Almacn Local
5
Almacn Local
6
Almacn Local
7

CANT
VEHICULOS

1 ENTREGA

2
ENTREGA

3
ENTREGA

RECIBO DE
MERCANCA

6:00 AM

11:00 AM

2:00 PM

Lunes a Sbado

6:00 AM

11:00 AM

12:00 PM

Lunes a Sbado

6:00 AM

2:00 PM

3:00 PM

6:00 AM

6:00 AM

Lunes a Sbado

13:00 PM

Lunes

Lunes a Sbado
Martes,
Mircoles y
Viernes

1:00 PM

Lunes a Sbado

Fuente. Supervisor CEDIS


Una vez definidas las transferencias, el Auxiliar Administrativo libera los listados
de picking correspondientes a sus tiendas y se los entrega al Auxiliar Operativo
Zona Picking.
El Auxiliar Operativo Zona Picking se desplaza a cada ubicacin, busca el
producto y verifica las cantidades asignadas en el listado, si los datos cruzados
con la informacin registrada en el listado de picking son congruentes, coloca la
mercanca sobre una estiba y la transporta a la zona de alistamiento una vez haya
finalizado el pedido entregado por el Auxiliar Administrativo, pero si se presentan
inconsistencias, procede a reportarla en el listado de picking e informarla
verbalmente al Auxiliar Administrativo, el cual toma los correctivos necesarios.

SUBPROCESO: Verificar y consolidar mercanca

Al llegar la mercanca a la zona de alistamiento, el Auxiliar Operativo Zona Picking


se la entrega al Auxiliar Operativo Zona Alistamiento con los listados de picking
para su identificacin, el cual verifica que el 100% de las cantidades alistadas
correspondan a lo solicitado en los listados de picking. Si encuentra diferencias o
inconsistencias entre lo dispensado y los documentos, le informa verbalmente al
Auxiliar Operativo Zona Picking para que corrija el error, con el fin de poder
proceder con el alistamiento.
Una vez las cantidades son las requeridas por el Cliente, el Auxiliar Operativo de
Zona Alistamiento, realiza el consolidado de la mercanca, rotula con base en el

43

almacn de destino, coloca perfiles, vinipela y coloca las transferencias sobre el


pallet.
Finalmente cuando el viaje ha sido alistado, le informa verbalmente al Auxiliar
Administrativo que ha terminado de alistar, para que comience con el despacho.

44

Figura 5. Diagrama proceso alistamiento de mercanca

45

46

47

4.2.4 Proceso despacho de mercanca

SUBPROCESO: Realizar cargue de mercanca

El Guarda de Seguridad le solicita los documentos de identidad y seguridad social


al Transportador y le comunica al Auxiliar Operativo Despachos la llegada del
vehculo, para su autorizacin de ingreso.
Por otra parte el Auxiliar Administrativo recoge las transferencias que se
encuentran en los pallets que conforman el viaje, da la autorizacin al Auxiliar
Operativo Despachos de comenzar con el cargue de mercanca, procesa las
transferencias en el sistema, genera e imprime actas de envi y diligencia el
comprobante.
Mientras que el Auxiliar Administrativo realiza estas operaciones, el Auxiliar
Operativo Despachos procede a realizar la marcacin de los pallets, el
planograma de viajes, inspeccionar el vehculo, transportar la mercanca de la
zona de alistamiento a las cercanas del camin y autorizar el cargue de la
mercanca al Auxiliar Operativo Montacargas.

SUBPROCESO: Validar documentos y despachar mercanca

Una vez terminado el cargue de mercanca al camin, el Auxiliar Administrativo le


entrega los documentos de despacho al Auxiliar Operativo Despachos, el cual
valida la informacin que se encuentra en el planograma de viajes vs. el
comprobante y el comprobante vs. las actas de envo. Estos documentos junto con
los papeles de la mercanca, son entregados al Coordinador CEDIS, el cual los
revisa, firma y entrega al Auxiliar Operativo Despachos, para que los selle y
entregue al Transportador, con el fin de que tambin los firme y devuelva al
Auxiliar Operativo Despachos, el cual los revisa y le devuelve dos planogramas,
dos comprobantes y los documentos de despacho al Transportador, cierra el
vehculo, coloca el precinto y da la orden de salida.
El Transportador arriba a la portera donde le entrega un comprobante al Guarda
de Seguridad, el cual cruza la informacin del comprobante vs. los precintos y le
permite la salida.
Una vez la mercanca ha sido despachada, el Auxiliar Operativo Despachos le
informa al Auxiliar Administrativo, le entrega el comprobante al Coordinador de
Transporte y los documentos de transporte y las transferencias al Auxiliar Archivo,
para que finalmente el Auxiliar Administrativo le informe por escrito a la Compaa
Transportadora y a la tienda el despacho de la mercanca.

48

Figura 6. Diagrama despacho de mercanca

49

50

4
4.3
SELECCIN BO
ODEGA OB
BJETO DE ESTUDIO
E
Actualmentte la operaccin se dessarrolla en un
A
u rea total de 26000
0m2 compre
endidos
2
e
entre
dos bodegas,
b
la
a primera con
c un rea
a total de 8500m
8
y la
a segunda con un

rea
total de
d 17500 m2.
La bodega escogida como
L
c
objeto
o de estudio fue la primera bode
ega, dado que
q est
s
segn
el re
eporte de saldos
s
presentado a continuacin
c
n posee a Marzo del 2009 el
7
70%
del to
otal de las referenciass y maneja
a el 55% del
d valor to
otal del invventario,
p
permitiendo
o as una mayor
m
cobe
ertura en el tema obje
eto de estud
dio. Igualmente es
c
considerad
a la bodeg
ga principall porque alll se conso
olidan los despachos
d
a nivel
n
nacional
provenientess de la otra bodega, ya que ella
e
no posee la me
ercanca
r
requerida
para
p
realiza
ar un viaje de
d estas caracterstica
as.
T
Tabla
6. Re
eporte saldo
os Centro de
d Distribuccin

Fue
ente. Reporrte saldos Centro
C
de Distribucin
D
La bodega objeto de estudio po
L
osee ocho muelles, de los cuale
es utiliza un
no para
r
recibir
merc
canca, uno
o para desp
pachar y se
eis en el almacenaje de tubos de cobre
y averas. A su vez cuenta
c
con 7000 posicciones de estantera
e
a cinco nivveles de
a
altura
y un
n mezanine
e ubicado en
e el lado este del ce
entro de distribucin, con un

rea
corres
spondiente a 397,8 m2, donde se
e almacena la mercancca liviana.
La zona de
L
e almacenamiento po
osee un rrea corresp
pondiente a 7345,13 m2, los
c
cuales
se encuentran
n divididos en 4 gran
ndes deparrtamentos: Departamento A,
Departame
ento B, Departamento
o C y Dep
partamento D, con ell fin de minimizar
e
errores
en el picking y en la conssolidacin de
d mercanccas. En esttos departa
amentos
s localizan
se
n productoss correspon
ndientes a Madera y Tableros, Plomera,
P
M
Muebles
y Organiza
adores, Electricidad, Automviles, Herram
mientas, Pinturas,
P
Baos y
C
Cocinas,
Menaje
M
y Fe
erretera, los cuales se
e encuentra
an ubicadoss en los differentes
p
pasillos
de la bodega como se muestra
m
a co
ontinuacin
n.

51

Tabla 7. Listado de productos por departamentos


DEPARTAMENTO

GRUPO
A1
A2

A3

A4

DEPARTAMENTO
A

A5

A6

DEPARTAMENTO
B

B1

PRODUCTOS
Madera Acerrada
Tableros
Accesorios
Bombas
Tubos y Fittings
Canalizacin
Conductores-Cables
Extensiones-Alargadores
Iluminacin
Tomas-Interruptores y Placas
Accesorio Exterior
Accesorio Interior
Audio Autos
Bateras y Accesorios
Limpieza
Llantas Neumticos
Motos
Seguridad Automvil
ACCS HERRS Elctricas
Herramienta de Banco
Herramienta Neumtica
Herramientas Elctricas
Herramientas Manuales
Herramientas Inalmbricas
Maquinaria Especializada
Maquinaria y Herramienta de
Construccin
Organizador de Herramientas
Amarres
Cerraduras
Empaques-Embalaje
Fijaciones-Tornillera
Herrajera-Quincallera
Seguridad Industrial
Accesorios Baos Fijos
Espejos
Extractores Aire
Grifera
Lavaplatos
Muebles de Bao
Muebles de Cocina
Porcelana Sanitaria

52

PASILLO

J, K, L, M

O, P, Q

DEPARTAMENTO

GRUPO
C1

DEPARTAMENTO
C

DEPARTAMENTO
D

C2

D1

PRODUCTOS
Muebles
Organizadores
Accesorios
Adhesivos
Pinturas
Complementos de Mesa
Conservadores de Alimentos
Cubiertos
Elementos de Coccin
Infantil
Lencera de Cocina
Lencera de Mesa
Utensilios de Cocina
Vajillas
Vasos y Copas

PASILLO
A, B, C, D,
E

S, N, T, U

Fuente. Listado por departamentos

En lo correspondiente a los inventarios, el centro de distribucin no posee un


adecuado sistema de gestin que le permita optimizar el flujo de material en forma
productiva, ya que actualmente la ubicacin de la mercanca en la bodega se
realiza solo por departamento, conllevando al 99,50% de ocupacin que
actualmente presenta el centro de distribucin.
Figura 7. Ocupacin actual Centro de Distribucin

53

Por otra parte la zona de alistamiento corresponde a un rea de 598,75 m2, con
capacidad para 80 posiciones de estiba, de las cuales en promedio 57 se
encuentran ocupadas con mercanca palletizada, como resultado de almacenar 86
posiciones de estiba que contienen tubos de cobre y averas en seis de los ocho
muelles del Centro de Distribucin, tal como se muestra en la tabla presentada a
continuacin.
Tabla 8. Ocupacin promedio por rea en posiciones de estiba 2009

Fuente. Informe Gerencial CL indicadores 2009


Finalmente, el Centro de Distribucin posee 140,76 m2 destinados para el proceso
de maquila que realiza el cliente dentro de las instalaciones y los baos y algunas
oficinas se encuentran ubicados fuera de la bodega.

54

5.

MEDICIN DEL TRABAJO

Con el pasar del tiempo, la exigencia de los clientes con respecto a los niveles de
servicio ha venido aumentando y la fidelidad de estos se construye o destruye con
cada experiencia de interaccin con la empresa.
Al efectuar el anlisis de la cadena de abastecimiento de un centro de distribucin,
existen procesos que por su relevancia, son determinantes al momento de calificar
la calidad de servicio que se est otorgando.
Uno de los procesos fundamentales es el alistamiento de mercanca, el cual es
elemento importante en el tiempo total que se requiere para que un cliente reciba
los bienes o servicios, desencadena el movimiento del producto y tiene un gran
impacto en la estrategia de distribucin.
El segundo es el despacho de mercanca, el cual es el final de la cadena de
abastecimiento y el que finalmente puede evaluar el cliente o receptor del
servicio, por medio de los tiempos de respuesta y estado de la mercanca.
Por lo tanto y con el fin de determinar la capacidad de atencin del Centro de
Distribucin con el headcount base actual, se realiz un estudio de tiempos en los
procesos de alistamiento y despacho de mercanca, utilizando el cronometraje del
mtodo continuo, ya que este presenta un registro completo de todo el perodo de
observacin y se adapta mejor a la medicin y registro de elementos muy cortos.
Para su realizacin el estudio de tiempos se dividi en 6 etapas, bajo los
siguientes supuestos:
1. La transferencia se encuentra conformada por 15 referencias.
2. El pallet es consolidado con mercanca correspondiente a 3 transferencias.
3. Un viaje despachado lleva en promedio 30 transferencias.

5.1

ELECCIN DEL OPERARIO

El primer paso para iniciar el estudio de tiempos consisti en definir conjuntamente


con el Supervisor CEDIS aquellos operarios que desempean el trabajo
consistente y sistemticamente, en los procesos de alistamiento y despacho de
mercanca.

55

ALISTAMIENTO DE MERCANCA

Subproceso: Realizar picking de mercanca


Dada la naturaleza de la operacin las actividades de este subproceso son
realizadas por 2 operarios diferentes: el Auxiliar Administrativo y el Auxiliar
Operativo Zona Picking. El primero se encarga de consultar, seleccionar, liberar e
imprimir los listados de picking, los cuales son posteriormente entregados al
Auxiliar Operativo Zona Picking para que recoja la mercanca por departamento.
Con el fin de obtener un estudio de tiempos acorde con la operacin, se escogi
el Auxiliar Administrativo encargado de coordinar el picking y despacho de la
mercanca hacia los almacenes nacionales 1 y 2 y los almacenes locales 3 y 4.
Dado que el alistamiento de la mercanca se realiza por departamentos, se
escogieron 4 Auxiliares Operativos Zona Picking correspondientes a cada uno de
los departamentos, con el fin de determinar las caractersticas en el alistamiento
con base en el tipo de producto.
Subproceso: Verificar mercanca y armar pallet
Actualmente existen 12 operarios encargados de verificar y consolidar la
mercanca entregada por los Auxiliares Operativos Zona Picking, los cuales se
encuentran distribuidos en 4 grupos (cada grupo apoya a un Administrativo) y
consolidan la mercanca de acuerdo a los almacenes a los que distribuye el
Administrativo. Para la medicin se observo uno de los operarios encargados de
estas labores para los almacenes nacionales 2 y 3 y los almacenes locales 4 y 5.
DESPACHO DE MERCANCA
Subproceso: Realizar despacho de mercanca
Al igual que en el subproceso realizar picking de mercanca, las actividades aqu
son realizadas por 2 operarios diferentes, el Auxiliar Administrativo y el Auxiliar
Operativo Despachos.
En esta oportunidad el Auxiliar Administrativo se encarga de procesar las
transferencias que se encuentran contenidas en el viaje que va ser enviado al
almacn. Con el fin de darle continuidad al proceso se escogi al mismo Auxiliar
Administrativo objeto del subproceso realizar picking de mercanca.
Para el caso del operario encargado de despachos, actualmente la operacin
cuenta con 2 personas en este cargo, la primera se encarga de los despachos
locales los cuales poseen un mximo de 12 pallets y son transportados en
camiones sencillos, mientras que la segunda se encarga de los despachos
nacionales, que poseen un mximo de 22 pallets ms carga suelta y son

56

transportados en tracto-mulas. Dado que los dos operarios fueron calificados por
el Supervisor CEDIS como promedio, se decidi realizar la medicin sobre el
operario de nacionales, debido a que estos despachos ofrecen una mayor
cantidad de pallets por viaje.
5.2

DIVISIN DE LA OPERACIN EN ELEMENTOS

Con el fin de poseer una medicin ms confiable, se observaron los operarios


seleccionados anteriormente durante 5 ciclos en el desempeo de su trabajo, lo
cual dio como resultado la divisin de las operaciones en los grupos de
movimientos presentados a continuacin:

Tabla 9. Divisin de la operacin en elementos


ALISTAMIENTO DE MERCANCA
Subproceso: Realizar
Operario: Auxiliar Administrativo
picking de mercanca
Unidad de
No.
Elementos
Descripcin
Medida
Consultar y
El operario ingresa el nmero de la
seleccionar pedidos transferencia, observa los productos
1
en el sistema
que solicita el cliente y determina si
ODBMS
se encuentran en la bodega 1.
Da click en liberar para picking donde
Liberar e imprimir
le aparecen todas las transferencias, Transferencia
2
listados de picking
busca el nmero de la transferencia,
la selecciona e imprime.
Verificar listados de Toma los listados de picking impresos
picking impresos vs
y verifica una por una las
3
liberados en el
transferencias vs lo que aparece
sistema
liberado en el sistema.

57

ALISTAMIENTO DE MERCANCA
Subproceso: Realizar
Operario: Auxiliar Operativo Zona Picking
picking de mercanca
Unidad de
No.
Elementos
Descripcin
Medida
1

Tomar estiba y
desplazarse a
ubicacin

De acuerdo al listado de picking el


operario toma la estiba y se desplaza
con ella hacia nueva posicin.

El operario identifica el producto,


Cargar
verifica lo requerido, toma las
(Buscar el producto,
cantidades, las coloca sobre la estiba
tomar y colocar sobre
y escribe en el listado las cantidades
la estiba)
alistadas.

Referencia

ALISTAMIENTO DE MERCANCA
Subproceso: Verificar
Operario: Auxiliar Operativo Zona Alistamiento
mercanca y armar pallet
Unidad de
No
Elementos
Descripcin
Medida
El Auxiliar Operativo Zona
Alistamiento mira el cdigo en el
listado de picking, busca el cdigo en
Transferencia
la estiba y verifica las cantidades
1
Verificar mercanca
por
alistadas, si estas corresponden a lo
departamento
solicitado subraya el cdigo y las
cantidades alistadas por cdigo en el
listado, al terminar el listado lo firma.
El operario toma la mercanca de las
estibas ya revisadas y arma el pallet
Armar Pallet y
segn su criterio, para posteriormente
2
Pallet
Rotular
rotularlo con el nombre del almacn al
cual se dirige y las transferencias que
contiene el pallet.

Colocar perfiles y
vinipelar

Una vez consolidada la mercanca,


toma los perfiles y los coloca en cada
una de las esquinas, para luego
envolver en vinipel la mercanca,
comenzando por la parte inferior de la
estiba.

58

Pallet

DESPACHO DE MERCANCA
Subproceso: Realizar
despacho de mercanca

Operario: Auxiliar Administrativo

No

Elementos

Descripcin

Organizar
transferencias de la
tienda

El operario recoge las


transferencias de los pallets que
conforman el viaje y las organiza
de menor a mayor.

Procesar
transferencia en el
sistema ODBMS

El Auxiliar Administrativo digita el


nmero de la transferencia en el
sistema, realiza los ajustes
necesarios en las cantidades,
suma las cantidades enviadas por
transferencia, sella y firma.

Una vez procesadas las


transferencias el operario ingresa
Cambiar estado de la
al estado de la mercanca y
mercanca en el
seleccionando una por una las
sistema ODBMS
transferencias, cambia su estado
a enviado.
En el sistema, el operario da click
sobre la opcin actas de envo,
Generar e imprimir all en una lista desplegable busca
Actas de envo
el nmero de la transferencia, le
da generar y luego click sobre
imprimir.
Al finalizar con las actas de envo,
el Auxiliar Administrativo diligencia
el comprobante de mercanca,
Diligenciar
colocando el nombre del centro de
comprobante de
distribucin que despacha, el
mercanca
almacn de destino, el # de las
transferencias, pallets, carga
suelta, precintos e imprime.

59

Unidad de
Medida

Transferencia

DESPACHO DE MERCANCA
Subproceso: Realizar
despacho de mercanca
No

Elementos

Operario: Auxiliar Operativo Despachos


Descripcin

El operario pregunta al Auxiliar


Administrativo cuantos pallets
Marcar Pallet
conforman el viaje, crea los rtulos
con la cantidad de pallets y los coloca
en cada uno.
Con base en la marcacin realizada,
el operario escribe en el planograma
de viajes los nmeros de
Realizar planograma
transferencia que se encuentran en
de viajes
cada pallet y una vez terminado se lo
muestra al Auxiliar Operativo Zona
Alistamiento para que lo firme.
Con el arribo del camin al muelle de
cargue y la finalizacin del
planograma, el operario toma el gato
Transportar
hidrulico ms cercano, se desplaza
mercanca para
al pallet y lo transporta cerca al
cargue
camin, donde all el Auxiliar
Operativo Montacargas sube la
mercanca.
Como la mercanca no se encuentra
en los muelles de cargue sino en la
zona de alistamiento, el Auxiliar
Desplazarse para
Operativo Despachos debe retornar
buscar otro pallet
con el gato hidrulico vaco hasta el
lugar donde se encuentra otro pallet
para comenzar con el transporte de la
mercanca.
Finalizado el transporte de la
Comprobar
mercanca a las cercanas del camin,
planograma de
el operario en presencia del
viajes vs
Coordinador CEDIS comprueba que
comprobante
los pallets correspondan a lo descrito
en el comprobante.

60

Unidad de
Medida

Pallet

5.3

DETERMINACIN DEL TAMAO DE LA MUESTRA

5.3.1 Tamao de la muestra


Se realiz una prueba piloto de 28 observaciones en cada uno de los elementos
correspondientes a los procesos de alistamiento y despacho del Centro de
Distribucin, con el fin de establecer la media y desviacin estndar de la muestra,
que permita por medio de la distribucin t de student determinar el nmero de
ciclos a realizar para obtener un estndar confiable.
Una vez tabulada la prueba piloto, se obtuvo que el nmero de observaciones a
realizar con una probabilidad de error del 5% para 27 grados de libertad y t= 2,052
es:

t*s
n =
% error *

n = Tamao de la muestra
s = Desviacin
Estndar
% error = Porcentaje
de error
t = Parmetro t student

= Media

Tabla 10. Tamao de la muestra


ALISTAMIENTO DE MERCANCA
Subproceso: Realizar picking de mercanca
ELEMENTO NM Y
DESCRIPCIN

Media Desviacin Estndar

Nmero de
observaciones
requeridas

1. Consultar y seleccionar
pedidos en el sistema
ODBMS

19,53

2,84

36

2. Liberar e imprimir listados


de picking

23,10

4,59

67

3. Verificar listados de picking


impresos vs liberados en
ODBMS

4,63

0,82

53

61

ALISTAMIENTO DE MERCANCA
Subproceso: Realizar picking de mercanca (Departamento A)
ELEMENTO NM Y
DESCRIPCIN

Media Desviacin Estndar

Nmero de
observaciones
requeridas

1. Tomar estiba y desplazarse


32,65
a ubicacin

6,88

75

2. Cargar (Buscar el producto,


tomar y colocar sobre la
167,65
estiba)

34,25

71

Subproceso: Realizar picking de mercanca (Departamento B)


ELEMENTO NM Y
DESCRIPCIN

Media Desviacin Estndar

Nmero de
observaciones
requeridas

1. Tomar estiba y desplazarse


36,18
a ubicacin

7,69

77

2. Cargar (Buscar el producto,


tomar y colocar sobre la
167,79
estiba)

26,89

44

Subproceso: Realizar picking de mercanca (Departamento C)


ELEMENTO NM Y
DESCRIPCIN

Media Desviacin Estndar

Nmero de
observaciones
requeridas

1. Tomar estiba y desplazarse


35,31
a ubicacin

8,35

95

2. Cargar (Buscar el producto,


tomar y colocar sobre la
163,27
estiba)

33,70

72

Subproceso: Realizar picking de mercanca (Departamento D)


ELEMENTO NM Y
DESCRIPCIN

Media Desviacin Estndar

1. Tomar estiba y desplazarse


34,43
a ubicacin

7,78

62

Nmero de
observaciones
requeridas
86

2. Cargar (Buscar el producto,


tomar y colocar sobre la
174,49
estiba)

39,84

88

ALISTAMIENTO DE MERCANCA
Subproceso: Verificar y consolidar mercanca (Departamento A)
ELEMENTO NM Y
DESCRIPCIN
1. Verificar mercanca
alistada vs registrada en
listado de picking

Media Desviacin Estndar

773,05

158,17

Nmero de
observaciones
requeridas
71

Subproceso: Verificar y consolidar mercanca (Departamento B)


ELEMENTO NM Y
DESCRIPCIN
1. Verificar mercanca
alistada vs registrada en
listado de picking

Media Desviacin Estndar

407,36

74,47

Nmero de
observaciones
requeridas
57

Subproceso: Verificar y consolidar mercanca (Departamento C)


ELEMENTO NM Y
DESCRIPCIN
1. Verificar mercanca
alistada vs registrada en
listado de picking

Media Desviacin Estndar

526,42

78,29

Nmero de
observaciones
requeridas
38

Subproceso: Verificar y consolidar mercanca (Departamento D)


ELEMENTO NM Y
DESCRIPCIN
1. Verificar mercanca
alistada vs registrada en
listado de picking

Media Desviacin Estndar

271,14

48,06

63

Nmero de
observaciones
requeridas
53

ALISTAMIENTO DE MERCANCA
Subproceso: Verificar y consolidar mercanca
ELEMENTO NM Y
DESCRIPCIN
1. Armar pallet y rotular

Nmero de
observaciones
requeridas

Media Desviacin Estndar

790,97

100,71

28

2. Colocar perfiles y vinipelar 184,30

30,45

46

DESPACHO DE MERCANCA
Subproceso: Realizar despacho de mercanca
ELEMENTO NM Y
DESCRIPCIN

Media Desviacin Estndar

Nmero de
observaciones
requeridas

1. Organizar transferencias de
la tienda

6,78

1,38

71

2. Procesar transferencia en
el sistema ODBMS

17,78

4,13

91

3. Cambiar estado de la
mercanca en el sistema
ODBMS

3,96

0,77

65

4. Generar e imprimir actas de


envo

9,23

1,21

30

5. Diligenciar comprobante de
16,59
mercanca

3,03

57

64

DESPACHO DE MERCANCA
Subproceso: Realizar despacho de mercanca
ELEMENTO NM Y
DESCRIPCIN

Media Desviacin Estndar

Nmero de
observaciones
requeridas

1. Marcar pallet

12,51

1,69

31

2. Realizar planograma de
viajes

26,26

5,26

68

3. Transportar mercanca para


36,06
cargue

5,72

43

31,88

6,32

67

5. Comprobar planograma de
15,04
Viajes vs comprobante

2,53

48

4. Desplazamiento para
buscar otro pallet

5.4

CALIFICACIN DEL DESEMPEO

La calificacin del desempeo es la asignacin de un porcentaje al tiempo


observado promedio del operario, basado en su desempeo real segn se
compara con la concepcin del observador del desempeo estndar16, es por ello
que la calificacin en este estudio de tiempos se encuentra basado en la
experiencia, capacitacin y subjetividad del Supervisor CEDIS y el analista de
tiempos, dado que el Supervisor CEDIS posee un conocimiento completo de la
operacin antes de realizar el estudio de tiempos y el analista posee un juicio del
desempeo estndar desarrollado durante la toma de tiempos objeto de estudio.
Actualmente existen diferentes mtodos para realizar una adecuada calificacin de
desempeo, como es el caso de la calificacin de velocidad, el sistema
Westinghouse y la calificacin objetiva, los cuales buscan ajustar el tiempo
promedio observado basado en el juicio del observador, el cual es el criterio ms
importante para determinar el factor de calificacin.

16

NIEBEL, B. W., Ingeniera industrial: Mtodos, tiempos y movimientos. Capitulo 1, Mtodos, estudio de tiempos y pago de
salarios pg. 674. 11 Edicin. Alfaomega, Mxico, 2004.

65

Para el estudio de tiempos en el Centro de Distribucin, se resolvi utilizar el


mtodo de calificacin de velocidad, en el cual se mide la efectividad del operario
contra el concepto de un operario calificado que realiza el mismo trabajo17; su
aplicacin se realiz en una reunin con el Supervisor CEDIS donde se le pidi
que valorara el desempeo de cada de los operarios dentro de los rangos
descritos a continuacin, los cuales se encuentran basados en las escalas de
calificacin de desempeo recomendadas por la OIT.
Tabla 11. Escalas de calificacin

Lento

Valoracin

Rango Inferior (%)

Rango Superior (%)

Lento

70

80

Medianamente Lento

81

90

Ligeramente Lento

91

99

Rpido

Normal

100

Ligeramente Rpido

101

110

Medianamente
Rpido

111

120

Rpido

121

130

Fuente. OIT
Una vez realizada la valoracin, el Supervisor CEDIS y el analista de tiempos
compararon la valoracin efectuada por cada uno y en consenso otorgaron los
puntajes correspondientes a la tabla 12, los cuales sern utilizados en la
determinacin del tiempo estndar.
Tabla 12. Calificacin de desempeo operarios Centro de Distribucin

Subproceso

Calificacin

Realizar picking de mercanca

Normal = 100

Realizar picking de mercanca


(Departamento A)

Ligeramente Lento = 98

17

NIEBEL, B. W., Ingeniera industrial: Mtodos, tiempos y movimientos. Capitulo 1, Mtodos, estudio de tiempos y pago de
salarios pg. 413. 11 Edicin. Alfaomega, Mxico, 2004.

66

Realizar picking de mercanca


(Departamento B)

Ligeramente Lento = 95

Realizar picking de mercanca


(Departamento C)

Ligeramente Lento = 95

Realizar picking de mercanca


(Departamento D)

Ligeramente Lento = 96

Verificar y consolidar mercanca

Normal = 100

Realizar despacho de mercanca

Ligeramente rpido = 105

Fuente. Autor
5.5

SUPLEMENTOS

Despus de realizada la valoracin de desempeo es necesario realizar un paso


ms para poder llegar a un estndar justo de trabajo, el cual es la determinacin
de suplementos.
En un estudio de
cual no permite
causadas por la
realizan algunos
esas prdidas.

tiempos las lecturas del cronmetro son relativamente cortas, lo


que el tiempo normal incluya las demoras e interrupciones
fatiga en toda tarea asignada, es por ello que los analistas
ajustes, mejor conocidos como suplementos para compensar

Los suplementos se aaden al tiempo normal para dar al trabajador la posibilidad


de reponerse de los efectos fisiolgicos y psicolgicos causados por la ejecucin
de determinado trabajo en determinadas condiciones y para que pueda atender a
sus necesidades personales.

67

5.5.1 Suplementos Constantes


Los suplementos constantes se dividen en dos:
1. Suplemento por necesidades personales: Se aplican a los casos
inevitables de abandono del puesto de trabajo, por ejemplo para ir a beber
algo, a lavarse los dientes o al bao. En la mayora de las empresas est
entre el 5 y 7 %.
2. Suplemento por fatiga bsica: Es una cantidad constante y se aplica para
compensar la energa consumida en la ejecucin de un trabajo y para aliviar
la monotona. Es adecuado asignar el 4% del tiempo normal, ya que es una
cifra que se considera suficiente para un operario que hace trabajo ligero,
sentado, en buenas condiciones y sin exigencias especiales de sus
sistemas motrices o sensoriales.

5.5.2 Suplementos Variables


Se aplican cuando las condiciones de trabajo difieren mucho de las indicadas; por
ejemplo cuando las condiciones ambientales son malas y no se pueden mejorar o
cuando aumentan el esfuerzo y la tensin para ejecutar determinada tarea entre
otros.
Los suplementos variables se dividen en:
1. Suplemento por estar de pie: Se aplica en los casos que el operario
ejecuta su trabajo en posicin horizontal.
2. Suplemento por posicin anormal: Se basa en la posicin que tiene el
operario al momento de realizar un trabajo
3. Fuerza muscular: Uso de la fuerza o energa muscular para levantar, jalar
o empujar.
4. Mala Iluminacin: Se consideran las condiciones de iluminacin natural o
artificial que permiten al hombre realizar su trabajo. Para su determinacin
se tuvo en cuenta las mediciones ergonmicas realizadas y su comparacin
con los niveles de iluminacin recomendados en actividades industriales
(DIN 5035).

68

5. Condiciones Atmosfricas: Todas aquellas condiciones generales


relacionas con la temperatura y humedad de la atmsfera en el lugar de
trabajo.
6. Atencin estricta: Se refiere a la precisin de los requerimientos visuales
de la tarea.
7. Nivel de Ruido: Todos aquellos estmulos sensoriales de cierta intensidad
no deseados que pueden presentarse en forma continua o intermitente
afectando el desempeo del operario.
8. Estrs mental: Complejidad de la tarea.
9. Monotona: Grado de repeticin del uso de las facultades mentales. Si una
tarea requiere usar repetidas veces las mismas facultades mentales se
considera montona.
10. Tedio: Aplica para todos aquellos elementos en los que se utiliza repetidas
veces los mismos movimientos fsicos.

5.5.3 Asignacin de los suplementos


Con el fin de determinar los suplementos para el clculo del tiempo estndar de
las operaciones que conforman los procesos de alistamiento y despacho del
Centro de Distribucin, se dividieron los suplementos en dos componentes
principales: suplementos constantes y suplementos variables, los cuales fueron
determinados para cada una de las operaciones con base en la ponderacin de la
tabla correspondiente a los suplementos recomendados por ILO (Ver Anexo A).
En el caso de los suplementos correspondientes a las condiciones ergonmicas
de la estacin de trabajo, se realizaron las mediciones de luz, sonido y
temperatura, las cuales fueron comparadas con las tablas de los niveles de
iluminacin recomendados segn el tipo de actividad, los niveles de exposicin
permisibles en Dba para diferentes perodos de tiempo y los lmites permisibles de
temperatura, las cuales se encuentran descritas en el marco terico.

69

Tabla 13. Suplementos proceso alistamiento de mercanca


ALISTAMIENTO DE MERCANCA
Subproceso: Realizar picking de mercanca

SUPLEMENTOS

A. Suplementos constantes
1. Suplemento personal
2. Suplemento por fatiga bsica
TOTAL SUPLEMENTOS CONSTANTES
B. Suplementos variables
1. Suplementos por estar de pie
2. Suplemento por posicin anormal
3. Uso de la fuerza o energa muscular
4. Mala iluminacin
5. Condiciones Atmosfricas
6. Atencin requerida
7. Nivel de Ruido
8. Estrs mental
9. Monotona
10. Tedio
TOTAL SUPLEMENTOS VARIABLES
SUPLEMENTOS POR DESCANSO (%)

1. Consultar y
seleccionar pedidos en el
sistema ODBMS

2. Liberar e
imprimir listados
de picking

3. Verificar listados
de picking impresos
vs liberados en
ODBMS

5%
4%
9%

5%
4%
9%

5%
4%
9%

2%
1%
1%
2%
6%

2%
1%
1%
2%
6%

2%
1%
1%
2%
6%

15%

15%

15%

Nota: En la estacin de trabajo se registro una iluminacin de 786,14 lux, 55,71 Dba y 22C

70

ALISTAMIENTO DE MERCANCA
Subproceso: Realizar picking de mercanca (Departamento A)
SUPLEMENTOS

1. Tomar estiba y desplazarse a


ubicacin

2. Cargar
(Buscar el producto, tomar
y colocar sobre la estiba)

5%
4%
9%

5%
4%
9%

2%
2%
1%
1%
2%
8%

2%
2%
2%
4%
1%
2%
13%

17%

22%

A. Suplementos constantes
1. Suplemento personal
2. Suplemento por fatiga bsica
TOTAL SUPLEMENTOS CONSTANTES
B. Suplementos variables
1. Suplementos por estar de pie
2. Suplemento por posicin anormal
3. Uso de la fuerza o energa muscular
4. Mala iluminacin
5. Condiciones Atmosfricas
6. Atencin requerida
7. Nivel de Ruido
8. Estrs mental
9. Monotona
10. Tedio
TOTAL SUPLEMENTOS VARIABLES
SUPLEMENTOS POR DESCANSO (%)

Nota: En la estacin de trabajo se registro una iluminacin de 578,14 lux, 68,91 dBA y 22,7C

71

ALISTAMIENTO DE MERCANCA
Subproceso: Realizar picking de mercanca (Departamento B)
SUPLEMENTOS

1. Tomar estiba y desplazarse a


ubicacin

2. Cargar
(Buscar el producto, tomar y
colocar sobre la estiba)

5%
4%
9%

5%
4%
9%

2%
2%
1%
1%
2%
8%

2%
4%
2%
4%
1%
2%
15%

17%

24%

A. Suplementos constantes
1. Suplemento personal
2. Suplemento por fatiga bsica
TOTAL SUPLEMENTOS CONSTANTES
B. Suplementos variables
1. Suplementos por estar de pie
2. Suplemento por posicin anormal
3. Uso de la fuerza o energa muscular
4. Mala iluminacin
5. Condiciones Atmosfricas
6. Atencin requerida
7. Nivel de Ruido
8. Estrs mental
9. Monotona
10. Tedio
TOTAL SUPLEMENTOS VARIABLES
SUPLEMENTOS POR DESCANSO (%)

Nota: En la estacin de trabajo se registro una iluminacin de 593,71 lux, 68,6 dBA y 22,6C

72

ALISTAMIENTO DE MERCANCA
Subproceso: Realizar picking de mercanca (Departamento C)
SUPLEMENTOS

1. Tomar estiba y desplazarse a


ubicacin

2. Cargar (Buscar el
producto, tomar y colocar
sobre la estiba)

5%
4%
9%

5%
4%
9%

2%
2%
1%
1%
2%
8%

2%
2%
2%
4%
1%
2%
13%

17%

22%

A. Suplementos constantes
1. Suplemento personal
2. Suplemento por fatiga bsica
TOTAL SUPLEMENTOS CONSTANTES
B. Suplementos variables
1. Suplementos por estar de pie
2. Suplemento por posicin anormal
3. Uso de la fuerza o energa muscular
4. Mala iluminacin
5. Condiciones Atmosfricas
6. Atencin requerida
7. Nivel de Ruido
8. Estrs mental
9. Monotona
10. Tedio
TOTAL SUPLEMENTOS VARIABLES
SUPLEMENTOS POR DESCANSO (%)

Nota: En la estacin de trabajo se registro una iluminacin de 596 lux, 69,2 dBA y 22,6C

73

ALISTAMIENTO DE MERCANCA
Subproceso: Realizar picking de mercanca (Departamento D)
SUPLEMENTOS

1. Tomar estiba y desplazarse a


ubicacin

2. Cargar (Buscar el
producto, tomar y colocar
sobre la estiba)

5%
4%
9%

5%
4%
9%

2%
2%
1%
1%
2%
8%

2%
4%
2%
4%
1%
2%
15%

17%

24%

A. Suplementos constantes
1. Suplemento personal
2. Suplemento por fatiga bsica
TOTAL SUPLEMENTOS CONSTANTES
B. Suplementos variables
1. Suplementos por estar de pie
2. Suplemento por posicin anormal
3. Uso de la fuerza o energa muscular
4. Mala iluminacin
5. Condiciones Atmosfricas
6. Atencin requerida
7. Nivel de Ruido
8. Estrs mental
9. Monotona
10. Tedio
TOTAL SUPLEMENTOS VARIABLES
SUPLEMENTOS POR DESCANSO (%)

Nota: En la estacin de trabajo se registro una iluminacin de 726,14 lux, 67,07 dBA y 22,5C

74

ALISTAMIENTO DE MERCANCA
Subproceso: Verificar y consolidar mercanca

SUPLEMENTOS

Verificar
mercanca
alistada
(Dpto A)

Verificar
mercanca
alistada
(Dpto B)

Verificar
mercanca
alistada
(Dpto C)

Verificar
mercanca
alistada
(Dpto D)

A. Suplementos constantes
1. Suplemento personal
2. Suplemento por fatiga bsica
TOTAL SUPLEMENTOS CONSTANTES
B. Suplementos variables
1. Suplementos por estar de pie
2. Suplemento por posicin anormal
3. Uso de la fuerza o energa muscular
4. Mala iluminacin
5. Condiciones Atmosfricas
6. Atencin requerida
7. Nivel de Ruido
8. Estrs mental
9. Monotona
10. Tedio
TOTAL SUPLEMENTOS VARIABLES

5%
4%
9%

5%
4%
9%

5%
4%
9%

5%
4%
9%

2%
2%
2%
4%
1%
2%
13%

2%
2%
2%
4%
1%
2%
13%

2%
4%
2%
4%
1%
2%
15%

2%
4%
2%
4%
1%
2%
15%

SUPLEMENTOS POR DESCANSO (%)

22%

22%

24%

24%

Nota: En la estacin de trabajo se registro una iluminacin de 1009,43 lux, 64,33 dBA y 22,4C

75

ALISTAMIENTO DE MERCANCA
Subproceso: Verificar y consolidar mercanca
1.Armar pallet y rotular

2. Colocar perfiles y vinipelar

5%
4%
9%

5%
4%
9%

TOTAL SUPLEMENTOS VARIABLES

2%
3%
2%
4%
1%
2%
14%

2%
2%
2%
1%
2%
9%

SUPLEMENTOS POR DESCANSO (%)

23%

18%

SUPLEMENTOS
A. Suplementos constantes
1. Suplemento personal
2. Suplemento por fatiga bsica
TOTAL SUPLEMENTOS CONSTANTES
B. Suplementos variables
1. Suplementos por estar de pie
2. Suplemento por posicin anormal
3. Uso de la fuerza o energa muscular
4. Mala iluminacin
5. Condiciones Atmosfricas
6. Atencin requerida
7. Nivel de Ruido
8. Estrs mental
9. Monotona
10. Tedio

Nota: En la estacin de trabajo se registro una iluminacin de 1009,43 lux, 64,33 dBA y 22,4C

76

Tabla 14. Suplementos proceso despacho de mercanca

SUPLEMENTOS

DESPACHO DE MERCANCA
Subproceso: Realizar despacho de mercanca
3. Cambiar
2. Procesar
4. Generar 5. Diligenciar
1. Organizar
estado de la
transferencia
e imprimir comprobante
transferencias
mercanca en
en el sistema
actas de
de
de la tienda
el sistema
ODBMS
envo
mercanca
ODBMS

A. Suplementos constantes
1. Suplemento personal
2. Suplemento por fatiga bsica
TOTAL SUPLEMENTOS
CONSTANTES
B. Suplementos variables
1. Suplementos por estar de pie
2. Suplemento por posicin anormal
3. Uso de la fuerza o energa
Muscular
4. Mala iluminacin
5. Condiciones Atmosfricas
6. Atencin requerida
7. Nivel de Ruido
8. Estrs mental
9. Monotona
10. Tedio
TOTAL SUPLEMENTOS VARIABLES
SUPLEMENTOS POR DESCANSO
(%)

5%
4%

5%
4%

5%
4%

5%
4%

5%
4%

9%

9%

9%

9%

9%

2%
1%
1%
2%
6%

2%
1%
1%
2%
6%

2%
1%
1%
2%
6%

2%
1%
1%
2%
6%

2%
1%
1%
2%
6%

15%

15%

15%

15%

15%

Nota: En la estacin de trabajo se registro una iluminacin de 786,14 lux, 55,71 dBA y 22C

77

DESPACHO DE MERCANCA
Subproceso: Realizar despacho de mercanca

SUPLEMENTOS

A. Suplementos constantes
1. Suplemento personal
2. Suplemento por fatiga bsica
TOTAL SUPLEMENTOS
CONSTANTES
B. Suplementos variables
1. Suplementos por estar de pie
2. Suplemento por posicin anormal
3. Uso de la fuerza o energa
Muscular
4. Mala iluminacin
5. Condiciones Atmosfricas
6. Atencin requerida
7. Nivel de Ruido
8. Estrs mental
9. Monotona
10. Tedio
TOTAL SUPLEMENTOS VARIABLES
SUPLEMENTOS POR DESCANSO
(%)

5.
3.
4.
Comprobar
Transportar Desplazamiento
planograma
mercanca
para buscar
de viajes vs
para cargue
otro pallet
comprobante

1. Marcar
pallet

2. Realizar
planograma
de viajes

5%
4%

5%
4%

5%
4%

5%
4%

5%
4%

9%

9%

9%

9%

9%

2%
-

2%
-

2%
-

2%
-

2%
-

2%
1%
1%
2%
8%

2%
1%
1%
2%
8%

3%
1%
1%
2%
9%

1%
1%
2%
6%

2%
1%
1%
2%
8%

17%

17%

18%

15%

17%

Nota: En la estacin de trabajo se registro una iluminacin de 1122,29 lux, 70,49 dBA y 23C

78

5.6 CLCULO TIEMPO ESTNDAR


Una vez tabulada la informacin registrada en la forma para la observacin del
estudio de tiempos (Ver Anexo B), realizada la calificacin del desempeo del
operario y la asignacin de los suplementos, se efectuaron los clculos pertinentes
para la determinacin del tiempo estndar.
En primer lugar el tiempo medio observado para cada elemento ejecutado durante
el estudio (TO) se ajust al tiempo normal (TN) que requerir el operario calificado
para realizar el mismo trabajo por medio de la siguiente frmula:

TN = TO *

C
100

donde C es la calificacin del desempeo del operario expresada como


porcentaje, con el 100% correspondiente al desempeo estndar de un operario
calificado.
Posteriormente, se determin el valor normal elemental promedio (TN promedio)
dividendo el total de tiempos registrados TN entre el nmero de observaciones
que en este caso fueron 95 para todos los elementos.
Luego de calcular los tiempos normales de los elementos, se agregaron los
porcentajes de suplemento asignados anteriormente a cada uno, con el fin de
determinar el tiempo requerido por un operario calificado y clasificado para
ejecutar la operacin, este clculo se realiz por medio de la frmula presentada a
continuacin:

TS = TN * ( 1 + Suplemento )
donde TS es el tiempo estndar para cada elemento.
Finalmente se realiz la suma de los tiempos estndar para cada elemento, con el
fin de obtener el tiempo estndar de trabajo completo de los procesos de
alistamiento y despacho de mercanca del Centro de Distribucin, presentando el
siguiente resultado:

79

Tabla 15. Tiempo estndar proceso alistamiento de mercanca

Resumen
(por
transferencia)
TO total
(Segundos)
Calificacin
TN Total
Nm. de
observaciones
TN promedio
(Segundos)
% de
Suplementos
Tiempo Estndar

ALISTAMIENTO DE MERCANCA
Subproceso: Realizar picking de mercanca
1. Consultar y
3. Verificar listados
2. Liberar e
seleccionar
de picking impresos
imprimir listados
pedidos en el
vs liberados en
de picking
sistema ODBMS
ODBMS
1987,82

1989,61

433,87

100
1987,82

100
1989,61

100
433,87

95

95

95

20,92

20,94

4,57

15%

15%

15%

24,06
24,08
Tiempo estndar total
(suma de tiempo estndar de todos los elementos)

5,25
53,40
seg/transferencia

ALISTAMIENTO DE MERCANCA
Subproceso: Realizar picking de mercanca (Departamento A)
2. Cargar
Resumen
1.Tomar estiba y desplazarse a
(Buscar el producto, tomar
(por referencia)
ubicacin
y colocar sobre la estiba)
TO total
3051,47
15774,25
(Segundos)
98
98
Calificacin
2990,44
15458,77
TN Total
Nm. de
95
95
observaciones
TN promedio
31,48
162,72
(Segundos)
% de
17%
22%
suplementos
Tiempo
36,83
198,52
estndar
Tiempo estndar total
235,35 seg/referencia
(suma de tiempo estndar de todos los elementos)

80

ALISTAMIENTO DE MERCANCA
Subproceso: Realizar picking de mercanca (Departamento B)
2. Cargar
Resumen
1.Tomar estiba y desplazarse a
(Buscar el producto, tomar
(por referencia)
ubicacin
y colocar sobre la estiba)
TO total
3474,64
16793,07
(Segundos)
95
95
Calificacin
3300,91
15953,41
TN Total
Nm. de
95
95
observaciones
TN promedio
34,75
167,93
(Segundos)
% de
17%
24%
suplementos
Tiempo
40,65
208,23
estndar
Tiempo estndar total
248,89 seg/referencia
(suma de tiempo estndar de todos los elementos)

ALISTAMIENTO DE MERCANCA
Subproceso: Realizar picking de mercanca (Departamento C)
2. Cargar
Resumen
1.Tomar estiba y desplazarse a
(Buscar el producto, tomar
(por referencia)
ubicacin
y colocar sobre la estiba)
TO total
3300,47
15303,52
(Segundos)
95
95
Calificacin
3135,45
14538,34
TN Total
Nm. de
95
95
observaciones
TN promedio
33,00
153,04
(Segundos)
% de
17%
22%
suplementos
Tiempo
38,62
186,70
estndar
Tiempo estndar total
225,32 seg/referencia
(suma de tiempo estndar de todos los elementos)

81

ALISTAMIENTO DE MERCANCA
Subproceso: Realizar Picking de mercanca (Departamento D)
2. Cargar
Resumen
1.Tomar estiba y desplazarse a
(Buscar el producto, tomar
(por referencia)
ubicacin
y colocar sobre la estiba)
TO total
3464,90
17600,32
(Segundos)
96
96
Calificacin
3326,30
16896,31
TN Total
Nm. de
95
95
observaciones
TN promedio
35,01
177,86
(Segundos)
% de
17%
24%
suplementos
Tiempo
40,97
220,54
estndar
Tiempo estndar total
261,51 seg/referencia
(suma de tiempo estndar de todos los elementos)

ALISTAMIENTO DE MERCANCA
Subproceso: Verificar y consolidar mercanca
Resumen
Departamento
(por
A
transferencia)
TO total
70262,94
(Segundos)
100
Calificacin
70262,94
TN Total
Nm. de
95
observaciones
TN promedio
739,61
(Segundos)
% de
22%
suplementos
902,32
Tiempo
seg/transferen
estndar
cia

Departamento Departamento Departamento


B
C
D
39512,84

47535,69

25344,63

100
39512,84

100
47535,69

100
25344,63

95

95

95

415,92

500,38

266,79

24%

22%

24%

515,75
seg/transferen
cia

610,46
seg/transfere
ncia

330,81
seg/transferen
cia

82

ALISTAMIENTO DE MERCANCA
Subproceso: Verificar y consolidar mercanca
Resumen
(por pallet)
TO total
(Segundos)
Calificacin
TN Total
Nm. de
observaciones
TN promedio
(Segundos)
% de
suplementos

1. Armar Pallet y Rotular

2. Colocar perfiles y
vinipelar

76676,34

18429,45

100
76676,34

100
18429,45

95

95

807,12

193,99

23%

18%

992,76

228,91

Tiempo estndar

Tiempo estndar total


(suma de tiempo estndar de todos los elementos)

1221,67 seg/pallet

Tabla 16. Tiempo estndar proceso despacho de mercanca

Resumen
(por
transferencia)
TO total
(Segundos)
Calificacin
TN Total
Nm. de
observaciones
TN promedio
(Segundos)
% de
suplementos
Tiempo
estndar

DESPACHO DE MERCANCA
Subproceso: Realizar despacho de mercanca
4.
3. Cambiar
2. Procesar
1.
estado de la Generar
Organizar transferenci
e
mercanca
a en el
transferenci
imprimir
en el
sistema
as de la
actas de
sistema
ODBMS
tienda
envo
ODBMS

5.
Diligenciar
comprobant
e de
mercanca

603,45

1973,20

403,08

917,29

1550,02

100
603,45

100
1973,20

100
403,08

100
917,29

100
1550,02

95

95

95

95

95

6,35

20,77

4,24

9,66

16,32

15%

15%

15%

15%

15%

7,30

23,89

4,88

11,10

18,76

Tiempo estndar total


(suma de tiempo estndar de todos los elementos)

83

65,94 seg/transferencia

Resumen
(por pallet)

TO total
(Segundos)
Calificacin
TN Total
Nm. de
observaciones
TN promedio
(Segundos)
% de
suplementos
Tiempo
estndar

DESPACHO DE MERCANCA
Subproceso: Realizar despacho de mercanca
4.
Desplaz
5. Comprobar
2. Realizar 3. Transportar amiento
1.
planograma
para
mercanca
Marcar planograma
de viajes vs
buscar
para cargue
de viajes
pallet
comprobante
otro
pallet
1274,14

2642,45

3349,06

2840,08

1500,25

105
1337,85

105
2774,57

105
3516,51

105
2982,08

105
1575,27

95

95

95

95

95

14,08

29,21

37,02

31,39

16,58

17%

17%

18%

15%

17%

16,48

34,17

43,68

36,10

19,40

Tiempo estndar total


(suma de tiempo estndar de todos los elementos)

149,83
seg/pallet

Con el fin de determinar la capacidad de atencin del Centro de Distribucin y bajo


los supuestos que una transferencia se encuentra comprendida por 15 referencias
y un pallet es armado con 3 transferencias, se puede concluir que el tiempo
estndar total en los procesos de alistamiento y despacho de mercanca es:

Tabla 17. Tiempo estndar total proceso alistamiento de mercanca


PROCESO ALISTAMIENTO DE MERCANCA
SUBPROCESO

ELEMENTOS

Realizar picking
de mercanca

Consultar,
seleccionar e
imprimir listado de
picking
Realizar picking de
mercanca
(Departamento A)

OPERARIO

TIEMPO
ESTNDAR TOTAL

Auxiliar
Administrativo

0,89
min/transferencia

Auxiliar Operativo
Zona Picking
(Departamento A)

58,8
min/transferencia

84

Realizar picking de
mercanca
(Departamento B)
Realizar picking de
mercanca
(Departamento C)
Realizar picking de
mercanca
(Departamento D)

Verificar
mercanca y
armar pallet

Verificar mercanca
por departamento

Consolidar
mercanca y
vinipelar

Auxiliar Operativo
Zona Picking
(Departamento B)
Auxiliar Operativo
Zona Picking
(Departamento C)
Auxiliar Operativo
Zona Picking
(Departamento D)
Auxiliar Operativo
Zona Alistamiento
(Transferencia
Departamento A)
Auxiliar Operativo
Zona Alistamiento
(Transferencia
Departamento B)
Auxiliar Operativo
Zona Alistamiento
(Transferencia
Departamento C)
Auxiliar Operativo
Zona Alistamiento
(Transferencia
Departamento D)

62,2
min/transferencia
56,3
min/transferencia
65,4
min/transferencia
15,04
min/transferencia

8,59
min/transferencia

10,17
min/transferencia

5,51
min/transferencia

Auxiliar Operativo
Zona Alistamiento

6,79
min/transferencia

Tabla 18. Tiempo estndar total proceso despacho de mercanca


PROCESO DESPACHO DE MERCANCA
SUBPROCESO

ELEMENTOS

Realizar
despacho de
mercanca

Procesar viaje
Despachar
mercanca

OPERARIO
Auxiliar
Administrativo
Auxiliar Operativo
Despachos

85

TIEMPO
ESTNDAR TOTAL
1,09
min/transferencia
0,83
min/transferencia

Capacidad de alistamiento Centro de Distribucin


Actualmente en el proceso de alistamiento de mercanca intervienen 4 Auxiliares
Administrativos encargados de consultar, seleccionar y liberar los listados de
Picking, 29 Auxiliares Operativos Zona Picking encargados de preparar los
pedidos de los almacenes y 12 Auxiliares Operativos Zona Alistamiento
encargados de verificar los pedidos, consolidar la mercanca y vinipelar.
Las operaciones que conforman el proceso de alistamiento se realizan en lnea, la
velocidad de salida se calcula por la operacin ms lenta, que en este caso es el
picking de mercanca que realizan los Auxiliares Operativos Zona Picking, por lo
cual se concluye con base en el resultado del estudio de tiempos y teniendo en
cuenta la calificacin asignada a los operarios y los suplementos por necesidades
personales, fatiga bsica, uso de la fuerza o energa muscular, atencin
requerida, estrs mental, monotona y tedio, que la capacidad de alistamiento del
centro de distribucin actual, basado en la realizacin de las labores de lunes a
viernes en el horario de 8:00 am a 5:00 pm con descanso de 1:00 hora es:
65,4
29
8

22

60

2,25
1
2,25

4693

Capacidad de despacho Centro de Distribucin


Actualmente en el proceso de despacho de mercanca intervienen 4 Auxiliares
Administrativos encargados de procesar las transferencias correspondientes a los
viajes a despachar y 2 Auxiliares Operativos Despachos encargados de cargar la
mercanca al camin.
Teniendo en cuenta que estas operaciones se realizan en lnea, se calcul la
capacidad de despacho a partir de la operacin ms lenta, que en este caso es el
procesamiento del viaje que realiza un Auxiliar Administrativo, por lo cual se
concluye con base en el resultado del estudio de tiempos y teniendo en cuenta la
calificacin asignada a los operarios y los suplementos por necesidades
personales, fatiga bsica, atencin requerida, estrs mental, monotona y tedio,
que la capacidad de despacho del centro de distribucin actual, basado en la
realizacin de las labores de lunes a viernes en el horario de 8:00 am a 5:00 pm
con descanso de 1:00 hora es:

86

1,09
1
8

22

60

1,09

1
1,09

9688

El Centro de Distribucin bajo el supuesto de que un viaje lleva en promedio 30


transferencias, se encuentra en capacidad de despachar 323 viajes/mes
9688
30

87

323

6. REDISEO DE LOS PROCESOS OPERATIVOS DEL CENTRO DE


DISTRIBUCIN

La propuesta de mejoramiento mostrada a continuacin, se encuentra enfocada


hacia los procesos operativos del Centro de Distribucin, donde se utiliz la
metodologa conocida como el rediseo de procesos, en la cual se realizan
cambios importantes en procesos crticos.
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S

PROCESOS OPERATIVOS
Recepcin

Alistamiento

Almacenamiento

Despacho

C
L
I
E
N
T
E
S

Figura 8. Procesos Operativos Centro de Distribucin

6.1

ELECCIN DE PROCESOS CRTICOS A REDISEAR

Basados en la misin, visin y objetivos estratgicos de la organizacin, se


determinaron los factores crticos de xito, los cuales son todos aquellos atributos
que una organizacin debe poseer alineados con la planeacin estratgica, para
ser competitivos en el mercado y satisfacer las necesidades de sus clientes.
Los factores crticos de xito para el Centro de Distribucin se encuentran
estrechamente ligados con la promesa de servicio acordada conjuntamente con el
Cliente, la cual se encuentra basada en los tiempos de respuesta, forma de tomar
los pedidos, empaques y etiquetas, criterios de calidad y valores agregados,
dando como resultado:

FACTORES CRITICOS DE XITO


Cumplir tiempos de respuesta
Disminuir errores en despachos
Almacenamiento adecuado de la mercanca

88

Una vez determinados los factores crticos de xito, fueron cruzados con los
procesos de recepcin, almacenamiento, alistamiento y despacho de mercanca,
con el fin de identificar los procesos operativos crticos para el cumplimiento de los
objetivos estratgicos, dando como resultado que los procesos de alistamiento y
despacho de mercanca son aquellos cuya mejora respecto a su desempeo
actual, afectan de manera significativa la performance de la organizacin.
Figura 9 .Determinacin procesos crticos en la alineacin estratgica

Objetivo Estratgico: Cumplir con la


promesa de servicio acordada conjuntamente
con el cliente para la operacin del centro de
distribucin

Factor Crtico
de xito

Almacenamiento
adecuado de la
mercanca

Cumplir tiempos
de respuesta
con base en el
cronograma de
despachos

Importancia

Recepcin

39

Almacenamiento

47

Alistamiento

60

Despacho

56

Disminuir
errores en
despachos

Pondera
cin

6.2 ANLISIS Y REDISEO DE PROCESOS


El objetivo del anlisis y rediseo de procesos es asegurar que los procesos sean
eficaces y eficientes, por lo cual existen varias herramientas que se pueden utilizar
para lograr ese propsito, como es el caso de la ingeniera de mtodos, el anlisis
del valor agregado, anlisis del flujo de proceso, anlisis del soporte tecnolgico y
mejores prcticas.
Para la propuesta de rediseo presentada a continuacin se realiz un anlisis del
flujo del proceso y el estudio de tiempos realizado anteriormente, con el fin de
atacar aquellas actividades crticas dentro de los procesos de alistamiento y

89

despacho, que permitan convertirlos en procesos capaces de responder a los


requerimientos del cliente.
Con el fin de realizar una propuesta de mejoramiento orientada a solucionar los
aspectos significativos que inciden en los procesos de alistamiento y despacho de
mercanca, se identificaron los problemas que actualmente presenta la operacin,
para luego determinar las alternativas de solucin a cada uno de estos aspectos
por medio de la implementacin de la estructura presentada a continuacin:
Nombre Identificacin del problema.
Descripcin: Situacin actual del problema.
Alternativa de solucin propuesta: Alternativa de solucin cuya resultante
permitir el mejoramiento de la situacin actual y donde cada alternativa tendr un
logro y desarrollo.
Las figuras 10 y 11 muestran los problemas objeto de estudio en los procesos de
alistamiento y despacho determinados mediante el anlisis del flujo del proceso y
estudio de tiempos.
Figura 10. Problemas proceso de alistamiento Centro de Distribucin
ERRORES Y
DEMORAS EN
EL
ALISTAMIENTO
DE
MERCANCA

ACTIVIDAES
MANUALES
QUE
RETRASAN EL
PROCESO
ALISTAMIENTO
DE
MERCANCA

Figura 11. Problemas proceso despacho Centro de Distribucin


ACTIVIDADES
MANUALES
QUE
RETRASAN EL
PROCESO

ACTIVIDADES
QUE NO
GENERAN
VALOR EN EL
PROCESO

DESPACHO DE
MERCANCA

90

6.2.1 Alternativas de mejoramiento para el proceso de alistamiento de


mercanca
6.2.1.1 Actividades manuales que retrasan el proceso
NOMBRE DEL PROBLEMA: Rotulacin manual de la mercanca
DESCRIPCIN: El Auxiliar Zona Alistamiento arma el pallet y rotula la mercanca,
escribiendo en un papel reciclado que le ha sido entregado previamente por el
Auxiliar Administrativo, la tienda destino y el nmero de cada una de las
transferencias que conforman el pallet. Posteriormente pega el rotulo con cinta,
ubica los perfiles, vinipela la mercanca y coloca las transferencias del pallet
dentro del vinipel, las cuales una vez listo el viaje son recogidas por el Auxiliar
Administrativo para su procesamiento en el sistema ODBMS.

Figura 12. Rotular mercanca

Figura 13. Colocar transferencias

ALTERNATIVA DE MEJORAMIENTO: Automatizar rotulacin de mercanca


LOGRO: Automatizar actividades manuales necesarias en el proceso de
alistamiento de mercanca, que permita la centralizacin del Auxiliar Operativo
Zona Alistamiento en las actividades que brindan valor al proceso.
DESARROLLO: El Auxiliar Operativo Zona Alistamiento armar el pallet, ubicar
los perfiles, vinipelar la mercanca y colocar las transferencias dentro del vinipel,
las cuales una vez terminado el alistamiento de los pallets que conforman el viaje,
sern recogidas por el Auxiliar Administrativo.
El Auxiliar Administrativo diligenciar en el computador el formato rtulo de
mercanca (Vase figura 14) para cada uno de los pallets que conforman el viaje,

91

llos imprimiir en papel adhesivo


o y se los entregar a los Auxxiliares Ope
erativos
Z
Zona
Alista
amiento parra que los peguen
p
en los
l pallets correspond
c
dientes.
C
Cabe
resa
altar que no hay aumento
a
e la carg
en
ga de tra
abajo del Auxiliar
A
Administrat
tivo, ya qu
ue el debe reescribir cada un
no de los nmeros de las
t
transferenc
cias al mom
mento de realizar el comprobante.
Figura 14. Formato prropuesto rtulo de merrcanca

Fuente. Autor
A

E
Explicaci
n del form
mato rtulo de mercan
nca
1.
2
2.
3
3.
4
4.

Fecha: Da/Mes/A
Ao en el qu
ue se realizza el despaccho de merrcanca.
Destino
o: Almacn a nivel loccal o nacion
nal hacia el cual se envva la merccanca
Pallet: Nmero de
e pallet enviiado/total pallets
p
del viaje
Transfe
erencia: Nmero de transferenccia de la mercanca
m
consolidada en el
Pallet.

92

6.2.1.2 Errores y demoras en el alistamiento de mercanca

DESCRIPCIN: Actualmente el Centro de Distribucin utiliza el sistema por orden


de pedido, mediante el cual un Auxiliar Operativo Zona Picking recibe el listado de
picking, se desplaza a cada ubicacin, busca el producto, verifica el cdigo y las
cantidades asignadas en el listado. Si los datos cruzados con la informacin
registrada en el listado de picking son congruentes, coloca la mercanca sobre una
estiba y la transporta a la zona de alistamiento, una vez finalizado el pedido.
Al llegar la mercanca a la zona de alistamiento, el Auxiliar Operativo Zona Picking
se la entrega al Auxiliar Operativo Zona Alistamiento con los listados de picking
para su identificacin, el cual verifica sin bajar las cajas de la estiba, que el 100%
de las cantidades alistadas correspondan a lo solicitado en los listados de picking,
ya que las tiendas han reportado novedades de faltantes y sobrantes en el 15% de
los despachos realizados.
Aunque se implemento est medida como forma de contrarrestar los errores
presentados en el despacho de mercanca, asignando 12 Auxiliares Operativos
Zona de Alistamiento, los cuales estn tomando cada uno 15,04 min para verificar
una transferencia del Departamento A, 8,59 min para una del Departamento B,
10,17 min para una del Departamento C y 5,51 min para una del Departamento D,
no se estn dando los resultados esperados, dado que para el mes de marzo del
2009 las tiendas continan reportando errores.
ALTERNATIVA DE MEJORAMIENTO: Redisear el proceso de alistamiento de
mercanca
LOGRO: Mejorar los tiempos en el alistamiento de las mercancas y disminuir las
novedades en faltantes y sobrantes reportadas por las diferentes tiendas.
DESARROLLO: Con el fin de hacer ms eficiente el proceso de alistamiento de
mercanca, minimizar los errores y agilizar los despachos, se propone utilizar el
sistema de picking por zona, en el cual cada Auxiliar Operativo Zona Picking es
asignado a una zona en particular, donde realiza la recoleccin de un producto
simultneamente para varias rdenes, en un solo recorrido por la bodega.
Dado que el rediseo del proceso de alistamiento requiere cambios en los
procedimientos, se realiz un nuevo procedimiento para el proceso de alistamiento
de mercanca (Ver Anexo D), el cual se explica en detalle a continuacin.

93

PROCESO ALISTAMIENTO DE MERCANCA

SUBPROCESO: Realizar Picking de mercanca

El Cliente genera las transferencias en el sistema ODBMS y le informa por escrito


al Supervisor y Director CEDIS aquellas que deben ser despachadas con urgencia
por tratarse de ventas puntuales, insertos, descodificados o eventos.
Las transferencias son consultadas por el Auxiliar Administrativo, quien tiene a su
cargo cuatro tiendas (2 locales y 2 nacionales), asignndosele un departamento
(A,B,C o D), las cuales revisa en el sistema diariamente, con el fin de conocer los
requerimientos del Cliente.
El Auxiliar Administrativo determina con base en las transferencias generadas, las
tiendas a las cuales va a despachar al da siguiente para realizar viajes ya sean a
nivel nacional o local, dndole prioridad a la mercanca que el Cliente ha
determinado como urgente y basndose en el cronograma de entregas.
Una vez definidos los despachos a realizar, el Auxiliar Administrativo ingresa al
sistema ODBMS, all da click sobre el icono Hoja Resumen de Alistamiento, donde
debe escribir el usuario, clave, departamento y localidades que reciben, con el fin
de generar un listado de picking por zona llamado reporte de transferencias en
estado de liberar para picking, el cual se encuentra constituido como se muestra a
continuacin y es posteriormente entregado al Auxiliar Operativo Zona Picking y
los Auxiliares Operativos Zona Alistamiento del departamento correspondiente,
con el fin de que realicen el alistamiento de la mercanca.
Figura 15. Listado picking de pedido por zona

94

Cdigo: Identificacin interna de la mercanca.


Departamento: Clasificacin de la mercanca dependiendo la naturaleza de
los productos.
Descripcin: Nombre y caractersticas del producto.
Ubicacin: Lugar de almacenamiento de los productos en la bodega.
Localidad recibe: Tienda destino.
Cantidad Asignada: Cantidad requerida por la tiendas.
Cantidad Recogida: Cantidad alistada por el Auxiliar Operativo Zona Picking.

Una vez entregados los listados de picking por zona, el Auxiliar Administrativo
modifica en el sistema el estado de las transferencias entregadas de cada una de
las tiendas que va a despachar.
Por su parte, el Auxiliar Operativo Zona Picking recibe el listado de picking por
zona correspondiente a su departamento, se desplaza a la primera ubicacin,
busca el producto, verifica las cantidades asignadas, las toma, coloca sobre una
estiba y registra en el listado de picking por zona las cantidades recogidas hasta
completar el pallet y procede a entregarlo al patinador asignado al departamento
para su traslado a la zona de alistamiento, hasta completar el total de las
mercancas requeridas para los despachos programados.

SUBPROCESO: Clasificar y consolidar mercanca por tienda

Al arribar la mercanca a la zona de alistamiento correspondiente al departamento,


el Auxiliar Operativo Zona Alistamiento busca el cdigo en el listado de picking por
zona entregado anteriormente por el Auxiliar Administrativo y resalta los cdigos y
las cantidades que se estn recibiendo. El segundo y tercero de los Auxiliares
Operativos proceden a identificar el pallet con el nmero consecutivo y localidad
que recibe, posteriormente clasifican la mercanca por tienda y cantidad requerida,
para el armado del pallet.
Una vez armado, se traslada al respectivo muelle, donde el ltimo Auxiliar
Operativo Zona Alistamiento coloca los perfiles, vinipela y espera la culminacin
del mismo para la rotulacin.
Al finalizar la clasificacin de todos los productos correspondientes al listado de
picking por zona, el Auxiliar Operativo Zona Alistamiento entrega el listado de
picking por zona que contiene el registro de la conformacin del pallet al Auxiliar
Administrativo, el cual realiza los rtulos de cada uno de los pallets en el
computador y se los entrega al Auxiliar Operativo Zona Alistamiento para que los
pegue.

95

Figura 16. Representa


acin grficca del proce
eso propuesto

96

CAPACIDAD
DE
ALISTAMIENTO
ESPECIALIZACIN POR ZONAS)

ESTIMADA

(PRUEBA

PILOTO

Para determinar la nueva capacidad de alistamiento del Centro de Distribucin, se


realiz la prueba piloto en el Departamento A, dado que es el departamento que
presenta la mayor rotacin. La prueba se desarrollo de la siguiente manera: el
Auxiliar Administrativo responsable de este departamento gener los listados de
picking por zona y los entreg a un Auxiliar Operativo Zona Picking y dos
Auxiliares Operativos Zona Alistamiento.
El Auxiliar Operativo Zona Picking en compaa del patinador se desplaz a cada
ubicacin, busc el tem, verific las cantidades asignadas en el listado, coloc la
mercanca sobre la estiba y la registr. Una vez completo el pallet, el patinador
transport la mercanca a la zona de alistamiento donde fue recibida por el Auxiliar
Operativo de esta zona para su posterior clasificacin.
La prueba piloto dio como resultado que el Auxiliar Operativo Zona Picking realiz
16 transferencias y recogi 120 tems pertenecientes a los almacenes nacionales
1,2,3,4,5 en 3h:40min:46seg.
Segn informacin suministrada por el Centro de Distribucin y el estudio de
tiempos realizado anteriormente, un Auxiliar Operativo Zona Picking efectuando el
picking por orden de pedido realiza en promedio 7 transferencias de 15 tems en el
da, presentndose la ocurrencia de recoger el mismo tem mnimo 2 veces, con
base en lo que soliciten las tiendas.
Actualmente el tiempo de alistamiento para el Departamento A mediante la
utilizacin de la orden de pedido se encuentra en 58,8 min/transferencia. Con la
implementacin del picking por zona, el tiempo de alistamiento se ver reducido
aproximadamente a 13,78 min/transferencia, lo cual equivale a una reduccin del
76,57% en el tiempo de alistamiento del Departamento A, resultado de la
recoleccin de la mercanca consolidada para los 5 almacenes.
Con base en los resultados presentados anteriormente y estimando que esta
reduccin del 76,57% se mantenga para los Departamentos B,C y D, la capacidad
estimada del Centro de Distribucin basada en la operacin ms lenta que es el
picking de mercanca, realizndose con 10 operarios requeridos segn los
resultados arrojados por la prueba es:
15,32
10

1,53

97

22

60

1
1,53

6902

BENEFICIOS
1. Incremento del 47% en la capacidad de alistamiento del Centro de
Distribucin
Actualmente el Cliente genera 300 transferencias diarias, para lo cual espera que
el Centro de Distribucin posea la capacidad de alistar 6600 transferencias en el
mes. Segn el estudio de tiempos realizado anteriormente, el centro de
distribucin con el Headcount base actual se encuentra en capacidad de alistar
4693 transferencias/mes dado que posee un cuello de botella en el picking de
mercanca, que retrasa la operacin y no permite cumplir con la promesa de
servicio acordada con el Cliente.
Al observar la nueva capacidad de alistamiento estimada con base en la prueba
piloto realizada en el Departamento A, se puede concluir que al implementar la
propuesta presentada anteriormente, la capacidad de alistamiento del centro de
distribucin aumentar en 47%, cumpliendo y superando los requerimientos del
Cliente.
2. Disminucin costo estndar Mano de Obra
El Centro de Distribucin posee un costo estndar de Mano de Obra de
$132/transferencia para el Departamento A, tal como se muestra a continuacin:
2,02

1
14400

$935.000

$132/

Con la propuesta presentada anteriormente, el centro de distribucin poseer un


costo estndar Mano de Obra equivalente a $90/transferencia, lo cual equivale a
una disminucin del 31,81% en el costo estndar actual para este departamento.
1,38

1
14400

$935.000

$90/

Teniendo en cuenta la metodologa utilizada anteriormente, se realiz la


estimacin del nuevo costo estndar para los Departamentos B,C y D, resultado
de la implementacin del picking por zona.
Tabla 19. Costo Estndar Mano de Obra por departamento

98

Departamento
A
B
C
D

Costo Estndar
Mano de Obra
Propuesto
$ 132/transferencia
$ 90/transferencia
$ 140/transferencia
$ 94/transferencia
$ 126/transferencia
$ 86/transferencia
$ 147/transferencia
$ 100/transferencia
Fuente. Autor

Costo Estndar Mano


de Obra Actual

Disminucin
costo
estndar M.O
31,82%
32,86%
31,75%
31,97%

Al analizar la tabla 19 se puede concluir que la implementacin del nuevo modelo


de recoleccin de mercanca propuesto anteriormente, reducir aproximadamente
en un 32% el costo estndar Mano de Obra por departamento.
3. Disminucin gastos de nmina
Teniendo en cuenta que el picking de mercanca propuesto requiere una
redistribucin del personal que actualmente realiza estas actividades, el recurso
humano quedara distribuido de la siguiente manera:
Tabla 20. Distribucin propuesta del recurso humano

RECURSO HUMANO ACTUAL

29 Auxiliares Operativos Zona


Picking

TOTAL: 29 personas

RECURSO HUMANO PROPUESTO


3 Auxiliares Operativos Zona Picking
Departamento A
3 Auxiliares Operativos Zona Picking
Departamento C
2 Auxiliares Operativos Zona Picking
Departamento B
2 Auxiliares Operativos Zona Picking
Departamento D
1 Patinador Zona Picking Departamento A
1 Patinador Zona Picking Departamento
B
1 Patinador Zona Picking Departamento C
1 Patinador Zona Picking Departamento D
TOTAL: 14 personas

99

RECURSO HUMANO ACTUAL

12 Auxiliares Operativos Zona


Alistamiento

RECURSO HUMANO PROPUESTO


4 Auxiliares Operativos Zona Alistamiento
Departamento A
4 Auxiliares Operativos Zona Alistamiento
Departamento B
4 Auxiliares Operativos Zona Alistamiento
Departamento C
4 Auxiliares Operativos Zona Alistamiento
Departamento D

TOTAL: 12 personas

TOTAL: 16 personas

1 Auxiliar Administrativo Departamento A


1 Auxiliar Administrativo Departamento B
4 Auxiliares Administrativos
1 Auxiliar Administrativo Departamento C
1 Auxiliar Administrativo Departamento D
TOTAL ALISTAMIENTO
TOTAL ALISTAMIENTO
45 personas
34 personas
Fuente. Autor
En el proceso de alistamiento de mercanca actualmente intervienen 29 Auxiliares
Operativos Zona Picking que devengan una asignacin mensual de $935.000 c/u
(incluidas prestaciones), 12 Auxiliares Operativos Zona Alistamiento una
asignacin mensual de $ 1.003.000 c/u y 4 Auxiliares Administrativos una
asignacin mensual de $ 1.212.100 c/u.
Con base en la informacin presentada anteriormente, los gastos de nmina
correspondiente al proceso de alistamiento de mercanca son:
Tabla 21. Gastos de nmina actual

Cargo
Auxiliar Operativo
Zona Picking

Gastos Nmina Actual


Nmero de
Operarios
Salario Mensual

Total

29

935.000

27.115.000

Auxiliar Operativo
Zona Alistamiento

12

1.003.000

12.036.000

Auxiliar
Administrativo

1.212.100

4.848.400

Total

45

3.150.100

43.999.400

Fuente. Matriz de costos


100

Al implementar la propuesta presentada anteriormente, el Centro de Distribucin


tendr un ahorro estimado de $ 10.013.000 en la nmina mensual, lo cual
corresponde a $ 120.156.000 anuales en los gastos correspondientes a este
rubro.
Tabla 22. Gastos de nmina propuesto

Cargo
Auxiliar Operativo
Zona Picking

Gastos Nmina Propuesto


Nmero de Operarios Salario Mensual

Total

14

935.000

13.090.000

Auxiliar Operativo
Zona Alistamiento

16

1.003.000

16.048.000

Auxiliar
Administrativo

1.212.100

4.848.400

Total

34

3.150.100

33.986.400

Fuente. Autor
4. Beneficios cualitativos
Adems de los beneficios cuantitativos presentados anteriormente, el Centro de
Distribucin mediante la implementacin del rediseo correspondiente al proceso
de alistamiento propuesto, tendr beneficios cualitativos como:

Disminuir errores en la rotulacin y mejora en la presentacin de pallets.

Minimizar errores en despachos.

Centralizacin en las actividades que generan valor en el proceso.

101

Figura 17. Diagrama propuesto alistamiento de mercanca

102

103

104

6.2.2 Alternativas de mejoramiento para el proceso de despacho de


mercanca
6.2.2.1 Actividades manuales que retrasan el proceso
NOMBRE DEL PROBLEMA: Marcacin manual del pallet
DESCRIPCIN: El Auxiliar Operativo Despachos recibe la orden de comenzar con
el despacho de mercanca, se desplaza a la zona de alistamiento correspondiente
al viaje y coloca en cada uno de los pallets que conforman el viaje, un papel
reciclado cortado de antemano y marcado manualmente con el nmero de pallet
con relacin a la cantidad de pallets que conforman el viaje, por ejemplo 5/20.
ALTERNATIVA DE MEJORAMIENTO: Eliminar la marcacin manual de pallet por
medio de la automatizacin del rtulo de mercanca.
LOGRO: Disminuir el tiempo total de despacho de mercanca por medio de la
eliminacin de actividades que no agregan valor al proceso.
DESARROLLO: El formato diseado anteriormente para rotular la mercanca
posee un campo dedicado a explicar el nmero del pallet y su relacin con el total
de nmero de pallets que contiene el viaje, por lo cual no es necesario realizar la
marcacin de forma manual.
6.2.2.2 Actividades que no generan valor en el proceso
NOMBRE DEL PROBLEMA: Realizacin planograma de viajes
DESCRIPCIN: El Auxiliar Operativo Despachos escribe manualmente en el
formato planograma de viajes, el nmero de las transferencias que se encuentran
escritas en el rtulo de mercanca por pallet. Este planograma posee una copia, la
cual queda para el centro de distribucin mientras que el original es enviado al
cliente, con el fin de informarle las transferencias que van por pallet en el viaje.
Est actividad no le est agregando valor al proceso dado que es una operacin
manual, en la que se est reescribiendo los nmeros de transferencia que
contiene el viaje, anteriormente escritos en el rtulo de la mercanca y el
comprobante.
ALTERNATIVA DE MEJORAMIENTO: Eliminar planograma de viajes.
LOGRO: Disminuir el tiempo total de despacho de mercanca por medio de la
eliminacin de actividades que no agregan valor al proceso.

105

DESARROLLO: Eliminar el planograma de viajes con el fin de utilizar el tiempo


obtenido de esta actividad en el transporte de la mercanca a las cercanas del
camin.
Al eliminar el planograma se elimina tambin la comparacin entre el planograma
de viajes y el comprobante que realizaba el Auxiliar Operativo Despachos.

BENEFICIOS
1. Disminucin del 47% en el tiempo correspondiente al despacho de mercanca,
como resultado de la eliminacin de las actividades marcar pallet, realizar
planograma de viajes y comprobar planograma vs. comprobante.
2. Disminucin del 50% en los tiempos de transportar mercanca para cargue y
desplazamiento en busca de otro pallet al poseer la mercanca en el muelle
correspondiente y no en la zona de alistamiento y pasillos.
3. Centralizacin en las actividades que generan valor en el proceso.

106

Figura 18. Diagrama propuesto despacho de mercanca

107

108

7. DISTRIBUCIN EN PLANTA PROPUESTO

La distribucin en planta consiste en la ordenacin de espacios necesarios para la


disposicin de mquinas, departamentos, estaciones de trabajo y reas de
almacenamiento entre otros, que aseguren la fluidez de trabajo, materiales,
personas e informacin a travs del sistema productivo.

7.1

DISTRIBUCIN EN PLANTA ACTUAL CENTRO DE DISTRIBUCIN

La operacin se desarrolla en un rea total de 8500m2 y ocho muelles para cargue


y descargue de mercanca, de los cuales utiliza seis para el almacenamiento de
tubos de cobre y averas.
El rea de almacenamiento del Centro de Distribucin corresponde a 7345,13 m2,
divididos en 4 grandes departamentos: A , B , C y D, con 7000 posiciones de
estantera a cinco niveles de altura, para el almacenamiento de los productos
recogidos durante el alistamiento de mercanca (Niveles 1 y 2) y el
reabastecimiento de los niveles bajos (Niveles 3, 4 y 5).
Las estanteras se encuentran identificadas por una letra entre la A y la Z que
representa el pasillo en el cual se encuentra la mercanca, seguido de un nmero
que muestra la posicin entre racks (los cuales se encuentran distribuidos en la
bodega por pares a un lado e impares al otro) y por ltimo un nmero entre 01 y
05 que indica el nivel donde se encuentra almacenada la mercanca.

38

Pasillo

01

Nivel
Posicin de Rack a Rack

El mezanine se encuentra ubicado en el lado este del centro de distribucin con un


rea de 397,8 m2, all se almacena la mercanca liviana correspondiente a los
Departamentos A y B.
Por otra parte el rea de alistamiento de mercanca corresponde a 598,75 m2, con
capacidad para 80 posiciones de estiba, de las cuales actualmente 40 se

109

encuentran ocupadas con mercanca palletizada, ya que en esta zona se realiza la


consolidacin de mercanca para su posterior despacho y al poseer seis muelles
ocupados con tubos de cobre y averas, la mercanca palletizada es almacenada
en la zona de alistamiento o pasillos cercanos, impidiendo realizar correctamente
el proceso de alistamiento y poseer un adecuado flujo de material de la operacin.
En lo correspondiente a la administracin de operaciones, existen decisiones
estratgicas analizadas y ejecutadas por el Cliente y el Centro de Distribucin, con
miras a generar el mayor valor agregado a la operacin, mediante la planificacin,
organizacin, direccin y control de la produccin tanto de bienes como de
servicios.
El Cliente tiene la responsabilidad en tres importantes reas de decisin:
1. Proceso: Determina la infraestructura que se utiliza para la prestacin del
servicio. Sus decisiones incluyen el tipo de equipo, tecnologa y dems
aspectos de las instalaciones fsicas o de servicios.
2. Inventarios: Determina lo que se debe ordenar, qu tanto pedir y cuando
solicitarlo. Decide cunto gastar en inventarios y dnde colocar los
materiales.
3. Calidad: Selecciona los proveedores a utilizar en la gestin de
abastecimiento y establece estndares, con miras a asegurar la calidad de
los productos recibidos en el centro de distribucin.
Por su parte el Centro de Distribucin tiene la responsabilidad en las siguientes
reas de decisin:
1. Proceso: Determina y controla el flujo de la operacin, desde la
elaboracin de los procesos, documentacin e implementacin.
2. Fuerza de trabajo: Selecciona, contrata, capacita, supervisa, compensa y
despide, el recurso humano para el correcto funcionamiento de la
operacin, con miras a satisfacer y superar las expectativas del Cliente.
3. Capacidad: Ajusta los recursos necesarios para satisfacer los
requerimientos del Cliente y el deseo de mantener una fuerza de trabajo
estable.
4. Calidad: Asegura la calidad de mercanca desde su recibo hasta su
despacho final a nivel local o nacional, mediante la realizacin de la
inspeccin parcial, correcta manipulacin, almacenamiento, embalaje y
distribucin de la mercanca.

110

5. Inventarios: Establece los sistemas de control de inventarios para


administrar el producto terminado, mediante la realizacin de inventarios
cclicos, mensuales y semestrales.
Finalmente, el Centro de Distribucin posee 128 posiciones de estantera para el
almacenamiento de mercanca averiada y 140,76 m2 destinados para el proceso
de maquila que realiza el cliente dentro de las instalaciones, los baos y algunas
oficinas se encuentran ubicados fuera de la bodega.
Figura 19. Distribucin en planta actual Centro de Distribucin

111

Con base en la distribucin actual del Centro de Distribucin presentada


anteriormente, se realiz la propuesta de mejoramiento de la distribucin en
planta, la cual contempla dos puntos estratgicos:

7.2 DETERMINACIN DE UNA ADECUADA GESTIN DE INVENTARIOS


Debido a la cantidad y variedad de productos (837 productos y 7129 referencias)
que maneja el Centro de Distribucin, se determin que el modelo apropiado para
la adecuada administracin de inventarios que optimiza el flujo de material y
desarrollo de la operacin es el modelo ABC, el cual se realiz con base en la
distribucin por departamentos que posee actualmente el centro de distribucin,
ya que segn porcentajes obtenidos de estudios basados en un sistema de picking
tradicional de Walk-and-pick, las principales causas que consumen el tiempo de
un operario son los traslados y bsqueda del producto y al poseer un rea de
almacenamiento de 7345.13m2 se requiere tener una distribucin basada en las
caractersticas del producto y que permita minimizar la cantidad de pasos que
realizan los Auxiliares Zona Picking, para as reducir costos e incrementar eficacia.
La clasificacin ABC por departamento que se presenta a continuacin se realiz
bajo la siguiente estructura:
Tabla 23. Estructura de la clasificacin ABC para los productos del Centro de
Distribucin

Columna 1
Columna 2
Columna 3
Columna 4
Columna 5
Columna 6
Columna 7
Columna 8

Departamento
Cdigo
Producto
Cantidades
Costo Unitario
Valor Inventario
% del Valor Total del Inventario
% Acumulado
Clasificacin

Los datos de la columna 2 son los productos correspondientes a los


Departamentos A, B, C y D que maneja el centro de distribucin.

112

Los datos de la columna Cantidades es la cantidad de productos consumidos


desde finales de Octubre del 2008 hasta finales de Marzo del 2009.
La quinta columna resulta de la multiplicacin de Cantidades X el Costo Unitario
de cada producto, lo que nos proporciona el Valor del Inventario.
Finalmente las ltimas tres columnas registran el porcentaje que cada producto
representa del Valor Total del Inventario y la acumulacin de estos valores para
clasificar el 80% en A, 15% en B y 5% en C.
Al realizar la clasificacin ABC (Ver Anexo E) se reconocen tres bloques que
proporcionan la informacin resumida en las tablas 24, 25, 26 y 27 presentadas a
continuacin
Tabla 24. Clasificacin ABC Departamento A

Fuente. Clasificacin ABC


El grupo A del Departamento A qued conformado por el 12% de los productos
que representan el 80% del valor total del inventario, el B por el 19% de los
productos que representan el 15% y el C por el 68% de los productos que
representan solo el 5%.
Tabla 25. Clasificacin ABC Departamento B

Fuente. Clasificacin ABC

113

En lo referente al Departamento B, el grupo A qued conformado por el 16% de


los productos que representan el 80% del valor total del inventario, el B por el 26%
de los productos que representan el 15% y el C por el 58% de los productos que
representan solo el 5%.
Tabla 26. Clasificacin ABC Departamento C

Fuente. Clasificacin ABC


Para el Departamento C, el grupo A qued conformado por el 12% de los
productos que representan el 80% del valor total del inventario, el B por el 20% de
alos productos que representan el 15% y el C por el 68% de los productos que
representan solo el 5%.
Tabla 27. Clasificacin ABC Departamento D

Fuente. Clasificacin ABC


Mientras que para el Departamento D, el grupo A qued conformado por el 16%
de los productos que representan el 80% del valor total del inventario, el B por el
23% de los productos que representan el 15% y el C por el 61% de los productos
que representan solo el 5%.

114

7.2.1 Ubicacin de los productos en la Bodega


Teniendo en cuenta las reas de decisin que posee el centro de distribucin, la
informacin que maneja y el comportamiento de la mercanca desde finales de
Octubre del 2008 hasta finales de Marzo del 2009, se realiz la clasificacin ABC
por valor de inventario, dado que la mercanca que se maneja en el centro de
distribucin es de consumo masivo con una rotacin similar, exceptuando las
nuevas importaciones recibidas, las cuales durante un periodo de tiempo poseen
una mayor rotacin que el resto de productos, por tratarse de mercanca nueva
solicitada por todas las tiendas a nivel nacional y local, una vez son ingresadas en
el sistema.
Al realizar la clasificacin ABC con el fin de identificar los productos de mayor
importancia (A), los de importancia relativa (B) y los de menor importancia (C), en
lo referente al valor total del inventario, se estableci:

Los productos A se colocarn cerca de la zona alistamiento de cada


departamento, con el fin de apoyar el rediseo de procesos presentado
anteriormente y de esta forma facilitar la realizacin del siguiente paso en la
ejecucin del pedido.
Los productos B se colocarn en el rea siguiente a la de A.
Los productos C al fondo de la bodega manteniendo la nomenclatura actual.

7.2.2 Polticas de manejo de inventarios


En lo referente a las polticas de manejo de inventarios, existen 2 tipos de
polticas: las polticas administrativas determinadas por el Cliente y las polticas
operativas determinadas por el Centro de Distribucin.
En lo concerniente a las polticas administrativas, el Cliente determina la compra
de los productos, seleccin de proveedores, negociaciones y certificaciones, con
base en la clasificacin realizada anteriormente.

Productos A

Compras: Requerir la aprobacin del Comit de Compras, para definir si se


realiza la compra del producto A.

Pronsticos: Realizar seguimiento de los componentes a los pronsticos de los


productos A.

Inventarios de seguridad: Evitar los inventarios de seguridad.

115

Seleccin de proveedores de A para lograr la mejor integracin:


1. Proveedores con certificacin ISO 9000.
2. Por lo menos 10 aos en el mercado.
3. Se debe tener conocimiento pleno del proveedor.

Certificacin: Exigir certificaciones a los proveedores, como calidad en el


diseo y tiempos de entrega.

Productos B

Compras: Requerir la aprobacin del Director Compras.

Pronsticos: Los pronsticos de ventas se pueden basar en tendencias.

Inventarios de seguridad: Se puede tener inventarios de seguridad pequeos


(por ejemplo, para una semana).

Proveedores: Se mantiene una lista de proveedores con base en el


desempeo del proveedor o en un estudio de certificacin.

Contratos: Si el producto tiene una demanda regular durante el ao, se


establecern contratos con los proveedores, para garantizar un abastecimiento
peridico.

Productos C

Compras: Requerir la aprobacin de un empleado de compras.

Inventarios de Seguridad: Se tendrn inventarios de seguridad para periodos


amplios (por ejemplo, un mes).

Proveedor: Las compras se realizarn con un solo proveedor confiable o se


elegir entre una lista de proveedores aceptados.

Con respecto a las polticas operativas, el Centro de Distribucin define un sistema


de control de inventarios para administrar el producto terminado, mediante la
realizacin de inventarios cclicos, teniendo en cuenta la clasificacin del producto.

116

Productos A
Se utilizar un estricto sistema de control de inventarios, basado en conteos
semanales (un sbado para cada departamento) de los niveles de existencias del
100% de los productos, con el fin de determinar la exactitud en los inventarios.
El porcentaje de error tolerable entre el inventario fsico y los registros ser de
0.2 por ciento.

Productos B
Se utilizar un sistema de control de inventarios intermedio, en el cual se
realizarn conteos quincenales por departamento de los niveles de existencia del
100% de los productos.
El porcentaje de error tolerable entre el inventario fsico y los registros ser de 1
por ciento.

Productos C
Se utilizar un sistema de revisin peridica, en el cual se realizarn revisiones
mensuales por departamento de los niveles de existencia del 100% de los
productos.
El porcentaje de error tolerable entre el inventario fsico y los registros ser de 5
por ciento.

7.3

DESPEJE DE MUELLES DE CARGUE Y DESCARGUE DE MERCANCA

Actualmente el Centro de Distribucin posee 86 posiciones de estiba con tubos de


cobre y averas, ubicadas en los seis muelles de cargue y descargue de
mercanca, lo cual no permite la correcta utilizacin de estos y tiene repercusiones
en el incumplimiento en los tiempos de respuesta y errores en despachos, ya que
al utilizar solo dos muelles (uno para carga y otro para descarga) se incurre en el
almacenamiento de mercanca palletizada en la zona de alistamiento y pasillos del
centro de distribucin, lo cual no permite un adecuado flujo de material en la
operacin, tal como se muestra a continuacin.

117

Tabla 28. Ocupacin promedio mes por rea en posiciones de estiba 2009

Fuente. Informe Gerencial CL indicadores Mar-2009

Figura 20. Almacenamiento tubos de cobre en muelles y sus consecuencias

Tubos de Cobre:
Segn el inventario realizado el 30 de Marzo del 2009, el Centro de Distribucin
posee 6399 tubos de cobre de las referencias y caractersticas presentadas en la
tabla 29, los cuales se encuentran almacenados en cuatro de los ocho muelles.

118

Tabla 29. Existencia tubos de cobre a Marzo 30 del 2009

Fuente. Reporte inventarios (Terico) Mar 30-2009

Con el fin de liberar estos cuatro muelles, se propone adquirir una estantera
cantilver unilateral, la cual est especialmente diseada para el almacenaje de
cargas largas o voluminosas en tamaos no uniformes, como lo son los tubos de
cobre.
La estantera adquirida sera unilateral, para manipulacin con montacargas y
poseera las siguientes especificaciones:
Tabla 30. Descripcin estantera cantilver
Tipo de estantera
Altura de estantera
Longitud de estantera
Profundidad de estantera
Separacin entre ejes
Nmero de columnas
Nmero de plataformas de almacenaje
Capacidad de carga/nivel
Capacidad de carga total
Precio por estantera

Unilateral
7m
6,120 m
0,8 m
1,5 m
5
5
1350 kg
8100 kg
$ 25.578.000

Fuente. Cotizacin N. Est 040509 - 1. DDP

119

Estantera Unilateral, 5 ubicaciones

5 Columnas, 1 arriostrado en cruz

En lo concerniente a la ubicacin de la estantera, est no puede ser instalada


dentro de la bodega, dado que actualmente el centro de distribucin posee un
porcentaje de ocupacin de 99,50%, lo cual no permite contemplar la idea de
cambiar parte de la estantera que posee actualmente, por la nueva estantera
cantilver. Es por ello que se propone la adecuacin de un rea de 15m de largo X
5m de ancho X 10 m de alto en el patio de la bodega, con cubierta y puerta que
permita controlar la seguridad de la mercanca all almacenada, por corresponder
a tubos de cobre cuya clasificacin es A por valor de inventario.

120

Figura 21. Diseo propuesta alm


macenamien
nto tubos de
e cobre

La adecua
L
acin consta de preliminares
p
s, estructu
ura metlicca, mamp
postera,
c
carpintera
metlica, ventanera,
v
puertas e instalacion
nes elctrica
as por un valor
v
de
$ 17.599.00
00.
El costo de
e esta propu
uesta que incluye adecuacin de
e rea y com
mpra de estantera
c
cantilver
es
e de $ 43.177.000 (V
Ver anexo F y G).

121

Averas:
Actualmente dos muelles se encuentran ocupados por mercanca averiada, de las
cuales el 91% corresponden a averas de origen y el 9% a mala manipulacin en
el picking.
Durante el 2009, se han recibido 491 importaciones, siendo el 25% de ellas
inspeccionadas parcialmente, tal como se muestra en la tabla 31.
Tabla 31. Importaciones recibidas en lo transcurrido del 2009
IMPORTACIONES 2009
ene-09
feb-09
No. Importaciones recibidas
208
151
No. Importaciones inspeccionadas
39
41
% Importaciones inspeccionadas
19%
27%
del total de recibidas
Unidades Recibidas
1.568.874 894.773
Unidades Averiadas
592
1281
% Unidades averas del total de
0,04%
0,14%
recibidas

mar-09
132
43

Total
491
123

33%

25%

938.233
1191

3.401.880
3064

0,13%

0,09%

Fuente. Informe Gerencial CL indicadores Mar-2009

El porcentaje de unidades averiadas con respecto al total de unidades recibidas es


0,09%, el cual corresponde a 3064 unidades averiadas de origen e internas, que a
la fecha se encuentran almacenadas en los muelles, dado que no se posee un
adecuado manejo de averas y su destruccin se realiza mensualmente.
Con el fin de solucionar el problema de almacenamiento en lugares inapropiados,
se realiz un procedimiento para el manejo y destruccin de las mismas (Ver
anexo H), el cual se explica en detalle a continuacin y se propuso realizar
destruccin de mercanca semanalmente, con el fin de agilizar el proceso de
liberacin de rea.

122

PROCESO MANEJO Y DESTRUCCIN DE AVERAS


Subproceso: Registrar y almacenar mercanca averiada
Diariamente el Auxiliar Operativo Recepcin toma las averas que se presentan
durante la operacin, las ubica en una estiba, identifica y registra en el formato de
reporte de averas AOL-R-7.5.5-01-03. Una vez realizado el registro, traslada la
mercanca a la zona asignada por el cliente para el almacenamiento de las averas
(128 posiciones de estantera en el fondo de la bodega) y le solicita al Auxiliar
Operativo Montacargas que la ubique.
Al terminar el da el Auxiliar Operativo Recepcin responsable del departamento,
entrega el formato de reporte de averas AOL-R-7.5.5-01-03 al Analista
Inventarios, quien reporta por escrito al Cliente para su inspeccin y clasificacin
segn el estado. El Cliente en presencia del Auxiliar Operativo Recepcin, verifica
la mercanca averiada en la operacin y la clasifica.
El Auxiliar Operativo Recepcin diligencia en el formato de reporte de averas
AOL-R-7.5.5-01-03 el estado de la mercanca de acuerdo a la clasificacin y
estado dado por el cliente, firma el documento y pega una copia en la caja o estiba
correspondiente.
El Analista Inventarios genera la planilla de inventarios y entrega al Auxiliar
Operativo Recepcin, el cual realiza la toma fsica del 100% de los productos,
entrega las planillas diligenciadas y firmadas con nombre completo de nuevo al
Analista Inventarios, para que verifique que la toma fsica coincida con lo
registrado en el sistema, realice la conciliacin y enve el resultado al Director
CEDIS, con el fin de que revise el estado del inventario (sobrantes, faltantes y/o
mercanca trocada) y enve por escrito al Cliente el resultado del inventario fsico
y novedades, si las hay, para la toma de decisiones en cuanto a la destruccin del
producto.
El Cliente verifica la informacin y enva al Director CEDIS los informes de
rechazos, para que este a su vez se los entregue al Analista Inventarios y as
proceder con el alistamiento de la mercanca que va para destruccin.
Subproceso: Alistar y despachar mercanca averiada
El Analista Inventarios semanalmente cita por escrito al Cliente para realizar la
validacin, verificacin y recibo de los productos que se entregan para destruir.
Una vez acordada la cita, le solicita al Auxiliar Operativo Recepcin responsable
del departamento alistar los productos a despachar para destruccin, segn
relacin emitida por el Cliente, el cual identifica las estibas con mercanca para
destruir y las traslada al muelle de cargue.

123

Por otra parte, el Analista Inventarios procede a elaborar las actas de entrega de
mercanca con base en los informes de rechazo emitidos por el Cliente y una vez
realizadas verifica la veracidad de las actas contra el fsico.
Finalmente el Cliente verifica e inspecciona la mercanca a despachar contra lo
relacionado en las actas, aprueba y firma las actas de entrega de mercanca del
producto para destruccin y permite el cargue de la mercanca en el vehculo. Una
vez finalizado el cargue, el Analista Inventarios procede a entregar un acta de
envi al Transportador y autoriza el retiro del vehculo de las instalaciones del
centro de distribucin.

124

Figura 22. Diagrama proceso manejo y destruccin de averas

125

126

127

7.4 RESUMEN DISTRIBUCIN EN PLANTA PROPUESTO


Basado en las propuestas presentadas anteriormente, la distribucin en planta
quedara de la siguiente manera:
Distribucin de pasillos
Los pasillos correspondientes a los Departamentos A y D no sufrirn modificacin
alguna, en cambio el pasillo N anteriormente utilizado para almacenar mercanca
de C ser utilizado para almacenar mercanca de B y el Q que anteriormente
perteneca a B pasar a C, con el fin de que la mercanca de cada uno de los
departamentos quede consolidada.
Tabla 32. Distribucin propuesta de pasillos
DEPARTAMENTO
A
B
C
D

PASILLOS
J,K,L,M
N,O,P
Q,R,S,T,U,E
A,B,C,D
Fuente. Autor

Ubicacin de mercanca segn clasificacin ABC


La mercanca quedara ubicada segn lo presentado en el plano a continuacin,
donde se puede observar que en cada uno de los departamentos los productos A
quedaron cerca de la zona de alistamiento, los B inmediatamente despus y los C
al fondo de la bodega.
Tabla 33. Ubicacin de mercanca segn clasificacin ABC
DEPARTAMENTO
A

CLASIFICACIN
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C

Fuente. Autor
128

COLOR

Ubicacin tubos de cobre


Los tubos estaran almacenados en 2 estanteras cantilver, ubicadas en el patio
de la bodega, tal como se muestra en la zona sombreada de morado en el plano a
continuacin.
Mercanca averiada
La mercanca averiada de origen o por mala manipulacin se almacenar en las
128 posiciones de estantera asignadas por el Cliente para este fin y solo ser
trasladada al muelle de cargue el da definido con el Cliente para realizar la
destruccin de la misma, el cual sera un da a la semana acordado entre el
Analista Inventarios y el Cliente, con el fin de poseer los muelles libres para su
adecuada utilizacin.
Muelles libres de mercanca
Al poseer muelles sin mercanca almacenada por tubos de cobre y averas, se
realizar el cargue de la mercanca para tracto-mulas en el muelle 1 y descargue
en el muelle 2, dado que miden en promedio 12,5m y necesitan mayor espacio de
maniobra. Los muelles 3 y 4 sern utilizados para el cargue y descargue de
mercanca proveniente de camiones doble-troque, 5 y 6 camiones sencillos y 7 y 8
doble turbo.
7.5 BENEFICIOS OBTENIDOS CON LA NUEVA DISTRIBUCIN EN PLANTA
1. Optimizacin del flujo de material, desarrollo de la operacin y control de la
mercanca, mediante la clasificacin ABC y posterior ubicacin basada en el
valor de inventario.
2. Liberacin de los seis muelles de cargue y descargue del centro de distribucin
para su adecuada utilizacin.
3. Almacenamiento adecuado de los tubos de cobre, mediante la instalacin de
estantera especial para el manejo de estas mercancas, permitiendo la
correcta manipulacin, disminucin en los tiempos de picking y averas.
4. Liberacin de rea de alistamiento de ocupacin aproximada de 57 pallets, por
correcta utilizacin de los muelles.
5. Disminucin de errores en el despacho de mercanca.
6. Levantamiento del proceso de manejo de averas, que permitir la liberacin de
2 muelles y correcta manipulacin de la misma.

129

Figura 23. Distribucin


n en planta propuesta Centro de Distribuci
n

130

8. EVALUACIN FINANCIERA DEL PROYECTO

La evaluacin de proyectos es una herramienta de gran utilidad al momento de


tomar decisiones de inversin, ya que un anlisis que se anticipe al futuro puede
evitar posibles problemas a largo plazo.
La propuesta presentada anteriormente, se encuentra basada en el mejoramiento
de la operacin por medio del rediseo de los procesos crticos y la distribucin en
planta.
Aunque en el rediseo de los procesos no se realiz ningn tipo de inversin
financiera, dado que la metodologa se centro en solucionar el cuello de botella
que se presenta en el picking de mercanca, la implementacin de esta propuesta
trae consigo una reduccin del 24% mensual en el total de los gastos
pertenecientes a nmina, rubro que representa el 50% de los egresos del Centro
de Distribucin
Tabla 34. Gastos de nmina
Gastos Nmina
Proceso
Actual
Recepcin
$
4.012.000
Almacenamiento
$
6.579.000
Alistamiento
$ 43.999.400
Despacho
$
2.006.000
Total
$ 56.596.400

$
$
$
$
$

Propuesto
4.012.000
6.579.000
33.986.400
2.006.000
46.583.400

Fuente. Cubo Financiero 2009

Para el mejoramiento de la operacin por medio de la distribucin en planta se


requiere realizar una inversin en la compra de estantera cantilver y adecuacin
del rea por un valor de $ 43.177.000.
Teniendo en cuenta que la operacin posee actualmente una utilidad neta de
$ 200.000.000 mensuales, est en capacidad de efectuar la inversin de contado,
sin incurrir en el pago de inters por amortizacin de la deuda y adicionalmente
con el ahorro del 24% mensual en el rubro de nmina, se recuperar la inversin
en 3 meses.

131

Con el fin de realizar la evaluacin del proyecto se tomaron los valores correspondientes a los ingresos y egresos
del mes de mayo del 2009 y se proyectaron a 1 ao, con el fin de obtener el flujo de caja perteneciente a los meses
comprendidos entre julio del 2009 y julio del 2010.
Para el mes de junio se estimo una utilidad neta de $ 211.509.567 y suponiendo que para ese mes se realizar la
inversin por $43.177.000, se efecto la proyeccin en tres escenarios diferentes, aumentando los ingresos el 5,5%
anual determinado por la inflacin y una disminucin en los egresos operativos, resultado de implementar el
mejoramiento propuesto a travs del rediseo de procesos y distribucin en planta.
En el escenario pesimista se realiz la proyeccin a 1 ao del flujo de caja, bajo el supuesto de que los ingresos y
egresos del centro de distribucin aumentarn lo estipulado por la inflacin (5,5%) y adicionalmente los egresos
disminuirn en un 6% mensual como resultado de la implementacin de las mejoras operativas.
Tabla 35. Flujo de caja escenario pesimista

Fuente. Autor

Para el escenario normal, se realiz la proyeccin a 1 ao del flujo de caja, bajo el supuesto de que los ingresos y
egresos del centro de distribucin aumentarn en un 5,5% anual y adicionalmente los egresos disminuirn en un 9%
mensual como resultado de la implementacin de las mejoras operativas.

132

Tabla 36. Flujo de caja escenario normal

Fuente. Autor
Como tercera alternativa se trabajo el escenario optimista, en el cual se realiz la proyeccin a 1 ao del flujo de
caja, bajo el supuesto de que los ingresos y egresos del centro de distribucin aumentarn en un 5,5% anual y los
egresos disminuirn en un 12% mensual como resultado de la implementacin de las mejoras operativas.
Tabla 37. Flujo de caja escenario optimista

Fuente. Autor

133

En la evaluacin financiera los ingresos se tomaron como una constante afectada


nicamente por la inflacin anual, debido a que el contrato para el manejo logstico
fue firmado en el 2008 con renovacin a 3 aos, acordndose all una tarifa fija
tanto en los rubros de ingresos como de egresos.
La propuesta se encuentra encaminada a una reduccin de los gastos
administrativos del centro de distribucin y al cumplimiento en los requerimientos
del cliente, por lo cual la disminucin en los egresos representa un ahorro
representativo para el centro de distribucin.
Teniendo en cuenta los tres escenarios presentados anteriormente se puede
concluir que el proyecto es viable, ya que genera una rentabilidad superior a la
esperada, sustentada por los resultados obtenidos en el VPN y la TIR, los cuales
adems de ser positivos, arrojan valores muy elevados, consecuencia de la
utilidad mensual de la operacin.

134

9.

CONCLUSIONES

El conocimiento y mejora continua de los procesos es pieza fundamental en la


realizacin de organizaciones ms efectivas y rentables, ya que al poseer
procesos adecuados para el tipo de operacin, no solo se logra la correcta gestin
y aprovechamiento de los mismos sino una seguridad real y control de la
capacidad empresarial.
Al analizar los procesos actuales del Centro de Distribucin se pudo observar que
posee falencias en los procesos de alistamiento y despacho de mercanca,
reflejadas en retrasos de 2 das en la liberacin de las transferencias generadas
diariamente por el cliente, resultado del cuello de botella existente en el picking de
mercanca, que no permite el cumplimiento en los tiempos de respuesta
acordados.
El Centro de Distribucin posee la capacidad de alistar 4623 transferencias y
despachar 323 viajes en el mes. Teniendo en cuenta que el cliente genera 6600
transferencias en el mes, el centro de distribucin con el headcount base actual se
encuentra en capacidad de cumplir con el 57,23% de la demanda.
Los seis de ocho muelles de cargue y descargue del centro de distribucin son
utilizados para el almacenamiento de tubos de cobre y averas, lo cual no permite
la utilizacin adecuada de estos recursos e influye directamente en los errores
presentados en el alistamiento y despacho de mercanca, ya que la mercanca
palletizada debe ser almacenada en la zona de alistamiento y pasillos cercanos
para su posterior despacho.
El Centro de Distribucin posee dos muelles de los ocho mencionados
anteriormente ocupados con mercanca averiada, de los cuales el 91%
corresponde a averas de origen y el 9% a mala manipulacin durante el picking.
Teniendo en cuenta que estas averas en lo transcurrido del 2009 representan el
0,09% del total de la mercanca recibida, se puede concluir que su
almacenamiento en los muelles no es por falta de espacio determinado para tal fin,
sino por la inexistencia de un procedimiento que determine el adecuado manejo y
destruccin de la misma.

135

La propuesta presentada para la liberacin de los seis muelles de cargue y


descargue del centro de distribucin, permite incrementar el control sobre la
mercanca, liberar 86 posiciones de estantera y permite realizar el picking y
consolidacin de la mercanca en forma gil y segura, como resultado de la
liberacin promedio de 57 posiciones de estiba que actualmente se encuentran
almacenadas en la zona de alistamiento y pasillos cercanos.
La clasificacin ABC por valor de inventario para cada uno de los departamentos
del centro de distribucin, permite realizar un adecuado manejo y ubicacin de la
mercanca, brindando el control necesario por medio de las polticas de inventario,
que permitan tener una exactitud del 98%.
El Centro de Distribucin realiza el picking de mercanca por orden de pedido, lo
cual es ideal cuando hay pocos tems para cada orden, dado que mantiene la
integridad del pedido y no requiere ordenamiento adicional en los flujos de salida.
Para el caso del centro de distribucin y teniendo en cuenta el volumen y tipo de
mercanca que se maneja, no es adecuado realizar el picking de mercanca de
esta forma, vindose reflejado en los tiempos obtenidos en el picking de
mercanca por departamento que oscilaron entre 57 y 65 min/transferencia
obtenidos en el estudio de tiempos.
Por medio de la implementacin del picking por zona donde se realiza la
extraccin conjunta del material de todos los pedidos agrupados y una separacin
posterior de las cantidades que van para cada tienda, el Centro de Distribucin
aumenta su capacidad de alistamiento en un 47% y disminuye en un 24% los
costos de nmina, cumpliendo y superando los requerimientos del cliente.
Al poseer los muelles libres de mercanca almacenada, se disminuye en un 50%
los tiempos de transportar mercanca para cargue y desplazamiento en busca de
otro pallet.
Mediante la eliminacin de las actividades manuales que no generan valor en el
proceso de despacho de mercanca, se logra disminuir en un 47% el tiempo total
utilizado para el despacho de mercanca y la centralizacin en las actividades que
generan valor en el proceso.

136

10.

RECOMENDACIONES

Mejorar continuamente los procesos del Centro de Distribucin con miras a que
sean ms eficientes y eficaces, sin esperar a que un problema revele
oportunidades de mejora y se deban tomar los correctivos necesarios.

Divulgar los procesos del Centro de Distribucin a todo nivel de la empresa,


para asegurar el conocimiento de los procesos, los formatos que involucra, los
clientes objetivos y los beneficios que tiene para la empresa.

Implementar un sistema WMS (Warehouse Managment Systems) que


proporciona mayor informacin a los operadores para realizar su trabajo,
agiliza los procesos y ayuda a las empresas a mejorar su control sobre la
cadena integral de distribucin.

Elaborar un grupo primario conformado por el Director, Supervisor,


Coordinador y un representante de los operarios del centro de distribucin, con
el fin de realizar reuniones quincenales que permitan obtener retroalimentacin
de la operacin y tomar correctivos a las desviaciones que se presentan.

Presentar mensualmente los indicadores de gestin a los funcionarios del


centro de distribucin, para q tengan conocimiento permanente del status de la
operacin, reconocimiento a su labor y reforzar su sentido de pertenencia con
la organizacin.

Teniendo en cuenta que el centro de distribucin posee actualmente una


ocupacin del 99,50% se recomienda realizar la adecuacin de una zona
especializada para el almacenamiento de las averas con el fin de liberar 125
posiciones de estiba que actualmente se encuentran adecuadas para el
almacenamiento de las averas.

Consolidar la operacin en una sola bodega que permita el aprovechamiento


de sinergias, agilizacin en la operacin y disminucin de costos.

137

11.

BIBLIOGRAFA

AGUIRRE, Santiago, Diseo de una propuesta metodolgica para el rediseo de


procesos en las empresas medianas Colombianas previo a la implantacin de un
sistema ERP, 2007.
ANAYA, Hctor Ortiz, Anlisis Financiero Aplicado, Universidad Externado de
Colombia, 1998.
BALLOU, Ronald H. Logstica: Administracin de la cadena de suministro. Parte
III, Estrategia del transporte. 5 Edicin. Pearson Educacin. Mxico 2004.
CHASE, JACOBS, AQUILANO, Administracin de la Produccin y Operaciones.
10 Edicin. McGraw-Hill. Mxico 2007.
GARCA, Oscar Len, Administracin Financiera, Prensa Moderna Impresores,
1999.
LINARES, Ricardo, Logstica y Competitividad, Edicin 2002.
MUTHER, R. Distribucin en planta. Hispano-americana, 1985.
NAHMINAS, S., Anlisis de la produccin y las operaciones, McGraw-Hill. Mxico
2007.
NIEBEL, B. W., Ingeniera industrial: Mtodos, tiempos y movimientos, Alfaomega,
Mxico, Dcima Edicin, 2001.
ORGANIZACIN MUNDIAL DEL TRABAJO, Introduccin al estudio del trabajo,
Limusa, 1999.
REUTHER D. Chattopadhvay G, Engineering Management Conference, 2004,
Proceedings, 2004 IEEE International.
RUSELL Taylor III, Operations Management. Prentice Hall-2000.

138

SNCHEZ, Rafael Ignacio, Universo Logstico, Grano de oro, Edicin 2001.


SIMCHI-LEVI, David, Designing and Managing the Supply Chain, 2 Edicin,
2003.
SIPPER, D., Planeacin y control de la produccin, Mc Graw Hill, Mxico, 1998.

139

ANEXO A
Suplementos recomendados por ILO
TIPO

CARACTERSTICAS

Suplementos
Constantes

Suplemento personal

5%

Suplemento por fatiga bsica


Suplemento por estar de pie

4%
2%

Suplementos
Variables

Mala Iluminacin
Condiciones
Atmosfricas

Suplemento por posicin anormal:


un poco incmoda
incmoda (agachado)
muy incmoda (tendido, estirado)
Uso de la fuerza o energa muscular (levantar, tirar, empujar):
2,5 Kg
5 Kg
7,5 Kg
10 Kg
12,5 Kg
15 Kg
17,5 Kg
20 Kg
22,5 Kg
25 Kg
30 Kg
35 Kg
un poco abajo de la recomendada

0%
2%
7%
0%
1%
2%
3%
4%
5%
7%
9%
11%
13%
17%
22%
0%

bastante menor que la recomendada


muy inadecuada

2%
5%

Calor y humedad variables

0-10

trabajo bastante fino

0%

Atencin requerida

trabajo fino o preciso


trabajo muy fino y muy preciso
Continuo

2%
5%
0%

Nivel de Ruido

intermitente fuerte
intermitente - muy fuerte
de tono alto fuerte
proceso bastante complejo

2%
5%
5%
1%

Estrs Mental

atencin compleja o amplia


muy compleja
nivel bajo

4%
8%
0%

Monotona

nivel medio
nivel alto
algo tedioso

1%
4%
0%

Tedio

Tedioso
muy tedioso

2%
5%

140

ANEXO B
Tiempos Observados

141

142

143

144

145

146

147

148

149

150

151

152

153

154

155

DEPARTAMEN
DEPARTAMENT 1

DEPARTAMENTO1

DEPARTAMENTO2

DEPARTAMENTO3

156

DEPARTAMENTO4

157

158

159

160

161

162

163

164

165

166

167

168

169

170

171

172

173

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

AOL-P-7.5.4-01

SECCIN : 7.5.4

Revisin No

CONTENIDO : NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO

PAG 1 de

ANEXO C
Formato manual de procedimientos
1. OBJETIVO GENERAL
Describe con qu fin y para que se realiza el procedimiento. Se debe redactar en
forma clara y precisa utilizando al comienzo un verbo en infinitivo.

2. ALCANCE
Describe a que reas, sucursales y funcionarios aplica el procedimiento

3. DEFINICIONES
Se deben definir los trminos o palabras utilizadas en el procedimiento que no
sean de fcil entendimiento o de comn conocimiento.

4. REFERENCIAS
Se escriben los documentos de origen interno o externo que se toman como base
para elaborar el procedimiento o que permiten ampliar la compresin del mismo.
Entre ellos se encuentran:
-

Manuales operativos

Instructivos de trabajo
Normas tcnicas
Procedimientos

5. REGISTROS DE CALIDAD
Tabla que relaciona todos los registros que se generen en la ejecucin del
procedimiento.

174

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

AOL-P-7.5.4-01

SECCIN : 7.5.4

Revisin No

CONTENIDO : NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO

PAG 1 de

Cdigo: Identificacin del registro.


Registros: Nombre a travs del cual se reconocen los registros.
Elaboracin: Responsable que realiza el registro.
Archivo:
Quien: Responsable que almacena el registro.
Donde: Sitio en el cual se conservan los registros.
Como: Manera de organizar los registros de forma que se puedan buscar
fcilmente.
Tiempo de conservacin: Tiempo durante el cual se van a mantener los
registros almacenados.
Disposicin: Accin a tomar cuando se ha cumplido el tiempo de
conservacin.

6. INDICADORES DEL PROCESO


Son las actividades que en un momento determinado pueden generar error en el
procedimiento; por tal razn requieren un control especfico para garantizar el
adecuado desarrollo y funcionamiento del mismo. (Se deben tener en cuenta los
aspectos legales).
Para diligenciar este punto es necesario considerar los siguientes aspectos:
OBJETIVO

RESPONSABLE

INDICADOR

FRMULA

Objetivo: Indicador que se quiere medir


Responsable: Persona encargada de calcular el indicador
Indicador: Nombre del indicador
Frmula: Mtodo para calcular el indicador

175

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

AOL-P-7.5.4-01

SECCIN : 7.5.4

Revisin No

CONTENIDO : NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO

PAG 1 de

7. DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO


A continuacin se detallan las actividades a desarrollar, sus responsables y los
registros.

Actividad
No

Responsable Descripcin de la Actividad

Registro

Se coloca el
numero
consecutivo
de la
actividad
comenzando
siempre con
el numero 1

En este campo se realiza la


descripcin detallada y
secuencial de cada una de
Funcionario
las actividades que se
que ejecuta la ejecutan en el procedimiento,
actividad.
utilizando al comienzo de
cada una un verbo en
(Se coloca el
infinitivo que de inicio a la
Cargo)
redaccin de la actividad la
cual debe ser legible,
entendible y breve.

Documento
evidencia de la
ejecucin de la
actividad

176

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

AOL-P-7.5.4-01

SECCIN : 7.5.4

Revisin No

CONTENIDO : NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO

PAG 1 de

CUADRO DE REVISIONES

Tabla que relaciona los responsables por la elaboracin, revisin y aprobacin, as como la fecha de aprobacin y
las modificaciones o cambios que se efecten al procedimiento.

REVISIN No

ELABORADO
POR

REVISADO

APROBADO

FECHA DE
ABROBACIN
(DD/MM/AA

MODIFICACIN
REALIZADA

1
2
3

Revisin No. : Nmero consecutivo de las revisiones realizadas.


Elaborado por: Nombre, cargo y firma de quien elabora o modifica el procedimiento.
Revisado: Nombre, cargo y firma de quien efecta la revisin del procedimiento, con la competencia necesaria
para determinar el cumplimiento de los requisitos para los cuales fue diseado.
Aprobado: Nombre, cargo y firma de la persona que aprueba la revisin, preferiblemente debe ser el jefe
inmediato de quien reviso el documento.
Fecha de aprobacin: Fecha en que el procedimiento es aprobado y entra en vigencia para su aplicacin.
Modificacin realizada: Breve descripcin de los cambios que tuvo el documento con respecto a la revisin
anterior. Importante identificar la versin en anterior y el numeral o la pagina en la cual se realizo el cambio.

177

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

AOL-P-7.5.4-01

SECCIN : 7.5.4
Revisin No 1
CONTENIDO : PROCEDIMIENTO ALISTAMIENTO Y DESPACHO DE
MERCANCA

ANEXO D
Manual procedimiento alistamiento y despacho de mercanca
1. OBJETIVO
Establecer los lineamientos y parmetros bajo los cuales se realiza el alistamiento y
despacho de mercanca.

2. ALCANCE

Aplica para todas las operaciones de almacenamiento, dispensacin y facturacin


de mercanca en el Centro de Distribucin.

3. DEFINICIONES
Almacn: Estructura fsica destinada para la conservacin y almacenamiento de
determinados productos.
Almacenamiento: Accin de ubicar y mantener en zonas determinadas dentro de
un depsito o almacn: materias primas, material de empaque y diferentes
productos farmacuticos con un direccionamiento controlado.
Mercanca: Es todo producto Terminado / Semielaborado, Materias Primas,
Material de empaque y Material P.O.P. suministrado para custodia.
Cliente Externo: Es toda persona o entidad que tiene una relacin comercial con
la compaa, pero no tiene ningn vinculo laboral con ella.
Cliente Interno: Es toda persona que tiene o posee una relacin laboral y/o
funcional con la compaa (empleado).
Asignacin de Inventario: Procedimiento por el cual se agrupan los pedidos que
han sido grabados por ventas.
Listado de Picking: Es un reporte generado con cantidades de mercanca que se
solicita en una orden de compra o pedido, de producto.

178

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

AOL-P-7.5.4-01

SECCIN : 7.5.4
Revisin No 1
CONTENIDO : PROCEDIMIENTO ALISTAMIENTO Y DESPACHO DE
MERCANCA

Factura Comercial: Documento que se genera para dar salida a la mercanca


solicitada la cual contiene los costos de la misma.
Relacin de Despacho: Registro que se genera de cada una de las facturas que
han sido despachadas por la compaa transportadora a travs del sistema
informtico o en formato Office.
Orden de Acondicionamiento: Documento emitido por el departamento de
planeacin del cliente en el cual se detalla: El tercero que ha de realizar el proceso
de manufactura y/o acondicionamiento que se debe realizar, las cantidades de
materias primas, materiales de empaque y/o producto terminado que se debe
despachar al tercero.

4. REFERENCIAS
-

Instructivo Estibado Mercanca.


Instructivo Inspeccin de Vehculo de Transporte de Mercanca.
Instructivo Inspeccin, Manejo y Limpieza de Montacargas y Carromatos.
Instructivo Alistamiento y Despacho de pedidos.

5. REGISTROS DE CALIDAD

179

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

AOL-P-7.5.4-01

SECCIN : 7.5.4
Revisin No 1
CONTENIDO : PROCEDIMIENTO ALISTAMIENTO Y DESPACHO DE
MERCANCA

6. INDICADORES DEL PROCESO


OBJETIVO
Establecer el nivel de
servicio prestado al
cliente en lo
relacionado con la
entrega de los
pedidos
Medir el porcentaje
de facturas y otros
documentos de
soporte, generados
hacia el cliente sin
error
Establecer el nivel de
servicio prestado al
cliente en lo
relacionado con el
cumplimiento en la
entrega de pedidos
completos
Establecer el nivel de
servicio prestado al
cliente en lo
relacionado con la
entrega de pedidos
perfectos

RESPONSABLE

INDICADOR

Director CEDIS

% Pedidos
entregados a
tiempo

Director CEDIS

%
Documentacin
sin problemas

Director CEDIS

Director CEDIS

FRMULA
Nmero de pedidos
entregados durante
el periodo/Nmero
total de pedidos
solicitados en el
periodo *100
Nmero total de
facturas generadas
sin problemas en el
periodo/Nmero
total de facturas
generadas en el
periodo *100

% Pedidos
entregados
completos

Nmero de pedidos
entregados
completos en el
periodo/Total de
pedidos solicitados
para el periodo *100

% Pedidos
entregados
perfectos

Nmero de pedidos
entregados
perfectos en el
periodo/Nmero
total de pedidos
solicitados *100

7. DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO


A continuacin se detallan las actividades a desarrollar, sus responsables y los
registros.

Nota: Las actividades de despacho 5, 6, 7, 8, 9 y 10 se realizan


simultneamente.

180

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

AOL-P-7.5.4-01

SECCIN : 7.5.4
Revisin No 1
CONTENIDO : PROCEDIMIENTO ALISTAMIENTO Y DESPACHO DE
MERCANCA

ALISTAMIENTO DE MERCANCA
Paso
Responsable
Actividad
0
Inicio
Generar pedidos en el sistema e
rea
informar por escrito al Supervisor y
1
correspondiente al Director CEDIS aquellos que
Cliente
requieren ser despachados con
urgencia.

Registro

Correo
electrnico

Auxiliar
Administrativo

Consultar los pedidos en el sistema


ODBMS generados por el cliente,
para cada una de las tiendas.

N/A

Auxiliar
Administrativo

Determinar las tiendas a despachar.

N/A

Auxiliar
Administrativo

Realizar requerimiento de vehculos


para despachos a nivel nacional y/o
local al Coordinador de Transporte.

Correo
electrnico

Auxiliar
Administrativo

Generar listados de picking por


zona seleccionando en el aplicativo
de importaciones, hoja resumen de
alistamiento, digitando el usuario,
clave, departamento y localidades
que reciben.

Archivo
generado del
sistema ODBMS

Auxiliar
Administrativo

Entregar listado de picking por zona


al Auxiliar Operativo Zona Picking y
Listado de
Auxiliar Operativo Zona
picking por zona
Alistamiento y modificar estado de
la mercanca en el sistema ODBMS.

7
8

Auxiliar Operativo
Zona Picking
Auxiliar Operativo
Zona Picking
Auxiliar Operativo
Zona Picking

Efectuar desplazamiento hasta


primera ubicacin.
Buscar producto y verificar
cantidades asignadas.
Existen inconsistencias en el
producto alistar?
Si: Ir al paso 10
No: Ir al paso 11

181

N/A
N/A

N/A

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

AOL-P-7.5.4-01

SECCIN : 7.5.4
Revisin No 1
CONTENIDO : PROCEDIMIENTO ALISTAMIENTO Y DESPACHO DE
MERCANCA

Auxiliar Operativo
Zona Picking

Registrar inconsistencias en listado


Listado de
de picking.
picking por zona

11

Auxiliar Operativo
Zona Picking

Ubicar producto en estiba, registrar


cantidades en el listado de picking
y proceder segn Instructivo de
Alistamiento y Despacho de
Mercanca.

12

Auxiliar Operativo
Zona Picking

Entregar pallet al patinador.

N/A

13

Patinador

Trasladar y entregar mercanca a


la zona de alistamiento.

N/A

14

Auxiliar Operativo
Zona Picking

Firmar listado de picking por zona.

Listado de
picking por zona

15

Auxiliar Operativo
Zona Picking

Existen inconsistencias en el
producto alistado?
Si: Ir al paso 16
No: Ir al paso 17

Listado de
picking por zona

16

Auxiliar Operativo
Zona Picking

10

17
18
19
20
21

22

23

Auxiliar Operativo
Zona Picking
Auxiliar Operativo
Zona Alistamiento
Auxiliar Operativo
Zona Alistamiento
Auxiliar Operativo
Zona Alistamiento
Auxiliar Operativo
Zona Alistamiento
Auxiliar Operativo
Zona Alistamiento
2y3
Auxiliar Operativo
Zona Alistamiento
2y3

Listado de
picking por zona

Informar al Auxiliar Administrativo


para que tome los correctivos
necesarios.
Entregar listado de picking al
Auxiliar Administrativo.
Recibir pallet entregado en la
actividad 13.
Buscar cdigo del producto en
listado de picking por zona.
Verificar cantidades asignadas vs
fsico.
Entregar mercanca a los
Auxiliares Operativos Zona
Alistamiento 2 y 3.

Listado de
picking por zona
Listado de
picking por zona
Listado de
picking por zona
Listado de
picking por zona

Clasificar mercanca por tienda y


cantidad requerida.

Listado de
picking por zona

Registrar conformacin del pallet


en listado de picking por zona.

Listado de
picking por zona

182

N/A

N/A

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

AOL-P-7.5.4-01

SECCIN : 7.5.4
Revisin No 1
CONTENIDO : PROCEDIMIENTO ALISTAMIENTO Y DESPACHO DE
MERCANCA

24

25
26
27
28
29
30
31

Auxiliar Operativo
Zona Alistamiento
2y3
Auxiliar Operativo
Zona Alistamiento
2y3
Auxiliar Operativo
Zona Alistamiento 4
Auxiliar Operativo
Zona Alistamiento
2y3
Auxiliar Operativo
Zona Alistamiento 1
Auxiliar
Administrativo

Armar pallet.

N/A

Trasladar pallet a muelle


respectivo.

N/A

Colocar perfiles y vinipelar.

N/A

Entregar listado de picking al


Auxiliar Operativo Zona
Alistamiento 1.
Entregar listados de picking al
Auxiliar Administrativo.
Realizar rtulo de mercanca y
entregar al Auxiliar Operativo Zona
Alistamiento 4.

Auxiliar Operativo
Rotular mercanca.
Zona Alistamiento 4
Fin

183

Listado de
picking por zona
Listado de
picking por zona
Listado de
picking por zona
Rtulo de la
mercanca

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

AOL-P-7.5.4-01

SECCIN : 7.5.4
Revisin No 1
CONTENIDO : PROCEDIMIENTO ALISTAMIENTO Y DESPACHO DE
MERCANCA

DESPACHO DE MERCANCA
Paso
Responsable
Actividad
0
Inicio
Solicitar documentos al
1
Guarda de Seguridad
Transportador.
Auxiliar Operativo
Autorizar ingreso del vehculo al
2
Despachos
muelle.
Registrar datos del transportador
3
Guarda de Seguridad
en bitcora.

Registro
N/A
N/A
Libro folios
Listado de
picking por
zona

Auxiliar
Administrativo

Recibir listado de picking por zona.

Auxiliar
Administrativo

Comparar listados de picking por


zona.

N/A

Procesar listados de picking por


zona en el sistema ODBMS.

Archivo
generado del
Sistema
ODBMS

7
8

Auxiliar
Administrativo
Auxiliar
Administrativo
Auxiliar Operativo
Despachos

Auxiliar Operativo
Despachos

10

Auxiliar Operativo
Despachos

11

12
13

Auxiliar
Administrativo

Auxiliar Operativo
Montacargas
Auxiliar
Administrativo

Generar e imprimir actas de envi.

Actas de envo

Recibir la mercanca y verificar


empaque.
Realizar inspeccin de vehculo
segn Instructivo de Inspeccin de
Vehculos.
Transportar mercanca a las
cercanas del vehculo.

Formato
inspeccin de
vehculo

Diligenciar comprobante de
mercanca colocando el nombre del
conductor, cdula de ciudadana,
placas, transportadora,
departamento de la mercanca,
cantidad de pallets y carga suelta.

Comprobante
de mercanca

Cargar mercanca al vehculo.


Entregar documentos al Auxiliar
Operativo Despachos.

184

N/A

N/A

N/A
Documentos
de despacho

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

AOL-P-7.5.4-01

SECCIN : 7.5.4
Revisin No 1
CONTENIDO : PROCEDIMIENTO ALISTAMIENTO Y DESPACHO DE
MERCANCA

14

Auxiliar Operativo
Despachos

15

Coordinador CEDIS

16

Auxiliar Operativo
Despachos

17

Transportador

18

Auxiliar Operativo
Despachos

19

Guarda de Seguridad

20

Auxiliar Operativo
Despachos

21

Auxiliar Operativo
Despachos

22

Transportador

23

Guarda de Seguridad

24

Auxiliar
Administrativo

Validar comprobante vs actas de


N/A
envo.
Revisar documentos de despacho,
Documentos de
firmar y entregar al Auxiliar
despacho
Operativo Despachos.
Sellar documentos de despacho y
Documentos de
entregar al Transportador en
despacho
presencia del guarda de seguridad.
Firmar documentos con nombre
completo, nmero de documento
de identidad, huella y entregar al
Auxiliar Operativo Zona de
Despachos.

Documentos de
despacho

Firmar documentos con nombre


Comprobante
completo, entregar 2 comprobantes de mercanca,
de mercanca y documentos de
documentos de
despacho al Transportador.
despacho
Relacionar nombre del conductor y
datos del vehculo en la bitcora.
Cerrar el vehculo, colocar el
precinto y dar la orden de salida.
Entregar documentos de despacho
al Auxiliar Administrativo para su
archivo.
Entregar comprobante en portera.
Validar precintos vs lo registrado en
la documentacin.
Informar despacho de la mercanca
al Transportador y Tienda.

25

Fin

185

Libro de Folios
N/A
Documentos de
despacho
Comprobante
de mercanca
N/A
Correo
electrnico

AOL-P-7.5.4-01

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

SECCIN : 7.5.4
Revisin No 1
CONTENIDO : PROCEDIMIENTO ALISTAMIENTO Y DESPACHO DE
MERCANCA

CUADRO DE REVISIONES

REVISIN No

ELABORADO
POR

REVISADO

APROBADO

1
2
3
4
5
6
7

186

FECHA DE
ABROBACIN
(DD/MM/AA

MODIFICACIN
REALIZADA

ANEXO E
A
Clasificacin ABC
A
por Depa
artamentos

187

188

189

190

191

192

193

194

195

196

197

198

199

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

AOL-P-7.5.5-01

SECCIN : 7.5.5
Revisin No 1
CONTENIDO : PROCEDIMIENTO MANEJO Y DESTRUCCIN DE
AVERAS

ANEXO G
Manual de procedimientos manejo y destruccin de averas
1. OBJETIVO
Establecer los lineamientos y parmetros bajo los cuales se realiza el manejo y
destruccin de averas.

2. ALCANCE
Aplica para todas las operaciones de manejo y destruccin de averas del Centro
de Distribucin.

3. DEFINICIONES
Almacn: Estructura fsica destinada para la conservacin y almacenamiento de
determinados productos.
Almacenamiento: Accin de ubicar y mantener en zonas determinadas dentro de
un depsito o almacn: materias primas, material de empaque y diferentes
productos farmacuticos con un direccionamiento controlado.
Averas: Artculos o mercancas que han sufrido daos o deterioros en el
producto, empaque, etiqueta, etc, que deben ser manejadas con especial cuidado
y atencin tanto fsicamente como en los controles de kardex y sistemas de
inventarios de productos disponibles.
Cliente Externo: Es toda persona o entidad que tiene una relacin comercial con
la compaa, pero no tiene ningn vinculo laboral con ella.
Inventario: Operacin que permite conocer exactamente el nmero de artculos
que hay dentro del almacn, puede determinar tambin los emplazamientos de
artculos o mercancas.

4. REFERENCIAS
-

Instructivo Manejo Averas


Instructivo Almacenamiento y Ubicacin Mercanca

200

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

AOL-P-7.5.5-01

SECCIN : 7.5.5
Revisin No 1
CONTENIDO : PROCEDIMIENTO MANEJO Y DESTRUCCIN DE
AVERAS

5. REGISTROS DE CALIDAD

6. INDICADORES DEL PROCESO


OBJETIVO
Establecer el
nmero mensual
de
importaciones
recibidas con
averas
Establecer el
nmero mensual
de unidades con
averas
provenientes de
origen
Establecer el
nmero mensual
de unidades con
averas por
inadecuada
manipulacin de
la mercanca
Determinar el
porcentaje
mensual de
averas por
proveedor

RESPONSABLE

Director CEDIS

Director CEDIS

Director CEDIS

Director CEDIS

INDICADOR

FRMULA
Nmero de importaciones
%
recibidas con averas en
Importaciones el periodo / Nmero total
averiadas
de importaciones
recibidas
recibidas en el periodo
*100
Nmero de unidades
averiadas de origen
% Averas
recibidas en el periodo /
provenientes
Nmero total de unidades
de origen
recibidas en el periodo
*100
Nmero de unidades
averiadas por inadecuada
% Averas por manipulacin de la
inadecuada mercanca en el periodo /
manipulacin Nmero total de unidades
recibidas en el periodo
*100
Nmero de importaciones
recibidas del proveedor
con averas en el periodo
% Averas por
/ Nmero total de
proveedor
importaciones recibidas
del proveedor en el
periodo *100

201

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

AOL-P-7.5.5-01

SECCIN : 7.5.5
Revisin No 1
CONTENIDO : PROCEDIMIENTO MANEJO Y DESTRUCCIN DE
AVERAS

7. DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO


A continuacin se detallan las actividades a desarrollar, sus responsables y los
registros.
Nota: Las actividades 28 y 29 se realizan simultneamente

Paso
0
1

8
9

MANEJO Y DESTRUCCIN DE AVERAS


Responsable
Actividad
Inicio
Auxiliar
Operativo
Tomar mercanca averiada.
Recepcin
Auxiliar
Operativo
Ubicar sobre estiba.
Recepcin
Auxiliar
Operativo
Rotular mercanca.
Recepcin
Auxiliar
Registrar mercanca en formato
Operativo
reporte de averas AOL-R-7.5.5-01Recepcin
03.
Auxiliar
Transportar mercanca a zona de
Operativo
almacenamiento de averas.
Recepcin
Auxiliar
Operativo
Solicitar ubicacin de mercanca.
Recepcin
Auxiliar
Operativo
Ubicar mercanca.
Montacargas
Auxiliar
Entregar formato reporte de averas
Operativo
al Analista Inventarios.
Recepcin
Analista
Reportar averas presentadas al
Inventarios
Cliente.

202

Registro

N/A

N/A

N/A
Formato reporte
de averas
N/A

N/A

N/A
Formato reporte
de averas
Correo
electrnico

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

AOL-P-7.5.5-01

SECCIN : 7.5.5
Revisin No 1
CONTENIDO : PROCEDIMIENTO MANEJO Y DESTRUCCIN DE
AVERAS

10

11

12

13
14
15
16

17

18
19

rea
correspondiente
al Cliente
rea
correspondiente
al Cliente
Auxiliar
Operativo
Recepcin
Auxiliar
Operativo
Recepcin
Analista
Inventarios
Auxiliar
Operativo
Recepcin
Analista
Inventarios
Analista
Inventarios
Analista
Inventarios
Analista
Inventarios

Verificar mercanca.

N/A

Clasificar mercanca.

N/A

Diligenciar estado de la mercanca


en el formato reporte de averas

Formato reporte
de averas

Pegar copia del formato reporte de


averas a caja o estiba
correspondiente.

N/A

Generar planilla de inventarios.

Planilla
inventarios

Realizar inventario fsico al 100%,


firmar y entregar al Analista
Inventarios.

Planilla
inventarios

Validar inventario fsico vs. sistema.

N/A

Existen diferencias entre el


inventario fsico y el sistema?
Si: Ir al paso 18
No: Ir al paso 19

N/A

Realizar conciliacin.

N/A

Enviar estado del inventario al


Director CEDIS.
Revisar estado del inventario y
justificaciones.
Enviar resultado del inventario al
Cliente.

20

Director CEDIS

21

Director CEDIS

22

rea
correspondiente Verificar informacin del inventario.
al Cliente

203

Correo
electrnico
N/A
Correo
electrnico
N/A

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

AOL-P-7.5.5-01

SECCIN : 7.5.5
Revisin No 1
CONTENIDO : PROCEDIMIENTO MANEJO Y DESTRUCCIN DE
AVERAS

23
24
25
26

27

28
29
30
31
32

33

34
35

rea
correspondiente Enviar informe de rechazos.
al Cliente
Entregar informe de rechazos al
Director CEDIS
Analista Inventarios.
Analista
Citar al Cliente para destruccin de
Inventarios
la mercanca averiada.
rea
correspondiente Revisar fecha y confirmar asistencia.
al Cliente
Solicitar alistamiento de la
Analista
mercanca al Auxiliar Operativo
Inventarios
Recepcin.
Auxiliar
Identificar mercanca segn informe
Operativo
de rechazo.
Recepcin
Analista
Elaborar actas de envo segn
Inventarios
informe de rechazo.
Auxiliar
Trasladar mercanca al muelle de
Operativo
cargue.
Recepcin
Analista
Verificar veracidad de las actas vs.
Inventarios
mercanca en el muelle.
rea
Verificar e inspeccionar mercanca
correspondiente
vs. actas de envo.
al Cliente
rea
Firmar actas de envo y permitir
correspondiente
cargue de la mercanca.
al Cliente
Auxiliar
Operativo
Cargar mercanca al vehculo.
Montacargas
Analista
Entregar actas de envo al
Inventarios
Transportador.

204

Informe de
rechazos
Informe de
rechazos
Correo
electrnico
Correo
electrnico
N/A

N/A
Actas de envo
N/A
N/A
N/A

Actas de envo

N/A
Actas de envo

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

AOL-P-7.5.5-01

SECCIN : 7.5.5
Revisin No 1
CONTENIDO : PROCEDIMIENTO MANEJO Y DESTRUCCIN DE
AVERAS

36

37

38

Analista
Inventarios
Analista
Inventarios

Autorizar retiro del vehculo de las


instalaciones.
Entregar formato reporte de averas,
informe de rechazos y acta de envo
para archivo.
Fin

205

N/A
Formato reporte
de averas,
informe de
rechazos actas
de envo

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

AOL-P-7.5.5-01

SECCIN : 7.5.5
Revisin No 1
CONTENIDO : PROCEDIMIENTO MANEJO Y DESTRUCCIN DE
AVERAS

CUADRO DE REVISIONES

REVISIN No

ELABORADO
POR

REVISADO

APROBADO

1
2
3
4
5
6
7

206

FECHA DE
ABROBACIN
(DD/MM/AA

MODIFICACIN
REALIZADA

207